n una serie de artículos sucesivosiremos explicando cómo, con el

análisis de ciertos indicadores, se puedecontribuir a formar un sistema de alertatemprana en la Industria Farmacéutica.Amodo de ejemplo mencionaremosalgunos de estos indicadores: A n á l i s i sde avisos de empleo, de remates y deventa de maquinaria, de importaciones,de estados financieros, de publicidad yfolletos al canal y médicos, análisis deestrategias aplicadas en otros países, etc.

MÁS VALE prevenir que lamentar

SISTEMA DE ALERTA TEMPRANA:Cómo se puede mejorar el desempeño y los resultados de su compañía

Un Sistema de alertatemprana se puededefinir como unprograma mediante elcual la organizaciónintenta preveniramenazas y disminuirsu efecto en laorganización, así comoaprovechar mejor lasoportunidades que se le presentan.

Adrián Alvarez

E

ALGUNAS APLICACIONES

DE LA VIDA REAL

Algunas de las situaciones que puedenayudar a la creación de un sistema dealerta temprana son:

■ La entrada de un nuevo competidor

■ El lanzamiento de un nuevo producto

■ La consolidación de un sector industrial

■ El crecimiento de un segmento determinado

■ Cambios en la estrategia de uncompetidor

■ Guerras de Precios

■ Promociones

Existen casos exitosos para analizar decada una de ellas, elegiremos en estaoportunidad un caso de la industria que involucraba la posible entrada decompetidores de productos genéricospor la expiración de una patente de un medicamento de marca enaproximadamente un año. La compañíaen cuestión de un país latinoamericano,

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■ O estaban retrasados en laimplementación.

Aunque lo llamativo en ese caso eraque no comprasen maquinaria quenecesitaban para producir ese nuevoproducto, lo que indicaba queprobablemente no estuvieseninteresados en el mismo.

Como los indicadores no mostrabanningún movimiento se decidió tenercharlas con los dos competidores sobrealgunos aspectos tecnológicos generalesque eran clave para la fabricación delproducto. En esas charlas se descubrióque no dominaban algunas técnicasclave para la producción del producto y que por esa razón no habíanconsiderado, hasta el momento, ellanzamiento del mismo. Estasconversaciones revelaron, además, unpunto ciego de nuestro cliente, ya queestaba tan habituado a la tecnología quela consideraba de fácil consecución y dominio. Además el proyecto generóuna capacitación en contra-inteligenciapara evitar que ese conocimiento pasaraa terceros.

Finalmente la consultora siguióanalizando la situación con un equipode la empresa y se llegó a la conclusiónque a estos dos competidoresprobablemente les llevaría un añodominar la tecnología para poderdesarrollar una versión fabricable delproducto, por lo que se decidió lanzar laversión genérica propia del productoapenas expiró la patente como manerade desincentivar la entrada de estoscompetidores y ganar participación demercado en el segmento de precio,mediante una estrategia de preciosbajos controlada.

Esta estrategia fue altamente exitosa, yaque la empresa pudo aumentar suparticipación de mercado en 8 puntos,así como su ganancia al evitar la

que no es Argentina, solicitóasesoramiento a la consultora sobrecómo responder a esa amenaza.

SITUACIÓN PREVIA AL ANÁLISIS

La alternativa preferida por lacompañía, antes de nuestra intervención,era lanzar y patentar una versiónmejorada de su producto, como manerade pelear con el competidor deg e n é r i c o s .

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Luego de una serie de extensas charlascon la empresa, la utilización deescenarios y del modelo de las cuatroesquinas (que describiremos en unartículo posterior), se determinó que losprobables competidores eran sólo dosde seis posibles, por su interés en lalínea terapéutica que nos ocupaba y suscapacidades tecnológicas y defabricación.

De ese análisis obviamente surgió quela estrategia más probable a adoptar porestas compañías era de bajo precio y amplia distribución, ya que, endefinitiva, se trataba de empresas deproductos genéricos. Emergió tambiénque posiblemente la mejor estrategia nofuese la de lanzar una versión mejoradadel producto, sino un producto genéricopropio, con el fin de pelear en unmercado mucho más comoditizado y competitivo, ya que era la estrategiacon mayores probabilidades de éxito.

DEFINICIÓN DE INDICADORES

Posteriormente, en conjunto con laempresa, se desmenuzó qué recursosnecesitaban adquirir estos doscompetidores para poder entrar en elmercado, por ejemplo maquinaria,

impresión de folletos, cajitas, comprade materia prima, etc. En total fueroncerca de 40 indicadores, en algunoscasos válidos para un solo competidor yen otros para los dos, es decir, que eltotal de ítems a monitorear sumababastante más de 40 (se monitoreabanpor competidor, por ejemplo las cajitaseran necesarias para los doscompetidores, aunque tenían distintosproveedores).Además, en base a unatécnica que se denomina “timelining”(en inglés) se desarrolló un calendariocon ventanas de tiempo acerca decuándo era necesario adquirir cadarecurso con el fin de llegar con lapetición de autorización para lacomercialización del producto por partede la autoridad sanitaria del país.

SEGUIMIENTO DE INDICADORES

Prácticamente al mismo tiempo seconfiguró un equipo mixto entrepersonal de la consultora con personalde la empresa, para realizar unseguimiento de cada uno de losindicadores. Algunos de los indicadoresrequerían hablar de manera mensualcon proveedores para recabarinformación acerca de los movimientosde estos dos competidores, mientrasque otros eran a través de fuentessecundarias, por ejemplo la consulta alas importaciones de materia prima delos competidores.

ANÁLISIS DE LOS INDICADORES

El tiempo comenzó a pasar y lasventanas comenzaron a cerrarse, por loque comenzó a quedar claro que:

■ O los competidores no estabaninteresados en esa droga, por algunarazón no muy evidente en ese momento,

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MÁS VALE PREVENIR QUE LAMENTAR

Giladi en su libro clásico de sistemas dealerta temprana establece tres etapas enlas cuales una empresa debe serexcelente para que su sistema de alertatemprana funcione de manera eficiente:

1. Identificación de los riesgos a partir de análisis de escenarios y war gaming, así como priorización de los mismos a través de distintas metodologías, como por ejemplo valor esperado, mayor daño, etc.

2. Monitoreo de inteligencia a través deindicadores para cada riesgo identificado.

3. Alertas que impulsen a la gerencia a tomar una decisión con respecto a losriesgos identificados. La gerencia debe retroalimentar al departamento de IC con respecto a los riesgos identificados y el apoyo a las decisiones tomadas.

Se debe mencionar además que Giladinsiste en que se debe dominar las tresetapas para que el sistema funcione demanera correcta, porque una falla encualquier etapa causará la nopercepción de algún evento con unposible impacto importante en eldesempeño de la organización.

Hedinii determina que la introducciónde un sistema de alerta temprana tienetres etapas:

1. Establecer el foco del sistema de alerta temprana al identificar elpropósito, y los actores internos, los temas críticos a través de un análisis de impacto, así como el grado de prioridad de los temas críticos.

2. Establecer los indicadores para cada uno de los temas críticos, identificar las fuentes de los indicadores, sus valores gatillos (threshold) y los modelos de análisis de los mismos.

3. Implementación final del sistema al definir sus características, responsabilidades internas, compra de sistema de alerta temprana, pruebas de funcionamiento y puesta en marcha.

De acuerdo a Tena y Comai iii, cualquierempresa que quiera introducir unsistema de alerta temprana debeconsiderar los siguientes diez pasos:

1. Determinar los actores que se quiere monitorear de acuerdo a, entre otras técnicas de escenarios, tormenta de ideas o war gaming.

2. Priorizar los ítems críticos que se controlarán, por ejemplo de acuerdo a reuniones entre la alta gerencia y los analistas de inteligencia competitiva.

3. Medir la rapidez con que los cambios podrían ocurrir para determinar a qué acontecimientos darle mayor p r i o r i d a d .

4. Evaluar los impactos de las oportunidades y amenazas que se monitorean.

5. Construir indicadores de seguimientode cada oportunidad y amenaza para,por ejemplo, determinar qué escenario es más probable que se estédando.

6. Identificar las señales de cambio que se seguirán.

7. Establecer las fuentes en las que se basará el sistema de alerta temprana.

8. Monitoreo del entorno y su planeamiento.

9. Comunicar los acontecimientos.

10. Decisión por parte de la alta dirección en base al sistema de alertatemprana.

entrada de los competidores, dado quedesistieron de este producto por laventaja en tiempos que le llevaba elproducto genérico de la compañía y laposibilidad que tenía de competir enprecios y escala.

Breve reseña de metodologíasA continuación resumiremos lasmetodologías más importantes conrespecto al funcionamiento de sistemasde alerta temprana.

Alvareziv en un artículo reciente en laCompetitive Intelligence Magazine,completó los enfoques antesmencionados con un enfoque tácticoque permite prever las acciones tácticasque realizarán los competidores. Esteenfoque comprende los siguientespasos:

1 . Identifique a los jugadores a monitorear.

2. Defina y priorice las situaciones a vigilar (por ejemplo guerra de precios, introducción de un productoo de una promoción).

3. Establezca los principales indicadores de que cada una de esas situaciones puede ocurrir en el futurocercano.

4. Monitoree los indicadores.

5. Analícelos (para detectar qué situación podría estar ocurriendo).

6. Determine e implemente la respuestamás conveniente dependiendo de la situación y el jugador que la inicia.

7. Aprenda de aciertos y fracasos en prevenir situaciones.

Toda organización debiera estudiarcada una de las teorías antes expuestasen detalle para determinar cuál seadapta mejor a sus necesidades ycultura empresaria, ya que laimplantación de un sistema de alertatemprana es un tema muy serio.Creemos que hay un punto donde todoslos autores coinciden, no se puedetener un sistema de alerta temprana sinun departamento de IC que trabaje demanera correcta, porque eldepartamento de IC es el corazón y elcerebro de un sistema de alertatemprana que funciona de maneracorrecta.

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MoralejaMe gustaría finalizar este artículocontando un chiste que creo quegrafica muy bien lo que hemos tratadode transmitir:

Una gran inundación atentaba contraun pueblito. En el medio de ladesesperación de la gente, el párrocopermanecía inmóvil. La gente, que loveía quieto en la iglesia, le gritaba:

¡Vamos padre!, ¡Salga que se viene lainundación!, a lo que el curarespondía:

¡No!, a mí me va a salvar Dios, porquesoy un buen cristiano, rezodiariamente y sólo hago el bien.

Pasadas varias horas y el agua casihasta el cuello. Una canoa debomberos le pidió que se fuera de ahí,a lo que el cura respondía:

¡No! a mi me va a salvará Dios,porque soy un buen cristiano, rezodiariamente y sólo hago el bien.

En lo peor de la inundación, casimuerto. Otra canoa, la que le daba laultima posibilidad de vida, le pidió quesubiera, a lo que el cura respondió:

¡No!, ¡Dios me rescatará!, porque soyun buen cristiano, rezo diariamente ysólo hago el bien.

Ya muerto y en el cielo, el cura pidehablar con Dios. Muy enojado le dice:

¡Dios!...¡yo!...Te he amado, te headorado, te he glorificado, he rezadotodos los días, solo hice el bien... y nome salvaste...¿por qué?

A lo que Dios respondió:

Mirá, primero te mandé una multitudde gente, después te mandé a losbomberos y por último te mandé unacanoa. No fuiste capaz de tomarninguna. ¿Qué más querías que temande para salvarte?

A Usted ¿Cuántas canoas le mandohoy Dios? Obviamente, las canoas sontodas las señales débiles que podríanhaber sido captadas por unaorganización que contase con unsistema de alerta temprana. Ensucesivos artículos intentaremosmostrarle las canoas que Dios le estámandando para evitar que deje depercibirlas, pueda tomarlas a tiempoy se salve.

Recuerde que si no toma las canoas,después, en el cielo, Dios no aceptaráreproches. Este y otros temas sedesarrollarán de manera extensa en unpostgrado que la consultora dará en laUniversidad de Belgrano en laRepública Argentina, en el segundosemestre de 2007.

El Lic. Adrián Alvarez esFounding Partner de MidasConsulting

Notasi Gilad, Benjamin (2004), EarlyWarning: Using CompetitiveIntelligence to Anticipate MarketShifts, Control Risks and CreatePowerful Strategies, Amacom.ii Hedin, Hans (2006), Does yourbusiness radar work? EarlyWarning/Opportunity Systems forIntelligence, Global IntelligenceAlliance White Paper 1/2006iii Alessandro Comai y Joaquín TenaMillán, Mapping & Anticipating theCompetitive Landscape, 2006 EmecomEdiciones.iv Alvarez, Adrian (2007), SituationalEarly Warning, CompetitiveIntelligence Magazine, Society ofCompetitive Intelligence Professionals,Jan-Feb 2007 Issue.