módulo ii - jaime collantes

1. Gestión Integral de Activos

Ing°Jaime Collantes BohórquezConsultor Senior en Gestión de Activos

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Ing°Jaime Collantes Bohórquez 2

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1. GESTIÓN INTEGRAL DE ACTIVOS

1. Introducción2. Sinergia en la gestión de activos3. Gestión del ciclo de vida de los activos4. Optimización de la fase de operaciones y

mantenimiento5. Ventajas económicas de la aplicación de una estrategia

de gestión del mantenimiento6. La gestión de activos: un enfoque alternativo


1.1 INTRODUCCIÓN

• Hoy hay nuevos caminos para enfocar el negocio hacia la operación y mantenimiento de sus activos.

• Si queremos maximizar el retorno de la inversión para cada activo, la gestión de mantenimiento debe maximizar el valor de cada tarea.

• Hay que considerar la condición de cada activo y su capacidad para producir ingresos considerando la confiabilidad y criticidad de cada activo.


1.1 INTRODUCCIÓN

• Concepto de gestión de activos, usar datos y análisis para tomar decisiones de realizar solo las actividades necesarias que nos van a agregar valor.

• Administración, planeamiento y programación sistémica de los activos físicos a lo largo de su vida, incluyendo diseño, selección, especificación y construcción del activo, sus operaciones y mantenimiento y su modificación durante el uso, así como su retiro en el momento oportuno.


• Luis Améndola define la gestión integral de activos y la visualiza como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente.

• Gestión de activos tangibles e intangibles, como "un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y adaptar las plantas e infraestructuras de una organización con el fin de crear un entorno que soporte firmemente los objetivos primarios de la empresa.

1.1 INTRODUCCIÓN


• La correcta aplicación de las técnicas de gerencia de instalaciones permitirá a las empresas proporcionar el adecuado entorno para dirigir su núcleo de negocio sobre la base de una eficacia de costos y una buena relación calidad-precio.

• Este núcleo de negocio (producción) por tanto necesita de un entorno adecuado, como soporte de la actividad básica (se puede denominar no-núcleo de negocio).T

1.1 INTRODUCCIÓN


1.1 INTRODUCCIÓN


1.2 SINERGIA EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS

• Para lograr una rentabilidad mayor quizá necesitamos una gran inversión de capital en activos tangibles e intangibles utilizados en nuestras operaciones.

• Mantenimiento es parte significativa del costo directo de operaciones y se convierte en una de las pocas áreas donde una empresa puede mejorar su rentabilidad.


• Mantenimiento es gerenciado tradicionalmente como un costo a minimizarse y no como un proceso estratégico que asegura la rentabilidad del negocio.




• En primer lugar hay que considerar el beneficio económico potencial completo de un programa de gestión del mantenimiento de activos y su costo asociado, asumiendo que: – La optimización del ciclo de vida de un activo depende de un mantenimiento efectivo.

– La gestión del mantenimiento de activos es un proceso.



• Una gestión planeada y programada del mantenimiento incrementa la eficiencia y el periodo de vida del activo de una empresa, y por lo tanto aumenta la rentabilidad.

• Hay que definir un modelo de Gestión del ciclo de vida del activo como sistema de gestión de negocio, asípodremos ver claramente los beneficios a lograr.


1.3 GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS

• Hay esencialmente tres etapas en el ciclo de vida de un activo: – Adquisición – Operación y mantenimiento– Dado de baja


1.3 GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS


1.3.1 Fase de adquisición

• Hay que iniciar el ciclo de vida de los activos realizando las inversiones necesarias durante la etapa de diseño, selección, compra, instalación y puesta en servicio de la planta o equipo (activos).

• Las especificaciones desarrolladas en esta etapa están relacionadas con las características físicas y capacidades de los activos requeridos.


1.3.2 Fase de operación y mantenimiento

• Objetivo del negocio: definir cómo serán utilizados los activos.

• Metas del negocio definen entorno de operaciones (funcionamiento) y objetivos.

• Capacidad para entregar productos a un costo unitario de producción mínimo.

• Objetivos de operaciones (producción) es una combinación del ratio de producción, calidad y objetivos de rendimiento – OEE.


1.3.3 Fase de retirada

• El fin del ciclo de vida del activo es alcanzado cuando éste ya no es capaz de alcanzar con efectividad las metas marcadas por operaciones, o cuando el costo de mantenimiento es demasiado alto para conseguir los niveles requeridos de confiabilidad.

• Entonces se modifica el activo o se da de baja y reemplaza.


1.4 OPTIMIZACIÓN DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO

• Rendimiento óptimo: trabajo en equipo de producción, mantenimiento y proyectos con enfoque holístico para cumplir requerimientos del plan de negocio.

• Mantenimiento: proceso para obtener retorno óptimo de inversión.

• Sistema de gestión del mantenimiento: parte integral del modelo de gestión del ciclo de vida del activo.



• Factores críticos necesarios para obtener un rendimiento óptimo:– Activos deben ser gestionados para conseguir metas a costos mínimos.

– Método para definir y gestionar un presupuesto de mantenimiento real y acertado.

– Procesos adecuados para gestionar la actividad de mantenimiento eficientemente, evaluar rendimiento e iniciar acciones necesarias de mejoramiento y perfeccionamiento.



• Usar PDCA - Demming "planear, hacer, comprobar y actuar“.

• Si el R.R.H.H. rinde y logra objetivos propios, asegura cumplimiento de objetivos de la empresa.

• Una deficiente conexión entre los tres factores críticos señalados nos conducen a una gestión deficiente del ciclo de vida de los activos.


1.5 VENTAJAS ECONÓMICAS DE UNA ESTRATEGIA de Gest. de Mant.

• Si los tres factores convergen, la gestión de activos serásinérgica al negocio.

• Cuando ocurra que: – Objetivos de la empresa contemplan decisiones referentes al uso y cuidado de los activos.

– Producción, Mantenimiento y Proyectos “trabajen en equipos" para desarrollar metas comunes.

– Objetivos de rendimiento y confiabilidad son dirigidos hacia la rentabilidad del negocio.



• Se optimizan todos los recursos. • Se consigue:

– Incremento de beneficio de 25 - 60 %– Aumenta productividad en un 20 - 25 % – Se rebaja downtime de la maquinaria en un 98 %– Reducciones de costo de mantenimiento hasta un 30 %


1.6 LA GESTIÓN DE ACTIVOS: UN ENFOQUE ALTERNATIVO

• A menudo los departamentos de mantenimiento y operaciones no tienen un adecuado lugar en la estructura organizativa de la empresa.

• Su función debe tener su propio plan de negocio, con su misión, visión y objetivos derivados de la compañía.

• Con técnicas de control para lograr claramente las metas definidas e hitos a nivel estratégico, táctico y operacional.



• Una gestión de activos debería ser capaz de proporcionar información detallada sobre capacidades de producción de activos existentes, en función del tiempo para permitir a la Compañía que tome decisiones estratégicas, para evaluar nuevas oportunidades y/o conocer nuevas demandas.



• Planificación y estructuración de la gestión de activos a nivel táctico:– Entrada de datos técnicos - nuevos diseños o rediseños.

– Función de mantenimiento basada en tiempo (Confiabilidad del activo vs. características del mantenimiento) para estimar probabilidades.

– Identificar elementos críticos del proceso para centrar actividades de diseño y gestión del mantenimiento eficaz.

– Plan de Mantenimiento: estrategias basadas en costo / beneficio / riesgos.

– Información técnica en CMMS.



• La gestión de operaciones incluye la ejecución de las actividades del Plan de Mantenimiento; es la parte más costosa donde los recursos y materiales son consumidos y tiene lugar una clara interferencia con el proceso productivo. Gestor de mantenimiento debe garantizar la eficacia y calidad del trabajo.

• Estos tres estratos son fuertemente interdependientes.


Creando una Ventaja Estratégica

• Crecimiento de la Importancia Estratégica de Mantenimiento

• Las metodologías no conexas con la gestión de activos• Los sistema de medidas• Práctica actual en el uso de los indicadores de desempeño y medidas

• El Cuadro Integral de Mantenimiento (MSC) un método estructurado

• Implementación del MSC

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Importancia Estratégica de Mantenimiento

• Entre 2003 y 2004 hubieron eventos que marcaron la Gestión de Activos.

• Exposición al Riesgo.– Cambios en la Ley Medio Ambiental– Amplio rangos de impacto en gestión de riesgos

• Contribución al crecimiento económico– Minimización costo

• de ciclo de vida de activos propios• directos asociados a gestión de activos• asociados a Overhauls y renovaciones

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Metodologías no conexas con la gestión de activos

• RCM – Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad• PMO – Optimización del Mantenimiento Preventivo• RCA – Análisis de Causa Raíz• TPM – Mantenimiento Productivo Total• Planeamiento y Programación• Modelación de Disponibilidad• Herramientas de soporte de Decisiones• CMMS – Sistemas de Gestión de Mantenimiento por computadora

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Los sistema de medidas

• Los activos tiene un propósito que normalmente son medios por el rendimiento.

• Teniendo al rendimiento como la ejecución de una acción.

• Mediremos Rendimiento, definiendo:– Nivel de ejecución– Acción especifica se esta llevando acabo

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Medidas

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Uso Actual de indicadores de desempeño y medidas

• Uso de indicadores descontrolada y desenfocada:– Métricas impuesta– Métricas legales– Métricas Influenciadas– Métricas Ad-Hoc (predterminados)

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Uso Actual de indicadores de desempeño y medidas

• El uso de indicadores de manera reactiva, descontrolada y desenfocada trae:– Ineficiencia en medición– Indicadores reactivos no proactivos– Ineficiencia en implementación– Mitos en la Medición de Mantenimiento

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MSC – Método estructurado

• Objetivos y Metas Corporativas• Desarrollo de los Activos Estratégicos para:

– Facilitar creación de objetivos corporativos o niveles deseados de rendimiento

– Facilitar medición de niveles de rendimiento actuales– Proveer enfoque a iniciativas de mejora– Lograr un diagnóstico fácil y deliberado

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MSC – Método estructurado

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Implementación del MSC

• Desarrollo• Creación• Encajar• Resultados del MSC

– Comunicación– Enfoque proactivo– Otros beneficios

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2. Estrategias de Mantenimiento


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2.1 MANTENIMIENTO VS. EFICIENCIA

• El mantenimiento organizado se liga a la producción en el costo total del producto o servicio y el rendimiento de los activos.

• Hay que incluir en el capital empleado para la operación los costos de mantenimiento, este constituye el primer vínculo entre producción y mantenimiento.


• ¿Qué porcentaje del costo total del producto acabado representa los costos de mantenimiento?

• Pero también debemos poder calcular cuánta producción se hace por cada dólar que se gasta en mantenimiento, así podremos compararnos y ver si mejoramos de manera positiva



• Considerar a la industria constituida por Producción y Mantenimiento perfectamente relacionadas entre si y bien definidas.

• Las funciones producción y mantenimiento tienen un mismo flujo lógico de acciones y la eficiencia de producción depende en gran parte de la eficiencia de mantenimiento.



2.2 DEFINICIONES Y CONCEPTOS

• Definamos:– mantenimiento,– falla y– vida útil,

• así como:– Confiabilidad,– Mantenibilidad


2.2.1 Mantenimiento Organizado

• Sistema de mantenimiento en una organización se encarga del buen mantenimiento correctivo.

• No tenerlo implica hacer solo reparaciones de urgencia (correctivo reactivo) para continuar con la producción sin saber cuándo y dónde será necesaria otra reparación y cuánto tiempo y dinero costará.



• Mantenimiento correctivo es consecuencia del predictivo y preventivo, que detectan fallas que ameriten programar la actividad para detener una máquina.

• El mantenimiento predictivo existe con el preventivo y correctivo o no existe ninguno; los tres son programados.


2.2.2 Mantenimiento Preventivot

• Por inspección, contacto directo del técnico con máquina busca necesidad de correctivo. Áreas básicas:– Limpieza– Revisión– Lubricación – Apriete (ajuste)


2.2.2 Mantenimiento Preventivo

• Por predicción, aplicación de probabilidades y estadísticas para determinar necesidad de cambio de piezas o componentes de los activos.

• Sirve para programar reparaciones planeadas (correctivos planeados)


2.2.3 Mantenimiento Predictivo o CBM

• Activo sometido a monitoreo de condición de funcionamiento, de manera continua o a intervalos.

• Basados en los resultados se planifican y ejecutan acciones de reparación y/o cambio de componentes tan pronto como sea posible o dentro de un tiempo de operación que minimice los riesgos de parada.


2.2.4 Mantenimiento Correctivo

• Son reparaciones con activo fuera de servicio: – Reparaciones sugeridas por preventivo (Planeada).– Reparaciones derivadas de la ocurrencia de una falla total imprevista, ejecutadas restablecer la producción (No Planeada).

– Reparaciones de fallas parciales o intermitentes que son realizadas en el momento oportuno sin distorsionar la producción.


2.2.5 Falla

• Es la causa o suceso que conduce a la incapacidad de un activo para realizar su función en condiciones adecuadas o dejar de realizarla.

• Se distinguen cuatro tipos de falla:– Falla Parcial– Falla intermitente– Falla total– Falla catastrófica


-Falla parcial

• Aquella que origina desviaciones en las características de funcionamiento de un activo por debajo o por encima de los límites preestablecidos, pero no de suficiente magnitud como para causar la interrupción total de la función requerida.

• También cuando un elemento del activo haya pasado del tiempo de trabajo para el cual fue instalado, de acuerdo a criterios preestablecidos de confiabilidad.


-Falla Intermitente

• Aquella que persiste por un lapso de tiempo de la falla parcial, después de la cual el activo recobra su capacidad normal de funcionamiento.

• Generalmente obedece a un exceso en la carga de trabajo.


-Falla Total

• Origina desviaciones en características de funcionamiento de un activo, de tal magnitud o significación, que le impide totalmente realizar la función a la que estádestinado.

• El tiempo de restitución del activo a condiciones normales de funcionamiento y el costo de la reparación están dentro de un rango razonable.


-Falla Catastrófica

• Son fallas totales que, por lo general, ocurren sorpresivamente y que requieren de mucho tiempo o dinero, o de ambos para ser corregidos.


-Falla


2.3 VIDA ECONÓMICA

• Es el lapso de tiempo que dura un activo produciendo al más bajo costo de operación y mantenimiento.

• El perfil general de falla en un equipo electromecánico puede expresarse en las curvas conocidas como "curvas de la bañera“.


Curva de la bañera

Malas técnicas de fabricaciónMal control de calidadMateriales inadecuadosPiezas dañadas en almacén o transporteMala instalaciónMano de obra descalificadaMala operaciónMal arranque

Existencia de una resistencia menor que la esperadaExistencia de un esfuerzo mayor que el esperadoInterferencia o super posición de esfuerzos durante la operaciónInsuficiente factor de seguridad en el diseñoDefectos que escapan a las mejores técnicas de detección de fallasCausas inexplicablesErrores humanosCausas naturales

EdadDesgasteFatigaCorrosiónPiezas usadas instaladas como repuesto


Patrones de falla


2.3.1 Confiabilidad

• La confiabilidad es la probabilidad de que un activo no falle en un lapso previamente establecido.

• La confiabilidad R(t) puede expresarse como: – R(t) = 1 - F(t) – Donde F(t) es la probabilidad de falla en el tiempo considerado.


2.3.1 Confiabilidad

• Vida del equipoa: Fallos iniciales o de

mortalidad infantil b: Período de frecuencia de

fallos constantes Régimen de mantenimiento organizado.

c: Periodo de Desgaste• PERFIL 1: Sistemas electrónicos o máquinas en forma general

• PERFIL 2: Elementos rotativos de máquina


2.3.2 Mantenibilidad

• Expresa lo fácil, rápido y económico que un activo puede ser reparado.

• Depende en gran parte de factores externos al activo, principalmente técnicos representados básicamente por calidad del personal, facilidad de talleres, adquisición de repuestos y servicios técnicos en el entorno donde el activo se instale.

• No es precisamente una propiedad que se mide sobre el activo, sino más bien sobre el entorno donde éste funcionará.


2.4 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

• Podemos considerar: – Formación de una nueva empresa – Empresa tiene tiempo funcionado y no cuenta con una buena organización de mantenimiento


2.4.1 Planificación para una Empresa en Formación



• Proyecto funcional, asesor de mantenimiento debe velar por una selección de activos que garanticen cuando la planta entre en funcionamiento: – Operación acorde con la disponibilidad de medios técnicos

– Mantenimiento acorde con los medio técnicos disponibles

– Disponibilidad, a corto plazo, de asistencia técnica especializada

– Garantía de servicios y repuestos – Razonables consumos de energía y agua



• Fase de construcción involucra al ingeniero o asesor de mantenimiento en la fiscalización de lo contenido en los puntos anteriores por fiel cumplimiento.

• Selección de personal, función específica de la gerencia del mantenimiento, para velar por la calidad del personal contratado de acuerdo a las necesidades de funciones y responsabilidades que todos y cada uno tendrá dentro de la planta. La asesoría en mantenimiento hace recomendaciones al respecto.



• En esta secuencia el ingeniero asesor de mantenimiento podrá prever y recomendar: – Necesidades de personal para operación de activos– Necesidades de personal de mantenimiento– Necesidades de contratos de mantenimiento– Desarrollo de programas de mantenimiento– Necesidades iniciales de partes y repuestos en almacén



• Cuando la planta entre en operación y se implanten los programas previstos para el mantenimiento habrá una etapa de ajuste a todo lo planteado con anterioridad en materia de operación y mantenimiento.


2.4.2 Planificación para una empresa en funcionamiento


Selección de equipos para sistema de mantenimiento organizado

• Diferenciar activos para:– sistema de mantenimiento organizado– régimen de mínimo mantenimiento.

• Se apoya en variados criterios:– importancia del equipo para la producción, obsolescencia, equipos secundarios, disponibilidad económica, disponibilidad de personal técnico, etc.


Auditoria técnica

• Básicamente, determinará: – Condición actual de funcionamiento: Identificación de fallas parciales e intermitentes.

– Costo de la reparación: materiales y mano de obra.– Necesidades de mantenimiento preventivo.


Auditoria técnica

• Debe ser realizada de acuerdo a prioridades establecidas y por personal técnicamente idóneo y operacionalmente bien entrenado, que debe: – Detectar las posibles fallas parciales e intermitentes, identificando el material necesario para la reparación.

– Estimar mano de obra necesaria para la reparación, el tiempo que llevaría realizarlas y las condiciones de trabajo.


Auditoria técnica

• La información será en formatos adecuados.• Paralelamente se irá estructurando la organización y elaborándose los programas de reparación y mantenimiento preventivo.


Reparación general

• Luego de la auditoría técnica se procederá a la reparación de activos que lo ameriten y se incorporarán inmediatamente al sistema de mantenimiento organizado:– Se debe implantar en forma progresiva. – Se necesita una organización adecuada.– Activos deben estar en condiciones ideales de funcionamiento.


Mantenimiento organizado

• Se incorporarán al sistema de mantenimiento organizado los activos correctamente reparados.

• Para esto:– Se debe implantar en forma progresiva. – Se necesita una organización adecuada.– Activos deben estar en condiciones ideales de funcionamiento.


2.4.3 Infraestructura

• Para la función mantenimiento se necesitan los elementos que forman la herramienta de acción, supervisión y control técnico del mantenimiento.

• Estos elementos son: – Historia técnica y control de costes del equipo – Instrucciones del mantenimiento – Programación del mantenimiento– Orden de trabajo– Inventario permanente de partes y repuestos– Material bibliográfico


2.4.4 Historia técnica y control de costos

• Registro de información técnica y económica que resume lo acontecido con el activo.

• Aplicación total, todo lo gastado en reparaciones o mejoras registradas como parte de los gastos generales de mantenimiento.


2.4.4 Historia técnica y control de costos

• Anotar solo datos fundamentales del equipo utilizados para su identificación.

• Incluir información estrictamente necesaria para una utilización válida sólo para mantenimiento.

• No representa el inventario de la empresa.


2.4.5 Inventario de mantenimiento

• Forma ordenada de contabilizar costos de mantenimiento y control de reparaciones de activos donde realmente se justifique.

• La información de los otros activos pueden ser agrupados en un solo archivo.

• Información económica:– Sólo recopilar información para determinar índices de eficiencia del mantenimiento.

– No contabilizar doble los costos por mano de obra directa e indirecta.

– Formato de información económica debe estar relacionado con la orden de trabajo.


2.4.6 Instrucciones de mantenimiento

• Para MP representan acciones para detectar o prever posibles fallas parciales o intermitentes que puedan conducir a una falla total.

• Así se origina una OTM correctiva, impidiendo una falla total imprevista.

• Abarcan cuatro áreas básicas:– Limpieza– Revisión– Lubricación– Apriete


2.4.6 Instrucciones de mantenimiento

• El apriete incluye reemplazo o pequeña reparación de cualquier elemento del activo que pueda realizarse en un tiempo corto y que no comprometa ni preventivos de otros activos, ni producción.

• Dos tipos: – permanentes, son tareas: diarias, semanales o quincenales.

– no permanentes, aquellas MP programadas emitidas a principio de período con una OTM con frecuencias, herramientas, materiales, manuales o de otra fuente.


2.4.7 Programación del mantenimiento

• Aspectos fundamentales:– Decisión final será tomada en el intervalo de una semana, salvo “Overhaul" (Mantenimiento Mayor).

– Dejar suficiente tiempo libre para "poner la programación al día".

• Hacer programación de OTM con instrucciones correspondientes una semana antes, para tener tiempo para ajustar la programación de la próxima semana.


2.4.8 Orden de trabajo

• Elemento motor de la organización.• Sirve de documento de autorización.• Indispensable para la programación, aportando la información para medición y control de mantenimiento

• Permite evaluar a ejecutores.


Esquema funcional de una OTM


OTM debe contener:

– Fecha de emisión– Número de la orden– Código de la máquina– Nombre de la máquina– Tipo de mantenimiento: preventivo, predictivo, autónomo o correctivo.

– Tiempo estimado en que se hará el trabajo

– Fecha de aprobación para su ejecución

– Trabajo solicitado– Fecha y hora en que se inició

– Trabajo realizado– Fecha y hora en que se terminó/tiempo real

– Materiales utilizados, incluye precio

– Horas hombres (normales, extras, o contratadas)

– Tiempo total que estuvo detenida la máquina

– Horas de producción perdidas– Visto bueno de la supervisión/ producción


2.4.8 Orden de trabajo

• Información técnico–económica pasa exactamente a la "Historia Técnica y control de costos" del activo.

• Una vez emitida la OTM, solo regresará si: – no se puede ejecutar, regresa para ser reprogramada– fue totalmente ejecutada– fue parcialmente ejecutada y cerrada quedando el resto por ejecutar como otra orden de trabajo por programar


2.4.9 Inventario permanente de partes y repuestos

• Tomar en consideración lo siguiente: – Almacenamiento de material costoso y poca rotación representa un costo indirecto elevado.

– Considerar al comercio privado como almacén en potencia para la industria cuando se planifica partes y repuestos.

– No es lo mismo planificar el almacén en un país industrializado (tecnología propia de producción de activos), que en otro lugar no industrializado o alejado de centros industriales.


2.4.10 Información Técnica

• Representada por planos civiles y de instalaciones, manuales de operación, mantenimiento y partes y repuestos.

• Obtener o crear información que no esté en planta que sea importante.

• Es conveniente observar: – Planos y manuales no deberán salir del área del departamento.

– Manuales deben tener una copia y sólo se prestarácuando sea solicitada por el personal técnico.


2.4.11 Relación entre producción y mantenimiento



• Observar las siguientes acciones: – Plan anual de mantenimiento previamente elaborado en coordinación con producción.

– OTMs de MP y MPd se coordinan con producción para confirmar y verificar fecha y tiempo disponibles para realizar el trabajo.

– Ejecución de MP y MPd.



– MP y MPd detectan necesidad de corregir y pone en aviso a programación el trabajo a realizar.

– Mantenimiento coordina con producción fecha y hora para la realización del mantenimiento correctivo.

– En la planta el operador o ingeniero origina la solicitud de mantenimiento correctivo o de mantenimiento preventivo no programado.

3. Indicadores de Mantenimiento



3.1 INTRODUCCIÓN

• Toda actividad debe medirse para poder tomar decisiones y asegurar que vaya en el sentido correcto y permita evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.

• Indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso que permite señalar una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas.


3.1 INTRODUCCIÓN

• Establecer un sistema que permita comprender y tomar decisiones para mantener, mejorar e innovar el proceso.

• Nace de la filosofía de Calidad Total. • Es una herramienta tanto para control de procesos operativos como administrativos en una organización de acuerdo al desempeño basado en la Misión y los Objetivos Estratégicos.


3.1 INTRODUCCIÓN

• Medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Dan en conjunto un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.

• Empleados oportuna y actualizadamente, permiten tener control adecuado sobre una situación dada; es posible predecir y actuar en base a las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.


3.1 INTRODUCCIÓN

• Forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos.

• Son más importantes en tiempo real porque permite tomar acciones correctivas sin demora y en forma oportuna.

• Es necesario tener bajo control continuo, "las claves“, que engloben fácilmente el desempeño total del negocio.

• KPI = Key Performance lndicator


3.2 BENEFICIOS DERIVADOS

• Un sistema de indicadores de gestión puede proporcionar diversos beneficios a una organización :– Satisfacción del cliente– Monitoreo del proceso– Benchmarking– Gestión del cambio


3.2.1 Satisfacción del cliente

• Identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.


3.2.2 Monitoreo del proceso

• El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.


3.2.3 Benchmarking

• Una organización que pretende mejorar sus procesos puede traspasar sus fronteras y conocer su entorno para aprender e implementar lo aprendido.

• El benchmarking sirve para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa.

• Será más fácil si se tienen implementados indicadores como referencia.


3.2.4 Gestión del cambio

• Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.


3.3 CARACTERÍSTICAS

• Deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión y conseguir el objetivo:– Simplicidad– Adecuación– Validez en el tiempo– Participación de los usuarios– Utilidad– Oportunidad


3.3.1 Simplicidad

• Capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.


3.3.2 Adecuación

• Facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.


3.3.3 Validez en el tiempo

• Propiedad de ser permanente por un periodo deseado.


3.3.4 Participación de los usuarios

• Es la habilidad de estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.


3.3.5 Utilidad

• Es la posibilidad del indicador de estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.


3.3.6 Oportunidad

• Entendida como la capacidad de que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.


3.4 INDICADORES TÉCNICOS

• Existe un conjunto de indicadores estandarizados para medir la gestión de la función Mantenimiento en la empresa.

• Utilizados por empresas líderes mundiales para reducir costos y permitir el Benchmarking y determinar relación entre indicador y producción a fin de identificar oportunidades de mejora.

• Permiten medir gestión y dar referencia objetiva del comportamiento, identificando las oportunidades de mejora.


3.4.1 Indicadores de Efectividad

• Mide si las acciones de mantenimiento son efectivas en cuanto al comportamiento operacional de Activos (Instalaciones, Sistemas, Equipos y Dispositivos), además, permite medir la calidad de los trabajos y grado de cumplimiento de planes de mantenimiento.

• Ayuda a evaluar si estos planes están siendo efectivos. • Podemos asociar a esta área los siguientes indicadores:


Tiempo Promedio para Fallar (TPPF - MTTF)

• Tiempo promedio que es capaz de operar un activo a capacidad requerida sin interrupciones dentro del periodo considerado del estudio.

Fallas de Nº

operadas Horas MTTF =


Tiempo Promedio para Reparar (TPPR -MTTR)

• Tiempo promedio en que puede ser reparado un activo. Se entiende como horas de falla, el tiempo en horas que transcurre desde que el equipo falló, hasta que el equipo es puesto nuevamente en servicio. Es decir, las horas de fallas se consideran igual al tiempo para reparar.

Fallas de Nº

Fallas de Horas MTTR =


Disponibilidad Inherente (Ai)

• Capacidad de un activo para realizar una función requerida bajo condiciones específicas en un periodo de tiempo determinado, asumiendo que los recursos requeridos son suministrados.

100MTTR MTBF

MTBFAi ×

+=


Utilización (U)

• Mide el tiempo efectivo de operación de un activo durante un periodo determinado.

100 x período elen Horas

Operadas Horas U =


Confiabilidad (R)

• Se refiere a la probabilidad de que un activo pueda realizar una función requerida en un periodo considerado.– T: Período considerado.– MTBF: Tiempo promedio entre fallar

MTBF

-t

e R =


Backlog

• Indica la carga de trabajo pendiente que se tiene para un periodo determinado en función de las Horas/Hombre disponibles en una semana para ese periodo.

100xsemanapor sdisponible H-H

ejecuciónpor pendientes H)-(H OTMBacklog =


Desviaciones de la Planificación

• Indica la efectividad en la planificación de los trabajos de mantenimiento con relación a los ejecutados en campo.

100 x asplanificad H-H

)ejecutadas H-H - asplanificad H-(H Planific. desvia. % =


Cumplimiento de Programa de Mantenimiento Preventivo

• Mide el cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo de los activos en un periodo dado.

100 x sprogramada Preventivo OTM

ejecutadas Preventivo OTM Preventivo Mant. toCumplimien % =


Índice de Rechazo Unidades Reparadas

• Índice que mide la calidad de ejecución de los trabajos de mantenimiento y se determina por el número de trabajos por el custodio del activo. El tiempo de garantía se considerará 72 horas después de ser probado y operado el activo. Una falla ocurrida en el periodo de prueba no se considera falla para el cálculo de TPPF y para el cálculo de la confiabilidad.

100 x ejecutadas órdenes de #

rechazadas órdenes de # Rechazos de % =


Índice de Trabajos por Prioridad

• Índice que señala el nivel de ejecución por prioridad de las órdenes de mantenimiento. Estas órdenes pueden ser rutinas, urgencias o emergencias y reflejan la efectividad de la gestión de mantenimiento.

100 x ejecutadas totales OTM

prioridadpor ejecutadas OTM prioridadpor OTM % =


Recomendaciones Técnicas Pendientes

• Mide el cumplimiento en la ejecución de las recomendaciones técnicas emitidas de un activo en un periodo dado con relación a los totales emitidos.

100 x emitidas Técnicas ionesRecomendac

acumuladas Pendientes Tecn. ionesRecomendac pend Técnicas ionesRecomendac % =


3.4.2 Indicadores de Costos

• Estos indicadores sirven para medir el grado de eficiencia de la gestión de mantenimiento. Determinan cómo son distribuidos los costos y si están orientados a mejorar la eficiencia de la empresa.

• Los indicadores asociados a esta área son:


Costos de Mantenimiento por Unidad de Producción

• Mide el costo de mantenimiento por unidad de producción en un periodo dado. Permite visualizar mejoras o deficiencias en el desempeño de mantenimiento en relación a las unidades producidas.

producidas totales Unidades

Mtto. de TotalCosto Prod. de Unidad / Mtto. Costo =


Producción por Costo unitario de Mantenimiento

• Mide la producción por unidad de inversión hecha en mantenimiento en un periodo dado. Permite visualizar mejoras o deficiencias en las unidades de producción con respecto al desempeño de mantenimiento.

Mtto. de TotalCosto

producidas totales UnidadesMtto. Costo de Unidad

Producción =


Costo de Mantenimiento por Hora Hombre

• Relaciona el costo de mantenimiento por unidad de horas hombre. Permite visualizar las diferencias en el rendimiento de la fuerza hombre.

Mtto. de sdisponible H-H

Mtto. de TotalCosto H-H / Mtto. Costo =


Relación de Costo Mantenimiento vs. Producción

• Mide la proporción del costo de mantenimiento en relación al costo total de producción.

100 x Producción de TotalCosto

Mtto. de TotalCosto Producción vs. Mtto. Costo =


Índice Costo de Mantenimiento Preventivo

• Mide el costo de mantenimiento preventivo con el costo total de mantenimiento. Permite determinar la atención prestada a la prevención de fallas de los activo.

100 x Mtto. de TotalCosto

Preventivo Mtto. de TotalCosto Preventivo Mtto. Costo % =


Índice Costo de Mantenimiento Correctivo

• Relaciona el costo de mantenimiento correctivo con el costo total de mantenimiento. Permite evaluar la eficiencia de los programas preventivos existentes.


Correctivo Mtto. de TotalCosto Correctivo Mtto. Costo % =


Índice Costo de Mantto. Correctivo Reactivo (falla)

• Relaciona el costo de mantenimiento correctivo reactivo con el costo total de mantenimiento. Permite evaluar la eficiencia de los programas preventivos existentes.


Reactivo Mtto. de TotalCosto Correctivo Mtto. Costo % =


Indicadores Comunes de Rendimiento

• Daryl Mather en su libro incluye una referencia rápida de una lista comprensiva de indicadores usados dentro del campo de la gestión de activos.

• Esta no es una lista definitiva peo podemos tenerla como una guías.

• Aquí considera algunas exclusiones muy usadas comunmente.

Daryl Mather


Exclusiones

• Contadores de Ordenes de Trabajo (OTM)• Mediciones de Industrias Especificas• Escenarios Drilll-down• Reportes excepcionales

Daryl Mather


Planeamiento y Programación

• Índice de Estimación• Eficiencia de manejo de Backlog• Priorización por edad• Cumplimiento del programa de mantenimiento• Mantenimiento Preventivo retrazado• Tamaño del Backlog de Mantenimiento• Tasa de trabajo planeado• Tasa de tipos de mantenimiento programado

Daryl Mather


Efectividad del régimen de Mantenimiento

• Índice de Defectos• Cantidad de tareas Buscando-Fallas no hechas• Cumplimiento de tareas de gestión de riesgos• Efectividad de Decisiones de Política• Efectividad de tareas de Predictivo• MTBF – Tiempo promedio entre fallas en periodo de retorno

Daryl Mather


Costos de Mantenimiento

• Costo por m2 mantenido• Costo de mantenimiento por hora productiva operada• Tasa de costos planeados• Costo unitario de mantenimiento• Efectividad-Costo de Decisiones de Política• Efectividad-Costo de Decisiones de “Correr hasta que Falle”(RTF)

• Efectividad-Costo de Tareas de mantenimiento programadas• Costos de no operación producto de paradas no planeadas• MTTR – Tiempo promedio para reparar

Daryl Mather


Rendimiento de Equipo

• MTBF – Tiempo promedio entre fallas• Disponibilidad de Equipo

– Disponibilidad de Mantenimiento– Disponibilidad de Producción– Disponibilidad Mecánica– Disponibilidad Eléctrica

• Disponibilidad de Uso (Utilización efectiva)• Utilización de Equipota

Daryl Mather


Rendimiento de fuerza de trabajo

• Eficiencia de Mantenimiento• Retrabajo (Relacionado con downtime)• Tareas de mantenimiento ejecutadas por personal de operaciones

• Demoras de ejecución d etrabajos

Daryl Mather

4. Maintenance Scorecard



4.1 LOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN

• Balanced Scorecard, evolución integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales de los últimos 20 años.

• Las herramientas gerenciales evolucionan, se integran, se complementan, se hace necesaria la "inteligencia del negocio" para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a un modelo operativo más holístico.

• Facilita la integración con su visión de conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.


4.2 ¿QUÉ ES EL BALANCE SCORECARD?

• La gestión de Empresas se enfocaba solo en el aspecto financiero -más relevante y único para evaluar el desempeño-.

• Indicadores como ROl y Ganancias/acción no permiten incorporar actividades como innovación o mejora continua.

• TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo Organizacional y Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), no consideran de manera holística diversas perspectivas de la dinámica empresarial.



• La velocidad de la globalización en el ámbito competitivo y el impacto de las brechas tecnológicas definen un nuevo escenario empresarial donde hay que potenciarse.

• Necesitamos una herramienta gerencial más estratégica, siempre orientada a la visión de la Empresa con el personal e interrelacionada al cliente, buscando excelencia de procesos, que permita lograr el resultado financiero deseado y mantener un control capaz de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real.

• El reto es lograr excelentes resultados con un proceso de gerencia estratégica integrador de todas las áreas de la empresa, asumiendo posición de autocontrol.



• En este sentido, Robert Kaplan y David Norton han diseñado un sistema gerencial denominado BalancedScorecard, el cual radica en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, conectadas interactivamente en una relación causa-efecto.



• Esta propuesta elimina la gran cantidad de indicadores que diluyen la estrategia y se centra sólo en cuatro áreas especificas.

• Permite unificar criterios para Indicadores homogéneos para todas las unidades de negocios a nivel funcional.

• Surge la orientación hacia una visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva a la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios.


4.3 ¿QUÉ PERMITE EL BSC?

• Principalmente comunicación para informar el plan, la estrategia y cómo contribuimos a alcanzar los objetivos y las metas.

• Sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar el corto plazo con el largo plazo, vinculando:– Visión Compartida – Comunicación y enlace– Elaboración del plan de negocios– Retroalimentación y aprendizaje


4.3 ¿QUÉ PERMITE EL BSC?

• Gravitar el centro en el sistema de gerencia estratégica compartiendo la visión de la empresa.

• La visión formulada por la Junta Directiva y Alta Gerencia es comunicada y compartida con todos sus trabajadores e implantada, con un proceso de retroalimentación y aprendizaje permanente.


4.4 ¿CÓMO LOGRAR EL ÉXITO COMPETITIVO?

• Utilizar los activos intangibles para: – Desarrollar relaciones de lealtad con clientes que permitan expandir oferta a clientes de mercados nuevos.

– Introducir productos y servicios innovadores, deseados por clientes objetivos.

– Producir productos y servicios de alta calidad, con adecuado precio/valor, costos bajos y cortos plazos de entrega.

– Mejora continua en las capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuestas de los empleados.

– Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de información.


4.5 UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO

• Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento:– Funciones cruzadas– Vínculos con los clientes y proveedores– Segmentación de los clientes– Escala Global– Innovación– Empleados de nivel


‒FUNCIONES CRUZADAS

• Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales (fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología). Combina los beneficios de la especialización dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.


‒VÍNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES

• Las organizaciones de hoy en día, integran los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor. Se mejoran los costos, calidad y tiempos de respuestas.


–LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES

• La empresa de hoy debe aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costos que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.


–ESCALA GLOBAL

• Ahora compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden pedir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen rendimientos adecuados. Se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.


–INNOVACIÓN

• Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.


‒EMPLEADOS DE NIVEL

• Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, el gestionar y explotar dicho conocimiento que se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa.


4.6 ESTRUCTURA DEL BSC

• Parte de la visión y estrategias de la empresa, definiendo objetivos financieros para alcanzarlas como resultado de mecanismos y estrategias que rijan resultados con los clientes.

• Planificando procesos internos para satisfacer requerimientos financieros y a los clientes.

• Aprendizaje y crecimiento para soportar el sistema y definir objetivos.


4.6 ESTRUCTURA DEL BSC


4.7 EL MAPA ESTRATÉGICO

• Los mapas estratégicos son una de las grandes aportaciones a la ciencia del Management que ha sido elaborada en los últimos años dentro del marco del Balanced Scorecard. Su utilización nos ayuda a estar seguros de que nuestra estrategia es suficientemente operativa para que el alineamiento y la medición estén perfectamente enfocados.



• Estos mapas permiten fundamentalmente: – Convertir las grandes ideas y visiones estratégicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que señala claramente cómo cada una de las unidades de la compañía aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la organización.

– Comunicar de forma gráfica, sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los niveles de la organización.



• Proceso de muy alto valor para la organización,• Construir un contexto suficientemente detallado para definir forma de competir y de crear valor en la organización.

• Participación del equipo directivo para generar una dinámica de comprensión, consenso y compromiso que facilita sobremanera el alineamiento posterior.

• Es un "modelo mental" o "paradigma".



• El mapa estratégico de una organización se construye tomando como base las cuatro perspectivas básicas en el proceso de creación de Valor: – Financiera– Clientes– Procesos– Capacidades & Recursos


- Financiera:

• La proposición de Valor a los accionistas debe pasar por la obtención final de unos resultados financieros (en términos de crecimiento de ingresos, de rentabilidad y de utilización de activos) que garantizan el retorno de la inversión a los accionistas.


- Clientes:

• Son los que posibilitan la obtención de los resultados financieros tomando como base la proposición de Valor diferencial (liderazgo en producto, excelencia operativa o intimidad con el cliente - confianza).


- Procesos:

• Sólo con unos procesos excelentes orientados hacia la proposición de Valor al cliente seremos capaces de sostenerla de forma permanente. Dentro de los procesos se cuenta con los dirigidos a: – Innovación y desarrollo de producto– Operaciones – Relaciones con el cliente – Relaciones con la sociedad


- Capacidades & Recursos:

• Son los cimientos a largo plazo en la creación de Valor, garantizando su solidez y sostenibilidad.



• Aquí hablamos de personas, organización (interna y externa), tecnología y recursos materiales (físicos y económicos).


- Capacidades & Recursos:

• Estas perspectivas, a su vez, pueden agruparse en dos naturalezas: – Resultados: las perspectivas Financiera y de Clientes son los resultados que queremos conseguir, que finalmente se transforman en Valor.

– Facilitadores o Agentes: las perspectivas de Procesos y Capacidades & Recursos son el ámbito de actuación real de la organización como agentes o facilitadores de la consecución de los Resultados deseados en el plano financiero y de clientes.


Esquema de proceso de creación de Valor

• Las perspectivas Financiera y Recursos corresponden a los activos tangibles.

• Los Clientes y Procesos & Capacidades pertenecen a los activos intangibles.

• Lo financiero es el resultado final pero también va a ser importante la estrategia con la cual se consiga este resultado.

• La clave es la gestión equilibrada, tanto de los activos tangibles como intangibles, con el fin de conseguir unos resultados financieros excelentes que generen Valor.


Esquema de proceso de creación de Valor

Ventajas Competitivas a Nivel Corporativo

Daryl Mather

4.8 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES EN LA GESTIÓN DE

ACTIVOS


4.8.1 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS

• Proporcionan herramientas para que los gerentes naveguen hacia un éxito competitivo futuro.

• Traducen la estrategia y la misión en un conjunto de medidas de desempeño, proporcionando una estructura necesaria para gestionar y medir estrategia en la gestión de mantenimiento de activos.



• Esto indicadores técnicos-financieros deben permitir al negocio de mantenimiento identificar las estrategias a seguir para alcanzar la visión del negocio (alto desempeño) y expresarlas en objetivos específicos medibles con un conjunto de indicadores del negocio.



Daryl Mather


Convertir la Estrategia en Acción


Estructura del MSC

Daryl Mather


Estructura del MSC

• Con estas características en cada área se reconoce que en la actualidad la industria es más dependiente de la maquinaria que en otros tiempos.

• Esta dependencia tiene efectos en el corazón de las áreas más importantes de crecimiento para el rendimiento operacional de las compañías que necesitan gerenciar sus activos físicos.

Daryl Mather


�Perspectiva de Productividad

• ¿Cómo la gestión de activos puede contribuir a la habilidad de producir más a partir de los activos existentes?– El elemento humano – un factor a diferenciarse– Contenido de regímenes de mantenimiento

Daryl Mather


�Perspectiva de Productividad

• Ventajas competitivas a partir de la perspectiva de productividad– ¿Cómo podemos incrementar el tiempo de productivo neto vía la reducción de tiempos de reparación (mantenibilidad)?

– ¿Cómo podemos incrementar la capacidad de producción a través de una maquinaria más confiable?

– ¿Cómo podemos incrementar el tiempo de productivo neto reduciendo las pérdidas administrativas?

Daryl Mather


�Perspectiva de Efectividad de los Costos

• ¿Cómo podemos continuar reduciendo el costo unitario de los esfuerzos de la gestión de activos?– Costo operacional

� Ahorrando costos directos eliminando actividades de mantenimiento

� Separando actividades de medición y ahorro de costos

� Bajando costos directos reduciendo gastos– Uso efectivo del capital

Daryl Mather


�Perspectiva de Seguridad

• ¿Qué puede hacerse para garantizar que la exposición de la corporación a incidentes de seguridad este dentro de los límites tolerables?– Reducción de incidentes– Reducción de primas de seguro– Incremento de moral del empleado

Daryl Mather



• Ventajas competitivas a partir de la perspectiva de seguridad– Primero y más importante, una compañía debe entender cómo minimizar el riesgo de un incidente de seguridad a un nivel tolerable.

– Segundo, enfocarse en cómo maximizar las sinergias entre ésta y las otras perspectivas de gestión de activos.

Daryl Mather



• Entendimiento de la Tolerabilidad– Nivel de riesgo al cuál los usuarios de los activos están dispuestos a estar expuestos

– Puede ser el riesgo de ser herido o de muerte, incidente ambiental

– Aceptar que fallas y sus consecuencias son inevitables, pero que se pueden atenuar y manejar

Daryl Mather


�Perspectiva de Calidad

• ¿Cómo podemos asegurar la repetitividad del rendimiento de los activos físicos?– Significado de calidad depende de la industria– Busca lograr o sobrepasar requerimientos de mercado y ser capaz de hacerlo de una manera que sea repetible

– Esta repetitividad depende del rendimiento de mantenimiento

Daryl Mather


�Perspectiva de Medio Ambiente

• ¿Qué puede hacerse para garantizar que la exposición de la corporación a incidentes ambientales esté dentro de los límites tolerables?– Tomar conciencia del efecto invernadero, fenómenos de cambios del clima y otras cuestiones ambientales

– Ser sensibles a patrones estándares de clima y condiciones medioambientales

– Tener en cuenta acuerdos internacionales, legislación mundial y el intenso enfoque de los medios de comunicación

Daryl Mather


�Perspectiva de Aprendizaje

• ¿Cómo podemos continuar siendo innovadores y usar la gestión de activos como área de crecimiento?– Considerarla la más importante por los gerentes de activos (mantenimiento)

– Nuevas tecnologías siempre van a necesitar personal de mantenimiento, por lo que es importante capacitar, porque siempre se dependerá de la destrezas y habilidades del mismo.

Daryl Mather


La gran confusiónCosto / Riesgo

Daryl Mather


Desarrollando una Estrategia

• Estrategias diferentes para industrias diferentes– Agua– Minería– Contratista– Defensa– Otras

Daryl Mather


Validar Objetivos Corporativos

• Compromiso con los accionistas• Entender necesidad de clientes• Gerencia General enganchada• Necesidades de la gestión de Activos

– Recursos humanos– Comercial– Financiera– Marketing– Materiales– Otros

Daryl Mather


Alineamiento de los Objetivos corporativos

Daryl Mather


SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES

Ventajas Estratégicas a Nivel Estratégico

Daryl Mather


ACTIVOS


Ventajas Estratégicas a Nivel Estratégico

�Desarrollo de la estrategia� Selección de opciones de estrategias�Desagregado de objetivos

Daryl Mather


�Desarrollo de la estrategia

• Objetivos claves:– Asegurarse que objetivos o metas estratégicas permanezcan confidenciales donde sea necesario

– Definición de estrategias requeridas para lograr los niveles deseados de rendimiento que fueron definidos como metas y objetivos corporativos

– Definición de indicadores usados para medir el logro de metas de estas estrategias

Daryl Mather


�Desarrollo de la estrategia

• Enfocarse en crear ventajas competitivas identificando de manera diferenciada capacidades de aptitudes que van a incrementar habilidades para competir

Daryl Mather


�Desarrollo de opciones de estrategias

Daryl Mather



• Requerimientos regulatorios y legislativos en la organización

• Información de rendimiento de confiabilidad actual de acuerdo a la base de activos físicos

• Información histórica de acuerdo al rendimiento de la base del activo

• Acuerdos contractuales organizacionales• Necesidad de cambiar gestión• Buena práctica en gestión de activos o dentro de la industria

Daryl Mather



• Excediendo capacidades de diseño– Cambio de expectativas– Rediseño– Configuración de la fuerza de trabajo– Adquisición

Daryl Mather



• Dentro de las capacidades de diseño– Administración y Regímenes de mantenimiento– Procedimientos de Operación– Configuración de la fuerza de trabajo– Políticas de Renovación y Reemplazo

Daryl Mather


�Desagregado de objetivos

• Entender las partes del objetivo• Indicio inicial cálculo de costo unitario

• Este implica que para lograr objetivo– Hacer posible una producción mayor con el mismo activo físico– Reducción del costo de mantenimiento directo

Producción

ntoMantenimie de lOperaciona Costo

Daryl Mather


• ¿Se está usando el equipo para lo que fue diseñado?• ¿Es la línea base del régimen de mantenimiento apropiada para como están siendo usados los equipos?

• ¿Siguen relevantes las suposiciones hechas durante la formulación de los regímenes de mantenimiento?

�Costo operacional de mantenimiento

Daryl Mather


• Detectar:– Todo proceso que ha sido creado para justificar rol especifico que se opone al cumplimiento de la función

– Procesos de negocio que atraviesan varios departamentos funcionales y que contiene muchos subprocesos, cuando se puede implementar un proceso simple que no requiere cruzar tantos departamentos

– Cualquier proceso que no soporta los objetivos estratégicos de ninguna manera

– Procesos que son puestos para soportar requerimientos de negocio anticuados, que de repente ya no existen

�Eliminación de ineficiencias

Daryl Mather


• Determinación de niveles de rendimiento actuales, tener en cuenta factores limitantes internos y/o externos

• Analizar rendimiento para entender que está dentro de la capacidad de diseño actual

• Ideando estrategias para lograr el nivel de rendimiento deseado

• Creando mediciones para monitorear el progreso o habilidad para soportar las iniciativas estratégicas hacia los niveles de rendimiento deseados

�Resumen del nivel estratégico del MSC

Daryl Mather


�Selección de opciones de estrategias

• Efectividad de costo de las soluciones– Incremento en la vida útil de los equipos– Disminución de la cantidad de tiempo requerido para la gestión

– Habilidad para proveer información de calidad– Influir en otras áreas funcionales haciéndolas más efectivas o eficientes

– Incremento de la producción

Daryl Mather


Ejemplo aplicativo

• Buscar ventajas estratégicas en las áreas donde trabajan en sus respectivas empresas.

Recursos (Activos) Estratégicos a Nivel Funcional


ACTIVOS

Daryl Mather


Activos Estratégicos a Nivel Funcional

�Definir Recursos (Activos) estratégicos�Medición Funcional� Comprendiendo la causalidad� Rendimiento humano y el MSC�Documentando el proceso

Daryl Mather


�Definir Activos estratégicos

Daryl Mather



• Son un grupo de Habilidades, Capacidades y Aptitudes que permiten a la compañía alcanzar los objetivos estratégicos

• Estos objetivos están en torno de Habilidades, Capacidades y Aptitudes que permiten a la compañía alcanzar las metas corporativas

• Esta estructura corre a lo largo de toda la organización desde lo corporativo a los niveles tácticos o funcionales y se usan para convertir los objetivos de la compañía en realidad diaria

Daryl Mather



• Son:– Habilidad de los planeadores para estimar recursos precisos y actualizar estimaciones con cambios que surgen

– Capacidad del CMMS corporativo para manejar registro de estimaciones precisas de demoras y duración actual para comparación

– Capacidad de los procesos de negocio para capturar la data necesaria para el análisis

– Capacidad del sistema de reporte corporativo para que sea capaz de analizar estas cuestiones

Daryl Mather


�Medición Funcional

• Término dentro del MSC que aplica a la medición de trabajo que se está haciendo para mantener funciones importantes del equipo

• Concepto nuevo con intención de asegurar los niveles tolerables de riesgo que están siendo mantenidos según los requisitos corporativos

• Sabiendo que el riesgo es el manejo de consecuencias hacia un nivel tolerable que es determinado por la compañía

Daryl Mather


�Comprendiendo la causalidad

• Existen indicadores que no se pueden relacionar directamente en términos matemáticos

• Pero se sabe que un buen resultado en uno va a conseguir mejora en el otro, aunque va a ser muy difícil poder disgregarlos.

Daryl Mather


�Rendimiento humano y el MSC

• Es uno de los elementos más difíciles de medir, porque pueden estar incluidos vínculos de casualidad que se establecen dentro del proceso

• Tomar en cuenta:– Ligando el MSC con Roles– Identificando los conjuntos claves de habilidades

Daryl Mather


�Documentando el proceso

Daryl Mather


�Documentando el proceso

• Este documento luego se tiene en cuenta para:– Desarrollo de información y reporte electrónico– Desarrollo de matrices de habilidades y descripciones de roles

– Entendiendo los logros esperados de variadas iniciativas de gestión

– Transfiriendo información a través de la compañía, según lo requerido, para alimentar el desarrollo y creación de fases a diferentes niveles del MSC

Daryl Mather


Principios y Mitos

• Definiciones• Mito 1 – Medidas son puramente actividades de “después de”

• Mito 2 – Disponibilidad vs Efectividad• Mito 3 – Niveles donde mediciones son usadas• Mito 4 – medir rendimiento es solo unidimensional• Mito 5 – Proactividad como elemento medible• Mito 6 – OEE como una medida del Rendimiento Global del Equipo

• Benchmarking y Mejores Prácticas

Daryl Mather


�Definiciones

• Indicador de Rendimiento• Indicador clave de Rendimiento (KPI)• Indicadores antes del evento (leading) e indicadores después del evento (lagging)

• Indicador contrapuesto• Indicadores basados en el tiempo

Daryl Mather


�Mito 1 – Medidas son actividades “después de”

• Mito: Medidas son útiles para el monitoreo de rendimiento humano y de activos como una herramienta de mejoramiento continuo

• Realidad: Medidas son herramientas de gestión para implementar estrategias corporativas y garantizar su ejecución tan bien como para resaltar las oportunidades de mejora continua (“antes y después de”)

Daryl Mather


�Mito 2 – Disponibilidad vs Efectividad

• Mito: Disponibilidad es una buena medida de la efectividad de mantenimiento

• Realidad: La efectividad de mantenimiento es un concepto que no es, ni puede ser, representado por un solo indicador

Daryl Mather


�Mito 3 – Niveles donde mediciones son usadas

• Mito: La gestión (gerencia) usa indicadores para monitorear el rendimiento de los recursos humanos y físicos de las organizaciones

• Realidad: Los indicadores son usados por todos os niveles de la organizaron de mantenimiento como una herramienta para ayudar a llevar a cabo sus tareas diarias

Daryl Mather


�Mito 4 – medir rendimiento es solo unidimensional

• Mito: La medición del rendimiento solo se hace vía indicadores clave de rendimiento y medidas estándares

• Realidad: La tecnología moderna ha posibilitado el uso de análisis gráfico sofisticado tan bueno como un indicador de unidimensional

Daryl Mather


�Mito 5 – Proactividad como elemento medible

• Mito: La proactividad guía hacía actividades de mantenimiento más eficientes; por consiguiente, la medición de la misma provee una vista instantánea de cuán buenos esfuerzos de mantenimiento estáejecutando

• Realidad: La proactividad es una fuente de mejoras de rendimiento; sin embargo no es fácil medirla y representa una forma de pensar en lugar de acciones medibles

Daryl Mather


�Mito 6 – OEE como medida del Rendimiento Global del Equipo

• Mito: La efectividad Global del equipo (OEE) es una medida de la efectividad global del equipo, planta o proceso

• Realidad: OEE es una medida útil si es tomada como lo que es; si es mal usada puede proveer indicaciones de rendimiento que son imprecisas y en tiempos peligrosos

Daryl Mather


�Benchmarking y Mejores Prácticas

• Metas del benchmarking– Identificar fortalezas y debilidades del rendimiento actual

• Mejores prácticas– Determinación qué medir y entender el entorno operacional

– Determinación de las mejores prácticas basadas exclusivamente en beneficios económicos ganados

– Determinación de que mejores prácticas son genéricas y son capaces de aplicar en cualquier industria

Daryl Mather


Mapa estratégico del sistemas balanceado de indicadores

5. Auditoría de Mantenimiento



5.1 INTRODUCCIÓN

• Una auditoría es un proceso en el cual se compara el estado de los asuntos de la Organización del Mantenimiento con un juego de normas predefinidas para establecer si la mejora es necesaria o no. Puede comprender la revisión de una o más de las siguientes cuatro áreas: – Condición de los equipamientos y efectividad. – Los procesos de mantenimiento, y los procedimientos y sistemas implantados.

– El sistema de calidad ISO, si procede.– Un proyecto de mejora y de independización del resto de actividades.


5.1 INTRODUCCIÓN

• Propósito de una auditoria de mantenimiento, es determinar si el camino marcado está correctamente definido y si se está siguiendo.

• Debe medir la efectividad de las prácticas normales de mantenimiento y revelar si son necesarias las mejoras.

• El resultado de las auditorías es mejorado por un método de comunicación positivo y por la inclusión de todos los focos de opinión durante la misma, incluyendo a clientes y proveedores de mantenimiento.


5.1 INTRODUCCIÓN

• Es el único método disponible para una reunión proactiva si todas los estudios o sistemas de calidad están diseñados apropiadamente y seguidos por todos los involucrados y alcanza los resultados deseados.

• En teoría, la auditoría debería ser llevada a cabo internamente por un miembro decidido, experimentado e imparcial y validado por asistencia externa.


5.1 INTRODUCCIÓN

• Propósito de una auditoría: – Aumentar la conciencia de la contribución del mantenimiento.

– Señalizar las áreas donde existen microfallas en el servicio.

– Medir la integración de pólizas y contratos.– Destacar las actividades que deben ser introducidas o que necesitan cambios.

– Aumentar la implicación del personal en el seguimiento de objetivos.

– Desarrollo de un entorno adecuado para la mejora continua en la calidad del servicio.


5.2 PREPARÁNDOSE PARA UNA AUDITORÍA DE VALORACION

• Es necesario confirmar lo siguiente: – Que unos enfoques y actitudes proactivos serán adoptados por el Auditor.

– Que los comentarios acerca de los métodos de la auditoría usados serán separados de los resultados de la auditoría en si mismos.

– Que la valoración del auditor de un área no sobrepasará el juicio de la competencia en otras áreas.

– Que allí donde sean remarcadas deficiencias le sigan recomendaciones al respecto.


5.2 PREPARÁNDOSE PARA UNA AUDITORÍA DE VALORACION

• Para una correcta valoración se debe asegurar la aplicación de un procedimiento de auditoría interna que someta a cada elemento de la función de mantenimiento a una rigurosa valoración, empezando por los objetivos, las estrategias y metas.

• No sólo debe evaluar los procesos y políticas internas sino también cuestionarse la efectividad de los criterios establecidos para cuantificar metas y revisar la viabilidad del método de auditoria en si mismo.


5.2.1 Recolección de la información

• Varios enfoques pueden ser utilizados para extraer los datos útiles de toda la información disponible.

• Buscar información que contiene datos útiles que contribuyen a la valoración de las mejoras: – Cuestionario– Observación– Entrevistar– Examinar recursos, tecnologías, información y sistemas


5.2.2 Alcance de la Auditoría

• El alcance de la Auditoría debe tener una amplitud adecuada e incluir cuestiones sobre la totalidad de los enfoques referentes a mantenimiento. El alcance incluye puntos estratégicos, operacionales y de tecnología de mantenimiento.


5.2.3 Puntos / Cuestiones estratégicas

• La auditoría debe incluir la necesidad de entender cómo se aplican las estrategias para alcanzar los objetivos en la gestión de activos y su mantenimiento y cómo las distintas prácticas de mantenimiento han evolucionado.

¿Cómo se van a implementar?

¿Cuáles son posibles de alcanzar?

¿Qué cambios son necesarios?

¿Qué desarrollos están aplicando otros?

¿Cuáles son los objetivos y metas?

ESTRATEGIASPRACTICASOBJETIVOS


5.2.4 Puntos / Cuestiones operacionales

• Establecer si el alcance de mantenimiento, habilidades y logros se han discutido y mostrado claramente, a producción y directores.

• Determinar qué fuerzas prevalecientes desde el punto de vista corporativo, productivo o de mantenimiento son las que dan forma a la manera en que las operaciones de mantenimiento se pueden desarrollar.


5.2.5 Puntos / Asuntos tecnológicos

• Debe estar basada en la condición y capacidad de la maquinaria para afrontar los niveles de producción requeridos.

• Debería revelar si la estrategia de activos estádesarrollada y en qué grado están reflejadas las últimas tecnologías.

• Para auditar compañías cuyo foco de negocio sea el mantenimiento se deben manejar unos rangos de puntos / cuestiones mucho más amplias.


5.2.6 Organización de la Auditoría

• Organizar y acordar consideraciones: – Alcance.– Quién lleva a cabo Auditoría y Programa.– Cómo realizar Auditoría y su aplicabilidad.– Informar y preparar a todos los participantes.



• Equipo de asesores de 2 o más miembros, uno de los cuales será el “Team Leader".

• Auditor debe prepararse para la empresa que se estáauditando, debe tener la experiencia para controlar la programación, ser capaz de involucrar e informar a la gente y de hacer recomendaciones al responsable de mantenimiento, incluyendo la presentación de resultados a nivel de la Alta Gerencia.



• Reporte final no debe presentar ninguna sorpresa y debe ser presentado de una manera positiva y constructiva, no hacer referencia al trabajo de ningún individuo en particular.

• Duración de uno a tres días hasta dos o tres semanas, dependiendo del alcance de la auditoría a realizar y de la complejidad y tamaño de la organización a auditar.

• No existe un enfoque único de auditoría que solvente todas las situaciones posibles.


5.3 METODOLOGÍA DE AUDITORÍA

• Punto de partida debe ser la documentación mínima, incluyendo: – Organigrama ilustrando las relaciones y responsabilidades del personal y sus roles.

– Documento Política de la organización. – Información económica, financiera y de resultados que darán una medida del progreso frente a indicadores claves y una guía del nivel y la precisión de los datos e información a manejar.



• Tener disponible documentación que deba ser utilizada por el Auditor.

• Estilo de la documentación dependerá de los conocimientos y experiencia del Auditor.

• En sistemas de calidad ISO 9000-2000, la auditoria operacional debe reflejar tal extremo.

• Si existe un sistema de calidad en mantenimiento bien documentado los auditores deberán realizar la auditoría en la línea de este sistema.



• Los programas pueden ser muchos y variados. Un buen enfoque es considerar:– Evaluación de activos, condición y necesidades.– Comprensión de la función de mantenimiento, método de operación y objetivos.

– Evaluación de cambios y mejoras necesarios. – Preparación de reporte para la revisión de la gestión.


5.4 EVALUACIÓN DE ACTIVOS, SU CONDICIÓN Y NECESIDADES

• Valorar edad de activos y entorno de trabajo, para marcar las futuras líneas a seguir.

• Conocer modo de operación de mantenimiento, atmósfera, relaciones y cultura del cambio. Chequear estándares de los operarios y hombres de la empresa, e identificar y comprender los procesos, operaciones y activos.



• Reunir datos no proporcionados combinando varios métodos: – De turnos de trabajo, a diario. – De los registros de fallas de componentes, si existe. – De los resultados y tiempos de parada de máquinas y procesos.

– De los análisis de costos "top ten" de la empresa, el análisis de fallas o sistemas de información computarizados.


5.5 COMPRENSIÓN DE LA FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO, SU MÉTODO DE

OPERACIÓN Y OBJETIVOS




• Buena comprensión del trabajo que se realiza y de la organización humana y cómo Mantenimiento afronta las necesidades presentes y futuras de la empresa.

• Charlas y preguntas generales sobre el tema pueden ser útiles para conseguirlo.

• Puede ser que el Auditor discuta los temas con los involucrados para focalizar atención en asuntos de mayor importancia.




• La discusión puede comenzar por los objetivos principales de los globales de la empresa, incluyendo: – Planes corporativos.– Extractos financieros.– Planes de fabricación y requerimientos de calidad.– Política de compra de bienes y equipos– Objetivos de mantenimiento y valoración de la actividad.




• Las políticas de activos y planificación deben incluir información sobre lo siguiente: – El uso de valoraciones de activos críticos y RCM. – Cualquier tecnología específica necesaria para el mantenimiento de máquinas.

– Tareas desarrolladas y necesidades de recursos.– Flujos de trabajo en planta y métodos.– Planes presupuestarios, políticas de reposición de componentes y seguros.

– Documentación utilizada.




• La organización humana debe incluir información sobre lo siguiente: – La estructura organizacional y el uso de recursos propios y subcontratados.

– Roles y responsabilidades y cómo éstos han cambiado a lo largo de los años.

– Comunicación con el cliente.– TPM y multidisciplinas.– Formación.– Servicios especiales como ingeniería de la fiabilidad, seguridad e higiene, control de calidad.



OPERACIÓN Y OBJETIVOS• Las prácticas de trabajo incluirán información sobre lo siguiente: – La planificación del trabajo, análisis y control de costos.

– Gestión de materiales control y gestión de inventarios.– Sistemas informatizados y flujo de datos. – Enlaces entre departamentos y actividades, y sistemas de calidad.

– Herramientas de gestión de activos.


5.6 EVALUACIÓN DE CAMBIOS Y DESARROLLOS

• El objetivo principal de la etapa de evaluación de cambios y desarrollos es alinear y consolidar el estado de la función de mantenimiento con las necesidades futuras y la construcción de opciones alternativas en función del mejoramiento del mantenimiento.



• Remarcar áreas a mejorar, cambios necesarios en los métodos de trabajo etc., que proporcionarán mejoras en la política de mantenimiento.

• Las oportunidades de cambio relativamente rápidas serán mayores mientras no se vea comprometida la planificación global.



• Las opciones de cambio y su nivel de aplicación pueden determinarse por comparación de costos para inversiones necesarias con la estimación de beneficios a obtener.

• Discutir con la Dirección las distintas opciones, para lograr concientizarla sobre las necesidades de los cambios propuestos, opciones evaluadas y procedimiento a seguir.


5.7 PREPARACION DEL REPORTE DE REVISION DE LA GESTION

• Etapa final que debe ser diseñada para consolidar y afianzar el trabajo previo en forma de reporte final.

• El contenido puede ser muy variado. Una sugerencia puede ser dividir el reporte en cuatro partes tal y como se mostrará a continuación.



• Una sección del reporte puede ser dedicada a los cambios o impactos que se producirán en un plazo relativamente corto.

• Las recomendaciones para proporcionar un ahorro económico.

• El informe sirve como base para convocar la revisión a fondo de la manera de ejercer la función de mantenimiento.

• Es la herramienta con la cual se puede argumentar a la Gerencia la necesidad de cambio.


5.8 ACCIONES DESPUÉS DE LA AUDITORÍA

• Reunión final entre el Director con el Auditor para presentar y discutir los hallazgos y acordar los resultados y determinar la acción necesaria para corregir las discrepancias.



• Reporte del Auditor no debe incluir la resolución de futuras acciones. Las implicaciones de cualquier proyecto de desarrollo o mejora deben ser evaluadas en esta etapa y el alcance, beneficios, necesidad de recursos y costos para realizar los cambios deben ser bien meditados y evaluados. Todo involucrado serádebidamente informado al respecto.



• Habiendo establecido el procedimiento de auditoría, las recomendaciones deben ser seguidas, la adhesión a los nuevos métodos debe ser clara y su éxito en eliminar las no-conformidades y la aplicación de las mejoras en el desarrollo deben ser re-auditados en aquellas áreas en las que las no conformidades y las necesidades de cambio son necesarias.


5.9 DIAGNOSTICO

Persona / equipo JCB - G1 Compañía:Categoría: Adm-Mant Unidad operativa:Aprobado: ECCh Fecha:

Número del componente

Nombre del componentePeso(/10)

Puntaje(/10)

Ponderado (%)

1.1 Educación técnica 8 7 56 1.2 Entrenamiento gerencial 6 6 36 1.3 Sistema de entrenamiento 10 8 80 1.4 Aptitud del planeador 9 9 81 2.1 Campo de control 7 8 56 2.2 Soporte jerárquico 8 4 32 2.3 Organización 7 7 49 etc. etc. etc. etc. etc.

55 70.9%Totales

T- 1001TECSUP

12/07/2001


5.9 DIAGNOSTICO

• Combinación de resultados: Una de las mejores maneras de combinar los resultados, aparte de la presentación tabular y los cálculos presentadosantes, es hacer uso de diagramas radiales.


5.9 DIAGNOSTICO

Puntaje porcentual

56

36

56

32

49

81

80-

20

40

60

80

100

1.1 Educación técnica

1.2 Entrenamiento gerencial

1.3 Sistema de entrenamiento

1.4 Aptitud del planeador2.1 Campo de control

2.2 Soporte jerárquico

2.3 Organización

Ponderado (%)


5.9.1 Benchmarking

• Consiste en analizar los ratios de otras empresas homólogas a la nuestra y que sean mejores que la nuestra, y estudiar cómo han conseguido su mejora, para intentar hacerlo, imitando los métodos y procesos que estas empresas han puesto en marcha.


5.9.1 Benchmarking

• Bloques de trabajo: – Benchmarking de procesos y resultados: consiste en la medición de los resultados de la competencia.

– Benchmarking estratégico: se consigue información sobre las estrategias de la competencia.

– Benchmarking sobre proceso de plantas y equipos: información sobre la integración de las interacciones entre la "planta y sus equipos".

– Benchmarking sobre el personal.


5.9.1 Benchmarking

• Hay empresas especialistas que se encargan de hacer prospecciones y comparaciones de mercado. Aquí, están dos direcciones de página Web que tratan del Benchmarking: – "Plant Maintenance Resource Center", opción"Maintenance Management Benchmarking Survey"

– "Basic Guide to Maintenance Benchmarking"

6. Proceso de Implementación




• Desarrollo• Creación• Encaje• Retroalimentación de Conocimiento y aprendizaje• Fallas potenciales del programa de medición• Aplicación del MSC para el nivel de equipos

Daryl Mather



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• Pasos analíticos:1.Determinar el nivel de rendimiento deseado2.Determinar los niveles actuales de rendimiento a través del análisis, medición y observaciones

3.Determinar las estrategias que van a servir de puente para superar la brecha (GAP) entre el rendimiento actual y el deseado

4.Definir habilidades, aptitudes y capacidades de todos los recursos corporativos que serán necesarios para alcanzar el conjunto de metas dentro de plan estratégico

Daryl Mather



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• Pasos fundamentales para la implementación:1. Desarrollo de metas, objetivos, planes estratégicos,

medidas y factores de sucesos críticos para alcanzar ventajas competitivas

2. Crear las herramientas, habilidades, capacidades y procesos que van a ser requeridos para llevar a cabo los planes estratégicos

3. Encajar estos cambios dentro de la organización para enfocar esfuerzos de recursos en el logro y refinamiento de los planes estratégicos

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6.1 Desarrollo

• Etapa crucial basada en:– ¿Cuál es el entorno de operaciones actual en la compañía?

– ¿Dónde pueden alcanzarse ventajas corporativas?– ¿Qué habilidad, capacidad o aptitud adicional debe autorizar la organización para saltar el GAP entre el rendimiento deseado y el actual?

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6.2 Creación

• Actividades encargadas durante la fase de creación:– Primero apuntar a poner en su lugar los reportes de infraestructura, procesos de negocio e iniciativas estratégicas que son requeridas para hacer los cambios, capturar data y producir los reportes e indicadores que se requerirán.

– Es recomendable comenzar algunas de las iniciativas estratégicas

– Es importante comunicar al nivel táctico de la fuerza de trabajo

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6.3 Encaje

• Fundamentos para el encaje del cambio cultural• Entendiendo nuestros indicadores

– Mediciones y Gestión de Activos– Mitos en medición– Nuestros indicadores

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6.4 Retroalimentación de Conocimiento y aprendizaje

• Sirve para ir corrigiendo y mejorando el programa por símismo.

• Es importante para determinar qué se puede hacer mejor, también para registrar cómo se ejecutó el mantenimiento y la posibilidad de hacerlo mejor

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6.5 Fallas potenciales del programa de medición

• El error mas grande y común en los programas de medición es restringir su enfoque a uno o dos indicadores

• Usar los indicadores de manera reactiva en vez de proactiva es otro error

• No involucrar a las áreas administrativas o gerenciales es un error fatal potencial

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6.6 Aplicación del MSC para el nivel de equipos

• Mientras el MSC se aplica desde los niveles corporativos todo va ir bien

• Pero hay diferentes motivos por los cuales se puede desenganchar este nivel con el de proceso.

• Esto no quita que podamos emplear el MSC en el nivel de equipos, sistemas, flota o proceso porque a este nivel provee iniciativas para mejorar el rendimiento de los activos pero no llega a más

Daryl Mather

7. Expectativas a partir del Maintenance Scoredcard



7. Expectativas a partir del MaintenanceScoredcard

• Nueva estructura para gestionar los Activos• Beneficios directos del MSC • Beneficios secundarios del MSC• Localización y resolución de fallas de Rendimiento

Corporativo

Daryl Mather


7.1 Nueva estructura para Gestionar los Activos

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7.1 Nueva estructura para Gestionar los Activos

• Como método para desarrollar e implementar estrategias• Cómo pre implementación de CMMS• Como un medio comprensible para definir procesos de negocio que son requeridos por una organización en orden para manejar la manera de ejecutar la función gestión de activos

• Cómo una manera de determinar objetivos corporativos para iniciativas de confiabilidad.

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7.2 Beneficios directos del MSC

• Primero, relacionado directamente con el mismo MSC, porque entrega una jerarquía de indicadores que pueden ser usados para dirigir el cambio a través de la organización, así como monitorear el progreso hacia los niveles deseados de rendimiento

• Segundo, inclusión de reportes de negocio así como aptitudes de reporte de rendimientos

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7.3 Beneficios secundarios del MSC

• Entender las limitaciones de los activos físicos base con miras a alcanzar ventajas competitivas

• Plan para la mejora de los procesos de negocio con criterios definidos para el estado futuro así como definir estados actuales

• Plan que resalta el criterio necesario para la creación de una buena estructura de base de datos de dónde se extraen los indicadores y se almacena importante información de rendimiento

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7.3 Beneficios secundarios del MSC

• Plan consentido que resalta las iniciativas de confiabilidad que se necesitan tomar si la organización está por alcanzar los niveles deseados de rendimiento

• Última, relacionada con el punto anterior, la lista de habilidades, capacidades y aptitudes que la organización va a necesitar de alguna forma para alcanzar los objetivos corporativos que ellos mismos fijaron

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7.4 Localización y resolución de fallas de Rendimiento Corporativo

• Relaciona internamente de manera natural indicaciones que proveen no solo una vista de los síntomas, sino también hacia las causas de determinados problemas de rendimiento

• Ayuda a la localización y solución de problemas de fallas en rendimiento corporativo a través de la causalidad

Daryl Mather


Resumen

• El MSC esta emergiendo como uno de los maneras clave en la cual las corporaciones desarrollan e implementan estrategias para gestionar la base del activo físico

• Los beneficios primarios y secundarios dependen, enormemente del propósito original para implementar el método y las iniciativas estratégicas que son adoptadas por la corporación

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8. Otras Estrategias de Gestión



Otras Estrategias de Gestión

• Tecnología de la información en mantenimiento• Confiabilidad humana en mantenimiento• Gestión de inventarios• Contratación en mantenimiento


8.1 Tecnologías de la información en mantenimiento

• Gestión de mantenimiento asistido por ordenador (CMMS)

• El CMMS en la industria• El proceso de implementación• Etapas para una implementación rápida y más adecuada• Plan de implementación• Mejores prácticas


8.1.1 Gestión de mantenimiento asistido por computadora CMMS

• Gestión del mantenimiento. Importancia estratégica.

• Pérdida de importancia.


8.1.2 El CMMS en la industria

• Sistemas ERP• Sistemas EAM• El mercado• Razones del fracaso


8.1.3 El proceso de implementación

• Definir ROI alcanzable• Definir fines tácticos de la implementación• Definir entorno operativo del negocio.• Definir las operaciones necesarias para conseguir los fines tácticos.

• Normas comerciales.• Definir matriz de formación y el plan de entrega.• Definir equipo de gestión y sus interacciones requeridas.


8.1.4 Plan de Implementación

• Hacer previsiones y medidas constantes de acuerdo con los objetivos y el calendario del proyecto.


8.1.5 Mejores Prácticas

• Adquirir el control del proceso desde el principio. • Redefinir las funciones de mantenimiento de acuerdo con las mejoras normas del GMAO.

• Reducir notablemente el tiempo de implementación y la necesidad de apoyarse en firmas consultoras externas.

• Optimizar el rendimiento de los procesos de mantenimiento utilizados para implementar iniciativas de fiabilidad y nuevas tecnologías.

• Reducir espectacularmente los costos de implementación.


8.2 Confiabilidad Humana en Mantenimiento

• Confiabilidad integral de activos• Gestión del capital intelectual• El factor humano

– Comportamiento y el error humano– Integración de los factores humanos en los sistemas de trabajo

• Modelo de confiabilidad humana• Mejores prácticas


8.2 Confiabilidad Humana en Mantenimiento

• Validación del modelo de confiabilidad humana con el apoyo de expertos en empresas de manufactura– Modelo de confiabilidad– Relación de los datos– Resultados– Discusión– Lecciones aprendidas– Propuesta– Trabajos futuros– Mejores prácticas


8.3 Gestión de inventarios

• Tendencias para la reducción del inventario• Determinando la cantidad de pedido• Acortando el tiempo de suministro


8.4 Contratación en Mantenimiento

• Cuaderno de especificaciones técnicas para la subcontratación

• Consideraciones generales– Definición del mantenimiento contratado– Cómo se mide la rentabilidad global del mantenimiento contratado

– A quién y cómo se debe contratar• Proceso del mantenimiento contratado

– Estrategia– Cuaderno de especificaciones técnicas

• Objeto• Descripción de la presentación



• Modos operativos para la explotación y el mantenimiento– Para la explotación (puesta en marcha)– Mantenimiento preventivo– Mantenimiento Correctivo– Mantenimiento Predictivo– Mantenimiento Modificativo– Engrase y Lubricación– Gestión y Control del inventario de repuestos de máquinas



• Informe mensual y productividad anual– Resultados, indicadores y reuniones para el seguimiento del contrato

– Informes de trabajo– Turnos de trabajo y personas disponibles

• Auditorías• Condiciones técnicas del contrato

– Calendario de trabajo– Condiciones organizativas del contrato

• Cumplimiento de normas medioambientales



• Presentación de ofertas• Arranque del contrato• Anexo sobre prevención de riesgos laborales

– Plan de emergencia– Permiso de fuego

• Contratos de operación y mantenimiento– ¿Por qué contratar la operación y el mantenimiento?



• Tipos de contratos de O&M– Tiempo y materiales– Contratos a precio cerrado– Contrato full O&M

• Fases de la vida del contrato de mantenimiento– Preparación y firma del contrato– Fase inicial (implantación o movilización)



• Desarrollo del contrato gestión de mantenimiento asistido por ordenador (CMMS)– Final del contrato (desimplantación o desmovilización)– ¿Qué espera el cliente de los contratos de O&M?– Indicadores importantes– Supervisión del contratista– Resumen.

¡¡¡¡ Muchas gracias !!!!


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