módulo administración de recursos -...

Módulo de Administración de Recursos

FUNDAMUNISACDEL

SALVANATURACARE

PROSAGUAS

Esta colección de módulos fue elaborada bajo lainiciativa del proyecto de cambio, del ciclo gerencialde:

Marvin Elizabeth Mejía. Coordinadora en Unidad deAsistencia Técnica del Programa para la salud através de agua y saneamiento -PROSAGUA- deCARE El Salvador, con el apoyo de la gerencia delSector de Agua y Saneamiento, bajo la responsabilidadde Ricardo Mancía y Jonathan Claros.

Elaboración de tareasy ayudas didácticas:

José UmañaParis AguirreRómulo CarranzaBalter ZelayaÁlvaro SánchezWiston Dos CrucesMarlene Gavidia

Validación Técnica:

José UmañaParis AguirreBalter ZelayaÁlvaro SánchezWiston Dos CrucesMarlene GavidiaCarmen SalvadorMiriam HernándezElmer GarciaHenri RetonaFrancisco Guevara

Diseño Gráfico:Rolando Ivan Córdova

Edición original:

Ana del Carmen ÁlvarezAna María Nafría

Primera edición, 2002

Documentos publicados con el financiamiento

de USAID a través del Programa para la salud

a través de agua y saneamiento y del

proyecto AGUA, bajo los acuerdos cooperativos:

No. 519-A-98-00-00041-00

No. 519-A-00-99-00084-00

Módulo de Contabilidad y Finanzas

Módulo deAdministraciónde Recursos

GENERALIDADES

Introducción ................................................................................................................ 6

Objetivos ................................................................................................................ 8

Estrategia para la formación en administración sosteniblede los sistemas de agua y saneamiento

* Sistematización de la experiencia en el sector agua ysaneamiento de CARE El Salvador................................................................... 10

* A quiénes va dirigido ........................................................................................ 10* Metodología utilizada para la facilitación de los módulos............................... 11* Estructura del diseño de una tarea tipo CEFE ................................................. 13* Fase de seguimiento .......................................................................................... 16

Recomendaciones Generales ...................................................................................... 17

UNIDAD IEl proceso administrativo

Objetivos de la unidad ................................................................................................ 18

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

Concepto y elementos ............................................................................................................. 19Con enfoque de salud.............................................................................................................. 24

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo: la planificación................................................................. 26* La planificación: herramienta ETPO................................................................ 29* La planificación: la planificación operativa...................................................... 33

El proceso administrativo: la organización................................................................. 41El proceso administrativo: la dirección....................................................................... 49El proceso administrativo: el control .......................................................................... 53

Colección de módulos educativos #7

CONTENIDOCONTENIDO

UNIDAD IILa administración del recurso humano

Objetivos de la unidad ................................................................................................ 62

ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

Concepto y elementos................................................................................................. 63

ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

Selección del personal ................................................................................................ 68* Análisis del cargo.............................................................................................. 72* Descripción del cargo........................................................................................ 72* El reclutamiento ................................................................................................ 73* La entrevista ...................................................................................................... 73* Los exámenes técnicos...................................................................................... 75* Toma de decisión............................................................................................... 75* Modelo de descripción de puesto ...................................................................... 76* Modelo de solicitud de empleo ......................................................................... 80

El contrato de trabajo.................................................................................................. 83* Modelo de contrato de trabajo........................................................................... 90

El proceso de inducción.............................................................................................. 95

El entrenamiento ......................................................................................................... 99

La evaluación.............................................................................................................. 103

La motivación ............................................................................................................. 109

Bibliografía ................................................................................................................ 113

INTRODUCCIÓNColección de módulos educativos #7

INTRODUCCIÓN

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CARE Internacional en El Salvador desarrolla el “Programapara la salud a través de agua y saneamiento”(PROSAGUAS), en comunidades rurales, cuyo principalobjetivo es la disminución de la incidencia y prevalencia delas enfermedades diarréicas en la población menor de cincoaños. Para lograr este objetivo, se ha desarrollado una estrategiade intervención por medio de los siguientes componentes:Promoción y organización comunitaria, Infraestructura deagua y saneamiento, Medio ambiente y Educación para lasalud.

CARE El Salvador considera que, para conseguir lasostenibilidad de las intervenciones que se realizan junto ala comunidad, en función de lograr la disminución de lasenfermedades diarréicas, es necesario desarrollar habilidadesy destrezas en los(as) líderes que faciliten la participacióncomunitaria de manera consciente y activa, para que generencambios de actitudes y conductas con relación a la protecciónde la salud de la población. Esto solo es posible si se facilitaun verdadero proceso educativo.

Por esta razón, ha sido necesario crear una colección demódulos educativos, compuesta de la siguiente manera:

1. Formación de facilitadores(as), 2. Organización,3. Educación sanitaria,4. Atención integral de enfermedades prevalentes en la

infancia (AIEPI),5. Educación ambiental,6. Gerencia para administradores(as) de sistemas de

agua,7. Administración y manejo de recursos,8. Organización financiero-contable y9. Facturación.

Cada uno de éstos es congruente con los procesos educativosparticipativos que CARE facilita. En los módulos se abordantemáticas especificas y en éstas se sugieren técnicas para sudesarrollo, basadas principalmente en metodologías deeducación participativa; éstas son: CEFE (Competenciaeconómica basada en la formación de empresas) y SARAR(Seguridad en sí mismo; Asociación con otros; Reacción coningenio; Actualización; Responsabilidad para solucionessostenibles). Dichas metodologías están basadas en técnicasandragógicas cuyo principal objetivo es la formación delos(as) líderes de la comunidad.

En la elaboración de los módulos, se ha buscado incorporarlos siguientes elementos:

1. Enfoque de género,2. Participación y empoderamiento comunitario,3. Enfoque de sostenibilidad y4. Trabajo en asocio.

El presente módulo constituye el séptimo de la colección, ysus contenidos abordan los siguientes temas:

1. Concepto y elementos de empresa y administración.2. El proceso administrativo:

2.1 El proceso administrativo: la planificación.2.2 El proceso administrativo: la organización.2.3 El proceso administrativo: la dirección.2.4 El proceso administrativo: el control.

3. Administración del recurso humano: concepto eimportancia.

4. La selección del personal.5. Inducción y entrenamiento.6. Evaluación del personal.7. Motivación del personal.

Todos los contenidos están relacionados con la administracióny manejo de recursos. Esperamos que esta colección educativacumpla con su finalidad y, de esta manera, contribuya allogro de los objetivos del programa.

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1) Unificar las capacitaciones que se facilitarán en cadaproyecto desarrollado por el sector de agua ysaneamiento, a nivel nacional, de CARE El Salvador,retomando los principios básicos de las metodologíasparticipativas según su área de desempeño.

2) Incorporar el enfoque de género en el procesoeducativo que promueva la participación conscientede hombres y mujeres en el desarrollo comunitario.

3) Sistematizar la experiencia de los procesos educativosfacilitados por el sector agua y saneamiento de CAREEl Salvador, dirigidos a líderes comunales, adaptandolas metodologías participativas SARAR y CEFE.

OBJETIVOS DE LACOLECCIÓN

1) Facilitar a las juntas administradoras de sistemas deagua, las herramientas básicas sobre administraciónde recursos que les permitan realizar una gestiónadministrativa eficiente.

2) Promover la aplicación del enfoque empresarial, paraque las juntas administradoras generen susostenibilidad económica y social.

OBJETIVOS DELMODULO

El propósito del Programa para la salud a travésde agua y saneamiento (PROSAGUAS) deCARE Internacional en El Salvador, es ladisminución de las enfermedades diarréicas en lapoblación menor de cinco años, y por consiguiente,el mejoramiento de las condiciones de salud de lapoblación.

Para el logro de este propósito, se ha definido unaestrategia educativa que se operativiza a través decuatro componentes: Promoción y organización,Educación para la salud, Medio ambiente eInfraestructura, estos son complementarios ydinámicos durante el proceso de ejecución de losproyectos. Esta estrategia educativa deimplementación es un modelo que el sector aguay saneamiento de CARE El Salvador aplica con elúnico fin de lograr la sostenibilidad de todas lasintervenciones que se ejecutan con la comunidad.

Dentro de este enfoque de sostenibilidad y comoparte de la colección, se han formulado cuatromódulos específicos dirigidos a los(as) líderescomunales que integran las juntas administradorasde los sistemas de agua, para lograr que laadministración, operación y mantenimiento de lossistemas sea sostenible. Estos módulos son:Administración y manejo de recursos, Gerenciapara administradores(as) de sistemas, Organizaciónfinanciero-contable y Facturación; estos tendránuna estrategia de facilitación común, la cual estásustentada en los siguientes aspectos:

I- Sistematización de la experiencia en el sectoragua y saneamiento de CARE El Salvador.

II- A quiénes va dirigido.III- Metodología utilizada.IV- Estructura del diseño de una tarea CEFE.V- Fase de seguimiento.

ESTRATEGIA PARA

LA FORMACIÓN EN

ADMINISTRACIÓN SOSTENIBLE

DE LOS SISTEMAS

DE AGUA Y SANEAMIENTO

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I. Sistematización de la experiencia en el sector aguay saneamiento, de CARE El Salvador

La principal contribución o aporte que se identificaes la de poner a disposición de personas que trabajanen el sector, la sistematización de la experiencia deCARE sobre facilitación de procesos educativosrelacionadas con la administración sostenible delos sistemas de agua y saneamiento; esto se lograhaciendo uso de herramientas de capacitación conun enfoque empresarial, el cual promueve lasostenibilidad de los sistemas. Además estasherramientas están basadas en una metodologíaeminentemente participativa y específica parapoblaciones adultas.

II. A quiénes va dirigido

Los cuatro módulos están elaborados parafacilitadores(as) que forman a los(as) líderes queintegran las juntas administradoras de los sistemasque el sector de agua y saneamiento promueve. Sinembargo, puede ser también desarrollado parapersonas que buscan adquirir algún conocimientopráctico sobre la dirección que debe dársele a

cualquier organización que busque laautosostenibilidad económica.

Es importante describir brevemente que, para laconformación de las estructuras responsables de laadministración de los sistemas, se ha realizado unproceso de formación durante la ejecución delproyecto dirigido a los(as) líderes que han estadoparticipando en diferentes comités, haciendo usode los cinco primeros módulos, los que han sidofacilitados por los equipos técnicos asignados acada proyecto.

Una vez se inicia el proceso de conformación dela estructura que administrará el sistema, los equipostécnicos, en coordinación con el equipo de la unidadde asistencia técnica de PROSAGUAS, forman alas personas que integran las juntas directivashaciendo uso de los cuatro módulos creados paratal fin de forma que la gestión de las juntas hagaque los s is temas sean sostenibles 1 ” ,independientemente del tipo de sistema que se hayaconstruido.


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III. Metodología utilizada para la facilitación de los módulos

1 Para una mejor ampliación del tema, consultar el módulo referido al tema de Organización,de esta misma colección.

Como se menciona en la introducción de lacolección, uno de los ejes estratégicos del sectoragua y saneamiento, de CARE, es la participacióncomunitaria. Para lograrla de manera consciente esnecesario el uso de metodologías que la promuevan;por tal razón, la metodología que se ha adaptadoen estos cuatro módulos es la Metodología de lacompetencia económica basada en la formaciónde empresas (Metodología CEFE), ya que todassus herramientas han sido elaboradas con un enfoqueempresarial y en un ambiente lúdico, característicodel método andragógico.

Debido a que ésta es la primera experiencia que setiene en El Salvador de adaptación de la metodologíaCEFE en la elaboración de materiales educativosdentro del sector agua y saneamiento, se requierecompartir la fundamentación de la metodologíapara una mejor comprensión.

La metodología CEFE está dirigida a la educaciónde personas adultas que se encuentran desarrollandolabores empresariales y necesitan un proceso deaprendizaje rápido y, sobre todo, vivencial. Elprincipal elemento sobre el que se basa lametodología es el trabajo en equipo que se realizadurante el proceso de facilitación, puesto que cadaparticipante comparte su experiencia adquirida enel trabajo con otros grupos.

La metodología es un conjunto de técnicas deentrenamiento difundida por la Agencia Alemanade Cooperación Internacional (GTZ) desde los añosochenta. Actualmente, en El Salvador es operadapor ONG, universidades y empresas consultoras,que cuentan con el apoyo de GTZ y el ProyectoEMPRENDE (CONAMYPE-GTZ).

Más específicamente, la metodología reconoce trescondiciones necesarias para lograr el aprendizaje:

* Inteligencia: cualidad de todos los sereshumanos y que puede desarrollarse con eltrabajo y ejercicio constantes.

* Motivación: se traduce como el interés enaprender, volviendo atractivos losconocimientos al mostrar la utilidad eimportancia de los mismos.

* Método de enseñanza-aprendizaje, determinala forma como se asimilaran los conceptos;si el método utilizado no es adecuado, losesfuerzos por el aprendizaje puedendesperdiciarse e incluso desmotivar.

Los principios sobre los cuales la metodologíabasa su participación son los siguientes:

Aprender haciendo: CEFE reconoce que elaprendizaje basado en la vivencia y la experienciacontribuye a la fijación más acelerada de losconocimientos, como consecuencia de un mayorcontacto de quien aprende con el objeto deaprendizaje.

El principio de “aprender haciendo”, permite quese pongan en juego los tres medios básicos deaprendizaje:

aEl medio motriz, que permite desarrollarhabilidades y destrezas;

a El medio cognoscitivo, que permite laconceptualización, el descubrimiento y laconstrucción de ideas y conocimientos;

a El medio afectivo que produce cambios deactitud y por el que los seres humanos sedesarrollan emocionalmente.

A través de su propia experiencia, cada personapaulatinamente va desarrollando, en mayorintensidad, uno de los tres medios respecto de los


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otros dos, lo que las hace distintos con relación asu afinidad por el aprendizaje. El aprender haciendoposibilita que la persona mantenga una mayor“conexión” de sus medios de aprendizaje y, por lotanto, una mayor apertura hacia la percepción yconstrucción de conocimientos.

Repetición: Puede interpretarse como “refuerzocontinuo” o incluso “retroalimentación”. Con esteprincipio se busca la acumulación y encadenamientode los conocimientos que se generan en el procesode aprendizaje. La repetición permite ampliar laperspectiva cuando se presenta desde distintosángulos, por lo que este principio implica repetir laposibilidad de arribar a un conocimiento por distintasvías y lograr su comprobación desde distintos puntosde vista.

“El aprendizaje es una acción que sucede en lapersona que está aprendiendo”.

Esto implica que quien puede evaluar la magnituddel aprendizaje es ella misma. CEFE promueve laautoevaluación permanente y contribuye con laretroalimentación a que cada persona recibainformación sobre cómo la ven los(as) demás, perola “calificación” de cuánto aprendió es una tareapersonal.

Aprendizaje grupal: CEFE lo reconoce como unaforma de acelerar el aprendizaje. Las tareasrealizadas de forma colectiva permiten que haya“intercambio horizontal” entre las personasparticipantes, y la interacción entre varias personasconstruye el clima necesario para “activar” el medioafectivo de aprendizaje. De esta forma, se pone enjuego la “inteligencia emocional” y cada personatiene la oportunidad de observarse en un laboratorioque la enfrenta al medio y a sí misma, en un ambienteque le exige responder sobre la base de sus propiascapacidades y que, a la vez, le permite identificarsus propias fortalezas y debilidades, con lo que

puede entonces encontrar sus necesidades ymecanismos propios para incrementar suscapacidades. Las actividades colectivas puedencontribuir además a elevar la motivación y suautoestima (condición necesaria para el aprendizaje).

Todos(as) tienen experiencia: El aprovechamientode la experiencia de cada persona es otro principioque CEFE utiliza para la construcción delconocimiento. Esto significa que cada persona queparticipa del proceso de aprendizaje es digna de serescuchada y sus aportes son tan valiosos como losde cualquier otra que participa. Basándose en lasexperiencias de quienes participan también seconstruyen los procesos de enseñanza-aprendizajedentro de la metodología CEFE.

Podemos aprender jugando: Las personas adultasson en parte “niños(as) crecidos(as)”, de maneraque poseen las mismas características que la niñez.Ellos(as) manifiestan grandes posibilidades deaprendizaje a través del juego. Este es capaz decaptar la aplicación de la observación, a la naturalezade la persona adulta y se constituye en un principiopara CEFE, aprovechando la “similitud” entre unapersona adulta y un(a) niño(a). Por esta razón CEFE,utiliza numerosas simulaciones y juegos de carácter“informal”, que pretenden “capturar” la atencióntotal de la persona, para provocarle vivencias útilesy constructivas.

Adaptación a la realidad y el contexto (flexibilidad):CEFE es útil siempre que la misma se adecue a larealidad y al contexto en que se utilice. El(la)facilitador(a) CEFE debe esforzarse por lograr quelos instrumentos y las herramientas que ponga enuso correspondan al contexto, de forma tal quequienes participan, experimenten un ambientefamiliar que contribuya a su motivación y facilitesu concentración y participación. En este sentido,puede interpretarse también como un principio la


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“flexibilidad” que la metodología posee paraajustarse a cada entorno donde se aplique y paraasimilar los cambios y ajustes necesarios duranteel mismo proceso de enseñanza-aprendizaje. Esdecir, la aplicación de la metodología provocacambios en el medio como consecuencia delaprendizaje de las personas participantes (cambiosde actitud, aprendizaje, etc.) esto exige a ella mismaajustarse a cada momento a una nueva situación, ypor lo tanto, esta es una exigencia constante paraquien facilita.

Ambiente de confianza: La motivación que serequiere para el aprendizaje puede entorpecersecuando el ambiente en que se desarrolla el procesode enseñanza-aprendizaje no es cómodo para quienesparticipan. Si la persona no experimenta comodidad,su capacidad de concentración se reduce.

La educación como proceso: CEFE considera laenseñanza-aprendizaje como un proceso a lo largodel tiempo. Solamente si se hace de esta manera sepuede contribuir consistentemente al cambio deactitudes y al desarrollo de la competencia personal.Acciones aisladas pueden ser importantes, pero nosuficientes para provocar el desarrollo personal queredunde en el desarrollo colectivo. Toda acciónCEFE debe ser diseñada como un proceso.

Enfoque sistémico: CEFE propone una visiónsistémica aplicada al proceso de enseñanza-aprendizaje. Esto significa asumir la dinámicaexistente entre los diferentes factores que intervienenen el proceso y lo constituyen en un sistema. Coneste principio, CEFE se ajusta a la naturalezainestable de los sistemas que les permite permaneceren el tiempo y ajustarse a las condiciones cambiantesdel entorno.

IV. Estructura del diseño de una tareatipo CEFE.

A continuación, se presenta la estructura que tienencada una de las tareas que se han utilizado para loscuatro módulos a los que se les ha adaptado estametodología.

1. Tema

Se refiere a la temática que en ese momento se estádesarrollando. Esta inicia con el ejercicio que se haformulado para dicho tema.

2. Objetivos de aprendizaje.

Es lo que se pretende que, quienes participan en elproceso de facilitación, aprendan de toda laexperiencia y vivencia que se ha llevado a cabo.Tiene como centro, al grupo meta que recibirá lacapacitación; por lo mismo, cada acción será pensadacon relación al grupo. Hay que planificar cada tarea,teniendo en consideración que todo lo que se hagadebe girar en torno a los objetivos de aprendizaje.

El establecerlos permite:

4 Identificación de contenidos críticos para elproceso de enseñanza aprendizaje .

4 Una mejor selección de técnicas didácticas.

4 Focalización de la discusión y, además,referencia permanente para quien facilita.

3. Requerimientos de tiempo

Es un estimado del tiempo que se necesita para lafacilitación de la tarea CEFE; puede oscilar entrehora con treinta minutos a tres horas, dependiendode los objetivos de aprendizaje que se planteen alinicio de cada sesión. Sin embargo, la administracióndel tiempo dependerá mucho de la habilidad con laque sea manejada cada una de las etapas delprocesamiento de cada tarea.


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4. Requerimientos de materiales

Se refiere a los materiales que serán utilizadosdurante la realización de cada ejercicio CEFE dentrodel diseño de la tarea. Se lista de tal forma que noquede por fuera ninguno. Hay que mencionar quequien facilita puede agregar otros componentes queconsidere necesarios y a la vez dependerá de lasadaptaciones que haga al ejercicio en función delos objetivos de aprendizaje.

5. Pasos en la realización de cada ejercicio

La preparación del lugar desempeña un papel muyimportante porque en esto radicará parte del éxitode la vivencia. Debe mencionarse que, mientrasmás real sea el ambiente, mayor será el impactoque tendrá entre los(as) participantes. Por ello,previo a la realización de una actividad, debeobservarse el cometido de lo que se pretende realizar:juegos, roles, simulaciones, etc.

Posterior a la preparación del lugar, se presentanlos pasos que dar para cada tarea; es necesarioentonces no obviar ninguno, puesto que si no secorre el riesgo de tener una experiencia incompletao poco atractiva para quienes participan; debeconsiderarse también que, si se realizan adaptacionesa los ejercicios, los pasos a seguir deben llevar lamisma secuencia lógica.

El procesamiento que se lleva a cabo luego quese ha facilitado un ejercicio o herramienta CEFEes lo que se denomina ciclo de aprendizaje vivencial(CAV); éste se divide en cinco etapas:

•“Vivenciar: se refiere a aquellas experienciasque son suscitadas dentro de un ambientecontrolado y mediante las cuales se busca tenercomo resultado un determinado aprendizaje.Las características en este nivel se presentan acontinuación:

• Cognoscitivo: Se plantean situaciones que laspersonas deben analizar, evaluar y resolver.

• Motriz: Durante las vivencias se puedenrealizar actividades físicas como la fabricaciónde un producto, tránsito por el lugar donde sedesarrolla la capacitación, armado de puestosde venta, etc.

• Afectivo: El compromiso con la tarea y larelación con las demás personas durante lamisma provocan emociones que mantieneninvolucradas a las personas que participandurante todo el proceso de aprendizaje.

• Diversos tipos de experiencias: Simulaciones,juegos de roles, juegos, dramatizaciones, etc.” 2.Al momento de facilitar la vivencia, quienestá a cargo de la acción dirá las actividadesque realizar y, por lo mismo, tendrá queconocer a profundidad la experiencia. Algunasveces necesitará la colaboración de alguienmás para la ejecución de todo el proceso.

Ejemplos de instrucciones serían las siguientes:

aDescripción de la vivencia.aEntrega de instrucciones de forma verbal o

escrita, incluso esta situación puede darse en diferentes momentos de la vivencia y no necesariamente al inicio.aFormación de subgrupos de trabajo.aDistribución de recursos y del espacio.aInformación relacionada con el tiempo

transcurrido y por lo mismo generar presión sobre el grupo y con ello constituirlo como elemento clave dentro de la vivencia.aMotivación a la participación.aParticipación eventual y no permanente en la vivencia por parte de quien facilita.

2 Proyecto EMPRENDE (CONAMYPE-GTZ). “Manual de facilitación básica, para procesos de enseñanza aprendizaje, basado en la metodología CEFE”, pág. 36, San Salvador, El Salvador, 2000. Ídem, pág. 38.


a “Compartir: Esta etapa del ejercicio pretendeque quienes participan den a conocer cuál fue suexperiencia durante la vivencia; se busca obtenerla información correspondiente que forma parte detodo el procesamiento que se realiza de cada unade las tareas.

En este sentido, habrá que formular algunaspreguntas generadoras y descriptivas que tendráncomo meta abarcar diferentes planos:

• El emotivo: ¿Cómo se sintieron? ¿Cómo sesienten este momento?

• El descriptivo: ¿Qué sucedió? ¿Qué elementosayudaron o no permitieron la consecución delobjetivo? ¿Cómo resolvieron la situación?Etc.

• Del proceso y búsqueda de resultados yefectos: ¿Qué sucedió? ¿Cuáles fueron losresultados? ¿Pueden presentarlos? ¿Cuál es elproducto terminado?

Será muy importante en toda ésta etapa, quese rescaten aquellos aportes más significativosauxiliándose, por ejemplo, del rotafolio o biende tarjetas puestas en pizarras Zopp” 3 .

“Procesar: Lo que interesa en este punto esencontrar las explicaciones que puedan darseen torno a los resultados. Es decir, por qué oqué razón permitió obtener o no los resultadosque se esperaban. Todo lo que se discuta debeser inducido en función del objetivo deaprendizaje y, por ello mismo, quien facilitadeberá tener un mínimo de conocimiento tantosobre el tema como también sobre la vivenciaen sí. Algunas de las preguntas que puedenayudar a canalizar toda la información son lassiguientes:

¿ A qué atribuyen los resultados obtenidos?¿Qué permitió o no alcanzar los resultados que

se buscaban?¿Cuál es la esencia del problema?¿Cuál solución utilizaron? ¿Ventajas y

desventajas de la misma?” 4.

a “Generalizar: Implica trasladar hacia el planoreal todos los conocimientos que se generan oconfirman durante la vivencia. El elemento principalde este paso corresponde a una estimulación paraque quienes participaron las relacionen conconclusiones o situaciones anteriormente vividas otambién que sirvan para anticiparse a nuevasactividades que estén por realizarse. También sirvenpara la aplicación de nuevas conductas.

Algunas preguntas que se pueden formular al dareste paso son las siguientes:

¿En qué condiciones no aplica o no es funcionalel razonamiento empleado? ¿Se puede utilizaren sentido contrario? ¿Cómo se alteraría simodificamos alguna variable?

Existen algunas consecuencias que deben tenerseen cuenta:

• Presentación y comparación de fórmulas yprocedimientos.

• Demostraciones, uso de instrumentos yherramientas.

• Demostraciones de método.• Síntesis del análisis colectivo realizado.• Recomendaciones técnicas, etc.” 5.

a“Aplicar: Se llevan a la práctica todas lasconclusiones a las que se ha llegado durante lospasos anteriores. No necesariamente deben darsedurante el ejercicio; se trata de que por medio del

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3 Ídem, pág. 38.4 Ídem, pág. 38 - 395 Ídem, pág. 40.


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aprendizaje, se cambien las conductas; en estesentido, se establece el seguimiento comoherramienta para una revisión constante de laaplicación.

6. Indicador de evaluación

El último elemento que considerar dentro de todoel procesamiento y que es tarea de quien facilita,es el indicador de evaluación; este, permitirá sabersi los objetivos de aprendizaje planteados al iniciose han cumplido o no y si los resultados esperadosse dieron o no.

Nota: Para un mejor desarrollo de las tareas, se handividido a manera de simplificación, en dos etapas:

• Vivencia.• Procesamiento: compartir, procesar,

generalizar y aplicar.

7. Material de apoyo

Luego de cada tarea diseñada, se ha incorporadomaterial de apoyo relacionado con el tema. Conéste se busca reforzar conocimientos técnicos básicoscon respecto al que se está desarrollando. Estopermitirá que quien no tenga mayor conocimientosobre el mismo pueda ampliarlo y, por lo mismo,facilitarlo. El material es resultado de la consultay lectura de diversos textos y documentosrelacionados con el contenido de cada cual. No dejade ser de gran ayuda el que, adicional al material,se busque más bibliografía y ésta refuerce losconocimientos ya adquiridos.

V. Fase de seguimiento

En la experiencia de CARE, esta fase es determinantepara asegurarse de que las personas que administranlos sistemas de agua, estén formadas. La formaciónes un proceso que requiere, una vez facilitado el

módulo o capacitación, darle seguimiento para ver,en el campo de trabajo, cómo las personas hacenuso del conocimiento. Para ello CARE sugiere quehaya una fase de seguimiento de seis meses, despuésde inaugurado el proyecto.

Durante este período se hacen visitas concretasconsiderando los siguientes aspectos:

1. Si la Junta Directiva está actuando de acuerdoa su plan de trabajo elaborado; si está tomandoen cuenta los estatutos y reglamento para latoma de decisiones; si la organización estáfuncionando bien.

2. Si el sistema contable montado está operandoadecuadamente de acuerdo a lo establecido. Sedebe realizar auditoría mensual para asegurarseque están realizando las aplicaciones en formaadecuada.

3. Si el personal ha sido contratado y si estánaplicando los controles administrativos que laorganización ha definido.

4. Si el sistema de facturación está siendo aplicadoadecuadamente.

5. Si el sistema de agua está operandocorrectamente.

6. Si las tarifas están siendo cobradas de acuerdoa las lecturas de los micromedidores.

Si luego de cada visita se identifican vacíos serios,habrá que reforzar los conocimientos.

En CARE, este seguimiento es realizado por unequipo de especialistas que forman parte de unaunidad de asistencia técnica creada para tal fin,quienes coordinan con los equipos técnicos queparticiparon en la ejecución del proyecto, parafacilitar una mejor asistencia en equipo.


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Recomendaciones generales1. Previo a la facilitación del módulo, deberá

hacerse un análisis con hombres y mujeres,para planificar días, horarios y lugar decapacitación.

2. Se sugiere que el enfoque de género seaincorporado en el desarrollo de cada una delas temáticas.

3. Se recomienda una dinámica de animación alfinal de cada temática o cuando, quien facilita,lo considere.

4. En el desarrollo de las tareas, se sugiere realizarpreviamente una revisión de los mensajes, delas actividades del día anterior y explicar elpropósito de la tarea por realizar ese día.

5. Se sugiere no formar grupos de trabajo conun número no mayor de cinco personas.

6. Se recomienda que se utilicen diversas formaspara la organización de los grupos de trabajo.

7. Quien facilita deberá reforzar las conclusionesdel grupo en cada una de las tareas.

8. Si el número de integrantes sobrepasa de 30,se debe hacer más de un grupo para lafacilitación del taller.

9. No obligar la participación. Quien facilitadebe tener paciencia para cuando hace unapregunta, y que las personas se tomen sutiempo para responder. No deben hacersepreguntas dirigidas a una persona en particular,sino a todo el grupo.

10. Quien facilita, debe evitar responder laspreguntas hechas por el pleno, primero tieneque lanzarlas al pleno y, sólo cuando seanecesario, debe responder para ampliar o encaso de que nadie las responda.

11. Es recomendable realizar un estudio previode los(as) participantes, es decir, de lascaracterísticas del grupo meta en cada evento.

12. Es aconsejable que, para cada actividad, secuente con la ayuda de un(a) co-facilitador(a).

13. La ubicación de los(as) participantes debehacerse en forma de “U”, sin mesas entrefacilitador(a) y asistentes, ya que con ello seevita crear barreras que interfieran en el buendesarrollo del ejercicio.

14. Se deben establecer normas de conducta, queel mismo grupo debe formular. Esto debehacerse al principio de la actividad.

O B J E T I V O S D E L A U N I D A D

• La planificación: concepto, importanciay plan de trabajo.

• La organización: concepto, importanciay organigrama administrativo.

• La dirección: concepto, importancia,quiénes, por qué y para qué la realizan.

• El control: concepto, importancia de laadministración y de los fondos quegenera el sistema.

El procesoAdministrativo

Unidad 1

Al finalizar el módulo correspondiente a la administración de losrecursos, los(as) participantes:

1. Habrán conocido y asimilado el concepto y los elementosque intervienen en la administración de los recursos conlos que cuenta la empresa de agua.

2. Habrán conocido, asimilado y puesto en práctica losinstrumentos correspondientes al proceso administrativo:

ADMINISTRACION DE RECURSOS:CONCEPTO Y ELEMENTOS

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Objetivo.

Al finalizar la jornada, quienes participaron conocieron el concepto de empresa yadministración. Así mismo, reconocieron los elementos de la administración.

Ejercicio sugerido

El ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es: “El collage”.

Requerimiento de tiempo

El tiempo requerido para la realización de este ejercicio es de aproximadamente unahora con treinta minutos.

Requerimiento de materiales

Para cada subgrupo se debe disponer de una mesa, un pliego de papel bond, tijeras(suficientes para cada grupo), revistas y periódicos, aunque con medida (debe tenerseen cuenta que para escoger los periódicos y revistas, existan buenos elementos en suinterior que permitan la discusión entre el mismo grupo), pegamento, tirro o cintaadhesiva, plumones, papelógrafos y rotafolio.

PasosVivencia

1. Se inicia, dividiendo al grupo en subgrupos de entre tres y cinco integrantes,organizándolos en mesas de trabajo dispuestas de acuerdo a la comodidadque pueda tener el local donde se realiza el ejercicio. Sin embargo, en casode ser necesario, puede hacerse fuera del lugar donde se esté desarrollandola capacitación. Posteriormente, se anuncia que habrá un concurso para premiaral grupo que elabore el cartel más elegante y llamativo que permita la discusiónsobre lo que es una empresa.

TAREA 1


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2. Luego de haber organizado los grupos, seprocede a dotar a cada uno de los elementosnecesarios para la realización del concurso,procurando que a cada equipo se les entreguela misma cantidad de recursos y, así, evitarfavoritismos. Se les dará un máximo de veinteminutos (pudiendo extenderse a cincominutos adicionales). La pregunta quedeberán responder es la siguiente:

¿QUÉ ES UNA EMPRESA?

Esto tiene como finalidad que quienes entrana la discusión descubran someramente loselementos que están inmersos dentro de laempresa, así como de los aspectos queforman parte de la misma (la administraciónes uno de los más importantes).

3. Se explica que el collage consiste en plasmaren el papelógrafo, por medio de recortes oincluso dibujos, lo que ellos(as) creen quees una empresa y cómo se administra. Alfinal gana el equipo que logre “vender”, demejor manera, la idea de lo que es unaempresa. En este momento es importanteque quien facilita logre rescatar los aportesde cada equipo, tomando nota de estos enlos papelógrafos. Casi al final, cada equipodeberá definir quién pasará a exponer elcartel.

Procesamiento

4. Cuando ha terminado el tiempo de la vivencia,se procede a conocer los resultados de latarea por medio de una exposición de lasideas plasmadas en el papelógrafo, en laque cada grupo presenta su collage. Esimportante que el(la) facilitador(a) permitaque quienes integraron el equipo tambiénexterioricen los sentimientos que les provocó

la participación en la “construcción” delcollage. Es importante que se anoten lasideas centrales que cada grupo ha expuesto.Se puede lograr por medio de la siguientepregunta: ¿Cómo llegaron a esa idea?.

5. Quien facilita retoma las ideas que se hanvertido, respecto a la pregunta generadora:¿Qué es una empresa?, y comienza laconstrucción del concepto con los elementosque se han presentado en la discusión.Luego, desarrolla el concepto de empresa.

6. Para una mejor construcción y elaboraciónde ideas, se puede auxiliar de las siguientespreguntas ¿Por qué creen que es así unaempresa? ¿Por qué escogieron esa idea?¿Por qué creen que es la idea que mejorrefleja lo que es una empresa? ¿Por quécreen que esos son los elementos existentesdentro de una empresa? ¿Qué relación tienenestos elementos con la administración? Quienfacilita debe asegurarse de relacionar loselementos que surjan en la discusión, conlos de la administración.

7. Se anotan las ideas en el papelógrafo y quienfacilita hace la siguiente pregunta: ¿Qué senecesita para que una empresa funcioneadecuadamente? Debe considerar todas lasideas, específicamente las que estánrelacionadas con lo que es empresa yadministración (es importante no olvidar elconcepto de empresa).

Indicador de evaluación:

Que quienes participaron hayan asimilado el conceptode empresa, administración y los elementos que laconforman.


21

Lectura de apoyo

6 Fundación Carvajal, Programa de Microempresas Serie Capacitación en el Área Administrativa # 1 “La Administración de la Empresa”, pág. 2, Cali Colombia 1997.7 Ochoa Laburu, Carlos; “Economía y Organización de Empresas”, pág. 17, Editorial Donostiarra, San Sebastián,España.8 Fundación Carvajal, Programa de Microempresas Serie Capacitación en el Área Administrativa # 1 “La Administración de la Empresa”, pág. 3, Cali Colombia 1997.

Para desarrollar el concepto de administración, sedebe conocer primero el concepto de empresa, queserá el espacio donde se pondrá en práctica laadministración.

¿Qué es una empresa?

Debe tenerse en cuenta que la palabra “empresa”deriva de “emprender”, que significa “iniciar algo,comenzar y desarrollar un plan que requiere demucha dedicación y mucho esfuerzo”6. Habiendodefinido qué quiere decir emprender, a continuaciónse presenta el concepto de empresa:

“Unidad Básica de la Producción de bienes yservicios de cualquier país del mundo,7 que seorganiza y genera una combinación de recursosy realiza una serie de actividades para logrardeterminados resultados (económicos, sociales,etc.), los cuales dependerán de la satisfacción delcliente”8.

La organización de una empresa surge comoresultado de la búsqueda de la satisfacción de unanecesidad la cual puede ser material o inmaterial,general o específica, permanente u ocasional, etc.Así, a las personas que inician una empresa se lesdenomina empresarios(as), quienes son responsablesde que la actividad a la que se dedica la asociación,sea desarrollada de la mejor manera posible y conello alcanzar los mejores resultados.

Todas las empresas cuentan con una serie de recursoscon los que podrán realizar su cometido; éstos sepresentan a continuación:

Recursos humanos: Son quienes trabajan para laempresa y quienes se encargan de realizar toda lalabor administrativa y operativa; son el alma de laempresa y sin su aporte los demás recursos notendrían razón de existir.

Recursos financieros: Es todo el dinero con el quecuenta la asociación y puede utilizarse para lacompra de más recursos materiales, mejoras en elsistema de agua, generación de ahorro, pago dedeudas, etc. Puede provenir de 3 fuentes: ingresospor el servicio de agua, ahorros propios de laasociación, o bien créditos adquiridos a través delsistema financiero.Recursos materiales (técnicos): Son los bienescon los que cuenta la asociación para desarrollarcada actividad que le corresponde de acuerdo alsistema de agua que opera (por bombeoelectromecánico o por gravedad); sirven para podersatisfacer las necesidades de los(as) clientes delsistema: usuarios(as) o beneficiarios(as). Por ello,todos los recursos materiales que se adquieran a lolargo de la vida del proyecto deben estar en funciónde darle a cada cliente, la mayor satisfacción posible.

Recurso de información: Recientemente se haincorporado la información como un nuevo recursocon el cual debe contar toda empresa. Cada vez quese requiera tomar alguna decisión importante, entremás informada se encuentre una empresa de agua,menores serán los riesgos que correrá en funcióndel objetivo que pretenda alcanzar.No debe olvidarse que el recurso más importantede toda la empresa de agua y de cualquier otraasociación es el humano, puesto que es el que davida y moviliza todo aquello necesario para la

CONCEPTO E IMPORTANCIA

22


Se encargan de transformar materias primas(cemento, tubos, hierro, arena, grava, harina,suelas, madera, clavos, pega, etc.) en bienesfinales, los cuales pueden ser consumidos en sutotalidad o parcialmente al momento en que sonutilizados. Ej.: panaderías, carpinterías,confeccionadoras de ropa, etc.

Se dedican a la compra y venta de los bienesterminados que las empresas industriales fabrican.La característica principal es que no le añadennada al producto que venden. Ej.: ferreterías,comerciales de muebles, almacenes pordepartamentos, tiendas, supermercados, etc.

Ofrecen cualquier tipo de servicio que permiteal(la) consumidor(a) satisfacer una necesidadinmediata. La característica principal de lasempresas de servicios, es que estos se consumenal momento de ser adquiridos. Ej.: talleres demecánica automotriz, gasolineras, restaurantesy comedores, consultorio médico, etc.

Tipos de empresa Actividad principal

Empresas industriales

Empresas comerciales

Empresas de servicios

operativización del sistema. El recurso humano esel que da resultados y quien le da mucho más valora la empresa del que ya ésta, de por sí, puede tener. El proceso de administración del recurso humanoes más ampliamente desarrollado en la segundaparte de este mismo módulo.

En nuestro país existen varios tipos de empresasque se dedican a diferentes actividades, sin embargopodemos concentrarlas en tres grupos principales,que se desglosan a continuación:

El que una empresa se dedique a un tipo deactividad, no exime que pueda realizar otro tipo deactividad. Por ello hay empresas que, aparte decontar con una empresa fabricante de muebles,tienen además una empresa comercial odistribuidora.

La empresa es un ser integral, en la que sialguna de sus partes anda mal, el resto también lo

estará. Ello se verá reflejado en los resultados y elcumplimiento de los objetivos trazados en laasociación para un determinado periodo(caracterizado por un plan de trabajo). En todasestas actividades se ve involucrado tanto el personaladministrativo y operativo como también la juntadirectiva, que tiene a su cargo la responsabilidadde salir adelante con cada situación que se presentaen la administración del sistema.

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Administración de recursos: concepto y elementos

9 Fundación Carvajal, Programa de Microempresas Serie Capacitación en el Área Administrativa # 1“ La Administración de la Empresa”, pág. 15, Cali Colombia 1997.

10 Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A.; “Administración. Una ventaja competitiva”, 4ª. Edición, pág. 6;Editorial Mc.Graw-Hill.

Proceso administrativo

Ideas

Cosas

Personas

Planificación

Organización

Dirección

Control

O b j e t i v oc o m ú n

¿Qué es una administración?

Para poder desarrollar una buena administración,se debe tener claro a qué se refiere ésta y cuáles sonsus principales actividades dentro de la empresa.Con ello (concepto y actividades), se podrá teneracceso a toda una serie de herramientas que nospermitirán alcanzar los resultados esperados.

Qué comprenderemos por administración: Dadoque cada miembro de la Junta de Agua aporta ideaspara la toma de decisiones que se realizan demanera conjunta, la administración “es el conjuntode decisiones que se toman para aprovechar losrecursos de la empresa y lograr sus objetivos”9,es decir que es “el proceso de trabajar congente y recursos para alcanzar las metasorganizacionales”10. Hay autores(as) que observana la administración como un arte, en la que se tomanbuenas decisiones tendientes a alcanzar los resultadosque se propone una organización y que, por lomismo, se han superado todas las dificultades quesuelen aparecer en el quehacer de la empresa.

Para llevar a cabo una buena administración de losrecursos de una empresa (en este caso de la empresade agua), se debe conocer cuáles son las funcionesde la administración; por eso, al conjunto deactividades que se desarrollan para cumplir con unabuena administración se le denomina proceso

administrativo. Este, está constituido por cuatroelementos principales:

•PLANIFICACIÓN •ORGANIZACIÓN •DIRECCIÓN

•CONTROL

Cada uno de estos apartados se desarrollará másampliamente, con el objetivo de lograr un mejoraprendizaje de los mismos y poder con ello dotar,a cada junta directiva, de los insumos necesariospara realizar una buena administración de losrecursos de la empresa.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Antes de entrar en detalle con las etapas de éste,debe definirse al proceso de tal forma que se veala unidad con la que deben marchar las fases almomento de implementarse.Se entiende por proceso administrativo el conjuntode actividades que deben realizarse para manejary desarrollar adecuadamente una empresa, de talforma que se alcancen los objetivos y las metascomunes que toda organización se impone a símisma.

El siguiente esquema permitirá aclara en mayordetalle en qué consiste el proceso administrativo:


24

ADMINISTRACION DE RECURSOS:CON ENFOQUE DE SALUD

Objetivoo.

Al finalizar la jornada, quienes participaron conocieron:

a) La importancia de una administración con un enfoque de salud.b) Identificaron cómo hacer efectiva la administración con un enfoque de salud.

Ejercicio sugerido

El ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es: “El octaedro”.


El tiempo requerido para la realización de este ejercicio es de aproximadamente doshoras con treinta minutos.


Tarjeta de cartulina tamaño carta, tijeras, vendas negras, lápiz, borrador, regla, pegamento,tirro, clips, plantilla del octaedro, una muestra del octaedro ya construido.

Pasos Vivencia

TAREA 2

1. Se organizan grupos de tres personas cada uno y se les asignan diferentesroles: integrante de junta directiva, responsable de salud/medio ambiente,responsable de operación y mantenimiento; el(la) primero(a) es mudo(a), el(la)segundo(a) manco(a) y el(la) último(a) ciego(a); luego se procede a colocarlelas vendas de acuerdo a la limitación que tienen (según el número de participantesse asignará a un(a) observador(a) por grupo).

25

Administración de recursos: con enfoque y Salud

2. La persona muda sale del salón, a recibir lasinstrucciones que deberá transmitir a lapersona manca, quien a su vez, lo comunicaráa la persona ciega y luego, esta última,construirá un octaedro según la muestra quese le entrega a cada grupo en su material.

Procesamiento

3. Una vez el tiempo de la vivencia termina,quien facilita realiza las siguientes preguntas:¿Cómo se sintieron durante el ejercicio?¿Lograron el objetivo? ¿Qué factoresinfluyeron para el resultado? ¿Cómo aplica

esto en la realidad de nuestra asociación, enel trabajo con los diferentes componentes:junta administradora, salud y medio ambiente,operación y mantenimiento?* ¿Cómosugieren que debería ser la administraciónen función de los tres componentes para ellogro de los objetivos de la asociación?¿Cómo creen ustedes que se puede lograr?

4. La persona que facilita debe retomar lasrespuestas por cada pregunta que se realizay deberá ir relacionando las respuestas decara al logro del objetivo de aprendizaje.


Los(as) participantes conocen la importancia de unaadministración con un enfoque de salud e identificancómo hacer efectiva la administración con enfoquede salud.

* Nota: Para las organizaciones que no cuentan con un área de salud definida, deberánrealizar la coordinación con las instituciones correspondientes: Unidad de salud, promotorde salud. En caso de necesitar mayor información con respecto a este tema, se sugiererevisar el módulo de Educación Sanitaria de esta misma colección.


26

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:LA PLANIFICACIÓN

Objetivos

Al finalizar la jornada, quienes participaron vivenciaron:a) Situaciones relacionadas al concepto.b) Reconocieron la importancia de la planificación como herramienta del procesoadministrativo que debe seguirse dentro de cada empresa de agua.c) Así mismo, conocieron los pasos para realizar la planificación.

Ejercicio sugerido

El ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es: “El escape”.


El tiempo requerido para la realización de este ejercicio es de aproximadamente unahoras con cuarenta minutos en total.


Bolsas plásticas para jardinería. Tirro (si es piso de ladrillo o cemento) o (si es de tierra)algo que sirva para delimitar cancha.

Pasos Vivencia

1. Inicialmente, demarcará la cancha donde se darántodos los eventos. Posteriormente, se forman losequipos de aproximadamente cuatro a cincointegrantes, dependiendo del grupo en general. Esimportante hacer sentir a los(as) participantes, queson elementos muy valiosos de todo el equipo yque, por lo tanto, la pérdida de un(a) miembro esalgo sumamente grave, como para permitirlo.

TAREA 3

27

Proceso Administrativo: La Planificación

2. La situación se plantea a partir de que formanparte de un equipo de científicos que estántrabajando en una planta nuclear en el espacio,pero que, por fallas en la computadora principal,ésta explotará en menos de treinta minutos. Desgraciadamente, existe una gran cantidadde material radioactivo esparcido por todo ellugar y la única manera de salvarse esalcanzando las pequeñas naves para escapesde emergencia que se encuentran del otro lado

de la planta. Para trasladarse hacia allá, cuentan únicamente con un material aislante

de la radioactividad (bolsas plásticas), pero laoperaciónes tan arriesgada que cometer un

error (poner un pie o una mano fuera de las bolsas) sería fatal para todos los demás

equipos, pues la planta estallaría.

3. Cada grupo contará con quince minutos para la planificación y preparación de la estrategia

que utilizarán para el escape, podrán realizarun ensayo pero no en la cancha. Finalizado eltiempo, se colocarán en la línea de salida deacuerdo a como han formulado su estrategiay, para llegar al otro extremo, tendrán diezminutos. Deben considerar también que,mientras dura el escape, no se puede ayudara ninguno de los otros grupos. Tampocoolvidarán a nadie del equipo con el que están,puesto que la meta es salvarse todos(as).

4. Gana el grupo, que en el menor tiempo,logre salvarse y escapar de la planta (en

las pequeñas naves). Además, la única personainmune a los efectos de la radiación es quien

facilita el ejercicio. Si durante la vivencia se presenta una situación no prevista (viento en contra, piedras en el camino, desniveles,etc.), quien facilita deberá limitarse únicamente a observar la manera como el equipo logra

sortear el obstáculo.

5. Al momento de iniciar la vivencia será de mucha ayuda el observar el proceso de

planificación que desarrolle cada grupo. Contribuirá mucho que los(as) integrantes

logren exteriorizar sus emociones,así comotambién que presenten la estrategia utilizadapara alcanzar el objetivo y cómo fueronbuscando el mejor acomodamiento de acuerdoa sus condiciones: físicas, experiencia,conocimientos, etc.

Procesamiento

6. Quien conduce el ejercicio deberá formularpreguntas relacionadas con las emocionesexperimentadas al momento de la escapatoria:¿Qué sucedió antes de iniciarse el escape?¿Cómo se sintieron en el desarrollo delejercicio? ¿Cómo se sintieron cuando llegarona la meta? ¿Cómo visualizaban la meta?

7. Es importante que el grupo, con base en losresultados obtenidos, se detenga a pensar sipodían haber mejorado el resultado al que sellegó: ¿Pueden calificar de exitoso el resultado?¿Por qué? ¿Dónde estuvo el error? ¿Por quése califica así? ¿Por qué escogieron eseprocedimiento?

8. Se introduce el tema de la planificación con lasiguiente pregunta: ¿Qué es la planificación?¿Para qué nos sirve? ¿Qué aspectos deben considerarse en la misma? ¿Qué pasos debendarse para realizarla? Quien facilita cierra compartiendo los pasos de la planificación.

9. Si llevamos esta situación al plano de laadministración de los recursos, debemosconsiderar que lo que nos dará el verdaderoresultado en la planificación será la formulacióndel plan de trabajo. Así mismo, ¿cómo influyeel hecho de considerar a la planificación comouna herramienta que se puede utilizar encualquier ámbito de la empresa?

Indicador de evaluación:Que los(as) participantes hayan asimilado la formacomo deben abordarse los pasos necesarios, elconcepto y la importancia que debe considerarsepara un buen proceso de planif icación.


28

Nota: En el caso del Taller de Planificación, debe realizarse en un proceso aparte, en el cual se aborde esta temáticaen específico. Se recomienda un taller de dos días como mínimo, dependiendo de la magnitud del sistemay de la cantidad de personas que estén involucradas en la Junta Administradora. Para una evaluación duranteel proceso previo de formulación del taller, se agrega una herramienta de análisis llamada E. T. P. O. (Éxitos,Tropiezos, Potencialidades, Obstáculos), con la cual se pretende contribuir a un mejor proceso de planificación.

Plano de ubicación de los equipos participantes

10-12 pasos

Anexo 1

29

LA PLANIFICACIÓN:HERRAMIENTA ETPO

Objetivo

Al finalizar la jornada, quienes participaron obtuvieron un diagnóstico cualitativo de laorganización, para ser retomado en la planificación operativa.

Ejercicio sugerido

El ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es una herramienta CEFEdenominada ETPO (éxitos, tropiezos, potencialidades y obstáculos)


El tiempo requerido para la realización de este ejercicio es de aproximadamente doshoras.


Para realizar este ejercicio, es necesario contar con una copia, para cada participante,de la matriz que se anexa en la explicación para la utilización de esta herramienta.Además, quien facilita, previamente debe haber preparado una matriz en un pliego depapel bond, similar a la que se entrega en fotocopia a los(as) asistentes, para cadagrupo que se forme. Debe haber tantas matrices, como grupos se hayan formado.

PasosVivencia

TAREA 4

1. Se inicia, dividiendo al grupo en subgrupos de entre tres y cuatro integrantes,organizando mesas de trabajo, dispuestas de acuerdo a la comodidad quepueda tener el local donde se realiza el ejercicio. Sin embargo, en caso de sernecesario, puede hacerse fuera del lugar donde se esté desarrollando lacapacitación.


30

2. Luego de haberlos organizado, se procede adotar a cada grupo de los elementos necesariospara la realización del ejercicio, entregándoleslas copias correspondientes de acuerdo alnúmero de participantes que tienen; se entregaademás el pliego de papel bond que contienela matriz. Quien facilita explicaen qué consistela herramienta ETPO y da a conocer elsignificado de las siglas. Indica a su vez, eltiempo que tendrán para llenar primero deforma individual, la copia que se les haentregado. Para esto contarán con un tiempode aproximadamente quince minutos.

3. Después, en plenaria de subgrupo, expondránentre e l los(as) los resul tados queindividualmente obtuvieron, del análisis queefectuaron conforme desarrollaron el ETPO.El cartel que contiene la matriz ha sidoentregado con el objetivo de que lasconclusiones en común sean escritas en elmismo, para que posteriormente estas seanpresentadas al pleno en general.

4. Quien está facilitando la herramienta iráconsiderando aquellos puntos en queconcuerden los diferentes grupos y losretomará de acuerdo a la frecuenciacon la que éstos aparezcan.

Procesamiento

5. Cuando ha terminado el tiempo de la vivencia,se procede a conocer los resultados de latarea por medio de una exposición de las ideasplasmadas en el papelógrafo. Es importanteque el(la) facilitador(a) permita que quienesintegraron el equipo también exterioricen lossentimientos que les provocó la participaciónen la elaboración de los resultados; puedepreguntar: ¿Cómo se sintieron?

6. Posteriormente, deberá preguntar sobre lautilidad que puede brindar la herramientaseleccionada para la realización del procesode planificación que se seguirá. Por ellopregunta: ¿Para qué nos sirve?

7. Quien facilita retoma las ideas que se hanvertido, respeto a las preguntas anteriores yexplica la utilidad que tiene dicha herramienta.


Que quienes participaron hayan obtenido un diagnósticocualitativo, que sirva de insumo para utilizarlo durantela planificación operativa.

31

La Planificación: Herramienta ETPO

Es un instrumento de autoevaluación y medición cualitativa de procesos. Nació enla cooperación al desarrollo, como una variante del análisis FODA. Originalmente, enfrancés fueron utilizadas las siglas SEPO (“Succes” – Éxitos; “Echecs” – Deficiencias;“Potentialités” – Potencialidades; “Obstácles” – Obstáculos). Se ha comprobado suutilidad en la medición cualitativa de procesos y por esto se ha preferido usar la palabraTropiezo en lugar de Deficiencias, una opción permitida desde su origen. Se podríadefinir ETPO como un método que permite delinear un mapa de experiencias y esperanzas.

ETPO es un modelo de análisis tipo “ventana”, que cuenta con dos ejesperpendiculares entre sí: El eje del tiempo (eje horizontal) y el eje de valoración (ejevertical). El eje del tiempo invita a aclarar las experiencias obtenidas en el pasado y aproyectar posibilidades futuras. El eje de valoración permite complementar la visióncon una apreciación sencilla, positivo-negativo de cada hecho incorporado al análisis.

De esta cuenta aparece la ventana ETPO con las siguientes características:

ETPO

Eje de valoración

Lo positivo

Ejedel Tiempo

El pasado

El futuro

Lo positivo

Ejedel Tiempo

El futuro

El pasado

Eje de valoración

E PT O

Obstáculos(Lo negativo que se vislumbraen el futuro, lo que se deberíaevitar o mejorar). Losestorbos, las oposiciones a lavista, adversidades que sepueden prever, problemas ysituaciones de contextodifíciles de modificar.

Tropiezos(Lo negativo del pasado, hastahoy, la experiencia de la quehay que aprender). Los fallos,e r r o r e s , d i f i c u l t a d e sencontradas, el desgaste, loscostos no recuperados, lasfrustraciones, las situacionesembarazosas.

Potencialidades(Lo positivo que se vislumbra en el futuro, lo que deberíaa p r o v e c h a r s e ) . L a soportunidades, las ideas,d e s e o s y t e n d e n c i a sfavorables, las capacidadessin explotar, las posibilidades.

Éxitos(Lo positivo del pasado, hastahoy, la experiencia que sedebe capitalizar). Los éxitoscualitativos y cuantitativosalcanzados hasta hoy; losp u n t o s f u e r t e s , l a ss a t i s f a c c i o n e s yreconocimientos recibidos.

Lo negativo Lo negativo


32

La hoja donde se realiza la evaluación ETPO es la siguiente:

Nombre:

ObstáculosTropiezos

PotencialidadesÉxitos

33

LA PLANIFICACIÓN:LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA

ObjetivoQue al finalizar la jornada, las asociaciones comunitarias administradoras de sistemasde agua, cuenten con un plan de trabajo definido para un periodo de tiempo determinado.

Ejercicio sugerido

Para este ejercicio no se ha definido una herramienta tipo CEFE, sino que se sugiereel diseño de un taller en el que se obtenga como resultado el plan operativo.


El tiempo requerido para la realización de este taller puede ser de dos o tres días,dependiendo de las expectativas que se tengan con respecto al taller y del número depersonas que integran la Junta Directiva Administradora.


Para realizar este taller es necesario contar con los estatutos y el reglamento internode la asociación. Un modelo de plan (que se anexa en el presente módulo), los resultadosobtenidos del ETPO y las matrices del plan de trabajo (cronograma de actividades,objetivos); copia de los pasos que deben darse para la formulación del plan, junto conla explicación que acompaña a cada uno; planes de trabajo de los comités de salud,microcuenca y medio ambiente, resultados de la tarea de administración con enfoquede salud, tarjetas de diferentes colores y tamaños.

Pasos Vivencia

TAREA 5

1. Las personas que deben participar de la elaboración del plan de trabajo son quienesintegran la Junta Administradora del Sistema y los(as) miembros de la Junta deVigilancia, así como los(as) empleados(as) que han sido contratados para realizarel trabajo administrativo. En caso de ser varias juntas administradoras las que seencuentren formulando su plan de trabajo, deberán dividirse por sistema. Si essolamente una junta la que participa se concentrarán en un solo grupo. Adicionalmente


Indicador de evaluación:Que quienes participaron hayan elaborado el plan de trabajo.

se invitarán a las instituciones socias que se encuentran trabajando en la construcción del sistema.

2. Quien facilitará el taller entregará los insumos que previamente han sido sistematizados, de acuerdo ala junta que pertenecen. Debe tenerse en cuenta que, para una mejor comprensión de todo el proceso, se sugiere que la misma persona que facilitó el taller ETPO,sea quien facilite también este taller.

3. Cada grupo que participa del tallerdeberá comenzar la elaboración desu plan de trabajo; es necesario quequienes participan ya hayan realizado el ejercicio correspondiente a la planificación

d e n t r o d e l p r o c e s oadministrativo; d e b e ncomenzar

a llenar la matriz correspondiente al proceso de planificación.

4. Si es posible y el tiempo lo permite,los planes formulados deben socializarse conel pleno, para someterlos a observaciones que enriquezcan lodiscutido anteriormente.

Procesamiento

5. Cuando ha terminado el tiempo dela vivencia, es importante que el(la)facilitador(a) permita que quienes

integraron el equipo también exterioricen los sentimientos que les provocó la participación en la elaboración de los resultados; puedepreguntar:¿Cómo se sintieron?

6. Posteriormente, deberá preguntar sobre la utilidad que pueden brindarlos resultados obtenidos del procesode planificación. Por ello pregunta:¿Para qué nos sirve?

7. Quien facilita retoma las ideas quese han vertido, respeto a las preguntas anteriores y explica la utilidad que tiene dicho instrumento.

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La Planificación: La Planificación Operativa


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37

La Planificación: La Planificación Operativa

La guía es una matriz de doble entrada, enla que se detallan los pasos a dar para larealización del taller del Plan Operativo,desde el taller ETPO hasta el procedimientoque seguir para el monitoreo y la evaluacióndel plan, esta se convierte en la primeraentrada de información.

Luego, la segunda entrada en lacorrespondiente a los meses en los cualesse irá ejecutando cada una de las actividades.

Se han establecido tres meses, los que sepresentan en formato de cuatro semanascada uno, para un mejor detalle de lainformación que se irá plasmando. Esimportante mencionar que los datos que sepondrán ahí puede ser el cumplimiento enel tiempo (con una barra), o bien laexplicación de en qué consistirá cadaactividad.

GUÍA DE PROCESAMIENTO DE LA MATRIZPARA OBTENCIÓN DEL PLAN OPERATIVO DE LAS

JUNTAS ADMINISTRADORAS DE SISTEMAS DE AGUA.


38

PLANIFICACIÓN

A menudo sucede que la organización tiene diferentessituaciones sobre las que debe decidir y de las quemuy pocas veces tiene control. Por ello esindispensable que la empresa se anticipe a todosestos sucesos, con el fin de lograr tener el mayordominio posible de los mismos, sin perjudicar elentorno de la empresa. Así, a la herramienta delproceso administrativo que se utiliza para estosefectos se le denomina planificación.

A ésta la podemos definir como el pensamientoordenado de las actividades que se deben realizarpara alcanzar las metas y objetivos que toda empresase traza. En este punto, la razón y el sentido comúnjuegan un papel muy importante, para obtener losresultados esperados.

Debe tenerse en cuenta que la planificación se vuelveun instrumento que busca anticipar las accionesadecuadas para alcanzar los objetivos. Por ello, deacuerdo a como se planifique será de una de estastres formas:

Lectura de Apoyo

Así, se puede afirmar que la "planificación es elarte de convertir el futuro deseable en probable"11.De lo anterior, puede desprenderse que, para poderrealizar una buena planificación deben considerarselos siguientes pasos:

1.DIAGNÓSTICO O ANÁLISIS SITUACIONAL.Este permite saber en qué punto y cuál es la situaciónde la empresa o asociación, al momento de realizarla planificación. Este paso es muy importante, yaque esta observación logrará brindarnosinformación adecuada a las condiciones que enfrentala organización.

Un buen diagnóstico permite conocer la informaciónde primera mano, es decir, tomarla de quienes lamanejan, puesto que debe ser obtenida de todas lasfuentes que conforman la empresa: instanciasadministrativas y operativas. Así, conseguiremosinformación realista que no vendrá alterada ni confalsas ilusiones, sino que, por el contrario,presentará las cosas tal y como son. Además, serácompleta puesto que considerará tanto la realidadinterior como la exterior de la asociación.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.Esto debe hacerse acorde a la situación de laempresa; se deben considerar los recursos que seutilizarán; si la organización no se encuentra enuna situación buena, los objetivos muy ambiciosospueden afectar grandemente la asignación derecursos, que debe ser lo más razonable posible.

Estos recursos pueden ser de tres tipos:

•De corto plazo: son los resultados que seespera obtener en un año máximo de tiempo.

•De mediano plazo: son los resultados que seespera obtener entre uno y dos años comomáximo de tiempo.

•De largo plazo: son los frutos del trabajo detres o más años.

Algunas de las características de los objetivos sonlas siguientes:

•Concretos•Claros•Factibles

•Ubicados en el tiempo•Medibles

Posible: Lo quepuede o no

suceder.

Deseable: Loque se deseaque suceda.

Probable: Loque casi con toda

seguridad sucederá.

11 Idem, pág. 17.

39


3. ESTABLECIMIENTO DE RESULTADOS. Sonlos resultados concretos que se han expresado enlos objetivos y que se propone alcanzar la asociaciónen el plazo establecido. Es importante mencionarque la sumatoria de los resultados por obtener(independientemente de que estos sean pequeños ograndes) permite la consecución de las metasglobales de la empresa.

4. CREACIÓN DE ESTRATEGIAS. Son lasacciones que se realizan en función de los objetivospropuestos. Se puede tener más de una estrategiapara un mismo propósito y, por ello, debe escogersela que mejor se apegue a las condiciones en que seestá desenvolviendo la empresa.

Son acciones concretas fundamentadas en losobjetivos, que tienen como resultado el alcance delas metas que la organización se ha propuesto.Buscan obtener ventajas sobre la competencia y,por ello, es importante que se tenga más de unaestrategia por objetivo, ya que al evaluar losresultados, si éstos no satisfacen las expectativasdeberán ser modificadas en función siempre de loque se espera alcanzar. No debe olvidarse que enla creación de una estrategia se debe involucrar atodas las áreas de la empresa.

5. PROGRAMACIÓN Y CALENDARIZACIÓNDE ACTIVIDADES. QUIÉNES SONRESPONSABLES. Considerando que el tiempodebe ser bien aprovechado, hay que determinar unestimado de cuánto de él invertiremos desarrollandoy ejecutando las diversas actividades que permitiránel cumplimiento de las metas propuestas; puntoimportante es tener en cuenta el periodo duranteel cual piensa ejecutarse el plan: 3 ó 6 meses, 1 ó

2, años, etc. No olvidarse, quién tendrá comoresponsabilidad la realización de las tareasconsignadas en el plan de trabajo; por ello, otroplan de otro departamento o unidad dentro de laempresa debe enmarcarse o ceñirse a lo que el plande trabajo de la asociación ha establecido, ya quelos logros obtenidos del cumplimiento de este plancontribuirán en gran medida a completar las metasdel plan general.

6. PRESUPUESTO DEL PLAN DE TRABAJO.Esta herramienta permite saber un aproximado delos gastos que se efectuarán, así como también seconsidera como un tipo de control que permite quelas erogaciones e inversiones que se efectuarán yque están consideradas dentro del plan no se realicende manera antojadiza o fuera de orden, sino que,todo lo contrario, sean hechas de forma ordenaday bajo el control y aprobación ya sea del encargadode finanzas, presidente de la junta directiva, etc. Elpresupuesto puede formularse para diferentesespacios de tiempo en un periodo más amplio; porejemplo, pueden crearse presupuestos trimestralespara desglosar un presupuesto anual .

7. MONITOREO Y EVALUACIÓN. Son criterioso referentes que permitirán saber qué tanto seavanza o deja de avanzar en el cumplimiento deun objetivo determinado. Sirven para saber si lasestrategias utilizadas son las más adecuadas o no.

Permiten saber el grado de cumplimiento de losobjetivos, enlazándolos con las estrategias que sehan propuesto para cada objetivo. Son los espejoscontra los cuales se confrontará los resultados ycon ello saber si se está cumpliendo o no con losplanes formulados.


40

Formato de presupuesto

Fecha:___________________

Ingresos

Agua potable

Nuevas acometidasRecargos por moras

Intereses bancarios

Otros servicios

Totales

1º MES 2º MES 3º MESMes

Ingreso

Egresos

1º MES 2º MES 3º MESMes

Gasto

Gastos de operación

Gastos de administración

Gastos de mantenimiento

Gastos financieros

Gastos de promoción

Otros gastos

Totales

Tesorero(a) Presidente(a) Síndico Secretario(a) Vocal

41

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:LA ORGANIZACIÓN

ObjetivoQue los y las participantes, al finalizar la jornada, hayan identificado el concepto de laorganización como parte del proceso administrativo.

Ejercicio sugerido

El ejercicio que se sugiere desarrollar para éste tema es “Conos”.


El tiempo que se requiere para este ejercicio es de aproximadamente dos horas detrabajo.


Para cada subgrupo se deben disponer de una mesa, páginas de papel bond, tijeras(suficientes para cada grupo), navajas, lápices, reglas, papelógrafos, tres muestras deconos de cartulina, 3 plantillas para producir conos de papel, pegamento, tirro o cintaadhesiva, plumones y rotafolio.

Pasos Vivencia

1. Se organizan los grupos de trabajo de acuerdo al número de participantes,utilizando la dinámica “Las emociones buscan compañía”. Esta consiste enque utilizando papelitos se anota en ellos una emoción: risa, llanto, tristeza,etc. Una vez organizados los grupos, se les ubicará en una mesa dondeestarán colocados los materiales y una hoja con las instrucciones. Cadagrupo tendrá la tarea de producir conos en cantidades que están descritasen las indicaciones.

TAREA 6


42

2. Cada grupo tendrá la tarea de producirconos en cant idades que estándescritas en la hoja de instrucciones (veranexo 1); deben considerar la muestra quepreviamente ha sido elaborada y que lesha sido entregada junto con lasinstrucciones. Deben también respetar lasespecificaciones técnicas que se hanestablecido, ya que la muestra ha sidoelaborada siguiendo dichas instrucciones(ver anexo 2).

3. Se les dirá que representan a una empresaa la que tendrán que ponerle un nombre.No se les darán instrucciones sobre cómodeben organizarse para tener mejorproducción, pero se les dará un tiempo deaproximadamente 10 minutos para que lohagan. Para el tiempo de produccióncontarán con un tiempo de treinta minutos,al final de los cuales deberán entregar laproducción obtenida de todo el proceso.

4. Al finalizar el tiempo asignado a los grupos,se les pedirá que cada uno se integre a laplenaria y coloque su producción de conosen una mesa puesta para tal fin. La personaque facilita pedirá la colaboración de trespersonas (una por grupo) quienesconstituirán el jurado calificador, haciendola prueba de calidad de los conos. Ganarála empresa que cumpla con los criteriosde calidad, cantidad y que mejor se hayaorganizado para la producción (este últimocriterio no se les hará saber).

Procesamiento

5. Quien facilita preguntará:

• ¿Qué pasó durante este ejercicio?• ¿Cómo se sintieron en el momento de hacer la prueba de calidad de los conos?• ¿Cómo se sintieron como integrantes de su grupo?

6. La persona que facilita deberá anotar lasrespuestas en papelógrafo.

7. Luego preguntará: ¿Cómo se organizaronpara cumplir los objetivos de producciónde la empresa? La persona que facilitaconduce la discusión y anota las ideas enun papelógrafo. Luego, pregunta: ¿En quéconsiste la organización administrativa deuna empresa?

8. Anota las ideas y construyen en formaconjunta el concepto. Si lo consideranecesario hace una ampliación sobre elconcepto.

Indicador de evaluación:El concepto de organización elaborado por el grupo,acorde a lo que se establece con la teoría administrativa.

43

1. Su grupo forma una empresa a la que debe ponerle un nombre.

2. La empresa producirá cincuenta conos, que deberán ser iguales al quetienen como muestra. Para ello utilizarán la plantilla de cartulina.

3. Podrán utilizar todos los materiales que tienen en la mesa, pero no podránpedir adicionales.

4. Tendrán treinta minutos para finalizar con la producción.

5. Al finalizar el tiempo definido para este trabajo, el grupo entrará a la salade reuniones y colocará sus conos producidos en una mesa.

6. Habrá un jurado calificador para el conteo de los conos por cada empresay para probar la calidad de los conos.

7. Ganará la empresa que haya producido más conos, y que estén hechoscon mejor calidad. Además habrá otro requisito que se dirá al momento dela calificación (el criterio que aplicará en este momento es el de laorganización).

El proceso administrativo: la organización

INSTRUCCIONES

ANEXO 1


44

Los conos terminados deben lucir como el que aparece a la izquierday como la muestra que entregó quien facilita.

La producción consiste en el corte del papel según la plantilla,enrollarlo sobre sí mismo y aplicarle el pegamento para que quede enforma de cono.

Plantilla para producir conos de papel.

Este periodo de tiempo de cinco minutos debe usarse paraconocer cómo se fabrican conos de papel.

La plantilla que aparece a la derecha contiene las medidasexactas que se requieren para producir conos de papel.

Pueden ustedes recortar una plantilla en material duro parautilizarla como patrón de corte para todas las que habrá queproducir, y además pueden practicar la hechura de una oalgunas de ellas.

Cuando termine este periodo, quien facilita dará másinstrucciones en el salón del taller

ANEXO 2

4.5CMS

145º

45

ORGANIZACIÓN

Es la coordinación efectiva entre los diferentesrecursos con los que cuenta la empresa, para laobtención de los resultados propuestos en el plande trabajo de la organización. Para que exista unacoordinación adecuada debe haber un buenconocimiento sobre cuáles y cuántos son los recursosque tiene una empresa.

Las asociaciones administradoras de sistemas deagua, no solamente poseen recursos materiales(equipo de bombeo, válvulas, tuberías, cañerías,etc.), sino también recursos financieros: pago delas cuotas por el servicio de agua, multas pordesconexión y reconexión, ingresos por pago denuevas acometidas, etc.; y recursos humanos: JuntaAdministradora, administrador, bombero, valvulero,lector de medidores y distribuidor de recibos, etc.En este caso, la organización consistirá en atraer,y a la vez mantener, el mejor recurso posible parael logro de las metas que la asociación se ha trazado.

La representación gráfica de la forma como seencuentra organizada una empresa es suorganigrama, en la cual se presenta quienes seencuentran a cargo de cada estructura dentro de laasociación. Por ello, es muy importante que laspersonas conozcan a cabalidad las actividades quedesarrollan para que sepan en qué momento delproceso intervienen.

Deben distinguirse las diferentes estructuras queconforman la organización. Este concepto sedenomina diferenciación; así, lo que se presentaes que cada estructura realiza diferentes tareas quehan sido asignadas de acuerdo a la especializaciónque cada una de ellas tiene, considerando lasaptitudes y los métodos de trabajo que se desarrollan.

Es importante destacar que a toda diferenciacióncorresponde una integración ya que la misma sucedeen el momento en que se incorpora cada una de laspartes que ha realizado un trabajo (que es parte detodo un proceso) en la diferenciación; el resultadoque se espera de esta integración es un productofinal o terminado; en el caso de los servicios, se dacuando quien consume el servicio hace uso de éste.

Se ha definido el concepto de diferenciación; sinembargo dentro de éste se dan otros dos fenómenosque se encuentran íntimamente ligados:

La división del trabajo: es la división de las tareas(de todo el trabajo en general) entre los diferentesgrupos o equipos de trabajo que existen dentro dela organización. A esta división corresponde unaespecialización: grupos más pequeños realizanlabores muy concretas de toda la tareacorrespondiente al trabajo en general.

Si no se dieran los dos conceptos antes mencionados,la complejidad del trabajo sería tal que una solapersona no sería capaz de realizarla.


Lectura de apoyo

Ahora bien, es importante resaltar que la integraciónse logra por medio de la coordinación, ya queninguna de las tareas que se realizan por medio delproceso productivo es independiente de las otras;por el contrario, todas están dirigidas a alcanzar unfin común; es importante destacar que entre ellasdebe haber un grado de comunicación ycooperación.

La autoridad dentro de la organización permitesaber a quién se le deben reportar cada una de lasactividades dentro de la misma y quién se convierteen responsable de cada unidad que realiza tareasdentro de la empresa. Esta autoridad viene concedidano por una persona en especial, sino por el puestoque esta persona ostenta dentro de la asociación.Puesto que todas las personas que integran laAsamblea General no pueden ejercer la autoridadpor diversos motivos (falta de tiempo, información,de conocimiento, etc.), se nombra a un grupo quelas representará para realizar la labor deadministración y vigilancia, y con ello la empresade agua cumplirá con los objetivos por los cualesha sido creada. A estas instancias de autoridad seles denomina Junta Directiva Administradora yJunta de Vigilancia del Sistema de Agua Potable,Salud y Medio Ambiente, la cual cuenta con unanormativa escrita denominada Estatutos yreglamento interno, que le permiten a ambas juntasrealizar el trabajo apegado a derecho.

Conforme el trabajo se intensifica y alcanza mayorcomplejidad, surge la necesidad de delegar; esta

consiste en la asignación formal de autoridad yresponsabilidad a cualquier miembro de laAsociación de Agua, que integra las diferentesestructuras dentro de la organización. La delegaciónse hace con el objetivo de fomentar el liderazgo ypara que quienes son responsables de la organizaciónpuedan dedicarse a labores que requieren de unamayor concentración y dedicación, puesto quetambién son importantes y necesitan de más tiempopara su ejecución.

La delegación es una de las principalescaracterísticas de la administración, puesto queconsiste en la realización de diversas tareas pormedio de otros(as), las cuales deben ser informadasa la estructura que ha delegado la responsabilidad,o en todo caso a quien delegó la autoridad. Sinembargo, la delegación puede darse entre individuosde un mismo nivel con respecto a cualquier tarea.

La organización como parte del procesoadministrativo está muy vinculada a los resultadosque se esperan obtener de la empresa. En estesentido, el tener una buena organización permite:

• Alcanzar el tamaño óptimo de la empresa;no siempre una empresa grande es lasolución a las situaciones y necesidades delos clientes. Ahora bien, lo pequeño, aunquelogra con más facilidad adaptarse a loscambios, no siempre cuenta con lossuficientes recursos para satisfacer lasinquietudes de los clientes. Es muy


46

Lectura de apoyo

importante entonces mantener un balanceen cuanto a lo pequeño y lo grande, parasaber aprovechar las ventajas que ofrececada una de esas situaciones: Ser grandesy a la vez ser pequeño.

• Organización para darle respuesta al cliente;es muy importante recordar que la empresa,en este caso la de agua, se debe a laspersonas que pagan el servicio de aguapotable; por ello, es necesario que laatención en prestar un buen servicio debeenfocarse en atenderlos(as) a ellos(as). Nodebe olvidarse que el mejoramientoconstante permite que las empresas siempre

se mantengan al tanto de las necesidadesque los(as) clientes(as) tienen para podersatisfacerlas.

• La relación entre organización y controles muy estrecha, ya que los recursos conlos que cuenta la empresa deben ser bienaprovechados; por ello, los resultados quese obtengan con los recursos que se poseenestán en función de la distribución que sehace de los mismos; es necesario que hayaverificaciones constantes para controlarque sean utilizados racionalmente.

47

Lectura de apoyo


48

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49

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:LA DIRECCIÓN

ObjetivosQue los(as) participantes después de la jornada de capacitación:

a) Hayan conocido el concepto de dirección con un enfoque administrativo.b) Hayan comprendido la importancia de la dirección como un elemento del

proceso administrativo.c) Hayan identificado cómo se da la dirección en el proceso administrativo.

Ejercicio sugerido

El ejercicio que se sugiere desarrollar para éste tema es “La gallina ciega”.


El tiempo que se requiere para este ejercicio es de aproximadamente dos horas contreinta minutos.


Pañuelos por cada pareja, plumones, papelógrafo, tirro, el concepto de dirección encartulina.

PasosVivencia

TAREA 7

1. Se despeja el espacio del lugar donde se está realizando la capacitación, de manera que no exista ningún obstáculo que bloquee la libre circulación de quienes participan.

2. Debe verse además que en los alrededores de donde se está haciendo la actividad no existan objetos de gran tamaño que pongan en riesgo la integridad física de las personas y así también en la parte de afuera del salón.


50

3. Se orienta al grupo a organizarse en parejas, y se les informa que cada unaconstituye un equipo, el cual tiene comotarea realizar dos caminatas por una rutaindefinida, quedando a opción de la parejadefinir la ruta, y no necesariamente debeser la misma ruta para las dos caminatas.

4. Quien facilita explica que durante las caminatas:• La persona que conduce es

responsable de que la gallina ciegaconozca tanto como se pueda lossitios visitados durante la caminata(puede tocar, oler, palpar, oír, etc.).

• La persona que conduce estotalmente responsable de la gallinaciega durante el transcurso delrecorrido hasta que ya no tenga losojos vendados.

• Lo anterior se repite en la segundavuelta con los papeles invertidos, esdecir quien era gallina ciega ahoraes guía y quien era guía ahora esgallina ciega.

5. Durante la primera caminata, una delas dos personas que componen lapareja llevará vendados los ojos y laotra será la responsable de suconducción; durante la segundacaminata, se invertirán los papeles(quien l levó los ojos vendadospor primera vez, será quien conduzcaa la otra persona con los ojos vendados.)El tiempo de cada caminata lo definiráquien facilita de acuerdo con el espacioque cuente para realizar la actividad (serecomienda no exceder los quinceminutos por caminata).

Procesamiento

6. Después de realizado el ejercicio, elfacilitador(a) pregunta al pleno:• ¿Cómo se sintieron realizando este

ejercicio?• ¿Qué emociones les provocó el

ejercicio?

7. Debe iniciar primero con los querealizaron el papel de ciegos(as) en laprimera vuelta y, luego, con los quedesarrollaron el rol de conductores(as).

8. Luego, retomando los aportesanteriores, se les pregunta por quéconsideran que hay diferencias en lasemociones, al ser guiados(as)y luego conducir a alguien; quienfacilita se mantiene pendiente de lasideas dadas.

9. Una vez hacen la reflexión anterior, seles invita a comparar ésta ituación consu rol en la administración del sistemade agua enfatizando que la direcciónes fundamental para desarrollar unverdadero proceso administrativo. Esimportante que el(la) facilitador(a)retome los aportes del grupo para hacerreferencia de cómo se da la direcciónen el proceso administrativo.


51

Proceso Administrativo: La Dirección

DIRECCIÓNLa dirección es otro elemento del procesoadministrativo. Consiste en saber dirigir la empresapor el camino adecuado, considerando los objetivospor los cuales fue creada la organización. Ladirección es realizada por un(a) líder, quien trabajacon la Junta Directiva para:

a. Alcanzar los objetivos que se ha trazadola organización.

b. Satisfacer las necesidades de la poblaciónmeta (es decir su mercado).

c. Obtener un mínimo de ganancia orentabilidad que permita la subsistenciade la empresa en el mercado en el cual sedesenvuelve.

Punto importante es que el liderazgo no exime dela labor de administrar, por el contrario, las exigepuesto que el(la) líder se encarga de ir innovandoy gerenciando en cada proceso en función de loque la organización quiere. Esto implica que quiense encuentra en posición de líder es un(a) modeloo ejemplo a seguir por aquellos(as) que seencuentran bajo su influencia.

Existen dos tipos de liderazgo:i. "El liderazgo de supervisión: que es el

comportamiento que ofrece guía, apoyo yretroalimentación correctiva para lasactividades cotidianas de los miembros"12.

ii. "El liderazgo estratégico: que da propósitoy significado a las organizaciones (. . .) másaún, el liderazgo estratégico exige ser unaactividad desempeñada por la gente de todala organización y no sólo por unos(as)cuantos en la dirección"13.

Es necesario resaltar que cualquier líder destacano solamente por su capacidad de dirigir, sinotambién por quienes le siguen. Sin embargo, nolimita que quienes siguen al(la) líder tengan su

propio pensamiento e incluso cuestionen lasdecisiones que se toman sin que por ello se afectesu compromiso o identificación con la institución.Los(as) seguidores(as) efectivos(as) tienden aseguir no solamente al(la) líder sino también aimitar las cualidades que éste(a) posee y que porende son útiles para la organización Para ejercerun liderazgo efectivo, se debe también tener ocontar con un poder real que permita desarrollaruna verdadera influencia sobre las demáspersonas que son seguidoras. El poder debeutilizarse siempre para hacer que ocurran lascosas que la organización se ha propuesto,considerando que siempre existe oposición aesto. Al interior de la empresa, existen cincofuentes de poder:

a. El poder legítimo: es concedido por unnombramiento de jefatura en la que unapersona que se encuentra a cargo de unaunidad, departamento, etc., tiene bajosu responsabilidad un determinadonúmero de personas, quienes cumplenciertas tareas.

b. El poder de recompensa: este resideen la capacidad de asignación derecompensas por parte de la jefatura aaquel personal que cumple con losmandamientos del líder. A mayorcapacidad de recompensa, mayor serátambién el número de seguidores(as) yviceversa.

c. El poder de coerción: quien decide loscastigos ostenta el poder de tal formaque, quienes no quieren sufrir castigoalguno, se ven atraídos (y en la granmayoría de los casos obligados) asatisfacer los requerimientos de lajefatura.

12 Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A.; “Administración. Una ventaja competitiva”, 4ª. Edición, pág. 437; Editorial Mc.Graw-Hill.13 Ídem, pág. 437.

Lectura de apoyo

d. El poder referente: las cualidadespersonales de quien tiene el liderazgo sontales, que las personas reaccionan a estascumpliendo los mandatos de quien tiene elpoder y llegan al punto de querer imitarlas.

e. El poder de pericia: está ligado a laexperiencia que tiene el(la) líder y a losconocimientos técnicos que pueda tenercon respecto al trabajo que se realiza.Quienes le siguen lo hacen por esto.

Por último, es importante resaltar que el liderazgoreviste ciertas características que se presentarán acontinuación:

a. "Empuje: este se refiere a un conjunto decaracterísticas que reflejan un nivel deesfuerzo elevado. El empuje incluyegrandes necesidades de logro, esfuerzoconstante por mejorar, ambición, energía,tenacidad (persistencia ante los obstáculos)e iniciativa.

b. Motivación al liderazgo: los(as) grandeslíderes no solo tienen empuje, sino quetambién quieren dirigir. Poseen una grannecesidad de poder y prefieren estar enposiciones de liderazgo que en posicionesde seguidores(as). Una gran necesidad depoder induce a la gente a intentar influirsobre los(as) demás y sostiene el interés yla satisfacción en el proceso del liderazgo.Cuando se ejerce la necesidad de poder enforma moral y socialmente constructiva envez de perjudicar a los(as) demás, los(as)líderes inspirarán mas confianza, respetoy compromiso con su visión.

c. Integridad: es la correspondencia entre lasacciones y las palabras. La honestidad y lacredibilidad, aparte de ser característicasdeseables por sí mismas, son especialmenteimportantes para los(as) líderes porqueinspiran confianza en los(as) demás.

d. Confianza en uno(a) mismo(a): laconfianza en uno(a) mismo(a) es importantepor un número de razones. El papel deliderazgo es desafiante y los reveses soninevitables. La confianza en sí mismo(a)permite al(la) líder superar obstáculos,tomar decisiones, a pesar de laincertidumbre e infundir confianza enotros(as).

e. Conocimiento del negocio: los(as) líderesefectivos t ienen cierto grado deconocimiento acerca de la empresa e inclusosobre cuestiones técnicas. Necesitan contarcon la inteligencia suficiente para interpretarinformación abundante. Aunque no debenmenospreciarse los estudios de cualquiertipo, éstos no resultarán tan decisivos comola experiencia misma adquirida encuestiones relevantes para la organización.

f. Capacidad de percepción: de lasnecesidades y metas de quienes nos rodean,adaptando en consecuencia el enfoque delliderazgo propio. Liderazgo significa sercapaz de conocer a las demás personas,evaluar la situación y seleccionar o cambiarel comportamiento para responder conmayor efectividad a las exigencias de lascircunstancias”14.

52 14 Idem, pág. 439-


Lectura de apoyo

53

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:EL CONTROL

Objetivos

Al finalizar la jornada, quienes participaron vivenciaron situaciones relacionadas con:1. El establecimiento del concepto y la importancia del control.2. El control del dinero.3. El control administrativo.

Ejercicio sugerido

El ejercicio que se sugiere desarrollar para este tema es “Producción de sobres”.


El tiempo que se requiere para este ejercicio es de aproximadamente dos horascon treinta minutos.


2 biombos, 1 rotafolio con hojas y marcadores, 4- 6 mesas de trabajo, 10-15tijeras, 10-15 barras de goma, 10-15 reglas de 30 cm, 5-10 lápices, 5-10sacapuntas, 1 muestra de sobre para cada grupo (anexo 4), 1 modelo del sobrepara el control de la calidad.

Pasos Vivencia

TAREA 8

1. De 4 a 6 mesas distribuidas en el lugar con sillas para 4 a 5 participantes, dependiendodel número de asistentes. Los equipos formados para el proyecto grupal representanempresas productoras de sobres. Quien facilita informa a los(as) participantes dela actividad por realizar: el tipo de tarea (producción de sobres), etapas del juego(planificación, producción y evaluación), tiempos asignados a cada una de ellas ycriterios de calidad: según muestra entregada. El objetivo es planificar y realizaruna producción de sobres de buena calidad según el compromiso adquirido y enel tiempo asignado.

2. Etapa de planificaciónMediante la planificación (tendrán un tiempo de veinte minutos) cada equipo definelas etapas de su proceso productivo y determina sus necesidades de materia primae instalaciones. También asigna las tareas a su mano de obra para cumplir con sumeta de producción. Para su planificación, los equipos pueden disponer de losmateriales que se utilizarán posteriormente y de una muestra del sobre. Al finalizar


54

esta etapa, cada equipo debe llenar la “Hojade planificación” que a la vez sirve de“compromiso de abastecimiento” (anexo 1)lo cual debe presentar al equipo facilitador,especificando la cantidad de sobres de buenacalidad (igual al de la muestra) que entregar.

3. Etapa de producciónAntes de iniciar el proceso productivo, quienfacilita retira todos los sobres que se hayanproducido durante la fase de planificación ytambién los materiales no adquiridos. Losequipos disponen de veinte minutos paraproducir.

4. Al finalizar la producción, un(a) facilitador(a)realiza el control de calidad y anota losresultados en la “Hoja de resultados” (anexo2.) El equipo facilitador, que simula ser unaempresa subcontratante, somete los sobresal control de calidad seleccionando los queconsidera dentro de estándares convenidos;se reserva además el derecho de rechazaraquellos sobres que no cumplan con estenivel exigido.

Procesamiento

5. Efectuar inicialmente un intercambio conrelación al grado de satisfacción logradopor los resultados obtenidos. Para esto esnecesario presentar la matriz con losresultados (tanto económicos como deproducción) de todos los grupos. Esimportante invitarlos a compartir suexper iencia, detal lando cómo seorganizaron y cómo planificaron el trabajo(haciendo referencia a la hoja deplanificación), dificultades que encontraron.Sería interesante preguntar cómo sesintieron al momento de trabajar en elproceso, qué sucedió durante el procesode producción, cómo obtuvieron esosresultados.

6. Durante el procesar, se tratan los siguientesaspectos:

• ¿Cuáles fueron los resultados reales conlos proyectados?.

• Buscar las causas que hayan generadodichos resultados (los reales), sean estaspositivas o negativas.

• ¿Por qué se organizaron de esa manera?(distribución del trabajo, conocimientos enel trabajoque desarrollar, habilidades que tenganlos(as) operarios(as), destrezas, etc.)

• Coordinación en las tareas que se hayancumplido, con otras áreas de la empresa.

• Control de la calidad del producto elaborado(responsables y las dificultades paracumplirla).

7. Proceder a trasladar la experiencia a unplano más general, orientando elintercambio hacia la importancia de loscontroles en lo referido a la administraciónde la empresa, del dinero y de los recursoscon los que se cuenta, identificar losmomentos oportunos para desarrollar estoscontroles y a la vez en qué momentoaplicarlos, teniendo en consideración quedeben estar listos para hacerlo, definirquién será la persona responsable parallevar a cabo dichos controles.

8. Vale la pena definir con el grupo instanciasde aplicación de estos aspectos, tanto enel ámbito de la prestación del servicio deagua, como de la administración de laempresa.


Que los(as) participantes conozcan elconcepto de control y definan algunos delos controles que ellos deban llevar parael buen funcionamiento de los sistemas.

55

Proceso Administrativo: El control

Hoja de planificación, anexo al contrato de producción, firmado entre quienes representan aambas empresas.

ANEXO 1

Nombre del equipo: _____________________________Número de sobres a producir: ______________________Defina materiales y recursos humanos que utilizar:

Defina las etapas del proceso de producción:

Hoja de resultados del proceso de producción por equipos

ANEXO 2

Grupo MetaA

Sobresproducidos

B

Sobresaceptados

C

Grado decumplimiento

(B/A=%)

Productividadpor minuto(B/min=%)

Nivel decalidad

(C/B =%)

1

2

3

4

5


56

ANEXO 3

La Papelera y Cía.Contrato de producción

La empresa productora de sobres de papel ___________________________ y La (ponga el nombre de su empresa)

Papelera y Cía. acuerdan por medio de este documento, un contrato de producción conforme a lassiguientes cláusulas:

Primera.La empresa ___________________________________________se compromete ante La Papelera y Cía. (ponga el nombre de su empresa)

a producir la cantidad de _____________sobres de papel, en un tiempo de 20 minutos.

Segunda.Todos los sobres serán iguales a la muestra que en su oportunidad La Papelera y Cía. presentó.

Tercera.La Papelera y Cía. pagará por cada sobre recibido satisfactoriamente, la cantidad de un dólar ($ 1.00),pago que realizará en efectivo.

Cuarta.La Papelera y Cía. proveerá del material y equipo necesario para la producción, al costo que oportunamentese informó a la empresa, y no aceptará sobres en que se hubiera utilizado otro material, para garantizarla calidad. La Papelera y Cía. se reserva el derecho del control de calidad.

Quinta.La empresa __________________________________________entregará a La Papelera y Cía. la cantidad

(ponga el nombre de su empresa)

de sobres pactada en este contrato de producción, cuando La Papelera y Cía. lo requiera, al finalizar elperíodo de producción.

Lugar y fecha________________________________________________________________________________

Firmas:

___________________________________ _______________________________ (Ponga el nombre de su empresa La Papelera y Cía. y firma de quien representa)

57



58

COSTOS DE LOS MATERIALES YEQUIPO QUE SE VAN A UTILIZAR

Firma de persona responsable que solicita

HOJA DE PEDIDO DE MATERIALES Y EQUIPOMateria l o equipo Cant idad so l ic i tada Costo

Material / EquipoPapel Kraft

Un pliego alcanza para producir varios sobres.Cada pliego tiene un costo de

Pegamento sólidoUn tubo de pegamento alcanza para pegar

cien sobres de papel.Cada tubo tiene un costo de

Reglas de 30 cmUna regla se alquila por el tiempo que dure la

producción de sobres.El alquiler de la regla tiene un costo de

TijerasUna tijera se alquila por el tiempo que dure

la producción de sobres.El alquiler de la tijera tiene un costo de

LápicesUn lápiz se alquila por el tiempo que dure

la producción de sobres.El alquiler del lápiz tiene un costo de

SacapuntasUn sacapuntas se alquila por el tiempo que dure la producción de sobres.

El alquiler del sacapuntas tiene un costo de

Salario del (la) gerente / propietario (a)Durante veinte minutos de producción

Remuneración al personal operativoCada persona obtendrá por cada sobre producido en la empresa

Costo

$ 1.37

$ 1.71

$ 0.57

$ 1.14

$ 0.23

$ 0.23

$ 2.86

$ 0.11

59

2 cm4 cm

24 cm

cm8

cm8

16 cm


ANEXO 4


CONTROL

Los controles están muy relacionados con laplanificación, puesto que con los mismos seestablecen los parámetros que permitirán saber elgrado de cumplimiento de los objetivos trazadosen el plan de acción de la empresa. Los controlesson de dos tipos:

1. administrativos2. financieros

Los controles administrativos están ligados alproceso de producción de bienes o a la prestaciónde servicios; estos pueden ser los de calidad, dereducción de desperdicios, de maximización de losmateriales, etc. Por ello se establecen durante cuatromomentos en todo el proceso:

i. Antes de iniciar el proceso de producción:se establecen estándares de calidad quedeben ser cumplidos para lograr lasatisfacción del cliente.

ii. Durante el proceso de producción: seutilizan para medir el nivel de desempeño,es decir, ver el grado de cumplimiento delas metas.

iii. Comparación del desempeño contra elestándar: se evalúa el desempeño y aunqueen algunos casos puede aceptarse que hayadesviaciones, en otros bajo ningunacircunstancia puede permitirse que esosuceda.

iv. Después del proceso de producción: paraexaminar y corregir los errores quesucedieron durante el proceso y buscarsiempre la mejora constante.

Ahora bien, los enfoques que permiten llevarcontroles administrativos adecuados son tres:

• “El control preliminar: que se da antes de quese inicie la operación y comprende políticas,procedimientos y reglas diseñadas paragarantizar que las actividades planeadas selleven a cabo en forma apropiada. Estoscontroles pueden ser por ejemplo: inspeccionesen la materia prima, selección y capacitacionesadecuadas a los(as) empleados(as) .

• El control recurrente: tiene lugar al mismotiempo que se ejecutan los planes. Comprendedirección, supervisión y ajuste de actividadesconforme ocurren.

• El control de retroalimentación: se enfoca enel uso de la información de resultados, paracorregir desviaciones del estándar aceptabledespués que éstas se presentan”15.

La importancia del diseño de controles en el procesoadministrativo reside en el hecho de que permitenmedir el avance que se está teniendo con respectoal cumplimiento de las metas programadas, asímismo corregir las desviaciones que puedan estarsegenerando en la realización de las diferentesactividades de la empresa de agua. Concretamente,los controles permiten ajustar las discrepanciasexistentes en cuanto a resultados con los objetivosproyectados.

• Los controles financieros se establecen con elobjetivo de hacer el uso óptimo del dinero, sinque este se malgaste o incluso se pierda. Existentres t ipos de controles f inancieros:

• Los controles presupuestales: sirven nosolamente para estimar gastos que realizaren un determinado periodo, sino también

15 Ídem, pág. 580.60

para hacer previsiones de ingresos. Sereconoce como una de las mejoresherramientas de control financiero, porquepermite comparaciones rápidas y efectivascontra resultados y las correccionesnecesarias.

• Estados financieros: permiten conocer elcomportamiento general y por ello realizar

los ajustes correspondientes. Los dos estadosfinancieros utilizados para este efecto sonlos siguientes:

1. Hoja de balance: presenta la situaciónfinanciera de una empresa en un momento determinado. Este refleja lo que laempresa posee, lo que adeuda y lo quecorresponde al patrimonio de la empresa.

2. Estado de pérdidas o ganancias: estadofinanciero que permite confrontar ingresos contra egresos y a la vez brindainformación correspondiente a lasganancias (o pérdidas) que está obteniendola empresa.

• Razones financieras: “ayudan a ubicar lasposibles fortalezas y debilidades en lasoperaciones de una compañía. Se calculan a partirde elementos seleccionados del estado de pérdidaso ganancias y la hoja de balance”16. Se presentana continuación tres categorías de razonesfinancieras:

i.) “Razones de liquidez: indican lacapacidad de la empresa para pagardeudas a corto plazo. La más común esla que se establece entre activos y pasivosactuales, a la cual se denomina razónactual o razón del capital neto de trabajo.Indica el punto hasta el cual los activosactuales pueden reducirse y todavía sersuficientes para cubrir lospasivosactuales. Los niveles aceptables sepresentan con una relación de 2 a 1, o de2.00 como la mínima deseable.

ii.) Razones de apalancamiento: muestranla cantidad relativa de fondos del negocio suministrada por acreedores yaccionistas. Un ejemplo es la razón deudacapital, la cual indica la capacidad de la empresapara cumplir sus obligaciones financierasde largo plazo.Si esta razón es inferior a1.5, no se considera que la deuda seaexcesiva.

iii.) Razones de utilidad: indica la capacidadde la dirección para generar unrendimiento financiero sobre ventas oinversiones. Por ejemplo, la utilidad sobrela inversión, que es una tasa derendimiento a partir del capital” 17.

16 Ídem, pág. 589.17 Íden, pág. 589. 61



O B J E T I V O S D E L A U N I D A D

Administracióndel Recurso Humano

Unidad 2

Al finalizar el módulo correspondiente a la “administración delrecurso humano”, los(as) participantes:

1. Habrán reconocido la importancia de la administración delrecurso humano, dentro de los sistemas de agua.

2. Habrán desarrollado habilidades para la selección del personaladecuado a las necesidades que se presenten.

3. Habrán creado los mecanismos adecuados para la inducción yentrenamiento para el nuevo personal que se contrate.

4. Habrán conocido la importancia de la evaluación como mediopara el mejoramiento continuo dentro de la empresa.

5. Habrán comprobado la necesidad de mantener motivado alpersonal que se desempeña dentro de la empresa.

ADMINISTRACION DEL RECURSOHUMANO:CONCEPTO YELEMENTOS

Objetivo

Al finalizar la jornada, quienes participaron habrán comprendido el concepto derecursos humanos y los elementos claves de la administración del recursohumano. Así mismo habrán reforzado el concepto de administración de laempresa.

Ejercicio sugerido

El ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es “La ventana”.


El tiempo requerido para la realización de este ejercicio es de aproximadamenteuna hora con quince minutos en total.


Se requiere únicamente de material para recoger información sobre elprocesamiento de la vivencia: rotafolios, plumones, etc.

Pasos Vivencia

1. Se requiere de un lugar amplio, puede ser abierto o cerrado y consuficiente vista externa que permita la apreciación de muchas cosas:árboles, casas, edificios, campo abierto, plantas, etc. En esta vivencia,se debe contar con personas voluntarias que exterioricen “qué es lo que ven

afuera del lugar donde nos encontramos”, a partir de una dramatizaciónque será realizada fuera del lugar de la capacitación; habrá personasque escucharán y tomarán nota de lo dicho por las que vieron ladramatización.

2. El grupo de participantes se divide en tres:

a. Voluntarios(as) (3) que serán observadores(as) de un sociodrama fueradel local,(esto último se explica hasta que han salido del lugar).

b.Voluntarios(as) (3 ó 4) para hacer un sociodrama (guión en anexo 1).

TAREA 1

63

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c. Audiencia que escuchará ladescripción de lo que vieron fuera dellocal en el sociodrama los(as)observadores(as).

Quienes vieron el sociodrama explicarán loque se hizo en el mismo, respondiendo lassiguientes preguntas:

i. ¿Qué fue lo que observaron en ladramatización?ii. ¿Qué piensan de lo observado?

Después de que cada persona ha regresadoy respondido a las dos preguntas señaladasanteriormente, se le pide que se incorporeal grupo que está como audiencia de lo quelos(as) observadores(as) están describiendo.Cuando ha ingresado la última personavoluntaria se inicia el procesamiento.

Procesamiento3. Al finalizar la vivencia, quien facilita invita

al grupo a compartir las sensacionesexperimentadas durante el ejercicio,iniciando con las personas que ingresarony actuaron como voluntarias, quienesparticiparon en el sociodrama, e invitandoal resto del grupo a que exteriorice susemociones. Inmediatamente después,plantéense preguntas al grupo que haactuado como audiencia, sobre loselementos que encontraron en lasexpresiones de los(as) voluntarios(as) yartistas.

Quien facilita deberá rescatar los elementosmás importantes expresados en lasnarraciones y escribirlos en papelógrafospara luego tener mejores criterios almomento de procesar; por ello, vale la penarecolectar información sobre los elementosseñalados por el grupo en general, queponen a la vista ideas y temas importantesrelacionados con el manejo del recursohumano. Lo interesante de las expresionesanteriores es que pueden presentarsedurante la misma experiencia, poniendo ala luz la diferencia que existe en la

percepción personal sobre lo que es,primero, la administración y, luego, en sí loque es el recurso humano.

4. Después de tener a la vista las diferenciasexpresadas por las personas involucradas,sería conveniente preguntar por qué a pesarde haber visto la dramatización al mismotiempo, la describen de manera diferente (palabras, gestos, expresiones faciales,corporales, etc.); en este punto esconveniente introducir el tema de lapercepción, pero no como tema dediscusión, sino como explicación a la formacomo se entienden las situaciones referidasal manejo del recurso humano y qué sedebe hacer con el mismo.

5. Retomando las ideas expuestasanteriormente, se enlaza con lo que es eltema de la administración y se refuerza unconcepto que facilite su comprensión (loanterior se hace, dado que antes se hadesarrollado el tema de administración dela empresa y, por lo tanto, lo que se estáhaciendo es afianzando conceptos). Seformula entonces la siguiente pregunta:¿qué se entiende por recursos humanos?Quien facilita no debe olvidar considerartodos estos elementos y recalcarlos de talforma que ello se convierta en aspectosclaves en la administración del recursohumano, a la vez incorporar los que haganfalta.

6. Es importante que quienes participan logrenver claramente cómo se relacionan estoselementos con el trabajo que desarrollaránlas Juntas de Agua y cómo podemos hacerpara mejorar nuestra relación con laspersonas que trabajan para el sistema deagua.


Comprensión y manejo claro del concepto deadministración del recurso humano.

65

Administración del recurso humano: concepto e

En este caso se necesitarán cuatro personas que harán las siguientes personificaciones:

• Un(a) administrador(a)• Dos directivos(as)• Un(a) empleado(a)

¸Administrador(a): Es quien actúa como jefe(a) del personal que labora para el sistema. Si bienconoce a la perfección su trabajo, no asume las responsabilidades correspondientes y siempre le echa laculpa de cualquier error a los subalternos.

Directivos(as):

*Responsable en sus funciones, pero cree que los(as) empleados(as) no deben nipueden protestar con respecto a lo que hacen, puesto que para eso se les paga susalario. Por ello, no se mantiene pendiente de lo que le sucede al personal y piensaque, si tienen quejas, deberían mejor renunciar y cederle la plaza a alguien que“sí quiera” trabajar.

*También es responsable, pero a la vez se mantiene preocupado(a), por todo loque pasa con los empleados(as). Sin embargo, confía demasiado en quien administrael sistema, lo cual es un poco problemático por la forma como el(la) administrador(a)realiza su trabajo. Cuando los(as) empleados(as) se le han acercado, los ha remitidocon el(la) administrador(a).

¸Empleado(a): Cumple muy bien con sus funciones, pero tiene serios problemas con el(la) administrador(a)por la forma como esta persona le ha inculpado y responsabilizado en diversas situaciones. Además, tienemuy poco contacto con la Junta Directiva porque el(la) administrador(a) lo impide.

ANEXO 1


66

Lectura de apoyo

CONCEPTO BÁSICO SOBRE RECURSOHUMANO.

El término recurso humano puede definirse comoel potencial humano (podemos llamarlo tambiéncapital humano, ya que es un elemento clave quedinamiza toda la actividad de la empresa y que lepermite a esta ser más eficiente y eficaz en sugestión) con conocimientos teóricos y prácticos(cuentan con una capacidad profesional que leshabilita para desarrollar su actividad y que, por lomismo, logra que la empresa alcance sus objetivoseconómicos y satisfaga las necesidades sociales delentorno), dispuesto a ejecutar una serie deactividades para el logro de objetivos de terminados(como en un tablero de ajedrez, cada persona queintegra la empresa se vuelve pieza fundamentaldentro del esquema de juego).

Así, hay que considerar también, que cada fichadebe tener la capacidad de transformación oautonomía en algún momento de la partida y que,por lo tanto, al hacerlo, están contribuyendo a quela partida siga llevándose a cabo. Por ello, existenotros elementos que nos permitirán seleccionarpiezas clave que sean capaces de transformarse enotra, si la situación lo requiere. Todo lo anteriorimplica contar con equipos humanos flexibles, muymotivados, con alto grado de compromiso, bienformados y capaces de seguir procesos de formaciónpermanentes, dispuestos a compartir susconocimientos y experiencias.

Debemos reconocer entonces que el recurso másimportante dentro de la empresa es el humano,puesto que es el factor principal que, al interactuarcon los demás recursos, determina el éxito en lamisma. A esto se suma el hecho de que el recursohumano cada vez se vuelve más escaso y de granutilidad, en función de su preparación y calificación.

Por ello, la empresa busca contratar al personalidóneo que le permita alcanzar sus objetivos,considerando que éste realiza una funcióndeterminada dentro de la organización.

Conforme la empresa se desarrolla, así deben hacerlotambién sus empleados(as), puesto que un recursoque se encuentre preparado y en condicionesadecuadas podrá, junto con la empresa, hacerlefrente a las exigencias del mercado (clientes yproveedores).

Actualmente, los sistemas de agua se enfrentan auna realidad en la cual deben estar preparados parahacerle frente a todo el marco legal que regirá eluso del recurso agua. Por ello, deben contar conpersonal competente, capaz de adaptarse y que a lavez ayude a las juntas administradoras a hacerlo,con el único fin de sostenerse en un contexto cadavez más cambiante.

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DELRECURSO HUMANO?

Nos hemos referido en el tema anterior a laimportancia del recurso humano dentro de laempresa; sin embargo, también debemos prepararnospara administrarlo y así resolver todas las situacionesque se relacionan con el mismo. Por ello, en lossiguientes apartados se hará referencia a los factoresclaves que inciden en la gerencia del mismo.

La administración del recurso humano estárelacionada al uso y aplicación de conceptos ytécnicas que nos permiten obtener el mayor provechoposible de los conocimientos, aptitudes y habilidadesdel personal; más en concreto, se refiere a laorientación de los equipos para alcanzar los objetivosque se traza la organización, sin olvidarnos por ellode que son personas y que al integrarse a la empresa

67

Administración del recurso humano: concepto e

buscan la satisfacción de diversas necesidades:

•Económicas: obtención de ingresos.•Sociales: pertenencia a un grupo en lo personaly laboral, superación, etc.•Realización: a través de lo que hace yaplicación de lo aprendido.

Las juntas administradoras, si bien muchas vecesnombran a una persona responsable que sirva deenlace entre la directiva y los(as) empleados(as), ala cual se denomina administrador(a) de recursoshumanos y es quien realiza labores de apoyo encoordinación con los(as) demás miembros de lajunta, olvidan realizar una adecuada administracióndel recurso humano, lo cual no genera los nexosmás cómodos entre ambas partes. Por ello esnecesario que el(la) administrador(a), conozcaalgunas actividades que debe realizar:

* I n i c i a l m e n t e , t o d a l a J u n t aAdministradora, pero en especial el(la)administrador(a), debe estar consciente delpapel que los(as) empleados(as) tienendentro de la gestión del sistema. Por ello,es de suma importancia contar con elpersonal necesario para laborar dentro dela organización; para eso, es requisitoconocer los diferentes puestos y p l a z a sjunto con las funciones y actividades quedesempeñan. La creación de cargosinnecesarios, aparte de ocasionar gastosen concepto de salario, en muchos casosgenera c o n f l i c t o s e n t re l o s ( a s )empleados(as) por la duplicidad de tareaso acumulación de las mismas en unos(as)pocos(as).

*Debe ponerse atención a las necesidades,quejas, insatisfacciones, problemasinternos, etc., que afecten el ambiente

laboral y que no permitan que lasactividades se desarrollen normalmente.

*Es importante que la Administración déa conocer los objetivos por alcanzar conla construcción del sistema, ya que ello seconvierte en el principal argumento pararealizar un manejo eficiente del sistema.En este sentido, con la toma de concienciareferente a lo anterior, se asegurará lasostenibilidad del sistema.

*Los diversos manuales del sistema seránde mucha utilidad para el funcionamientodel mismo; por ello el(la) administrador(a),debe conocer cuáles son las manuales conque cuenta en la oficina y cuáles hacenfalta, para su respectiva elaboración.


68

ADMINISTRACIÓN DEL RECURSOHUMANO: SELECCIÓN DE PERSONAL

ObjetivoQue al finalizar la jornada, quienes participaron hayan identificado la importanciade realizar un adecuado proceso de selección de personal.

Ejercicio sugeridoEl ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es “La selección. Sociodrama”.

Requerimiento de tiempoEl tiempo requerido para la realización de este ejercicio es de aproximadamentedos horas con treinta minutos.

Requerimiento de materialesFotocopias de personajes y ambientación, para que quienes actúan sepan lasituación a la que se enfrentan. Copias de curriculum vitae, formatos paraentrevistas, teléfono, sillas, mesas, tarjetas (de varios colores) y plumones,pizarras Zopp, pinchos, tirro y papelógrafos.

Pasos Vivencia

1. En cualquier lugar, abierto o cerrado, que cuente con condiciones de espacio para larealización del sociodrama. Con el grupo de participantes, se organizan dos grupos(dejando por fuera 3 a 5 personas, lo cual dependerá del número de participantes), cadagrupo deberá recibir por separado las orientaciones correspondientes.

2. El objetivo es entablar una discusión en la que los(as) directivos(as) presentan propuestasy reclamos para desarrollar el proceso normal de selección de personal.

3. Quien facilita hace el siguiente planteamiento: Deberán representar a la Junta Directivade una empresa multinacional que en ese momento recibe la renuncia del contadorgeneral y su función será discutir la nueva contratación, partiendo de que también enese momento reciben tres currículos de personas interesadas. La tarea consiste enelaborar el plan para la selección y contratación de la persona que ocupará esta plaza,

(dicho proceso deberá escribirse en un papelógrafo en orden cronológico). Darán inicio alproceso y cuando estén a punto de realizar el cuarto paso, se observa que una persona influyente(este papel lo asume una de las personas que quedó fuera del grupo) llama por teléfono alpresidente de la Junta Directiva y le dice de que se ha enterado que hay una plaza en suempresa y le gustaría que colocaran a un sobrino de él(ella) que está bien preparado para ese

TAREA 2

69

Administración del recurso humano: selección de

puesto y que con eso se ahorrará elprocedimiento (que ya iniciaron). Llega elpresidente de la Junta Directiva y convoca areunión para informarles que el día de mañanase presenta la persona que ocupará la plazavacante; los(as)miembros de la Junta Directivaasumen la decisión y se observa que el díasiguiente se presenta la persona y asume elcargo.

4. Al otro grupo el(la) facilitador(a) le informaque van a realizar una representación de unaempresa que recién ha contratado (hace tresmeses) a una persona para asumir el cargode contador general y deberán evidenciar quetiene serios problemas para desarrollarsu trabajo; se observa que le solicitaninformación y no la tiene, siempre da excusas;lo anterior pone en riesgo el logro de losobjetivos de la empresa, lo cual se ve reflejadoen la considerable disminución de las utilidadesen ese trimestre, además se escucharonrumores que su contratación en la empresa fuepor cuello con una persona influyenteen la Junta Directiva, y que ni entrevistas lehicieron, que solo llegó a ocupar el cargoy que de contabilidad no sabe nada.

Procesamiento

5. Al momento de las dramatizaciones yposterior a éstas, deben tenerse en cuenta lasreacciones que las mismas producen tanto enlos que actúan como en los que estáncomo observadores. Por ello, es necesario quese exploren los sentimientos y el preguntarqué sintieron ayudará a esto. Es importanteque las sensaciones experimentadas tambiénsean exteriorizadas y al investigarlas saldrána flote los sentimientos.

6. Todos los resultados encontrados en elcompartir tienen razones que los explican ligerao profundamente. Se debe ayudar al grupo aanalizar los aspectos que se involucraronen los hechos, presentando los resultados quefueron puestos a la vista en el compartir.Por ello, quien facilita debe buscar la manera

de que lo manifestado por los(as) participantessea rescatado en papelógrafo, haciendo énfasisen los resultados obtenidos de uninadecuado proceso de selección de personal.Sin embargo debe tener el suficientecuidado de no ser él(ella) quien presente laconclusión, sino que sean los(as) mismos(as)participantes.

7. Es importante que, al presentar losresultados, se piense en que este proceso esrealizado en todas las empresas serias,independientemente del tamaño de estas ysobre todo de los intereses que puedan tenerquienes ostentan poder de decisión dentro dela empresa.

8. Se puede empezar con la siguientepregunta: ¿Cómo pueden relacionar esto consu trabajo en la Junta Administradora?, másaún cómo podemos desarrollar un buen procesode selección de personal, ¿cuáles son los pasosque deben darse para tener un buenproceso de selección dentro de la empresa?.

Indicador de evaluación:Que quienes participaron de los sociodramas yquienes realizaron labor de observadores hayanasimilado la importancia de realizar un adecuadoproceso de selección de personal.


70

Ambientación del sociodrama

Todas las personas (4) pertenecen a la Junta Directivade una empresa nacional que recientemente recibióla renuncia del(la) contador(a) general. Si bien existeun manual de procedimientos para el proceso deselección de un nuevo cargo, a este se le ha dadomuy poco uso, ya que cuando ha surgido la necesidadde un proceso, la plaza ha sido cubierta con lapersona más cercana a quien renunció o conamigos(as) de los(as) directivos(as). En estasituación, tiene mucha influencia el(la) presidente(a)de la Junta, quien tiene muchos contactos en elámbito empresarial.

Personificaciones del sociodramaPrimer sociodramaJunta Directiva

Cuatro o cinco personas (dependiendo de cuántashayan asistido al evento). Se ven un poco sometidasa las decisiones del(la) presidente(a) de la JuntaDirectiva, quien por sus muchos contactos dentroy fuera de la empresa, logra obtener la mayoría deltrabajo para la empresa.

Presidente(a) de la Junta Directiva

Es una persona trabajadora, aunque un poco mafiosaen algunas situaciones que se presentan en losnegocios de la empresa. Siempre anda en busca deoportunidades para mejorar las ventas y, para ello,se vale de sus muchos contactos políticos,empresariales, etc.

Persona influyente

Es externa a la empresa. Se comunica por teléfono ysolamente con el(la) presidente(a) de la Junta Directiva.No pertenece a la misma ni tampoco es accionista. Sucapacidad de influencia se debe a que muchas vecesha incidido en algunos contratos que la empresa haobtenido (de no tan pequeño monto).

Segundo Sociodrama

Junta Directiva

Cuatro o cinco personas (dependiendo de cuántasasisten al evento). Se ven un poco sometidas a las

decisiones del(la) presidente(a) de la Junta Directiva,quien, por sus muchos contactos dentro y fuera dela empresa, logra obtener la mayoría del trabajopara la empresa. Sin embargo se encuentraninconformes con el trabajo de la persona que fuecontratada como contador(a) general; debemencionarse que tampoco son capaces de manifestarsus inconformidades por temor al(la) presidente(a)de la Junta.

Contador(a) general

Cómodo(a) en la realización de su trabajo y siempreanda buscando quién se lo haga. Se siente seguro(a)en la posición por el hecho de haber sidocontratado(a) directamente por el presidente de laJunta Directiva y porque además fue recomendado(a)por una persona muy influyente dentro de laempresa.

¿QUÉ ES EL PROCESO DE SELECCIÓN DEPERSONAL?SU IMPORTANCIA

El proceso de selección de personal tiene por objetivoencontrar a la persona idónea que cumpla con lascaracterísticas y requisitos que el trabajo exige, esdecir, que se busca identificar y emplear a laspersonas más aptas para puestos específicos. Paraello, debemos realizar toda una serie de pasos,sencillos pero claves, para poder satisfacer lanecesidad de un(a) nuevo(a) empleado(a) en laempresa. Hay que considerar que no se contratarápersonal innecesario, puesto que como ya se hamencionado, solamente acarreara gastos adicionales,implicando lo anterior un análisis de la estructurade la empresa. Se debe tener seguridad plena sobrela conveniencia de contar con más personal y, solocuando exista la certeza al respecto, se deberá iniciarel proceso de búsqueda.

En síntesis, se puede afirmar que “el secreto delproceso de selección consiste en hacer coincidirlos requerimientos del cargo con los conocimientos,capacidades y aptitudes de la persona que lo va adesempeñar”18.

ANEXO 1

18 Fundación Carvajal. Programa de Microempresas. Capacitación en el área administrativa:“La Administración del Recurso Humano”, pág. 5, tercera edición, Cali, Colombia, 1997.

71

Administración del recurso humano: selección de Personal

Lectura de apoyo

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72

ANÁLISIS DEL CARGO

Hasta este momento, se ha presentado la importanciaque tiene un buen proceso de selección del personal.Sin embargo, previo al nombramiento de unapersona, se debe cumplir con el segundo paso: elanálisis del cargo.

Este paso se debe realizar, independientemente desi se está hablando de un nuevo cargo o si lo quese está llenando es una vacante. Así, se obtieneimportante información con respecto a lasresponsabilidades, deberes y tareas que realizar enel cargo que se somete a concurso y su relación conotros cargos dentro de la empresa.

En el análisis, se establece la posición que ocuparádentro del organigrama de la empresa y a la vez, seconsideran las relaciones tanto verticales comohorizontales que tendrá. En este momento delproceso de selección, se consideran losconocimientos y habilidades necesarias que debetener toda persona que quiera aspirar al cargo, estoen función del desempeño del trabajo; a la vez sedefinen las condiciones bajo las cuales se realizaránlas labores.

En el punto anterior se está haciendo referencia alos requisitos que se deben cumplir para optar alcargo. Estos se definen como las condicionesmínimas que toda persona debe cumplir paraconsiderarse como potencial candidato(a).

Por su entorno cambiante, la empresa realiza elanálisis de puestos en tres momentos:

• Al iniciar actividades, puesto que en esteperíodo debe definirse qué responsabilidadesy tareas tendrán todas las personas quelaboran dentro de la empresa.

• Al crearse nuevas plazas y puestos.• A partir de la redefinición de tareas y

responsabilidades dentro del mismo personal,lo cual lleva a sustanciales reestructuraciones(estas pueden ser por adecuación del personalconforme sus destrezas y habilidades, cambiostecnológicos, etc.).

A partir de los resultados obtenidos del análisis depuestos, se crean insumos muy importantes (comolo veremos más adelante), para las descripcionesde puestos, reclasificaciones y especificaciones.

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

La información que se presenta en la descripcióndel cargo es obtenida a partir del proceso de análisisde puestos, el cual se explicó en el anterior apartado.

La descripción del cargo es un documento en elque se detallan las tareas, deberes yresponsabilidades inherentes al mismo. Esteinstrumento se elabora con el objetivo de que lapersona que lo desempeñará conozca a cabalidadcuáles son sus funciones; en el mismo se puntualizatambién la relación que tendrá con otros(as)miembros de la organización y con los que estáestrechamente ligado(a).

Su existencia permite que la persona se adapte másrápidamente a sus nuevas actividades y por elloalcance un rendimiento óptimo en el menor tiempoposible. Sus especificaciones deben ser lo másdetalladas y concisas posibles, ya que se evitaránconfusiones con otros cargos y a la vez no habráduplicidad de funciones.

Algunos elementos importantes que no puedendejarse de lado al momento de la elaboración de ladescripción son los siguientes:

Lectura de apoyo

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1. Detalles generales del puesto: título, fechade vigencia y supervisor inmediato.

2. Un resumen concreto, pero que ilustre demanera adecuada el trabajo que realizar.

3. Funciones que desarrollar, junto con lasactividades que cada una conlleva.

4. Porcentaje de tiempo que se dedica a cadaactividad, junto con las condiciones en quese realizarán (campo y oficina).

5. Las relaciones que tendrá y con quiénesserán (otras áreas de la empresa, autoridady supervisión).

6. Las calificaciones que deberá poseer lapersona (educación, habilidades,experiencia y logros, idiomas, etc.).

EL RECLUTAMIENTO

En todo el proceso de selección, debe tenerse encuenta que el principal elemento son las personas.Por ello, la etapa de reclutamiento resulta crucialpuesto que es en este punto donde comienzan acompararse los perfiles de los(as) posiblescandidatos(as), contra la descripción del puesto ylos requisitos que debe cumplir para optar al cargo.

Es importante hacer notar que el reclutamientopuede darse por dos vías:

• Interno: Se promueve a un nuevo cargo, alrecurso humano con el que ya cuenta laempresa.

• Externo: Si dentro de la empresa no se cuentacon el recurso humano calificado, se comienzala búsqueda fuera de ésta.

No debe olvidarse que cada uno de estosprocedimientos tiene ventajas y desventajas, por lo

que antes de decidirse por uno de ellos se tendráque hacer el análisis correspondiente. Con ello seestará evitando pérdida de tiempo y recursos.Generalmente, las empresas, al momento de crearun nuevo cargo o existir uno vacante y en su afánde desarrollar al personal, promueven el concursointerno del cargo. Si bajo estas circunstancias nose logrará encontrar a la persona adecuada, entoncesel cargo se somete a concurso externo. No debeobviarse tampoco que el ideal de candidatos(as) aentrevistar dependerá de la especialización que laplaza exige.

Hasta aquí se han revisado los pasos previos a laentrevista. Se presentará a continuación dichoproceso.

LA ENTREVISTA

En este momento, los contactos con el(la)candidato(a) no han sido personales, e incluso quienrealizará la entrevista (entrevistador(a) no ha tenidocontacto con el(la) interesado(a). Esta actividad esmuy importante dentro del proceso, puesto que setrata de un intercambio de información entrefuturo(a) empleado(a) y empleador(a) .

Las personas que han llegado hasta este punto sonconsideradas como las más fuertes para ocupar elcargo y, por lo tanto existen muchas posibilidadesde que de aquí surja el(la) nuevo(a) empleado(a).

Previo al encuentro, debe tenerse en cuenta queel(la) entrevistador(a) cumplirá con algunascondiciones importantes:

• Informarse bien sobre el puesto, es decir,conocer las funciones de la plaza y losrequisitos que debe cumplir el(la) aspirante.

• Tener la información de todos(as) los(as)aspirantes al cargo a través de los currículos,



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puesto que se realizará la entrevista basadoen ellos.

• Contar con el tiempo suficiente para larealización de la entrevista; nunca se debehacer a la carrera.

• Generar un ambiente agradable, es decir, unclima de confianza; no permitir que se deninterrupciones (consultas secretariales,telefónicas, etc.).

• Permitir que el(la) aspirante conozca laempresa e incluso haga preguntas respecto aella: niveles salariales, prestaciones, políticas,etc.

Es importante generar confianza, para que el(la)candidato(a) pueda también expresar sus opiniones,ya que el(la) entrevistado(a) tiene sus propiosobjetivos al acudir a la cita:

“Ser escuchados(as) y entendidos(as);Contar con equidad de oportunidades, parademostrar su capacidad;Que el trato sea justo y respetuoso;Obtener información con respecto al cargo y laempresa;Fijarse criterios de decisión para optar al cargo”.19.

Si bien existen varios tipos de entrevista, las formasmás comunes son las siguientes:

• La entrevista no estructurada (o no dirigida):Es un tipo de entrevista exploratoria, haciendopreguntas abiertas que se formulan con elobjetivo de conseguir información adicional yasea de índole personal, técnica o de laexperiencia propia del(la) solicitante.

•La entrevista estructurada (dirigida): Sonpreguntas que se formulan, de acuerdo a lainformación que se necesita recopilar. Así, estas seenuncian conforme el cargo que se está buscandocubrir y, por ello mismo, los resultados de los quese dispone tienden a ser más objetivos; por lo tanto,la decisión tomada con base en estos es másconfiable.

Dado lo anterior, las preguntas se estructuran encuatro modalidades:

a.) Situacionales: Se tratan situacioneshipotéticas con respecto al cargo, y se pide al(la)aspirante resolverlas.

b.) De conocimiento: Permiten indagar respectoa los conocimientos tanto teóricos comoempíricos, que tiene quien aplica al cargo.

c.) De aspectos críticos: Muy parecidas a lasanteriores, con la diferencia que ya se buscauna aplicación de conocimientos y experiencias,que permita el desarrollo de una tarea, simulandoestar en el puesto.

d.) De acondicionamiento: Permiten medir la disponibilidad del trabajador a adaptarse a las

condiciones en que se desarrollan lasactividades: En oficina, fuera de esta,movilizacióna otras ciudades, etc. Las respuestas dadaspermitirán al(la) candidato(a) crearse una idea conrespecto al cargo.

Es importante que, al momento de realizar laentrevista, ésta se efectúe en cuatro fases:

I. Ampliar la educación académica y decapacitación del(la) entrevistado(a) y sudisposición a superarse constantemente.

II. Profundizar en la experiencia laboral oprofesional del(la) aspirante.

19 Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M.: “Administración de Recursos Humanos”, Sexta Edición (1997). Prentice Hall Hispanoamericana, pág. 202.

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Lectura de apoyo


III. Identificar aspectos relacionados con lafamilia del(la) candidato(a).

IV. Aplicar la experiencia y conocimientos, conpreguntas relacionadas al cargo.

Debe recordarse que, durante el proceso de laentrevista, se debe crear un clima de confianza parael(la) sustentante y que, además, posterior a ésta ya la realización de los exámenes técnicos (que seexplicarán a continuación), se debe tomar unadecisión.

LOS EXÁMENES TÉCNICOS

Después de haber realizado la entrevista, se procedea la realización de los exámenes técnicos quepermitirán determinar la capacidad del(la) aspiranteen cuanto al manejo especializado de losprocedimientos propios del cargo al que aplica.

Es muy importante que la persona encargada derealizar los exámenes técnicos, conozca conexactitud los procedimientos y normas propias decada actividad, pues solo en esta medida se podrádeterminar qué tan capacitada se encuentra cadapersona que se somete a las pruebas.

Al momento de hacer las pruebas, merece especialatención la forma como son realizadas las mismas,puesto que ello dice mucho de la dedicación y elempeño que le imprime a su trabajo quien en esemomento se encuentra ejecutando los exámenes.

Tomando en consideración los exámenes técnicosy los resultados de la entrevista, se decidirá contratara la persona que más se adecua al cargo.

TOMA DE DECISIÓN

Es el último paso que se da dentro del proceso deselección de personal, después de haber concluidotanto los exámenes técnicos como las entrevistas.A pesar de la brevedad con la que se realiza es elmás importante, puesto que al tomar la decisión decontratar a una persona, lo hacemos con la idea decontar con el personal más capacitado que hemosencontrado en el mercado laboral.

En este punto, no debe descartarse la decisiónde no contratar a nadie y por lo tanto, declarar elconcurso desierto. De darse esta situación, el procesodebe reiniciarse pero ya no desde la etapa de análisisdel cargo, sino desde el proceso de reclutamientocon la búsqueda de nuevos(as) candidatos(as).

La decisión es tomada por la Junta Administradoradel Sistema en pleno, puesto que debe ser contratadala persona que mejores resultados haya presentadocon respecto a las entrevistas y las pruebas técnicas.


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DESCRIPCIÓN DE PUESTO

TÍTULO DEL PUESTO/ DPTO: Facilitador(a) de asistencia técnica en administraciónFECHA DE VIGENCIA: Junio 2001TÍTULO DEL SUPERVISOR: Jefe del Departamento de Capacitación y Seguimiento

RESUMEN DE TRABAJO:Responsable de capacitar y facilitar seguimiento técnico en el área de administración general a lascomunidades de los proyectos MAS, AGUA Y PROSPERAR y del Objetivo No. 8 de PROSAGUAS.

FUNCIONES Y ACTIVIDADES:

Función: Hacer visitas de promoción a las zonas donde se encuentranlos sistemas:

Actividades: • Visita las zonas de trabajo englobadas dentro del objetivo 8de PROSAGUAS, para promocionar el trabajo de la unidad.

• En reunión con la Junta Administradora de Sistema, da aconocer en qué consiste la asistencia y asesoría en las áreas:contable-financiera, infraestructura y social.

• Elabora un informe de cuál es la situación del sistema visitado; enel reporte se detalla la respuesta que ha dado la directiva,junto con la percepción sobre la disponibilidad de ésta.

Función: Analizar la situación económica del sistema:• Elabora la estrategia que le permita acercarse con mayor confianza

a los(as) miembros de la Junta Administradora, tratando de obtenerla información necesaria para elaborar un diagnóstico actual de lasituación.

Actividades: • A partir de las conversaciones que tenga con los(as) diferentesmiembros de la Junta Administradora de Agua, busca integrar, através de las capacitaciones impartidas, la visión empresarial delos sistemas de agua, para que estos se vuelvan autosostenibles enel largo plazo.

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• Integra, dentro de la visión empresarial, la planificación estratégica,con el objetivo de darle a la Junta Administradora, un referenteque permita saber hacia dónde se dirige el sistema; a su vez, conocerlas posibilidades de desarrollo que éste tiene.

• Incorpora aquellas herramientas que sean necesarias para el buendesempeño de la administración en el Sistema de Agua.

Función: Asistir y asesorar en cada área administrativa:Actividades: • La asistencia y el asesoramiento lo realiza por medio de visitas

constantes a la Administración de los Sistemas de Agua.• Visita a la Junta Administradora en el momento en que sea requerido

por estas; o bien asiste, a las reuniones o asambleas generales dela asociación.

Función: Planificar y organizar los eventos de capacitación de la unidad:Actividades: • Trabaja en la planificación y coordinación de los eventos de

capacitación de las comunidades del objetivo 8, PROSAGUAS yMAS.

• Prepara el material que será utilizado en el mismo y a la vez revisaque éste se encuentre acorde al nivel comprensivo de la poblaciónmeta. Para ello se comunica previamente con el(la) promotor(a)encargado(a) de la zona y solicita la información necesaria, quepermita realizar la capacitación lo más apegada a la realidad de lacomunidad.

Función:Facilitar eventos de capacitación desarrollados por la unidad:

Actividades: • Como facilitador(a), se encarga de desarrollar los temas decontabilidad y finanzas, administración y recursos humanos.

• Prepara los talleres evaluativos del proceso de aprendizaje de los(as)participantes, correspondientes a cada uno de los temas antesmencionados.

Función: Adaptar los módulos y los materiales utilizados en los procesos de capacitación:

Actividades: • Revisar los materiales que se utilizan en los procesos de capacitación(módulos), incorporando metodología participativa.

• Actualiza constantemente sus conocimientos en técnicas sobrecapacitación, empleando nuevas metodologías que permitan unamejor comprensión de los temas impartidos.



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• La actualización de materiales debe realizarla a través de la consultacon otros materiales pedagógicos de experiencias locales oextranjeras.

Función: Dar seguimiento a las capacitaciones ejecutadas por la unidad:Actividades: • Si bien el proceso de capacitación finaliza con la actividad, el

seguimiento es la herramienta esencial que permite la aplicaciónde todo lo aprendido; por ello, es tarea asignada al(la) promotor(a),el realizar el seguimiento y monitoreo correspondiente a la utilizaciónde los instrumentos necesarios para poder mejorar la administracióndel sistema de agua. Este procedimiento se hará con las comunidadespertenecientes al objetivo 8 de PROSAGUAS y a los sistemasnuevos siempre bajo PROSAGUAS y MAS.

• A partir de los resultados del seguimiento, hará las recomendacionesnecesarias, en función de maximizar los beneficios de laimplementación de la administración en general.

Función: Facilitar la elaboración del plan de acción de la Junta Administradoradel Agua:

Actividades: • En coordinación con la Junta Administradora del Sistema de Agua,trabaja en la elaboración del plan de acción que contribuya a mejorarel trabajo desarrollado por el comité de agua.

• Monitorea la ejecución del plan de acción en las comunidades queya lo elaboraron, ayudando a establecer los lineamientos quepermitan cumplir los objetivos.

Función: Apoyar a la jefatura de la unidad en la programación y planificacióndel trabajo:

Actividades: • Teniendo como base los objetivos de la unidad, participa en laprogramación y planificación del trabajo, buscando con ello quese logre una maximización en cuanto al uso de los recursos asignados.

• Participa en la elaboración de los informes de trabajo de la unidad,ya sean trimestrales o correspondientes a visitas realizadas a lascomunidades; también trabaja en los informes correspondientes acoordinaciones con otras instituciones y de los avances de losplanes de trabajo de las comunidades.

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RELACIONES CON OTRAS ÁREAS ODEPARTAMENTOS.Mantiene una estrecha relación con todo el personaltécnico de la unidad y con el personal técnico delas 3 regiones del programa.

AUTORIDAD:

Presupuesto: Personal:N/A N/ASupervisión/Coordinación:Coordina con el(la) jefe(a) del departamento deCapacitación y Seguimiento.

CONDICIONES DE TRABAJO:

Trabajo de campo (90%)Trabajo administrativo (10%)

CALIFICACIONES:

a) Educación:

Graduado(a) de las carreras de Licenciaturaen Economía o Administración de Empresas.

b) Habilidades:

•Sólidos conocimientos sobre la situación dela micro y pequeña empresa; a su vez, conocercuál es la tendencia del modelo económicoactual.•Manejo de paquetes de Microsoft Office.•Facilidad en la redacción de informes.•Excelentes relaciones interpersonales.•Dinámico(a) y con iniciativa.•Capacidad de negociación y concertaciónen situaciones conflictivas.•Habilidad para aplicar técnicas participativas.

c) Experiencia/Logros:

•Mínimo tres años de trabajo con gruposeconómicos de la micro y pequeña empresa.•Haber trabajado en la conformación degrupos y redes empresariales.•Conocer sobre aspectos contables,administrativos y financieros.

d) Idiomas:EspañolInglés (de preferencia)

(Espacio para firmas)

Presidente de la Junta Empleado(a) Supervisor(a) Administradora

Fecha: __________________ ___________________ ___________________


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SOLICITUD DE EMPLEOSOLICITUD DE EMPLEO

Fecha:DATOS PERSONALES:

Nombres: Apellidos:

Dirección:

Teléfonos Casa: Oficina:

Fecha de nacimiento: Edad: Nacionalidad:

# de cédula # de NIT: # de ISSS:

# de DUI # de NUP

Estado civil:

INSTRUCCIONES: FAVOR DE LLENAR ESTA SOLICITUD CON SU LETRA

Padre

Madre

Esposa (o)

Hijos(as)

II. DATOS FAMILIARES

PARENTESCO NOMBRE EDAD DOMICILIOO CUPACIÓN

III. EDUCACION

NIVEL INSTITUCIÓN LUGAR TÍTULO OBTENIDODESDE HASTAFECHAS

Bachillerato

Técnico

Profesional

Posgrado

Otros

F-FLUIDO R-REGULAR P-POCO

V. APTITUDES Y HABILIDADES

Resuma las aptitudes y habilidades obtenidas en empleos a través de otras experiencias:

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Administración del recurso humano: selección de

IV. IDIOMAS

IDIOMA QUE DOMINA HABLA LEE ESCRIBE

VI. EMPLEOS ANTERIORES

ACTUAL ÚLTIMO PENÚLTIMO

Nombre de la empresa

Teléfonos

Nombre del jefe inmediato

Puesto del jefe inmediato

Fechas de empleo(Desde - hasta)

Cargos desempeñadosSueldo

(Inicial - Final)Motivo de retiro


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VIII. DATOS GENERALES

¿Qué le motivó a presentar esta solicitud?

Anuncio Otros Explique

¿Está dispuesto a residir en el interior del país? SÍ NO

¿Tiene algún familiar trabajando dentro de la asociación? SÍ NO

¿Tiene licencia de conducir? (Especifique):

NOMBRE DIRECCIÓN TELEFONO

VII. REFERENCIAS PERSONALES

(Favor proporcionar datos de dos personas que no sean familiares, ni para los cuales haya trabajado.)

TIEMPO DECONOCERLO

¿Ha tenido alguna vez un accidente en el cual usted iba conduciendo? Sí No Explique:

SÍ NOMotocicletaVehículo

Certifico que las respuestas aquí ofrecidas son correctas y completas de acuerdo con mi conocimiento.

Les autorizo a que realicen toda investigación que ustedes consideren necesaria acerca de mi historialpersonal, a fin de tomar una decisión relacionada con mi empleo.

En caso de ser empleado, tengo entendido que cualquier información falsa que hubiera podido dar enmi solicitud o entrevista es causa de despido. También entiendo que debo cumplir con todas las reglasy normas de la Asociación.

Firma del(la) solicitante

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ADMINISTRACIÓN DEL RECURSOHUMANO: EL CONTRATO DE TRABAJO

ObjetivoAl finalizar el ejercicio, quienes participaron habrán identificado los elementosque deben considerarse en la formulación de un contrato de trabajo, en el quese establezcan las responsabilidades de cada parte, considerando a éste comoun proceso de negociación entre el(la) empleado(a) y el(la) empleador(a).

Ejercicio sugeridoEl ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es “Fichas”.

Requerimiento de tiempoEl tiempo requerido para la realización de este ejercicio es aproximadamentede una hora con treinta minutos a dos horas.

Requerimiento de materiales• Fichas de cartulina de cinco colores distintos (aproximadamente 50 de

cada color), aunque dependerá de la cantidad de grupos que se organicen.Debe utilizarse cartulina con el color a un solo lado.

• Sobres para colocar las fichas al inicio del juego.• Carteles preparados para indicar los valores de las fichas, las reglas y

los tiempos de juego.• Papel bond, calculadoras (opcional), lápices.

Pasos Vivencia

TAREA 3

1. Se necesitan mesas de trabajo para cuatro o cinco personas. Esteejercicio tiene como finalidad presentar los diferentes componentes opartes esenciales de un contrato, para que las administraciones de lossistemas no olviden incorporarlas y negociarlas en función de su beneficiopropio y de los(as) trabajadores(as).

2. La tarea consiste en el intercambio de fichas para acumular informaciónreferente al contrato de trabajo esta información será proporcionada pormedio del canje de puntos; el equipo que logre obtener la mayor cantidadde información será el ganador. Antes de iniciar, quien facilita deberáhaber preparado los sobres de papel con fichas, que suman unadeterminada cantidad de puntos (el valor de las fichas se muestra en el


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anexo 1). La cantidad y el valorotorgado a cada color deberá serdefinida por quien facilita; igualmentedebe decidir si pone o no una cantidadigual en cada sobre. Al momento deasignar colores, tendrá que cuidar eldarle un valor parecido pero no igual acada equipo, ya que esto será unelemento que considerar para elproceso de negociación. Estainformación no deberá ser trasladadaal grupo participante, sino que ellos(as)deberán descubrirla.

3. Se realizarán tres rondas de intercambioy una cuarta se hará con quien facilita a efectosde entregar la información correspondiente alpuntaje ganado. Estos datos deben sercuidadosamente guardados y hasta elmomento de la plenaria se darán a conocer.

4. Quien facilita dará a conocer las reglas(anexo 2) que regirán el intercambio de fichas.Así mismo, antes de iniciar el canje, debe darsea conocer la distribución del t iempoentre ronda y ronda (anexo 3.).Administración del recurso humano: el contratode trabajo

5. Cuando las reglas y tiempos están claros,se inicia la actividad con la primera tareagrupal: Preparar una estrategia para acumularpuntos. Quien facilita deberá ir indicandoel inicio y el final de cada etapa, de acuerdoa la distribución de tiempo antes mencionada.

Procesamiento

6. Inicie por propiciar el compartir lossentimientos generados por la vivencia. Debenconocerse los resultados obtenidos, a partirde la información que cada grupo consiguió

de acuerdo al puntaje ganado durante el

juego. Si alguno de los grupos no puede sacarsu puntaje debe ayudársele a ello. Hay

que considerar, con base en los resultadosvistos, qué obtuvieron, cómo lo obtuvieron (elresultado). Dado el tema que se está tratandoaquí (el contrato y la forma cómo negociarlo),el criterio de quien facilita debe indicarledónde poner el énfasis; probablemente el puntosean las técnicas o los mecanismosutilizados.

7. Es importante que quienes negociaron omonitorearon los resultados encuentren lasrazones por las que obtuvieron dichosresultados; plantéese entonces la siguientepregunta: ¿por qué creen que obtuvieron éseresultado, independientemente de cuálhaya sido? Incluso, aunque con cuidado,cuestione la actuación impulsiva de algunaspersonas en el intercambio. Proponga elanálisis de tal actitud y sus consecuencias.Trate de orientar al grupo hacia la identificacióny el reconocimiento de los elementosque constituyen la negociación: las habilidadesy la información necesaria para dichosprocesos, sobre qué elementos basar lasdecisiones, etc. ¿Cómo podemos garantizaruna negociación exitosa para ambas partes?

8. ¿Cómo es la situación que se vive en lasempresas? ¿A qué puede deberse el éxito oel fracaso de determinadas situaciones? Hayque generar la reflexión sobre tomardecisiones sin mayor información y a la vezpreguntarse para qué nos puede servir lainformación que hemos obtenido y cuál es laimportancia que esta reviste dentro de laempresa de agua.

9. La negociación se da en diversos camposde la empresa y, consecuentemente se vivea diario; deben tenerse en cuenta los conceptos

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discutidos y, por ello, cabe preguntarse:¿dentro del trabajo de la Junta Administradorade Agua, en qué momento utilizamosesta herramienta?, más aún, ¿para qué nossirve este instrumento?, ¿qué beneficiosobtendremos?

Indicador de evaluación:Asimilación de los aspectos mínimos que debenconsiderarse dentro de la elaboración del contratoy, por lo tanto, en el cumplimiento del mismo.

Administración del recurso humano: El contrato de trabajo


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100 puntos

50 puntos

25 puntos

10 puntos

5 puntos

ANEXO 1

Verde

Azul

Anaranjado

Rojo

Amarillo

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ANEXO 2

Las siguientes son las tres reglas que regiránel intercambio de fichas:

1. Solamente se puede hablar e intercambiar fichas con cualquier

otra persona cuando se le da la mano y deben permanecer tomados(as)

de la mano hasta terminado el intercambio.

2. Si no se realiza el intercambio por cualquier razón, no

podrán soltarse de la mano, hasta que quien facilita

indique que terminó el tiempo de la ronda.

3. El cambio de fichas es completamente libre siempre

que se cumplan las dos reglas anteriores.


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ANEXO 2

Distribución del tiempode intercambio.

1. Tres minutos para que los grupos preparen su estrategia.

2. Tres minutos para el intercambio con los otros grupos(1ª ronda).

3. Tres minutos para volver a la “sede” del grupo a evaluar y reorientar el trabajo.

4. Tres minutos para intercambio con los otros grupos(2ª ronda).

5. Tres minutos para volver a la “sede” del grupo a evaluar y reorientar el trabajo.

6. Tres minutos para intercambio con los otros grupos(3ª ronda).

7. Cinco minutos para volver a la “sede” del grupo yestablecer cuál es el resultado alcanzado.

8. Cinco minutos para obtener la información necesaria y llegar a la conclusión del documento de que se estátratando (4ª ronda).

89

Lectura de apoyo


1. Con explicación general para cada uno de los apartados y

detalle del contenido de cada cláusula del contrato.

Cuadro de canje de información deacuerdo a puntaje obtenido.

Entre

500

y

900

puntos.

1. Información general.

2. Cláusulas, disposiciones o condiciones.

3. Firmas.

Entre

1000

y

1499

puntos.

1. Con explicación general para cada uno de los

apartados mencionados en la casilla anterior.

Más

de

1500

puntos.


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CONTRATO DE TRABAJO

Es un documento mediante el cual se establece un convenio entreel(la) trabajador(a) y el(la) patrono(a), que permite conocer lasobligaciones y derechos que tiene cada quien durante la vigenciade la relación laboral.

La siguiente es la información básica que debe contener un documentode contrato.

GENERALIDADES: En esta parte del contrato se especifican losdatos referidos al(a) patrono(a) y al(a) trabajador(a):

Nota: Se debe establecer el objeto del documento y el tiempo porel cual se celebra (en caso de ser por un tiempo definido).

CLÁUSULAS: Se definen como las condiciones o disposiciones detrabajo. Son la parte medular del contrato, ya que definen loscompromisos asumidos por las posiciones firmantes y con lo quemanifiestan estar de acuerdo. Es importante que ambas partes tenganclaridad del compromiso adquirido.

El patrono, para el caso de las JuntasAdministradoras, es la asociación que serárepresentada por el representante legal de dichosistema; deberá contener la dirección donde seubica la oficina, nacionalidad del representantelegal, y se identificará con cualquiera de losdocumentos correspondientes: Cédula deIdentidad Personal, Pasaporte, Carné Electoralo Documento Único de Identidad; de cualquierade estos documentos debe especificarse elnúmero.

Trabajador(a)Patrono(a)

Datos generales del(la) empleado(a): Número deCédula de Identidad Personal, Pasaporte, CarnéElectoral o Documento Único de Identidad.Además, la nacionalidad y dirección particular.

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ExplicaciónClásula

Presenta el nombre de la empresa para la que setrabaja. Nombre del puesto o plaza quedesempeñara la persona; además introducenormas de conducta que deberán ser observadaspara alcanzar las metas del cargo. Se refiere a ladescripción de puesto como documento que regirálas actividades y a la legislación aplicable.

Define la duración: por tiempo indefinido o conplazo determinado. Si es la primera, se fija lafecha desde la cual regirá el contrato; si es conplazo determinado, se puntualizan las fechas devigencia.

Se define el lugar en que se cumplirán las labores.Al establecerlo, se precisa la oficina donde seejecutarán las actividades y el lugar donde estánubicadas dichas oficinas. También se debemencionar si la persona se verá obligada o no asalir de la oficina y el radio de acción que tendráen caso de hacerlo y si ello implicará o no algúntipo de aumento salarial.

Si existe una política o reglamento de viáticos,se explica que la persona deberá someterse adichas disposiciones. En su defecto, se define sila persona tendrá derecho a algún tipo de viáticopor el cumplimiento de actividades relacionadascon el desempeño de sus labores durante horashábiles o no hábiles, e incluso el monto quecorresponde de acuerdo al trabajo realizado.

Especifica el tiempo de trabajo efectivo que sededicará a la jornada laboral, la cual tendrá unaduración que se establecerá de acuerdo al artículo162 del Código de Trabajo vigente. Así mismo,se hace referencia a los días laborales y el horario

Clase de trabajo

Tiempo de duración

Lugar de trabajo

Viáticos

Jornada de trabajo


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Salario

Herramientas y materiales

Confidencialidad

Especiales

Acuerdo

ExplicaciónClásula

FIRMAS: Con los nombres completos y las firmas de cada una de las partes interesadas(patrono(a) y trabajador(a).

que se cumplirá e incluso al tiempo para elconsumo de los alimentos. Se incluirá tambiénel número de horas a laborar.

Se incluyen la forma, período y el lugar de pagodel salario. Se hace mención del monto asignadocomo salario y la moneda en que se pagará;también se menciona la periodicidad en que serácancelado y los descuentos, adicionales a los deley, que pudieran ser efectuados. Por último, seindica el lugar donde este será cancelado.

La referencia en este punto está hecha a partirde las herramientas que el patrono debe darleal(a) trabajador(a) para el buen desempeño delas labores, las cuales tendrán que estar en buenestado; a partir del momento en que le sonentregadas el(la) empleado(a) es responsable porsu cuido y uso, sin perjuicio por el desgastenormal por su empleo; lo anterior queda reflejadoen el contrato.

De acuerdo a la posición dentro de la empresade agua, el(la) trabajador(a) tendrá acceso a ciertainformación sobre la que no podrá hacer ningunareferencia, aunque posteriormente ya no trabajepara la Junta Administradora del Sistema.

En estas cláusulas, se refiere a cuestiones osituaciones especiales dentro de la empresa, porlo que deberán ser bien evaluadas por quieneslas formulan para no reñir con la legislaciónlaboral.En este punto, todo lo acordado por las partes seratifica y se establece que únicamente esmodificable a partir de acuerdos escritos entreambas partes. Se deja constancia de la fecha ylugar de la firma del documento.

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1.CONSIDERACIONES GENERALES

1.1. El(la) Empleado(a) se compromete a prestar sus servicios personales a la Asociación en elpuesto de (nombre del puesto).

1.2. El(la) Empleado(a) se compromete al cumplimiento de las políticas y procedimientosestablecidos por la Asociación y las establecidas en el apartado "Condiciones generales detrabajo" detalladas a continuación.

2. CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO

2.1 FUNCIONES: Serán las establecidas en la "Descripción de puesto" .

2.2 FECHA EFECTIVA DEL CONTRATO: La fecha efectiva del contrato es del (fecha deinicio) al (fecha de terminación, en caso de ser contrato por tiempo definido).

2.3 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS Y OTRAS RELACIONES: Del salario bruto establecidoen el rubro de remuneración, la Asociación retendrá un porcentaje por concepto de ISSS yAFP, según lo determine la ley. Asimismo, cuando aplique, se hará la retención correspondienteal impuesto sobre la renta según las leyes tributarias de El Salvador. También la Asociación,procederá a realizar otras deducciones, según requerimiento legal por parte de las autoridades,tales como embargos y otros.

2.4 SEGURO DEL(A) EMPLEADO(A): Está cubierto por el Instituto Salvadoreño del SeguroSocial.

2.5 REPORTES. Todos y cada uno de los reportes elaborados por el(la) Empleado(a) son propiedadexclusiva de la Asociación. Por lo tanto, como práctica común, siempre que el(la) Empleado(a)prepare una publicación sobre una actividad de la Asociación, el manuscrito deberá serrevisado y aprobado por la Junta Directiva antes de su publicación.

CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALESPOR TIEMPO (IN)DEFINIDO

Entre nosotros, (nombre del(la) empleado(a) con cédula de identidad personal número (número de cédula)quien en lo sucesivo se denominará El(la) Empleado(a), y la Asociación (nombre de la asociación) queen lo sucesivo se denominará la Asociación, representada legalmente por (nombre del(la) representantelegal), con cédula de identidad personal número (número de cédula) hemos acordado realizar el siguientecontrato de servicios profesionales, el cual se regirá por las siguientes cláusulas:

Lectura de apoyo


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2.6 NORMAS DE COMPORTAMIENTO PROFESIONAL: El(la) empleado(a) deberá observarlas siguientes normas de comportamiento:

a. El uso de los bienes de la Asociación para cualquier propósito ilegal o impropio estáestrictamente prohibido.

b. Los pagos de viáticos y otros informes no serán aprobados ni realizados cuando se pretendautilizar los fondos para otro destino que no sea el que justifica la documentación soporte.

c. No deberá realizar transacciones que resulten en actos ilícitos que comprometan yasea, a la Asociación o a cualquier funcionario, empleado o agente.

2.7 INFORMACIÓN CONFIDENCIAL: Si el(la) Empleado(a) posee información confidencial,no deberá divulgarla mientras labore para la Asociación, ni aun después de terminar su tiempode laborar con la institución.

3. CONDICIONES ESPECÍFICAS DEL TRABAJO

3.1 HORARIO DE TRABAJO: El horario será de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 12:00 p.m. yde 1:00 p.m. a 5:00 p.m. En casos necesarios el(la) Empleado(a) se compromete a laborarlas horas requeridas para cubrir el buen desarrollo de sus atribuciones.

3.2 LUGAR DE TRABAJO DEL(LA)EMPLEADO(A): Será ubicado en la Oficina Administrativa de la Asociación,(caserío, cantón, municipio de departamento)

3.3 SUPERVISIÓN DEL(LA) EMPLEADO(A): Estará bajo la supervisión del(la) señor(a) (nombre de la persona y cargo).

3.4 APOYO LOGÍSTICO: La Asociación se compromete a proveer el apoyo logístico yadministrativo necesario para el desempeño de sus labores en el campo.

3.5 REMUNERACIÓN: Por concepto de sus servicios, recibirá un salario de (monto del salarioen letras) (moneda en la que se pagará el salario), (monto del salario en números), menoslas deducciones de ley y será pagadero en (moneda en la que se pagará el salario).

4. ACUERDO TOTAL

4.1 Estas Condiciones Generales constituyen el contrato total entre la Asociación y el(la)Empleado(a).Este contrato podrá ser enmendado solamente por un acuerdo escrito entre el(la) Empleado(a)y la Asociación.

Nombre del(la) empleado(a)Número de Documento de Identidad

Nombre del representante legalNúmero de Documento de Identidad

ADMINISTRACIÓN DEL RECURSOHUMANO: EL PROCESO DE INDUCCIÓNObjetivosAl finalizar la jornada, quienes participaron:1. Habrán identificado el concepto y la importancia del proceso de inducción.2. Habrán identificado los aspectos que considerar en el proceso inductivo,

en una empresa administradora de agua.3. Habrán identificado la metodología que utilizar para inducir a las personas

que integran la empresa de agua.4. Habrán practicado parte de la metodología del proceso de inducción.

Ejercicio sugeridoEl ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es “Buenos días.Sociodrama”.

Requerimiento de tiempoEl tiempo requerido para la realización de este ejercicio es de aproximadamentetres horas.

Requerimiento de materialesFotocopias de personajes y ambientación, para que quienes actúan sepan lasituación a la que se enfrentan. Copias de estatutos y reglamentos, tarjetas (devarios colores) y plumones, pizarras Zopp, pinchos, tirro y papelógrafos.

Pasos Vivencia

TAREA 4

1. En cualquier lugar, abierto o cerrado, que cuente con condiciones de espacio para la realizacióndel sociodrama. Para este ejercicio se forman dos grupos, uno que realizará una representaciónartística y el otro que observará, es decir, que hará las veces de público. El objetivo es presentarde una forma sencilla, pero clara, el proceso de inducción que se realiza con las personas quese van integrando a la empresa de agua (sean directivos(as) o empleados(as) nuevos(as).

2. De forma voluntaria, se pregunta al grupo asistente quiénes quieren participar en una actividad(debe procurarse la mayor equidad de género posible en el grupo que tendrá a su cargo larepresentación artística) . Las personificaciones que tendrán que hacer son las siguientes:• Un empleado(a) (nuevo(a) dentro de la empresa.• El(la) administrador(a).

95



96

• Dos directivos(as) (un interesado(a) en la inducción,otro(a) desinteresado(a).• Un empleado(a) con más tiempo en la empresa.Los roles se rifarán y, una vez entregados, no podrán serintercambiados. Se trasladaránfuera del salón para la preparación del sociodrama ycontarán con quince minutos paraello. Para la representación dispondrán de veinte minutosmáximo.

3. Las descripciones de los roles que cada quiéncaracterizará se presentarán másadelante en un anexo. Dadas las características delsociodrama, deberá tenerseespecial cuidado en la preparación del mismo por partede quien facilita, en el sentidode orientar al grupo paraobtener los resultados esperados. La preparación debeorientarse para clarificar el concepto, la importancia ylos puntos sobre los que se basará la inducción.

Procesamiento

4. Al iniciarlo, hay que considerar tanto a los queparticiparon del sociodrama, como a los que fueron el público. Por ello, las preguntas sedividirán entre los que actuaron:¿Cómo se sintieron en la interpretación? ¿Hubieranpreferido representar un rol diferente? Los(as)espectadores(as): ¿Qué pensaron al ver las actuacionesde cada quién? ¿Que de todo lo que vieron les llamó laatención? ¿Cómo percibieron las actuaciones? Esimportante anotar las ideas que surjan del grupo y a lavez ir teniendoen consideración los elementos más importantes pararealizar una buena inducción.

5. En el procesar es importante analizar por qué ycómo funciona la inducción a pesarde las limitaciones que se tienen. Es importante que enesta parte se organicen grupos pequeños, a los quese les darán tarjetas rectangulares para la elaboración deunconcepto de “inducción” a partir de lo que hayanobservado en todo el proceso, considerando las ideasque se han planteado anteriormente (en la etapa delcompartir).A partir de lo mencionado, dos grupos presentarán sus

conceptos y quien facilita deberá consultar sobre laincorporación de nuevos elementos a los conceptos yaexpuestos y con ellos llevar al grupo a la creación de unsolo concepto y con el cual todos(as) los(as) participantesse sientan identificados.

6. Teniendo claro el concepto, se procederá a dartarjetas a los(as) asistentes (previamentee habrán organizados dos grupos) y se lanzarán lassiguientes preguntas:i. ¿Por qué consideran que es importante la inducción?ii. ¿Qué consideran que debe tenerse en cuenta parainducir al personalSe expondrán las ideas y quien facilita tendrá quecomplementar las que ya hayan sido desarrolladas porel grupo para reforzar el aprendizaje. Al concluir la partecorrespondiente a las respuestas, se organizarannuevamente grupos que presentaránpor medio de un nuevo sociodrama y de acuerdo a loscriterios ya definidos, la forma como debe realizarse elproceso de inducción.

7. Una vez realizada la actuación, el mismo gruporeforzará los elementos y agregará los que considere quehagan falta. No hay que pasar por alto que, al llegar aeste punto, quienes están recibiendo la capacitaciónhabrán asimilado de forma clara yconcisa las ideas planteadas.

Indicador de evaluación: Que los(as) participantes han asimilado el conceptoy la importancia de realizar un buen proceso deinducción.


Es un sistema de agua con aproximadamente un añode vigencia. La junta administradora ha ejercido unalabor aceptable, aunque con el sobreesfuerzo dealgunos(as) directivos(as), puesto que no todos(as) sehan metido de lleno en esto. Si bien el servicio esbueno, la población beneficiaria se queja de que elhorario es bastante reducido y que incluso deberíanampliarlo para tener agua en sus casas por más tiempo.Quien lleva la administración, también es responsablede la operación y tiene bajo su mando al bombero,fontanero y vigilante, quienes tienen también muchotrabajo. A veces, el fontanero necesita de un ayudantey de estar libre, el bombero es asignado a esta labor(situación que en su momento ha creado algunosresentimientos en el bombero por el no pago de horasextras, aunque el trabajo sea realizado en el día y enhoras normales de trabajo). La creación de la plaza deauxiliar administrativo(a), se dio a partir de las múltiplesocupaciones que tiene el(la) administrador(a), quiensolicitó la contratación de una persona más paratransferirle algunas actividades y, por lo tanto, quien“gerencia” el sistema pueda dedicarse a otras, nomenos importantes.Personificaciones del sociodrama

Empleado(a) nuevo(a)Usted acaba de ser contratado para trabajar dentro laempresa administradora del sistema de agua, para elcargo de auxiliar administrativo(a). Está muyemocionado(a) con su nueva plaza y a la veznervioso(a). Aunque ha tenido experiencia en otrasempresas en el mismo cargo, es primera vez quetrabajará para una institución como ésta. Espera quele enseñen todo lo que debe realizar y, a la vez, poneren práctica todo lo que ya sabe.

Administrador(a)Usted desempeña el puesto de administrador(a) dentrodel sistema. Sobre sus hombros recae la responsabilidadde la administración y operación de la empresa y a lavez es el(la) jefe(a) de todas las personas que laboranallí. Aunque tiene cierto tiempo de trabajar para lajunta administradora, últimamente ha habido algunosproblemas de comunicación entre Ud. y la dirección,como por ejemplo que no le fue notificado que ya

habían contratado a una persona que trabajará comosu auxiliar y, por lo mismo, ya había adquirido algunoscompromisos referentes al manejo del sistema (visitasde campo e inspecciones). Así mismo, tampoco tienepreparada la transferencia de las actividades quedesarrollará su auxiliar, mucho menos tiene designadoel espacio donde estará alojada esta persona. Deberáarreglárselas para poder transferir las actividades y ala vez cumplir con los compromisos ya establecidos.

Directivos(as)Desinteresado(a): No le interesa absolutamentenada sobre lo que implica la administración delsistema ni mucho menos el proceso de induccióndel(la) nuevo(a) empleado(a). Se ha limitado

únicamente a llevar hasta la oficina del sistema a la persona que recién se incorpora y a quien tampoco ha presentado al(la) encargado(a). Lo único que le importa es que el sistema trabaje yque le lleve agua a la comunidad. Es unapersona sumamente resistente a los cambios yno quiere saber nada de procesos de inducción,entrenamiento, etc.Interesado(a): Todo lo contrario a la personaanterior. Se esfuerza porque el sistema trabaje lomejor posible no solo en cuanto al servicio de aguase refiere, sino también en el trato que los(as)empleados(as) le dan a la clientela; cree en losprocesos de cambio al interior de la empresa. Semantiene pendiente del personal contratado y, a lavez, trata de dar soluciones a cada una de lassituaciones que se van presentando en la gestión.

Empleado(a) antiguo(a)Desarrolla labores de bombero y se encuentratrabajando para el sistema desde que este fue construidopor CARE. Si bien cuenta con mucha experiencia,todavía tiene algunas deficiencias en cuanto al manejode equipo; sin embargo, cree que hace un buen usodel mismo por lo que no acepta ninguna sugerenciaen cuanto a su operación. Aunque pidió que se leconsiderara para la plaza de auxiliar, no fue así ya queno cuenta con la educación y preparación suficientecomo para haber sido potencial candidato(a); ello haimplicado un fuerte resentimiento hacia el(la)administrador(a) y la junta directiva acusándolos dediscriminadores.

ANEXO 1

97

Administración del recurso humano: El proceso de inducción

Lectura de apoyo

INDUCCIÓN

Satisfactoriamente para la empresa y sus objetivos,se ha encontrado a la persona que desempeñará lasfunciones que en el cargo se han establecido. Sinembargo esta decisión acarrea otro tipo deresponsabilidades: La inducción y el entrenamiento.

Es necesario que el(la) nuevo(a) empleado(a) sepaa cabalidad para qué se le ha contratado; en funciónde esto, se presentan los procesos antes mencionados.Para fines prácticos y de una mejor comprensión, sehará el desglose de cada una de estas actividades. Acontinuación, se verá la inducción.

Al incorporar una nueva persona al equipo de trabajode la empresa, debe hacérsele sentir lo más cómodaposible, teniendo en consideración que, por lo general,no conocen a nadie dentro de la empresa (a excepciónde quienes le entrevistaron) ni el espacio físico dondetrabajará. Por lo mismo, habrá que presentarle a todoel personal de la empresa y a ésta en sí.

El proceso de inducción es la serie de actividadesque se realizan para que el(la) nuevo(a) empleado(a)conozca no solamente su lugar de trabajo, sinotambién cada uno de los espacios de la empresa yquienes laboran en los mismos. Esto permite unarápida familiarización de la nueva persona con elresto de compañeros(as) que integran la empresa,

así como también que sepa dónde debe recurrir encaso de alguna necesidad.

Una buena inducción logra que el(la) nuevo(a)empleado(a) se incorpore lo más pronto posible asus actividades, alcanzando en el menor tiempoposible excelentes resultados. Es recomendable quedurante los primeros días de trabajo, el(la)empleado(a) reciba la orientación adecuada a susfunciones, la cual debe ser brindada por su jefe(a)inmediato(a) superior, o bien, por el(la) empleado(a)que más conozca todos los procesos del departamentoo unidad.

Dado que la inducción es un proceso, implica unaresponsabilidad que deberá ser cumplida poralgún(a)(os/as) miembro(s) que pueden ser la jefaturao gerencia respectiva, de preferencia ambas (deexistir Departamento de Recursos Humanos, seráéste el encargado de brindar la inducción,inicialmente, coordinado con la jefaturacorrespondiente; después, es pleno compromiso delsuperior inmediato.)

Adicional a la presentación a toda la empresa,deberá también mostrársele el lugar donde cumplirásu trabajo para que reconozca el equipo, herramientas,espacio, condiciones, etc. Por último, aunque nomenos importante, también deben darse a conocerlas normas bajo las cuales se rige la empresa: horarios,normas y procedimientos, políticas, prestaciones,etc.


98

99

Administración del recurso humano: El entrenamiento

ADMINISTRACIÓN DEL RECURSOHUMANO: EL ENTRENAMIENTO

ObjetivoAl finalizar la jornada, quienes participaron han analizado la importancia delentrenamiento como una etapa de mucho peso en el proceso de administracióndel recurso humano.

Ejercicio sugeridoEl ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es “La nave espacial”.

Requerimiento de tiempoEl tiempo requerido para la realización de este ejercicio es de aproximadamentedos horas de trabajo.

Requerimiento de materialesUna hoja de papel bond (tamaño carta, aunque puede ser tamaño oficio) porcada equipo de trabajo. Una hoja con las instrucciones para construir una navede papel por cada equipo.

Pasos Vivencia

TAREA 5

1. Se organizan tres mesas de trabajo para cada equipo, lo suficientemente alejadaspara evitar que se “espíen”; de ser posible, no deben estar en el mismo lugar.

* Quien facilita orientará al primer grupo con lo siguiente:• Seleccionarán a una persona del grupo para realizar la actividad, (darán el

nombre antes de saberla).• Al equipo se le proporcionará una hoja de papel bond tamaño carta en blanco.• Deberán hacer una nave espacial, el(la) facilitador(a) explicará al responsable

cómo hacerla y reforzará la idea con una hoja de instrucciones.

* Al segundo grupo lo orienta con lo siguiente:• Seleccionarán a una persona del grupo para realizar el trabajo (darán el

nombre antes de saber la tarea).• Al equipo se le proporcionará una hoja de papel bond en blanco.• Deberán hacer una nave espacial y para ello se les proporcionará una hoja

con las instrucciones de cómo construirla.

* Al tercer grupo lo orienta con lo siguiente:• Seleccionarán a una persona del grupo para realizar la labor (darán el nombre

antes de saber la tarea).


100

• Al equipo se le proporcionará una hoja de papelbond en blanco.• Deberán hacer una nave espacial y para ellose les proporcionara una muestra de la nave ya elaborada. La nave que se construya debeser idéntica a la proporcionada.

2. Gana el equipo que lo realice en el menortiempo (tiempo máximo por grupo de 20’), o quehaya avanzado más en la construcción de la nave

espacial.

3. Variantes: En caso de que el grupo seapequeño, puede no hacerse los grupos y trabajar demanera individual, por lo que a cada participantese le deberán entregar una copia con lasinstrucciones.

Procesamiento4. Dado el tipo de vivencia en este

ejercicio, es necesario explorar los sentimientos dequienes participaron en el mismo. La pregunta¿cómo se sintieron?, ayudará en este sentido.¿Cuántas naves hay construidas al finalizar eltiempo?, o incluso, ¿se pudieron construir? ¿cómoquedaron las hojas de papel? Deben evaluar cuálde todos los grupos fue el que más avanzó o inclusosi ganó.

5. Se deben discutir las razones quegeneraron los resultados obtenidos; por ello, cadagrupo debe tratar de explicar por qué obtuvieronese resultado, cómo evalúan esto, si fue correcto elprocedimiento que se siguió, qué falló. Ahora bien,no solamente la forma en que se dieron lasinstrucciones puede ser la única explicación, puedenhaber otras razones de mucho interés, que incidieronen el resultado (¿éxito o fracaso?). Considérese losiguiente: ¿Existen otros medios alternativos ocomplementarios para entregar esta clase deinstrucciones? ¿Además del medio utilizado, quéotros elementos caracterizan en particular a estasinstrucciones? ¿Cuáles son, de manera amplia, lasconsecuencias que se pueden generar con un procesocomo este, si las instrucciones causan problema?

6. Plantee la importancia de lasinstrucciones dentro de la facilitación y en otrasactividades, especialmente empresariales y propongael análisis de sus implicaciones. Quien facilita debetener el cuidado de ir rescatando los aportes de cadaparticipante en papelógrafos.

7. ¿Cómo podemos relacionar esteejercicio, con lo que sucede cuando hay un(a)empleado(a) nuevo(a) dentro del sistema de agua?¿Por qué es importante el entrenamiento en cadauna de las posiciones que existen dentro del sistemade agua? Si en caso fuera necesario, se puededesarrollar un trabajo grupal para el análisis de lasprincipales características de las instrucciones parael desempeño de las diferentes actividades dentrodel sistema de agua y los detalles que se debencuidar para hacerlas útiles.

Indicador de evaluación:Se analizó la importancia del entrenamiento, comoetapa del proceso de administración del recursohumano.

101

Administración del recurso humano: El entrenamiento

Siga atentamente las siguientes instrucciones y el resultado final será la fácilconstrucción de una hermosa nave espacial como la que se ve en el dibujo.(¡Solo con 12 pasos!).

1. Tome una hoja de papel, con la parte más angosta en dirección a supecho.

2. Tome el vértice que ha quedado hacia su lado derecho (cerca de su pecho) y doble el hacia el frente y hacia el lado izquierdo de la hoja, para formar el triángulo.3. Ahora desdóblelo y haga lo mismo con el vértice que ha quedado a su lado izquierdo (cerca

de su pecho), doblándolo hacia el frente y hacia el lado derecho de la hoja. Con esto tendráun triángulo opuesto (contrario) al anterior.

4. Observe bien y verá que ambos triángulos entrecruzan sus hipotenusas y sus líneas forman loslímites de un cuadrado perfecto sobre la hoja. El resto del cuadrado perfecto (excedente delotro extremo de la hoja) debe eliminarse cortándolo, ya que será útil solamente el cuadradoperfecto.

5. Ahora vuelva la hoja, es decir, ponga la cara que estaba hacia arriba hacia abajo, de modoque los dobleces de los triángulos que hizo queden hacia abajo.

6. La hoja es ahora un cuadrado perfecto. Colóquela frente a su pecho y tome los dos extremoslaterales (izquierdo y derecho) y doblando la hoja hacia abajo júntelos. Esto hará que hacia ustedy hacia el frente de usted se vean dos triángulos. Aproveche para definir firmemente tales triángulosasegurando sus dobleces en los catetos correspondientes. Por dentro de lo que hizo se habráformado un nuevo doblez que también habrá que afirmar.

7. Ahora usted tiene una estructura triangular. Tiene un triángulo hacia usted y otro enfrente deusted. Apoye los triángulos en sus hipotenusas y deje sus catetos hacia arriba. Tome el triánguloque tiene hacia usted y eleve la esquina inferior derecha hacia arriba, hasta alcanzar el vérticesuperior del triángulo y asegure el doblez. Haga lo mismo con la esquina inferior izquierda, llevándolahasta el vértice superior del triángulo.

8. Debe ahora darla vuelta a su hoja y tomar el triángulo que está enfrente de usted, para repetirel procedimiento de doblar las esquinas inferiores, izquierda y derecha, hacia el vértice superiordel triángulo.

9. Ahora necesita darle vuelta a su estructura de papel, de manera que la esquina que era lasuperior sea ahora la inferior. Notará que queda una especie de patas hacia abajo (cuatro).

10. Tome cada una de esas patas por su ángulo inferior y dóblelo hacia el exterior de la estructura,como si quisiera señalar algo que estuviera fuera de ella.

11. Las esquinas laterales que han quedado de las estructuras que dieron lugar a las patas debenser dobladas hacia atrás. Recuerde que son cuatro exactamente.

12. Notará que en la parte alta de la estructura ha quedado un pequeño agujero. Por este agujerousted debe soplar con la boca, hasta que tome forma su nave espacial.Ayude la introducción del aire halando los extremos de la nave para darle forma.

ANEXO 1

Instrucciones para construir una nave espacial de papel

Lectura de apoyo

ENTRENAMIENTO

Posterior a la ubicación del(la) empleado(a)en su nuevo puesto de trabajo, se deberáproceder al entrenamiento que es la fasedurante la cual aprende las técnicas propiasal cargo y a la vez las desarrolla. No puedepermitirse que por mucha experiencia quetenga el(la) nuevo(a) miembro de la empresa,aplique técnicas que ya conoce, puesto quela empresa que lo(la) ha contratado manejasus propios lineamientos.

Por lo anterior, es requisito que quien entrenaal(la) empleado(a) dé a conocer lo másclaramente posible la forma como se laboraen el cargo. Así, el entrenamiento comprende

tres aspectos:

i.) La explicación: Se le explica al(la)empleado(a) el proceso; luego él(ella)expone para verificar si ha habidocomprensión y aprehensión del mismo.

ii.) El adiestramiento: Dar a conocer cómose ejecuta el trabajo, realizando unademostración.

iii.) La repetición: En este momento, seexplica y reproduce en forma práctica elproceso. Con ello se logra corregir erroresy/o confusiones, que pueden resultar enaccidentes de cualquier tipo.

Es preciso detallar de manera escrita aquellosprocedimientos que sean demasiado largos o


102

. . . . . Listo!!!!!!!! Ha construido una nave espacial de papel.

103

Administración del recurso humano: La evaluación

ADMINISTRACIÓN DEL RECURSOHUMANO: LA EVALUACIÓN

TAREA 6

1. En cualquier lugar, abierto o cerrado, que cuente con condiciones de espacio para larealización del sociodrama. A cada participante debe entregársele un cuestionario queserá contestado de forma individual; para ello tendrán un tiempo de diez minutosmáximo.

2. Al finalizar la contestación del cuestionario, se preguntará al pleno si alguien quierecompartir las respuestas que se dieron al mismo. En caso de que haya voluntarios(as),se permitirá la intervención de dos o tres participantes para que lo hagan.

3. Quien facilita hará las siguientes preguntas:¿Cómo se sintieron cuando estaban llenando el cuestionario? y a quiénes compartieronsus respuestas: ¿Cómo se sintieron al estar frente al pleno? ¿Qué pasó durante esteejercicio?

ObjetivosAl finalizar la jornada, quienes participaron:

a) Han identificado el concepto de evaluación.b) Han reconocido la importancia de la evaluación del personal dentro

de la administración en la empresa de agua.c) Han vivenciado cómo se debe conducir la evaluación.

Ejercicio sugeridoEl ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es “El cuestionario”.

Requerimiento de tiempoEl tiempo requerido para la realización de este ejercicio es de aproximadamente doshoras con treinta minutos.

Requerimiento de materialesFotocopias de personajes y ambientación, para que quienes actúan sepan la situación ala que se enfrentan. Copias de estatutos y reglamentos, tarjetas (de varios colores) yplumones, pizarras Zopp, pinchos, tirro y papelógrafos.

Pasos Vivencia


104

Es importante que quien facilita anotelas respuestas en un papelógrafo; luegopreguntará:¿Cómo llamarían Uds. a los resultadosde este ejercicio?. Nuevamente quienconduce la discusión, anotará las ideasy preguntará: ¿Qué es evaluación?, ycomenzará la construcción delconcepto. Preguntará luego: ¿Para quénos sirve?

4. Después de esta plenaria procede aformar dos grupos. A cada uno leentregará lospasos y criterios que utilizar pararealizar una buena evaluación. Además,presentaráun modelo de evaluación personal, queles permitirá a los participantes teneruna mejoridea de lo que se está haciendo. A cadagrupo se le pedirá que lea estosdocumentosy comprenda cada uno de los pasos(en caso de dudas, deberán serresueltas porquien facilita). Después de habercomprendido la lectura, prepararán unadramatizaciónde cómo conducir una entrevista deevaluación de personal. Al estar listocada grupo,presentará la dramat izac ión .

Procesamiento

5. Una vez finalizados los sociodramas, se preguntará a cada persona que intervino: ¿Cómose sintió durante la actuación? ¿Qué pasóen la primera actuación y qué pasó en la

segunda? ¿En qué momento de la actuaciónse presentaron dichos resultados? Esimportante que cada grupo que actuóexteriorice sus sentimientos.

6. Deben rescatarse aquellos elementos quepermiten una explicación de todo lo sucedidoen las dramatizaciones; por ello es importanteque se pregunte: ¿A qué atribuyen Uds.esas situaciones? ¿Dónde se hizo máspalpable y en qué momento y por qué? ¿Porqué no debe realizarse todo a la carrera cuandovamos a evaluar? ¿Por qué debemosevaluar?

7. Al momento de la generalización, debeprocurarse proyectar los logros del procesarhacia otros ambientes en que se considereque se dan dichas situaciones; por ello valela pena preguntarse: ¿En qué momento sedeben realizar las evaluaciones? ¿Cómopodemos mejorar dichas situaciones? ¿Quéganan las empresas con la evaluación?¿Qué resultados pretenden alcanzar?

8. La aplicación de este esfuerzo se veráreflejada al momento de la realización de unapráctica de evaluación durante el periodo devida del sistema de agua.


Los resultados del trabajo con los grupos conrelación a cómo conducir la evaluación.

105


1. ¿Cómo ha sido mi participación dentro de la Junta Directiva o de Vigilancia?a) Activab) Poco activac) Nada activa

2. ¿He cumplido las funciones que mi cargo describe?a) Siempreb) Algunas vecesc) Nunca

3. ¿He asistido puntualmente a las reuniones convocadas por la Junta Directiva?a) Siempreb) Algunas vecesc) Nunca

4. ¿Cómo me siento dentro de esta organización?a) Muy motivado(a)b) Poco motivado(a)c) Nada motivado(a)

5. He sentido apoyo de mis compañeros y compañeras?a) Síb) No

6. Describa tres de sus principales fortalezas.a)b)c)

7. Describa tres aspectos que considera debería mejorar para beneficio de su organización.a)b)c)

8. ¿Qué es lo que más le gusta de la organización a la que pertenece?

ANEXO 1

Cuestionario


106

AMBIENTACIÓN DEL SOCIODRAMA 1

Al cabo de un año de estar trabajando, la JuntaAdministradora del Sistema de Agua de San Ceferinoha decidido evaluar al personal que está laborandopara ellos(as) y ha comenzado esto con quien trabajacomo administrador(a). Lo(a) han citado para las2:00 de la tarde y mientras esperan que llegue,comienzan a preguntarse cómo lo van a hacer, yaque es primera vez que realizarán la evaluación yno encuentran la forma de decirle algunas cosasque no está haciendo bien, sobre todo algunosincidentes que se han dado con ciertos(as)beneficiarios(as) del sistema y que se han quejadocon la directiva. Son el(la) presidente(a), el(la)vicepresidente(a) y el(la) tesorero(a) quienes estánencargados de hacerlo y ni siquiera han discutidoquién hablará, si serán los(as) tres o qué harán.

Personificaciones del sociodrama

Junta Directiva

Llegado el momento, por la misma situación seconfunden, hablan las tres personas al mismo tiempoy no concretan en nada; finalmente, terminandiciéndole únicamente las cosas y aspectos negativosy no rescatan los positivos; sobre eso le echan laculpa de los malos entendidos con el público usuarioy le amenazan con despedirlo(a) si no cambia suactitud. Por si fuera poco, no le dan oportunidad dehablar y defenderse, mucho menos reconocen suslogros y méritos.

Empleado(a)

Se mantiene vacilante en cuanto a las respuestasque da y, a la vez, sabe que, en alguna medida tienenrazón los(as) directivos(as). Aunque trata dedefenderse no le dan mayor oportunidad de hacerloy, llegado el momento se molesta y enoja por las

acusaciones hechas (independiente de sufundamentación).

Ambientación del sociodrama 2

Al cabo de un año de estar trabajando, la JuntaAdministradora del Sistema de Agua de San Ceferinoha decidido evaluar al personal que está laborandopara ellos(a) y ha comenzado esto con quien trabajacomo administrador(a). Lo(a) han citado para las2:00 de la tarde y mientras esperan que llegue,comienzan a preguntarse cómo lo van a hacer, yaque es primera vez que realizarán la evaluación yconsideran que es una persona bien capacitada. Sinembargo, para evitarse cualquier conflicto con ella,no quieren decirle todos aquellos aspectos negativosque tiene. Los(as) miembros de la Junta dejan queesta persona hable y, por el contrario, son ellosquienes le piden permiso para poder hablar.

Personificaciones del sociodrama

Junta Directiva

Aunque nombran a una persona, es el(la)entrevistado(a) quien maneja toda la situación y noles da mayor oportunidad para hablar y señalaraquellos aspectos negativos que debe mejorar. Lasotras dos personas están casi ajenas a la evaluacióny no se meten en nada para evitarse cualquiermalentendido.

Empleado(a)

No permite que los directivos hablen y es él(ella)quien maneja toda la situación de la evaluación yno permite tampoco que se le señalen aspectosnegativos, siempre los niega y le pone excusa atodo, para cada situación negativa tiene unajustificativa.

ANEXO 2

107


Lectura de apoyo

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA ELDESARROLLO

Parte de las actividades dentro de la administracióndel personal es la evaluación, entendiendo la mismacomo algo inherente dentro de la empresa. Esimportante recordar que la evaluación no se realizacon el fin de recortar personal, despedirlo, disminuiro aumentar salarios, sino que con el objetivo depoder corregir aquellas fallas que no permiten elbuen desempeño de la persona en sus actividades,así también para reconocer los aciertos que se hantenido durante la gestión en el cargo.

La evaluación es, entonces, una revisión periódicay constante del desenvolvimiento de todos(as) los(as)empleados(as) en cada uno de los cargos que existenen la empresa. Esto se hace reflexionando enbúsqueda de la mejora constante a través delreconocimiento a los méritos que se observan encada quién y, a la vez, corrigiendo las fallasobservadas.

Ahora bien, ¿por qué se evalúa? Se hace porquela gestión de toda la actividad de la empresa estáen función de los objetivos por los cuales fue creada.La evaluación nos permite detectar las fallas quese cometen día a día en el trabajo, pero que porencontrarse envuelto en la realización del mismo,no se perciben como tales.

Considérese que se está evaluando el desempeñodel(la) empleado(a) en el cargo y no a una personaen sí. Por ello es muy importante que quien larealiza, conozca a cabalidad y con mucho detalle,las actividades correspondientes al cargo y, por lomismo, también los resultados esperados en eldesempeño de las labores.

Resulta muy común que al momento de hacerla, serecuerde únicamente aquellas experiencias negativasdel(a) empleado(a) y muy poco las positivas (que

generalmente se asocian al cumplimientos deltrabajo: para eso se le contrata); en estos casos,entonces, es recomendable que la evaluación cumplacon cierta periodicidad (generalmente, cada seismeses).

Adicional a lo anterior, previo al proceso seestablecen los objetivos por los cuales se realiza:

1. Reconocimiento a los méritos de cada miembrode la organización.

2. Rectificación en cuanto a los procedimientosoperativos dentro de los cargos que cada quiéntiene.

3. Redefinición de nuevas responsabilidades yfunciones.

4. Consideración para optar a un nuevo cargodentro de la empresa o potenciales movimientoshorizontales o verticales.

5. Redefinición de criterios técnicos al momentode aplicarlos en las labores.

6. Revaloraciones de puestos que pueden o noincluir aumentos salariales, etc.

7. Medir la motivación del(la) empleado(a) encuanto al desarrollo de su trabajo.

En la medida en que la evaluación mantenga losobjetivos trazados, se conozca el cargo que evaluar,se encuentre apegada a los resultados obtenidosfrente a los esperados, tendremos una proceso justoque tendrá como fruto la satisfacción tanto en lapersona evaluada como en el(la) evaluador(a).

¿Cómo se realiza la evaluación?.

Por ser un procedimiento que requiere de muchaatención, debe hacerse de manera planificada y noimprovisada. El orden en que se realiza dependeráde la influencia que tengan los resultados obtenidosen la consecución de los objetivos de la empresa.

A continuación, se exponen una serie de puntos

sobre los que puede apoyarse quien(es) realiza(n)la evaluación:

• Preparar cada reunión por separado y conanticipación, es decir, realizarse en las horasapropiadas. No debe dejarse nada a laimprovisación. Al igual que en la entrevistapara un cargo, debe propiciarse un clima deconfianza y sinceridad para lograr la metapropuesta.

• Contar con un lugar adecuado y en el que nopueda haber interrupciones de ningún tipo. Laevaluación seria tiene como premisa el respetopara quien está siendo sometido al proceso;por ello, frecuentes desviaciones en la atenciónde cualquiera de las partes involucradas puedetomarse como falta de respeto o credibilidad.

• Habiendo examinado las tareas, deberes yresponsabilidades, se analizan los resultadosobtenidos a partir de la importancia que estostienen y cómo influyen en los propósitosgenerales de la empresa. En este momento,priva mucho el aspecto y conocimiento técnicosobre el cargo desempeñado; por ello las metas,el tiempo y la calidad alcanzadas en elcumplimiento de éstas, reviste especial interésacá. Lo anterior trae aparejado el interés conque la persona pueda trabajar (en gran medidaasociado a la motivación, aspecto que luegoserá analizado). El cuido de las herramientas

asignadas bajo su responsabilidad y laminimización de desperdicios de cualquiertipo también deben ser tomados en cuenta.

• Aunque un poco delicado pero sin obviarse,el aspecto personal debe sobrellevarseúnicamente sobre la influencia que estospuedan tener con respecto a los resultados quealcanzar: puntualidad, responsabilidad,iniciativa, compañerismo, vestimenta, etc.,son temas sobre los que la conversación puedeentrar, sin que por ello se esté invadiendosituaciones de índole privada en la vida del(la)empleado(a).

• Hacer hincapié sobre los méritos, permiteal(la) trabajador(a) saber qué está cumpliendoa cabalidad y, por lo tanto, procurar mantenerese nivel de responsabilidad. Por el contrario,al plantear las fallas, no debe hacerse con dedoacusador, sino con el ánimo de presentar comoalgo que corregir para agenciarse mejoresresultados; en este sentido, puede hacerse unplan de mejora que tenga como resultado lasuperación de estas anomalías. Contribuiríaenormemente que el evaluador considere lacapacitación (desarrollo profesional) como unmedio o herramienta de mejora en el que seestá invirtiendo para potencializar lashabilidades y corrección de fallas, y no tantocomo un gasto en el que incurre la asociación.


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Administración del recurso humano: La motivación

ADMINISTRACIÓN DEL RECURSOHUMANO: LA MOTIVACIÓN

TAREA 7

1. En cualquier lugar abierto o cerrado que cuente con condiciones de espacio para larealización del sociodrama. Se organizarán tres grupos: dos para realizar dramatizacionesy uno que trabajará aspectos teóricos.

2. Se dan indicaciones a cada grupo por separado:Al grupo 1 se le orienta para que prepare un sociodrama donde presentarán una Juntade Agua con el personal bien motivado. Para ello tomarán en cuenta lo siguiente:salario, prestaciones, pocos problemas entre el grupo de empleados(as) y JuntaDirectiva, trabajo en equipo.

Al grupo 2 se les orientará para que preparen un sociodrama donde presentan unaJunta de Agua cuyo personal contratado está desmotivado. Para ello tomarán encuenta los mismos aspectos del grupo 1.

ObjetivosAl finalizar la jornada, quienes participaron habrán:

a) Comprendido el concepto de motivación y su importancia dentro de laadministración del recurso humano.b) Identificado las condiciones que debe considerar la empresa paramantener al personal bien motivado.

Ejercicio sugeridoEl ejercicio que se sugiere para desarrollar este tema es “Desmotivados(as)”.

Requerimiento de tiempoEl tiempo requerido para la realización de este ejercicio es de aproximadamentedos horas con treinta minutos.

Requerimiento de materialesFotocopias de personajes y ambientación, para que quienes actúan sepan lasituación a la que se enfrentan, tarjetas (de varios colores) y plumones, pizarrasZopp, pinchos, tirro y papelógrafos.

Pasos Vivencia

3. El grupo tres trabajará haciendo unlistado de aquellos aspectos que, comomiembros

de la Junta Administradora y deVigilancia, deben tomar en cuenta paramantener al

personal contratado bien motivado.

Procesamiento

4. Deben explorarse los sentimientosde todas las personas que actuaron; por elloes

necesario preguntar: ¿Cómo sesintieron actuando?, ¿qué fue lo que pasó oqué vieron

en la primera dramatización?, ¿quésucedió en la segunda? Es importante quequienes

actuaron exterioricen cuál fue susensación al momento de estar “estelarizando”cada

papel, de acuerdo al que lescorrespondió realizar.

5. Vale la pena preguntar entonces:¿Por qué se puede desmotivar al personal?,ó ¿por

qué puede estar motivado el personal

de una oficina?, ¿qué factores pueden incidiren la motivación del personal?, ¿qué

afecta el ambiente dentro de la administración?.

6. Al hacerlo es importante recordar:¿cómo es el ambiente que se vive enotras empresase instituciones?, ¿qué tendrán en su“interior” que les permite ese ambientede trabajo?, ¿qué harán paramantener motivado a su personal?,¿Cómo serán los resultados queobtienen?

7. Al momento de la aplicación hay queconsiderar que la Junta Administradora incidirá

directamente sobre el ambiente delos(as) empleados(as) y, por lo tanto, laaplicación

de todo lo anterior será visto hastaentonces.


El manejo de los conceptos de motivación, laimportancia de que el personal esté motivado y lascondiciones que se deben tomar en cuenta para queel personal esté motivado.


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(Para ambos sociodramas). La Administración de San Ceferino, se encuentra celebrando su primeraño de trabajo y está queriéndolo hacer a lo grande; cada grupo deberá presentar un sociodramaadaptado a cualquiera de las situaciones que se presentan a continuación:

ANEXO 1


Cuentan con personal bien motivado. El(la)administrador(a) realiza su trabajo en el tiempo quese le solicita. El fontanero es cuidadoso con laherramienta y procura no desperdiciar materiales almomento de realizar alguna reparación. En cuantoa la Junta Administradora, están concientes de lalabor que cumplen los(as) empleados(as) e inclusosaben que hacen un trabajo extraordinario. Por ello,siempre se mantienen pendientes de cuánto sucedeen la administración e incluso a los seis meses detrabajo los llevaron a pasear a una playa junto conla familia, como reconocimiento por su empeño enlas labores. Mantienen sus salarios a tiempo y desdeun inicio les han dado las prestaciones de ley. Cuandoha tenido problemas familiares alguno(a) de ellos(as),le han permitido resolverlo; no les han hechodescuentos a los empleados por las inasistenciasjustificadas; esa misma razón ha llevado a los(as)trabajadores(as) a ser aplicados en su trabajo.

Los(as) empleados(as) cumplen sus laboresúnicamente por un salario, y no por convicción oidentificación con la Administración. Han tenidoserios problemas tanto entre los(as) directivos(as)como con los(as) empleados(as). A cada momentose generan discusiones e incluso entre los(as)mismos(as) empleados(as) hay serias diferencias,al extremo de dirigirse la palabra solamente pornecesidad. No ha habido ningún tipo dereconocimiento a los sacrificios realizados,llegándose al extremo de afirmar que eso es paralo que se les ha contratado y no hay razón por quéfelicitarlos. Tienen salarios atrasados y desde hacemeses los tienen con la promesa de darles lasprestaciones de ley, cosa que la Directiva no hacumplido. Los han acusado incluso de apropiarsede dinero y tampoco aceptan ningún tipo dejustificación por ausencias (hasta por enfermedad).

Situacion BSituacion A


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LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

Si bien al planificar se establecen metas que alcanzar,el que éstas se logren dependerá en gran medida dela motivación con que se realice el trabajo. Lamotivación del personal es el ánimo y entusiasmocon que cada miembro de la organización cumplesus funciones. Es decir, la motivación es el deseode realizar un trabajo; pero no solamente esto, sinotambién cumplir de la forma en que éste requiereque sea hecho.

No debemos confundir la motivación con presión.Esta se denomina como la obligación con la queuna persona cumple determinada labor o actividady sobre la que no tiene ninguna oportunidad denegarse a realizarla. En cambio, la motivación ensí infunde el suficiente empuje como para que lapersona cumpla e incluso sobrepase las expectativascreadas en torno a su cargo.

A mayor motivación, mayores pueden llegar a serlos resultados originados por asumir dicha actitud.Aunque una empresa cuente con la mejor tecnología,el(la) mejor administrador(a), el mejor local, lasmejores comodidades, si no existe motivación delpersonal para laborar, difícilmente se conseguiránlas metas.

Hay que considerar aquellos factores que se vuelvendeterminantes al momento de buscar la generaciónde motivación:

1. La satisfacción de necesidades básicas.2. Las aspiraciones de crecimiento y desarrollo

que toda persona tiene.

La satisfacción de las necesidades básicas estáíntimamente ligada a la persona misma y a su núcleofamiliar; en la medida en que estas necesidades sonsatisfechas (generalmente a través del ingreso =

salario), la persona se siente inducida a correspondera la empresa de la misma forma como ésta lo trata.Aunque quizás es el más importante de losmotivadores, existen otras formas de motivaciónque también generan cierto nivel de ingreso y que,por lo tanto, se convierten en fuente de satisfacción:subsidios escolares, bonos y descuentos alimenticios,descuentos médicos y farmacéuticos, etc.

La satisfacción de las aspiraciones de crecimientoy desarrollo personal está vinculada a lasoportunidades de opción a cargos de mayor jerarquíay responsabilidad, al acceso a capacitaciones parauna mayor y mejor calificación, a promociones porméritos y reconocimiento de logros académicos,etc.

No menos importante resulta la estabilidad laboralque los(as) trabajadores(as) puedan percibir, delmanejo que los(as) administradores(as) hagan conrespecto a la empresa. En la medida en que los(as)directivos(as) transmitan seguridad en cuanto a laorganización en sí, los(as) trabajadores(as) reduciránsus cuestionamientos en cuanto a la convenienciao no de permanecer dentro de la organización.

El respeto a la integridad física y moral permiteque las personas confíen en sus superiores paramanifestar sus desacuerdos por cualquier decisiónque se tome en cuanto al futuro de la organizacióno incluso en los diferentes procesos operativos.

Los apartados anteriores permiten que nosacerquemos a un mayor conocimiento de lo quepuede influir (positiva o negativamente) en lamotivación que el personal que labora para laempresa tenga en el cumplimiento de sus funciones.

Lectura de apoyo

Bibliografía1. Anzola Rojas, Sérvulo; “De la idea a tu

empresa. Una guía para emprendedores”,Editorial LIMUSA, Noriega Editores,México, México, 1999.

2. Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A.;“Administración. Una ventaja competitiva”,cuarta edición, Editorial Mc.Graw-Hill,México, México, 2001.

3. De Bono, Edward; “El Pensamiento Lateral”.Manual de creatividad, primera edición,Editorial Paidós, colección “Paidós Plural”,Barcelona, España, 1998.

4. De Bono, Edward; “Ideas para profesionalesque piensan”, Nuevas consideraciones delpensamiento lateral aplicadas a la empresa,cuarta edición, Editorial Paidós, colección“Paidós Plural”, Barcelona, España, 1990.

5. De Sainte-Marie, Georges; “Dirigir unaPYME (Pequeña y Mediana Empresa) en 10etapas”, Editorial Paidós, colección “PaidósEmpresa”, Buenos Aires, Argentina, 1995.

6. Equipo Maíz; “Vamos a jugar”, juegos ydinámicas para la educación número 1,primera edición, San Salvador, El Salvador,1999 (reimpresión).

7. Equipo Maíz; “Vamos a jugar otra vez”,juegos y dinámicas para la educación número2, primera edición, San Salvador, El Salvador,1998.

8. Equipo Maíz; “Vamos a jugar de nuevo”,juegos y dinámicas para la educación número3, primera edición, San Salvador, El Salvador,2002.

9 . Fundación Carvaja l ; Programa deMicroempresas, serie Capacitación en el Área

Administrativa: “La Administración de laEmpresa”, tercera edición, Cali, Colombia,1997.

10. Fundación Carvajal; Programa deMicroempresas, serie Capacitación en el ÁreaAdministrativa: “La Administración delRecurso Humano”, tercera edición, Cali,Colombia, 1997.

11. Merlos Guardado, Leo; “Administración dePersonal”, San Salvador, El Salvador, 1998.

12. Ochoa Laburu, Carlos; “Economía yorganización de empresas”, EditorialDonostiarra, San Sebastián, España.

13. Proyecto EMPRENDE (CONAMYPE-GTZ),“Manual de facilitación básica”, para procesosde enseñanza aprendizaje, basado en lametodología CEFE, San Salvador, ElSalvador, 2000.

14. Proyecto EMPRENDE (CONAMYPE-GTZ);TOT CEFE-Juegos de Empresa: Módulo 1“Fundamentos y principios de la metodologíaCEFE. Competencias emprendedoraspersonales (CEP’s)”, San Salvador, ElSalvador, 2001.

15. Proyecto EMPRENDE (CONAMYPE-GTZ);TOT CEFE-Juegos de Empresa: Módulo 2“Facilitación CEFE. Mercado/Mercadeo”,San Salvador, El Salvador, 2001.

16. Proyecto EMPRENDE (CONAMYPE-GTZ);TOT CEFE-Juegos de Empresa: Módulo 3“Diseño CEFE. Producción/Costos”, SanSalvador, El Salvador, 2001.

17. Sanchís Palacio, Juan Ramón y Ribeiro Soriano,Domingo; “Creación y dirección de PYMES”,Editorial Díaz de Santos, Madrid, España,1999.

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no le des laespalda a la

pobreza

en tus manos estáel cambio

módulo administración de recursos -...

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