monografia real plaza

CENTRO COMERCIAL Real Plaza

2011

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALCAPITULO I 1.1 Descripcin de la Empresa. 1.1.1. Sobre la Industria de Centros Comerciales.

Hace 5 aos operaban en nuestro pas, slo 5 Centros Comerciales: Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Larcomar y Caminos del Inca. En la actualidad operan 24 Centros Comerciales con una proyeccin de 101 para antes del 2014, segn afirma el director de la Asociacin de Centros Comerciales de Entretenimiento del Per. Esta industria alcanz un ingreso bruto promedio en Lima en el 2009 de ms de 300 millones de dlares. Los administradores de centros comerciales en asociacin estratgica con las marcas de venta nacionales e internacionales estn desarrollando una oferta comercial muy exitosa, que crece ao a ao en intensidad y en extensin. Grfico 1: Nivel de Ventas en Centros Comerciales US$ Millones.500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 492.2 460 400 337 307 319.3

Ventas al cierre 2009 Ventas Proyectadas al cierre 2010

62.9 65.1

Jockey Plaza

Plaza San Miguel

Mega Plaza

Larcomar

1.1.2.

Sobre el Grupo Empresarial.

Real Plaza es una empresa del Grupo Interbank, grupo empresarial peruano con presencia en los sectores financieros, retail, servicios e industrial que est conformado por empresas lderes con ingresos anuales que en conjunto superan el 1% del PBI. Ha sido pionero en llevar modernidad y proyectos de inversin a provincias, con estndares internacionales de calidad, generando empleo, y contribuyendo a la formalizacin de las distintas industrias. El Grupo Interbank est posicionado como una entidad financiera exitosa. Un pilar de este xito es su cultura organizacional dinmica, 1


2011

juvenil y comprometida, resultado de ello es que a la gestin del clima laboral del grupo se destaca a Cineplanet, Interseguro e Interbank; entre otras, como organizaciones parte del top de Great Place to Work. 1.1.3. Sobre la Empresa.

Real Plaza S.A. es una empresa dedicada al rubro de la administracin de centros comerciales que opera desde el ao 2005 a nivel nacional. En la actualidad cuenta con ocho centros comerciales y Real Plaza es la primera cadena peruana de centros comerciales y los pioneros en operar en provincia (Trujillo, Huancayo, Chiclayo y Arequipa) y en Lima (Pro, Santa Clara, primavera y

Centro Cvico); y adems con cinco Centros Comerciales en proyecto (Puruchuco-Ate, Salaverry, Chimbote, Tacna, Juliaca, Piura y San Isidro). Hasta el momento se ha generado una inversin acumulada US$120 millones, US$400 millones en ventas, 45 millones de visitantes y 150,000 m2

de rea arrendable; que incluye al proyecto del Real Plaza Centro Cvico. El posicionamiento de Real Plaza es diverso y est ajustado a cada mercado en el que opera; en este sentido se reconoce en Trujillo y Arequipa como una marca exclusiva. De forma distinta se presenta en Chiclayo, Centro Cvico y Santa Clara en dnde se posiciona de manera masiva. 1.1.3.1. Misin: Ofrecer espacios de retail modernos donde los clientes se renan, compren y se entretengan haciendo de cada visita una excelente experiencia. En otras palabras, Real Plaza se est enfocando en el cliente no slo ofreciendo entretenimiento para toda la familia sino un lugar donde podrn encontrar todo a su alcance desde accesorios personales, ropa hasta tecnologa; haciendo de su visita una experiencia agradable. 1.1.3.2. Visin: Ser el ms exitoso operador de espacios para retail en el Per.

La visin descrita se har efectiva mediante la eficacia y eficiencia de la gestin de la empresa en general, tambin enfocndose principalmente en ofrecer espacios amplios para cumplir con las expectativas de sus clientes logrando su preferencia para lograr ser operador de espacios exitoso.

2

CENTRO COMERCIAL Real Plaza1.2. Anlisis de los Factores del Macro-entorno. 1.2.1. Factor Poltico Legal.

2011

Un factor poltico importantes la decisin que tome el Ministerio de Vivienda con respecto a la propuesta de la Asociacin de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Per (ACCEP) sobre la "clasificacin de centros comerciales", para establecer especificaciones tcnicas para el diseo y construccin de un centro comercial respecto del impacto ambiental, aforo, estacionamientos. Lo consideramos como una oportunidad debido a que si algn otro grupo econmico estuviera en contra estos responderan como un bloque de frente nico defendiendo su posicin. Otro factor importante es la Ley de Zonificacin, la cual trata de que la construccin de centros comerciales est limitada, esta ley impide construir la infraestructura en algunas zonas. En el caso de Real Plaza, tiene varios terrenos que no puede implementar porque todava no se logra cambiar la zonificacin de residencial a comercial en lima el obstruyendo los proyectos del Cuartel San Martin, Av. Salaverry en Jess Mara y el de Puruchuco en Santa Anita.Actualmente el Per est pasando por una etapa de estabilidad poltica, que puede ser tanto una oportunidad como una amenaza para nuestra industria. Oportunidad ya que disminuye incertidumbre y permite realizar ms inversiones y a su vez es una amenaza debido a que el pas es cada vez ms atractivo para los inversionistas y esto hace que aumente el riesgo de entrada de competidores potenciales. 1.2.2. Factor Econmico.

En el 2009 se obtuvo un crecimiento de mercado de 3% respecto del ao anterior, llegando a una cifra de US$2,600 millones. Este crecimiento representa una oportunidad para poder invertir en un sector donde se percibe una rentabilidad, como es el sector retail, debido al incremento de ventas lo cual beneficia al centro comercial y a sus aliados estratgicos; por otro lado en esta etapa no existe una competencia intensiva ya que cada centro comercial est enfocado en diferentes zonas de Lima, lo cual consideramos como una oportunidad. El incremento del PBI, de S/.53 232 millones, creci 10.1% con respecto al ao anterior 2009. Los servicios, la manufactura y el comercio son los principales contribuyentes a este crecimiento para el 2010, este es un indicio de que el sector retail, ha ido creciendo con respecto al ao anterior como consecuencia del mayor

3


2011

poder adquisitivo y por el incremento del PBI per cpita. La inversin del sector ser aproximadamente de US$816.5 millones en Centros Comerciales en el Per. Esto refleja el potencial del mercado y la oportunidad de obtener rentabilidades a largo plazo con respecto a la inversin realizada en la actualidad, adems incrementa el inters de posibles socios estratgicos lo cual aumentara el atractivo a la industria ya que contaran con mayor diversidad de marcas. Por otro lado, tambin representa una amenaza pues pone al Per como un foco de inversin interesante para nuevos competidores. 1.2.3. Factor Social.

El incremento del ndice empleo creci al segundo trimestre, creci 4% segn cifras del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE). Este incremento de empleabilidad en la poblacin demuestra la estabilidad de la economa de las familias, confirmando el incremento de su capacidad de compra. Estas familias que con anterioridad no contaban con ingresos seguros, como muestran el ndice de desocupacin, ha disminuido logrando que en la actualidad slo sea el 5.9% de la PEA el cual consideramos que es una oportunidad muy grande pues representa un incremento en el mercado potencial. Tambin, los indicadores del desarrollo corresponden a salud, nivel de educacin y nivel de vida; los cuales incrementaron del 2003 al 2007 en 3% segn el INEI, esta tendencia al desarrollo puede darnos pronsticos alentadores para los siguientes tres aos hasta el 2010, ms an si tomamos como referencia el incremento de los ingresos por familias, por la reduccin de la tasa de desempleo y por crecimiento del consumo y de la economa del pas. El mayor gasto en consumo respondi principalmente a la mejora en el ingreso nacional disponible (12.5 %). Se debe de mencionar que ms del 50% de la poblacin de Lima Metropolitana est por debajo de los 25 aos de edad. Segn los estilos de vida, este 50% est integrado en su mayora por progresistas (hombres trabajadores pujantes buscadores permanentes de fuentes de progreso) y afortunados (segmento mixto con nivel de ingresos ms altos que el promedio, con mayor importancia en el status. En su mayora son ms jvenes que el promedio de la poblacin).

4

CENTRO COMERCIAL Real Plaza1.3. 1.3.1 Anlisis de los Factores del Micro-entorno. Rivalidad entre Empresas Competidoras. 1.3.1.1.

2011

Estructura Competitiva de la Industria: La industria de los centros comerciales est consolidada ya que est conformada por unas pocas cadenas especficas que concentran la mayor parte de participacin del mercado. Cuadro 2: Centros Comerciales Existentes. CENTROS COMERCIALES EN LAMBAYEQUE POWER CENTERS Open Plaza Vogani Boulevard Colibr plaza (PROYECTO)

LOCAL

Av. Vctor Ral Haya de la Torre (panamericana Sur) Elias Aguirre 173 - Chiclayo Av. Espaa 2350-chiclayo Km 5 (Carretera a Pimentel) Cerca al Colegio San Agustn, costado de Alameda Country Club.

1.3.1.2.

Demanda de la Industria: La demanda de bienes de consumo en general est en aumento debido al crecimiento econmico del pas, lo cual conlleva al incremento del poder adquisitivo de la poblacin que ha generado mayor consumo en industrias de servicios como cine, restaurantes, bancos y salud; y bienes como ropa, venta autos y motos, entre otros.

1.3.1.3.

Costo de Cambio: El costo de cambio del cliente es bajo debido a dos factores: la ubicacin y el surtido de marcas. El cliente est impulsado a ir al centro comercial que est ms cerca y es atrado por las marcas que este oferta.

1.3.1.4.

Barreras de Salida: Los costos de enajenacin son altos debido a que la inversin inicial en activos fijos, que implica construir un centro comercial, es alta. Para Real Plaza, su opcin de reventa es nula puesto que sus activos fijos estn comprometidos en un patrimonio fideicometido. En el caso de los centros comerciales no es tan fcil aplicar estrategias de salida en caso el proyecto no sea rentable porque exigira al comprador realizar una inversin mayor.

5

CENTRO COMERCIAL Real Plaza1.3.2. 1.3.2.1. Ingreso Potencial de Nuevos Competidores.

2011

Lealtad a la Marca: No existe lealtad a un centro comercial especfico por parte de los consumidores ya que la afluencia a los centros comerciales est condicionada al surtido de marcas y a su ubicacin.

1.3.2.2.

Ventaja de Costo Absoluto: La estructura de costos depende de los servicios que les brindan sus proveedores los cuales forman parte de los costos fijos de los centros comerciales.

1.3.2.3.

Represalia Competitiva: No existe debido a que cada centro comercial est destinado a una zona geogrfica especfica de Lima, es por eso que consideramos que no existe una represalia competitiva alta.

1.3.3.

Poder de Negociacin de los Proveedores.

Los proveedores de un centro comercial son: las compaas de seguridad, de estacionamiento y de limpieza. Debido a que hay gran cantidad de empresas que proveen este tipo de servicios el costo de cambio de un Centro comercial a otro proveedor es baja. Los centros comerciales tienen la capacidad de poder autoabastecerse de estos servicios si es que no se encuentran lo suficientemente satisfechos o si les resulta ms rentable. 1.3.4. Poder de Negociacin de los Clientes.

El poder de negociacin de los clientes es bajo debido a que los centros comerciales tienen como clientes a todas las personas que asisten a este, que en promedio son 2000,000 personas mensuales por Mall. Asimismo, su poder de negociacin se ve afectado ya que no tienen la capacidad de comprar en grandes volmenes por lo que no afectan de manera significativa la rentabilidad de las marcas ni tampoco del centro comercial gracias a que ste obtiene un porcentaje de las ventas de las marcas que estn establecidas en el establecimiento.

6

CENTRO COMERCIAL Real Plaza1.4. Anlisis del Ciclo de Vida de la Industria y de Real Plaza. 1.4.1. Etapa de Crecimiento.

2011

Actualmente, la industria se encuentra en esta etapa, ya que las empresas tienen como tarea fortalecer su modelo de negocios. La estrategia de inversin apropiada en esta etapa es la de crecimiento. La meta es crecer al ritmo de la expansin del mercado. Los inversionistas interesados en esta industria planean invertir grandes cantidades de dinero en la apertura de nuevos centros comerciales para los prximos meses, no slo a nivel de Lima, sino a nivel nacional. Para el 2011, las ventas anuales de los centros comerciales en el Per ascenderan a US$4,000 millones, lo que implicara un crecimiento cercano al 20% respecto a la meta esperada en el 2010, proyect Gonzalo Ansola nuevo presidente de ACCEP. Tambin mencion que, el auge de los proyectos comerciales en provincias se debe al crecimiento de la economa nacional y a los ingresos promedio de los peruanos, as como al crecimiento de los negocios minoristas que queran explorar zonas fuera de Lima en especial Arequipa, Piura, Chiclayo, Cajamarca, Trujillo, Huancayo e Ica. CAPITULO II 2.1. Anlisis Matriz FODA. AMENAZA 1. Regulacin de Zonificacin. 2. Elecciones presidenciales 2011. 3. Per sigue siendo un mercado chico pero emergente. 4. Entrada de grupos econmicos con grandes capitales.

OPORTUNIDADES 1. Estabilidad Poltica. 2. Crecimiento del mercado. 3. PBI en crecimiento. 4. Crecimiento de la inversin del sector retail. 5. Crecimiento de la demanda interna. 6. Incremento de la tasa de empleo. 7. Mejora del estilo de vida y desarrollo humano 8. Aumento del tamao poblacional. FORTALEZA 1. Ubicaciones privilegiadas. 2. Real Plaza es considerado como un aliado estratgico. 3. Diseado para el manejo centros comerciales de distintas ciudades. 4. Cuenta con 3 anclas supermercados, cines y tienda por departamentos. 5. Respaldo del Grupo IBK. 6.Eficiente gestin de inversiones

DEBILIDADES 1. Relacin con retailers. 2. Estandarizacin de procesos operativos. 3. Bajo posicionamiento de marca a nivel de consumidor final. 4. Falta ancla de mejoramiento del hogar. 5. rea de RRHH en implementacin 6.Equipo en vas de consolidacin y adquisicin de capacidades.

7

CENTRO COMERCIAL Real Plaza2.1.1. Estrategias FO.

2011

6-1: Estrategia de Penetracin de Mercado: El conocimiento que posee Real Plaza ms su intencin de seguir invirtiendo en nuevos mercados, debido al crecimiento de la ciudad, juegan en un escenario poltico que asegura las reglas de juego en cuanto a la industria 4-2: Desarrollo de Mercado: porque hay en lima sectores donde antes no podran acceder a centros comercial por sus ingresos reducidos, al incrementarse el ingreso y el empleo crean mercados potenciales. 4-4: Alianza Estratgica: pues debido al crecimiento de sector significan plazas rentables y presencia para las marcas ms fuertes del Real Plaza. 1-3: Diversificacin Relacionada: Modifica el centro comercial dependiendo de las caractersticas de mercado pasando de un Community center a un Power Center como el de Santa Clara o Pro. 2.1.2. Estrategias DO.

3-2: Estrategia de Marketing (Fidelizacin): Por ser una empresa nueva y por la posibilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado es necesario que le Real Plaza establezca una estrategia de lealtad a los clientes con su capacidad de respuesta a sus necesidades, como por ejemplo el lanzamiento de las tarjetas de crdito Real Plaza que incluye mayores descuentos y cobertura a nivel nacional debido a su presencia en distintos puntos del pas. 4-5: Alianza Estratgica: un vaco que tiene el real plaza en su oferta es la del Depot Center. Es decir le hara falta una alianza estratgica con empresas dedicadas a este rubro como Sodimac o Maestro Ace Home Center. 6-2: Estrategia de Capacitacin: por ser una empresa relativamente nueva, su grupo humano se encuentra en proceso de optimizacin de rendimiento, por lo cual es necesario implementar planes de capacitacin para incrementar su nivel de habilidades y generar una mejor productividad.

8


2011

2-7: Estrategia de Diferenciacin en servicios: debido al crecimiento del mercado y al nuevo grupo de poblacin, con mejores y distintos ingresos, el centro comercial est obligado a crear diferentes ofertas para cada segmento poblacional del mercado segn sus preferencias de consumo. 2.1.3. Estrategias DA.

1-1: Estrategia de Operacin (Localizacin): enfocado a donde va a desarrollarse la empresa dependiendo de las vas de acceso y del potencial del mercado. 5-4: Estrategias de Marketing (de reaccin): Real Plaza al tener un respaldo del grupo Interbank puede contrarrestar la entrada de grupos econmicos con grandes capitales mediante este tipo de estrategia reaccionando a cierto tipo de ataques de cobertura de mercado bajo el modelo de Competidor selectivo. 3-3: Penetracin de Mercado: con la estructura de adaptacin que maneja el Real Plaza se puede cubrir distintos sectores y adaptarse a las necesidades de la zona. 3-6: Desarrollo de Mercado: debido a la eficiente gestin del Real Plaza se puede descubrir

distintos grupos poblacionales en donde ubicar nuevos Communities centers o powers centers segn el crecimiento del poder adquisitivo. 2.1.4. Estrategias FA.

1-4: Alianzas Estratgicas: establecer alianzas solidas con los retailers a fin de no perder su presencia en el Real Plaza y que estos en un futuro establezcan presencia en otros centros comerciales establecidos por otros grandes grupos econmicos extranjeros. 3-4: Estrategia de Marketing (fidelizacin): la falta de fidelizacin del mercado por la nueva presencia de mall puede generar oportunidades de entrada para otros malls tanto de inversionistas nacionales como extranjeros.

9

CENTRO COMERCIAL Real PlazaCAPITULO III 3.1. Cadena de Valor.

2011

3.1.1.

Actividades Primarias.

Proyectos I&D: Se encarga de encontrar nuevos mercados con suficiente potencial para ubicar un centro comercial y as obtener las ventajas de ser el primero en ingresar al mercado. Realiza a su vez un estudio el identifique el perfil del consumidor para luego idear un proyecto que sea capaz de satisfacer las necesidades especificas de este consumidor. Operaciones: Encargada en poner en marcha los centros comerciales as como monitorear el cumplimiento de las condiciones del proyecto. Tambin est encargada del manejo de los proveedores, como el mantenimiento, seguridad y el servicio de estacionamiento. Genera valor gracias a su capacidad para brindar comodidad al cliente y que se sienta bien atendido. La misin de la empresa es dar la mejor experiencia de compra al cliente por lo tanto el manejo de proveedores es vital para lograrla. Comercial: Encargado de la captacin de los socios puesto que antes del opening debe de salir al mercado con un 80% de los espacios cubiertos. La apertura de los mall se programa con un ao de anticipacin como mnimo. Marketing: Encargada de realizar los estudios correspondientes para estar bien informados de lo que pasa en el mercado, realiza campaas publicitarias que permiten a la empresa posicionarse en la mente de los clientes como una organizacin capaz de brindar la mejor experiencia de compra. 10

CENTRO COMERCIAL Real Plaza3.1.2. Actividades de Apoyo.

2011

Infraestructura: Implica el contexto en el que ocurren las actividades de creacin de valor como la estructura, misin, visin, cultura organizacional y objetivos. Crea valor mediante la buena gestin de la alta gerencia ya que etapa logrando cumplir con los objetivos planteados. Legal: Encargado de velar por el cuidado de los bienes de Real Plaza y la validez de los acuerdos con sus socios estratgicos. A su vez es responsable de validar la compra en licitacin de nuevos terrenos para aprovecharlos como espacios comerciales. Recursos Humanos: Son responsables de los procesos reclutamiento y seleccin de las personas que mejor cumplan con los requerimientos de los perfiles de los puestos y tengan la capacidad de aadir valor a la empresa; asimismo es el rea responsable de realizar las actividades para crear un ambiente adecuado para mejorar el desempeo de los trabajadores dentro de la organizacin adems de capacitar a los empleados que necesiten adquirir nuevas habilidades y el desarrollo de empleador con gran potencial en la empresa. Contabilidad: Es el rea encargada de los procesos contable, elaboracin de balances mensuales, determina costos y declara tanto los impuestos como los tributos mensuales, supervisa el registro de las operaciones comerciales de la empresa, implementa de controles internos, supervisa y evala el sistema contable y la ejecucin presupuestal. Cobranzas: Responsables del cumplimiento de los haberes de los socios y controlar el incumplimiento de los pagos de stos. Facturacin: Encargada de facturar de los socios como el caso de las rentas mensuales, realizar pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los das establecidos para ello, administrar las cuentas por cobrar a clientes, realizar pagos de facturas Tesorera: Encargada del cumplimiento de pagos a proveedores y empleados; asimismo del manejo de la caja chica para los gastos diarios.

11


2011

Auditora: Revisa los contratos con los socios estratgicos, proveedores y ver que no hayan brechas entre o acordado y lo que se lleva a cabo asimismo supervisa el cumplimiento de todos los parmetros que la ley establece como el pago de tributos a los municipios. Crea valor al momento de verificar la convivencia, adecuacin y eficacia del sistema de gestin de la organizacin. Finanzas: Encargada del anlisis de los indicadores financieros mediante los cuales se pueden analizar la rentabilidad de los proyectos en lo que incurren Real Plaza. Son los responsables de entregar los reportes a los directores y avances de los cumplimientos de las metas de cada proyecto a los Directores. Es una actividad que genera valor gracias a la fluidez de la informacin relevante y oportuna que acelera y ayuda a la toma de decisiones. CAPITULO IV 4.1. Bloques de Diferenciacin.

Innovacin Superior: Siempre estn en bsqueda de propuestas innovadoras para satisfacer necesidades de un segmento especfico basados en que los perfiles del consumidor difieren de un segmento a otro. Busca ofrecer marcas que no se encuentran en otro centro comercial (rustica). Eficiencia Superior: Mantiene controlada su estructura de costos con procesos adecuados que permiten mantener una estructura de costos controlada. Tambin logran fidelizar al cliente lo cual aumenta el volumen de ventas de sus socios y en consecuencia los hace ms rentable. Real Plaza capacita constantemente a sus empleados para que estos realicen de forma ms precisa su labor aumentando as sus habilidades lo cual reporta ganancias de eficiencia de productividad. Calidad Superior: Real Plaza tiene un nivel de servicio el cual cumple con las expectativas de sus clientes puesto que ofrece servicios de categora basados en brindar lo que el nuevo consumidor busca como: recreacin, status, marcas, patios de comida, acceso vial, tarjetas de crdito, estacionamiento, seguridad y servicios higinicos limpios.

12


2011

Superior Capacidad de Respuesta al Cliente: Real Plaza abarca no slo uno sino varios segmentos que mediante el estudio de mercado identifican las necesidades de cada grupo de clientes logrando reunir en un solo lugar todo lo que un cliente puede necesitar. 4.2. Descripcin y Anlisis de las Ventajas Competitivas.

Lo que realmente caracteriza y diferencia a Real Plaza es contar con una amplia oferta de ocio donde los clientes puedan combinar la realizacin de sus compras con la posibilidad de distraccin para todos los miembros de la familia en cines, juegos infantiles, entre otros; adecuando su oferta a cada uno de los distintos grupos de clientes a los que se dirige dependiendo de su ubicacin. Real Plaza se asegura de tener sus establecimientos en lugares estratgicos de fcil acceso, asimismo cuenta con un surtido de marcas acorde a la ubicacin. Los servicios adicionales que ofrece como limpieza, seguridad y estacionamiento; hacen agradable la estada de los clientes. CAPITULO V 5.1. Estrategia de Negocios.

Diferenciacin Diferenciacin del Producto/Servicio: Alta. Es una empresa que ofrece una variedad de marcas amplia. Ofrece una variedad de negocios, donde los clientes tendrn las posibilidad de encontrar distraccin para todos los miembros de la familia ya sea con los cines, restaurantes, juegos infantiles, entre otros; adecuando as la oferta a cada uno de los distintos grupos de clientes a los que se dirige dependiendo de su ubicacin. Segmentacin del Mercado: Alta. A cada segmento se dirige con un modelo que se adecue al perfil del consumidor de cada uno de ellos. Habilidades Distintivas: I&D: Se orienta a la bsqueda constante de bienes y servicios innovadores que generen atraccin hacia el mall a los distintos grupos de clientes. Calidad. Localizacin: Ubicacin estratgica dependiendo al segmento al cual se dirigen. 13


2011

Estudios de mercado: Para el ingreso a nuevos mercado y llegar a satisfacer las necesidades de cada grupo de clientes.

5.2.

Estrategias Funcionales. Bloque de Ventaja Competitiva Mayor Capacidad de respuesta hacia los clientes.

rea Funcional Marketing y Servicios

Estrategias Principales Promocin de Ventas: - Existe un plan intensivo de acuerdo a cada campaa en las distintas ubicaciones dentro del pas. Estrategia de Reaccin - Contrarresta la actitud de la competencia bajo un modelo de competidor selectivo. Estrategia de Capacitacin Recursos -Para mejora del desempeo del personal. Humanos -Constante comunicacin de personal de diferentes reas. Programa de Compensacin - Administracin por objetivos. Servicio al Fidelizacin de Clientes - Aplicada con el lanzamiento de la tarjeta Real Plaza que Cliente incluye descuentos adicionales para sus clientes. -Estrategia de Diferenciacin de Servicios brindndole un enfoque diferente a cada segmento. Estrategias de Crecimiento Planeacin -Desarrollo de Mercado. Estratgica -Penetracin de Mercado. Estrategia de Localizacin Operaciones -Depende de ubicacin del desarrollo de la empresa 5.3. Descripcin y Anlisis de las Estrategias Globales.

Eficiencia Superior

Mayor Capacidad de respuesta hacia los clientes.

Capacidad de respuesta al Cliente

Eficiencia Superior

En base a que Real Plaza pertenece al grupo Interbank y que este actualmente tiene presencia en el extranjero podra haber la posibilidad que Real Plaza pudiera expandirse a mercados extranjeros con el objetivo de continuar con su estrategia de crecimiento. Sin embargo, la incursin de Real Plaza en nuevos mercados se tendra que hacer previo anlisis de la situacin competitiva en el pas destino ya que de esta manera se podra determinar el grado de presin para reducir costos as como tambin se tendran que tener en consideracin el perfil de los consumidores, capacidad adquisitiva, estilos de vida, las polticas gubernamentales y sistemas legales para evaluar la posibilidad de entrada en otros pases. De acuerdo a esto, todo indicara que lo ms adecuado a seguir para ingresar a un mercado extranjero seria una estrategia multinacional, ya que las presiones para adecuarse a lo local son fuertes debido a que tanto como el perfil de un consumidor como las marcas que tienen un posicionamiento fuerte (anclas) en cada pas son distintos. 14

CENTRO COMERCIAL Real Plaza5.4. Descripcin y Anlisis de las Estrategias de Nivel Corporativo.

2011

Integracin Horizontal: Real Plaza sigui una estrategia horizontal al adquirir en el 2009 el Centro comercial Primavera Park & Plaza, perteneciente a la empresa desarrolladora de proyectos y conjuntos residenciales URBI-Vida residencial. Prximo a inaugurarse como Real Plaza Primavera. Integracin Vertical: Con el objetivo de aumentar la eficiencia, Real Plaza deja de tercerizar el servicio de seguridad aplicando una estrategia de integracin vertical hacia atrs en todos sus centros comerciales Outsourcing: Lo aplica tercerizando los servicios de limpieza y estacionamiento con empresas especializadas para as concentrar en su core business (administracin de centros comerciales). 5.5. Descripcin y Anlisis de Alianzas Estratgicas Locales.

Real Plaza tiene como socios comerciales a todas las marcas que forman parte del Centro Comercial. Como: Tiendas Anclas: Saga Falabella, Cineplanet, Topy Top y los juegos mecnicos de Happyland., Rustica, Pardos Chicken, Pizza Hut, Kentucky Fried Chiken, Bembos y otras cadenas de comida

rpida.Otras Marcas: como Interbank, Claro, la cadena de calzado Paylesshoes, Bookstore, pticas

Vision Center, Tiendas Efe, Boticas Arcngel, Platanitos, Radio Shack, entre otras.

15

CENTRO COMERCIAL Real PlazaCAPITULO VI 6.1. Estructura Organizacional.

2011

Estructura Plana. Como resultado de una cultura organizacional horizontal, basado en su poltica de puertas abiertas, Real Plaza tiene menos niveles jerrquicos en relacin con el tamao de la compaa. Por ello, la comunicacin, producto de lo mencionado y de la juventud de sus trabajadores, es cercana entre s, resultando su cultura de la participacin muy productiva. Esta estructura les permite tener eficiencia comparativa en costos al disminuir el factor burocrtico.

Gerente del mall Jimena Campodnico Asistente

Administracin y finanzas Jimena Campodnico

rea comercial Karen Reque

rea de operaciones Julio Salazar

16


2011

La Cadena de Mando Mnimo. Reafirmando lo descrito, la empresa sigue con este principio organizacional, teniendo el mnimo de niveles necesarios en su estructura jerrquica, para utilizar los recursos organizacionales de manera eficiente y eficaz. Empresa con Autoridad Descentralizada. Real Plaza presenta autoridad descentralizada ya que la delega a divisiones, funciones y empleados de todo nivel. Complemento de ello es que Real Plaza presenta en cada centro comercial una estructura independiente y paralela a la de la matriz. Ventajas de la Descentralizacin de la Autoridad. Esta estructura plana genera la reduccin de la sobre carga de la informacin para las gerencias, dedicando ms tiempo a un enfoque estratgico, antes que operacional. Ventaja Motivacional. Otro factor positivo en Real Plaza es que las jefaturas y mandos medios en general, adquieren mayor responsabilidad, generando as mayor motivacin y compromiso con sus objetivos, adems de promover mayor flexibilidad. Diseo Organizacional: Real Plaza se encuentra en proceso de optimizacin de su diseo organizacional, es decir, est en camino de crear, utilizar y combinar su Estructura Organizacional, Sistemas de Control y Cultura Organizacional. A pesar de estar en un proceso de mejora, cuenta con parmetros pre establecidos en todos estos aspectos por su pertenencia al Grupo Interbank. Cultura Organizacional: Real Plaza soporta su cultura en valores, creencias, normas y actitudes en sus parmetros de pertenencia al Grupo Interbank. En tal sentido resaltamos el valor de la participacin y compromiso de sus colaboradores, soportado en la juventud de stos, en todos los niveles. Esto ltimo le otorga una cultura de pro actividad basado en su dinamismo. Esta cultura le permite gestionar y operar a la empresa eficientemente con grupos de inters internos y externos. 6.2. Sistemas de Control. 6.2.1. Control Financiero. 2008 2 670 536 = 1.14 2 340 892 2009 3 308 077 = 1.15 2 872 195 2010 3 711 428 = 1.03 3 610 860 17

Ratios De Liquidez Activo Corriente Pasivo Corriente


2011

En cuanto a la liquidez general de la empresa, podemos ver que por cada sol que la empresa requiere para pagar sus obligaciones, dispona de 1.14 en el ao 2008. Esto ha ido mejorando moderadamente hacia el ao 2010. Esto podra ser resultado del incremento de sus ventas, gracias al mayor poder adquisitivo de la poblacin, ya que tendra mayor disposicin de efectivo para poder cubrir sus obligaciones a corto plazo. Ratios De Endeudamiento Pasivos Activos 2008 2 340 892 = 0.74 3 155 475 2009 2 872 195 = 0.70 4 124 449 2010 3 610 860 = 0.66 5 467 272

Este ratio mide el grado de apalancamiento de la empresa. De un ao a otro no ha habido una variacin significativa, debido a que las variaciones en cuanto a pasivos y activos no han sido muy abruptas. Ambos han ido en aumento. Ratios De Rentabilidad Utilidad Neta Ventas 2008 20 934 = 0.0027 7 681 636 2009 351 798 = 0.021 16 447 760 2010 504 157 = 0.017 29 543 479

El presente ratio indica el margen de utilidad neta que la empresa espera por venta realizada el cual se increment en 1.43% del 2008 al 2010. Esto se debe a que a mayor cantidad de ventas los costos incurridos son mayores, es decir, crece en proporcin al centro comercial, como por ejemplo al incrementar el activo fijo la depreciacin se hace ms presente incrementando el gasto y reduciendo el impacto del incremento de las ventas. 6.2.2. Control de Resultados.

Consiste en pronosticar las metas de desempeo de cada rea y despus miden el desempeo real en relacin con esas metas. Real plaza mide el desempeo de la organizacin estableciendo metas que se deben cumplir por rea funcional. Semanalmente se realizan comits donde se presentan reportes al gerente de rea y mensualmente se presentan reportes a la gerencia general y al directorio, de esta manera se controla el cumplimiento de los objetivos.

18

CENTRO COMERCIAL Real Plaza6.2.3. Control de Conducta.

2011

Cada rea de la organizacin maneja un presupuesto establecido y debe realizar sus actividades y operaciones dentro este. Asimismo, los empleados deben seguir el cdigo de tica de trabajo que sigue la empresa as como un reglamento interno que guan sus acciones o conductas de las trabajadores en la empresa. CAPITULO VIII 7.1. Conclusiones. A pesar del gran crecimiento de la industria de los centros comerciales en el Per, aun el nivel de penetracin es bajo, siendo este de 8% mientras que en otros pases de la regin como chile llega al 30%. Esto indica que un gran potencial de crecimiento de los centros en el pas. Existen en el mercado ms de 3 millones de tarjetas de crdito, de las cuales el 9% corresponden a centros comerciales, y se estima que este porcentaje se incremente considerando el fuerte crecimiento del sector. El mayor uso de tarjetas de crdito se encuentra entre las personas naturales, lo que impulsa el crecimiento de centros comerciales en el pas. El dinamismo del retail se ha visto potenciado por el incremento de los crditos de consumo, la creciente confianza de los consumidores, que en septiembre 2010 alcanz un mximo en tres aos, y el aumento del empleo, que en julio registr su mayor crecimiento en 17 meses. El actual consumidor peruano se caracteriza por vivir en las zonas costeras, ser joven y pertenecer a la nueva clase media. Adems de los bienes bsicos, este nuevo consumidor ha favorecido el consumo de bienes y servicios discrecionales, como la ropa, calzado y muebles. El factor precio en ese mercado es muy relevante ya que el 65% de los segmentos medios que acuden a estos canales compra estrictamente donde es ms barato.

19

monografia real plaza

Documents