motivaciÓn y procesos de cambio · 2017-06-09 · la motivación negativa es el proceso de...

MOTIVACIOacuteN Y PROCESOS DE CAMBIO

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1 Motivacioacuten y cambio

11 Teoriacuteas sobre la motivacioacuten

111 Teoriacuteas motivacionales centradas en las necesidades

112 Teoriacuteas motivacionales centradas en el proceso

12 Algunas cuestiones a tener en cuenta para los procesos de coaching

13 Modelo de estadios del cambio relacioacuten con los procesos de coaching

14 La entrevista motivacional

2 Motivacioacuten en la empresa direccioacuten y praacutectica motivacional

3 Referencias bibliograacuteficas

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CONTENIDO

3Divulgacioacuten Dinaacutemica Programa de Formacioacuten

Motivacioacuten y Procesos de Cambio

Motivacioacuten y cambio1

De forma general el teacutermino motivacioacuten es un concepto que se usa tanto para describir las fuerzas que actuacutean sobre o dentro de un individuo para iniciar y dirigir la conducta de este y ademaacutes tambieacuten se utiliza para explicar y entender las diferencias en la intensidad de la conducta Es decir las conductas maacutes intensas pueden ser consideradas como el resultado de niveles elevados de motivacioacuten y viceversa

Asiacute al concepto de motivacioacuten se suele apelar para explicar mucho de los eacutexitos o fracasos de los procesos de coaching La falta de motivacioacuten parece ser la causa de los problemas y ciertamente un buen nivel de compromiso y una alta motivacioacuten e intereacutes por el proceso de cambio son funda-mentales pero iquestde queacute depende que se esteacute suficientemente motivado o no

Habitualmente cuando aludimos a la motivacioacuten se suele pensar en las condiciones personales como si la motivacioacuten fuera una condicioacuten exclusiva del coachee sin tener en cuenta que tambieacuten depende del contexto y de las relaciones interpersonales que se desarrollan

Sin embargo ldquola motivacioacuten no puede entenderse como algo que se tiene sino maacutes bien como algo que se hace Implica reconocer un problema buscar una forma de cambiar y en-tonces comenzar y mantener esa estrategia de cambiordquo (Miller 1995)

PERO iquestQUEacute ENTENDEMOS POR MOTIVACIOacuteN

Etimoloacutegicamente la palabra motivacioacuten proviene del latiacuten motivus (movimiento) y el sufijo ndashcioacuten (accioacuten y afecto) Seguacuten esto la motivacioacuten es la causa de una accioacuten Motivus tambieacuten es la base de las palabras motivar y motivo



Desde un enfoque general la motivacioacuten son los estiacutemulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacioacuten Este teacutermino estaacute relacionado con el de voluntad e intereacutes y asiacute se corresponde con los comportamientos que nos hacen mantener o alterar nuestra propia trayectoria vital buscando los diferentes objetivos o metas

ldquola motivacioacuten es la probabilidad de que una persona entraraacute continuaraacute y se comprometeraacute con una estrategia especiacutefica de cambiordquo (Miller y Rollnick 1991)

La motivacioacuten tambieacuten es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accioacuten entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacioacuten

ldquola motivacioacuten no puede entenderse como algo que se tiene sino maacutes bien como algo que se hace Implica reconocer un problema buscar una forma de cambiar y entonces comenzar y mantener esa estrategia de cambio Resulta que existen muchas formas de ayudar a la gente a que asiacute lo reconozcan y actuacuteenrdquo (Miller 1995)

Existen dos grandes categoriacuteas de motivos

bull los motivos primarios (innatos o biogeacutenicos) funcionalmente relacionados con la subsisten-cia del individuo y de la especie hambre sed sexo y suentildeo

bull los motivos secundarios (adquiridos o psicogeacutenicos) por aprendizaje estaacuten relacionadas con el crecimiento general de los sujetos Son los motivos de logro poder y afiliacioacuten Pare-cen ser exclusivos de los seres humanos

Actualmente el concepto de motivacioacuten se relaciona tanto con los aspectos de activacioacuten como con los aspectos direccionales del comportamiento es decir porqueacute las personas invierten tiempo y energiacutea en el desempentildeo de una actividad (intensidad de la conducta) y porqueacute nos orientamos hacia uno u otro objetivo (finalidad de la conducta)

ldquola motivacioacuten refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades especiacuteficas es una cuestioacuten muy individual es obvio que no vamos a encontrar ninguna guiacutea ni meacutetodos universales para motivar a la genterdquo (Gary Dessler 1979)

Algunos aspectos importantes a destacar de la motivacioacuten

bull Sirve para explicar la intensidad y la direccioacuten de una conducta

bull No es un rasgo personal

bull Depende en gran medida de la situacioacuten y es este aspecto el que produce que su nivel variacutee entre los individuos

Asiacute podemos decir que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus mo-tivaciones es decir estas actuacutean como causa del comportamiento La motivacioacuten es un concepto muy discutido ya que sucede en el interior de la persona por lo que no es observable pero siacute po-demos observar la conducta que se desencadena Sin embargo en la observacioacuten de los compor-tamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos dos personas con el mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos aquellos con objetivos diferentes pue-den estar satisfaciendo motivos similares para un mismo acto se pueden dar motivos diferentes



Existen muacuteltiples clasificaciones de motivos atendiendo a diferentes criterios pero en general podemos hablar de

raquo Motivos Fisioloacutegicos o primarios Son motivos no aprendidos que responden a necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo hambre sed etc) baacutesica-mente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo (Homeostasis)

raquo Motivos generales no aprendidos No responden directamente a necesidades fisioloacutegicas aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptacioacuten al medio (por ejemplo curiosi-dad manipulacioacuten exploracioacuten etc)

raquo Motivos sociales Son motivos aprendidos como la necesidad de poder prestigio status etc

En funcioacuten de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir tambieacuten di-ferentes tipos de motivacioacuten

bull Motivacioacuten Intriacutenseca o relacionada con la tarea El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en eacutel

bull Motivacioacuten Extriacutenseca El sujeto se mueve por las conse-cuencias que espera alcanzar

bull Motivacioacuten Trascendente El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzca su accioacuten en otro u otros sujetos presentes en el entorno

Por su parte la diferenciacioacuten entre motivacioacuten intriacuten-seca o extriacutenseca se plantea en funcioacuten tanto del tipo de fuente motivadora de los objetivos recompensas o incentivos y del tipo de locus de control del sujeto sobre la tarea Asiacute

raquo La motivacioacuten extriacutenseca estaacute controlada por re-compensas o incentivos que son independientes de la propia realizacioacuten y estaacute bajo el control de otras per-sonas Nos impulsa a realizar determinadas tareas porque asiacute podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que recibimos a cambio

La motivacioacuten extriacutenseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta Se espera la consecucioacuten de una recompensa o la evitacioacuten de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada En otras palabras la conducta se vuelve instrumental se convierte en un medio para alcanzar un fin Puede tratarse por ejemplo de obtener una recompensa econoacutemica social o psicoloacutegica o puede tratarse de evitar consecuencias desagradables

raquo La motivacioacuten intriacutenseca se basa en la propia actividad y cae bajo el control del propio sujeto Nos impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer La conducta es originada por la gratificacioacuten derivada de la propia ejecucioacuten de la conducta La conducta es expresiva es simultaacuteneamente medio y fin La realizacioacuten por ejemplo de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias hace que la actividad sea de por siacute satisfactoria



La concepcioacuten tradicional sentildeala que ambos tipos de recompensa son independientes Sin embar-go investigaciones actuales plantean que la motivacioacuten intriacutenseca y la extriacutenseca interactuacutean Asiacute

raquo Si se introduce una recompensa extriacutenseca en una tarea intriacutensecamente motivada se redu-ce la motivacioacuten (en lugar de incrementarse) y

raquo Si se elimina la recompensa extriacutenseca en una tarea intriacutensecamente motivada se incre-menta la motivacioacuten

raquo Otra clasificacioacuten baacutesica de la motivacioacuten es la que diferencia entre motivacioacuten positiva y mo-tivacioacuten negativa seguacuten la conducta producida por la motivacioacuten este orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o a evitar alguna consecuencia desagradable

La motivacioacuten positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia sostiene y direcciona su conducta hacia la obtencioacuten de una recompensa sea externa o interna Este resultado positivo es-timula la repeticioacuten de la conducta que lo produjo Sus consecuencias actuacutean como reforzadores de tal comportamiento

La motivacioacuten negativa es el proceso de activacioacuten mantenimiento y orientacioacuten de la conducta individual con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable ya sea que venga del exterior o del interior de la persona (por ejemplo un sentimiento de frustracioacuten) Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generoacute

Teoriacuteas sobre la motivacioacuten11

Diferentes teoriacuteas y modelos han intentado explicar la motivacioacuten humana y coacutemo esta influye en el comportamiento del individuo y del grupo Algunas de las teoriacuteas o modelos maacutes destacados que han intentado explicar la motivacioacuten humana son


Entienden la necesidad como una carencia que de una u otra forma manera altera el equilibrio fiacutesico o psicoloacutegico de las personas y la motivacioacuten lo que hace es impulsarnos a actuar con el fin de conseguir eso que necesitamos o creemos necesitar Las necesidades son fuerzas dinaacutemicas que incitan comportamientos cuyo fin es la satisfaccioacuten de esas necesidades

Desde el enfoque de la motivacioacuten como un proceso dirigido a satisfacer necesidades (reduccioacuten del impulso) se dan una serie de etapas

bull Todas las personas presentan necesidades que con el tiempo se convierten en deseos

bull Si no son satisfechos generan tensiones que finalizan en alguna accioacuten encaminada a la satisfaccioacuten de la necesidad consiguiendo un estado de equilibrio en el organismo

En los animales siacute se cumple este proceso pero en los humanos no siempre pues intervienen fuentes ambientales sociales personales que evitan que se emita la conducta o se posponga



Cuando las necesidades no son satisfechas se tiende a desarrollar emociones negativas como miedos inseguridades desconfianza etc

TEORIacuteA DE LA JERARQUIacuteA DE NECESIDADES DE MASLOW

La Jerarquiacutea de Necesidades de Maslow es una de las teoriacuteas maacutes conocidas sobre la motivacioacuten Las necesidades humanas seguacuten esta teoriacutea pueden agruparse en cinco categoriacuteas

1 Necesidades fisioloacutegicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie hambre sed suentildeo sexo) son la primera prioridad de sujeto son innatas y heredadas Cuando no se satisfacen durante un largo periodo toda la energiacutea del sujeto se desviacutea ha-cia la satisfaccioacuten de la necesidad

2 Necesidades de seguridad (proteccioacuten contra amenazas o riesgos reales o imaginarios fiacutesicos y emocionales)

3 Necesidades sociales o de afiliacioacuten (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto) Si no se satisface se pueden desarrollar problemas psicoloacutegicos

4 Necesidades psicoloacutegicas o del ego (estimacioacuten propia y de otros) Se trata de sentirse valorado por siacute mismo y por los otros Cuando estas necesidades no estaacuten saciadas surgen sentimientos de inferioridad inestabilidad emocional depresioneshellip

5 Necesidades de autorrealizacioacuten (desarrollo pleno de la personalidad)

AUTORREALIZACIOacuteN

RECONOCIMIENTOconfianza middot

respeto middot eacutexito

AFILIACIOacuteNamistad middot afecto middotintimidad sexual

SEGURIDADseguridad fiacutesica middot empleo middot

recursos middot moral middot familiar middot salud

FISIOLOGIacuteASrespiracioacuten middot alimentacioacuten middot

descanso middot sexo middot homeostasis

Tales necesidades estaacuten organizadas jeraacuterquicamente en forma de ldquopiraacutemi-derdquo con las fisioloacutegicas en la base y las de autorrealizacioacuten en el veacutertice El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente de tal manera que organizaraacute su conducta alrededor de la satisfaccioacuten de las necesidades de menor orden que esteacuten insatisfechas (las necesidades satisfechas en otras palabras no motivan) Cuando las ne-cesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfe-chas de manera regular el individuo comienza a estar motivado por las ne-cesidades del siguiente orden Es de-cir aunque ninguna necesidad queda completamente satisfecha una vez que se halle satisfecha al menos en su mayor parte ya no motivaraacute

La teoriacutea de Maslow ha tenido detractores que alegan que no todas las personas presentan las mismas necesidades y la poca flexibilidad que presenta el orden estricto de las necesidades

Una ejemplificacioacuten de la teoriacutea de Maslow para el aacutembito laboral seriacutean las aplicaciones de diferentes incentivos laborales que permiten ir cubriendo los diferentes tipos de necesidades y que se adecuariacutean



a los diferentes tipos de motivaciones de los trabajadores Por ejemplo las necesidades fisioloacutegicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconoacutemicos las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o proteccioacuten contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo las necesidades sociales con armoacutenicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo las psicoloacutegicas con reconocimientos y ascensos por ejemplo las de autorrealizacioacuten con la asignacioacuten de un trabajo desafiante adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador Asiacute si se desea moti-var al personal seguacuten Maslow se necesita identificar el punto en que se encuentra esa persona dentro de la jerarquiacutea para enfocarse en la satisfaccioacuten de las necesidades de ese nivel o el superior inmediato

MODELO ERC (EXISTENCIA RELACIONES Y CRECIMIENTO)

Se trata de un modelo que mantiene una estrecha relacioacuten con la teoriacutea de Maslow y desde el mis-mo se proponen tres grupos de necesidades primarias

bull Existencia Son aquellos deseos que manifiestan bienestar tanto material como fiacutesico es decir cubren las necesidades del nivel maacutes bajo objetivos de supervivencia

bull Relacioacuten Eacutestas son las necesidades inherentes a las interacciones sociales con otros y a la satisfaccioacuten que se produce a traveacutes del apoyo emocional respeto el reconocimiento y un sentido de pertenencia a un grupo

bull Crecimiento Se refiere a las oportunidades de obtener un desarrollo personal se centran en el yo e incluyen el deseo y el progreso personal

Este modelo adopta al igual que la teoriacutea de Maslow una hipoacutetesis de progresioacuten de la satisfaccioacuten pero y a diferencia de esta presenta una hipoacutetesis de regresioacuten de la frustracioacuten lo cual implica que se puede activar una necesidad de orden inferior que ya estaba satisfecha cuando una de orden superior no puede ser cubierta (cuanto menos estaacute satisfecha una necesidad superior maacutes se desea la satisfaccioacuten de una necesidad inferior) Asiacute cuando los intentos por satisfacer las necesidades de desarrollo personal se ven constantemente frustrados las necesidades de relaciones podriacutean convertirse una vez maacutes en el motivador clave Otra caracteriacutestica de esta teo-riacutea es la que establece que se pueden activar maacutes de una necesidad al mismo tiempo

Las diferencias con la teoriacutea de Maslow

bull no es posible satisfacer las necesidades inferiores para poder satisfacer el resto

bull lo ideal para que una persona esteacute motiva-da es que tenga satisfechas varias nece-sidades simultaacuteneamente (variacutean en cada persona)

bull factores de tipo familiar ambiental o cultural pueden alterar el orden

CRECIMIENTO

EXISTENCIA

RELACIOacuteN



TEORIacuteA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND

Esta teoriacutea asume la existencia de motivos aprendidos (que se desarrollan con la experiencia) y que influyen en la motivacioacuten y asiacute sentildeala que la cultura interviene en las personas incrementando en ellas el deseo de superacioacuten poder y afiliacioacuten Se tratariacutea de motivos adquiridos

bull Necesidad de logro o realizacioacuten Se refiere al impulso por sobresalir de tener logros en relacioacuten con un conjunto de normas de una lucha continua por conseguir el eacutexito Eligen tareas desafiantes y entienden el trabajo y las dificultades como retos prefieren trabajar solos a hacerlo en grupo

bull Necesidad de poder Se refiere al deseo de una persona por influir sobre otra la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera

bull Necesidad de afiliacioacuten el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas

Mc Clelland descubrioacute que todas las personas tienen cada una de estas tres necesidades en cierto grado sin embargo no hay dos personas que las tengan exactamente en las mismas pro-

porciones Por ejemplo una persona tendraacute una gran ne-cesidad de logro pero poca necesidad de afiliacioacuten Otra podriacutea tener una alta necesi-dad de afiliacioacuten pero poca necesidad de poder En base a investigaciones realizadas se pude decir que la motivacioacuten para el logro es mucho mayor en los individuos empresas y paiacuteses con eacutexito econoacutemico ademaacutes aunque se desarrolla

durante la nintildeez a traveacutes de la educacioacuten existe cierta evidencia que sugiere que los adultos pueden llegar a desarrollar esa necesidad mediante la capacitacioacuten

TEORIacuteA X Y Y DE DOUGLAS MCGREGOR

Esta teoriacutea centrada en la motivacioacuten laboral se basa en la suposicioacuten de dos puntos distintos respecto a la naturaleza humana por un lado lo negativo (teoriacutea X) que supone que los empleados son flojos por naturaleza buscan evitar la responsabilidad y es necesario coaccionarlos para lo-grar un desempentildeo adecuado El lado positivo (teoriacutea Y) supone que los empleados son creativos responsables y capaces de ejercer su propia direccioacuten

Aunque la teoriacutea X estaacute todaviacutea extendida en el aacutembito directivo se considera una forma obsoleta y desde esta teoriacutea se propone la adopcioacuten de la teoriacutea Y para aumentar la motivacioacuten Otros autores sugieren que la teoriacutea Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan maacutes allaacute de los dos primeros niveles de la jerarquiacutea de Maslow y que la teoriacutea X es frecuen-temente maacutes efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios

PODER AFILIACIOacuteN

LOGRO

COMPETENCIA



TEORIacuteA X TEORIacuteA Y

Las personas normales no sienten placer en trabajar y tratan de evitar el trabajo a toda costa

A las personas no les gusta trabajar muchas deben ser coaccionadas controladas diri-gidas y amenazadas con castigos para que se esfuercen en alcanzar los objetivos orga-nizacionales

Las personas normales prefieren ser dirigi-das desean evitar responsabilidades tie-nen poca ambicioacuten y esperan seguridad por encima de todo

La aplicacioacuten de esfuerzo fiacutesico o intelectual en el trabajo es tan natural como jugar o descansar

Las personas gustan de ejercer autodireccioacuten y autocontrol para alcanzar los objetivos con los que estaacuten comprometidos

El compromiso con objetivos es una funcioacuten de las recompensas asociadas con su alcance

Los seres humanos buscan y aceptan las res-ponsabilidades siempre que se encuentren en condiciones adecuadas

La capacidad de emplear en gran medida la imaginacioacuten innovacioacuten y creatividad en la so-lucioacuten de los problemas organizacional estaacute am-pliamente difundida en toda poblacioacuten

MODELO DE DOS FACTORES DE HERZBERG

Seguacuten este modelo motivacional (tambieacuten centrado en el aacutembito laboral) existen dos factores mo-tivacionales independientes entre siacute uno que provoca la satisfaccioacuten laboral y otro que provoca insatisfaccioacuten laboral

Seguacuten Herzberg los factores de insatisfaccioacuten o higieacutenicos representan los que afectan al con-texto donde se realiza el trabajo entre ellos se encuentran los salarios las condiciones laborales la seguridad en el empleo las poliacuteticas administrativas los procedimientos la supervisioacuten las condiciones de trabajo las relaciones con el jefe con compantildeeroshellip En cambio los satisfactores o motivadores son aquellos cuya presencia puede impulsar hacia el trabajo Ejemplo de ellos son el logro o realizacioacuten el reconocimiento la responsabilidad y el trabajo en siacute mismo

Desde este modelo se sentildeala que

raquo Los factores que hacen a la gente feliz no son los mismos que por su ausencia le hacen infeliz en el trabajo

raquo Los factores higieacutenicos son de una duracioacuten relativamente corta en contraste con los facto-res motivacionales

Es importante destacar que dentro de esta teoriacutea los satisfactores como los insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona por eso es importante que los gerentes entiendan las dife-rencias que existen entre una persona y otra una vez que se disentildeen los meacutetodos de motivacioacuten Igualmente aunque el individuo no tenga insatisfaccioacuten gracias a la presencia de buenos factores de higiene tampoco tiene satisfaccioacuten debido a la ausencia de factores motivadores En consecuencia motivar a los trabajadores supone condiciones adicionales a un buen salario y buenas condiciones laborales se requiere lo que se puede denominar unas ldquocondiciones laborales proacutesperasrdquo que ofrez-can al sujeto oportunidades de logro y de reconocimiento estiacutemulo responsabilidad y progreso



Autorrealizacioacuten

MO

TIV

AD

ORE

SFA

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RES

DE

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NIM

IEN

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JERARQUIacuteA DE NECESIDADES DE MASLOW TEORIacuteA DE 2 FACTORES DE HERZBERG

Estima o Estatus

Afiliacioacuten o Aceptacioacuten

Trabajo desafianteLogroCrecimientoResponsabilidad

ProgresoReconocimientoStatus

Relaciones interpersonalesPoliacutetica y AdministracioacutenCalidad Supervisioacuten

Condiciones de TrabajoSeguridad en el Puesto

SueldoVida Personal

Seguridad

Necesidades Fisioloacutegicas


Estas teoriacuteas estudian el proceso a traveacutes del cual el individuo llega a estar motivado para actuar La mayoriacutea de ellas se apoyan en conceptos cognitivos como por ejemplo expectativas valores intencioneshellip y suelen centrarse para la explicacioacuten de sus modelos en el aacutembito laboral

TEORIacuteA DE LA PERCEPCIOacuteN SUBJETIVA DE COMPETENCIA (WHITE 1959 HARTER 1978)

La competencia es un constructo psicoloacutegico que seguacuten esta teoriacutea es el maacutes importante deter-minante de la conducta humana Esta teoriacutea parte del supuesto de que las personas actuacutean por la necesidad de mostrarse eficaces y asiacute seguacuten este modelo la necesidad de competencia es un motivo global que dirige a las personas hacia intentos de maestriacutea en todos los entornos orientados al logro Cuando estos intentos tienen eacutexito las personas experimentan sentimientos de eficacia y placer intriacutenseco asociados a los resultados que demuestran competencia De esta forma lo que se considera motor del comportamiento no es el resultado mismo de la accioacuten sino el efecto que ese resultado tiene sobre el ldquosentimiento de competenciardquo (percepcioacuten subjetiva de la competencia)

Partiendo de estos postulados esta teoriacutea predice que lo que mueve a un sujeto a efectuar e impli-carse en determinadas actividades es la necesidad de sentir competencia para lo cual trataraacute de dominar la situacioacuten y de poner a prueba su eficacia Los eacutexitos en dichas situaciones se acom-pantildean de efectos positivos (sentimiento de control y aumento de autoestima) lo que incrementa la motivacioacuten hacia la actividad en cuestioacuten



TEORIacuteA DE LA EQUIDAD (ADAMS 1963)

Este autor afirma que todos los sujetos realizan una evaluacioacuten del producto de su trabajo y las recompensas obtenidas y comparan los resultados con los obtenidos por el resto de sujetos para evitar situaciones que ellos consideren injustas Cuando existe un estado de desigualdad que consideran injusto se busca un cambio en la situacioacuten Si se recibe lo mismo que se les da a los demaacutes se sienten satisfechos y aumenta la motivacioacuten para continuar trabajando por el contrario las situaciones injustas desmotivan a los sujetos o en algunos casos pueden reaccionar aumentan-do sus esfuerzos para alcanzar lo mismo que los demaacutes

Seguacuten esta teoriacutea se diferencian cinco fases en este proceso

1 El sujeto distingue entre las contribuciones que realiza y las compensaciones que obtiene de la organizacioacuten es decir realiza una primera evaluacioacuten

2 El sujeto compara sus compensaciones con la que percibe obtenidas por sus compantildeeros De esta comparacioacuten puede surgir un sentimiento de inequidad si el sujeto detecta que las proporciones no son equivalentes

3 Si el sujeto detecta inequidad surgiraacute un estado de tensioacuten que seraacute mayor cuanto maacutes grande sienta la desigualdad

4 El sujeto se veraacute obligado a actuar para reducir dicha desigualdad y asiacute conseguir reducir su estado de ansiedad

5 Existen varias formas de actuacioacuten se pueden camuflar las desigualdades distorsionando la percepcioacuten de las partes se puede ejercer presioacuten sobre otros para que modifiquen las compensaciones se puede cambiar la referencia de comparacioacuten hacia otro sujeto que sea maacutes favorable y la maacutes frecuente modificar las compensaciones propias

Evaluacioacuteninicial

Distorsioacuten de la percepcioacuten

Cambio de referencias

Modificacioacuten de compensaciones

ajenas

Modificar las compensaciones

propias

Comparacioacuten

Equidad

Tensioacuten

Actuacioacuten

Inequidad



TEORIacuteAS DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM 1964 POTER Y LAWLER 1968)

Se trata de un modelo matemaacutetico en el cual se afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en de-terminada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esteacute seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo Asiacute la premisa baacutesica de esta teoriacutea es que la motivacioacuten no solo esta dirigida por necesidades sino que es un proceso racional y por tanto se basa en elecciones (midiendo consecuencias y comparaacutendolas con beneficios) sobre lo que haraacuten o no haraacuten Afirma que el comportamiento depende de la intensidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la creencia sobre la probabilidad que existe de alcanzarlo

Seguacuten esta teoriacutea la motivacioacuten es el resultado de multiplicar tres factores

Fuerza = valencia x expectativa

Donde fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona valencia es la intensidad de la prefe-rencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta ocurre una valencia de cero La valencia es negativa cuando la persona prefeririacutea no alcanzar la meta En ambos casos el resultado seriacutea ausencia de motivacioacuten De igual forma una persona careceriacutea de motivacioacuten para cumplir una meta si su expectativa fuera de cero o negativa Asiacute la fuerza necesaria para hacer algo dependeraacute tanto de la valencia como de la expectativa

TEORIacuteA DE LA FIJACIOacuteN DE METAS DE EDWIN LOCKE

Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos siendo los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacioacuten de la tarea los que determinaraacuten el nivel de esfuerzo que emplearaacuten en su ejecucioacuten

Seguacuten este modelo las metas pueden tener las siguientes funciones

bull centrar la atencioacuten en la accioacuten para estar maacutes atentos en la realizacioacuten de la tarea

bull movilizar la energiacutea y el esfuerzo en la ejecucioacuten de la tarea

bull aumentar la persistencia del sujeto ante la ejecucioacuten de la tarea

bull ayudar a la elaboracioacuten de estrate-gias para la resolucioacuten de los posi-bles problemas que pudieran surgir

Los elementos baacutesicos de la formulacioacuten de Locke son tres

1 Las metas o intenciones juegan un papel crucial como determinantes motivacionales del esfuerzo yo la eleccioacuten de conductas realizadas por el sujeto

2 El cambio en el valor de los incentivos soacutelo afectaraacute a la conducta si dicho cambio va acompantildeado de un cambio en las metas del sujeto

3 Un individuo estaraacute satisfecho o insatisfecho con el nivel de ejecucioacuten alcanzado si dicho nivel iguala el nivel de ejecucioacuten de sus metas Esta condicioacuten se refiere a la inequidad (el individuo trataraacute de disminuir su insatisfaccioacuten) No obstante Locke considera soacutelo el caso en que el nivel de ejecucioacuten alcanzado sea inferior a la meta previamente fijada y el meacutetodo

ldquoLos objetivos difiacuteciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conse-guirlos conducen a mejores resultados de ejecucioacuten que los objetivos maacutes faacutecilesrdquo



utilizado para disminuir la insatisfaccioacuten resultante sea el de establecer una meta que incre-mente los resultados en la medida necesaria Otros meacutetodos para disminuir la insatisfaccioacuten como establece la teoriacutea de la equidad rechazando la meta del nivel de ejecucioacuten original y adoptando uno inferior no se considera

La investigacioacuten a partir del modelo inicial ha permitido formular conclusiones relevantes para la motivacioacuten del comportamiento en el contexto organizacional

raquo El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucioacuten (en contraposicioacuten a las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros) Cuantos maacutes especiacuteficos son los objetivos maacutes eficaces resultan para motivar el comportamiento Son poco adecuados los objetivos de tipo general

raquo Otro factor que contribuye a la motivacioacuten es la participacioacuten de aquellos que han de efec-tuar las tareas en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar La participa-cioacuten incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento

raquo Los objetivos difiacuteciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos con-ducen a mejores resultados de ejecucioacuten que los objetivos maacutes faacuteciles Se cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos plenamente

TEORIacuteA DEL FLUJO (CSIKSZENTMIHALYI 1975)

La teoriacutea del flujo es un intento de explicacioacuten de lo que sucede cuando la realizacioacuten de una activi-dad provoca en el individuo una sensacioacuten tan placentera que la persona tiende a realizarla incluso aunque tenga un alto grado de dificultad por el puro placer de hacerlo Ese estado de concentracioacuten absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en la actividad que estaacute realizando perdiendo la nocioacuten del tiempo y del espacio

iquestA queacute se debe la experiencia del flujo Seguacuten esta teoriacutea la experiencia del flujo tiene una mo-tivacioacuten enteramente de caraacutecter intriacutenseco y ocurre independientemente de la meta que se persiga (esta se puede alcanzar pero no por-que la intencioacuten del sujeto sea su logro El in-dividuo solamente se concentra en la actividad por el placer que obtiene con su realizacioacuten La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que suponga un desafiacuteo para el su-jeto que reclame la puesta en praacutectica de sus competencias y habilidades La experiencia del flujo en consecuencia tiene mayor intensidad

cuanto mayor sea el desafiacuteo y las habilidades necesarias para abordarlo sean maacutes numerosas

La relacioacuten entre desafiacuteo de la tarea y competencias del sujeto pude producir

bull Experiencia del flujo cuando las habilidades son altas para realizar tareas que suponen un desafiacuteo

bull Preocupacioacuten cuando la habilidad es baja o existen competencias insuficientes frente a tareas que supongan un desafiacuteo

bull Ansiedad cuando se combina una baja habilidad con actividades muy desafiantes

Apatiacutea

RETO

S

HABILIDADES +-

-

+

Experiencia

del flujo

Aburrimiento

Ansiedad



bull Aburrimiento elevada habilidad frente a tareas que suponen un escaso desafiacuteo

bull Apatiacutea baja habilidad frente a actividades escasamente desafiantes

TEORIacuteA DE LA AUTOEFICACIA DE BANDURA

El concepto de autoeficacia se inserta dentro de la Teoriacutea Social Cognitiva de Bandura De acuerdo a esta teoriacutea la motivacioacuten humana y la conducta estaacuten reguladas por el pensamiento y estariacutean involucrados tres tipos de expectativas

raquo Las expectativas de la situacioacuten en la que las consecuencias son producidas por eventos ambientales independientes de la accioacuten personal

raquo Las expectativas de resultado que se refiere a la creencia que una conducta produciraacute de-terminados resultados y

raquo Las expectativas de autoeficacia o autoeficacia percibida que se refiere a la creencia que tiene una persona de poseer las capacidades para desempentildear las acciones necesarias que le permitan obtener los resultados deseados

De acuerdo a esta teoriacutea la autoeficacia influye en los sentimientos pensamientos y conducta y asiacute respecto a los sentimientos un bajo sentido de autoeficacia estaacute asociado con depresioacuten ansie-dad y desamparo Las creencias de eficacia influyen en los pensa-mientos de las personas (au-toestimulantes o autodesvalori-zantes) en su grado de optimismo o pesimismo en los cursos de accioacuten que ellas eligen para lograr las metas que se plantean para siacute mismas y en su compromiso con estas metas Un alto sentido de eficacia facilita el procesamiento de informacioacuten y el desempentildeo cogni-tivo en distintos contextos incluyendo la toma de de-cisiones y el logro acadeacutemico

Los niveles de autoeficacia pueden aumentar o redu-cir la motivacioacuten Asiacute por ejemplo las personas con alta autoeficacia eligen desempentildear tareas maacutes desa-fiantes colocaacutendose metas y objetivos maacutes altos Una vez que se ha iniciado un curso de accioacuten las personas con alta autoeficacia invierten maacutes esfuerzo son maacutes per-sistentes y mantienen mayor compromiso con sus metas frente a las dificultades que aquellos que tienen menor autoeficacia

La autoeficacia es tradicionalmente entendida como referida a un dominio o una tarea especiacutefica Sin embargo algunos investigadores tambieacuten han conceptualizado un sentido general de autoe-ficacia que se refiere a un sentido amplio y estable de competencia personal sobre cuaacuten efectiva puede ser la persona al afrontar una variedad de situaciones estresantes Para la mayoriacutea de las aplicaciones Bandura plantea que la autoeficacia percibida debe ser conceptualizada de manera especiacutefica no obstante la autoeficacia general puede explicar un amplio rango de conducta hu-mana y resultados de afrontamientos cuando el contexto es menos especiacutefico

Las creencias de autoeficacia son los juicios que hacen las personas sobre si seraacuten capaces de llevar a cabo una determinada tarea a un determinado nivel de dificultad Determinan la cantidad



de esfuerzo y el tiempo en que persistiraacuten para lograr el eacutexito asiacute como el tipo y magnitud de las metas que establecen y su resistencia al fracaso A igual capacidad obtienen mejores resultados los sujetos que se juzgan capaces

Pero iquestcoacutemo surgen las expectativas de autoeficacia Bandura ha identificado los siguientes factores que contribuyen a formar las expectativas de autoeficacia

bull Experiencia previa es la que tiene una influencia mayor Cuando una persona realiza con eacutexito una actividad aumenta su expectativa de eficacia sin embargo los fracasos la disminuyen (Sin embargo hay que tener presente que de los fracasos tambieacuten se puede aprender)

bull Experiencia vicaria es el aprendizaje de conductas por la observacioacuten de un modelo Ver a otras personas realizar conductas puede llevar a pensar ldquosi ellos pueden yo tambieacutenrdquo Personas con fobia a los animales pueden superar el miedo observando a otras personas manteniendo contacto con ellos

bull Persuasioacuten verbal los entrenadores y terapeutas padres y profesores a menudo intentan convencer a otras personas de que pueden realizar una conducta a pesar de la evaluacioacuten de ineficacia que hace el propio sujeto

bull Aconsejar y persuadir a otras personas es animarles a que olviden sus deficiencias o fraca-sos anteriores y se fijen en sus habilidades potenciales para poder desarrollarlas Esta tarea seraacute maacutes efectiva si el mensaje no contradice la experiencia directa del sujeto

bull Estado fisioloacutegico es otro factor importante Si estamos nerviosos o fatigados con ansiedad o miedo aumentaraacute nuestra vulnerabilidad ante una situacioacuten en cambio si permanece-mos relajados se incrementaraacute nuestra expectativa de eficacia

Las creencias de autoeficacia de las personas determinan su nivel de motivacioacuten lo que se refleja en la cantidad de esfuerzo y perseverancia que muestran en las tareas y la cantidad de tiempo que persistiraacuten especialmente cuando aparecen obstaacuteculos difiacuteciles de superar A mayor autoeficacia percibida mayor esfuerzo empleado y persistencia en el mismo seguacuten Bandura Las personas con una percepcioacuten de su autoeficacia baja ante determinados obstaacuteculos o problemas se sien-ten inseguras por lo que tienden a abandonar raacutepidamente Por el contrario las personas con una percepcioacuten de autoeficacia alta ante esos obstaacuteculos realizan esfuerzos maacutes intensos y durade-ros para poder dominar el reto o desafiacuteo ante el que se encuentran

Actualmente se evidencia que los logros humanos requieren un sentido optimista de la eficacia perso-nal Los juicios de autoeficacia que resultan maacutes uacutetiles son aquellos que exceden ligeramente por enci-ma de las propias capacidades ya que esto hace que el sujeto emprenda de una forma realista tareas que constituyen un reto para eacutel y le proporcionan la motivacioacuten necesaria para el desarrollo progresivo de sus capacidades Bandura (1999) Sin embargo un sujeto con una autoeficacia alta y con un dominio de conductas y capacidades muy inferior a las que eacutel cree dominar a largo plazo le causaraacute problemas disminucioacuten de su credibilidad y fracasos innecesarios Por el contrario el sujeto con baja autoeficacia pero que domina una gran cantidad de conductas y capacidades como no cree en sus posibilidades para llevar a cabo con eacutexito una tarea u objetivo huye de ellas limitando asiacute su crecimiento personal

Bandura defiende que la percepcioacuten de autoeficacia contribuye a la motivacioacuten al determinar las metas que cada persona establece como oportunas la cantidad de esfuerzo que invertiraacute el tiempo que perseveraraacute ante situaciones problemaacuteticas y por uacuteltimo su resistencia al fracaso Los logros deberaacuten estar directamente orientados hacia la experiencia subjetiva de mejora de la propia ejecucioacuten o dominio de la tarea y no hacia la comparacioacuten social



Algunas cuestiones a tener en cuenta para los procesos de coaching12

1 La motivacioacuten es considerada clave para los procesos de cambio Son mayoriacutea los estudios que demuestran que existe una relacioacuten directa entre motivacioacuten y satisfaccioacuten y entre satis-faccioacuten y resultados en el desempentildeo En los procesos de cambio la motivacioacuten se considera relacionada con la probabilidad de que una persona comience un proceso de coaching y se involucre en el mismo para llevar a cabo una estrategia de cambio especifica La motivacioacuten tiene tres efectos sobre la conducta la inicia la dirige y la mantiene

2 La motivacioacuten es multidimensional comprende deseos internos presiones externas los objeti-vos o metas las percepciones sobre ventajas e inconvenientes del objetivo las apreciaciones cognoscitivas de la situacioacutenhellip Puesto que la motivacioacuten es multidimensional no se puede medir con tan solo una escala o instrumento

3 En los procesos de cambio la motivacioacuten puede ser causa pero tambieacuten consecuencia En-tender que la motivacioacuten es un factor ciacuteclico1 (cualquier persona pasa por picos de actividad y aacutenimo) es baacutesico para mantener un nivel de activacioacuten idoacuteneo Asiacute los momentos de ldquomenor motivacioacutenrdquo no deben ser considerados como un fracaso y teniendo en cuenta que se puede pasar a la accioacuten sin motivacioacuten seraacute en estos momentos cuando se analicen situaciones identifiquen objetivos y se planifiquen pautas de actuacioacuten para el futuro generaacutendose contex-tos de cambio que dependan maacutes de los planes marcados que del aacutenimo imperante

4 La motivacioacuten es dinaacutemica y fluctuante No se trata de un atributo estaacutetico sino que puede fluctuar con el tiempo y en relacioacuten a distintas situaciones Algunas de las experiencias que pueden tener influencia directa ya sea aumentando o disminuyendo la motivacioacuten en los pro-cesos de cambio son

raquo los niveles de angustia (episodios de mucha ansiedad o depresioacuten) pueden jugar un papel en el aumento de la motivacioacuten para el cambio

raquo los sucesos criacuteticos estimulan la motivacioacuten para cambiar accidentes enfermedades muerte de seres queridos despidos embarazos matrimonioshellip

1 El ciclo motivacional Si enfocamos la motivacioacuten como un proceso para satisfacer necesidades surge el denominado ciclo motivacional con las siguientes etapas

a Homeostasis el organismo humano permanece en estado de equilibriob Estiacutemulo Ante un determinado estiacutemulo se genera una necesidadc Necesidad La necesidad insatisfecha provoca un estado de tensioacutend Estado de tensioacuten La tensioacuten produce un impulso que da lugar a una accioacuten

e Comportamiento Se activa para satisfacer la necesidad f Satisfaccioacuten Si se satisface la necesidad se retorna a homeostasis hasta que se presente otro estimulo

Cuando una necesidad no es satisfecha en un tiempo razonable se producen reacciones del tipo

a Desorganizacioacuten del comportamiento Conducta iloacutegica b Agresividadc Reacciones emocionales ansiedad afliccioacuten nerviosismohellip y manifestaciones fiacutesicas insomnio

problemas digestivos fatiga croacutenicahellip d Alienacioacuten apatiacutea desintereacutes desmotivacioacuten



raquo la evaluacioacuten cognoscitiva o valoracioacuten de la situacioacuten individual puede llevar la cam-bio es decir tomar consciencia de la necesidad del proceso de cambio

raquo los incentivos externos positivos y negativos tambieacuten pueden influir en la motivacioacuten

raquo la experiencia de eacutexito y fracaso son influyentes y asiacute la frustracioacuten la disminuye y el eacutexito la aumenta

Igualmente la motivacioacuten no depende especialmente de caracteriacutesticas personales situaciona-les lo que pensamos o sentimos y por lo que respecta a la motivacioacuten se tiende a sobrevalorar la influencia de las emociones y pensamientos en la misma Es decir motivacioacuten no es tener aacuteni-mo sino tener motivos Por ejemplo muchas personas no estaacuten contentas con su propio trabajo generaacutendoles emociones negativas al respecto pero una vez enfrascadas en la rutina diaria el trabajo se realiza con aacutenimo Aunque se parte de una situacioacuten inicial de desaacutenimo por hacer algo si existen motivos para hacerlo se acaba haciendo y por tanto aacutenimo y motivacioacuten son cosas diferentes Desde los procesos de coaching no hay que centrarse en las emociones eso incluiriacutea una manipulacioacuten y tan solo deben tratarse de dar motivos para el cambio Una perso-na que no se propone objetivos es por definicioacuten una persona desmotivada y a menudo des-animada y por lo tanto la motivacioacuten se aumenta al marcar objetivos alcanzables y concretos

5 La motivacioacuten es interactiva y puede ser modificada Aunque la motivacioacuten es personal debe ser entendida como el resultado de las interacciones entre el individuo y otras personas o fac-tores ambientales Asiacute por ejemplo la falta de apoyo a nivel organizacional pueden afectar a la motivacioacuten de un individuo

El estilo del coach influye en la motivacioacuten del coachee y para ello

raquo Basar el proceso de cambio en las fortalezas del coachee en lugar de en las debilida-des o carencias

raquo Respetar la autonomiacutea y decisiones del coachee Establecer una relacioacuten colaborativa sin emitir juicios

raquo Individualizar y contextualizar los procesos de cambio No existe una teoriacutea de la mo-tivacioacuten de las personas sino una motivacioacuten para cada persona en un momento y contexto determinados

raquo Usar la empatiacutea la escucha activa y la retroalimentacioacuten Comunicar respeto y acepta-cioacuten hacia los clientes

raquo Evitar planteamientos automotivacionales es decir hacer que el coachee exponga sus pre-ocupaciones personales en lugar de persuadir al cliente de que el cambio es necesario

raquo En general las teacutecnicas geneacutericas que puede usar el coach para aumentar la motiva-cioacuten se asocian con una participacioacuten creciente del coachee en todas las etapas del proceso enfatizar la responsabilidad del coachee para expresar sus metas y hacer sus propias elecciones entre las opciones para cambiar

6 Dificultad para ubicar la posicioacuten del motivo en la escala teleoloacutegica de los individuos ya que los deseos percibidos como conscientes pueden esconder motivos subconscientes que es-capan al propio conocimiento y control del sujeto



En gran parte de los aacutembitos y contextos personales las intencionesmotivaciones declaradas no tienen que ver con la motivacioacuten real Aunque en los procesos de cambio es habitual buscar la motivacioacuten en condicional ldquosi ocurriesehellip seguro quehelliphelliprdquo indagar sobre la verdadera mo-tivacioacuten (y no la que creemos que es) pasa por descubrir el comportamiento actual lo que ya estamos haciendo y dedicarles maacutes tiempo Si nos quedamos esperando el si ocurriesehellip no se podraacute planificar el cambio Asiacute es habitual ldquofantasearrdquo con grandes cambios radicales ac-titud que generalmente impide enfocar el cambio en cosas y aspectos concretos sobre los que siacute se tiene potestad y cuyo desarrollo produciraacute generalmente los verdaderos cambios La for-ma de conseguir que se hagan las cosas es estimular la competencia el deseo de superarse

7 La motivacioacuten no es directamente observable y soacutelo es inferible a traveacutes de la conducta que aquella inicia orienta y sostiene Sin embargo las relaciones entre motivacioacuten y conducta son complejas y asiacute

raquo el comportamiento rara vez se relaciona con un solo motivo Por lo general para una determinada conducta (tambieacuten para los procesos de cambio) son varios motivos los que operan simultaacuteneamente

raquo existe una dificultad para identificar los motivos al no poder ser observados directa-mente hay que inferirlos del comportamiento lo que entrantildea suposiciones

raquo a menudo se ignoran los verdaderos motivos las personas suelen hacer cosas sin estar conscientes de la motivacioacuten baacutesica de su conducta

raquo la motivacioacuten puede originarse tanto por motivos externos como por motivos internos y ambos factores mantienen permanente interaccioacuten

raquo en ocasiones formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo y diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta

raquo los motivos variacutean tanto en el tipo como en la intensidad entre un individuo y otro Las caracteriacutesticas individuales y la situacioacuten hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra

raquo los impulsos o motivos variacutean en un mismo individuo en diferentes ocasiones y lo que actualmente motiva a un individuo puede que en el futuro no lo motive

raquo la evidencia parece demostrar que la motivacioacuten intriacutenseca es la que maacutes probable-mente conduce a una vida de eacutexito y realizacioacuten personal

Modelo de estadios del cambio relacioacuten con los procesos de coaching13

Uno de los modelos de cambio maacutes consolidados actualmente fue propuesto por Prochaska amp DiClemente (1982) quienes desde el aacutembito cliacutenico y basados en su experiencia observaron que las persona al lograr cambios conductuales pasan por un proceso dinaacutemico integrado por cinco etapas considerando en estas etapas a la motivacioacuten como un factor importante en el cambio conductual Aunque el modelo fue desarrollado para problemas de adiccioacuten su expansioacuten a otros tipos de necesidades que originan cambios conductuales ha sido enorme utilizaacutendose para rela-cionar las fases de preparacioacuten con el eacutexito o fracaso de los procesos de cambio emprendidos



Las etapas del cambio en las personasFuente Agroenzymas SA

Para el coach al entender mejor la forma en que las personas cambian sin ayuda profesional permite de-sarrollar y aplicar procesos de coaching maacutes efica-ces a la hora de facilitar cambios ya que permite ade-cuar estrategias motivacionales adecuadas a la etapa de cambio en que se encuentre De la misma manera los diferentes enfoques de coaching (desde las orientaciones maacutes psicoloacutegicas o de autoconoci-miento como las orientaciones organizacionales o de aprendizaje) tienden a promover cambios de com-portamiento expliacutecita o impliacutecitamente y asiacute el uso de estrategias para orientar y apoyar cambios de com-portamientos (como el modelo transteoacuterico) parecen tener importancia en la praacutectica del coaching

ldquoLas personas que logran cambios intencionales en sus conductas habituales lo hacen a traveacutes de un

proceso de 5 etapasrdquo (Prochaska DiClemente) Las personas se ubican en una u otra etapa de acuerdo a su motivacioacuten y disposicioacuten al cambio Las estrategias de intervencioacuten variacutean de acuer-do a la etapa en que se encuentra la persona

Desde este modelo de Estadios de Cambio (Fig 1) tambieacuten llamado Rueda del Cambio o Mode-lo Transteoacuterico de Cambio (MTC) los estadios se consideran de forma ciacuteclica (no funcionan como etapas en un solo sentido) y asiacute en cualquier proceso de cambio la persona gira varias veces al-rededor del proceso antes de alcanzar un cambio estable Cada estadio registra una actitud mental diferente e implica un tipo de motivacioacuten tambieacuten distinto En este modelo subyace la cuestioacuten de si todos los individuos estaacuten preparados para cambiar en cualquier momento y tambieacuten queacute condicio-nes ha de reunir un individuo para desear cambiar realmente su conducta De forma intuitiva la pri-mera respuesta que viene a la mente es que una persona querraacute cambiar su comportamiento cuan-do suponga un problema para ella y asiacute las fases o estadios que se distinguen son los siguientes

a) PRECONTEMPLACIOacuteN (NEGAR EL PROBLEMA) En esta fase la persona no ve o no quiere ver su problema Desconoce que ciertas conductas le estaacuten influyendo o bien esta reacio a realizar cambios en determinada conducta La persona no se da cuenta de la necesidad de cambio para ciertos aspectos de su vida La tarea fundamental en esta etapa pasa por propiciar la duda e incrementar la percepcioacuten el sujeto de su situacioacuten actual y la ideal explorando las caracteriacutesticas personales del sujeto estando atentos a las demandas menos conscientes y sin forzar los cambios

b) CONTEMPLACIOacuteN (AMBIVALENCIA) La persona empieza a tener algunas dudas sobre su con-ducta Empieza a sopesar los pros y contras aunque no se ve todaviacutea con aacutenimo de intentar un cambio Se encuentra dispuesto a realizar cambios pero no sabe cuaacutendo ni coacutemo Esta fase es mayoritaria para las personas que se inician en un proceso de coaching donde los sujetos se muestran receptivos a las posibilidades de cambio y por tanto muestran intereacutes en descubrir coacutemo empezar a modificarla y coacutemo el coaching puede ayudarlos

c) DETERMINACIOacuteN (PREPARACIOacuteN+ACCIOacuteN) Es la etapa en la que el sujeto realiza los cambios maacutes visibles para modificar su comportamiento sus experiencias o su entorno con el fin de superar sus problemas A menudo se confunde accioacuten con cambio y sin embargo esta etapa se relaciona con el compromiso y el plan de accioacuten maacutes que con el cambio en siacute



d) RECAIacuteDA Es una fase normal (maacutes que expecepional) sobre todo en los procesos de cambios asociados al aacutembito cliacutenico Durante esta fase el individuo se desmoraliza y vuelve a etapas anteriores del proceso de cambio Cada vez que se produce una regresioacuten maacutes que conside-rarse un error debe ser considerado como un aprendizaje potencial

e) MANTENIMIENTO Autoeficacia en el mantenimiento de las conductas adquiridas en la fase de determinacioacuten y de acuerdo al plan de accioacuten Aunque tradicionalmente se consideraba una etapa estaacutetica se trata de una continuacioacuten y el criterio para considerar la fase de manteni-miento es el compromiso en la mejora e implicacioacuten conductual

INICIO

SALIDA PREMATURA

CONSOLIDACIOacuteN

Contemplacioacuten

Precontemplacioacuten

Determinacioacuten

MantenimientoRecaiacuteda

Figura 1 Modelo de estadios del cambio

Cambiosactivos

Atendiendo al aacutembito original del modelo (la conducta adictiva) se han desarrollado cuestionarios validados para saber en queacute etapa se encuentra cada persona ya que eacutestas son predictivas del eacutexito y ademaacutes orientan sobre las diferentes teacutecnicas de apoyo Sin embargo en la praacutectica del coaching no existen (ni se recomendariacutea su uso) herramientas diagnoacutesticas con este propoacutesito siendo la observacioacuten el dialogo y el anaacutelisis situacional lo que propicia al coach las pistas nece-sarias para inducir la fase en que se encuentra el coachee permitieacutendole elegir la estrategia maacutes adecuada para cada situacioacuten

El modelo transteoacuterico postula que los individuos experimentaraacuten cambios cognitivos y motivacio-nales seguacuten se muevan a traveacutes de las diferentes etapas cambios que se basan en un concepto teoacuterico clave de esta teoriacutea el balance decisional que sugiere que los individuos pesan los pros (beneficios percibidos) y los contra (los costos percibidos) de hacer un cambio y que el pesar los pros y contras variacutea seguacuten los individuos se mueven a traveacutes de las etapas del cambio El modelo predice que para los individuos en la etapa de precontemplacioacuten los contras del cambio seraacuten maacutes evidentes que los pros y que este balance decisional se iraacute gradualmente revirtiendo en la medida que los individuos se muevan a traveacutes del resto de las etapas Asiacute para los individuos en las etapas de contemplacioacuten y determinacioacuten los pros del cambio seraacuten maacutes importantes que los contras



Otros dos conceptos claves del modelo transteoacuterico son auto-eficacia y fortaleza del haacutebito La au-to-eficacia es la creencia en la propia competencia para desarrollar alguna tarea especiacutefica y juega un papel central en la manera en que el cambio de conducta afecta al individuo en su decisioacuten de hacer cambios la cantidad de esfuerzo que tiene que realizar para crear el cambio y la cantidad de tiempo durante el que tendraacute que perseverar ante la adversidad El modelo transteoacuterico predice que la auto-eficacia aumentaraacute a medida que los individuos se muevan a traveacutes de las etapas de cambio

La fortaleza del haacutebito se refiere a los aspectos psicoloacutegicos y fisioloacutegicos de la conducta clave sobre la que versa el cambio y que se mide seguacuten variables conductuales y0o psicoloacutegicas El modelo transteoacuterico predice que la fortaleza del haacutebito seraacute alta en la etapa de precontemplacioacuten disminuyendo levemente durante la contemplacioacuten y disminuyendo dramaacuteticamente en las etapas de accioacuten y mantencioacuten

Otro aspecto importante de este modelo es el concepto de autorregulacioacuten que corresponde a los procesos a traveacutes de los cuales las personas controlan y dirigen sus acciones para el logro de sus objetivos Para lograr una autorregulacioacuten los procesos que deben llevarse a cabo son estableci-miento de meta desarrollo del plan de accioacuten ejecucioacuten monitoreo y evaluacioacuten

Se plantea que en el ciclo autorregulatorio existen dos tipos de autorreflexioacuten la autorreflexioacuten de solucioacuten de problemas (AR-SP) y la autorreflexioacuten auto enfocada (AR-AE) En la primera la perso-na reflexiona sobre la mejor manera para conseguir sus objetivos mientras que en la segunda se intenta comprender la conducta pensamientos y emociones propias maacutes que meditar sobre el problema o buscarle posibles soluciones La autorregulacioacuten se lleva a cabo sobre la existencia de cuatro dimensiones estas son pensamientos emociones conductas y la situacioacuten o ambiente los que han de ser modificados para alcanzar el logro de los objetivos

Algunas de las implicaciones del modelo transteoacuterico en la praacutectica del coaching

bull Es importante adecuar el proceso a la etapa del cambio ene que se encuentre la persona evitando tratar a todas las personas que inician un proceso de coaching como si se encon-traran en la etapa de accioacuten Es conveniente evaluar la disposicioacuten y el grado de prepara-cioacuten del cliente al cambio

Para evaluar la etapa de cambio en que se encuentra el cliente se puede utilizar un cues-tionario (exprofeso para el cliente) o maacutes habitual una entrevista conductual y observacioacuten conductual Para ello se pude considerar preguntar al cliente directamente ldquoiquestPiensa que la conducta X es un problema actualmenterdquo Si la respuesta es siacute entonces el coachee estaacute en la etapa de contemplacioacuten preparacioacuten o accioacuten si es no entonces el coachee estaacute en las etapas de mantenimiento o precontemplacioacuten O ante la pregunta ldquoiquestCuaacutendo planifica-raacute acciones para cambiar la conducta Xrdquo Si la respuesta es en alguacuten momento o no muy pronto el coachee se encuentra en la etapa de contemplacioacuten si la respuesta es el proacuteximo mes entonces puede encontrarse en la etapa de preparacioacuten y si la respuesta es ahora probablemente se encuentre en la etapa de accioacuten

bull El modelo sugiere que los individuos en la etapa de accioacuten pueden hacerse cargo de tareas de cambio conductual maacutes desafiantes y de objetivos maacutes difiacuteciles que otros individuos

bull Los individuos que se encuentran reacios a hacer cambios estaacuten tiacutepicamente en las etapas de contemplacioacuten y pasan maacutes tiempo pensando en sus problemas que en realizar los cam-bios conductuales Para tales clientes es importante que el coach facilite el cambio desde pensar en problemas a trabajar en el cambio de conducta mismo



bull El coach necesita incluir estrategias para la prevencioacuten de recaiacutedas preparar al cliente para potenciales retrocesos y minimizar la culpa y la verguumlenza si ocurre la recaiacuteda y ayudar al cliente a volver a la accioacuten lo antes posible

bull De acuerdo con el modelo transteoacuterico en las etapas finales es donde se evidencian iacutendices mayores de satisfaccioacuten con los procesos de coaching y por tanto la funcioacuten baacutesica del coach es apoyar al coachee para que vaya alcanzando metas en las diferentes etapas en el proceso de cambio facilitando el cruce entre introspeccioacuten y accioacuten

bull La labor del coach para lograr mayor eficacia en la autorregulacioacuten se relaciona con los procesos baacutesicos de la misma y asiacute el proceso de coaching tendriacutea el mismo orden se-cuencial planteamiento de objetivos disentildeados para facilitar el plan de accioacuten implicar y motivar al coachee en todas las fases y evaluacioacuten del plan de accioacuten De igual manera en el proceso de coaching se facilitan las capacidades y habilidades del coachee para com-prender las causas de su conducta pensamientos y emociones propias lo que coincide con la AR-SP facilitando de forma geneacuterica los procesos autorregulatorios

Las dimensiones de la autorregulacioacuten pensamientos emociones conductas y ambiente son utilizadas tanto en la terapia como en coaching

ADAPTACIOacuteN DEL MODELO TRANSTEOacuteRICO AL PROCESO DE COACHING

Meta-Objetivos

Problema

Plan de accioacuten

Actuar

Evaluacioacuten

POSITIVA Mantenimiento

NEGATIVA Cambiar lo que no funciona

Autorregulacioacuten

AR-SP AR-AE

Evaluar la etapa de cambio



La entrevista motivacional14

La Entrevista Motivacional (EM) es una intervencioacuten consistente con el modelo transteoacuterico TC que posibilita la preparacioacutenmotivacioacuten del cliente para las diferentes fases de los procesos del cambio Se trata de un estilo relacional directivo (de apoyo y confrontador) y centrado en el cliente con el objetivo de provocar el cambio de conducta apoyando al cliente en la resolucioacuten de la am-bivalencia en que se encuentra

De manera resumida se tratariacutea de una entrevista que permite crear y movilizar la motivacioacuten in-triacutenseca del cliente y a continuacioacuten enfatizar su responsabilidad con respecto a los objetivos y las estrategias de cambio a traveacutes de la exploracioacuten y resolucioacuten de ambivalencias Seguacuten los autores para ello se fomenta la discrepancia existente entre la situacioacuten actual y los valores y objetivos del cliente llevaacutendole a generar razones para cambiar y aumentar su autoeficacia

La Entrevista Motivacional fue postulada originalmente como un recurso para trabajar en el tra-tamiento de personas con problemas relacionados con el abuso de sustancias sin embargo el eacutenfasis en la eleccioacuten y la responsabilidad personal como elementos a trabajar para aumentar la autoeficacia y la posibilidad de cambio son coincidentes con los postulados baacutesicos de los proce-sos de cambio a traveacutes del coaching

Igualmente las destrezas del terapeuta en la Entrevista Motivacional particularmente el respeto hacia el cliente el no emitir juicios sobre la conducta manifestada y el uso de la empatiacutea son coin-cidentes con la relacioacuten que se produce entre coachcoachee Ademaacutes la entrevista motivacional permite al coach aumentar la motivacioacuten del coachee teniendo en cuenta su nivel de motivacioacuten inicial y respetando e implicando al cliente en todas las decisiones

La Entrevista Motivacional se basa en una serie de principios y estrategias que se centran en au-mentar la motivacioacuten intriacutenseca para poder llevar a cabo el proceso de cambio

Los principios generales de la EM son

raquo Empatiacutea El estilo empaacutetico es una de las caracteriacutesticas principales que definen la Entrevista Motivacional Significa mostrar una actitud de comprensioacuten y de aceptacioacuten utilizando la es-cucha reflexiva

A traveacutes de la escucha reflexiva se intenta comprender los sentimientos y perspectivas de los clientes sin juzgar criticar o culpabilizar Implica una actitud de respeto y aceptacioacuten asiacute como aceptacioacuten de la ambivalencia y bloqueos como una parte normal del proceso de cambio (aceptacioacuten no significa estar de acuerdo sino comprender) Paradoacutejicamente la aceptacioacuten favorece la disposicioacuten al cambio mientras que una no-aceptacioacuten expliacutecita o impliacutecita (por ejemplo usted no estaacute bien tienen que cambiar) puede hacer que las personas no inicien el cambio Ademaacutes la empatiacutea ayuda a construir una buena relacioacuten entre profesional-cliente y fomenta la autoestima del cliente

raquo Discrepancia El segundo principio general de la entrevista motivacional es crear y potenciar en el cliente una discrepancia entre donde uno estaacute y donde uno querriacutea estar Cuando una conducta se cree que estaacute en conflicto con objetivos personales importantes el cambio ocurri-raacute con una cierta probabilidad Muchas personas que demandan ayuda profesional perciben



alguna discrepancia entre el momento en que se encuentran y el objetivo que quieren conse-guir y el objetivo de la EM seraacute utilizar y aumentar esa discrepancia (sin crear sentimientos de presioacuten o coaccioacuten) para que el cliente presente por siacute mismo los argumentos para el cambio

Las estrategias de la entrevista motivacional buscan las discrepancias internas y asiacute se cen-traran principalmente en las motivaciones intriacutensecas para el cambio lo que supone aclarar los objetivos importantes que tiene el paciente y analizar las consecuencias reales o potenciales de su conducta actual que entran en conflicto con dichos objetivos

Para evitar la coaccioacuten y aumentar la discrepancia el enfoque general de la EM consiste en hacer que sea el propio cliente el que deacute las razones que tiene para cambiar (las personas se implican maacutes a menudo por lo que se oyen decir a siacute mismas que por lo que otras personas les dicen)

raquo Evitar la discusioacuten Se trata del tercer principio general de la EM y se basa en la necesidad de lograr una discrepancia evitando cualquier discusioacuten o confrontacioacuten directa ya que las discu-siones son contraproducentes en los procesos de cambio Las discusiones pueden llevar a una lucha por aceptar quien tiene la razoacuten y no aumenta la motivacioacuten hacia un cambio positivo

Defender por parte del coach argumentos de cambio que no hayan sido expuestos por el cliente provoca en el mismo una actitud defensiva y de resistencia al cambio Es necesario provocar un cambio interno en las percepciones propias y contextuales y no imponer argumentos externos

La confrontacioacuten directa y la argumentacioacuten ldquoexpertardquo se asocian a mayores niveles de resis-tencia peores resultados en los procesos de cambio y comportamientos negativos poco de-seados en los profesionales por ejemplo empatiacutea negativa aumento de preguntas cerradas fomentar menos la autonomiacutea feedback negativohellip

raquo Darle un giro a la resistencia La resistencia se reconoce como algo natural y comprensible dentro de todo proceso de cambio y se observa por comportamientos como negacioacuten re-nuncia o falta de motivacioacuten hacia el cambio Desde la perspectiva de la EM la resistencia se conceptualiza como un producto de la interaccioacuten entre profesional y cliente maacutes que una caracteriacutestica estaacutetica de este uacuteltimo

Darle un giro a la resistencia incluye el hecho de implicar al cliente de forma activa en el pro-ceso de solucioacuten y no imponer el punto de vista del profesional (los nuevos puntos de vista se sugieren no se imponen) En las resistencias de los clientes el profesional tiene una gran res-ponsabilidad y asiacute disminuir la resistencia implica no usar la confrontacioacuten o la argumentacioacuten y siacute la escucha activa y la implicacioacuten del cliente que debe ser consideradas como una perso-na capacitada con conocimientos e ideas importantes para solucionar sus propios problemas

raquo Apoyar y fomentar el sentido de autoeficacia La autoeficacia se refiere a la creencia que tiene una persona sobre su habilidad para llevar a cabo con eacutexito una tarea especiacutefica y se considera un elemento clave en la motivacioacuten para el cambio Si una persona cree que puede cambiar seraacute maacutes faacutecil que lo consiga Incluso si las personas estaacuten motivadas para modificar sus comportamientos el cambio no se produciraacute a menos que las personas crean que pueden hacerlo y que tengan los recursos y las capacidades para superar las barreras y de forma exitosa implementar nuevas formas de comportamiento Por tanto es un objetivo general de la EM aumentar la percepcioacuten del cliente sobre su capacidad de hacer frente a los obstaacuteculos y tener eacutexito en el cambio para ello es baacutesico creer en la autoeficacia del cliente (eacutel es el propio responsable de su cambio) y poder ofrecer una variedad de planes de accioacuten personalizados a las caracteriacutesticas de cada cliente



Estos cinco principios empatiacutea discrepancia evitar la discusioacuten reconducir la resistencia y fomentar la autoeficacia dan cuenta de una filosofiacutea general que es compartida por la praacutectica del coaching

bull cada persona tiene un potencial poderoso para el cambio

bull la funcioacuten del coach es hacer salir dicho potencial

bull las sesiones de coaching al igual que la entrevista emocional se centran en aumentar la motivacioacuten intriacutenseca para el logro de objetivos personales

Igualmente algunas de las estrategias que ayudan a poner en praacutectica los principios claves de la EM son tambieacuten coincidentes con las estrategias y habilidades fundamentales de los procesos de coaching

raquo Realizar preguntas abiertas Con este tipo de preguntas se estimula al cliente a que sea eacutel quien maacutes hable y de esta manera comenzar a analizar sus propios problemas y expresar sus razones para realizar el cambio deseado Aunque las preguntas que se puedan contestar con pocas palabras (preguntas cerradas) pueden ser igualmente necesarias es mejor empezar con preguntas abiertas (preguntas que no se puedan contestar con una respuesta corta)

Obviamente las personas se diferencian en la forma en que reaccionan ante preguntas abier-tas algunos hablan sobre sus problemas dificultades objetivos de mejorahellip y otros respon-den con reticencias sin enfocar objetivos o problemas y las preguntas solo permiten introducir el tena y proporcionan oportunidades para utilizar otras estrategias

raquo Escucha reflexiva Se trata de la estrategia principal de la EM y es la forma que se tiene para intentar comprender y deducir lo que el cliente nos quiere decir devolviendo el mensaje al clien-te a traveacutes de un proceso activo Es particularmente uacutetil despueacutes de realizar preguntas abiertas

La escucha reflexiva tiene tres funciones primordiales

bull asegurar que se ha entendido lo que quiere decir el cliente Si se refleja algo que el cliente no quiso decir eacuteste le puede clarificar o corregir

bull disminuir las resistencias En la EM se puede responder a las frases de resistencia o blo-queos del cliente con una reflexioacuten sobre el significado de lo que ha dicho y asiacute se evitariacutean resistencias mayores que res-pondiendo con preguntas aclaratorias

bull animar sobre las propias razones para introducir o continuar con el cambio a tra-veacutes de una seleccioacuten refleja de frases que el cliente hace sobre la necesidadintereacutes por el cambio animaacutendole a realizar maacutes frases y a seguir progresando

Respuestas que no son indicadoras de escucha reflexiva (Thomas Gordon 1970)

bull Ordenar dirigir o encargarbull Alertar o amenazar



bull Dar consejo realizar sugerencias o sugerir solucionesbull Persuadir con loacutegica discusioacuten o ensentildeanzabull Moralizar sermonear o decir lo que laquodeberiacuteanraquo hacerbull Estar en desacuerdo juzgar criticar o culpabilizarbull Estar de acuerdo aprobar o rogarbull Culpabilizar ridiculizar o etiquetarbull Interpretar o analizarbull Reafirmar simpatizar o consolarbull Cuestionar o poner a prueba

bull Retirarse distraerse hacer broma o cambiar de tema

Estas respuestas tambieacuten llamadas bloqueos indican un tipo de relacioacuten desigual y no per-miten analizar de manera personal la ambivalencia en su lugar provocan resoluciones pre-maturas ya que no se le ha indicado al cliente la necesidad de analizar su situacioacuten sino de contrarrestar los bloqueos

Lo importante de una respuesta de escucha reflexiva es que intenta deducir lo que la persona realmente quiere decir Antes de que una persona hable eacutesta tiene un cierto tipo de mensaje que desea comunicar que se codificado en palabras aunque a menudo de forma imperfecta El que escucha tiene que oiacuter esas palabras de forma adecuada y despueacutes descodificar su significado Escuchar de forma reflexiva significa realizar una deduccioacuten razonable sobre cuaacutel podiacutea haber sido el mensaje original y devolver esta deduccioacuten Para ello es maacutes adecuado devolver la deduccioacuten en forma de pregunta ya que despueacutes de todo el que escucha no estaacute seguro de si lo que ha deducido es correcto Igualmente una frase reflexiva bien formulada es menos probable que desencadene una resistencia Aunque la diferencia es sutil es adecuado considerar la diferencia respecto a iquestSe siente incoacutemodo Se siente incoacutemodo La diferencia es una inflexioacuten y el tono de la voz asciende hacia el final de la pregunta y desciende sua-vemente hacia el final de la frase Habitualmente las frases de escucha reflexiva deberiacutean disminuir hacia el final

Igualmente y para poder ofrecer una escucha reflexiva es necesario entrenarse para pensar de forma reflexiva lo que incluye que acepte que lo que usted cree o piensa que las personas quieren decir no es necesariamente lo que realmente quieren decir La mayoriacutea de comenta-rios pueden tener muacuteltiples significados Por ejemplo las palabras que describen emociones como desanimado o ansioso tienen significados muy diferentes para cada persona iquestQueacute po-driacutea querer decir para una persona laquoMe gustariacutea ser maacutes sociableraquo Algunas posibilidades Me siento solo y quiero tener maacutes amigos Me pongo muy nervioso cuando tengo que hablar con personas que no conozco Me gustariacutea ser popularhellip

La reflexioacuten no es un proceso pasivo ya que se debe decidir sobre queacute hay que reflexionar y queacute es lo que se tiene que ignorar queacute es lo que tiene que enfatizar y desenfatizarhellip ya que la reflexioacuten en EM se usa para reforzar algunos aspectos de lo que una persona ha dicho o alterar su significado levemente En particular las afirmaciones automotivadoras de cambio se le deben retornar al paciente La reflexioacuten es particularmente importante despueacutes de las preguntas abiertas

raquo Afirmar Se trata de afirmar y apoyar al cliente durante toda la EM lo que se puede realizar en forma de comentarios positivos y frases de comprensioacuten (por ejemplo creo que es fantaacutestico



que quiera hacer con su problema eso debe haber sido muy difiacutecil para usted) Con las frases de afirmacioacuten se potencia la autoestima y el sentido de autoeficacia

raquo Resumir Se trata de hacer de forma perioacutedica resuacutemenes que refuercen lo que ya se ha dicho y se confirme al cliente que se estaacute escuchando con atencioacuten Los resuacutemenes son una forma adecuada tanto de terminar la EM como de comenzar las diferentes fases o sesiones

raquo Provocar afirmaciones automotivadoras Las cuatro anteriores estrategias son generales para las entrevistas y las relaciones de ayuda siendo la estrategia de provocar afirmaciones automotivadoras caracteriacutestica de la EM

En la EM es el paciente quien presenta las razones para cambiar por lo que la tarea del profe-sional es facilitar o favorecer la expresioacuten de estas afirmaciones mo-tivadoras durante todo el proceso Se trata de una estrategia contrapuesta a la resistencia y se pueden desglosar en cuatro categoriacuteas frases de reconocimiento del pro-blema frases de expresioacuten de preocupacioacuten frases que demuestran una intencioacuten de cambiar frases de optimismo para el cambio

Todas las afirmaciones automotivadoras que realice el cliente deben de retornaacutersele a traveacutes de la escu-cha reflexiva y los resuacutemenes y asiacute las afirmaciones automotivadoras seraacuten nuevamente escuchadas

Ejemplo de preguntas para provocar afirmaciones automotivadoras

bull referentes a la categoriacutea reconocimiento del pro-blema iquestQueacute cosas le hacen pensar que esto sea un problema iquestQueacute dificultades ha tenido con la forma actual de actuarhellip

bull referentes a la categoriacutea de expresioacuten de preocupacioacuten iquestQueacute es lo que le preocupa en su actuacioacuten actual iquestqueacute cree que ocurriraacute si no realiza un cambiohellip

bull referentes a la categoriacutea de intencioacuten de cambio iquestcuaacuteles seriacutean las ventajas de hacer un cambio iquestcuaacuteles son las razones que usted ve para intentar un cambio Si pudiese tener un cien por cien de eacutexito y las cosas salieran exactamente como usted deseariacutea iquestqueacute podriacutea pasarhellip

bull referentes a la categoriacutea optimismo iquestQueacute le hace pensar que si decide introducir un cambio lo podriacutea hacer iquestQueacute le lleva a pensar que podriacutea cambiar si asiacute lo desea iquestQueacute es lo que cree que le funcionariacutea si decidiese cambiarhellip

REFERENTE AL FORMATO Y USO DE LA ENTREVISTA EMOCIONAL EN LOS PROCESOS DE COACHING

De manera general el uso de la entrevista emocional puede implementarse a lo largo de todo el proceso Aunque suele entenderse destinada a recopilar aquellos datos iniciales que permitan fijar el plan de accioacuten es decir en los momentos iniciales del proceso no obstante en los procesos



de coaching puede utilizarse la entrevista emocional como marco referencial continuo y permitir a lo largo de todo el proceso un anaacutelisis criacutetico de las inquietudes y motivaciones personales que llevan a mantener unas determinadas conductas de acuerdo al plan de accioacuten o que por el con-trario impiden la consecucioacuten del mismo

Asiacute no es apropiado pensar que la EM es soacutelo una teacutecnica aplicable al coach sino que maacutes bien se trata de un estilo ldquointerpersonalrdquo un estilo de ldquoserrdquo que se centra en una relacioacuten colaborativa maacutes que autoritaria y que evoca la motivacioacuten intriacutenseca y la autonomiacutea del cliente Se caracteriza por

raquo la motivacioacuten para que se pueda producir el cambio surge del cliente (coachee) no la im-pone el profesional (coach)

raquo la disponibilidad hacia el cambio no se considera un rasgo de la personalidad del cliente sino una oscilacioacuten que surge de la interaccioacuten entre eacuteste y el profesional

raquo es el propio cliente (coachee) el que verbaliza su propia ambivalencia

raquo la ambivalencia no se resuelve con la persuasioacuten directa

raquo el profesional (coachee) ayuda al cliente a resolver la ambivalencia con un estilo de asisten-cia centrada en el cliente estableciendo una relacioacuten de asociacioacuten maacutes que de expertoreceptor



Motivacioacuten en la empresa direccioacuten y praacutectica motivacional2

El estudio de la motivacioacuten en la empresa permite orientar en la direccioacuten que conviene a los obje-tivos de la organizacioacuten las actuaciones individuales en el aacutembito del trabajo siendo la motivacioacuten en el aacutembito laboral funcioacuten de la direccioacuten Para ello si estimamos que la finalidad del compor-tamiento es obtener satisfaccioacuten la direccioacuten trataraacute de crear en el ejercicio de la praacutectica moti-vacional las condiciones de trabajo que permitan obtener satisfaccioacuten en el desempentildeo laboral

Asiacute el concepto principal de las diferentes teoriacuteas de la motivacioacuten en el trabajo es el de satisfaccioacuten que puede definirse como una orientacioacuten afectiva experimentada por el individuo hacia su trabajo

y hacia siacute mismo que se traduce cuando es positiva en sentimientos de placer bienestar o felicidad

La satisfaccioacuten laboral es una variable multidimen-sional y en relacioacuten a los factores que la determinan existen multitud de teoriacuteas aunque ninguna con el suficiente respaldo

Respecto a la relacioacuten satisfaccioacuten-nivel de ejecu-cioacuten no parece existir una relacioacuten de causa-efecto unidireccional clara sino que cabe la posibili-dad de una interdependencia mutua Asiacute los planteamientos meramente instrumentales (aquellos encaminados a incrementar la satisfaccioacuten como medio de elevar el nivel de ejecucioacuten laboral) no tienen apoyo empiacuterico suficiente (ademaacutes de limitaciones a nivel eacutetico-social) Asiacute pues la mejora de la satisfaccioacuten en el trabajo debe plantearse como un fin en siacute mismo Sin embargo no es posi-ble considerar a la motivacioacuten como una funcioacuten aislada e independiente de las demaacutes funciones administrativas debiendo ser considerada como parte integrante del estilo de direccioacuten

ldquoNo es posible considerar a la mo-tivacioacuten como una funcioacuten aislada e independiente de las demaacutes fun-ciones administrativas debiendo ser considerada como parte integrante del estilo de direccioacutenrdquo



iquestCUAacuteLES SON LOS MEDIOS AL ALCANCE DE LA DIRECCIOacuteN PARA EL EJERCICIO DE LA FUNCIOacuteN DE MOTIVACIOacuteN

Tomando como referencia diferentes anaacutelisis teoacutericos los aspectos maacutes relevantes para el ejerci-cio de la funcioacuten de la motivacioacuten son

SEGUacuteN LAS TEORIacuteAS X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR

Representan la formulacioacuten de dos puntos de vista extremo sobre la conducta humana en el trabajo

La teoriacutea X representa el punto de vista tradicional sobre la direccioacuten y el control y asiacute de las su-posiciones impliacutecitas a la teoriacutea X se sigue para conseguir que los individuos ejecuten su trabajo eficazmente han de ser dirigidos coaccionados recompensados y controlados

El eje de la motivacioacuten de la teoriacutea X es el binomio recompensa-penalizacioacuten ya que los presupues-tos baacutesicos son

bull El ser humano ordinario siente una desgana intriacutenseca hacia el trabajo y lo evitara siempre que pueda

bull Debido a la tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza dirigidas controladas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacioacuten de los objetivos de la entidad

bull El ser humano comuacuten prefiere que lo dirijan quiere esquivar responsabilidades tiene pocas ambiciones y desea maacutes que nada seguridad

Por su parte la teoriacutea Y representa un punto de vista opuesto con los siguientes presupuestos

bull El desarrollo del esfuerzo en el trabajo (mental o fiacutesico) es tan natural como el descanso Al ser humano comuacuten no le disgusta trabajar

bull El control y el castigo no son los uacutenicos medios para lograr una adhesioacuten del trabajador hacia los objetivos de la empresa y asiacute el compromiso de los trabajadores con los objetivos de la empresa se asocia a compensaciones por su logro satisfaccioacuten de las necesidades personales y realizacioacuten personal

bull El ser humano se habituacutea en las debidas circunstancias a aceptar responsabilidades e incluso a buscar nuevas responsabilidades

bull La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacioacuten el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacioacuten es caracteriacutestica de grandes no pequentildeos sectores de la poblacioacuten

bull Actualmente en la mayoriacutea de las empresas y aacutembitos laborales las potencialidades inte-lectuales del ser humanos estaacuten siendo utilizadas solo en parte

Desde la teoriacutea Y se entiende que es responsabilidad y tarea de la direccioacuten el crear las condicio-nes adecuadas para que las personas puedan ejercitar todas sus cualidades alcanzando sus ne-cesidades personales al tiempo que contribuyen a los objetivos de la organizacioacuten satisfaciendo asiacute a ambas partes



SEGUacuteN LOS PERFILES DE ADMINISTRACIOacuteN DE RENSIS LIKERT

En base a las variables proceso decisorio sistema de comunicaciones relaciones interpersona-les y sistemas de recompesas-catigos Likert establece cuatro perfiles de administracioacuten

raquo Sistema autoritario-coercitivo Se trata de un sistema administrativo autocraacutetico coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacioacuten En lo que se refiere a motivacioacuten eacutenfasis en castigos y medidas disciplinarias y escasa presencia de recompensas que cuando aparecen consisten en premios materialessalariales Ambiente laboral de temor y desconfianza

raquo Sistema autoritario-benevolente Se trata de un sistema administrativo autocraacutetico pero me-nos riacutegido que el autoritario-coercitivo Sus caracteriacutesticas en la concepcioacuten del sistema motivacional son eacutenfasis en los castigos y medidas disciplinarias pero de forma menos arbitraria y mayor presencia de recompensas que aunque habitualmente siguen siendo materiales en ocasiones son de caraacutecter simboacutelico o social

raquo Sistema consultivo Se trata de un sistema de gestioacuten con niveles crecientes de participa-cioacuten que representa un gradual debilitamiento de la arbitrariedad organizacional Referente a la motivacioacuten existen procesos decisorios participativos con poliacuteticas bien definidas y delegacioacuten eacutenfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales promocioneshellip) junto con responsabilidades simboacutelicas (prestigios statushellip) aunque eventualmente se apliquen castigos y penalizaciones

raquo Sistema participativo Se trata del sistema de gestioacuten maacutes abierto-democraacutetico de todos Implica una total descentralizacioacuten y un sistema de comunicacioacuten en forma de red Por lo que respecta al sistema motivacional se da eacutenfasis a las recompensas mayormente sim-boacutelicas y sociales a pesar de que no se omiten las de iacutendole material raramente se aplican castigos los cuales siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados

Las investigaciones empiacutericas muestran que las organizaciones con un perfil proacuteximo al sistema participativo tienen mayores probabilidades de ser productivas y estables en el plano laboral con presencia de una elevada motivacioacuten laboral

SEGUacuteN LAS PAUTAS MOTIVACIONALES DE KATZ Y KAHN

Estos autores identifican cuatro pautas o esquemas motivacionales baacutesicos capaces de pro-ducir las conductas exigidas para la eficacia de la organizacioacuten Estas pautas motivacionales presentan un paralelismo con los sistemas de gestioacuten Likert aunque las pautas de autoexpre-sioacuten e interiorizacioacuten parecen representar un grado maacutes elevado que los sistemas consultivos y participativos que siguen basando la motivacioacuten en la administracioacuten de recompensas y satis-facciones instrumentales

raquo Obediencia legal Basado en el reconocimiento de la autoridad respaldado por amenazas Tiende a producir rendimientos al nivel miacutenimo exigible (nivel de la norma) y no genera leal-tad a la organizacioacuten

raquo Satisfaccioacuten instrumental a traveacutes de recompensas inmediatas adecuadas y constantes Tienden a mantener a los individuos en la organizacioacuten pero no fomentan niveles de ejecu-cioacuten fuera de los baacutesicos e inhiben la innovacioacuten



raquo Autoexpresioacuten a traveacutes del contenido del trabajo Conforme aumenta la variedad com-plejidad y responsabilidad en las tareas laborales se fomenta una mayor productividad y lealtad a la organizacioacuten

raquo Interiorizacioacuten de metas organizacionales Se trata de la pauta motivacional maacutes efectiva pero tambieacuten la maacutes difiacutecil seguacuten las praacutecticas de gestioacuten convencionales

SEGUacuteN EL CONCEPTO DE FUSIOacuteN DE ARGYRIS Y BAKKE

El concepto de fusioacuten se utiliza para describir una condicioacuten ideal en la cual tanto la organizacioacuten como sus empleados logran la autorrealizacioacuten Esta condicioacuten implica una mezcla (fusioacuten) de objetivos organizacionales e individuales de forma que sean indistinguibles La instrumentacioacuten de un sistema bajo esta condicioacuten exige alejarse del modelo tradicional de estructura burocraacuteti-ca-mecanicista y orientarse hacia sistemas de gestioacuten orgaacutenicos adaptativos y complejos

Teniendo en cuenta estos marcos teoacutericos (teoriacutea X e Y perfiles de administracioacuten pautas motivacionales y con-cepto de fusioacuten) un anaacutelisis de las teacutecnicas motivacio-nales maacutes frecuentemente utilizadas deben tener en cuenta las siguientes consideraciones

raquo El dinero Aunque se admite generalmente que el dinero es el principal mecanismo de recompensa y modificacioacuten del comportamiento laboral en rea-lidad existe escasa comprobacioacuten empiacuterica que permita conocer su uso como elemento motivador

Las dos hipoacutetesis que se plantean en relacioacuten al modo en coacutemo motiva el dinero a los trabajadores

bull el dinero sirve uacutenicamente para la satisfaccioacuten de las ne-cesidades de orden inferior es decir tiene un valor meramente instrumental

bull el dinero tiene un valor simboacutelico ya que es un vehiacuteculo que puede servir esencialmen-te para satisfacer todas las necesidades y carece por tanto de valor intriacutenseco

En relacioacuten al dinero como elemento motivador cualquier generalizacioacuten es aventurada ya que es el motivo que maacutes variacutea en relacioacuten a las personas y al contexto En la praacutectica se desconoce en queacute medida el dinero satisface las diversas clases de necesidades y cuaacutel es la relacioacuten que rige las leyes del comportamiento ante los incentivos econoacutemicos La suposicioacuten de Herzberg acerca del dinero como factor higieacutenico exclusivamente no parece sostenerse cuando consideramos las muchas necesidades que puede canalizar

Un importante aspecto de la incentivacioacuten econoacutemica es considerar los efectos de la misma sobre las percepciones de equidad debiendo asegurarse para que funcione como motivador que sean equitativos y justos

Por lo que respecta a la relacioacuten entre magnitud del incentivo y magnitud del comportamiento que motiva las investigaciones empiacutericas han mostrado que cuando tienen lugar incrementos de productividad despueacutes de la aplicacioacuten de un sistema de incentivos ello no significa nece-



sariamente que sea soacutelo el dinero el que originoacute esa diferencia identificaacutendose otras influen-cias que pueden causar el mismo efecto en el rendimiento

bull el esquema competitivo que el sistema de incentivos crea impulsa al operario a tratar de vencer al sistema rompiendo su techo (similitud con las competiciones deportivas)

bull la disminucioacuten de la intensidad del control por parte de los supervisores que procura al trabajador el emplearse a un ritmo de ejecucioacuten elevado pueden incentivar el rendi-miento de forma indistinguible del incentivo econoacutemico

La remuneracioacuten pues por si sola puede resultar ineficiente para la motivacioacuten laboral (aun-que canalice la satisfaccioacuten de necesidades materiales y de otro tipo) Tampoco muestra la misma efectividad en todas las personas ni en todas las situaciones Asiacute los sistemas de incentivacioacuten individuales pierden poder motivador cuando las condiciones de remuneracioacuten se negocian colectivamente lo que aumenta las expectativas de conseguir incrementos sala-riales sin un correlativo incremento del esfuerzo

raquo La participacioacuten Se tratariacutea de la utilizacioacuten de la participacioacuten en diversos niveles (resultados empresariales propiedad empresarial gestioacuten empresarial intervencioacuten activa en funciones laboraleshellip) como teacutecnica motivacional

La participacioacuten infunde al trabajador confianza en siacute mismo y en la organizacioacuten sentido de pertenencia a la empresa intereacutes en el trabajo y sensacioacuten de ser respetado Por tanto la par-ticipacioacuten es un medio motivacional que ayuda a satisfacer necesidades de afiliacioacuten logros reconocimiento estima y competencia

El uso eficiente de la participacioacuten debe hacer frente a dos peligros

bull La pseuparticipacioacuten cercana al paternalismo donde el intereacutes se centra en conven-cer para lograr el refrendo de los trabajadores maacutes que en una verdadera participa-cioacuten Esta forma de participacioacuten instrumental conduce a frustraciones insatisfaccioacuten e incluso oposicioacuten cuando el trabajador percibe que estaacute siendo utilizado

bull La delegacioacuten decisional en asuntos que son competencia de la direccioacuten en foacutermulas asamblearias lo cual produce una peacuterdida de eficacia y rapidez en el proceso deci-sorio sensacioacuten de ausencia de gobierno en la empresa y de falta de objetivos orga-nizacionales claros

raquo El disentildeo de puestos Se trata de la especificacioacuten del contenido del puesto de los meacutetodos de trabajo y de las relaciones con los demaacutes puestos con objeto de satisfacer los requisitos tecnoloacutegicos organizacionales y sociales asiacute como los requisitos personales de su ocupante Tradicionalmente el disentildeo de puestos se ha basado en consideraciones de tipo tecnoloacutegico y econoacutemico divisioacuten de tareas Especializacioacuten ahorros en coste tiempohellip tendentes a lograr eficiencia pero sin atender demasiado a los aspectos psicosociales Conforme a esta loacutegica la tecnologiacutea y costes son maacutes importantes que el individuo

La insuficiencia de este planteamiento que produce insatisfaccioacuten e ineficacia plantea la ne-cesidad de abordar el disentildeo de puestos con un enfoque amplio que tenga en cuenta tanto los factores teacutecnicos y econoacutemicos como los humanos y psicoloacutegicos



Para que el disentildeo de puestos incremente las posibilidades de obtener resultados personales de sa-tisfaccioacuten en el trabajo se hace necesario que el empleado perciba que su trabajo es uacutetil que se sien-ta responsable de sus resultados y que pueda conocer la medida en que sus esfuerzos son eficaces

Esto se puede lograr con el enriquecimiento del trabajo que consiste en el redisentildeo y extensioacuten del contenido del trabajo para que incluya una mayor variedad de tareas aumente la autonomiacutea y libertad del trabajador en la determinacioacuten de su ritmo de ejecucioacuten responsabilizarle de la ve-rificacioacuten de la calidad de su output mantenimiento de sus equipos y herramientas y concederle mayor discrecionalidad en la fijacioacuten del meacutetodo de trabajo El enriquecimiento del trabajo impli-ca actuaciones del tipo suprimir o reducir ciertos controles modificar el contenido del puesto e incrementar la variedad cantidad y dificultad de las tareas aumentar la retroalimentacioacuten sobre los resultadoshellip Es decir el enriquecimiento del trabajo puede darse en dos dimensiones

bull horizontal que consiste en el redisentildeo del puesto aumentando la variedad de tareas para dotarlo de mayor significatividad y aprovechar maacutes aptitudes del trabajador (la mayoriacutea de los autores coinciden en que se trata de una extensioacuten del trabajo y que su influencia en la satisfaccioacuten de las necesidades es limitada)

bull vertical que consiste en redisentildear el trabajo incorporando a las actividades de ejecu-cioacuten propias del mismo otras de planificacioacuten organizacioacuten y control antes reserva-das a puestos directivos para dotarlo de mayor responsabilidad y autonomiacutea

raquo Teacutecnicas mixtas Se trata de programas que combinan en diferentes grados algunas de las teacutecnicas simples dinero participacioacuten y disentildeo del puesto Las maacutes conocidas son

raquo Los equipos semiautoacutenomos de trabajo Consisten en la delegacioacuten de una parte de las tareas funcionales a un equipo de base (esto es de ejecucioacuten directa) que es responsable del cumpli-miento de los objetivos sentildealados al mismo y que tiene autonomiacutea en cuanto a la forma de or-ganizar y distribuir el trabajo Producen de forma complementaria un enriquecimiento de tareas

raquo Refuerzo positivo o modificacioacuten de la conducta Combina teacutecnicas de participacioacuten disentildeo y enriquecimiento del trabajo con un especial eacutenfasis en la retroinformacioacuten positiva (reconoci-miento de logros) Se fundamenta teoacutericamente en el conductismo de Skinner

raquo Los programas de calidad de vida laboral Se trata de un enriquecimiento del trabajo bajo un enfoque de sistemas socio teacutecnicos El programa se desarrolla bajo la direccioacuten de un comiteacute obrero patronal apoyado con asesores especializados para fomentar la dignidad atractivo y productividad de los puestos mediante su enriquecimiento

raquo Los ciacuterculos de calidad Consisten en pequentildeos grupos permanentes y homogeacuteneos de tra-bajadores pertenecientes a una misma unidad orgaacutenica que se agrupan voluntariamente para identificar analizar y resolver problemas de productividad calidad seguridad condiciones de trabajo etc relativos siempre a su propia actividad Aunque inicialmente no aparecen con una intencioacuten motivadora los ciacuterculos de calidad se han mostrado eficaces tanto en la mejora de la produccioacuten como en la mejora de la satisfaccioacuten personal y colectiva en el trabajo

Algunas conclusiones sobre motivacioacuten en el aacutembito laboral

raquo la motivacioacuten por su complejidad intriacutenseca y la diversidad de situaciones que puede en-trantildear debe ser abordada bajo un enfoque de sistemas y contingencias



raquo No hay reglas o recetas infalibles soacutelo teacutecnicas que en determinadas condiciones demues-tran una eficacia relativa y cuya aplicacioacuten a realidades concretas debe venir matizada por la consideracioacuten de las circunstancias especiacuteficas

raquo Si las necesidades humanas se refieren al ser humano completo el proceso de su satis-faccioacuten debe ser relacionado con el sistema o medio ambiente total en el que el hombre se desenvuelve y del cual el trabajo es solo una parte Asiacute aunque la satisfaccioacuten de las necesidades del trabajador deba ser una preocupacioacuten organizacional el medio de trabajo no debe soportar toda la responsabilidad al respecto



Referencias Bibliograacuteficas3

raquo Teoriacutea y praacutectica de la motivacioacuten en la empresa Castillo Clavero AM (1990)

raquo Psicologiacutea de la Motivacioacuten y la Emocioacuten Palmero F Fernaacutendez-Abascal EG Martiacutenez F y Choacuteliz M (2002)

raquo Motivacioacuten Teoriacutea investigacioacuten y aplicaciones Petri HL Govern JM (2006)

raquo La entrevista motivacional Preparacioacuten para el cambio de conductas adictivas Miller WR Rollnick S (1999)

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1 Motivacioacuten y cambio

11 Teoriacuteas sobre la motivacioacuten



12 Algunas cuestiones a tener en cuenta para los procesos de coaching

13 Modelo de estadios del cambio relacioacuten con los procesos de coaching

14 La entrevista motivacional

2 Motivacioacuten en la empresa direccioacuten y praacutectica motivacional

3 Referencias bibliograacuteficas

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CONTENIDO


























































































CRECIMIENTO

EXISTENCIA

RELACIOacuteN















LOGRO

COMPETENCIA






















MO

TIV

AD

ORE

SFA

CTO

RES

DE

MA

NTE

NIM

IEN

TO


Estima o Estatus






SueldoVida Personal

Seguridad





















ajenas


propias

Comparacioacuten

Equidad

Tensioacuten

Actuacioacuten

Inequidad



































Apatiacutea

RETO

S

HABILIDADES +-

-

+

Experiencia

del flujo

Aburrimiento

Ansiedad




















































































INICIO

SALIDA PREMATURA

CONSOLIDACIOacuteN

Contemplacioacuten


Determinacioacuten



Cambiosactivos





















Meta-Objetivos

Problema

Plan de accioacuten

Actuar

Evaluacioacuten




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Cambiosactivos





















Meta-Objetivos

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CONSOLIDACIOacuteN

Contemplacioacuten


Determinacioacuten



Cambiosactivos





















Meta-Objetivos

Problema

Plan de accioacuten

Actuar

Evaluacioacuten




AR-SP AR-AE




































































































































































Infoacutermate













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Meta-Objetivos

Problema

Plan de accioacuten

Actuar

Evaluacioacuten




AR-SP AR-AE




































































































































































Infoacutermate













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Infoacutermate













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motivaciÓn y procesos de cambio · 2017-06-09 · la motivación negativa es el proceso de...

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