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El hotel Be Live City Center de Madrid fue el esce-nario elegido por Moebius Consulting para celebrar,el pasado 14 de abril, el evento “Innovación&Perso-nas”, una jornada que estuvo conducida por DanielCordón, socio director de la consultora, y que contócon la presencia de más 165 profesionales del sec-tor. El objetivo de la sesión, en palabras de Cordón,era “contar iniciativas relacionadas con el ámbito dela innovación reales y que inspiren”. Para ello la com-pañía eligió a cuatro empresas que “innovan muchoy muy bien a través de sus personas”, según afirmóel directivo.

Google: el éxito de la innovaciónEl primer ponente en intervenir fue Javier Martín,director de Recursos Humanos de Google, quienrealizó un repaso al modelo de negocio de la com-pañía, el cual se sustenta en la mayor parte por lapublicidad. A pesar de ello, y porque “no se sabe loque puede pasar en el futuro”, la empresa estáabriendo su abanico de productos y servicios a nue-vos campos como la automoción, la biosalud, larobótica o la domótica, potenciando la innovación.“En Google hay un espíritu de innovar a lo loco. Porsuerte, podemos hacerlo en muchos campos, inclui-dos RRHH”, afirmó. A continuación, Martín se detuvo en explicar los

tres elementos que componen la base de la innova-ción en Google: “cultura, entorno y ADN de los

empleados”. En el primer caso, viene marcada porla regla del “80/20”, según la cual “en el 80% de sutiempo los empleados tienen que ser capaces dehacer lo que se espera de ellos; mientras que conen el otro 20% restante tienen que hacer cosas nue-vas para ellos, para Google o para la sociedad”,comentó el directivo. En este sentido, se les pideque hagan el loco, que se equivoquen, que intentencosas chulas e interesantes. “Ahí es donde realmen-

te los empleados ponen su cabeza y su corazón,porque ellos eligen lo que quieren hacer”, matizóMartín. De hecho, tan importante es la innovaciónen la empresa que la compañía cuenta con una áreadenominada People Innovation Lab, que aportadatos de cómo se están haciendo las cosas enRRHH. Ahí comprobaron que había llegado unmomento en los 16 años que tiene de vida laempresa en que costaba más encontrar ideas inno-vadoras. Por eso decidieron poner en marcha unproyecto para que los empleados limpiaran sumente e implantaron sesiones de meditación dia-rias de diez minutos de duración; y decidieron dar

una vuelta a las reglas corporativas que durantelos años se habían ido acumulando, muchas de lascuales ya no tenían sentido.Todo esto se une al segundo elemento importante

en la innovación: el entorno. Por eso, Google cuentaen sus oficinas con sesiones de masajes, juegoscomo el billar o el tenis de mesa, servicios de pelu-quería… Para el directivo, “resulta fundamental quelos trabajadores se sientan relajados, porque esotambién tiene un retorno de la inversión para laempresa”. Finalmente, el último punto es el ADN delos empleados, que viene establecido en los propiosprocesos de contratación. “Sólo contratamos genteinnovadora, para lo cual ponemos el foco en cómopiensa el candidato, su encaje cultural en la organi-zación, el conocimiento funcional que tiene y su

capacidad de liderazgo entendiendo éste como laforma en que desafía a la organización para que lascosas cambien”. Por eso, para finalizar, el directivoinvitó a los asistentes a que contraten a genteinquieta, que cambien su cultura corporativa desdearriba y que se preocupen por el entorno.

Orange: la experiencia del clienteA continuación, Paz Fonteboa, directora de Recur-sos Humanos de Orange Spain, expuso que elactual reto de la empresa es que todos los emple-ados se focalizan en el cliente. Para ello, y a travésde la innovación, la compañía está poniendo enmarcha una serie de medidas que se han concre-tado en un cambio de la marca. “Hemos hecho unrefresco de la marca para evolucionar hacia laexperiencia del cliente, entendiendo ésta como loque le verdaderamente le importa”, aseguró. Deesta forma, Orange quiere anticiparse a sus nece-sidades. Ahora bien, para ello es preciso inculcaresta estrategia a los propios empleados para quesientan esa necesidad de estar siempre al serviciodel cliente. Esto lo han empezado a desarrollar através de varias iniciativas como el Estilo Orange,“una nueva forma de interactuar entre los emple-ados a través de cuatro comportamientos: sernaturales y cercanos para escuchar al cliente,implicarse para conocer el negocio, hacer lascosas más fáciles y recomendar sus productos”.Todo ello lo están llevando a la práctica a travésdel Pasaporte Estilo Orange. Se trata de una apli-cación online personalizada que recoge esos cua-tro estilos de comportamientos y que se concretanen actividades como ir a la primera línea de la rela-ción con el cliente pasando un día en el call centery en una tienda, contar experiencias propias decada empleado, mantenerse al día con el negocio

Moebius Consulting organizauna jornada sobre la innovaciónen la gestión de personas

Por segundo año consecutivo, Moebius Consulting organizó el evento “Innova-ción&Personas”, en el que los representantes del departamento de RecursosHumanos de Google, Orange, Solvia y Repsol explicaron a los más de 165 asis-tentes cómo sus respectivas empresas son capaces de innovar en la gestión desu plantilla.

La segunda edición de la jornada “Innovación&Personas” contó con los casos de éxito de Google, Orange, Repsol

y Solvia, la inmobiliaria de Banco Sabadell

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y recomendar Orange. “Los resultados de los seisprimeros meses de puesta en marcha han sidomuy buenos, pues el 60% de la plantilla ha partici-pado en estas iniciativas y el 30% lleva la aplica-ción instalada en el móvil”, apuntó. La segunda iniciativa es la comunidad de apren-

dizaje Siempre Más, que conecta a todos los agen-tes y comerciales de tiendas con los propiosempleados. “En total son más de 3.400 personascon un porcentaje de conexión diaria del 72%”,explicó. Y aunque la plataforma comenzó siendoinformativa con novedades de productos y servi-cios, ahora se ha convertido en formativa.La tercera consiste en que los propios empleados

escuchen por un día a los clientes en las plataformasde contact center de la empresa. Para ello se les dauna guía básica de lo que van a atender, realizan unaformación presencial con las claves principales y seles deja que respondan a las necesidades de losclientes. “En seis meses ya lo han experimentado250 empleados, y todos ellos están encantados conla experiencia”, afirmó. Finalmente, la cuarta es unblog con un foro para que los empleados puedancompartir experiencias y conocimientos; y la últimaes un programa de reconocimientos a los trabajado-res que están llevando a la práctica satisfactoriamen-te todo lo anterior. Con ello, según Paz Fonteboa,están consiguiendo “sensibilizar a los empleados,un mayor compromiso, una movilización y unamejor experiencia de cliente”.

Solvia y el grupo SabadellEl siguiente ponente en intervenir fue Josep ManelVentosa, director de Recursos Humanos de Solvia,la empresa inmobiliaria del Banco Sabadell. Eldirectivo comenzó explicando la situación actualdel grupo financiero, una entidad con 135 años dehistoria, lo que provoca unas inercias culturalesimportantes y en un contexto de profundo cambioen el sector financiero, donde no se producen

grandes contrataciones y se da una tasa de rota-ción muy baja, su driver para que se produzca elcambio es la emocionalidad. “Queremos hacernosmás humanos, empezando por los directivos”, afir-mó. Esto se consigue fomentando “iniciativas queimpulsen pequeños cambios que luego se extien-dan a toda la entidad”. En este punto, el directivoexpuso tres ejemplos de acciones que han puestoen marcha y cuyo denominador común es intentarcambiar los modelos mentales de los empleados.En la primera hicieron foco en los directivos y en

cómo gestionaban a las personas. “Hacen faltalíderes que generen confianza, lo que crea com-promiso, y eso lleva a conseguir los resultados”,comentó. Para eso había que romper con la ima-gen arquetípica de los directivos. “Pusimos enmarcha una evaluación 360 grados partiendo delpropio presidente y consejero delegado, con el finde romper rigideces, fomentar la cultura de des-arrollo en el banco y abordar al directivo comopersona. Gracias a todo ello les hicimos ganarinterés en desarrollarse y formarse consiguiendouna mejora de todo el desarrollo profesional en elgrupo”. La segunda iniciativa es el Plan Madrid,

una estrategia que tenía como finalidad incre-mentar la cuota de mercado en la Comunidad deMadrid, con las mismas oficinas y empleados.Para ello han fomentado el espíritu de pertenenciay la ilusión por hacer cosas diferentes; generandoun cambio “de abajo a arriba” en lugar del tradi-cional “de arriba a abajo”.Finalmente, la última acción que destacó Josep

Manel Ventosa fue la experiencia de Solvia, queactualmente se está construyendo como unacompañía joven apartada de las políticas habitua-les del sector de la banca. En este contexto, apun-tó el directivo: “En Recursos Humanos hemosrenunciado a nuestra estructura habitual paraofrecer soluciones al negocio, apoyado en uncambio cultural importante: vendemos hogares,no pisos; es decir, somos una empresa de servi-cios que trabaja para personas”. De esta forma, elmomento de compra se tiene que convertir enuna experiencia agradable y los empleadosdeben ser conscientes de que forman parte deese momento.

Repsol: la importancia de la formaciónFinalmente, el punto final a la jornada lo puso MaríaJesús Blasco, directora de Formación y Aprendizajede Repsol, quien estableció las pautas principalesdel Centro Superior de Formación (CSF) y cuál es sumisión. “Nuestro reto es hacer del CSF un elementofundamental dentro de la vida de la compañía”. Acontinuación, reveló algunos datos de interés quedan una idea de la importancia que tiene para laempresa. “En 2014 dedicamos más de un millón dehoras a la formación, lo que equivale a 44 horas porempleado y un coste de 717 euros por cada uno deellos”, afirmó. De esta forma consiguieron dar for-mación al 92% de la plantilla, compuesta por más de80 nacionalidades. Toda esta labor formativa tiene en común la

necesidad de transferir el conocimiento al puesto

de trabajo. “Le estamos quitando importancia alos contenidos, y nos estamos centrando princi-palmente en la experiencia del aprendizaje”. Paraello están evolucionando hacia una universidadcorporativa con mayores metodologías, nuevoscontenidos, formación online… “El objetivo esdesarrollar una cultura y una capacidad de apren-der en la organización”, añadió Blasco. Por eso,cada nuevo titulado universitario que se incorpo-ra a la compañía necesita realizar un master deonce meses de duración. “Son programas muyrigurosos que van de las 1.200 a las 1.500 horas deformación, con mucho enfoque práctico. Quere-mos que vean sobre el terreno los conocimientosy experiencias que estudian en las clases”, añadióla directiva. Esto supone para Repsol una enormeinversión por cada alumno, pero también unimportante retorno para la empresa porque,según Blasco, “se acelera el aprendizaje, se acer-can los retos y la realidad del negocio a los nuevosprofesionales, se crea una visión amplia que faci-lita la movilidad, se convierte a los nuevos emple-ados en agentes del cambio, y se fomenta el net-working entre profesionales”, concluyó �

El objetivo de esta sesión era “contar iniciativas relacionadas con el ámbito de la innovación reales y que inspiren”

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Josep Manel Ventosa, director de Recursos Humanos de Solvia.

María Jesús Blasco, directora del Centro Superior de Formación de Repsol.

Paz Fonteboa, directora de RRHH de Orange Spain.

Javier Martín, director de Recursos Humanos de Google.

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