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MÓDULO 1: Principios y bases conceptuales

PERE BOIX

Objetivo del módulo

Adquirir un conocimiento básico sobre el marco general de interacción entre la empresa y los profesionales de la prevención con especial referencia a la distribución respectiva de funciones y roles, así como a los criterios de buena práctica.

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ÍNDICE UNIDAD 1.1. Gestión del riesgo laboral en la empresa .......................................... 5

Tema 1-1.1. Bases para la gestión del riesgo laboral en la empresa .......... 7

Tema 1-1.2. Procedimientos operativos para la gestión de la prevención en la empresa .......................................................................... 21

Tema 1-1.3. Concepto de cultura preventiva ............................................. 33

Tema 1-1.4. Riesgo sistémico y gobernanza del riesgo ............................ 43

UNIDAD 1.2. Rol del Servicio de Prevención ........................................................ 57

Tema 1-2.1. Estructura y funciones del Servicio de Prevención ................ 61

Tema 1-2.2. Concepto de calidad aplicado al Servicio de Prevención ...... 73

Tema 1-2.3. Competencias de los profesionales del Servicio de Prevención ................................................................................................. 89

Tema 1-2.4. Evaluación de los Servicios de Prevención ......................... 101

UNIDAD 1.3. Buenas prácticas en prevención de riesgos laborales ................... 112

Tema 1-3.1. Criterios de buena práctica profesional en prevención de riesgos laborales ...................................................................................... 115

Tema 1-3.2. Buenas prácticas en la evaluación de riesgos laborales ..... 125

Tema 1-3.3. Buenas prácticas en la gestión del riesgo ........................... 135

Tema 1-3.4. Buenas prácticas en la formación en salud y seguridad ..... 145

Tema 1-3.5. Buenas prácticas en la comunicación en salud y seguridad ................................................................................................. 157

Tema 1-3.6. Buenas prácticas en la vigilancia de la salud de los trabajadores ............................................................................................. 165

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Unidad 1.1: Gestión del riesgo laboral en la empresa

UNIDAD 1.1. Gestión del riesgo laboral en la empresa

Objetivos Al finalizar esta Unidad, el participante será capaz de:

Comprender las bases teóricas y operativas de la gestión de la prevención en la empresa.

Diseñar procedimientos para la implantación y mejora de los mecanismos de gestión integrada de la prevención en la empresa.

Diseñar estrategias de mejora de la cultura preventiva en la empresa.

Conocer el modelo de gobernanza del riesgo sistémico y valorar su aplicabilidad al campo de la prevención de riesgos laborales.

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Introducción

Introducción

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales señala acertadamente, en su exposición de motivos, que una prevención eficiente en la empresa no puede considerarse como algo intuitivo, espontáneo o aislado.

La prevención no es intuitiva sino que requiere de un conocimiento sistemático de la realidad, una identificación y análisis de los problemas y un estudio y evaluación de las soluciones, con el fin de desarrollar las formas más efectivas de eliminar y controlar el riesgo.

La prevención no es espontánea, no forma parte del objetivo originario del proyecto empresarial sino que es un requisito social ‘impuesto’ desde el exterior a posteriori, por lo que deberá integrarse de forma explícita e intencionada en la gestión empresarial mediante lo que se denomina modelo de prevención integrada.

La prevención no puede ser una acción aislada, puesto que el carácter cambiante y dinámico de las condiciones de trabajo requiere una atención constante y un esfuerzo sostenido de evitación y minimización de los riesgos laborales tanto de los que ya conocemos sus efectos como de los riesgos emergentes.

Estas consideraciones nos llevan a plantear los principales elementos del escenario de la prevención del riesgo en la empresa que vamos a desarrollar en este módulo:

La prevención integrada: una forma estructurada de incorporar la salud y seguridad a la gestión empresarial mediante la implicación de toda la organización.

La cultura preventiva: proceso de interiorización de los valores de protección de la salud en el trabajo que garantiza la sostenibilidad del esfuerzo preventivo.

La gobernanza del riesgo: un concepto novedoso que permite plantear la prevención no sólo desde el punto de vista técnico sino que incorpora también al proceso preventivo los factores sociales.

La protección del trabajador frente a los riesgos laborales exige una actuación en la empresa que desborda el mero cumplimiento formal de un conjunto predeterminado, más o menos amplio, de deberes y obligaciones empresariales y, más aún, la simple corrección a posteriori de situaciones de riesgo ya manifestadas. La planificación de la prevención desde el momento mismo del diseño del proyecto empresarial, la evaluación inicial de los riesgos inherentes al trabajo y su actualización periódica a medida que se alteren las circunstancias, la ordenación de un conjunto coherente y globalizador de medidas de acción preventiva adecuadas a la naturaleza de los riesgos detectados y el control de la efectividad de dichas medidas constituyen los elementos básicos del nuevo enfoque en la prevención de riesgos laborales que la Ley plantea.

Ley de Prevención de Riesgos Laborales. Exposición de Motivos: 5

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Tema 1-1.1. Bases para la gestión del riesgo laboral en la empresa Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. Principios de gestión de la salud y seguridad en la empresa

2. Política de prevención

3. Organización de la gestión preventiva

4. Planificación e implementación

5. Evaluación y revisión del desempeño

1. Principios de gestión de la salud y seguridad en la empresa La prevención basada en un sistema de gestión integrada (Occupational Health and Safety Management Systems) supone una estrategia cualitativamente distinta a los planteamientos tradicionales en salud y seguridad, puesto que se trata de un modelo mucho más interiorizado y asumido por la organización, más proactivo y que incorpora procesos de evaluación y mejora continua. Sin tener en cuenta esta consideración fundamental, las políticas que pretenden promover la gestión integrada de la prevención acaban fracasando y recreando los procedimientos formalistas que pretenden superar.

Generalmente los sistemas de gestión integrada se inscriben en el famoso modelo de mejora continua de la calidad PDCA (Plan-Do-Check-Act), consistente en sucesivos procesos cíclicos de Planificar-Desarrollar-Controlar- Adaptar. Los programas de salud y seguridad tradicionales, por el contrario, responden a un modelo más lineal, desarrollan mucha menos actividad en los ámbitos de la evaluación de resultados y de la mejora continua (Check-Act) y sus acciones tienden a ser reactivas en respuesta a accidentes, a demandas legislativas o a presiones externas, más que propiamente proactivas.

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Tema 1-1.1: Bases para la gestión del riesgo laboral en la empresa

El modelo de prevención integrada es, por tanto, un modelo cíclico, dinámico y orientado a objetivos, mientras que los programas tradicionales suelen ser más bien lineales, acumulativos y están mucho más pendientes del cumplimiento normativo que de la efectividad.

Se han definido cinco elementos clave para una gestión efectiva de la prevención en la empresa:

Política: la empresa debe tener una política de salud y seguridad bien definida que sirva de guía para el conjunto de la organización. Esta política debe impregnar todos los aspectos de la gestión empresarial, mostrando el compromiso de la dirección con la mejora continua en prevención, y debe ser compartida por todos los grupos de interés tanto internos (mandos, trabajadores y sus representantes) como externos (accionistas, clientes, administración y sociedad en general).

Organización: es necesario montar una estructura organizativa en el seno de la empresa capaz de desarrollar y llevar a cabo la política de salud y seguridad. Toda la plantilla debe estar motivada e implicada no sólo en evitar accidentes, sino en trabajar con seguridad de forma sostenida evitando cualquier riesgo que pueda producir daños a la salud a medio y largo plazo. Asegurar una efectiva participación requiere un buen sistema de comunicación y de capacitación, en un marco de cultura preventiva liderada por la alta dirección a través de un compromiso visible y activo con la salud y seguridad en el trabajo.

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Planificación: implementar la política de salud y seguridad de una forma efectiva requiere un plan sistemático y un sistema de gestión con el fin de minimizar los riesgos en todos los ámbitos del trabajo. Los métodos de evaluación de riesgos ayudan a fijar prioridades y objetivos de eliminación o control de riesgos. Introducir los criterios de prevención desde el momento del diseño de los equipos y procesos de producción es la forma más efectiva de evitar el riesgo. Cuando esto no es posible se deben incorporar sistemas de protección colectiva y, en última instancia, medios de protección personal. También aquí juega un papel esencial la cultura preventiva.

Medición del desempeño: el desempeño (performance) se mide en función de los criterios establecidos sobre cuándo y dónde se requieren mejoras. La auto-vigilancia activa es un buen indicador de que efectivamente funciona un sistema de gestión preventiva. Se examina tanto el soporte/hardware (locales, equipo y substancias) como el sistema/software (personal, procedimientos y sistemas), incluyendo los comportamientos y capacidades. Si los controles fallan, la investigación reactiva trata de descubrir las causas de accidentes, enfermedades o incidentes. Los objetivos de la vigilancia activa o reactiva son determinar tanto las causas inmediatas como las subyacentes.

Revisión del desempeño: la organización aprende de todas las experiencias relevantes y aplica las lecciones aprendidas. Sistemáticamente debe revisarse el funcionamiento del sistema de gestión a partir de los datos obtenidos de la auto-vigilancia o de auditorías. Esta revisión se refleja en las memorias anuales y supone un compromiso firme con la mejora continua de las políticas, los sistemas y las técnicas de control del riesgo. El desempeño se evalúa bien respecto a indicadores clave internos previamente establecidos o por comparación externa con empresas de referencia (benchmark).

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2. Políticas de prevención Una política de empresa refleja los valores y creencias de quienes la definen e implementan, sus intenciones, planteamientos y objetivos (visión) así como los criterios y principios en los que basarán sus acciones. No es, por tanto, un simple formalismo, sino el verdadero fundamento de un sistema de gestión.

Una política de empresa en materia de salud y seguridad en el trabajo debe partir de la consideración de que el trabajo puede ser tanto fuente de salud como de enfermedad, por lo que si se acepta que la salud de los trabajadores es una prioridad para la empresa, ésta debe comprometerse en evitar todo aquello que puede dañarla y favorecer todo lo que la potencia. El objetivo último no sólo es evitar accidentes y enfermedades, sino crear ambientes de trabajo que generen bienestar y satisfacción a los trabajadores.

Las mejores prácticas en políticas de salud y seguridad parecen ser las que integran la prevención con la gestión de los recursos humanos. Se trata de empresas que:

reconocen los beneficios de contar con equipos humanos satisfechos, competentes e implicados,

consideran que una mala política de salud y seguridad socava la gestión de los recursos humanos,

muestran que la empresa no sólo está comprometida en cumplir la legislación, sino con una positiva promoción de la salud.

Otro elemento esencial para definir buenas políticas en salud y seguridad es tener conciencia de la influencia decisiva de los factores organizacionales, ya que condicionan en buena medida los comportamientos individuales y de grupo. Los objetivos de salud y seguridad deben, por tanto, considerarse al mismo nivel que el resto de objetivos empresariales y no fiarlos solamente al comportamiento seguro de los trabajadores. Deben formar parte de la cultura de la empresa, visualizarse como objetivos prioritarios de la alta dirección y formar parte explícita de las responsabilidades de la línea de mando.

Organización

Factorespersonales

Trabajo

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Hay fracasos de las políticas de salud y seguridad en el trabajo que se deben a decisiones equivocadas o incoherentes en otras áreas de gestión, por ejemplo:

Plazos no realistas de implementación de planes que incrementan la presión sobre los trabajadores y reducen la supervisión.

Planificación de tareas y turnos sin tener en cuenta los problemas de fatiga.

Insuficiente dedicación de recursos a formación.

Reestructuraciones organizativas que asignan tareas a personas con insuficiente experiencia.

Sistemas de control que no contemplan el hecho de que las personas pueden equivocarse o que dificultan la comunicación de unos con otros.

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3. Organización de la gestión preventiva La política define la dirección o la línea de avance, pero para avanzar efectivamente hacia los objetivos marcados se necesita crear una estructura de gestión que defina las responsabilidades y competencias de cada cual, así como las relaciones que deben establecerse en el seno de la organización.

Normalmente se habla de cuatro componentes básicos (4C) –interrelacionados e interdependientes- para una buena organización de la gestión preventiva:

Control: crear una estructura capaz de llevar adelante los objetivos de salud y seguridad mediante la implicación en el control del riesgo de todos los niveles de la organización, desde la alta dirección hasta los propios trabajadores, pasando por toda la línea de mando e incluyendo a los representantes de los trabajadores. Dicha estructura debe asegurar una correcta identificación de los problemas, una adecuada planificación e implementación de las soluciones y una evaluación sistemática de los resultados.

Cooperación: promover la participación de los trabajadores en las políticas de salud y seguridad es, además de un requerimiento legal, una condición de éxito. Las organizaciones que promueven activamente amplios mecanismos de consulta y participación consiguen el objetivo “la prevención, cosa de todos”, implicando a los trabajadores en actividades de prevención tanto a nivel individual (sugerencias y aportaciones en procedimientos) como colectivo (grupos de mejora en prevención).

Comunicación: un buen sistema de comunicación es esencial para la gestión de la producción, no sólo para la gestión preventiva. Para ser efectiva, la comunicación en salud y seguridad debe tener en cuenta tanto la calidad de las fuentes que generan los mensajes de tipo legal, técnicos o de gestión, como los mecanismos por los que se difunde la información (verticales/transversales, verbales/escritos, regulares/ocasionales, unidireccionales/interactivos).

Competencia: los distintos niveles de la organización que han de implicarse en la gestión preventiva deben adquirir las competencias adecuadas, a través de la formación o de la experiencia. Los directivos deben conocer la legislación y saber cómo aplicarla. Cada trabajador debe conocer la forma segura de realizar su trabajo y poder detectar situaciones de riesgo. Los supervisores y los delegados de prevención deben adquirir competencias para participar activamente en la resolución de problemas.

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4. Planificación e implementación Una vez definida la política (¿qué?) y un sistema estructurado de gestión de la salud y seguridad (¿quién?) se necesita planificar las actuaciones (¿cómo?).

Una planificación sistemática debe responder a tres preguntas en cada uno de los niveles de la organización:

¿dónde estamos?

¿dónde queremos llegar?

¿qué vamos a hacer para conseguirlo?

El proceso de planificación en un sistema de gestión de la salud y seguridad comporta cuatro grandes fases:

Fijar objetivos: los objetivos deben ser específicos, medibles, compartidos con todos los implicados, realistas y realizables en plazos apropiados (objetivos SMART)

Specific: específico

Measurable: medible

Agreed: consensuado

Realistic: realista Timescale: con plazos

Definir acciones: las intervenciones deben orientarse a la eliminación, control o minimización de los riesgos para evitar daños, es decir, a la prevención, y su establecimiento se realiza a través de tres pasos fundamentales:

Identificación del riesgo.

Evaluación del riesgo. Control del riesgo.

Aplicar sistemas de gestión: se trata de diseñar mecanismos de control para asegurar que las intervenciones preventivas son realmente aplicadas en los diferentes puestos de trabajo, basándose en el círculo de gestión PDCA (Plan-Do-Check-Act) y en definitiva aplicando a pequeña escala los principios del modelo de gestión preventiva

Fijar criterios de desempeño: determinar cuál es la contribución que se espera de cada cual para el buen funcionamiento del sistema de gestión de la prevención en general y para la implementación y mejora continua de las intervenciones preventivas concretas.

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5. Evaluación y revisión del desempeño Las organizaciones necesitan medir lo que hacen en materia de política de salud y seguridad con el fin de asegurarse que dicha política se está implementado adecuadamente y que los riesgos están efectivamente controlados.

Una baja tasa de accidentes o enfermedades, incluso durante un periodo de años, no garantiza que los riesgos estén siendo efectivamente controlados o que no se producirán daños a la salud en el futuro. Esto es especialmente cierto en empresas con baja probabilidad de accidentes pero con algún riesgo de accidentes mayores.

Para verificar el buen funcionamiento del sistema de gestión preventiva hay que medir el desempeño, es decir, el esfuerzo sistemático por evitar, controlar y minimizar el riesgo.

Del mismo modo que en la planificación, la evaluación debe llevarse a cabo de forma sistemática y es una responsabilidad de la línea de mando, que muestra de esta forma su compromiso con la política de salud y seguridad.

Podemos hablas de dos tipos de sistemas de evaluación:

Sistemas de evaluación activa: estudian el funcionamiento del sistema de gestión de la prevención antes de que se produzcan accidentes, incidentes o daños a la salud. Se evalúan los logros en relación a los planes, la actividad desplegada y el cumplimiento de los criterios de desempeño. En definitiva se trata de ver si cada cual hace su cometido y si lo hace correctamente según lo previsto.

Entre las distintas formas de llevar a cabo la evaluación activa, cabe citar:

Informes rutinarios de seguimiento de objetivos

Reuniones periódicas de revisión

Inspecciones sistemáticas

Vigilancia ambiental y sanitaria

Observación directa de comportamientos en el trabajo Auditorías de sistema

Sistemas de evaluación reactiva: sistemas que tratan de aprender de los errores evaluando retrospectivamente las circunstancias en las que se ha producido un daño a la salud (accidentes, incidentes, enfermedades) o un fallo en el desempeño de la acción preventiva.

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El proceso de evaluación, ya sea mediante un sistema activo o reactivo, y el consiguiente sistema de respuesta puede esquematizarse de la siguiente forma:

Evaluar las medidasnecesarias para hacer frente a

los riesgos inmediatos

Resultados y análisis

Evaluar el nivel y la naturalezade la investigación requerida

Investigación

Proceso de revisión

Vigilancia activa Vigilancia reactiva

Respuesta deurgencia

Tomar medidasinmediatas

Si la evaluación muestra situaciones críticas de riesgo inmediato (p.e. riesgo de un accidente mayor), deben tomarse medidas urgentes sin dilación.

En el resto de casos, una vez detectada la anomalía se deberá valorar hasta qué punto la situación requiere una investigación. No todas las situaciones necesitan ser investigadas con la misma profundidad y el esfuerzo de evaluación debe concentrarse en aquellas situaciones con un mayor potencial de riesgo con el fin de:

Identificar las razones de los déficits de desempeño

Identificar los fallos subyacentes en el sistema de gestión

Aprender de lo sucedido

Prevenir situaciones recurrentes

Una buena investigación debe ser completa y hacerse a tiempo. Debe basarse en evidencias sobre lo sucedido, utilizar criterios adecuados de valoración y formular recomendaciones de mejora.

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Las principales fuentes de información para este tipo de investigación evaluativa son:

Observación directa: permite obtener información sobre las circunstancias físicas, los comportamientos y los daños a la salud.

Documentación: ayuda a establecer relaciones entre lo sucedido y actuaciones anteriores como evaluaciones de riesgo, inspecciones, tests, informes, etc.

Entrevistas: proporcionan testimonios directos sobre lo sucedido y permiten contrastar la información proveniente de fuentes documentales.

La auditoria es el paso final del proceso de evaluación y constituye el eslabón que cierra el ciclo de control del sistema. Mediante la auditoría las organizaciones pueden mantener y mejorar su capacidad de gestión preventiva, aprendiendo de la experiencia a través de un proceso de mejora continua que garantiza la efectividad del sistema de gestión de la salud y seguridad.

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Bibliografía Boix P, Hernández F, Terol J, Gómez E, Garcia AM SGP-Unimat: un modelo

para la gestión de la prevención de riesgos laborales en las empresas. Castelló de la Plana: Unión de Mutuas, 2003.

Boix P (ed) Hacer lo que hay que hacer y hacerlo bien: la gestión de la salud y seguridad en el trabajo. III Foro ISTAS de Salud Laboral. Palma de Mallorca: ISTAS, 2002. Pp 61-78.

HSE. Successful health and safety management. HSE Books, 1997.

OIT. Directrices relativas a los sistemas de gestión de la salud y seguridad en el trabajo. Ginebra: OIT, 2001.

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Resumen La prevención de riesgos laborales en la empresa requiere una atención continuada por parte de quienes toman las decisiones relacionadas con la producción y la organización del trabajo.

El concepto de gestión integrada de la prevención hace referencia a una forma sistemática de incorporar los criterios de prevención a dicho proceso de toma de decisiones mediante un proceso cíclico de mejora continua en el que se articulan cinco elementos fundamentales:

Definición de una política de empresa en salud y seguridad como expresión del compromiso de la dirección con los objetivos de la prevención de riesgos y la protección y promoción de la salud de los trabajadores. La organización y las condiciones de trabajo deben ser compatibles con dicha política y los objetivos formulados en ella deben ser compartidos y asumidos por todos los niveles de la empresa.

Articulación de una estructura de organización capaz de desarrollar y llevar a cabo la política de salud y seguridad, asegurando la responsabilización de la cadena de mando y la participación de los trabajadores en la gestión de la prevención, mediante un buen sistema de control, cooperación, comunicación y capacitación.

Implementación de la acción preventiva frente al riesgo mediante una planificación que incluya la identificación, evaluación y control del riesgo, introduciendo los criterios de prevención desde el momento del diseño de los equipos y procesos de producción como la forma más efectiva de evitar el riesgo.

Investigación de lo realizado y de los resultados o medición del desempeño con el fin de asegurarse de que la política de salud y seguridad se está implementado adecuadamente y de que los riesgos están siendo efectivamente controlados, mediante sistemas de auto-vigilancia activa o procedimientos de investigación reactiva.

La revisión del desempeño cierra el círculo a través del cual la organización aprende de las experiencias relevantes y aplica las lecciones aprendidas, evaluando sistemáticamente el funcionamiento del sistema e incorporando adaptaciones que le permiten obtener progresivamente mejores resultados.

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Tema 1-1.2. Procedimientos operativos para la gestión de la prevención en la empresa Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. ¿Cómo organizar operativamente la gestión de la prevención en la empresa?

2. ¿Cómo hacer efectivo el liderazgo empresarial en salud y seguridad?

3. ¿Cómo implantar un sistema de indicadores positivos de gestión de la prevención?

4. Diez cuestiones básicas a revisar anualmente

1. ¿Cómo organizar operativamente la gestión de la prevención en la empresa? Los sistemas de gestión de la prevención son un conjunto de mecanismos organizacionales integrados, diseñados para el control de los riesgos laborales mediante el desempeño de actividades preventivas y el cumplimiento de la legislación.

Poner en marcha un sistema operativo de gestión de la prevención en la empresa requiere, según OSHA, atender a ocho ámbitos de actuación:

Compromiso de la dirección: La dirección debe comprometerse con la prevención y toda la cadena de mandos deben asumir que el trabajo seguro es la única alternativa viable de producción. Ello implica:

Escribir una política que refleje este compromiso.

Investigar las causas de los incidentes y de los daños a la salud.

Dedicar tiempo y recursos para lograr los objetivos de prevención.

Otorgar competencias a los trabajadores para asumir sus responsabilidades.

Asumir las recomendaciones de los servicios de prevención y de los comités de seguridad.

Verificar el cumplimiento de las normas de seguridad.

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Tema 1-1.2: Procedimientos operativos para la gestión de la prevención en la empresa

Asignación de responsabilidades: Toda la organización, incluidos los supervisores y los trabajadores, deben tener claras sus responsabilidades y las consecuencias que pueden derivarse de no asumirlas, para lo cual es conveniente desarrollar acciones como:

Formular por escrito una política disciplinaria justa, ecuánime y comprensible por todos.

Asignar responsabilidades a los supervisores en el sentido de promover actitudes preventivas y de respeto a las normas de seguridad.

Asignar responsabilidades a los trabajadores y ofrecerles una capacitación adecuada para ejercerlas efectivamente.

Elaborar y promover normas e instrucciones para un trabajo seguro. Establecer un programa de reconocimiento al esfuerzo preventivo.

Implicación de los trabajadores: No se puede conseguir un trabajo seguro sin el esfuerzo cotidiano de los trabajadores. Su implicación activa y sus iniciativas son un elemento esencial para la mejora y la efectividad de la prevención. Algunas formas de favorecer esta implicación son:

Recoger sugerencias de los trabajadores para mejorar la política preventiva de la empresa.

Recoger sugerencias de los trabajadores sobre los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

Recoger sugerencias de los trabajadores sobre necesidades formativas y planes de formación.

Incorporar a los trabajadores y a sus representantes en la evaluación, inspección y vigilancia sistemáticas de situaciones de riesgo.

Incorporar a los trabajadores y sus representantes a las actividades de evaluación de la gestión de la prevención (p.e. memoria anual) y a la proposición de mejoras.

Atención a los riesgos: Se trata de promover una acción sistemática y continuada de atención a las situaciones de riesgo que incluye:

Un diagnóstico inicial o evaluación general de riesgos en los diferentes puestos de trabajo.

Un plan de inspecciones regulares de comprobación para verificar los avances en la eliminación/control de riesgos y para detectar posibles riesgos nuevos o emergentes.

Instrucciones de observación para que los supervisores y trabajadores registren e informen de incidentes o situaciones de riesgo.

Mantenimiento de un registro actualizado de incidentes, accidentes, lesiones y daños a la salud derivados del trabajo.

Análisis específicos de situaciones de riesgo en aquellos casos que por su complejidad requieren un estudio detallado con asesoramiento experto

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Registro de sustancias peligrosas y recopilación de las correspondientes fichas de datos de seguridad.

Procedimientos de previsión de riesgos en casos de cambio de materiales, equipos o procesos tecnológicos.

Revisión periódica de la evaluación inicial de riesgos.

Eliminación y control de riesgos: Introducir las correspondientes modificaciones en el diseño tecnológico u organizativo de las tareas para eliminar los riesgos o, en su defecto, para su minimización. Instalar medios de protección colectiva e implantar normas de seguridad incluyendo la utilización de equipos de protección individual (EPI) en caso necesario. Diseñar planes de emergencia y planes de mantenimiento preventivo. Documentar todas las acciones de eliminación y control de riesgos.

Investigar los accidentes e incidentes: Desarrollar procedimientos claros sobre quién y cómo se deben investigar los accidentes e incidentes y qué debe hacerse con los informes resultantes. Los responsables de estas investigaciones deben estar adecuadamente capacitados, recibir puntualmente la notificación de cualquier suceso y tener acceso a toda la información necesaria para su cometido.

Formación: Todos los trabajadores deben conocer sus responsabilidades preventivas, los riesgos a los que pueden estar expuestos y cómo controlarlos. Para ello deben recibir una formación adecuada mediantes instrucciones de trabajo, sesiones formativas, demostraciones prácticas, reuniones de revisión, tutorías, etc. Deberían crearse registros individuales de la formación recibida por cada trabajador. Igualmente se deben diseñar recorridos y planes de formación diferenciados para trabajadores, encargados y directivos.

Evaluación: Al menos una vez al año la empresa debe evaluar y revisar su esfuerzo preventivo y el progreso conseguido respecto a los objetivos marcados (ver apartado 4 de este mismo tema).

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2. ¿Cómo hacer efectivo el liderazgo empresarial en salud y seguridad? El reconocimiento de la necesidad de una regulación normativa en materia de prevención no excluye, sino todo lo contrario, que la efectividad de la aplicación de la legislación en la empresa depende fundamentalmente del liderazgo de la alta dirección.

Se ha propuesto un modelo de referencia de buena práctica para un efectivo liderazgo en materia de salud y seguridad en el trabajo con cinco componentes básicos:

Compromiso: Las investigaciones indican que el compromiso de la alta dirección con la salud y seguridad en el trabajo es un elemento crítico para mejorar la prevención de lesiones y daños a la salud de los trabajadores y para la minimización de los riesgos laborales. Dicho compromiso no debe limitarse al cumplimiento de las obligaciones legales, sino que debe asumir el objetivo de garantizar una protección efectiva de la salud en el trabajo.

Sistemas de información: Un liderazgo efectivo exige un sistema de gestión de la información que permita a los líderes estar al corriente al menos de los siguientes aspectos.

medidas de prevención y mejora que se aplican en la empresa.

situaciones de riesgo y prácticas inseguras.

intervenciones precoces o de emergencia. condiciones de reincorporación de los trabajadores accidentados.

Responsabilidad efectiva: Se trata de desarrollar estrategias que transformen el compromiso en acciones demostrables. Ello incluye la asunción de responsabilidades personales y organizacionales a todos los niveles. Las individuales pueden ir desde el nombramiento de un responsable de salud y seguridad en la alta dirección hasta la inclusión de cláusulas de resultados en materia de prevención en los contratos de directivos. Iniciativas a nivel organizacional pueden ser las de establecer sesiones anuales de revisión de informes de gestión de la prevención en los distintos departamentos o establecer incentivos en función del logro de objetivos en salud y seguridad.

Información ejecutiva: Los líderes deben conocer y comprender el marco normativo y la legislación relevante en materia de salud y seguridad, especialmente sus obligaciones como empresarios. También deben tener nociones sobre el control de riesgos en el trabajo, para lo que recibirán materiales o sesiones de formación adecuados.

Incentivos: El reconocimiento del desempeño genera motivación en la organización para la gestión de la prevención.

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3. ¿Cómo implantar un sistema de indicadores positivos de gestión de la prevención? Los indicadores positivos de gestión de la prevención tratan de medir los factores de éxito mediante los que una organización consigue buenos resultados en salud y seguridad, es decir, la efectividad en el desempeño de la gestión preventiva.

Los indicadores de resultados han sido considerados tradicionalmente como el patrón de medida de la eficacia de la prevención. Sin embargo, lo que miden generalmente son los fallos en el control del riesgo (muertes, daños, pérdidas) y no suelen ofrecer indicaciones sobre cómo gestionar la prevención. Los llamados indicadores positivos de gestión de la prevención, por su parte, se orientan a valorar el desempeño de una organización para implantar procedimientos capaces de conseguir buenos resultados, es decir, miden el esfuerzo preventivo de la organización. Usados conjuntamente, los indicadores de resultados y los indicadores positivos de gestión, ofrecen una aproximación global del estado de la prevención en la empresa, dado que de esta manera se obtiene información sobre las actividades que generan impactos positivos en términos de resultados.

El establecimiento de un sistema de indicadores positivos en gestión de la prevención se puede realizar en siete pasos:

1. Confeccionar un perfil de riesgos de la empresa y/o identificar los resultados preventivos buscados. Se debe partir de identificar y cuantificar el nivel de riesgo a que se exponen los trabajadores (evaluación de riesgos). Coherentemente con el modelo de gestión preventiva integrada, dicha evaluación debe hacerse con la máxima implicación del conjunto de la organización y especialmente con la participación de los trabajadores. Además del perfil de riesgos de la empresa, deben identificarse los objetivos que la organización pretende lograr en materia de salud y seguridad así como los resultados positivos y negativos obtenidos hasta el momento. Se debe conceder especial relevancia al análisis de incidentes o accidentes recientes por su significación en relación con los problemas y prácticas de gestión actuales.

2. Revisar los acuerdos vigentes en materia de prevención con el fin de identificar las áreas de mejora. Examinar si los riesgos identificados en el paso anterior son tenidos en cuenta y cómo están siendo gestionados en las distintas áreas de trabajo. Se trata de revisar tres cuestiones esenciales: ¿qué se está haciendo en la práctica? ¿qué se debería hacer? ¿cómo hay que hacerlo?

3. Definir los resultados clave que se pretenden lograr. Establecer una serie de resultados clave a conseguir en un determinado periodo de tiempo seleccionando los objetivos en los que la organización va a centrar sus esfuerzos a corto y medio plazo.

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4. Desarrollar indicadores basados en las áreas o enfoques de mejora. Habiendo definido los resultados y los objetivos, se debe determinar la forma en que se medirán las actividades de prevención a desarrollar. Dichas actividades serán intervenciones o iniciativas positivas orientadas a crear situaciones de prevención. Para medirlas se deben tener en cuenta dos referentes:

los tipos de indicadores: de procedimiento o de resultados (ver ejemplo en tabla 1).

las categorías de indicadores o ámbitos del sistema de gestión de la prevención (ver ejemplo en tabla 2).

5. Asegurarse de que los indicadores seleccionados satisfacen los criterios de relevancia esenciales. Se trata de verificar en qué medida cada uno de los indicadores propuestos cumple con los siguientes criterios:

mide con suficiente precisión el área de interés

puede ser medido objetivamente

es fácil de entender por todas las personas que deben utilizarlo

requiere información relativamente simple y con buena relación coste-efectividad

puede ser reproducido sistemáticamente al cabo de un tiempo es oportuno para medir el desempeño

6. Determinar cómo recoger y analizar la información y con qué frecuencia. Asegurar la fiabilidad de los datos y asignar claramente la responsabilidad de quienes deben recopilarlos. Determinar para cada indicador la frecuencia y el método de cálculo, teniendo en cuenta que los métodos pueden variar en cada organización según las necesidades.

7. Medir los indicadores seleccionados. Llevar a cabo la medición del desempeño mediante los indicadores, analizarlos y elaborar las correspondientes recomendaciones. Se debe informar a los trabajadores implicados del objeto de las mediciones y del procedimiento de recogida y análisis de los datos. Periódicamente se debe revisar el sistema de indicadores al objeto de mejorar su relevancia y efectividad.

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TABLA 1. Ejemplos de distintos tipos de indicadores positivos de gestión de la prevención

INDICADORES POSITIVOS DE DESEMPEÑO

OBJETIVOS

INDICADORES DE

RESULTADOS

Input Actividades de prevención

Process Acciones de seguimiento

Output Progresión hacia objetivos

Outcome Metas

Actividades de identificación de materiales peligrosos Actividades de formación e información sobre instrucciones de almacenamiento y manipulación

Observaciones respecto al correcto almacenamiento y manipulación de materiales peligrosos

Nº o % de staff competente en cuanto a requerimientos para el almacenamiento y manipulación de materiales peligrosos

Desarrollo y asunción por todo el staff de instrucciones de almacenamiento y manipulación para todos los materiales peligrosos

% de reducción de incidencia de lesiones Identificación de áreas en las que no están definidos objetivos de almacenamiento y manipulación

Equipamientos e instrucciones de seguridad para trabajos de altura

Observaciones de que se usan los equipos de protección anticaídas de altura

Nº o % de staff competente en cuanto a requerimientos de seguridad para trabajos de altura

Reducción de caídas de altura

% de reducción de incidencia de caídas Identificación de áreas en las que se requieren actuaciones de mejora

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TABLA 2. Ejemplos de indicadores de desempeño en distintas categorías del sistema de gestión de la prevención

CATEGORÍAS OBJETO DE MEDICIÓN

INDICADORES DE DESEMPEÑO CÓMO MEDIR

COMPROMISO Y POLÍTICA

Demostrar el compromiso en la mejora continua del desempeño

Evidencia de la declaración de política preventiva firmada por la CEO

Frecuencia y calidad de informes SST a la alta dirección

% trabajadores propios y de contratas con cobertura de procesos de consulta y representación en materia de SST

Grado de participación efectiva de los trabajadores en la gestión PRL

Cuestionarios a trabajadores

Análisis de registros

PLANIFICACIÓN

Procedimientos establecidos para evitar las lesiones y enfermedades en el trabajo

Procedimientos de actuación establecidos y relevantes

Ámbito en el que una organización requiere que los riesgos sean gestionados mediante procesos de identificación, evaluación y control

Grado en que la información SST es accesible a los trabajadores

En qué medida las guías de compra y contratación incluyen requisitos específicos SST



IMPLEMENTACIÓN

Capacitación y mecanismos de apoyo necesarios para alcanzar los objetivos SST

% inspecciones realizadas en un determinado periodo de tiempo

% situaciones de alto riesgo identificadas en un determinado periodo

% situaciones de riesgo reincidente identificadas en inspecciones en un determinado periodo

Proporción de incidentes en comparación con accidentes en un determinado periodo

% visitas de gestión realizadas sobre las planificadas en un determinado periodo

% mandos y trabajadores que han recibido formación SST

Observación, inspección, auditorías

Análisis de informes de riesgo

Análisis de registros de riesgo

Revisión de registros de mantenimiento

Análisis de informes de accidentes e incidentes

EVALUACIÓN

Grado en que la SST es objeto de seguimiento y evaluación con el fin de identificar y tomar acciones correctivas

Grado en que se llevan a cabo acciones de seguimiento y se registran y evalúan resultados

Grado en que se mantienen los registros de accidentes e incidentes y se evalúan para identificar tendencias

Grado en que se emprenden acciones correctoras para tratar los problemas identificados



REVISIÓN Y MEJORA

Efectividad y sostenibilidad del sistema de gestión PRL

% cambios en las auditoría internas o externas del sistema de gestión PRL en un determinado periodo de tiempo

Auditorías Análisis de registros

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4. Diez cuestiones básicas a revisar anualmente Revisar anualmente el sistema de gestión de la prevención en la empresa ayuda a la organización a verificar y renovar su compromiso con la salud de los trabajadores y con la mejora continua de las condiciones de trabajo. Implica, además, el reconocimiento de que la prevención es una prioridad y un factor de éxito para la dirección de la empresa.

Según diversos autores, esta revisión debería centrarse en 10 cuestiones básicas:

1. Política y compromiso. Revisar la política y los objetivos estratégicos de desempeño, así como las actividades de comunicación e implementación desarrolladas en el seno de la empresa al respecto.

2. Renovar el compromiso de la alta dirección. Reforzar un mensaje claro sobre el compromiso de la organización con la salud y seguridad en relación con la responsabilidad moral y legal de la dirección, la necesidad de la cultura preventiva y la importancia de promover la mejora continua en prevención.

3. Situar el objetivo en la reducción de daños a la salud. Dar cuenta de los logros en términos de mejora de la salud y resumir los ámbitos prioritarios en los que el desempeño de la gestión preventiva debe ser mejorado.

4. Gestión de la prevención. Hacer balance de cómo se viene gestionando la prevención en los puestos y áreas de trabajo, cómo se viene evaluando y controlando los riesgos, y cómo se asignan y asumen las responsabilidades.

5. Participación de los trabajadores. Evaluar los procedimientos de consulta y su aplicación, así como los resultados obtenidos a través de la participación de los trabajadores y sus representantes.

6. Formación y capacitación. Describir la formación impartida a trabajadores, supervisores y directivos, con referencia al número de personas formadas y con especial atención a los delegados de prevención y miembros de Comités de Seguridad y Salud.

7. Programas e iniciativas. Registrar todas las nuevas medidas de control de riesgos o de mejoras preventivas introducidas, así como las iniciativas desarrolladas por los trabajadores.

8. Fallos de la prevención. Analizar los indicadores estadísticos disponibles sobre daños a la salud derivados del trabajo (lesiones, enfermedades, bajas) y evaluar los accidentes o incidentes más significativos.

9. Integración de la prevención. Explicar cómo los criterios de prevención se toman en consideración en las decisiones de planificación, diseño y suministro en el ámbito del organización del trabajo.

30


10. Vigilancia de las condiciones de trabajo y de la salud. Describir la actividad de vigilancia desarrollada tanto sobre los riesgos como sobre la salud de los trabajadores, así como las acciones emprendidas en función de los resultados.

La difusión en el seno de la organización de un informe de este tipo, por otra parte, no solo demuestra el compromiso con la prevención sino que ayudará a promover este compromiso en el conjunto de stakeholders al hacerles partícipes del balance anual de la gestión de la prevención en la empresa.

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Bibliografía Australian Safety and Compensation Council. Safe an Sound: A discussion paper

on safety leadership in government workplaces. Commnowealth of Australia, 2004.

Australian Safety and Compensation Council. Guidance on the use of positive performance indicators. Commonwealth of Australia (Department of Employment and Workplace Relations), 2005.

OSHA. The foundation of a safe workplace: eight timeless ways to build safety into your business. Oregon OSHA Standards and Technical Resources publication,

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Resumen En este tema se ofrecen algunas propuestas sobre distintos procedimientos prácticos orientados a promover la gestión de la prevención en la empresa.

Concretamente se abordan las siguientes cuestiones:

¿Por dónde empezar? Una propuesta de 8 ámbitos de actuación en los que debería concentrarse un prevencionista que pretenda implantar dinámicas de gestión preventiva en la empresa.

¿Cómo liderar el proceso? Cinco componentes básicos para un liderazgo efectivo de la gestión preventiva por parte de la dirección de la empresa

¿Cómo evaluar la gestión de la prevención? Se propone un procedimiento para la construcción de un sistema de indicadores positivos para medir el esfuerzo preventivo en la empresa

Por último se señalan las 10 cuestiones básicas a revisar anualmente para verificar el funcionamiento del sistema y adecuarlo progresivamente mediante un proceso de mejora continua.

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Tema 1-1.3. Concepto de cultura preventiva Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. La experiencia de General Motors en los 90

2. ¿Qué entendemos por cultura preventiva?

3. Principales componentes de la cultura preventiva

1. La experiencia de General Motors en los 90 Durante los años 90, la compañía General Motors (GM) emprendió un intenso programa de promoción de la cultura preventiva en todas sus factorías norteamericanas mediante el que consiguió reducir la siniestralidad laboral en un 87% y el índice de jornadas perdidas en un 94%. La incidencia de accidentes de trabajo, que era de 29,9 casos registrados por cada 100 trabajadores en 1993, pasó a ser de 3,31 en 2003. En el mismo período los 4,5 días perdidos de media por 100 trabajadores se redujeron a 0,23. El secreto de unos resultados tan espectaculares fue, ni más ni menos, que un cambio cultural implantado piramidalmente de arriba abajo.

Todo empezó cuando Paul O’Neill, presidente de Alcoa, se incorporó al Consejo de Dirección de GM en 1993. Era conocido el empeño de O’Neill en promover la seguridad y los éxitos obtenidos en Alcoa. Por ello, nadie se sorprendió cuando, recién iniciada la reunión, se le oyó preguntar: “¿dónde está el informe de seguridad?”. No existía. Pero desde ese momento, las cosas empezaron a cambiar en la compañía. El Presidente del Consejo –órgano máximo de GM compuesto por sólo 7 miembros- decidió aceptar el reto de la prevención y encomendó al Vicepresidente liderar un proceso de cambio.

Resumen del artículo: Simon SI, FrazeePR. Leadership‐driven culture change at General Motors. Professional Safety, January 2005.

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Tema 1-1.3: Concepto de cultura preventiva

Mirarse al espejo. Esto fue lo primero que hizo el Vicepresidente al asumir el encargo. Pero la imagen que vio no fue muy halagadora: uno de cada tres trabajadores de GM sufría un accidente al año con una media de 4 muertes laborales y un 5% de la plantilla había sufrido accidentes con baja, mientras que los costes anuales de indemnización por todos estos sucesos ascendían a más de 100 millones. Además, comparó sus datos con los de otras empresas de referencia consideradas punteras en materia de seguridad, y tampoco el resultado fue favorable a GM. Mientras empresas como Alcoa o Dupont tenían unos indices de incidencia por 100 de 2,7 y 0,2 respectivamente, GM se situaba en 29,5.

¿Qué pasaba? En realidad GM había realizado importantes inversiones en seguridad en los últimos años y había llevado a cabo diversas actividades de información y formación dirigidas a sus trabajadores. Sin embargo no estaba obteniendo buenos resultados. La clave se la dieron sus colegas de Dupont: ¡es la cultura!

El Vicepresidente presentó un informe al Consejo proponiendo un plan de promoción de la cultura preventiva que debía empezar de arriba abajo. El Presidente elaboró un pequeño documento de 3 páginas en el que definió la seguridad como una “prioridad primordial” al tiempo que asignaba como una responsabilidad de los directivos la de “conseguir un entorno de trabajo seguro y saludable”. El documento, que se envió a todos los estamentos de dirección, fijaba como objetivo para los próximos 3 años “reducir en un 5% tanto la tasa de incidencia como el índice de días perdidos”.

El documento de Presidencia tuvo como primer efecto que la responsabilidad en materia preventiva, que anteriormente solía estar asignada al Departamento de Recuros Humanos, fuera asumida directamente por los 11 altos directivos del Manufacturig Managers’ Council (MMC), quienes, como primera medida, decidieron formarse a sí mismos para lo cual organizaron un seminario de un día, al que invitaron como oyentes a los miembros de las 34 divisiones de seguridad. La pregunta clave del seminario era: “¿qué estoy haciendo yo por la seguridad en mi departamento?”. Además, se eligió un líder entre los líderes para pilotar el proceso de cambio cultural.

El siguiente paso fue crear un equipo de coordinación (Culture Transition Team) con un responsable a tiempo completo, en el que se integraron representantes de los trabajadores, y que informaba mensualmente al MMC de los avances logrados. Durante 1995 este equipo se reunió a razón de dos veces al mes y fue visitando una a una todas las plantas de la compañía para conocer en primera mano el estado de la prevención. Entre las iniciativas que propusieron estaba la de implantar un calendario de registro de accidentes en cada departamento, utilizar mapas de agujas para la localización de los lugares con accidentes o enfermedades laborales, elaborar protocolos de seguridad para visitantes y difundir consignas como la de “todos los accidentes pueden ser evitados” o “la seguridad, prioridad primordial”.

Es importante remarcar que el equipo de coordinación inicial se autodisolvió una vez puesto en marcha el proceso, precisamente para enfatizar el carácter del liderazgo por parte de los responsables de la empresa. No obstante, se creó un segundo equipo

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encargado de promover cursos de formación para toda la cadena de mando. Se llevaron a cabo dos tipos de cursos: uno dirigido a mandos intermedios y responsables sindicales, y otro dirigido a los encargados y miembros de los Comités de Seguridad y Salud. Se cuidó especialmente que la formación fuese impartida por personal propio y no por formadores externos, con el fin de asentar el liderazgo interno y conseguir una mayor credibilidad. Los altos directivos del MMC supervisaron directamente las actividades de formación.

Nueve años después de poner en marcha el proceso GM pudo reconocer que se había producido un verdadero cambio cultural hasta el punto que, según la dirección “trabajar y trabajar con seguridad han llegado a ser sinónimos”.

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2. ¿Qué entendemos por cultura preventiva? La cultura preventiva asegura el funcionamiento sostenido y eficaz de los sistemas de gestión de la prevención en la empresa. No es que las normas en materia de salud y seguridad en el trabajo sean irrelevantes, ni mucho menos innecesarias, pero funcionan mejor en las organizaciones que han desarrollado una cultura preventiva.

A pesar de múltiples intentos de definición, el concepto de cultura preventiva sigue adoleciendo de un cierto nivel de confusión e inconsistencia en la literatura, especialmente en lo que se refiere a la distinción entre cultura preventiva y clima preventivo.

Definiciones ya clásicas de cultura preventiva por su repetida utilización son las del Advisory Committee on the Safety of Nuclear Installations de 1993:

La cultura preventiva de una organización es la resultante de valores, actitudes, percepciones, competencias y pautas de comportamiento, individuales y grupales, que determinan el compromiso, el estilo y la destreza de una organización en relación con la gestión de la salud y seguridad en el trabajo (HSC, 1993).

Las organizaciones con una cultura preventiva se caracterizan por comunicaciones basadas en la confianza mutua, por compartir la misma percepción sobre la importancia de la salud y seguridad en el trabajo y por la confianza en la eficacia de las medidas preventivas (HSC, 1993).

Resulta de utilidad, como referente conceptual, el esquema de Cooper (2000) que incluye tres aspectos interrelacionados en la idea de cultura preventiva (figura 1):

Aspectos psicológicos o de percepción que conforman el “clima preventivo”

Aspectos organizacionales o de comportamiento

Aspectos situacionales o corporativos

La cultura preventiva es como el caldo del estofado: la carne y las verduras son los elementos básicos (normas, equipamiento, recursos) pero si el caldo (liderazgo, visibilidad, confianza, apoyo, integridad) está rancio se echará a perder el guiso (programa preventivo).

SIMON SI, FRAZEE PR. 2005

37


Desde un planteamiento parecido (Correll&Andrewatrtha, 2000) se propone una doble vía de evaluación de la cultura preventiva:

Lo que una organización es: creencias, actitudes y valores de sus miembros en relación con la prevención; se mide a través del clima preventivo y de la valoración de actitudes.

Lo que una organización hace: estructuras, políticas, prácticas, controles para promover la prevención; se miden mediante auditorías e indicadores de desempeño.

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3. Principales componentes de la cultura preventiva Aunque se podrían incluir muchos otros componentes, desde un punto de vista operativo consideraremos cinco elementos básicos a tener en cuenta como indicadores prioritarios de una buena cultura preventiva:

Liderazgo: toda la literatura considera el liderazgo como un elemento clave para promover la cultura preventiva. La alta dirección debe colocar los objetivos de prevención en un lugar destacado de la estrategia empresarial y concederles prioridad en cualquier situación. Este compromiso debe visibilizarse en el presupuesto para prevención, en los planes formativos, en la frecuencia de comunicaciones sobre salud y seguridad, en el apoyo de iniciativas, etc. Nombrar coordinadores de salud y seguridad a distintos niveles es también una forma de mostrar un compromiso efectivo, cuya máxima expresión será un verdadero sistema de gestión integrada de la prevención.

Comunicación bidireccional: implantar una cultura preventiva requiere buenos canales de comunicación tanto de arriba abajo como de abajo arriba y transversales. La comunicación de arriba abajo, es decir, desde la dirección a todo el personal es una forma de afirmar el liderazgo y de difundir informaciones sobre novedades, normas y riesgos. Deben existir, además, mecanismos de recogida y notificación de informaciones de abajo arriba para transmitir, entre otras cosas, alertas, sugerencias y valoraciones de resultados. La comunicación horizontal permite difundir informaciones prácticas entre personas, departamentos y equipos.

Participación de los trabajadores: existe un consenso generalizado en la literatura sobre que la participación de los trabajadores es un elemento positivo de efectividad en el control y prevención de riesgos. Elementos favorecedores de dicha participación son la formación encaminada a capacitar a los trabajadores para asumir responsabilidades preventivas en su trabajo, la efectiva asignación de responsabilidades a los trabajadores, la información y consulta sistemáticas con los afectados sobre decisiones relacionadas con la prevención especialmente en el terreno organizativo, el funcionamiento de mecanismos de recogida de informaciones y sugerencias, etc.

Cultura de aprendizaje: aprender sistemáticamente de la experiencia es un elemento vital para el éxito de la prevención en una organización. Los principales hallazgos de la investigación revelan que una cultura de aprendizaje basada en una amplia participación mejora la capacidad de la organización para identificar y cambiar situaciones de riesgo. El análisis de incidentes, la investigación de accidentes, la recogida sistemática de sugerencias, compartir informaciones y una buena comunicación, son elementos que promueven el aprendizaje de una organización.

39


Cultura de la justicia: las organizaciones con una cultura de la culpabilidad se caracterizan por “enfatizar el castigo individual por el error humano, a expensas de la corrección de los defectos del sistema” (Wittingham, 2004). La culpabilización asigna el fallo y la responsabilidad al error individual más que al sistema, a la organización o al proceso de gestión. La prevención efectiva requiere cambiar la cultura del castigo por la de la responsabilidad y la justicia: la investigación de incidentes debe partir de una buena comprensión de los mecanismos del error humano, la dirección debe demostrar su apoyo a los trabajadores y éstos deben estar dispuestos a notificar los incidentes sin temor a ser sancionados de entrada, además se debe mantener la confidencialidad en el curso de las investigaciones.

Cultura preventiva cinco prioridades

Prioridades Indicadores

LIDERAZGO

Prioridad del desempeño preventivo

Visibilidad del compromiso

Sistema de gestión de la prevención

COMUNICACIÓN

Comunicación de arriba abajo

Notificación de incidencias

Comunicación horizontal

PARTICIPACIÓN

Capacitación efectiva

Información y consulta

Promoción de iniciativas

APRENDIZAJE

Investigación de incidentes y accidentes

Evaluación de actividades

Vigilancia clima preventivo

JUSTICIA

No recriminación o culpabilización sistemáticas

Investigación de causas no de culpables

Decisiones basadas en criterios de justicia

HSE Research Report 367: A review of safety cultura and safety dinamite. 2005

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Frente a estos cinco elementos positivos, se pueden identificar también en la literatura otros seis elementos con suficiente evidencia de su papel negativo en la cultura preventiva:

falta de identificación con la organización

aislacionismo

falta de aprendizaje

falta de voluntad para compartir informaciones o para cooperar

fracaso en la relación con los servicios de prevención

falta de implicación de la dirección

41


Bibliografía Cooper D. Improving Safety Culture: a practical guide. Hull: Applied Behavioural

Sciences, 1988

Human Engineering. A review of safety culture and safety climate literature for the development of the safety culture inspection toolkit. Research Report 367. HSE Books, 2005

42


Resumen Dos ideas clave se aportan en este tema. La primera resalta la importancia de la cultura preventiva como elemento de sostenibilidad de la prevención, mediante un esfuerzo continuado basado en el convencimiento e interiorización de los valores preventivos por parte de toda la organización. La segunda idea básica es la de que la implantación de una cultura preventiva en la empresa no es un proceso espontáneo o intuitivo sino que requiere un planteamiento sistemático y un despliegue de iniciativas en distintos ámbitos, prioritariamente en los de liderazgo, comunicación bidireccional, participación, aprendizaje y trato justo.

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Tema 1-1.4. Riesgo sistémico y gobernanza del riesgo Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. Concepto de riesgo sistemático

2. Evaluación integrada de riesgos

3. Estrategias de gestión del riesgo

4. Modelo de gobernanza del riesgo

1. Concepto de riesgo sistémico Desde el campo de la salud ambiental se ha introducido recientemente el nuevo concepto de “riesgo sistémico” (OCDE, 2000) para abordar la gestión de los riesgos para la salud humana derivados de factores ambientales, teniendo en cuenta tanto la complejidad de las causas y los contextos en que se generan, como el carácter multifacético de las posibles consecuencias.

Desarrollaremos de forma sintética este nuevo marco conceptual con la intención de fomentar un debate reflexivo sobre la eventual operatividad de algunos de estos planteamientos en el marco de la evaluación y gestión integral del riesgo laboral.

El análisis de la OCDE parte de la constatación de que los riesgos ambientales para la salud humana no son algo que se produce fuera de contexto sino que se insertan en un escenario de riesgos y oportunidades del que forman parte sucesos naturales, factores económicos y sociales, desarrollos tecnológicos y acciones políticas.

Podemos definir el riesgo sistémico como la probabilidad de producción de daños para la salud humana y el medio ambiente que se producen en el seno de un “sistema complejo ambiental, social, económico y político”.

OCDE, 2000

44

Tema 1-1.4: Riesgo sistémico y gobernanza del riesgo

El riesgo es, desde esta perspectiva, la resultante de un contexto complejo en el que intervienen muy diversos factores y su análisis requiere, consecuentemente, un campo interdisciplinar y una perspectiva holística capaz de combinar la identificación, el análisis y la gestión del riesgo.

La investigación del riesgo sistémico va más allá del análisis habitual de causas y consecuencias y se orienta especialmente a las interdependencias y relaciones entre distintos factores y grupos de riesgos, integrando la evaluación de riesgos en un ejercicio global de resolución de problemas y asegurando en todo momento que la información producida tenga un valor práctico aplicable al proceso de toma de decisiones.

Un concepto holístico y sistémico del riesgo debe expandir el ámbito de la evaluación de riesgos más allá de sus dos componentes clásicos: probabilidad y severidad del daño. El German Scientific Advisory Council for Global Environmental Change (WBGU, 2000) ha desarrollado una nueva aproximación a la evaluación, clasificación y gestión del riesgo y propone tomar en consideración una lista amplia de criterios:

Extensión del daño: muertes, lesiones, pérdidas.

Probabilidad de ocurrencia: estimación de frecuencia relativa.

Incertidumbre: indicador de componentes de duda.

Ubicuidad: dispersión geográfica del daño potencial.

Persistencia: extensión temporal del daño potencial.

Reversibilidad: posibilidad de restauración de la situación.

Efectos retardados: latencia entre la exposición y el efecto.

Violación de equidad: discrepancia entre quienes se benefician y los que sufren el riesgo.

Potencial de movilización: conflictividad social y reacción psicológica de quienes sufren el riesgo.

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2. Evaluación integrada de riesgos La evaluación integrada de riesgos aborda en un mismo marco la evaluación y la gestión del riesgo, así como las actividades orientadas a promover la implicación de los grupos de interés y todo ello de una forma global, paralela y concurrente (WHO, 2001).

La figura muestra este marco de integración en el que se relacionan de forma general la evaluación del riesgo, la gestión del riesgo, la participación de los grupos de interés y las actividades de recogida de información. La evaluación de riesgos se lleva a cabo por expertos. La gestión del riesgo es el proceso de decisión sobre qué acciones se deben tomar y su desempeño por parte de grupos o personas no necesariamente expertos. Los grupos de interés son todos aquellos que pueden verse afectados o involucrados en el proceso de gestión del riesgo.

46


El marco de integración puede contemplar distintas vías de interacción entre la gestión del riesgo y las actividades paralelas y concurrentes de los grupos de interés: desde procesos de planificación participativa en la fase de formulación del problema a la comunicación sistemática por distintas vías de los resultados de la evaluación.

Los grupos de interés pueden participar en la evaluación de riesgos de distintas formas: definición de metas, proposición de criterios, aporte y clarificación de informaciones, revisión de resultados de la evaluación. La participación activa en la evaluación de riesgos garantiza una mejor comprensión de los resultados y favorece el éxito de las acciones de gestión, y puede integrarse en todas las fases del proceso. Las aportaciones de los grupos de interés pueden ser de utilidad para identificar la importancia del riesgo, además de como ayuda en el proceso de toma de decisiones y apoyo para las acciones de gestión.

La comunicación de riesgos es esencial en el proceso interactivo entre asesores, decisores e interesados. La comunicación de riesgos se inicia en el momento de la formulación del problema: el responsable de la gestión del riesgo expone las cuestiones que desea resolver y las restricciones legales, políticas, de recursos y de plazos para la evaluación. Los asesores responden con las limitaciones científicas y técnicas y aportan la información científica disponible para definir las metas de la evaluación. Una vez completada, los asesores comunican sus resultados de forma que puedan ser usados para la toma de decisiones de gestión, señalando tanto las alternativas como las incertidumbres. Esta comunicación debe hacerse extensiva a los grupos de interés.

Una de las propuestas más completas en este marco (ver figura) es la formulada recientemente por Briggs DJ (2008) que propone un procedimiento de evaluación integrada en tres fases, con procesos de consulta e interacción con los implicados en la fase inicial y final entre las que intercala la evaluación propiamente técnica, y todo ello no de una manera secuencial o lineal sino de aproximación sucesiva:

Fase de planificación en consulta con los implicados para enmarcar conceptualmente el problema y diseñar el protocolo de evaluación.

Fase de ejecución o de análisis global de impactos en términos riesgo-daño tanto en el escenario en estudio como en posibles escenarios alternativos.

Fase de valoración y priorización de las propuestas de intervención en consulta con los implicados.

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3. Estrategias de gestión del riesgo La gestión del riesgo, en contraste con el proceso científico de evaluación de riesgos, implica tomar decisiones sobre acciones a tomar. Los responsables de la gestión del riesgo definen las cuestiones que deben ser objeto de evaluación de riesgos, seleccionan entre las distintas alternativas u opciones y determinan la aceptabilidad del riesgo. Estas decisiones y deliberaciones requieren distintos tipos de informaciones sobre riesgos, normativas, costes, factibilidad técnica, contexto socioeconómico, etc. Las decisiones de gestión del riesgo deberían ser transparentes y basadas en una lógica clara y consistente.

Los planteamientos tradicionales separan de manera estricta los roles de la ciencia y la política y/o los valores sociales, enfatizando la oposición entre evaluación del riesgo y la gestión del riesgo, es decir, la separación entre el asesoramiento puramente técnico basado en la ciencia del proceso de gestión en el que se combinan valores sociales e intereses de grupo.

El planteamiento integrado demanda una mayor presencia de los gestores y grupos de interés en todo el proceso de evaluación de riesgos. Si los responsables de la gestión del riesgo están implicados en el proceso, pueden influir en la selección de escenarios, modelos y parámetros para la obtención de resultados. Si no lo están, la evaluación de riesgos puede no prestar atención a aspectos que serán críticos para la toma de decisiones. El grado de interacción es lo que marca la diferencia de paradigma.

El German Scientific Advisory Council for Global Environmental Change (WBGU, 2000) ha propuesto una forma original de clasificación de riesgos, basada en la mitología griega, que facilita una orientación general respecto a las distintas estrategias de gestión del riesgo. Así, clasifican los riesgos en seis grupos de acuerdo con sus referentes mitológicos:

DAMOCLES (espada sobre la cabeza): suceso fatal con daño potencial muy grave que puede ocurrir en cualquier momento aunque la probabilidad sea baja. Ejemplo: grandes riesgos en la industria química.

CÍCLOPE (un solo ojo, pierde perspectiva): sólo se tiene certeza de una dimensión del riesgo mientras que en las otras hay gran incertidumbre; probabilidad incierta pero si ocurre, consecuencias desastrosas bien conocidas. Ejemplo: HIV/AIDS (en general riesgos de enfermedades transmisibles).

PITONISA (oráculos ambiguos y difíciles de interpretar): incertidumbre general tanto en cuanto a la probabilidad como a la extensión del daño. Ejemplos: cambio climático.

PANDORA (si se abre la caja ocurren grandes desastres): daños graves, irreversibles y extensos producto de tecnologías que sólo se conocen cuando

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aparecen irremisiblemente tras muchos años de utilización masiva de las mismas. Ejemplo: sustancias químicas persistentes.

CASANDRA (predijo la victoria de los griegos sobre Troya pero los troyanos no le hicieron caso): alta probabilidad y gran extensión de daños relativamente bien conocidos, aunque ignorados o minimizados en la práctica. Ejemplo: pérdida biodiversidad.

MEDUSA (serpientes venenosas en la cabeza, quien la mira a los ojos se convierte en roca): miedo popular a las nuevas tecnologías, percepción social de angustia y capacidad de movilización. Ejemplo. radiaciones no-ionizantes.

En general, las estrategias de gestión del riesgo pretenden transformar situaciones de riesgo inaceptables en aceptables, bien eliminando el riesgo o llevándolo al ámbito “normal” donde las rutinas de gestión sean suficientes para garantizar la seguridad y la integridad de las personas y el medio ambiente.

Existen tres grandes categorías de gestión del riesgo que si bien deben combinarse adecuadamente en cada caso, pueden considerarse dominantes en relación con determinadas categorías de la clasificación ofrecida:

Gestión de base científica: aportaciones multidisciplinares y métodos deliberativos para resolver la complejidad y llegar a una adecuada descripción o explicación del riesgo (Damócles, Cíclope).

Gestión precautoria: discurso reflexivo integrando el punto de vista de los grupos de interés para despejar la incertidumbre, aportando datos relevantes y tratando de encontrar un procedimiento de gestión evitando los extremos de sobreprotección por exceso o de minimización del riesgo por defecto (Pitonisa y Pandora).

Estrategias discursivas: resolver ambigüedades y diferencias de valores, mediante un discurso participativo, buscando soluciones compatibles con los intereses y valores de la población afectada (Medusa, Casandra).

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Gestión Clase de

riesgo Extensión del daño

Probabilidad de

ocurrencia Estrategias de acción

Gestión de base científica

DAMOCLES CÍCLOPE

+ +

- +/-

Reducir desastre potencial Averiguar probabilidad Incrementar resistencia Prevenir sorpresas Gestionar emergencias

Gestión de precaución

PITONISA PANDORA

+/- +/-

+/- +/-

Principio de precaución Sustitución Mejora del conocimiento Reducción y contención Gestión de emergencias

Estrategias discursivas

CASANDRA MEDUSA

+ -

+ -

Promover conciencia Construir confianza Promover participación Comunicación de riesgos Gestión de contingencias

Renn O, Klinke A. (2004)

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4. Modelo de gobernanza del riesgo El concepto de riesgo sistémico abre el debate sobre cómo llevar a cabo políticas preventivas en un contexto de complejidad, introduciendo el concepto de “gobernanza del riesgo (risk governance) que contempla la gestión del riesgo no como algo cerrado y protagonizado por expertos, sino como un proceso transparente y compartido entre distintos grupos de interés.

Las estrategias de gobernanza del riesgo tienen un carácter integral de evaluación y gestión del riesgo a través de un proceso dinámico e interactivo, en el que se tratan de integrar los aspectos científicos, económicos, sociales y culturales, promoviendo, al mismo tiempo, la efectiva implicación de los distintos grupos de interés.

El concepto de gobernanza del riesgo incluye no sólo el análisis de riesgo o la gestión del riesgo, en el sentido tradicional, sino que se ocupa también de cómo se despliegan las decisiones relacionadas con el riesgo cuando hay diversos actores involucrados, lo cual requiere coordinación y posiblemente reconciliación entre una profusión de roles, perspectivas, metas y actividades

El marco de gobernanza del riesgo es una propuesta que se basa en tres premisas fundamentales:

La convicción de que tanto lo ‘factual’ como lo ‘sociocultural’ son dimensiones relevantes en las situaciones de riesgo y que deben tomarse en consideración para generar decisiones y resultados adecuados.

Para manejar los riesgos de forma aceptable y sostenible, el proceso de gobernanza debe ser inclusivo, lo cual requiere la implicación desde el principio de los interesados.

Los principios de buena gobernanza (buena práctica) se basan en la transparencia, eficiencia y efectividad, responsabilidad, enfoque estratégico, sostenibilidad, equidad y justicia, respeto a la normativa, ética y aceptabilidad por la población.

Todo ello implica, como ya se ha dicho, redefinir el concepto tradicional de evaluación de riesgos (risk assessment) para tratar de adaptarlo a la realidad dinámica y de relaciones complejas que caracteriza el riesgo sistémico, mediante la incorporación a dicho proceso de evaluación de la participación de los grupos de interés, por un lado, y de la toma en consideración de los factores socioeconómicos y culturales, por otro.

52


En todos los planteamientos, la comunicación aparece como un elemento permanente de la máxima importancia a lo largo de todo el proceso de manejo del riesgo, ya que permite que todos los participantes entiendan la lógica de los resultados y puedan tomar decisiones informadas teniendo en cuenta tanto el conocimiento factual como los intereses y elementos que intervienen en el proceso, además de aportar bases para la resolución de conflictos.

Evaluciónde riesgos

Gestiónde riesgos

Base científica Base normativa

Comunicaciónde riesgos

Intercambio interactivode información y opiniones

acerca de los riesgos

Análisis del riesgo

Fuente: WHO

La gobernanza del riesgo se define, pues, como un proceso de naturaleza cíclica que abarca tanto la esfera de la evaluación como la de la gestión del riesgo, con cuatro fases fundamentales (Pre-evaluación/Evaluación/Valoración/Gestión) y que contempla, además, la comunicación como elemento transversal a todas ellas.

Pre-Evaluación

Comunicación

Definir problemaDefinir procedimiento

Valoración de tolerabilidad/aceptabilidad

Valoración del riesgo Caracterización delriesgo

Gestión

ImplementaciónToma de decisiones

Evaluación

Evaluación de riesgosEvaluación implicaciones

Esfera de Gestión:Decisión/implementación de acciones

Esfera de Evaluación:Generación de conocimiento

Renn O. (2005)

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A modo de reflexión final, nos atrevemos a decir que todo este planteamiento de gobernanza de riesgos sistémicos podría suponer una aportación interesante al marco de la evaluación y gestión del riesgo definido por la Ley de Prevención de Riesgos Laborales que, de hecho, ya prevé un proceso participativo y vinculado a la toma de decisiones con implicación de los distintos estamentos de la empresa. Los principios de la gobernanza del riesgo reforzarían la integración de la prevención, introducirían en el proceso la valoración de las barreras y facilitadores que pueden condicionar la toma de decisiones y promoverían dinámicas cíclicas de evaluación-intervención orientadas a la mejora continua.

54


Bibliografía Briggs DJ. A framework for integrated environmental health impact assessment

of systemics risks. Environmental Health 2008; 7:61-78.

Renn O. White Paper on Risk Governance: towards an integrative approach. Geneva: International Risk Governance Council, 2005.

Renn O, Klinke A. Systemic risks: a new challenge for risk management. EMBO Reports, 2004; 5(Special Issue): S41-S46.

WHO. Integrated risk assessment. WHO/IPCS/IRA, 2001 http://www.who.int/ipcs/publications/new_issues/ira/en/index.html.

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Resumen A partir de la aportación desde el ámbito de la sanidad ambiental del concepto de riesgo sistémico como el que se produce en el seno de un “sistema complejo ambiental, social, económico y político”, se desarrolla un modelo de gobernanza del riesgo que integra en un mismo proceso la evaluación y la gestión del riesgo desde una perspectiva socio-técnica basada en la comunicación y la participación. Parece interesante tomar en consideración un planteamiento de este tipo para tratar de aplicarlo al campo de la prevención de riesgos laborales, dada la multiplicidad de factores de todo tipo que intervienen en la generación del riesgo y la importancia de la integración de la acción preventiva en el proceso de gestión de la empresa. Por otra parte, la filosofía de la gobernanza del riesgo sistémico tampoco parece ajena al espíritu de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, más bien todo lo contrario.

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Unidad 1.2: Rol del Servicio de Prevención

UNIDAD 1.2. Rol del Servicio de Prevención

Objetivos

Al finalizar esta Unidad, el participante será capaz de:

Comprender la funcionalidad y potencialidades de los Servicios de Prevención como instrumentos de apoyo al cambio en la empresa.

Asumir la importancia estratégica de los planteamientos de calidad para mejorar la operatividad de los Servicios de Prevención.

Diseñar y gestionar procedimientos para la evaluación y mejora de la calidad los Servicios de Prevención.

Definir un cuadro de competencias transversales que deberían ser asumidas por los profesionales de la prevención.

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Introducción

Introducción El Servicio de Prevención es el instrumento técnico especializado sobre el que se apoya la empresa para tomar y ejecutar decisiones en materia de salud y seguridad. Para tomar decisiones adecuadas, la empresa necesita información y asesoramiento técnico, mientras que para llevar a cabo las decisiones lo que necesita es apoyo y facilitación.

Tal como recoge nuestra normativa, el Servicio de Prevención tiene que desarrollar esta doble función de asesoramiento y apoyo a la empresa para la gestión efectiva de la prevención. Su razón de ser y toda su actividad están enfocadas a esta misión: conseguir que la empresa tome en consideración el criterio de prevención y que lo aplique efectivamente con el fin de proteger la salud de los trabajadores.

El Servicio de Prevención, por tanto, no genera directamente resultados en salud sino que lo que produce son básicamente:

a) Informaciones, recomendaciones y consejos sobre los cambios que debe hacer la empresa para evitar daños a la salud de los trabajadores.

b) Motivación, capacitación y consultoría para la efectiva implementación de dichos cambios por parte de los agentes activos de la empresa.

Para desarrollar su actividad es esencial que el Servicio de Prevención interactúe sistemáticamente con la empresa y se implique activamente en la implementación de soluciones a los problemas de la empresa. No es un buen Servicio de Prevención el que se limita a emitir informes o recomendaciones desentendiéndose de su implementación.

Un elemento esencial de la calidad de un Servicio de Prevención es el de la adecuación de su actividad a sus fines. Dado que el fin esencial del Servicio Prevención es detectar problemas y promover cambios en la empresa para proteger la salud de los trabajadores, la calidad del servicio debe referirse tanto al rigor o la adecuación técnica de sus actuaciones como a los logros en materia de implicación de la empresa para una gestión integrada de la prevención.

La necesidad de convencer a la empresa para la implementación de cambios introduce otro elemento esencial de calidad de los Servicios de Prevención, la orientación al cliente. Sin tomar en consideración las expectativas y necesidades de la empresa, difícilmente se conseguirá su implicación en la gestión de la prevención.

La satisfacción del cliente, el rigor profesional y la capacidad de promover cambios, se convierten en tres elementos esenciales para valorar la calidad de los Servicios de Prevención.

El funcionamiento de un Servicio de Prevención de calidad requiere de unos perfiles de actuación profesional con capacidades no sólo técnicas sino también estratégicas y organizativas. El Servicio de Prevención debe contar con profesionales capaces de identificar y evaluar los riesgos y daños derivados del trabajo, pero también de asesorar

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a la empresa sobre cómo elaborar políticas y estrategias globales en salud y seguridad, sobre cómo organizar un sistema de gestión de la prevención o cómo gestionar los cambios necesarios para evitar daños a la salud de los trabajadores. Deben ser capaces, además, de sensibilizar y motivar a directivos y trabajadores para gestionar los cambios y suministrar métodos adecuados para su implementación, capacitándolos en los conocimientos y habilidades que sean necesarios. Deben actuar, en definitiva, como verdaderos agentes de cambio respecto a la empresa.

La evaluación de toda esta actividad desplegada por el Servicio de Prevención debe referirse, en última instancia, a los objetivos finales o de resultados, pero teniendo en cuenta también tanto los objetivos funcionales o de actividad como los objetivos de cambio o de implementación de mejoras.

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Tema 1-2.1. Estructura y funciones del Servicio de Prevención Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. El asesoramiento técnico

2. El apoyo a la implementación de cambios

3. Diseño normativo: misión/visión

4. Interacción con la empresa

5. Implicación del Servicio de Prevención en la empresa

1. El asesoramiento técnico Uno de los principios filosóficos en los que se basa la gestión integrada de la prevención es el de que el asesoramiento técnico es un pre-requisito para la toma de decisiones empresariales relacionadas con la salud y seguridad en el trabajo, especialmente cuando éstas tienen una cierta complejidad.

Cubrir un hueco o eliminar obstáculos para evitar caídas es una decisión sencilla que puede tomar un encargado sin más, a condición de que tenga un mínimo de cultura de la prevención. Rediseñar un puesto de trabajo o una línea de montaje para evitar que los movimientos repetitivos dañen la salud de las personas que trabajan en ellos es algo más complicado y precisa de un conocimiento experto del que seguramente la empresa no dispone.

Tal y como sucede en otros ámbitos de la gestión empresarial, muchas veces las decisiones en materia de prevención requieren conocimientos técnicos que exceden las capacidades de quienes intervienen en la gestión de la actividad productiva en la empresa.

Estas dinámicas de contar con un apoyo especializado para determinadas actividades son cada vez más habituales en la empresa, tanto en el terreno de la gestión organizativa (p.e. gestión de calidad) como en el del cumplimiento de determinadas obligaciones (p.e. fiscalidad).

La gestión de la salud y seguridad en la empresa comparte esta lógica. Hay tareas relativamente sencillas que no requieren grandes conocimientos y que pueden ser realizadas por la empresa con sus propios medios y hay otras que, por su complejidad, requieren de asesoramiento técnico especializado. El Servicio de Prevención encuentra su razón de ser -aunque no la única, como veremos a continuación- justamente en ofrecer a la empresa este tipo de asesoramiento.

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Tema 1-2.1 Estructura y funciones del Servicio de Prevención

2. El apoyo a la implementación de cambios También sucede en distintos campos de la gestión de la empresa que, como en la mayoría de las organizaciones, la implantación de mejoras no depende sólo de la calidad técnica de las alternativas propuestas sino, sobre todo, de la capacidad de movilizar a las personas y los recursos para implementar los cambios que dichas propuestas requieren.

En el terreno de la salud y seguridad esto es especialmente evidente. De nada sirve elaborar buenos informes o hacer detalladas recomendaciones técnicas si no se generan en la empresa voluntad y dinámicas de cambio.

Los ejemplos abundan: evaluaciones de riesgos o planes de prevención cuya única funcionalidad es la justificación formal del cumplimiento de las obligaciones preventivas, pero también planes de acción que fracasan no tanto por la inadecuación de los objetivos preventivos o la falta de voluntad cuanto por no haber prestado suficiente atención a cuestiones como la comunicación o la implicación del conjunto de la organización.

Es habitual considerar solamente las actividades de asesoramiento técnico como la auténtica (y única) razón de ser de los Servicios de Prevención, sin tener en cuenta el papel decisivo de los prevencionistas en la promoción de una efectiva gestión integrada de la prevención en la empresa. Ello favorece en los técnicos actitudes escapistas de desvincular su trabajo de los resultados preventivos con el argumento de que su efectiva consecución es una responsabilidad exclusiva de la empresa.

Ciertamente la cuestión clave con que se enfrentan diariamente los profesionales de la prevención es la de que no pueden aplicar directamente sus conocimientos para resolver los problemas, sino que para ello tienen que convencer a otros –la empresa- sobre cómo actuar. Pero ello no les exime de responsabilidad, bien al contrario les plantea el reto de conseguir la máxima convicción e implicación de todos los estamentos de la empresa para incorporar los criterios de salud y la seguridad al quehacer cotidiano de cada cual. Un reto que, por otra parte, es habitual en todos los servicios relacionados con la salud comunitaria: también los médicos de familia deben convencer a sus pacientes de que cambien sus comportamientos y no sólo hacer buenos diagnósticos.

Realizar propuestas de prevención técnicamente efectivas es una condición necesaria pero no suficiente para conseguir resultados, ya que éstos no dependen sólo del diseño de una determinada intervención sino también, y sobre todo, de la utilización de estrategias apropiadas de implementación. Dichas estrategias requieren generalmente un enfoque a largo plazo y constituyen procesos complejos en los que se integran actividades de investigación, comunicación, capacitación e implicación.

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El Servicio de Prevención, además de elaborar diagnósticos y propuestas, debe jugar también un rol profesional activo de promover y favorecer la implementación de los cambios organizacionales que hagan posible la efectiva implantación de las medidas preventivas (gestión de la prevención), así como su sostenimiento en el tiempo mediante la interiorización de un compromiso preventivo estable en la empresa (cultura preventiva).

La falta de efectos de una intervención puede tener una doble explicación: un diseño inadecuado de la propia intervención o bien una insuficiente implementación de la misma. En el primer caso el problema sería más bien de carácter técnico, ya que no se ha acertado con una solución eficaz, mientras que en el segundo lo que habría que estimular o corregir es la dinámica de gestión de la propia empresa que no ha sido capaz de aplicar en la práctica las propuestas de cambio. Ambos aspectos forman parte del ámbito de actuación de los Servicios de Prevención.

Es necesario diseñar intervenciones efectivas para modificar las demandas físicas del trabajo pero resulta insuficiente para prevenir las alteraciones músculoesqueléticas, ya que los resultados dependen no sólo de la efectividad de una intervención ergonómica por sí misma, sino también de la estrategia de implementación, es decir, de la planificación y procesamiento de la implementación de las medidas asumidas como efectivas en orden a incorporarlas a la tarea, la organización del trabajo y el sector de producción.

ROQUELAURE Y. 2009

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3. Diseño normativo: misión/visión Nuestra legislación prevé un sistema de ayuda a las empresas para la gestión de la salud y seguridad acorde con la filosofía expuesta.

La primera referencia de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales a los Servicios de Prevención viene de la mano de la obligación del empresario de realizar “la integración de la actividad preventiva en la empresa y la adopción de cuantas medidas sean necesarias para la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores” (art. 14.2), señalando la necesidad de disponer para ello de los medios necesarios que la ley refiere a los Servicios de Prevención.

El Servicio de Prevención, por tanto, aparece como un medio de apoyo al empresario para cumplir con su deber de hacer efectivo el derecho de los trabajadores a la protección de su salud frente a los riesgos laborales, mediante la integración de la prevención en la gestión.

El papel que la ley asigna al Servicio de Prevención no es, por tanto, ejecutivo sino que se corresponde más bien con lo que en el ámbito de la organización de empresas se entiende por la función de consultoría.

Más adelante, en el Capítulo IV, la ley define claramente la función de los Servicios de Prevención señalando que consiste en llevar a cabo “actividades preventivas a fin de garantizar la adecuada protección... asesorando y asistiendo para ello al empresario, a los trabajadores, a sus representantes y a los órganos de representación especializados” (art 31.2) y formula el requerimiento de que “deberán estar en condiciones de proporcionar a la empresa el asesoramiento y apoyo que precise en función del tipo de riesgos en ella existente y en lo referente a” las siguientes actividades (art. 31.3):

Plan de prevención de riesgos laborales

Evaluación de riesgos

Priorización y planificación

Información y formación a trabajadores

Primeros auxilios y planes de emergencia

Vigilancia de la salud

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Así pues, sintéticamente y de acuerdo con la norma que crea y da sentido a su existencia, podríamos definir la misión y visión de los Servicios de Prevención en los siguientes términos:

Misión: asistir a la empresa para la integración de criterios de prevención en el proceso de toma de decisiones con el fin de garantizar la protección de la salud y seguridad de los trabajadores (art. 14)

Visión: estar en condiciones de proporcionar a la empresa el asesoramiento y apoyo que precise en lo referente a las actividades constitutivas de la intervención preventiva en la empresa (art. 31)

Las actividades del Servicio de Prevención, por tanto, en ningún caso debieran ser valoradas como un fin en sí mismas, sino por lo que aportan de asesoramiento, apoyo y asistencia a los agentes activos de la organización para los fines de una prevención efectiva integrada en la gestión empresarial.

Actividad profesional en prevención de riesgos laborales

ASESORAMIENTO

APOYO

ACTIVIDADES PREVENTIVAS

GARANTIZAR LA SEGURIDAD Y SALUD DE LOS TRABAJADORES

Asesoramiento y apoyo a la empresa

En la realización de las actividades preventivas

necesarias

Para proteger la salud y seguridad de los

trabajadores

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4. Interacción con la empresa La actividad del Servicio de Prevención debe contemplarse, pues, desde la óptica de la interacción con la empresa, como un proceso que consiste básicamente en aportar saberes especializados para:

producir informaciones y recomendaciones adecuadas a la resolución de los problemas de salud y seguridad en el trabajo

promover su utilización en el proceso de gestión de la producción con el fin de implementar cambios favorables a la salud de los trabajadores

.

Lo que producen directamente los Servicios de Prevención (output) no es, pues, propiamente prevención sino herramientas de mediación (informativas, de capacitación, de facilitación) que, trasladadas y bien gestionadas por la empresa, implementarán cambios en las condiciones de trabajo que son los que repercutirán finalmente en mejoras de la salud de los trabajadores (outcome).

Actividad profesional en prevención de riesgos laborales

INPUT:

Proveedor: gestión, finanzas, staff, instrumentos

Cliente: características de las empresas y población atendida

PROCESS:

Actividades y procedimientos

OUTPUT:

Información, asesoramiento y recomendaciones

SERVICIOS DE SALUD EN EL TRABAJO

VIDA LABORAL

OUTCOMES:

Salud, AT/EP, incapacidades, absentismo por enfermedad, calidad de vida laboral, etc

Donabedian A. 1988; Husman K. 1993

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Este modelo de interacción entre el Servicio de Prevención y la empresa ha sido ilustrado gráficamente en lo referente a la identificación, evaluación y control del riesgo de la siguiente forma:

Influencia del Servicio de PrevenciónInfluencia de la empresa

Infl

uen

cia

Identificación Evaluación Control

Modelo del impacto en cambios de las actividades del Serviciode Prevención durante la idenficación, evaluación y control delriesgo relacionado con el trabajo

Hulshof C, 1999

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5. Implicación del Servicio de Prevención en la empresa De una manera genérica, en el marco de la interacción se pueden desarrollar tres tipos de actividades en una progresión continua que requiere cada vez de mayor especificidad e implicación por parte del Servicio de Prevención:

Información: actividad de transferencia pasiva unidireccional que constituye la forma de interacción más simple y la que requiere una menor implicación, ya que es el usuario quien determina, en última instancia, cómo interpretar y utilizar la información para sus necesidades.

Asesoramiento: actividad con una mayor orientación al usuario en la medida en que el emisor interpreta la información según un criterio experto para adecuarla a la resolución de un problema.

Apoyo: actividad de intercambio completamente interactiva y personalizada que ofrece conocimientos especializados y capacitación sobre el terreno para resolver un problema en unas circunstancias específicas.

El siguiente esquema resume este modelo progresivo de información-asesoramiento-apoyo:

Health and Safety Executive (HSE), 2004

INFORMACIÓN APOYO

ASESORAMIENTO

Progresiva especificidad e implicación

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En el ámbito de la actividad de los Servicios de Prevención en la empresa este planteamiento podría trasladarse a una secuencia de preguntas más o menos como la siguiente:

¿qué son unas condiciones de trabajo seguras y saludables?

¿en qué medida son seguras y saludables las condiciones de trabajo en una determinada empresa?

¿cómo se pueden mejorar las condiciones de trabajo en esta empresa desde el punto de vista de la salud y seguridad?

¿qué debemos hacer para conseguir unas condiciones de trabajo seguras y saludables aquí y ahora?

¿cómo mantener unas condiciones de trabajo seguras y saludables en el futuro?

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Resumen

El servicio de prevención como sistema

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Bibliografía Boix P (coord). Informe sobre la calidad de los Servicios de Prevención en

España. OSL, 2008. Disponible en

http://www.osl.upf.edu/pdfs/proyectos/QSPinfodef.pdf

Boix P, Garcia AM, Llorens C, Torada R. Percepciones y experiencia: la prevención de riesgos laborales desde el punto de vista de los trabajadores. Madrid: ISTAS, 2001

Husman K. Principles and pitfalls in health services research in occupational health systems. Occup Med 1993;43(suppl 1):S10-S14

Westerholm P, Hasle P, Fortuin R. Multidisciplinary Health Services as external agents of change. En Frick K. (ed) Systematic Occupational Health and safety management. Oxford: Elsevier Science Ltd. 2000

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Tema 1-2.2. Concepto de calidad aplicado al Servicio de Prevención Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. Bases conceptuales: ¿qué es calidad?

2. Dimensiones de calidad

3. Calidad de rendimiento

4. Satisfacción del cliente

5. Diagnóstico de calidad de los Servicios de Prevención

6. Guía para la mejora de la calidad

1. Bases conceptuales: ¿qué es calidad? Uno de los modelos de referencia en materia de calidad es el propuesto por el Dr. Noriak Kano en la década de los 80 que contempla la calidad desde una doble dimensión:

el rendimiento o grado en que un producto o servicio realiza su cometido

la satisfacción o el grado de cumplimiento de las expectativas del usuario

Según el diagrama de Kano (página siguiente), habría un nivel básico de expectativas que puede oscilar progresivamente desde la situación de cliente completamente insatisfecho hasta la de necesidades completamente cubiertas (cuadrante inferior derecho), en un ámbito que se refiere a requisitos de calidad considerados esenciales o “must be” (ejemplo: trato correcto por parte del proveedor). De otra parte, el nivel de atractivo (“attractive”) se mueve en los cuadrantes superiores e introduce aspectos que van más allá de los requisitos considerados esenciales (ejemplo: el proveedor se interesa por los detalles de la demanda del cliente y le dedica un tiempo suplementario), progresando desde una situación de indiferencia a una de completa satisfacción. Por último, la flecha continua señala la progresión de la calidad de rendimiento en función de que el producto o servicio sea o no adecuado para los objetivos que se pretenden.

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Tema 1-2.2 Concepto de calidad aplicado al Servicio de Prevención

Otro aspecto importante que conviene distinguir es la diferencia entre garantizar la calidad (quality assurance) y mejorar la calidad (quality improvement). Tradicionalmente se entiende por garantizar la calidad el proceso mediante el que una organización consigue deshacerse de lo que no es conforme con la norma preestablecida, un proceso que suele vincularse a la certificación. Por el contrario la mejora de la calidad es un proceso cooperativo de trabajo en equipo para alcanzar progresivamente estándares superiores.

La siguiente figura ejemplifica esta distinción: en los procesos tradicionales basados en las llamadas “no conformidades” se tiende a eliminar lo peor dejando intacto el resto, mientras que en los procesos de mejora lo que se pretende es estar cada vez más cerca de lo mejor pero reduciendo al máximo la distancia entre lo peor y lo mejor.

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2. Dimensiones de calidad En el ámbito de la salud, la calidad de un servicio suele referirse a tres aspectos:

competencia técnica de los proveedores del servicio

interacción eficaz entre el proveedor y el destinatario

comodidad del contexto en el que se provee el servicio

Desde esta perspectiva, y siguiendo el modelo de Kano, podríamos definir la calidad de un servicio de salud como la conjunción de dos dimensiones

rendimiento: grado en que el servicio incrementa la probabilidad de los resultados de salud buscados aplicando procedimientos consistentes con el conocimiento científico

satisfacción: grado en que el servicio es capaz de compaginar los criterios de rendimiento con las expectativas de los usuarios

La resultante de una gestión equilibrada de estas dos dimensiones configuraría un servicio de salud que, además de aplicar de forma eficiente el conocimiento científico para lograr resultados, conseguiría un buen nivel de comprensión y colaboración de los usuarios que, además, se muestran satisfechos con la atención que reciben y los beneficios que obtienen.

Para trasladar estos conceptos relacionados con la calidad de los servicios de salud en general al ámbito específico de los Servicios de Prevención, se deben tener en cuenta algunas particularidades propias del ámbito de la salud y seguridad en el trabajo, como son:

la participación activa de la empresa cliente es imprescindible para alcanzar los objetivos finales

los criterios del proveedor y las expectativas del cliente respecto a las necesidades y prioridades pueden no ser coincidentes

el cliente-empresa del Servicio de Prevención y los beneficiarios-trabajadores pueden tener, a su vez, intereses contradictorios

los objetivos de salud y seguridad compiten en la empresa con los del beneficio y la productividad

la complejidad profesional de las actuaciones preventivas puede comportar que los clientes y usuarios no perciban siempre de manera inmediata la buena o mala calidad del servicio

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En este peculiar contexto es en el que los Servicios de Prevención deben dar cumplimiento equilibrado a cuatro tipos de exigencias que se consideran básicas para una gestión de calidad:

Rigor científico: adecuación de sus actuaciones al estado del conocimiento en cada momento

Cumplimiento normativo: adecuación a su función social, es decir, a los requisitos legales

Comportamiento ético: adecuación a criterios de imparcialidad, independencia y buena práctica profesional

Satisfacción del cliente: adecuación a las expectativas y necesidades de la empresa

Gestión de calidad de los servicios de prevención

Satisfacción del cliente

Ética Rigor Científico

Objetivos sociales

SP

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3. Calidad de rendimiento La calidad de rendimiento no es otra cosa que la adecuación de la actividad a un propósito (fitness for purpose).

Dado que, como hemos definido, el propósito de un Servicio de Prevención es aplicar el conocimiento científico en un marco de interacción con la empresa con el fin de promover cambios que mejoren la salud de los trabajadores, la calidad deberá medirse no sólo por el rigor o la adecuación técnica de sus actuaciones, sino también por su capacidad de generar impactos en la gestión de la prevención por parte de la empresa.

Desde esta perspectiva, la mejora de la calidad sería un proceso dinámico en el que se combinarían la calidad técnica de las actuaciones con la efectividad de las dinámicas de integración de la prevención en la gestión empresarial.

En este sentido, siguiendo el esquema gráfico, la excelencia se ubicaría en el cuadrante superior derecho, mientras que los cuadrantes superior izquierdo o inferior derecho implicarían situaciones transitorias en el proceso de calidad, un proceso que estaría completamente ausente de los planteamientos del Servicio de Prevención en el caso de ubicarse su forma de actuar en el cuadrante inferior izquierdo.

No siempre estas dos dimensiones de la calidad van en la misma dirección. A veces, el contexto de relaciones entre el Servicio de Prevención y la empresa puede llegar a comprometer la calidad técnica de la actuación profesional.

Citaremos en primer lugar los condicionantes de supervivencia en el mercado o “sesgo comercial” que favorece una política de servicios más pendiente de las demandas

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subjetivas de la empresa-cliente que de sus verdaderas necesidades en relación con los objetivos de prevención. Otro condicionante de relevancia es la dependencia económica respecto de la empresa que decide la contratación del Servicio de Prevención. Todo ello, sin olvidar que el peso del marco legislativo en la actividad preventiva conlleva el riesgo de que muchas prácticas se conviertan en procedimientos rutinarios derivados de requerimientos legales, al margen del criterio profesional.

Además, el Servicio de Prevención debe desarrollar su actividad en organizaciones empresariales que cuentan con un modelo propio de estructura y de sistemas de gestión a los que tendrá que adaptarse con el fin de construir una adecuada relación proveedor-cliente.

Un contexto con este nivel de complejidad y condicionantes acaba favoreciendo una mentalidad profesional acomodaticia, conformista y sumisa, poco dada a la exploración de estrategias innovadoras, cada vez más pendiente de los aspectos formales y más alejada de la preocupación por los resultados, es decir, por la salud de los trabajadores. Un panorama en el que la calidad profesional se ve seriamente comprometida cuando no completamente eclipsada.

Fundamentar la práctica profesional en salud laboral sobre bases científicas es una forma de contrarrestar los condicionantes externos y de mejorar la calidad e independencia, promoviendo la profesionalización, la responsabilidad y la eficiencia.

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4. Satisfacción del cliente El éxito de los Servicios de Prevención depende en buena medida de su adecuación a las expectativas y necesidades de los clientes.

La orientación al cliente exige un conocimiento de sus necesidades objetivas (requisitos para conseguir un trabajo seguro y saludable), sus expectativas (qué es lo que espera obtener del servicio) y sus demandas (peticiones de actividades e intervenciones concretas).

No siempre estos tres elementos (expectativas, demandas y necesidades) están bien alineados. Es más, lo habitual es que en un primer momento la empresa no sepa muy bien lo que quiere o formule demandas sin mucho sentido. Uno de los retos del Servicio de Prevención es precisamente conseguir que la empresa entienda cuáles son sus necesidades reales en materia de salud y seguridad y que se afirme en la voluntad de resolver sus problemas en este terreno.

Idealmente, los servicios de salud en el trabajo deberían establecerse y actuar según un programa de actividades adaptado a las necesidades de cada empresa a partir de un diagnóstico inicial de su situación en materia de salud y seguridad.

Los Servicios de Prevención deben ser sensibles a las demandas de la empresa como punto de partida para mejorar su cultura preventiva pero, además, deben identificar y evaluar sus necesidades reales -incluso en aquellos ámbitos no percibidos espontáneamente (exposición a cancerígenos químicos, riesgos reproductivos, riesgos psicosociales, etc.)- y deben invertir esfuerzos por aumentar su conciencia y sensibilidad hacia dichos problemas.

En situaciones en las que no hay coincidencia entre las demandas de la empresa y los criterios profesionales, el Servicio de Prevención debe evitar planteamientos simplistas centrados en “quién tiene razón” e indagar más bien sobre “qué razones tienen” a fin de tener un mejor conocimiento sobre los elementos culturales que condicionan las expectativas de la empresa. Al mismo tiempo, se deben ofrecer informaciones y asesoramiento en orden a conseguir un acuerdo con los interlocutores de la empresa sobre cuáles son los problemas y cómo resolverlos.

En general la base de la satisfacción de los usuarios la constituye la atención de sus necesidades, el cumplimiento de las tareas acordadas y los beneficios obtenidos en términos de resultados. También influye notablemente la capacidad de comunicación con los clientes.

Distintos estudios han mostrado una interacción entre la satisfacción del cliente y los buenos resultados en salud, con lo que la satisfacción del cliente se convertiría en una condición de efectividad.

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Contrariamente a creencias muy extendidas, la satisfacción no parece afectarse de forma significativa por los costes del servicio, sino más bien por otro tipo de factores como la fiabilidad, la credibilidad y la seguridad o la “atención a medida” de cada empresa.

Una indagación sobre las expectativas de los clientes, usuarios y grupos de interés realizada por el Observatorio de Salud Laboral ofrece como percepción común de todos ellos en relación con la calidad la de un Servicio de Prevención formado por profesionales de experiencia reconocida, con quienes poder contar cuando se les necesite, que conocen bien las necesidades de la empresa y actúan como consultores especializados, cuyos productos resultan operativos para la resolución de los problemas y que promueven eficazmente el compromiso empresarial con la prevención.

Boix P., 2008.

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5. Diagnóstico de calidad de los Servicios de Prevención A partir de una revisión bibliográfica sobre las dimensiones más utilizadas para evaluar la calidad de los servicios de salud en el trabajo y de una indagación cualitativa sobre las expectativas de calidad de distintos grupos de interés, el Observatorio de Salud Laboral publicó en 2008 un Informe sobre la Calidad de los Servicios de Prevención en España que incluye una matriz compuesta por 12 dimensiones agrupadas en cuatro área de calidad:

1 CALIDAD DE RELACIÓN

1.1 TRANSPARENCIA

El SP informa con claridad y desde un principio sobre los productos y servicios que oferta, así como de la necesidad de implicación activa por parte de la empresa para conseguir los objetivos preventivos.

1.2 INTERACCIÓN

El SP toma en consideración las percepciones y expectativas de las empresas-cliente y, a su vez, le traslada sistemáticamente y de forma didáctica informaciones orientadas a adecuar las demandas a las necesidades.

1.3 IMPLICACIÓN El SP actúa como consultor de la empresa cliente y le presta una asistencia continuada, aportando una contribución activa y relevante a la planificación y gestión de la SST.

2 CALIDAD DE ORIENTACIÓN

2.1 ENFOQUE PREVENTIVO

El SP se orienta a evitar cualquier tipo de daño a la salud de los trabajadores, aplica los principios jerárquicos de la prevención y fomenta la integración de la prevención en la gestión empresarial.

2.2 ÉTICA El SP asume y aplica criterios de buena práctica profesional, respeta la confidencialidad y la dignidad de las personas, y actúa con independencia e imparcialidad.

2.3 ORIENTACIÓN AL CLIENTE

El SP conoce las necesidades, expectativas y demandas de las empresas cliente y proporciona productos y servicios adecuados a las mismas y adaptados sus peculiaridades.

3 CALIDAD PROFESIONAL

3.1 RIGUROSIDAD

Los distintos profesionales del SP aplican conocimientos y técnicas actualizados en sus respectivas disciplinas para analizar y resolver los problemas de SST.

3.2 COMPETENCIA

Los profesionales del SP realizan diagnósticos certeros de necesidades en materia de SST y proponen soluciones efectivas a los problemas detectados.

3.3 INTERDISCI-PLINARIDAD

Los distintos especialistas del SP analizan y discuten conjuntamente entre sí (o, en su caso, con los de otros SP) los problemas complejos, compartiendo conocimientos y experiencias en orden a proponer las mejores soluciones.

4 CALIDAD DE GESTIÓN

4.1 CAPACIDAD DE RESPUESTA

El SP dispone de recursos humanos y técnicos apropiados y suficientes, así como de una organización adecuada, para dar respuesta a las necesidades en materia de SST de las empresas.

4.2 EFECTIVIDAD El SP dispone de procedimientos y herramientas adecuados a los objetivos de prevención, que le permiten una gestión de actividades capaz de promover mejoras preventivas en la empresa.

4.3 MEJORA CONTINUA

El SP analiza sistemáticamente su propia actividad y sus resultados, identifica las posibilidades de mejora y las aplica efectivamente.

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A partir de este marco conceptual de calidad, el propio OSL ha propuesto una Guía de Autoevaluación para la Mejora de la Calidad de los Servicios de Prevención Ajenos que ha empezado a ser utilizada con un rendimiento aceptable por diversos servicios.

En tanto que herramienta de autoevaluación, la guía puede usarse sobre todo como referente de diagnóstico para actividades de auditoría interna en grupos de mejora.

Para cada una de las 12 dimensiones de calidad, la guía ofrece, a modo de orientación, algunas precisiones conceptuales y criterios de buenas prácticas, así como una escala de evaluación cualitativa en cuatro niveles de puntuación como referente para la proposición de mejoras.

La guía ofrece también un anexo con propuestas de indicadores aplicables a las distintas dimensiones de calidad, a modo de orientación y de llamada de atención sobre la importancia de cuantificar los logros mediante mediciones objetivas.

Disponible en http://www.upf.edu/cisal/_pdf/qsp_guiaxpdfx.pdf

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6. Guía para la mejora de la calidad Instrumentos como la Guía de Autoevaluación nos permiten hacer un diagnóstico de calidad de un Servicio de Prevención y seleccionar propuestas de mejora, cuya implantación efectiva requiere la definición de una estrategia de mejora que, como ya se ha señalado, se basa en un proceso cíclico y cooperativo.

Se trata de un proceso típico de definición de objetivos, planificación de actuaciones y evaluación de resultados, que requiere siempre adaptaciones tanto desde el punto de vista estratégico como de enfoque, pero con una dirección consistente.

La OMS propone un desarrollo de estrategias para la mejora de la calidad en los sistemas de salud mediante un proceso cíclico que consta de siete elementos o actividades básicas ordenados en tres categorías (análisis, definición de la estrategia e implementación):

Implicación de grupos de interés: constituir desde el primer momento un grupo de pilotaje del proceso implicando a todos los grupos de interés (stakeholders).

Análisis de situación: indagar en las estructuras, sistemas, políticas, metas y prioridades, desempeños e intervenciones anteriores, con el fin de conocer la situación sobre la que se pretende actuar y los condicionantes.

Proceso de elaboración de una estrategia de calidad

ESTRATEGIA 4. Metas de calidad

5. Selección de intervenciones

IMPLEMENTACIÓN 6. Implementación

del proceso 7. Monitorización

del proceso

ANÁLISIS 1. Implantación

stakeholders 2. Análisis de

situación 3. Conformación de

objetivos

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Confirmación de objetivos: verificar que los objetivos de salud (outcomes) que se pretenden están claramente formulados, son compartidos por los grupos de interés y están alineados con el análisis de situación (de no ser así hay que suspender el proceso hasta adquirir la certeza y claridad suficientes respecto a los objetivos).

Metas de calidad: definir metas respecto a distintas dimensiones de calidad en relación con cada uno de los objetivos de salud (el modelo OSL de 12 dimensiones de calidad citado en el apartado anterior puede servir de referente)

Selección de intervenciones: prestar atención al “¿cómo?” (hasta este momento el proceso ha girado en torno al “¿qué?”); se puede utilizar una matriz o mapa de ámbitos de tal forma que las metas de calidad correspondientes a cada objetivo tengan asignadas intervenciones en relación con los principales ámbitos de intervención considerados (ver ejemplos); con las distintas matrices por objetivos se puede confeccionar un mapa estratégico global que constituye el plan de acción (matriz resumen de los distintos objetivos)

Proceso de implementación: con el plan de acción elaborado el peso del proceso deriva hacia la acción, para lo cual hay que conformar un equipo de trabajo con capacidad de promover su puesta en práctica e integrar de forma sostenida a los distintos grupos de interés

Monitorización: el desarrollo del plan de acción requiere una atención permanente a los resultados y ventajas que se van obteniendo así como a las dificultades que surjan en la práctica, con el fin de adaptar las intervenciones a la realidad, para lo que se deben diseñar los correspondientes mecanismos y sistemas de información.

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Ejemplo de matriz de intervenciones por objetivo

OBJETIVO:

METAS ÁMBITOS DE INTERVENCIÓN

1 2 3 4 5 …

A

B

…

OBJETIVO: una tabla para cada objetivo definido en el punto 3 del procedimiento

METAS: una meta relacionada con el objetivo en cada casilla (punto 4 del procedimiento)

ÁMBITOS DE INTERVENCIÓN: definir los grandes ámbitos de intervención (p.e. 1=liderazgo, 2=información, 3=implicación de usuarios, 4=capacitación, etc.)

INTERVENCIONES: consignar en los cuadros en blanco las principales intervenciones para alcanzar cada meta (no es realista invertir esfuerzos en todos los ámbitos y niveles de la matriz)

Ejemplo de matriz resumen o mapa estratégico

MAPA ESTRATÉGICO:

OBJETIVOS ÁMBITOS DE INTERVENCIÓN

1 2 3 4 5 …

I

II

…

87


Bibliografía Boix P (coord). Informe sobre la calidad de los Servicios de Prevención en

España. OSL, 2008. Disponible en

http://www.osl.upf.edu/pdfs/proyectos/QSPinfodef.pdf

Bengoa, R., Kawar, R., Key, P., Leatherman, S., Saturno, P. Quality of care: a process for making strategic choices in health systems. WHO, 2006. Disponible en:

http://www.who.int/management/quality/assurance/QualityCare_B.Def.pdf

Westerholm P, Baranski B. (eds) Guideliness on Quality Management in Multidisciplinary Occupational Health Services. Health, Environement, Safety in Enterprises Series Nº1. WHO European Centre for Environement and Health, Bilthoven, 1999. Disponible en:

http://www.who.int/occupational_health/publications/eurqualman/en/index.html

88


Resumen La calidad de un servicio de salud se define fundamentalmente por su capacidad de aplicar el conocimiento científico a la obtención de resultados (rendimiento) con el máximo apoyo por parte de los usuarios (satisfacción). De acuerdo con ello, un Servicio de Prevención de calidad es aquel que aplica procedimientos técnicos rigurosos adecuados a las necesidades reales de la empresa (calidad técnica) y que, además, consigue implicar a toda la organización productiva en la gestión de la prevención (calidad de integración).

Se propone un modelo de calidad de los Servicios de Prevención integrado por 12 dimensiones agrupadas en cuatro ámbitos: calidad de relación, calidad de orientación, calidad profesional y calidad de gestión. Así mismo, se propone como guía un procedimiento de definición estratégica para la mejora de la calidad de los servicios de salud en siete pasos, que se considera aplicable a los Servicios de Prevención.

89


Tema 1-2.3. Competencias de los profesionales del Servicio de Prevención Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. El escenario de la actuación profesional en la empresa

2. Evolución del modelo de actuación profesional en salud y seguridad

3. Estrategias de formación de los profesionales en salud y seguridad

4. Rol del prevencionista

5. Tareas y roles de los profesionales europeos en salud y seguridad

1. El escenario de la actuación profesional en la empresa En general, la tarea del profesional de la prevención en la empresa viene condicionada por tres tipos de factores:

Regulación normativa: literalidad las exigencias legales e interpretación de dichas exigencias por parte de la autoridad con funciones de control y vigilancia.

Demandas de la empresa: evitar sanciones y conflictos legales, intereses comerciales (mejorar la producción, evitar pérdidas), mejorar la salud de los trabajadores y el clima laboral.

Criterios científico-profesionales: aplicación del conocimiento científico y de criterios basados en la experiencia y en la ética profesional.

Además, los profesionales de los Servicios de Prevención deben desarrollar su actividad en un escenario en el que juegan también otros actores (directivos, mandos intermedios, trabajadores, sindicalistas, delegados de prevención, inspectores de trabajo, consultores, etc.) algunos de los cuales tienen como objetivo prioritario el beneficio y la productividad.

El reto de los profesionales de la prevención es mantener los objetivos de salud en la agenda de la empresa, compitiendo con las agendas de otros actores, y hacerlo desde el respeto a la legalidad, al rigor científico y a la ética profesional.

90

Tema 1-2.2 Competencias clave de los profesionales del Servicio de Prevención

Se han definido, tres perfiles de actuación profesional en los que cabrían las distintas actividades que normalmente desarrollan los prevencionistas (Brun y Loiselle, 2002):

Perfil estratégico-organizacional: actividad fundamentalmente orientada a la gestión de la prevención y estrechamente vinculada al proceso de decisión en la empresa (desarrollo de programas de prevención, recopilación de estadísticas, establecimiento de sistemas de gestión preventiva, asesoramiento a los órganos de participación en salud y seguridad, etc).

Perfil operativo-organizacional: actividades más operativas como investigación de accidentes, aporte de información sobre las obligaciones legales, evaluación de aspectos económicos relacionados con la prevención, etc.

Perfil técnico-operativo: dirigido a los aspectos propiamente técnicos de nivel operativo como medidas de protección individual y colectiva, procedimientos técnicos de trabajo, vigilancia de cumplimientos, etc.

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2. Evolución del modelo de actuación profesional en salud y seguridad En la historia reciente, se pueden identificar cuatro planteamientos sucesivos de maduración a través de las cuales ha ido evolucionando el modelo de actuación profesional de los servicios de salud en el trabajo, en función del énfasis sobre las causas últimas de los problemas de seguridad y salud en el trabajo (Limborg, 1995)

Modelo médico: enfoque centrado en las consecuencias –lesiones y enfermedades- de unas malas condiciones de trabajo y aproximación derivada de la profesión médica. Desde este punto de vista lo que prima es el servicio médico y la atención individual al “paciente” tanto al trabajador como al puesto de trabajo. La tarea es hacer buenos diagnósticos y aplicar tratamientos correctos.

Modelo tecno-preventivo: la atención se desplaza de las consecuencias hacia los factores causantes del daño (físicos, químicos, biológicos, fisiológicos o psicosociales). Se quieren controlar las causas directas de los problemas. Es una aproximación “técnica” en la que la tarea se centra en realizar una evaluación adecuada de la exposición que causa el problema y en desarrollar una solución correcta. Las soluciones deben orientarse a adaptar el trabajo al trabajador y no al contrario.

H.J. Limborg (1995)

Causalidad

CAUSA BÁSICA: GESTIÓN Y POLÍTICA

Gestión del ambiente de trabajo, organización y control

CAUSA ORGANIZACIÓN

Organización del trabajo, condiciones de trabajo

CAUSA: FACTORES DE RIESGO

Exposiciones y Peligros

CONSECUENCIAS PARA LOS TRABAJADORES:

Lesiones enfermedades laborales

Modelo o gestión integrada

Modelo agente de cambio

Modelo tecno-preventivo

Modelo médico

Desarrollo

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Modelo agente de cambio: después de varios años de orientación tecno-preventiva se llega a la conclusión de que solamente con dicho modelo no se previenen nuevos problemas, con lo que la atención se centra al proceso de trabajo como tal. Se llega a la conclusión, de que las causas subyacentes de los problemas están en las condiciones de trabajo y en las formas en las que éste se ejecuta. El profesional de la prevención debe ser capaz de asesorar a las empresas sobre cómo organizar y planificar la salud y seguridad en el trabajo. Mucha interacción con los Comités de Salud y Seguridad. El objetivo es que el Servicio de Salud y seguridad actúe como catalizador del proceso de mejora de las condiciones de trabajo, un proceso que debe ser impulsado por el Comité de Salud y Seguridad y en el que deben implicarse los propios trabajadores. La tarea es mejorar la conciencia de los trabajadores, de sus representantes y de los directivos encargados de las condiciones de trabajo, suministrándoles métodos para gestionar los cambios y mejoras.

Modelo estrategia de gestión: se comprueba que, aunque aumenta la conciencia de los representantes de los trabajadores en prevención, siguen apareciendo problemas derivados de la mala planificación y de la toma de decisiones que no tienen en cuenta las implicaciones en salud y seguridad. Se llega a la conclusión de que las causas reales de las deficiencias en las condiciones de trabajo están relacionadas con una mala organización de la empresa. El Comité de Salud y Seguridad, que debería ser la parte de la organización de la empresa responsable de las condiciones de trabajo, no tiene suficiente autoridad para decidir determinados cambios, especialmente cuando implican consecuencias económicas para la empresa. Así pues, el foco se centra en la gestión. El modelo estrategia de gestión se arraiga así en la tradición de la gestión de la calidad. Pretende establecer una política preventiva global en la empresa e implantar procedimientos que aseguren la efectiva implementación de dicha política. La tarea del profesional de la prevención deriva hacia la consultoría: debe suministrar métodos y capacitar en habilidades a la dirección para que sus decisiones de gestión vayan en la línea de eliminar o minimizar los riesgos relacionados las condiciones de trabajo. Ello implica identificar las áreas en las que hay que definir políticas, formular criterios y normas, y evaluar en qué medida se aplican.

93


3. Estrategias de formación de los profesionales en salud y seguridad Ninguno de los cuatro modelos descritos es capaz aisladamente de abordar la misión global del Servicio de Prevención, ni en el nivel profesional individual ni en el organizacional como servicio de salud en el trabajo. Sin embargo, cada modelo plantea objetivos formativos específicos y requiere de estrategias de formación coherentes.

El modelo médico requiere profesionales expertos de alto nivel y conocimientos amplios en las disciplinas tradicionales (medicina del trabajo, higiene ocupacional, ergonomía, etc.) La estrategia formativa debería basarse en los niveles de grado y postgrado con currículos tradicionales en las disciplinas más relevantes.

El modelo tecno-preventivo requiere una combinación de conocimiento experto técnico y ergonómico de alto nivel, además de experiencia en evaluación de puestos de trabajo y estrategias preventivas. La estrategia formativa debería ser aquí de post-grado mediante cursos específicos de corta duración y mediante actividades de intercambio de experiencias entre profesionales prácticos.

El modelo agente de cambio necesita una combinación de conocimiento experto y habilidades relacionadas con otros ámbitos prácticos como didáctica, comunicación o consultoría. La capacitación en estas habilidades suele realizarse mediante programas de aprendizaje a través de la acción, en los que teoría y metodología se aprenden y aplican a casos reales como parte del programa formativo. Los métodos de trabajo pueden también practicarse bajo la

Comprensión teórica Experiencia práctica Administración de programas Desarrollo organizacional Economía de la prevención

Modelo estrategia de gestión

Modelo agente de cambio

Modelo tecno-preventivo

Modelo médico

Conocimiento experto Habilidades relacionales: Didáctica Comunicación Consultoría

Conocimiento experto de alto nivel Técnico Ergonomía Experiencia práctica Evaluación Asesoramiento

Conocimientos amplios disciplinas tradicionales Medicina Higiene Ergonomía …

Requerimientos formativos para profesionales de Servicios de Salud en el Trabajo Adaptado de H.J. Limborg / Safety Science 20 (1995)

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guía de un tutor cualificado. El autodiagnóstico de las propias fortalezas y debilidades individuales como consultor es una parte importante de la formación.

El modelo estrategia de gestión requiere un elevada comprensión teórica y una experiencia práctica de administrar programas de gestión de la prevención y de desarrollo organizacional así como de economía de la salud y seguridad. Cursos de postgrado de alto nivel sobre temáticas generalmente no cubiertas por disciplinas tradicionales son la forma más idónea de formación a este nivel.

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4. Rol del prevencionista En la práctica profesional del prevencionista, se han definido seis posibles modelos de rol cuya combinación en cada contexto determinado configuraría diferentes patrones concretos de estrategia profesional:

Especificación global: la intervención se orienta directamente a conseguir una organización del trabajo dirigida al propósito de la salud. No suelen existir experiencias prácticas tan globales que en todo caso implicarían:

identificar todo lo que está mal

elaborar una propuesta global de reestructuración implementar el cambio a la nueva situación diseñada

Especificación parcial: se basa en la evaluación crítica del comportamiento de la organización y en proponer medidas complementarias a lo que la organización hace o es capaz de hacer. El prevencionista analiza y explora ideas, estructuras, procesos, y selecciona aspectos susceptibles de cambio para, a continuación, tratar de convencer a la organización de la bondad del mismo, sugiriendo intervenciones realistas.

Organización del cambio: se identifica bastante con el rol de consultor, cuya actuación, más que aportar conocimientos o criterios, se centra en la promoción de cambios. La ergonomía y la psicosociología suelen ser un terreno abonado en este sentido, aunque no exclusivo.

Asesoría y consejo: el prevencionista actúa a demanda de la empresa y debe ser capaz de dar respuestas de alta especialización y competencia. Generalmente en estos casos no controlará la implementación ni el seguimiento.

Formación: capacitación de quienes tienen que ser los agentes del cambio (responsables de planta, delegados, miembros del staff).

Diseminación: difusión de información en la organización. Supone muy poca interacción.

El patrón resultante en la práctica y las tareas que efectivamente asuma el prevencionista estarán condicionados en cada caso por las características de la empresa y de los problemas a abordar, además de por el contexto legislativo que regule la relación entre el Servicios de Prevención y la empresa.

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5. Tareas y roles de los profesionales europeos en salud y seguridad Según un estudio comparativo realizado en 7 países europeos (Noruega, Holanda, Alemania, Finlandia, Italia y Polonia) sobre la base de una encuesta a prevencionistas en activo, el panorama de actividad de los profesionales de la salud y seguridad en el trabajo puede describirse de acuerdo con las siguientes pautas (Hale et al. 2004):

Tendencias básicas: el mínimo común denominador de los 7 países analizados ofrece un panorama muy convencional orientado a intervenciones técnicas de seguridad, con las tareas principales centradas en maquinaria e inspección física y acciones intensivas orientadas a persuadir a trabajadores y mandos; la piedra de toque en todo ello es la referencia legal y el principal criterio de evaluación son los accidentes.

Tendencias emergentes: en la inmensa mayoría de países (6 de 7) se van incorporando aspectos relacionados con el factor humano, las políticas de empresa y la gestión de la prevención, así como con la implantación de una cultura preventiva, aunque la orientación predominante es hacia el comportamiento individual y la protección personal; además de la seguridad de los equipos, son objeto de atención profesional preferente las sustancias peligrosas.

Tendencias progresivas: en un grupo relativamente importante de países (4-5 de 7) se desarrollan regularmente tareas relacionadas con la gestión y la cultura preventivas, sobre todo en el campo de la formación y la comunicación, además de otras que suponen una mayor implicación de los profesionales en el diseño de procesos en la empresa.

Tendencias innovadoras: sólo en unos pocos países la actividad profesional concede un importante énfasis a los sistemas de gestión de la prevención, la definición de políticas de empresa en SST y a la sostenibilidad, especialmente centrada en el riesgo químico.

Respecto a los factores de riesgo que suelen ser objeto de atención en la actividad profesional de los prevencionistas de todos los países, destaca la seguridad como área tradicional, especialmente en relación a maquinaria, error humano, manejo de cargas y electricidad. También son bastante frecuentes otros factores relacionados con la higiene (iluminación, temperatura, ruido) y la ergonomía (posturas, fatiga física, PVD). Los factores psicosociales son los menos abordados.

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Un estudio más detallado en dos de estos países (Alemania y Holanda) ha permitido identificar dos perfiles típicos de profesionales de la prevención:

Profesionales de alto nivel: relacionados con el diseño de seguridad, la definición de políticas y la gestión de la prevención. Suelen ser profesionales de elevada formación y están conectados en redes nacionales e internacionales.

Profesionales de nivel técnico: centrados en procedimientos, instrucciones, control de conformidades en el puesto de trabajo, debates con empleados y supervisores, inspecciones físicas y auditorías de comportamientos, estadísticas de accidentes e instrucciones de emergencia.

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Bibliografía Limborg HJ. Qualifying the consultative skills of the occupational health service

staff. Safety Science 1995; 20:247-252

Hale AR, Bianchi G, Dudka G, Hameister W, Jones R, Perttula P, Ytrehus I. Comparing safety professionals groups across Europe. Disponible en: http://www.networkaias.it/minisiti/?id=26&sx=0|1500000447|1006500000448|2001000000451&nv=s

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Resumen En paralelo con la evolución del concepto de causalidad riesgo-daño en el ámbito de la salud laboral hacia una concepción más integral, pasando de una consideración individual del problema a un ámbito colectivo y organizacional, el modelo profesional de atención a la salud de los trabajadores ha sufrido igualmente una transformación hacia un modelo de gestión integrada de la prevención. Ello ha ampliado sensiblemente el campo de las competencias profesionales de los prevencionistas, añadiendo a las tradicionales capacidades técnicas la necesidad de desarrollar habilidades sociales que les permitan desempeñar un rol de agente de cambio en la empresa y llevar a cabo funciones de consultoría en materia de gestión de la prevención. Esta es la tendencia más innovadora hacia la que parecen apuntar los países europeos más avanzados, a pesar de que hoy por hoy está lejos de ser una tendencia dominante. El contenido del presente curso se inscribe en este marco.

101


Tema 1-2.4. Evaluación de los Servicios de Prevención Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. Principios generales de evaluación aplicada a los Servicios de Prevención

2. Modelo sistémico en la evaluación aplicada a los Servicios de Prevención

3. Evaluación de proceso y evaluación de resultados

4. Evaluación de actividades e integración de la prevención

1. Principios generales de evaluación aplicada a los Servicios de Prevención En general, evaluar la actuación de una organización de servicios a las personas –y los Servicios de Prevención entran en esta categoría- implica indagar en las siguientes cuestiones básicas:

Estas preguntas básicas definen los distintos ámbitos de la evaluación y remiten a la necesidad de clarificar la razón de ser y los objetivos de los Servicios de Prevención:

La primera pregunta sitúa la evaluación en el ámbito de los destinatarios del servicio (en nuestro caso la empresa como organización y los trabajadores como beneficiarios últimos de la prevención), refiriéndose a principios como cobertura o accesibilidad.

La segunda pregunta relacionaría la evaluación con la actividad funcional del Servicio de Prevención, es decir, su capacidad para desarrollar las actividades

¿alcanza la organización a su población diana?

¿suministra los servicios para la que está creada?

¿son eficaces dichos servicios?

¿se desarrollan de forma eficiente?

102

Tema 1-2.2 Evaluación de los Servicios de Prevención

preventivas que tiene asignadas (evaluación de riesgos, vigilancia de la salud, etc.).

En tercer lugar nos preguntamos por la eficacia, es decir, por la capacidad de lograr resultados (mejoras en las condiciones de trabajo y salud) a partir de la actividad desarrollada.

Por último, la pregunta sobre eficiencia, remite a la gestión del propio servicio y a la optimización de los recursos de que dispone.

La evaluación de un Servicio de Prevención, por tanto, es algo más que un simple análisis de las tendencias de la siniestralidad en las empresas a las que atiende. Tampoco es suficiente evaluar el cumplimiento de las obligaciones en términos de gestión sin atender a los impactos en las condiciones de trabajo.

Por otra parte, los planteamientos respecto al proceso de evaluación en las organizaciones han ido evolucionando, de manera que los planteamientos tradicionales que consideraban la evaluación como algo que realizan expertos externos en un momento dado y por encargo puntual de la dirección ha ido dejando paso a una perspectiva mucho más integrada en la que la evaluación se considera una herramienta de mejora continua que puede ser utilizada por cualquier trabajador en cualquier momento.

De acuerdo con ello, básicamente se contemplan dos tipos de evaluación:

summative evaluation: control y evaluación de programas desde un punto de vista externo; se orienta al análisis de los resultados observables a corto plazo; pretende ayudar a los decisores en los ámbitos de la eficacia y eficiencia

formative evaluation: debate y promoción de cambios desde el punto de vista interno; se examinan procesos, procedimientos y actividades con el fin de clarificar los objetivos, comprender las expectativas de los clientes o analizar las diferencias entre intenciones y realizaciones prácticas; trata de ofrecer información y apoyo para desarrollar las capacidades de las personas y entidades involucradas; es una herramienta de aprendizaje y mejora para la organización

103


Menckel (1993) esquematiza esta evolución del concepto y los dos principales tipos de evaluación en los cuadros siguientes:

Concepto tradicional Evaluación ahora

Impuesta desde arriba Considerada una ayuda

Es una obligación o tarea Funciona como una herramienta

Quita tiempo al “trabajo real” Percibida como importante, tiempo valioso

No integrada en la organización La organización aprende

Se destacan sólo los resultados negativos

Se muestra cómo mejorar

Complejidad, se requieren expertos Implica a cada uno

Es cara Forma parte del trabajo habitual

Cantidad por encima de calidad Cantidad y calidad son ambas importantes

Preguntas Summative evaluation Formative evaluation

¿Para qué? Para obtener conocimiento sobre cómo funcionan los procesos y actividades individuales

Para obtener conocimiento sobre cómo cambiar procedimientos y actividades individuales

¿Para quién? Propietarios, consejo, gestores, clientes (personal)

Gestores (clientes), personal

¿Por quién? Expertos externos Miembros del staff interno

¿Qué? Resultados/efectos Trabajo operativo

¿Cuándo? Generalmente después Contemporáneamente

¿Con qué frecuencia?

Ocasiones específicas/rara vez

Frecuentemente

¿Cómo? Descripción cuantitativa, compilación estadística

Descripción cualitativa, identificación de problemas, análisis de cambios

104


2. Modelo sistémico en la evaluación aplicada a los Servicios de Prevención El modelo de sistemas, basado en el esquema input-process-output, es un marco de referencia generalmente utilizado para la evaluación de servicios de salud.

Es esencial entender el sistema (ver figura): el Servicio de Prevención invierte recursos (económicos, materiales, personales, tecnológicos) y los convierte, a través de procesos adecuados (metodologías), en productos (suministro de servicios, atención a demandas) cuyo resultado esperado es la minimización o eliminación de riesgos, lo cual finalmente repercute en evitar daños a la salud de los trabajadores. Este es el eje central del modelo.

En la parte derecha de la figura aparecen tres conceptos técnicos esenciales para la evaluación:

productividad: es la relación entre el input y el output (inversión/producto)

efectividad: relación entre el producto y el efecto buscado (output/outcome)

eficiencia: relación entre efectividad e input (concepto técnico más importante)

En la parte izquierda se muestran las relaciones de varios elementos del sistema respecto a los objetivos, es decir, la prevención efectiva de los riesgos laborales y la mejora de la salud de los trabajadores:

la cobertura es el concepto que relaciona las demandas con los riesgos y muestra la utilización real del servicio, no sólo la oferta teórica de actividades

la minimización de riesgos refleja el resultado real en términos del principal objetivo del programa (esta relación entre los resultados y el objetivo es la más importante del sistema)

105


Salud de los trabajadores

Riesgos laborales

PROCESS

INPUT:

dinero personal instalaciones tecnología

Elementos estructurales de los servicios de salud en el trabajo e interrelaciones (Husman K. 1999)

OUTPUT:

Servicios:

cantidad

tipo

calidad

Demandas:

puestos de trabajo

trabajadores

OUTCOME/ EFFECT

Minimización de riesgos

Cobertura Productividad

Efectividad

Eficiencia

106


3. Evaluación de proceso y evaluación de resultados El modelo expuesto permite reducir un programa de actividades de un Servicio de Prevención o una intervención preventiva específica a sus elementos básicos, pero es importante tener en cuenta que no basta con evaluar los procesos o actividades, debemos valorar también los resultados con el fin de tratar de entender por qué una intervención ha sido o no exitosa.

Para ello, se debe tener presente que en el ámbito de la prevención de riesgos laborales los resultados no suelen producirse de forma automática sino a través de un proceso encadenado de cambios orientados finalmente a lograr que el proceso de trabajo no dañe la salud de las personas, a lo largo del cual se pueden distinguir tres niveles de resultados:

Resultados inmediatos o de impacto sobre las condiciones de trabajo: cambios producidos en el trabajo y reducción de la exposición a riesgos

Resultados finales o de impacto sobre la salud y seguridad de los trabajadores: reducción de la incidencia de daños

Resultados intermedios o de mediación entre a) y b): cambios en el ámbito de la cultura preventiva (clima, conocimientos, valores, percepciones, comportamientos) que favorecen los resultados finales

Cada vez se concede más importancia a los resultados intermedios dado que se producen en un plazo más corto que los resultados finales y que permiten incluso medir efectos a todo lo largo de la intervención.

Husman propone un esquema conceptual en el que se integran tanto los objetivos funcionales o de proceso como los objetivos de resultados a distintos niveles. El objetivo último es reducir la incidencia y prevalencia de daños a la salud relacionados con el trabajo. Para conseguirlo hay que alcanzar una serie de objetivos intermedios como aumentar el conocimiento sobre los riesgos en el trabajo, modificar actitudes e impulsar

PROOPUESTAS DE

INTERVENCIÓN

Soluciones preventivas

RESULTADOS INMEDIATOS

Cambios en puestos de trabajo

RESULTADOS INTERMEDIOS

Clima preventivo

RESULTADOS FINALES

Incidencia de daños

Marco conceptual de los sistemas de intervención en salud y seguridad (Adaptado de Robson L. cols 2007)

107


cambios en las condiciones de trabajo. Como precondiciones, el Servicio de Prevención debe conocer los riesgos del trabajo y el estado de salud de los trabajadores, con el fin de definir una estrategia de información, asesoramiento y apoyo a la empresa para eliminar o minimizar los riesgos.

Es interesante destacar la peculiaridad del esquema de Husman que sitúa el equivalente a los objetivos intermedios o de mediación de Robson, no como elemento de enlace entre los resultados inmediatos y finales, sino entre la actividad del Servicio y los resultados, mediante los conceptos de adecuación y efectividad.

Servicios de Salud en el Trabajo

Identificación y evaluación de riesgos

laborales

PROCESS

Modelo de objetivos de los servicios de salud en el trabajo y su evaluación (adaptado de Husman K. 1993)

Adecuación Efectividad Resultados Objetivos finales

Vigilancia de la salud de los trabajadores

Output:

Información Asesoramiento Apoyo

Cambios en el conocimiento

Cambios en las actitudes

Cambios en las condiciones de trabajo

Cambios en la incidencia de daños a la salud

Cambios en la prevalencia de daños a la salud

Objetivos Objetivos de programa Objetivos de resultados funcionales

108


4. Evaluación de actividades e integración de la prevención El enfoque de Husman permite introducir la óptica de la interacción orientada a resultados, de tal manera que la evaluación de la actividad profesional de los Servicios de Prevención no quede reducida a valorar la calidad técnica de su ejecución en tanto que actividad especializada, sino que tenga en cuenta, además, la capacidad de promover una efectiva intervención preventiva mediante una adecuada transferencia a los agentes activos de la empresa de la información técnica. La efectividad de dicha transferencia se sustenta en un intercambio recíproco de informaciones entre el emisor y el receptor a lo largo de todo el proceso que facilite llegar a un juicio compartido respecto a los problemas y promueva la implicación de los usuarios en su solución.

Así pues, la evaluación de la actividad del Servicio de Prevención en la empresa debería tener en cuenta de forma conjunta tres parámetros:

Ejecución: calidad técnica de la realización de la actividad

Transferencia: traslado de propuestas a la empresa para su implementación

Integración: organización de la implicación de la empresa en el proceso

En otras palabras, la definición de buena práctica para cada una de las actividades preventivas debería aplicarse a tres momentos clave (pre-in-post):

Pre: se refiere a la preparación de la actividad bien en términos de planificación (detección de necesidades, organización de recursos, etc.), bien en términos de interacción con la empresa (motivación, implicación, etc.)

In: se refiere básicamente al rigor y a la calidad técnica de la ejecución de la actividad especializada (metodología, técnicas, procedimientos, etc.)

ACTIVIDAD PROFESIONAL

EN PREVENCIÓN

INTEGRACIÓN

EJECUCIÓN TRANSFERENCIA

109


Post: incluye la comunicación de resultados a la empresa (información útil y utilizable, formato adecuado al receptor, etc.) y las acciones de apoyo para promover su utilización (capacitación, facilitación, etc.)

Actividad preventiva orientada a la integración

EJECUCIÓN DE LA ACTIVIDAD

Planificación de la actividad

Interacción con la empresa

Propuestas de intervención

Interacción con la empresa

DO

ACT CHEK

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

PRE IN POST

110


Bibliografía Husman K. Principles and pitfalls in health services research in occupational

health systems. Occup Med 1993;43(suppl 1):S10-S14

Menckel E, Westerholm P. (eds) Evaluation in Occupational Health Practice. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999

Robson L, Clarke J, Cullen K, Bielecky A, Severin C, Bigelow P, Irvin E, Culyer A, Mahhod Q. The effectiveness of occupational health and safety management system interventions: a systematic review. Safety Science 2007;45:329-353

111


Resumen La evaluación de un Servicio de Prevención no consiste sólo en analizar los indicadores de salud de los trabajadores que atiende o en verificar el grado de conformidad de sus actuaciones con las prescripciones normativas, aunque ambos aspectos deben ser contemplados. Un panorama global de evaluación deberá tener en cuenta, por un lado, los aspectos relacionados con la gestión del sistema (productividad, efectividad, eficiencia), la cobertura poblacional y los distintos niveles de resultados (actividades preventivas, cambios en las condiciones de trabajo y mejoras en la salud de los trabajadores). Por otra parte, la actividad de un Servicio de Prevención que se oriente a promover el modelo de gestión integral debe ser evaluada no solamente en relación con el rigor técnico de su ejecución sino también respecto a su capacidad de implicar a la organización y de su potencial de transferencia para promover acciones efectivas de intervención.

112

Introducción

UNIDAD 1.3. Buenas prácticas en prevención de riesgos laborales

Objetivos Al finalizar esta Unidad, el participante será capaz de:

Comprender el concepto de buenas prácticas en prevención de riesgos laborales.

Aplicar criterios de buena práctica al diseño y planificación de las principales actividades preventivas.

Evaluar críticamente las principales barreras a la buena práctica profesional en el desarrollo habitual de la actividad preventiva.

Definir estrategias para la implantación de buenas prácticas profesionales en la actividad preventiva en la empresa.

113

Unidad 1.3: Buenas prácticas en prevención de riesgos laborales

Introducción Contra lo que suele ser habitual en la práctica profesional en otros ámbitos disciplinares, la actividad preventiva que han venido desarrollando los Servicios de Prevención en la empresa se ha caracterizado más por la acomodación acrítica y rutinaria a las pautas y obligaciones normativas, que por la aplicación creativa de criterios profesionales basados en el conocimiento científico.

Con ello ha llegado a perderse de vista la efectividad preventiva y la protección de la salud de los trabajadores como objetivo prioritario, substituido en realidad por la autodefensa profesional frente a eventuales demandas en el ámbito judicial o de la inspección.

Las limitaciones que este escenario supone para la proyección profesional de la prevención afecta negativamente tanto a la credibilidad social de los profesionales como a la autoestima de los propios prevencionistas, generando un verdadero círculo vicioso que conecta sin solución de continuidad frustración e ineficacia.

Como afirma Hulshof (2007) la forma de romper esta situación y de promover la profesionalización, la responsabilidad y la eficiencia es fundamentar la práctica preventiva sobre bases científicas y reforzar la actividad profesional basada en evidencias.

En esta Unidad vamos a explorar el campo de la buena práctica profesional como una forma de anclar la actividad preventiva en indicaciones sólidas de efectividad y pertinencia, basadas en el conocimiento consenso científico.

No pretendemos con ello contraponer ciencia y legislación, pero sí tratar de evitar que ambas vayan por caminos divergentes, pues si bien la legislación es la expresión democrática del consenso social en cada momento y su legitimidad es de todo punto incuestionable, no parece lógico construir dicho consenso al margen de las aportaciones científicas basadas en datos empíricos sobre qué es lo que funciona y lo que no funciona.

Con este espíritu hemos recopilado en esta Unidad una parte de la evidencia disponible sobre la forma óptima de llevar a cabo las actividades de evaluación y control de riesgos, formación e información y vigilancia de la salud, en relación con la efectividad preventiva.

Como se advierte en el primer tema, en muchos casos las evidencias en el campo de la salud laboral son muy limitadas por lo que la información que se ofrece no siempre es lo suficientemente específica, sino que a veces se toma por analogía de otros ámbitos, especialmente del campo de la sanidad ambiental. El lector deberá hacer un esfuerzo de reflexión y, si es posible, de debate colectivo para descubrir las potencialidades de determinados planteamientos en su aplicación a la prevención de riesgos laborales. Sin olvidar que la experiencia es también una fuente de evidencia y que, por tanto, la mayor utilidad de los textos que siguen es la de generar aplicaciones prácticas de buenas prácticas.

115


Tema 1-3.1. Criterios de buena práctica profesional en prevención de riesgos laborales Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. Bases científicas de la práctica preventiva

2. Guías de buena práctica profesional en prevención de riesgos laborales

3. Consideraciones estratégicas y prácticas

1. 1. Bases científicas en la práctica preventiva Las bases científicas de la salud y seguridad se ubican no tanto en el ámbito de las ciencias aplicadas (applied science) cuanto en el de las llamadas ciencias criticas (critical science), es decir, en el de la evaluación y análisis del impacto de los desarrollos tecnológicos y en la elaboración de propuestas capaces de corregir las consecuencias no deseadas de la tecnología (Guidotti, 2005). Es desde esta óptica, y mediante la unificación de conceptos derivados de distintas disciplinas científicas, como se generan evidencias utilizables para el proceso de toma de decisiones con el objetivo último de mejorar la calidad de vida de las personas, de reducir los impactos adversos de la actividad humana sobre el entorno y de remover las barreras que impiden una sociedad más sostenible, saludable y justa.

Existe un consenso generalizado respecto a la necesidad de fundamentar la práctica profesional en salud laboral sobre bases científicas, como forma de contrarrestar los condicionantes externos y de mejorar la calidad e independencia, promoviendo la profesionalización, la responsabilidad y la eficiencia (Hulshof, Hoenen 2007).

En este sentido, sería muy importante que el amplio abanico de actividades preventivas que desarrollan los Servicios de Salud en el Trabajo fundamentaran su diseño e implementación en la evidencia científica como garantía de efectividad, basando las estrategias de control del riesgo y de reducción de la exposición sobre criterios de eficacia y eficiencia probados.

Sin embargo, no siempre es fácil obtener evidencias científicas en este sentido dado el carácter multifactorial y multicomprensivo de la prevención, cuya efectividad depende muchas veces de una combinación de distintas actividades preventivas y de factores

116

Tema 1-3.1: Criterios de una buena práctica profesional en prevención de riesgos laborales

adicionales de tipo social y económico que influyen sobre las decisiones de gestión del riesgo.

Con el fin de reforzar y promover una actividad profesional preventiva basada en evidencias, se ha propuesto la elaboración de códigos de referencia de buenas prácticas así como de guías de actuación frente a problemas concretos, instrumentos dirigidos a aportar indicaciones sólidas y a homogeneizar criterios de calidad profesional.

Basándose en una propuesta elaborada por la Taskforce on Community Preventive Services, Verbeek y cols (2004) proponen una sistemática para la elaboración de este tipo de guías orientadas a la intervención preventiva en salud y seguridad.

117


El procedimiento que se propone puede resumirse en tres fases:

Establecer, como primer paso, un marco conceptual explicativo de las relaciones causales entre las situaciones de riesgo, los resultados intermedios y los resultados finales de la actividad preventiva. Es decir, se trata de desarrollar una hipótesis lógica del impacto de la acción preventiva sobre los cambios en las condiciones de trabajo y de éstos sobre los indicadores de salud.

Una vez establecida esta secuencia entre intervención, resultados intermedios y resultados finales, se puede entrar a considerar la evidencia sobre la efectividad de dicha intervención mediante una revisión sistemática de la literatura, evaluando la calidad de los hallazgos y sintetizando los resultados en un informe de revisión.

Finalmente, en función del grado de evidencia obtenido se opta o bien por proponer nuevas investigaciones o por elaborar recomendaciones que se trasladan a una guía de buenas prácticas.

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2. 2. Guías de buena práctica profesional en prevención de riesgos laborales El concepto de “buena práctica” se aplica a formas de actuación innovadoras que aportan mejoras relevantes en términos de eficiencia (optimización de resultados) o de pertinencia (adecuación a fines) y que son susceptibles de ser transferidas a un ámbito general.

Se considera que una buena práctica debe reunir al menos tres características:

Evidencia de éxito demostrada.

Referencia a algo importante en términos de organización y objetivos.

Potencialmente replicable o adaptable a distintos escenarios.

Se ha dicho que la mejor manera de definir buenas prácticas es a base de leer, observar y hablar. Es decir, revisar las evidencias existentes en la literatura científica sobre qué es lo que funciona (leer), recopilar buenos ejemplos de experiencias de intervención exitosas (observar) y consensuar con criterio experto propuestas estratégicas coherentes con los objetivos de intervención (hablar). Las buenas prácticas deben basarse en la investigación científica, en la experiencia colectiva y el buen juicio de los posibles destinatarios en sentido amplio, así como en una visión de futuro sobre necesidades.

Investigadores holandeses han propuesto como definición de buena práctica en prevención de riesgos laborales aquella que realiza aportaciones significativas a la empresa en tres aspectos: “materiales y métodos de trabajo seguros, educación a los trabajadores para que reconozcan los riesgos y se protejan, y capacitación a los directivos para que asuman su responsabilidad” (Van Djik y cols. 1999). Señalan como principales indicadores de resultados de buenas prácticas los de reducción de exposición a riesgos y de incidencia de daños, así como los de motivación de empresarios y trabajadores.

Existen tres referentes conocidos de guías de buenas prácticas aplicadas al ámbito específico de los Servicios de Prevención, dos desarrollados más o menos simultáneamente por los Institutos de Salud Laboral de Finlandia y Noruega, y otro posterior elaborado en el marco de la Oficina Regional para Europa de la Organización Mundial de la Salud.

La propuesta finlandesa se desarrolla entre 1996 y 1997 en el marco de una iniciativa política del Ministerio que había introducido en 1994 el concepto de “buena práctica en los servicios de salud ocupacional” basada en tres requisitos esenciales: ética, eficacia y calidad. Además, se exigen también como condiciones de buena práctica la multidisciplinaridad, la orientación a las necesidades de la empresa, la evaluación de los resultados y de la calidad del proceso, y una estrecha interacción con la empresa.

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Con el fin de asegurar todo esto, el Ministerio promueve una iniciativa para elaborar una guía de buenas prácticas en un marco de colaboración entre profesionales, autoridades, sociedades científicas y agentes sociales. En la preparación de la guía se puso el énfasis no sólo en las bases científicas, sino también en la implementación. Uno de los principales objetivos del experimento era desarrollar métodos para animar a los profesionales a alcanzar la calidad y orientar los servicios a los destinatarios. El resultado fue un manual que incluye los principales objetivos y principios generales así como criterios básicos de actuación de los servicios de salud en el trabajo, no tanto como una guía detallada de cómo hacer (“how to do”) sino más bien proponiendo elementos de referencia a los que debe ajustarse la práctica profesional. El manual consta de dos partes, la primera dedicada a las bases y principios generales, mientras que en la segunda se exponen criterios específicos para las distintas actividades prácticas que desarrollan los servicios de salud en el trabajo. En el proceso de elaboración, que se prolongó durante 3 años, participaron directamente 72 expertos de distintas disciplinas formando parte de grupos de trabajo, además de un amplio abanico de representantes profesionales, institucionales y sociales. Una vez elaborada, el Ministerio distribuyó la guía a todos los servicios de salud en el trabajo y les patrocinó un curso introductorio de un día de duración.

La matriz noruega se inspira en la finlandesa y es desarrollada en el periodo 1998-2000 por el Instituto Noruego de Salud Laboral, mediante procesos de consenso con representantes de las asociaciones profesionales, de los agentes sociales y económicos), de la Universidad y de la Inspección de Trabajo. La primera versión de esta misma matriz fue adoptada por Suecia en 2003 y se plantea sobre todo como una herramienta de discusión interna en el seno de los servicios de salud en el trabajo para su evaluación y mejora. También forma parte del curriculum del Curso Básico de Formación para el personal de los servicios de salud en el trabajo. Tras un rodaje de 6 años (2001-2006), en 2007 se ha llevado a cabo una revisión basada en la experiencia de aplicación. La versión actual utiliza para la evaluación una escala de cuatro niveles de buena práctica, que se aplica no sólo a los estándares de calidad profesional de la actividad del servicio sino también a la integración de la actividad en la gestión de la empresa, valorando ambos aspectos de forma combinada. Los niveles se refieren a una escala progresiva que va desde el nivel 1 “proceso no iniciado”, al 2 “algunos progresos”, 3 “progresos significativos” y 4 “completamente conseguido”, aplicándose tanto al servicio de prevención (capacidad de oferta y de contribución) como a la empresa (demanda y facilitación). Dicho sistema se aplica a 15 criterios de acuerdo con el siguiente modelo:

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La publicación de la OMS, por su parte, fue promovida por la Oficina Regional Europea en colaboración con la International Comission on Occupational Health (ICOH) y en ella participaron como autores 17 expertos europeos y 11 revisores. Básicamente se llevó a cabo a partir de una primera reunión de expertos en noviembre de 2000 en la que se definieron los criterios y alcance del plan, seguida de un trabajo de revisión y elaboración por parte de diferentes expertos, y que concluyó con una nueva reunión de revisión general en septiembre de 2001. El borrador resultante de este proceso fue sometido a una revisión adicional por parte de un grupo de consultores seniors, con cuyas aportaciones un comité de edición elaboró el texto definitivo. Tampoco en este caso se trata de una guía detallada sino de criterios generales, basados en un consenso entre profesionales europeos, para el desarrollo de una actividad profesional de calidad y orientada a las necesidades del cliente, en una perspectiva de “desarrollo continuo de competencias, satisfacción del cliente, creatividad y efectividad”. El texto define el rol de los servicios de salud en el trabajo en términos de aporte de asesoramiento experto a la empresa e insiste en dos ideas clave que enmarcan dicha función: la interrelación entre las distintas actividades preventivas como parte de un proceso global y la necesidad de una interacción constructiva constante entre el servicio y la empresa. Además, se detallan algunos criterios de buena práctica aplicados a actividades concretas como la evaluación de riesgos, la comunicación, la vigilancia de la salud o la promoción de la salud en el trabajo. También se proponen criterios de buena práctica para la gestión de los servicios (planificación, formación profesional, ética, multidisciplinaridad, etc.) así como indicaciones de evaluación.

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3. Consideraciones estratégicas y prácticas Ofrecemos a continuación algunas consideraciones sobre el sentido y la aplicación de los criterios de buena práctica a la actividad de los Servicios de Prevención en España.

Uno de los objetivos estratégicos del sistema de prevención de riesgos laborales en nuestro país ha sido y sigue siendo el de superar la orientación burocrática y formalista de la acción preventiva, sustituyéndola por una gestión integrada basada en la implantación de la cultura preventiva. Un objetivo que, tal como se deduce de distintas experiencias internacionales, requiere para su consecución del apoyo activo y la complicidad de los profesionales de los Servicios de Prevención.

Cobra así pleno sentido la opción de promover criterios de buena práctica profesional para convertir a dichos servicios en auténticos promotores de una acción sistemática dirigida a la interiorización e integración de la prevención en la gestión empresarial, con el fin de conseguir la máxima efectividad y sostenibilidad en el control de los riesgos laborales en la empresa.

Operativamente, el primer paso debería ser el de elaborar códigos de buena práctica para cada una de las principales actividades preventivas que desarrollan los Servicios de Prevención de acuerdo con la normativa (evaluación de riesgos, gestión de la prevención, formación, información y vigilancia de la salud), basados en un doble criterio:

Efectividad basada en la evidencia (¿funciona?): un criterio básico de buena práctica debe ser el de fundamentar la actividad profesional sobre criterios comprobados de qué es lo que funciona y lo que no (si las evidencias indican que la formación interactiva es más eficaz que la unidireccional, la actividad formativa deberá diseñarse teniendo en cuenta este criterio; inversamente, si las evidencias indican que el cribaje de una determinada enfermedad no es eficiente desde el punto de vista preventivo, no tendrá sentido incluir dicha enfermedad en los programas de vigilancia de la salud).

Pertinencia en función a objetivos (¿tiene sentido?): este segundo criterio se refiere a la coherencia lógica entre la forma de desarrollar una determinada actividad y lo que se pretende conseguir con ella (si se pretende que la evaluación de riesgos favorezca la integración del prevención, no tiene sentido llevarla a cabo sin contar con la participación de trabajadores y empresarios, ni tampoco realizar un informe final difícilmente manejable por quienes deben tomar decisiones).

En los casos en que las evidencias sobre efectividad basadas en estudios científicos sean insuficientes, cobra mayor protagonismo el criterio de pertinencia basado en el consenso social entre los profesionales y los distintos agentes activos de la prevención.

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Por otra parte, y de acuerdo con el marco de interacción descrito en la Unidad 2 al hablar de los Servicios de Prevención, el concepto de buena práctica debe aplicarse no solamente a las cuestiones estrictamente técnicas sino también a las de relación social con la empresa tanto a nivel de comunicación como de implicación y cooperación.

La elaboración de códigos de buena práctica debe tener en cuenta la experiencia colectiva y el punto de vista de los destinatarios de las mismas, por lo que la implicación de los profesionales y sus asociaciones en todo el proceso de elaboración representa una garantía de aplicabilidad. Del mismo modo debe contemplarse la más amplia participación de todos los grupos de interés (gestores de Servicios de Prevención, agentes sociales y económicos, instituciones competentes, etc.) con el fin de asegurar la aceptabilidad y la viabilidad de la transferencia.

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Bibliografía Lie A. (ed.) Good practice in Occupational Health Services: a contribution to

workplace health. Copenhagen: WHO Regional Office for Europe, 2002

Hulshof CT, Verbeek JH, Van Djik FJ et al. Evaluation research in occupational health services: general principles and a systematic review of empirical studies. Occup Environ Med, 1999; 56: 361-77

National Insitute of Occupational Health. Good OHS: tool for the evaluation of Norwegian Occupational Health Services. Revised edition. NIOH, 2007

Taskinen H. (ed.) Good Occupational Health Practice. A guide for planning and follow-up of Occupational Health Services. Finnish Institute of Occupational Health. Helsinki: Edita Prima Oy, 2004.

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Resumen La actividad profesional en prevención de riesgos laborales debe fundamentarse en criterios de efectividad basados en la evidencia científica como uno de sus pilares fundamentales. El marco conceptual de la efectividad preventiva consiste en establecer una relación positiva entre tres elementos: la intervención preventiva, los cambios de las condiciones de trabajo y los resultados en salud. Recopilar evidencias sobre esta triple relación, mediante revisiones sistemáticas del conocimiento científico, es lo que permite establecer recomendaciones de buenas prácticas que garanticen la calidad y coherencia de la actividad profesional en función de los objetivos de prevención de riesgos laborales. De acuerdo con la experiencia internacional, la elaboración de guías de buenas prácticas para los servicios de salud en el trabajo debe basarse en procedimientos capaces de integrar la síntesis de evidencias con la más amplia participación de los colectivos profesionales y del conjunto de los grupos de interés.

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Tema 1-3.2. Buenas prácticas en la evaluación de riesgos laborales Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. Caracterización de la evaluación de riesgos laborales

2. Criterios de buena práctica en la evaluación de riesgos laborales

3. Recomendaciones para la mejora técnica de la evaluación de riesgos laborales

1. Caracterización del proceso de evaluación de riesgos laborales El concepto de evaluación de riesgos implica dos elementos diferenciados: estimación y valoración. Por una parte, es un proceso de estimación de la probabilidad de materialización de un peligro identificado y de la severidad del daño que causaría pero, además, supone realizar un juicio de valor sobre el significado de los resultados de dicha estimación. Así pues, la evaluación de riesgos implica tanto una estimación de riesgo (¿cuánto riesgo existe?) como una valoración de su significación (¿es aceptable?). El propósito de llevar a cabo una evaluación de riesgos laborales es determinar si el nivel de riesgo en un determinado puesto de trabajo es aceptable o bien necesita ser controlado.

La evaluación de riesgos es un instrumento para la toma de decisiones informadas sobre la reducción y control del riesgo. Puede utilizarse también para llevar a cabo comparaciones entre diferentes opciones con el fin de desarrollar una solución óptima. Es, por tanto, una parte integrante de la gestión de la salud y seguridad en el trabajo, especialmente en lo referente a la planificación e implementación, además de a la priorización para fijar objetivos de eliminación y control de riesgos.

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Tema 1-3.2: Buenas prácticas en la evaluación de riesgos laborales

Según el NIOSH (1994) la evaluación de riesgos debe ajustarse a los siguientes principios:

Adoptar un planeamiento sistemático para identificar riesgos laborales significativos concentrándose en aquellos factores y exposiciones más importantes que originan lesiones o enfermedades.

Investigar y evaluar cómo ocurre realmente la exposición, el nivel de exposición (dosis) y el número de trabajadores potencialmente expuestos.

Revisar críticamente el conocimiento científico, incluyendo los posibles sesgos asociados al diseño y análisis de los diferentes estudios.

Identificar los niveles de exposición incluso en los casos en que no se observan efectos adversos para la salud.

El proceso de evaluación de riesgos orientado a servir de base informativa para las decisiones sobre control y reducción del riesgo, puede dividirse en 3 etapas (no necesariamente secuenciales en sentido estricto):

Preparación de la evaluación

¿cuál es el ámbito adecuado para la evaluación?

¿cuál es el enfoque adecuado y qué nivel de detalle se necesita? ¿quién debe implicarse?

Desarrollo de la evaluación

Identificar los riesgos

Identificar las posibles consecuencias

Estimar la probabilidad de las consecuencias

Estimar el riesgo

Valorar el riesgo

Registrar las conclusiones

Actividades post-evaluación (emprender las acciones apropiadas)

Poner a trabajar las conclusiones Revisar regularmente la evaluación

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2. Criterios de buena práctica en la evaluación de riesgos laborales Una publicación del Health and Safety Executive (Gadd S. et al 2003) propone trece recomendaciones de buena práctica para la evaluación de riesgos laborales:

Definir el ámbito de evaluación: el ámbito de una evaluación de riesgos debe estar definido desde el principio, de tal forma que todos los implicados deben ponerse de acuerdo sobre qué va a ser evaluado, es decir, la naturaleza del riesgo y del daño (¿riesgo de qué?), la población expuesta y sus características (¿riesgo para quién?) y las actividades, sustancias o equipos donde se ubica el origen del riesgo (¿de dónde viene el riesgo?).

Decidir el enfoque y el nivel de detalle: es esencial definir desde el principio la metodología que se va a utilizar para llevar a cabo un proceso lógico y estructurado de evaluación. Respecto al enfoque, debe determinarse el nivel de detalle necesario en función de la magnitud y complejidad del riesgo (métodos cualitativos, semicuantitativos o cuantitativos), decidir si es más adecuado un enfoque individual (frecuencia de exposición de cada persona) o colectivo (volumen de población expuesta) y si se considera suficiente estimar el riesgo referido al “trabajador medio” o si se deben considerar distintos grupos de personas de acuerdo a sus características (edad, género, experiencia, tipo de contrato, etc.)

Decidir quiénes deben implicarse: es fundamental reunir los conocimientos, habilidades y experiencias de un panel amplio de personas con diferentes perspectivas para asegurar una comprensión global de los riesgos, siendo de especial importancia contar desde el principio con los trabajadores que conocen la realidad y con los directivos que deben tomar decisiones. Se recomienda utilizar el recurso de consultores expertos con prudencia y no crear una excesiva dependencia de ellos (la evaluación de riesgos pierde valor si los responsables de las decisiones no desarrollan a fondo su propio conocimiento).

Identificar el riesgo: los riesgos laborales pueden derivar de sustancias, equipos, organización del trabajo, tareas, procedimientos, relaciones entre las personas y del entorno físico, por lo que es importante considerar todos estos elementos para identificar eventuales peligros. Es preferible concentrarse en los riesgos relevantes que pueden generar serios daños y no es necesario tomar en consideración riesgos triviales o sucesos no razonablemente previsibles. En muchos casos la simple observación y comparación de situaciones es suficiente para identificar riesgos, mientras que en circunstancias más complejas se hace necesario utilizar instrumentos técnicos y métodos de análisis específicos aplicados por especialistas.

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Identificar las posibles consecuencias: se trata ahora de evaluar qué puede suceder y los efectos y gravedad del daño sobre los expuestos. La estimación de riesgo individual permite estimar el nivel y gravedad del daño, mientras que la estimación colectiva permite, además, estimar la población afectada y el posible impacto en diferentes grupos. La estimación de las consecuencias puede realizarse de forma cualitativa o cuantitativa pero en todo caso debiera cumplir una serie de requisitos (Franks et al 2000):

Estar basadas en las situaciones de riesgo identificadas.

Describir cada una de las posibles consecuencias.

Tener en cuenta cualquier circunstancia que pueda modificar las consecuencias.

Considerar tanto los efectos inmediatos como a medio y largo plazo.

Estimar la probabilidad de las consecuencias: dicha estimación suele expresarse como la frecuencia de ocurrencia en un intervalo de tiempo (p.e. anual) pero también puede expresarse como medida de probabilidad sin dimensiones. En la evaluación cualitativa la estimación de consecuencias se considera implícita en la propia evaluación, calificando los riesgos de forma descriptiva (probable, posible, remoto, improbable) con un componente un tanto subjetivo. La estimación cuantitativa, por su parte, define categorías de riesgo explícitas y utiliza datos históricos relevantes (p.e. accidentes, incidentes), modelos analíticos (p.e. árbol de causas) y valoraciones de expertos (p.e. métodos de consenso).

Estimar el riesgo: el riesgo de una actividad es una función de la probabilidad de ocurrencia y de la magnitud del daño, por lo que la estimación del riesgo combina e integra los tres pasos ya mencionados de identificación, estimación de probabilidad y estimación de consecuencias, con el fin de producir una medida del nivel de riesgo bien en forma de índices de riesgo (p.e. tasas de incidencia en función de la gravedad) o de medidas basadas en el riesgo individual (p.e. prevalencia de niveles de exposición) o colectivo (p.e. curvas de frecuencia acumulada de población expuesta por niveles de riesgo).

Valorar el riesgo: una vez estimado el riesgo, la pregunta es ¿y ahora qué?, es decir, toda la información acumulada debe servir para realizar un juicio de valor sobre si los riesgos analizados son aceptables o necesitan ser controlados. El primer referente de valoración es, lógicamente, la eventual especificación normativa sobre valores límite, aplicándose, en su ausencia, el principio de garantizar la mejor protección de la salud razonablemente posible según los avances tecnológicos. Deben tenerse en cuenta los principios jerárquicos de la prevención: 1) eliminación; 2) substitución; 3) control en origen; 4) control por procedimientos (normas o equipos de protección personal).

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Registrar las conclusiones: las conclusiones más significativas de la evaluación de riesgos deben estar claramente documentadas con un nivel de detalle proporcionado a la importancia del riesgo, incluyendo al menos:

Riesgos identificados en cada actividad laboral

Severidad de las posibles consecuencias, incluyendo la identificación de los grupos de población posiblemente afectados y los grupos de alto riesgo

Medidas de control de los riesgos con indicación de su efectividad

Posibles acciones de mejora Participantes e implicación en el proceso de evaluación

Asegurar transparencia: las premisas de la evaluación deben estar claramente establecidas, el problema a resolver bien definido y los objetivos perfectamente formulados, igual que las metodologías y sus límites. La identificación debe realizarse de forma sistemática y comprensible, las fuentes de información deben estar documentadas y los datos utilizados deben ser coherentes con los objetivos, los modelos analíticos deben poder justificarse y las estimaciones resultantes deben ser comprensibles y bien explicadas. También deben tenerse en cuenta de manera explícita las incertidumbres y limitaciones sobre los resultados. Por último deben exponerse claramente y de forma justificada los criterios aplicados en el proceso de valoración y control del riesgo.

Garantizar la consideración de los factores humanos: en todo el proceso de evaluación de riesgos deben tenerse en consideración los factores humanos, es decir, la interacción entre los factores ambientales, organizacionales o laborales, y las características individuales que pueden influir en comportamientos con consecuencias negativas para la salud y la seguridad. Ello implica tener en cuentan entre otros, el grado de adecuación de las tareas a las condiciones y limitaciones (físicas y psíquicas) de las personas, la importancia de la capacitación individual y colectiva para la realización de tareas, así como los factores organizacionales que determinan la cultura preventiva..

Manejar la incertidumbre: la adecuada consignación en los informes del nivel de incertidumbre garantiza la transparencia y acrecienta la credibilidad. Las principales fuentes de incertidumbre en el proceso de evaluación de riesgos son:

La descripción de los procesos y procedimientos pueden ser incorrectas, incompletas o no representativas de la situación real.

Identificación incompleta o fallida de riesgos y vías de exposición.

Inadecuada selección de los modelos de estimación de la magnitud y severidad de las consecuencias del riesgo.

Incertidumbre en los inputs del modelo de consecuencias.

Inapropiada o inadecuada utilización de las técnicas para el cálculo de las probabilidades de materialización del riesgo.

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Incertidumbres en los datos para el cálculo de tasas (incompletos, inapropiados).

Actuar a partir de las conclusiones: la evaluación de riesgos, como parte integral del sistema de gestión de la prevención en la empresa, debe expresar las recomendaciones de acción y de mejora necesarias para el control de cada una de las situaciones de riesgo, con mayor detalle para aquellas que suponen un mayor nivel de riesgo. Dichas recomendaciones deben estar claramente justificadas y documentadas y en su aplicación se deben seguir los siguientes pasos:

Validación de las propuestas

Priorización y análisis de costes

Desarrollo de un plan de acción (responsabilidades y plazos)

Seguimiento de acciones Evaluación de resultados

Revisar la evaluación: la evaluación de riesgos no es una actividad de una sola vez sino que forma parte de un proceso de mejora continua, por lo que debe ser revisada periódicamente y siempre que sea necesario, como criterio de gestión preventiva.

Malas prácticas habituales en la evaluación de riesgos:

Realizar una evaluación de riesgos para justificar decisiones ya tomadas

Llevar a cabo una evaluación genérica cuando se necesita una evaluación específica

Llevar a cabo evaluaciones detalladas cuando se puede recomendar directamente una buena práctica relevante

No implicar a los directivos y trabajadores en la evaluación de riesgos

Insuficiente identificación de todos los riesgos asociados a una actividad o de todos los posibles efectos

Insuficiencias metodológicas: uso inadecuado de los datos, muestra de sucesos no representativa, criterios de riesgo inapropiados

No vincular la evaluación con el control de riesgos o no hacer nada con los resultados de la evaluación

Recomendar buenas prácticas inadecuadas

(Gadd S. et al 2003)

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3. Recomendaciones para la mejora técnica de las evaluaciones de riesgos laborales En la Agenda Nacional de Investigación Ocupacional (NORA) de Estados Unidos se han identificado cinco líneas prioritarias sobre las que se propone investigar con el fin de mejorar las metodologías de evaluación de riesgos laborales:

Fuentes de variabilidad humana en relación con la susceptibilidad de los trabajadores expuestos a sustancias tóxicas

Modelos de evaluación de riesgo tóxico utilizando datos epidemiológicos

Utilización de biomarcadores en modelos de evaluación de riesgos para predecir el riesgo de enfermedades crónicas

Impacto de los errores de evaluación de exposición sobre la evaluación epidemiológica de riesgos

Influencia de los patrones de exposición en la determinación de los riesgos laborales

Por su parte, Mark Smith y cols (1993) proponen una serie de recomendaciones técnicas de mejora de los procesos de evaluación de riesgos laborales, de las que entresacamos las siguientes:

1. Los métodos de evaluación de riesgos deben responder a protocolos estandarizados pero lo suficientemente flexibles para poder incorporar el mejor conocimiento científico disponible en cada momento.

2. Se deben identificar claramente las eventuales incertidumbres inherentes al proceso de evaluación de riesgos, teniendo en cuenta tanto la sobreestimación como la subestimación.

3. En la evaluación de riesgos se debe asumir siempre un principio de cautela razonable como punto de partida, lo cual no debe ser óbice para promover posteriores análisis más detallados.

4. La exposición a una multiplicidad de riesgos, la utilización de sustancias químicas no testadas y la vulnerabilidad de las poblaciones especialmente sensibles, son situaciones que requieren una especial atención desde el punto de vista de la evaluación de riesgos.

5. Los análisis y modelos complejos no son necesariamente los mejores, sino que a veces sólo generan confusión y hacen más difícil el proceso de participación y de decisión (principio de la navaja de Ockham: preferir la teoría más simple a la más compleja).

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6. Los valores límites, dada su incertidumbre y cobertura parcial en relación con el volumen de sustancias químicas utilizadas en la industria, nunca deberían cerrar la puerta a las acciones de control.

7. La evaluación de riesgos debe llevarse a cabo con participación de expertos independientes y debe incluir las conclusiones epidemiológicas más relevantes y las mejores opciones de protección de la salud.

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Bibliografía Gadd S, Keeley D, Balmforth H. Good practice and pitfalls in risk assessment.

Research Report 151. Norwich: HSE Books, 2003.

Smith CM, Kelsey KT, Christiani DC. Risk Assessment and Occupational Health: overview and recommendations. NEW SOLUTIONS: A Journal of Environmental and Occupational Health Policy, 1993:3(2):26-38.

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Resumen La evaluación de riesgos aporta una base informativa al proceso de decisión sobre la gestión del riesgo que consiste básicamente en especificar cuánto riesgo existe y si está dentro de un nivel aceptable. Las buenas prácticas en el proceso de evaluación de riesgos abarcan tres momentos:

la preparación de la evaluación en la que se debe definir bien el problema, decidir el enfoque y la metodología e implicar a los participantes por parte de la empresa y los trabajadores.

la recogida y análisis de la información en la que se identifican y estiman los riesgos y sus consecuencias, se valora su importancia y se ofrecen soluciones.

la comunicación de las conclusiones relativas a la priorización de actuaciones, su planificación y seguimiento.

Desde el punto de vista técnico y metodológico, se recomienda prestar especial atención en la evaluación de riesgos, entre otras cuestiones, a la incorporación de datos epidemiológicos, a la evaluación de situaciones de exposición múltiple, a la vulnerabilidad de la población expuesta y al nivel de incertidumbre en el conocimiento científico.

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Tema 1-3.3. Buenas prácticas en la gestión del riesgo Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. El proceso de gestión del riesgo

2. Principios para la toma de decisiones

3. Gestión del cambio

1. El proceso de gestión del riesgo La gestión del riesgo es un proceso sistemático y global mediante el que los decisores identifican, analizan, valoran y tratan de controlar los riesgos para la salud y el medio ambiente en una organización. Su objetivo es asegurar que los riesgos significativos son identificados y que se emprenden las acciones oportunas para su control de acuerdo con estrategias apropiadas de prevención.

Los escenarios de gestión del riesgo son muy diferentes por lo que no existe un procedimiento único, aunque se pueden identificar una serie de elementos clave, basados en la experiencia internacional, que permiten una aproximación global al proceso tanto en el ámbito medioambiental como en el de la salud laboral (Jardine C. y cols. 2003):

1. Definición del problema. La experiencia demuestra que una correcta definición del problema es el paso más importante en el proceso gestión del riesgo para asegurar que las decisiones resultantes serán apropiadas y útiles. Debe quedar claro: ¿cuál es el problema? ¿Por qué es un problema? ¿Cuán urgente es el problema? ¿Cuáles son las perspectivas de los distintos grupos de interés sobre el problema? La formulación del problema no se restringe a los aspectos científicos, sino también a los relacionados con la política de la organización y con la colaboración y comunicación con las partes interesadas. Según Bardell (1991) el 90% del esfuerzo en la resolución de problemas suele dedicarse a resolver problemas equivocados, a plantear cuestiones genéricas o sin respuesta, y a tratar de alcanzar un acuerdo sobre la respuesta antes que en la pregunta.

2. Implicación de grupos de interés. La implicación de las partes interesadas y afectadas en el proceso de gestión del riesgo es un elemento clave que tiene como resultado que las decisiones sean más efectivas, mejor aceptadas y más duraderas. Contar con los puntos de vista de todos los afectados por la decisión permite integrar desde el principio las consideraciones técnicas, los valores y el conocimiento.

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Tema 1-3.3: Buenas prácticas en la gestión del riesgo

Ello no implica la ausencia de conflictos durante el proceso, sino que, en todo caso, éstos podrán ser productivos al tener espacios de debate y negociación en vez de instalarse sin más en posiciones contrapuestas. La decisión final sobre el riesgo será así la resultante de un proceso en el que todas las partes han podido escucharse y tomar mutuamente en consideración las opiniones, ideas y contribuciones de cada uno.

3. Comunicación. La implicación de los afectados e interesados facilita la comunicación a lo largo del proceso. Aunque tradicionalmente se ha relegado esta comunicación al final del proceso, para ser efectiva debe plantearse desde el principio y debe ser bidireccional, evitando utilizaciones perversas desde los expertos al público para convencerles sobre decisiones ya previamente tomadas. Debe haber un verdadero intercambio recíproco de información, conocimiento y experiencia. El coste de una comunicación inefectiva se mide en términos de desacuerdos, pérdida de confianza y credibilidad, conflictos, dificultades en alcanzar soluciones, fracasos en los objetivos que implican cambios de comportamiento para reducir el riesgo, falta de apoyo de los trabajadores y sufrimiento humano innecesario (ansiedad, enfado, miedo).

4. Evaluación del riesgo. La gestión del riesgo requiere la evaluación del mismo, lo cual implica análisis y valoración. Clásicamente se ha sistematizado el proceso de evaluación de riesgo en cuatro fases: 1) identificación del riesgo (tipo de nocividad); 2) evaluación de la exposición (dosis y vías de exposición relevantes); 3) evaluación dosis-respuesta (relación entre dosis de exposición y efecto); 4) caracterización del riesgo (probabilidad de efecto). Este planteamiento se ha demostrado efectivo en el proceso de producción de las informaciones requeridas para caracterizar el riesgo y parece prudente seguir adoptándolo como referencia de base para su aplicación tanto a nivel ocupacional como ecológico.

5. Iteración. Los procesos de evaluación y gestión del riesgo no son estrictamente secuenciales, sino que a lo largo de los mismos pueden aparecer nuevas informaciones o perspectivas, por lo que los procedimientos deben ser de ida y vuelta, suficientemente iterativos y flexibles para dar cabida a los conocimientos nuevos o cambiantes. La información concurrente, la investigación, el análisis del riesgo o de las distintas alternativas, e incluso la propia implicación de los participantes, pueden clarificar o redefinir el problema, cambiar el enfoque o identificar nuevos riesgos en el contexto global. El proceso debe garantizar que las nuevas informaciones serán reconocidas, registradas y tenidas en consideración.

6. Evaluación de resultados. La evaluación de resultados implica un “esfuerzo decidido para determinar la efectividad” que asegura un aprendizaje y mejora continuos. La evaluación de resultados contempla tres escenarios: 1) evaluación formativa (adecuación a los objetivos y valoración de fortalezas/debilidades estratégicas); 2) evaluación de proceso (progresión según lo planificado); 3) evaluación de resultados propiamente dicha (logro de objetivos a corto y largo plazo).

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Estas evaluaciones deben planificarse como componentes del proceso y no como una actividad al final de todo. La planificación debe determinar cuándo, quién y qué acciones de evaluación se van a llevar a cabo.

7. Toma de decisiones. La gestión del riesgo implica la toma de decisiones y la adopción de políticas apropiadas para prevenir o minimizar los daños a la salud y al medio ambiente. La evaluación de riesgos informa el proceso de gestión del riesgo pero es sólo uno de los inputs de un proceso que abarca otras muchas consideraciones de tipo social, cultural, ético, político y legal. Una buena decisión de gestión del riesgo es la resultante de un proceso que tiene en cuenta los puntos de vista y las percepciones de los afectados, además de otras consideraciones técnicas, conocimientos y valores. La gestión del riesgo implica idealmente un “proceso analítico-deliberativo” que trata de encontrar un equilibrio justo entre ciencia y valores.

8. Flexibilidad. La gestión del riesgo es un asunto complejo que no puede abordarse de forma simplista, a pesar de determinadas tendencias bastante generalizadas a tratar de encorsetarla en una “talla única”. Ningún planteamiento rígido puede acomodarse a la diversidad de circunstancias y escenarios de gestión del riesgo. La “talla única” limita la flexibilidad necesaria para asegurar que el proceso se adaptará a cada situación de cara a conseguir decisiones efectivas, equilibradas y aceptadas.

Lista de control para la gestión del riesgo

¿Está seguro de estar resolviendo el problema adecuado?

¿Ha considerado el contexto y la perspectiva global?

¿Tiene en cuenta las múltiples dimensiones del riesgo?

¿Asumen su responsabilidad todos los componentes del proceso de gestión del riesgo?

¿Se han implicado todas las partes interesadas y afectadas?

¿Hay una comunicación abierta y honesta entre las partes?

¿Se prevé una evaluación continua a lo largo del proceso?

¿Está dispuesto a cambiar de decisiones si aparecen nuevas informaciones relevantes?

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2. 2. Principios para la toma de decisiones Una base científica es esencial para tomar decisiones informadas. Sin embargo, la ciencia puede suministrar descripciones, explicaciones y predicciones verificables sobre lo que pasa, pero los resultados científicos no pueden decidir qué es lo que prefiere la sociedad. Los resultados producidos por la ciencia no pueden más que guiarnos para esta toma de decisiones, no decirnos taxativamente qué es lo mejor.

En el marco de la toma de decisiones para la gestión del riesgo se deben tener como referencia una serie de principios globales capaces de estructurar e integrar el proceso. Dichos principios se entienden como una aspiración más que como criterios prescriptivos, su aplicación requiere flexibilidad y sentido práctico, ya que cada decisión de gestión del riesgo no es sino un “acto en equilibrio” entre prioridades que compiten entre sí, lo cual a veces obliga a buscar compensaciones entre principios aparentemente conflictivos.

Los ya citados Jardine C. y cols. (2003) proponen los siguientes 10 principios a tener en cuenta en la toma de decisiones sobre gestión del riesgo:

1. Beneficiencia/no-maleficiencia: tratar siempre de hacer más bien que daño, buscando acciones que consigan la mayor reducción posible del riesgo y asegurándose de que las intervenciones para el control de pequeños riesgos no creen grandes riesgos adicionales. Se debe dar prioridad a la prevención por encima de las opciones de control reactivo y a la eliminación del riesgo por delante del control de la exposición.

2. Tomar decisiones justas: la justicia se refiere especialmente a una conducta ética, de respeto entre las partes y de especial protección a las poblaciones más vulnerables. Formas de asegurar la justicia: 1) transparencia (proceso bien estructurado, documentado y comunicado a los participantes); 2) integración (basar las opciones en un balance equilibrado de todas las perspectivas); 3) participación (comunicación honesta y fomento de oportunidades de participación); 4) credibilidad (utilización de técnicas cruzadas y evaluación de validez); 5) evidencia (utilizar la mejor base científica de conocimiento para estimar el riesgo: gestión del riesgo basada en evidencias)

3. Favorecer la equidad: la equidad es muy difícil de conseguir dadas las diferencias cualitativas y cuantitativas en las características de la exposición al riesgo y las desigualdades en su distribución. Sin embargo, la equidad debe permanecer como un objetivo primario en las decisiones de gestión del riesgo que deben tener siempre en cuenta la cuestión de quién se beneficia y quién sale perjudicado. Del mismo modo, la equidad introduce la cuestión de lo individual y lo colectivo en la protección de la salud.

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4. Utilidad: tratar de conseguir un uso óptimo de los recursos de gestión del riesgo, es decir, conseguir la máxima reducción del riesgo sabiendo que los recursos serán siempre limitados y evaluando las opciones de control del riesgo más allá de un simple análisis económico coste-beneficio. La efectiva asignación de recursos requiere una decisión sobre qué es lo más importante y lo menos importante y un equilibrio entre el uso competitivo de los recursos. La evaluación de adecuación del proceso de gestión del riesgo ayuda a ajustar los recursos en orden a incrementar la eficiencia.

5. Honestidad: no prometer mayor control del riesgo del que se puede conseguir ni crear expectativas que no se van a poder cumplir. Se debe ser realista respecto a lo que sabemos y lo que no sabemos, así como sobre lo que podemos y no podemos hacer. El riesgo no puede ser expresado en un solo número sino como un rango en el que se deben asumir incertidumbres. Es importante implicar a todas las partes en un proceso de familiarización con los procedimientos de evaluación y gestión del riesgo, desmitificando el proceso y tomando conciencia de sus fortalezas y limitaciones.

6. Regla de oro: “no imponer a otros más riesgos que los que uno está dispuesto a tolerar para sí mismo”. Los responsables de la gestión del riesgo deben abandonar la distancia, colocarse en el lugar de quienes sufren el riesgo y tratar de entender la perspectiva de los afectados a la hora de tomar decisiones. Esta es la vía para conseguir una comunicación real y para entender las diferentes perspectivas respecto al riesgo.

7. Principio de precaución: el mayor reto en la gestión de riesgos es tomar decisiones en situación de incertidumbre. Gestionar la incertidumbre requiere un planteamiento de prudencia en relación con los riesgos potenciales sin tener que esperar al conocimiento científico. La clave: ser preventivos más que reactivos (es preferible “equivocarse del lado de la seguridad”). En cualquier caso, las decisiones de prudencia en situación de incertidumbre deben ser sometidas a reevaluación en el momento en que aparezcan nuevos datos relevantes

8. Autonomía y participación: se debe fomentar la toma de decisiones informadas por parte de los individuos y grupos sobre los riesgos que les afectan, ofreciéndoles la oportunidad de participar en el proceso y poniendo honestamente a su disposición toda la información requerida para tomar decisiones informadas. Se trata de combinar el derecho a la participación con la posibilidad real de una participación efectiva (participation right / right participation), garantizando que: a) la información llega a cada cual; b) es inteligible y accesible; c) llega a tiempo para ser utilizada en el proceso participado de toma de decisiones. La participación requiere, además un entorno favorable y un adecuado adiestramiento.

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9. Flexibilidad: el proceso debe ser iterativo, evolutivo y abierto a nuevos conocimientos y evidencias que ayuden a comprender mejor los problemas y sus soluciones. Ello implica una evaluación integrada en todo el proceso para verificar la adecuación y efectividad del control del riesgo. Las decisiones correctas sobre el riesgo requieren la consideración de informaciones procedentes de diversas fuentes y de diversa naturaleza (cualitativa, cuantitativa, empírica, experimental). Dichas decisiones deben revisarse y cambiarse cada vez que aparecen nuevas informaciones significativas.

10. El riesgo cero no existe: según este principio, no exento de polémica, la completa eliminación del riesgo no es posible en nuestra sociedad, ya que prácticamente ninguna actividad, proceso o producto puede considerarse exenta de riesgo. Desde este punto de vista, la seguridad no puede ser definida como “riesgo cero” sino que la cuestión es “¿cuánto riesgo es demasiado riesgo?” o bien “¿cuánta seguridad es suficiente seguridad?”. Ello remite a su vez a cuestiones como las dosis límite o a la necesidad de consensuar criterios de tolerancia frente al riesgo.

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3. Gestión del cambio La eliminación o minimización de riesgos se consigue mediante la introducción de cambios en las condiciones de trabajo de la empresa. En la implantación y gestión de dichos cambios se deben tener presentes una serie de criterios de efectividad que pueden ser determinantes parar el éxito o fracaso de los mismos. Algunos de estos criterios vienen recogidos en una Nota Técnica de Prevención del Instituto Nacional de seguridad e Higiene en el trabajo (NTP-581), de la que entresacamos los más importantes a nuestro juicio:

Convencimiento y liderazgo. Quienes lideren la iniciativa deben estar convencidos de que el cambio propuesto es bueno y que funcionará. Del líder se espera sobre todo que sea un facilitador y un dinamizador del cambio. Por su parte, la dirección de la empresa debe estar implicada y apoyar la estrategia de cambio, especialmente si se prevé que el proceso puede ser largo o necesita un gran apoyo humano y logístico.

Equipo de trabajo. Puede ayudar en la dinámica del cambio la creación de un equipo de trabajo en el que estén representadas todas las partes implicadas: dirección, trabajadores, técnicos y, en su caso, consultores externos. Este equipo debe asumir sobre todo funciones organizativas y de comunicación.

Planificación. Es necesario definir los objetivos con claridad y con realismo, determinar el alcance del cambio y planificar un diseño adecuado. Es preferible iniciar el cambio de una manera pausada, comenzando con un "estadio experimental", para ir poco a poco ampliando los cambios al conjunto de la organización.

Comunicación. Como hemos venido repitiendo reiteradamente, durante el proceso de cambio es imprescindible contar con un sistema de comunicación bidireccional y transparente que proporcione a todas las partes un conocimiento claro de la situación real en la que se encuentra la organización y del proceso de cambio.

Formación. La formación juega un papel crucial en un proceso de cambio. Será necesario realizar la detección de necesidades de formación acordes a los cambios funcionales producidos y decidir qué personas deben recibir formación, qué tipo de formación y en qué momento.

Implantación del cambio. Ejecución de las acciones planificadas contando con la participación de todas las partes implicadas y tratando de ajustando al máximo los cambios a cada situación concreta (rediseño participado)

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Evaluación. A lo largo del proceso de cambio se deberá hacer una evaluación continuada y al final del mismo, una evaluación d resultados. Ello obliga a tener unos parámetros claros y definidos de análisis, de tal manera que se facilite la tarea de recoger y analizar la información relevante y oportuna para cada caso.

Mantenimiento de los logros. Una vez finalizado el proceso de cambio existe el riesgo de pérdida de impulso y motivación, generándose situaciones de deterioro y pérdida de efectividad. Para evitarlo es necesario mantener la eficacia del sistema de comunicación y definir estructuras de refuerzo mediante personas o equipos que faciliten ayuda y cooperación a quienes la necesiten.

Un elemento de especial importancia a tener en cuenta en todos estos procesos es la resistencia al cambio. La resistencia al cambio es una reacción natural de algunos individuos o grupos que tratan de minimizar las necesidades de cambio o, incluso, que se oponen frontalmente a la propia idea del cambio, de forma más o menos emocional o argumentada.

Según Cooper (2001), la mejor manera de vencer la resistencia al cambio es conseguir que la gente se sienta implicada y con capacidad de influir en los procesos de cambio, y ello se puede conseguir si los promotores del cambio:

esperan las resistencias

reconocen sus causas

definen con claridad qué cambios son necesarios

explican la necesidad de los cambios

solicitan cooperación (no sumisión)

alientan el debate y la discusión

solicitan sugerencias y las tienen en cuenta

son flexibles y están dispuestos a negociar

son claros sobre los plazos

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Bibliografía Jardine C, Hrudey S, Shortreed J, Craig L, Krewski D, Furgal C, McColl S. Risk

managemen frameworks hor human health environmental risks. Journal of Toxical and Environmental Health, Part B, 2003;6:569-641

Cole D. Improving safety culture: a practical guide. Hull: Applied Behavioural Science, 2001

Oncins M, Ruiz-Escribano MT. Gestión del cambio organizativo. NTP: 581. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Disponible en: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/501a600/ntp_581.pdf

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Resumen

El proceso de gestión del riesgo se entiende como un proceso iterativo en el que a través del conocimiento científico, la evaluación sistemática y la participación de los implicados, se va construyendo un “proceso analítico-deliberativo” que trata de encontrar un equilibrio justo entre ciencia y valores, con el objetivo de evitar que el trabajo dañe la salud de las personas.

Entre los elementos clave del proceso de toma de decisiones para la gestión del riesgo destacan:

la correcta definición del problema

la implicación de las partes interesadas y afectadas

la comunicación transparente

la correcta evaluación del riesgo

la evaluación sistemática de los resultados

Por otra parte, la toma de decisiones debe basarse en la regla de oro de “no imponer a otros más riesgos que los que uno está dispuesto a tolerar para sí mismo”, así como en una serie de principios y valores como la justicia, la equidad y la honestidad, aplicando además los principios de precaución y optimización de recursos.

Por último, la materialización de las decisiones implica planificar y desarrollar procesos de gestión de cambios, así como medidas para vencer la resistencia a los mismos.

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Tema 1-3.4. Buenas prácticas en la formación en salud y seguridad Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. Marco conceptual de la formación en salud y seguridad

2. Evidencias sobre la efectividad de la formación en salud y seguridad

3. Recomendaciones de buena práctica para la formación de trabajadores

1. Marco conceptual de la formación en salud y seguridad La formación pasa por ser una de las actividades preventivas con mayor predicamento a la que se destinan grandes cantidades de recursos. Sin entrar aquí en las razones de esta asiduidad formativa, con componentes ideológicos muchas veces discutibles, lo bien cierto es que la formación en salud y seguridad es un componente importante del proceso de gestión de la prevención y el control de riesgos en la empresa.

Podemos definir la formación como un esfuerzo planificado de aprendizaje, orientado a la adquisición de competencias, tanto a nivel de conocimientos como de habilidades y comportamientos, con el fin de manejarse con éxito en un entorno determinado, en nuestro caso, en el entorno del riesgo laboral.

En el ámbito de la salud y seguridad, la formación de trabajadores suele consistir en instrucciones para la identificación y control de riesgos, la realización segura de tareas, la utilización de medios de protección y las actuaciones en caso de emergencia, así como para la transmisión de informaciones sobre riesgos potenciales. También se orienta la formación a fomentar la implicación de trabajadores y directivos en los programas de gestión de la prevención.

Uno de los elementos determinantes de las características del proceso formativo es el grado de compromiso (engagement):

Escaso compromiso: la formación incluye presentaciones orales, escritas o multimedia de información factual procedente de fuentes expertas, con escasa interacción ente los participantes, a los que se les exige sobre todo atención. Ejemplos: lecturas, videos, folletos, manuales sin ejercicios, instrucciones online sin interacción o feedback. Los participantes no tiene un conocimiento activo ni desarrollan un rol comportamental durante el proceso, no reciben experiencia práctica, ni se ejercitan en la resolución de problemas individual o colectivamente.

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Tema 1-3.4: Buenas prácticas en la formación en salud y seguridad

Compromiso medio: mayor grado de interacción formativa, con o sin feedback. Ejemplos: lectura con posterior discusión, instrucciones online con interacción, libros de trabajo con ejercicios y resultados, actividades de resolución de problemas con formato interactivo. Los textos formativos incluyen material de estudio, preguntas de test y comprobación de aciertos. El conocimiento no suele aplicarse intensivamente a situaciones reales o simuladas.

Elevado compromiso: la formación implica por encima de todo una aplicación de conceptos a entornos reales o simulados. El ejemplo más claro son los modelos comportamentales basados en la teoría del aprendizaje social, el autodiagnóstico y la formación práctica. Implica interacción cognitiva y comportamental, con oportunidades de plantear cuestiones a expertos o instructores, y se imparte especialmente en forma presencial aunque puede incluir entornos virtuales.

Los resultados de la formación preventiva pueden referirse a distintas categorías:

Conocimientos: información sobre los riesgos, sus consecuencias y las formas de prevenirlos.

Actitudes y creencias: percepción del riesgo, expectativas de resultados, intenciones de cambios de comportamiento.

Comportamientos: riesgos y exposiciones que podrían considerarse controlados razonablemente según determinados comportamientos de los trabajadores.

Efectos en salud: reducción de daños a la salud de origen, como resultado final de los cambios respecto a conocimientos, actitudes y comportamientos.

En última instancia el objetivo de la formación preventiva es la reducción de molestias, lesiones, enfermedades o muertes en el trabajo, pero estos resultados requieren largos períodos de observación y suelen ser difíciles de estudiar, por lo que se suele optar por prestar más atención a los resultados inmediatos y de carácter intermedio como los comportamientos en el trabajo o las intenciones de cambio.

Robson y cols (2010) proponen un modelo conceptual de formación orientada a la prevención de riesgos laborales basada en cinco elementos fundamentales:

1. Factores formativos: variables independientes relacionadas con la formación que pueden ser manipuladas y con capacidad de influir en los resultados (grado de compromiso, timing de los distintos componentes, formato y contenidos de los materiales, entorno de formación, intensidad, etc.).

2. Resultados inmediatos: reacciones proximales medidas en los participantes que se interpretan como influenciadas por los factores formativos (cambios en conocimientos, creencias, actitudes, habilidades, motivación o intenciones de comportamiento)

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3. Resultados intermedios: variables dependientes que representan la transferencia práctica del conocimiento y las intenciones de comportamiento, y que median entre los factores formativos y el impacto. A veces se utilizan como sucedáneos de los resultados últimos dado el tiempo de latencia necesario para medir los verdaderos impactos

4. Impactos: los resultados últimos de la formación son la prevención o reducción de lesiones, enfermedades o muertes. Estos impactos pueden estar influenciados por la formación y/o por otros factores, coyunturales o estructurales.

5. Factores de confusión y modificación: factores asociados a los resultados pero sin relación con la formación. Pueden ser:

Factores individuales: factores demográficos, actitudes pre-formativas (expectativas, motivaciones) habilidades cognitivas, estado de salud.

Factores laborales: clima laboral y preventivo, implicación de la dirección en la formación. Puede actuar antes y después de la acción formativa.

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2. Evidencias sobre la efectividad de la formación en salud y seguridad Suele ser difícil generalmente llegar a conclusiones definitivas sobre la efectividad de la formación en salud y seguridad, dado que son muy diversos los elementos que influyen en los resultados preventivos, incluso en los casos en que la formación constituye el eje central de la intervención preventiva.

Trasladar la formación a cambios de comportamiento en el entorno laboral depende de la interacción con factores complejos tanto en relación con la propia formación (características de los formadores, estrategias formativas) como en relación con la empresa (clima laboral, compromiso y apoyo de la dirección). Para que la formación sea efectiva, por otra parte, los trabajadores deben sentirse implicados y convencidos de su capacidad de llevar a su propia práctica de trabajo lo aprendido.

Amick y cols. (2009) analizan los condicionantes del impacto de la formación en la manipulación segura de enfermos encamados y concluyen, entre otras cosas, que:

La formación debe ser global, motivadora y no sólo técnica, debe abarcar las prácticas de supervisión para promover la manipulación segura de enfermos y contemplar las situaciones de sobrecarga asistencial

No existe una varita mágica de las buenas prácticas (“no hay una equivalencia ergonómica con la penicilina”): de hecho las evidencias indican que prácticas como las pausas de trabajo, la formación ergonómica o las adaptaciones de puestos, no reducen lesiones osteomusculares si se aplican por separado y de forma aislada.

Abundando en esta misma línea, diferentes revisiones indican que la formación ergonómica aislada no es suficiente para obtener impactos positivos en la prevención de lesiones osteomusculares, aunque sí es efectiva cuando se integra en programas de intervención multicomponentes y multinivel con introducción de cambios en el entorno de trabajo y en la política de empresa.

Cohen y Colligan (1998), tras una revisión de literatura por encargo del NIOSH, encuentran evidencias directas e indirectas sobre los beneficios de la formación para conseguir unas condiciones de trabajo seguras y saludables. Los estudios confirmaban de forma bastante unánime que la formación podía lograr diversos objetivos inmediatos y a corto plazo, como por ejemplo: mayor conciencia del riesgo ente los trabajadores, mejora en el conocimiento sobre métodos de trabajo seguros, adquisición de habilidades en la gestión de determinado riesgos ligados a tareas. También se evidenciaba la importancia del apoyo de la dirección para una formación efectiva, especialmente en la transferencia de los nuevos conocimientos a la práctica, con óptimos resultados en los casos de un clima preventivo favorable.

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Burke y cols (2006) publican una nueva revisión desde 1971, que incluye un meta-análisis, en la que concluyen que la adquisición de conocimientos preventivos y su impacto en la reducción de daños a la salud en el trabajo, depende del nivel de compromiso e implicación activa de los trabajadores en la formación. Concluyen que la formación que implica un modelo comportamental basado en la práctica y en el diálogo es generalmente más efectiva que otras estrategias más pasivas, y proponen un mayor compromiso des formadores y formados en el proceso de aprendizaje y en la transferencia al puesto de trabajo. Para ello, sugieren intensificar la formación práctica, el diálogo e intercambio de experiencias entre iguales y con el formador, la auto-reflexión orientada a la acción y la auto-regulación formativa durante el desarrollo de procedimientos, conocimientos y habilidades. En general, según Burke, puede decirse que los métodos interactivos son aproximadamente 3 veces más efectivos para promover la adquisición de conocimientos y habilidades que las estrategias formativas e carácter pasivo como lecturas, videos, folletos y otros materiales escritos. Por otra parte, los resultados muestran que las actividades formativas menos interactivas parecen tener un efecto menos perdurable en el tiempo.

La revisión más actualizada ha sido realizada por Robson y cols. (2010), en el ámbito de una colaboración entre el Institute for Work and Health de Toronto y el NIOSH de Cincinnati, y en ella tratan de evaluar el impacto de la formación sobre el conocimiento, las actitudes y creencias, el comportamiento y los resultados en salud. Su principal conclusión se refiere a la existencia de una fuerte evidencia respecto al impacto de la formación en el cambio de comportamiento de los trabajadores a partir de una o dos sesiones formativas y utilizando mayoritariamente métodos de un alto grado de implicación.

En general la formación se considera un componente esencial de los sistemas de gestión en salud y seguridad. Dichos sistemas requieren una buena definición de competencias a todos los niveles (directivos, supervisores, trabajadores, subcontratas) y un plan de capacitación adecuado. No obstante, se debe tener bien presente que la formación es solamente uno más de los componentes del sistema. Asegurar la efectividad de la formación requiere preguntarse en primer lugar si la formación es la solución apropiada para lo que se pretende y, a continuación, trazar una estrategia adecuada.

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3. Recomendaciones de buena práctica para la formación de trabajadores Resumimos a continuación los criterios de buenas prácticas para la formación de trabajadores en prevención de riesgos laborales que desarrollamos hace unos años (Boix P. et al, 2001)

I. Toda acción formativa dirigida a los trabajadores debe orientarse según unos objetivos definidos en materia de prevención.

La formación no es un fin en sí misma sino un instrumento de apoyo a la prevención que requiere definir los objetivos preventivos que se pretenden promover. Dichos objetivos se refieren, en última instancia, a cambios en las condiciones y métodos de trabajo, orientados a la eliminación y el control de los riesgos. La definición de los cambios que se pretenden y del grado de implicación de los trabajadores para conseguirlos es una condición previa para diseñar un programa formativo adecuado a los objetivos. Se deben explicitar como hipótesis de partida cuáles son los enfoques y actitudes que se consideran favorecedores para la implicación de los trabajadores en el proceso de cambio.

II. La formación debe tener en cuenta las percepciones de los trabajadores y adaptarse a sus características.

Los trabajadores destinatarios de la formación no suelen partir de cero sino que cuentan con un bagaje de experiencias compartidas en relación con las condiciones de trabajo que determinan muchas veces sus actitudes respecto a los riesgos laborales y su prevención. En la medida en que los objetivos de la formación pretenden modificar dichas actitudes, se deben analizar cuáles son las percepciones individuales y colectivas que las sustentan y las características de los trabajadores a quienes se dirige la formación. Ello permite una aproximación a la forma real en que los trabajadores desarrollan sus tareas, a los problemas que perciben y a la manera como los afrontan. También posibilita una mejor adecuación de los objetivos formativos, discriminando entre aquellos que tienden a reforzar los comportamientos y actitudes favorables a la prevención y los tendentes a la revisión crítica de las percepciones y actitudes que la dificultan.

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III. Las acciones formativas deben adaptarse a las necesidades de la organización.

La realidad de los riesgos presentes en cada centro de trabajo debe ser tenida en cuenta con el fin de adaptar la formación de los trabajadores a la resolución de los problemas concretos. Por otra parte, los cambios a los que la formación pretende contribuir transcienden muchas veces las necesidades de aprendizaje propias de los trabajadores para implicar al conjunto de la organización en el proceso de mejora de las condiciones de trabajo. Debe, pues, establecerse qué se requiere de la formación atendiendo a las diferentes demandas y teniendo en cuenta los requisitos legales, la política de prevención, la evaluación de riesgos y el sistema de gestión de la empresa en relación con la prevención.

IV. Se debe realizar un diagnóstico global que integre los diferentes tipos de necesidades formativas detectadas.

Las distintas necesidades formativas derivadas de todos los puntos anteriores deben ser analizadas sistemáticamente e integradas en un diagnóstico global que permita disponer de una clara visión sobre el camino a recorrer desde el presente hasta el futuro que se persigue. Dicho análisis se debe llevar a cabo utilizando información procedente tanto de los expertos en prevención como de los trabajadores a través de la cual se realizará una primera concreción de los objetivos que se habían definido como punto de partida. Para ello es conveniente crear espacios de debate y consenso sobre los objetivos de la formación entre los técnicos, la dirección de la empresa y los trabajadores o sus representantes.

V. Toda actividad formativa requiere una planificación de acuerdo con los objetivos establecidos y el diagnóstico de las necesidades

Las acciones formativas no pueden improvisarse sino que requieren de una planificación que permita diseñar las condiciones más idóneas para su desarrollo. Los objetivos y necesidades analizados, según los criterios enunciados hasta aquí, deben estructurarse en acciones formativas introduciendo en ellas los contenidos, los métodos didácticos y las secuencias operativas que resulten más apropiados. Las acciones formativas se deben articular en un plan organizado y coherente que permita la progresión en la consecución de los objetivos. Una vez establecido el plan de formación se debe descender a la programación concreta de cada una de las acciones formativas clarificando sus objetivos específicos y haciendo una previsión de los recursos necesarios para su desarrollo.

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VI. La formación debe estar integrada en la intervención preventiva y en la gestión empresarial de la prevención

La formación de los trabajadores en materia de salud y seguridad debe guardar coherencia con la política de prevención de la empresa: los objetivos de prevención de la empresa son los que enmarcan el papel que deben jugar las acciones formativas dirigidas a los trabajadores. Sin ellos la formación tiene poco sentido y estará abocada al fracaso. Como cualquier acción preventiva, la formación de los trabajadores debe integrarse en los diferentes niveles de gestión de la empresa, implicando a los responsables tanto en la definición de objetivos como en el seguimiento y evaluación. Por otra parte, en la medida en que la formación de los trabajadores supone movilizar y asignar recursos, dichos requerimientos deberán ser contemplados en las previsiones de la empresa.

VII. El personal que imparte formación a los trabajadores ha de contar con las competencias, actitudes y capacidades necesarias

Los formadores tienen un papel fundamental en la organización de los procesos de aprendizaje. Deben ser capaces de establecer las condiciones de partida del grupo de participantes y seleccionar tanto los métodos como las técnicas más acordes con los objetivos y adecuarlos a la realidad de los participantes. Además, han de guiar el aprendizaje de una forma dinámica favoreciendo la comunicación dentro del grupo y las relaciones bidireccionales que permitan integrar los conocimientos técnicos con la experiencia de los trabajadores. Deben ser capaces de conducir el proceso formativo de manera que a lo largo del mismo se vaya perfilando una definición cada vez más precisa de las necesidades y un ajuste permanente de los objetivos a la realidad de los trabajadores y de la empresa.

VIII. Los métodos pedagógicos y las técnicas didácticas deben ser adecuadas y coherentes con los objetivos de la formación para la acción y con el perfil de los trabajadores

Una formación para la acción debe superar la simple transmisión de conocimientos y requiere la incorporación de metodologías didácticas activas que potencien la experimentación directa. Se deben emplear dinámicas activas y participativas del tipo de “aprender haciendo” de forma que favorezcan una capacitación lo más próxima posible a la realidad de las condiciones de trabajo, facilitando así la transferencia de las nuevas pautas y perspectivas a la empresa y al trabajo cotidiano. Las metodologías didácticas deben permitir llegar a un enfoque compartido sobre los problemas y las soluciones a través de un proceso integrador de la reflexión crítica sobre las experiencias de los trabajadores y del aporte de informaciones técnico-científicas. Se deben impulsar actividades didácticas eminentemente colectivas para desarrollar competencias de cooperación e interrelación.

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IX. Se deben desarrollar estrategias para verificar y potenciar la transferencia de los aprendizajes al entorno laboral

El éxito de la formación preventiva depende del grado en que las nuevas capacidades son incorporadas a las prácticas de los trabajadores en los centros de trabajo. Deben, pues, establecerse indicadores para la evaluación de la transferencia que permitan no sólo valorar el impacto positivo de la formación sino también identificar los factores que limitan dicha transferencia con el fin de removerlos o incorporarlos, en su caso, a nuevos planteamientos formativos. La transferencia de capacidades a la práctica laboral trasciende el ámbito de la formación propiamente dicha y se introduce en el terreno de la acción preventiva por lo que su evaluación debe formar parte de los procedimientos de gestión integrada de la prevención en la empresa.

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Bibliografía Amick III BC, Brewer S, Tullar JM, Van Eerd D, Cole DC, Tompa E.

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Boix P, García AM, Llorens C, Torada R. Percepciones y experiencia: la prevención de riesgos laborales desde la óptica de los trabajadores. Madrid: ISTAS, 2001

Burke MJ, Sarpy SA, Smith-Crowe K, Chan-Serafin S, Salvador RO, Islam G. Relative effectivenrss of worker safety and health training methods. Am J Public Health, 2006; 96(2):315-324

Cohen H, Colligan MJ. Assessing Occupational Safety and Health Training: A literature review. DHHS (NIOSH) Pub. Number 98-145. Cincinnati: National Institute for Occupational Safety and Health, 1998.

Robson L. et al. A systematic review of the effectiveness of training & education for the protection of workers. Toronto: Institute for Work & Health, 2010.

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Resumen La formación en salud y seguridad es un componente esencial para la capacitación en competencias de directivos y trabajadores en el marco de los sistemas de gestión en salud y seguridad.

Sin embargo no siempre se consiguen buenos resultados de las acciones formativas bien porque se utiliza la formación como sustitutivo de las intervenciones de mejora, bien porque no se planifica una estrategia adecuada.

Existen numerosos estudios que aportan evidencias sobre el impacto de la formación en el cambio de comportamiento de los trabajadores, así como sobre las características que debe tener una formación efectiva en salud y seguridad, destacando, entre otras, la importancia del apoyo activo de la dirección a los planes de formación y la efectividad de las estrategias formativas orientadas a la práctica y basadas en el diálogo entre formadores y formados.

Entre las principales recomendaciones de buena práctica para la formación preventiva de trabajadores destacan las de:

Basar la estrategia de formación en un diagnóstico de las necesidades de la organización y de las expectativas y percepciones de los trabajadores.

Planificar las acciones formativas de acuerdo a objetivos.

Integrar la formación en el modelo de gestión de la prevención.

Definir estrategias formativas adecuadas a los objetivos y apropiadas a las capacidades de los trabajadores.

Potenciar la transferencia del aprendizaje al entorno labora.

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Tema 1-3.5. Buenas prácticas en la comunicación en salud y seguridad Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. El sentido de la comunicación en salud y seguridad en la empresa.

2. El proceso de comunicación en salud y seguridad.

3. Estrategias de comunicación en salud y seguridad.

1. El sentido de la comunicación sobre salud y seguridad en la empresa Una de las tareas básicas del Servicio de Prevención es informar sobre los riesgos y la forma de prevenirlos a todos los niveles de la empresa: directivos, supervisores, trabajadores y sus representantes.

Desde el punto de vista de la gestión preventiva, la información es un requisito necesario tanto para promover cambios en la planificación que llevan a cabo los directivos y supervisores en orden a crear un clima favorable a la prevención, como para favorecer la cooperación, la iniciativa y los comportamientos seguros en los trabajadores.

Por otra parte, la información es un derecho básico de los trabajadores, ya que no sería éticamente aceptable ocultar a quien está expuesto a un riesgo el conocimiento sobre los peligros que corre y la forma de evitarlos.

Pero la información, en tanto que mera transmisión de noticias, no es suficiente a los efectos preventivos, sino que debe funcionar como un elemento integrado y de interacción que busca trasladar mensajes para generar percepciones y expectativas que impulsen la prevención activa en la empresa. Por ello parece más adecuado hablar de comunicación en cuanto actividad informativa que busca una respuesta del interlocutor

La comunicación preventiva es uno de los elementos primarios de la actividad formativa, ya que favorece la toma de conciencia sobre los problemas y la sensibilización sobre la viabilidad de las soluciones y crea un terreno abonado para que germinen los impactos de los cambios que se pretenden:

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Tema 1-3.5 Buenas prácticas en la comunicación en salud y seguridad

Cambios en la percepción del riesgo: información sobre los problemas y sus posibles repercusiones en la salud.

Cambios en los comportamientos y métodos de trabajo: información sobre los mecanismos de control del riesgo

Cambios en la gestión del riesgo: información sobre la necesidad de organizarse para conseguir una prevención efectiva

Cambios en la capacitación: información sobre las necesidades formativas para jugar un papel activo en la prevención y desarrollar un trabajo seguro

Por otra parte, la comunicación permite una interacción propositiva y cooperativa en el seno de la empresa para alcanzar los objetivos de salud y seguridad, por lo que es un elemento necesario para promover la participación de los trabajadores y la implicación de todos los estamentos de la empresa. En realidad, comunicación y consulta forman parte de un mismo proceso integral dirigido a ofrecer y recibir información, influenciar actitudes y comportamientos y construir compromisos.

La comunicación, en definitiva, mejora el conocimiento y la comprensión sobre cómo prevenir el riesgo y refuerza la cultura preventiva, suministrando un marco de cohesión y apoyo que facilita la interacción propositiva y cooperativa de las personas entre sí y con el entorno de trabajo (Vecchio-Sauds, 2007).

Cultura Preventiva Requisitos Comunicación

Puesta a punto de métodos para el control de riesgos

Todos muestran su apoyo Reglas y procedimientos de

trabajo seguro

Compromiso de la dirección para la minimización de riesgos y el

cumplimiento de las obligaciones legales

Aceptar responsabilidades

Implicación

Suministrar recursos

Cambiar actitudes

Mostrar compromiso personal, valores y expectativas

Supervisar y vigilar el desempeño del trabajo

Contribución de los trabajadores a la cultura preventiva basada en

la confianza y la cooperación

Atmósfera de confianza, ánimo y recompensa

Asesoramiento en competencias y capacitación cuando sea

necesaria

Información de retorno en SST

Motivación

Reconocimiento y recompensa

Información y formación de los trabajadores para aumentar su

capacitación en trabajar con seguridad

Disposición y aptitud para implementar reformas y cambios

Instrucciones sobre cómo trabajar de forma segura con

equipos, herramientas, materiales y procesos

Contribución de los trabajadores en crear un entorno favorable a

la comunicación y la participación

Fomentar y preparar a cada cual para informar de errores e

incidentes

Reuniones para discutir temas de SST como riesgos o informes de incidentes, evaluaciones de

riesgos o procedimientos de trabajo

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2. El proceso de comunicación en salud y seguridad El proceso de comunicación en salud y seguridad es como viajar por carretera. Se necesita un plan de ruta para llegar al destino, responder a las señales y signos, cambiar de ruta si encontramos atascos, modificar la conducción según las condiciones del entorno y aflojar la marcha si es necesario.

Lo que da sentido a la comunicación no es el pensamiento del emisor sino la respuesta del destinatario. Es necesario dedicar tiempo y esfuerzos a perfeccionar las técnicas que nos permitan hacer llegar los mensajes de manera efectiva.

En un sistema abierto de comunicación bidireccional, la dirección suministra información relevante sobre los riesgos y su prevención, al tiempo que atiende las sugerencias de los trabajadores, mientras que éstos se sienten implicados en hacer aportaciones preventivas y comunicar riesgos e incidentes.

Entre los contenidos temáticos que puede abarcar un sistema de comunicación sobre salud y seguridad destacan:

1. Declaración de misión, política y plan estratégico. Ayuda a comunicar la dirección que se quiere imprimir al proceso preventivo en la empresa. Mediante la comunicación del plan estratégico se trasladan al personal los objetivos y las prioridades de salud y seguridad que se alinean con el plan de negocio global.

2. Estadísticas. Comunicación del desempeño mediante indicadores positivos y negativos. Facilita una información para la mejora continua y refuerza la responsabilidad de la línea de mando para el logro de los objetivos de salud y seguridad.

3. Inducción preventiva. Información suministrada por profesionales de la prevención y supervisores sobre reglas y requisitos, procedimientos de emergencia y pautas de seguridad para nuevos empleados, visitantes y suministradores desde el momento del ingreso.

4. Evaluación de riesgos. Se trata de evitar que nadie esté expuesto a un riesgo sin saberlo. La evaluación de riegos ayuda a identificar los peligros que ponen en riesgo la salud de las personas en el trabajo, su magnitud y las formas de evitarlos.

5. Manuales, listas de control y procedimientos operativos. El Manual de Seguridad de una organización recoge información consolidada sobre normas y requisitos de trabajo seguro. Los checklist pueden usarse como guías de control o inspección para ayudar a prevenir incidentes, mejorar la comunicación sobre riesgos, operar de forma más segura e informar de los resultados de determinadas operaciones. Los procedimientos de trabajo ofrecen normas sobre prácticas de trabajo aceptables y seguras.

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6. Accidentes e incidentes. Comunicar los resultados de la investigación de accidentes o incidentes demuestra el compromiso de la dirección en identificar las causas para prevenirlas. La implicación de los trabajadores en sugerir estrategias de prevención refuerza la implementación de soluciones y el cumplimiento de las recomendaciones.

7. Informe público. Memoria anual de salud y seguridad que ilustra la actividad preventiva de la empresa, informando a grupos de interés, socios, administración y clientes.

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3. Estrategias de comunicación en salud y seguridad Utilizar mecanismos efectivos de comunicación representa uno de los puntos críticos para implicar a los trabajadores en las actividades preventivas y para obtener su cooperación y apoyo en el mantenimiento de una cultura preventiva. Estos mecanismos necesitan ser completados con estrategias preventivas prácticas y técnicas.

Entre las principales barreras a una buena comunicación, podemos citar: la falta de información o conocimientos suficientes por parte del emisor, una escasa atención a los detalles, no explicar claramente las prioridades y metas, realizar una escucha selectiva e interesada, la falta de empatía con los receptores, prejuicios de estatus, diferente percepción del riesgo, ideas preconcebidas, poca paciencia…

En tanto que facilitadores para la resolución de problemas, los profesionales de la prevención deben encontrar vías constructivas de abordar una cuestión sin culpabilizar a otros o sin tomar decisiones unilaterales, comunicar con claridad y centrar los puntos clave, establecer los hechos y suministrara evidencias. Por su parte, la comunicación de los directivos con la línea de mando debe ser precisa, bien pensada, expresada de forma lógica, relacionada con los respectivos roles y apoyada en ejemplos prácticos.

La elección del lenguaje y las palabras puede influir decisivamente en el resultado de la comunicación preventiva. Un lenguaje ambiguo y subjetivo puede ser contraproducente: hablar de “mala suerte” al referirse a un incidente da a entender que no puede prevenirse, decirle a alguien que “no es consciente” o que “es desorganizado” genera en el receptor rechazo al mensaje preventivo que viene después. Elegir palabras “positivas” puede generar mejores respuestas.

Estas son algunas recomendaciones para mejorar la efectividad de la comunicación preventiva en la empresa, según Vecchio-Sauds (2007):

Definir las metas con claridad y por escrito – las normas escritas se entienden mejor

Identificar las vías de comunicación más apropiadas con directivos y trabajadores

Responder a las preguntas y requerimientos pronto y de forma adecuada

Desarrollar habilidades para preguntar y para hablar (recoger y transmitir información)

Hablar con el lenguaje de las personas con las que se quiere comunicar

Incrementar la capacidad de escucha (conocer las necesidades del personal)

Dar información de retorno (reforzar comportamientos apropiados)

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Por su parte Gervais (2006) especifica algunas recomendaciones para una comunicación efectiva en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas:

Ofrecer información específica del sector: ir al grano evitando devaneos genéricos y focalizando la información en lo que es esencial para las PYMEs

Valorar el nivel educativo: utilizar un vocabulario sencillo, franco y no recargado; tener en cuenta que el nivel educativo puede limitar las posibilidades de comunicación escrita

Fomentar intermediarios: los suministradores, consultores, las asociaciones o los sindicatos pueden ser intermediarios efectivos que mejoren la comunicación con las PYMEs transfiriendo informaciones sobre salud y seguridad de forma continuada

Basarse en experiencias y buenas prácticas: poner ejemplos de experiencias exitosas, utilizar referentes experimentados que expliquen sus propias experiencias, destacar las experiencias de buenas prácticas

Evaluar los resultados de la comunicación: determinar si la comunicación está alcanzando o no los objetivos previamente planificados, ajustando en su caso las estrategias y técnicas para lograrlo de forma efectiva

En cualquier caso la comunicación preventiva en la empresa debe ser objeto de una adecuada planificación estratégica específica que contemple al menos los siguientes pasos:

1. Definir objetivos: qué necesidades informativas se pretenden cubrir y qué tipo de respuesta se busca

2. Organizar el proyecto: definir y estructurar el equipo y los medios de comunicación

3. Definir contenidos: clarificar los menajes que se pretenden difundir

4. Definir y analizar el grupo diana: a quién se quiere llegar y qué características relevantes hay que tener en cuenta en los destinatarios

5. Seleccionar estrategias de comunicación: instrumentos y dinámicas informativas, emisores, formatos, lenguaje, etc.

6. Diseñar mecanismos de retorno (feedback): acciones de seguimiento del impacto y de registro de la transferencia

7. Definir criterios de evaluación: indicadores de proceso y de resultados.

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Bibliografía Boix P, Gil JM, Izquierdo R. ¿Conocen los trabajadores los riesgos de las

sustancias químicas que utilizan? Un estudio exploratorio en una pequeña empresa de recubrimientos electrolíticos. Arch Prev Riesgos Labor 2006; 9 (2): 77-80 http://www.scsmt.cat/Upload/TextComplet/9/91.pdf

Gervais RL. An evaluation of successful communication with small and medium sized enterprises. HSL/2006/32. Derbyshire: Health and Safety Laboratory, 2006

Vecchio-Sauds AM. Enhancing safety culture through effective communication. Safety Science Monitor 2007; 3(11).

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Resumen La comunicación es un elemento transversal en todo el proceso de gestión de la prevención de riesgos laborales ya que posibilita el establecimiento de espacios de interacción y cooperación, que no serían posibles sin un flujo bidireccional de informaciones entre las partes. La comunicación tiene también un papel fundamental en la visualización del compromiso preventivo de la dirección (clima preventivo), en la actividad formativa (sensibilización) y en la propia evaluación de riesgos (difusión de resultados y propuestas).

Las estrategias de comunicación más efectivas son las que se orientan al receptor tanto en los contenidos como en el lenguaje, circulan en doble sentido (transmiten y recogen información en dos direcciones) y tienen objetivos bien definidos en relación con las necesidades informativas a cubrir.

Como en el resto de actividades, también aquí la planificación en función a objetivos y la evaluación de resultados son los elementos clave para asegurar y mejorar la efectividad y la coherencia.

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Tema 1-3.6. Buenas prácticas en la vigilancia de la salud de los trabajadores Autor: Pere Boix (ISTAS)

Índice 1. La vigilancia en salud laboral.

2. Criterios de vigilancia de la salud individual.

3. Criterios de vigilancia de la salud colectiva en la empresa.

1. 4. La vigilancia en salud laboral El concepto de vigilancia se refiere a la observación de personas o grupos, especialmente bajo sospecha. Implica obtener información para conocer lo que ocurre y evitar efectos indeseados.

La vigilancia sanitaria forma parte del esfuerzo que realiza el Sistema de Salud Pública para controlar las enfermedades comunitarias. En el ámbito de la Salud Laboral, la vigilancia abarca tanto el ámbito del riesgo como el de la salud y ambos aspectos se refieren tanto al nivel individual como al colectivo.

La OIT define la vigilancia de la salud de los trabajadores como la aplicación de “procedimientos e investigaciones para evaluar la salud de los trabajadores con vistas a detectar e identificar toda anomalía” y señala que dicha actividad forma parte, junto con la vigilancia del medio ambiente de trabajo, del concepto global de vigilancia de la salud en el trabajo entendida como “la recopilación, el análisis, la interpretación y la difusión continuada y sistemática de datos a efectos de la prevención”.

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Tema 1-3.6 Buenas prácticas en vigilancia de la salud de los trabajadores

La vigilancia de la salud de los trabajadores (modificado del Grupo ad Hoc sobre Servicios de Prevención del Comité Consultivo de la Comisión Europea).

La vigilancia de la salud a nivel individual se lleva a cabo sobre todo mediante exámenes de salud y tiene como principal objetivo la detección precoz de alteraciones de salud relacionadas con la exposición a riesgos con el fin de tomar medidas preventivas inmediatas (es lo que se denomina prevención secundaria). También permite valorar las capacidades del trabajador con el fin de mejorarlas o para promover una adaptación del puesto de trabajo.

La vigilancia de la salud a nivel colectivo se basa en estudios epidemiológicos orientados a establecer relaciones entre exposición y efectos y dimensionar la incidencia y prevalencia de daños a la salud en una determinada población laboral. Esta vigilancia colectiva permite verificar la ausencia de riesgos relevantes, comprobar la eficacia de la prevención, identificar grupos de riesgo y realizar análisis comparativos o de benchmarking.

Siguiendo con el planteamiento de la OIT “los resultados de la vigilancia de la salud de los trabajadores son el principal input para diseñar y evaluar la política de salud de la empresa”, es decir, la vigilancia de la salud de los trabajadores es un elemento de importancia capital (“el principal input”) en dos de los momentos claves del proceso preventivo: en el momento de decidir qué hacer (diseño, planificación) y en el momento de valorar para qué ha servido lo que hemos hecho (evaluación de resultados). Para ello, la información obtenida mediante la vigilancia de la salud debe formar parte de una aportación específica al quehacer del equipo multidisciplinar en los servicios de prevención.

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La vigilancia de la salud es una actividad básica de apoyo pero que en ningún caso puede sustituir a la prevención, es decir, a la eliminación y el control del riesgo para evitar daños. Idealmente, por tanto, la vigilancia de la salud debiera considerarse una actividad superflua en el caso de una prevención eficaz o, en todo caso, restringida a dos situaciones específicas: a) cuando no es posible reducir más los riesgos conocidos, y b) cuando no está suficientemente bien definida la relación exposición-efecto. En la realidad, sin embargo, las limitaciones de la práctica preventiva por un lado, junto con las regulaciones normativas por otro, hacen de la vigilancia de la salud una de las actividades preventivas más importantes.

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2. Criterios de vigilancia de la salud individual

Pasos en el diseño e implementación de un programa de vigilancia de salud en el trabajo

1. Evaluación de riesgos

2. Identificación de los órganos diana de toxicidad o nocividad para cada riesgo

3. Selección de pruebas para cada efecto susceptible de cribaje o detección precoz

4. Desarrollo de criterios de acción

5. Estandarización del proceso de recogida de datos

6. Implementación de las pruebas

7. Interpretación de los resultados

8. Pruebas de confirmación

9. Determinación del estatus laboral

10. Notificación

11. Evaluación diagnóstica

12. Evaluación y control de la exposición

13. Conformidad de resultados

Baker y Matte (1992) definen una secuencia de 13 pasos para diseñar e implementar un programa de vigilancia individual de salud en el trabajo (ver cuadro) que se pueden sintetizar de la siguiente forma:

Pasos 1, 2 y 3: se refiere fundamentalmente al estudio del riesgo y de las posibilidades de detectar precozmente efectos en fase preclínica para poder actuar antes de la instauración de daños a la salud

Paso 4: definición, si es posible sobre la base de evidencias o amplios consensos, de criterios o guías de actuación para cada tipo de resultados

Pasos 5-6: protocolos para estandarizar y homogeneizar procedimientos de calidad en la recogida de información

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Pasos 7-8: análisis e interpretación de los resultados de acuerdo con los criterios preestablecidos y, en caso necesario, reconfirmación de los resultados anómalos

Paso 9, 10 y 11: corregir la exposición del trabajador con pruebas de detección precoz positivas, notificación de resultados y derivación diagnóstica (las pruebas de detección precoz no suelen permitir diagnósticos definitivos)

Pasos 12-13: reevaluación de las condiciones de trabajo y mejora o adecuación de las medidas de control

El diseño de un protocolo de vigilancia sanitaria específica debería establecerse en base a las siguientes cuestiones:

¿A qué trabajadores se va a aplicar?: población diana

¿Con qué periodicidad?: frecuencia de aplicación

¿En qué va a consistir?: contenido

¿Cuáles van a ser los criterios diagnósticos y de aptitud?: baremo de decisión

¿Qué instrumentos de medida se van a utilizar y cómo?: validez

¿Cómo se evaluará la efectividad de las acciones preventivas?: indicadores

El examen de salud constituye una de las herramientas básicas para la vigilancia de la salud individual de los trabajadores. Desde un punto de vista práctico, las principales etapas para la puesta en marcha en un centro de trabajo de un protocolo de exámenes médicos en vigilancia de la salud deberían ser:

1. Análisis documental, definición de objetivos y comprobaciones previas

2. Preparación y redacción de un protocolo

3. Realización de los exámenes médicos

4. Análisis de resultados

5. Comunicación de resultados y proposición de acciones

6. Revisión y perfeccionamiento del protoco

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Se han propuesto tres requisitos básicos para que un examen de salud sea efectivo (Serra y Company, 2007):

Utilizar métodos específicos en función de lo que se pretende evaluar: no es efectivo aplicar de forma indiscriminada análisis bioquímicos generales

Seleccionar pruebas adecuadas y válidas para la detección de alteraciones preclínicas: por ejemplo, la audiometría es capaz de detectar un trauma acústico inicial antes de la instauración de una hipoacusia sintomática)

Eficiencia sanitaria y económica de sus resultados: los beneficios en cuanto a la posibilidad de evitar daños a la salud han de ser superiores a los costes del programa tanto en términos económicos como humanos.

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3. Criterios de vigilancia de la salud colectiva en la empresa La vigilancia de la salud colectiva o vigilancia epidemiológica se define como una recogida sistemática de información para su análisis con el fin de identificar problemas de salud en grupos de población, conocer sus dimensiones y causas, planificar actuaciones y evaluar sus resultados. Es decir, permite conocer las necesidades de intervención y evaluar la efectividad de la misma.

Un diseño de un sistema vigilancia epidemiológica abarca fundamentalmente tres ámbitos de actividades (Tello y cols. 1998):

1. Recogida de datos: debe establecerse la forma en que se obtendrá la información (registro, transmisión, periodicidad) así como el tipo de información que interesa recoger (criterios de definición de caso, cobertura, variables de interés) e identificar las fuentes de datos que pueden proporcionarla. La recogida de datos puede hacerse de forma pasiva (explotación de registros ya existentes) o activa (búsqueda específica de los datos).

2. Análisis e interpretación: en primer lugar, los datos deben ser sometidos a un proceso de control de calidad, tanto desde el punto de su validez (calidad del dato) como de la exhaustividad (calidad del funcionamiento del sistema); una vez asegurada la calidad de los datos y controlados los posibles sesgos de información, el análisis epidemiológico en un sistema de vigilancia se orienta básicamente a identificar desviaciones de la normalidad respecto a los patrones descriptivos clásicos (tiempo, espacio y persona, mediante la comparación de tasas y utilizando métodos sencillos, prácticos y rápidos, aunque puedan resultar incompletos (se trata de identificar problemas para intervenir, no de comprobar hipótesis); la interpretación de los resultados conlleva la formulación de recomendaciones en caso de detección de problemas.

3. Difusión de información y recomendaciones: la vigilancia se caracteriza por ser un sistema de suministro de información para la acción por lo que los análisis y recomendaciones deben ponerse a disposición de todas las partes interesadas, de forma inteligible y práctica, con el fin de facilitar la toma de decisiones.

Desde el punto de vista de la gestión de la prevención en la empresa, la vigilancia colectiva de la salud de los trabajadores puede jugar un papel destacado al menos en tres situaciones:

Evaluación de riesgos: un estudio inicial sobre el estado de salud de los trabajadores podría ofrecer pistas para la identificación de riesgos y la priorización de intervenciones, además de servir de referencia para seguir la evolución del perfil de salud colectivo de la población laboral; dicho estudio puede estar basado en registros históricos de la empresa (accidentes, bajas por enfermedad), en cuestionarios de salud a los trabajadores o en un examen de salud inicial.

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Planificación de la prevención: la memoria anual de gestión de la prevención debería incluir un informe epidemiológico que integre toda la información disponible sobre el estado de salud de la plantilla (resultados de exámenes de salud, registros de accidentes y bajas por enfermedad, otras informaciones) con el fin de seguir su evolución, detectar eventuales situaciones anómalas o colectivos a riesgo y servir de base para la planificación preventiva.

Evaluación de eficacia: los programas de intervención deben incluir el seguimiento de resultados mediante el cálculo de indicadores (rutinarios o específicos) que permitan verificar las mejoras obtenidas en la salud de los trabajadores o, en caso contrario, ajustar las acciones correspondientes; también puede implantarse un sistema general de indicadores, tanto en relación con la incidencia de daños a la salud como con la prevalencia de la exposición a riesgos, mediante el cual poder evaluar de forma sistemática la eficacia de las medidas preventivas.

El desarrollo metodológico de la epidemiología moderna ha supuesto indudablemente un gran avance en relación con la potencia investigadora en el campo de las ciencias de la salud, pero ha tenido como efecto secundario una cierta ruptura de su tradicional vinculación con la práctica de la salud pública. Se ha producido un corte entre el conocimiento y su aplicación: unos –los llamados epidemiólogos- producen los datos necesarios para los programas preventivos y otros se encargan de desarrollar dichos programas, sin “atreverse” a penetrar en el sofisticado mundo de la epidemiología. Voces autorizadas proponen “reconstruir los puentes” entre la investigación y la intervención preventiva en salud laboral para evitar un divorcio cuyo precio es la persistencia de daños a la salud prevenibles.

La epidemiología debe ser una herramienta a incorporar a la práctica preventiva cotidiana en salud laboral, tanto para definir y analizar el impacto de las condiciones de trabajo sobre la salud de los trabajadores, como para promover dinámicas de cambio orientadas a resolver los problemas detectados y, finalmente, para verificar las mejoras resultantes de las intervenciones preventivas. El manejo de dicha herramienta debiera estar al alcance de los profesionales de la medicina y enfermería del trabajo con el fin de que puedan ejercer su función de vigilancia de la salud de los trabajadores, además de en su dimensión individual, en el ámbito colectivo. Pero no sólo de los médicos del trabajo, el razonamiento epidemiológico, es decir, el conocimiento sobre las relaciones entre condiciones de trabajo y salud, es el elemento que permite la comunicación e interacción entre los diversos profesionales que intervienen en la prevención de riesgos laborales, jugando un papel esencial de “enlace” en el ámbito de lo que denominamos actividad multidisciplinar.

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Bibliografía Boix P, Benavides FG, Soriano G, Moreno N, Roel J, García Gómez M. Criterios

básicos para la vigilancia de la salud de los trabajadores: decálogo sobre la vigilancia de la salud en el trabajo. Arch Prev Riesgos Labor 2000;3(4):175-177.

Boix P (ed) Vigilar la salud, prevenir el riesgo. II Foro ISTAS de Salud Laboral. Madrid: ISTAS, 2000.

Koh D, AW TC. Surveillance in Occupational Health. Occup Environ Med 2003;60:705-710.

OIT. Principios directivos, técnicos y éticos relativos ala vigilancia de la salud de los trabajadores. Serie Seguridad y Salud en el Trabajo Nº 72. Ginebra: OIT, 1998.

Serra C, Boix P, de Montserrat J, Purtí E, Rodríguez MC, Plana M, Benavides FG. Decálogo de la valoración de la aptitud para trabajar: Diez principios básicos para su realización en el ámbito de la Medicina del Trabajo. Arch Prev Riesgos Labor 2007; 10 (2): 93-97.

Serra C, Company A. Vigilancia de la salud. En: Ruiz-Frutos C, García AM, Delclós J, Benavides F. (eds) Salud laboral: conceptos y técnicas para la prevención de riesgos laborales (3ª edición). Barcelona: Masson, 2007.

Tello O, Amela C, Pachón I, Martínez Navarro F. Vigilancia de la Salud Pública. En: Martínez Navarro F, Antó JM, Castellanos M, Marset P, Navarro V. (eds) Salud Pública. Madrid: McGraw-Hill Interamericana, 1998.

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Resumen La vigilancia de la salud cierra el círculo de la gestión de la prevención actuando a la vez como elemento de evaluación de eficacia (verificación de la reducción de daños) y de identificación de nuevas situaciones de riesgo (detección precoz de alteraciones y problemas de salud). La vigilancia de la salud se basa en la evaluación de riesgos y, a la vez, aporta nuevas informaciones indicativas sobre riesgos insuficientemente controlados y, por tanto, susceptibles de nueva evaluación.

La vigilancia de la salud actúa tanto en el nivel individual, mediante exámenes de salud, como en el colectivo, mediante estudios epidemiológicos. La vigilancia de salud individual se basa en protocolos específicos en función del riesgo y utiliza pruebas de detección precoz. La vigilancia de la salud colectiva consiste en un sistema de recogida de datos sobre daños a la salud, análisis epidemiológico, elaboración de recomendaciones y difusión de la información para su toma en consideración preventiva.

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