modernización administrativa de la...

Modernización administrativa de la Universidad de Concepción (Chile)

Esta monografía, dirigida por Bikas C. Sanyal, UPE, forma parte del Programa de Investigación sobre "Mejoramiento de la efectividad de la gestión

de las instituciones de educación superior"


César Merino Brito Raúl Zemalman Zambrano

Fernando Sepúlveda Palacios

París 1994

U N E S C O : Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación

Los puntos de vista y opiniones expresados en este volumen son de responsabilidad de los autores y no representan necesariamente los puntos de vista de la U N E S C O o del IIPE. Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que aparecen presentados los datos que contiene no implican, por parte de la Secretaría de la U N E S C O , juicio alguno sobre la condición jurídica de ninguno de los países o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras. Se emplean los nombres que tenían los países y territorios cuando se preparó el presente informe.

Los costos de este estudio han sido cubiertos mediante subsidios otorgados por la U N E S C O y contribuciones voluntarias de varios Estados Miembros de la U N E S C O cuya relación aparece en el reverso de la cubierta posterior de este volumen.

Este volumen ha sido editado utilizando el equipo de computación del IIPE. Las copias han sido impresas y encuadernadas en los talleres del IIPE.

Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación 7-9 rue Eugène-Delacroix, 75116 París

© U N E S C O septiembre 1994 IIPE/JV

Prefacio

Durante la última década, c o m o resultado de las restricciones financieras combinadas con las demandas para expandir la matrícula y mejorar la eficiencia, las instituciones de educación superior se vieron obligadas a reducir sus gastos, buscar nuevas fuentes de financiación y mejorar la utilización de los recursos existentes. Esto requirió cambios en los mecanismos, técnicas y estilos de gestión institucional. Al mismo tiempo, la educación superior tuvo que hacer frente al aumento de la diversificación y a nuevos tipos de estudiantes, incluyendo a los educandos adultos, de m o d o que pudiera satisfacer las cambiantes necesidades del mercado de trabajo y promover relaciones m á s estrechas con la industria, así c o m o una m á s amplia participación mediante la introducción de la educación a distancia.

Sin embargo, la implementación de la innovación y el cambio en la gestión institucional a menudo enfrenta obstáculos y problemas, incluyendo la resistencia interna al cambio, la inadecuada asignación de personal o recursos financieros para hacer efectivo el cambio, o de tiempo para prepararlo y planificarlo.

Es en este contexto que en 1990 el IIPE lanzó un programa de investigación sobre "el mejoramiento de la efectividad de las instituciones de educación superior", cuyo propósito fue mejorar la comprensión del proceso de planificación, introducción e implementación de los cambios en la gestión de las instituciones de educación superior, a fin de mejorar la utilización de los recursos. El proyecto pretendía identificar los factores asociados con el éxito o el fracaso, explorar vías para superar los obstáculos o problemas, y sugerir pistas para mejorar la gestión institucional y aumentar la capacidad de respuesta de las instituciones de

v

Prefacio

educación superior a las cambiantes presiones financieras, económicas y sociales.

El programa de investigación tiene diversos componentes, es decir, una base de información, estudios de caso, materiales de formación y talleres. Los estudios de caso constituyeron un elemento particularmente importante, pues fueron concebidos para identificar los factores y estrategias asociados con la innovación y el cambio exitosos, así c o m o para mostrar los obstáculos y problemas que se debe superar. Esta información se utilizó posteriormente para elaborar los materiales de formación y c o m o un insumo importante para elaborar la síntesis del programa de investigación.

Se identificó diversos tipos de innovación y cambio a ser estudiados:

i) El cambio en la organización de las instituciones:

e nuevas formas de las estructuras y flujos de información para la toma de decisiones;

• la fusión de instituciones, departamentos y unidades.

ii) Los cambios en la gestión financiera y la asignación de recursos:

• responsabilidad de la ejecución presupuestal de las instancias inferiores;

• generación de recursos.

iii) Los cambios en los sistemas de prestación de los servicios educacionales:

e paso del sistema semestral al trimestral, del sistema de bloques al de créditos, racionalización del currículo, doble matrícula.

iv) Cambios en la gestión del personal, incluyendo el desarrollo del personal y su evaluación.

E n total, se realizaron 14 estudios de caso y un estudio a partir de fuentes secundarias; tres en las regiones de Africa, Asia y América Latina, y cinco en países desarrollados. El estudio que aquí publicamos forma parte de la categoría (i) mencionada anteriormente.

vi

Prefacio

L a Universidad de Concepción (Chile) es una institución privada, pero financiada principalmente por el Estado, con 12.500 estudiantes provenientes de todas las regiones del país, 15 Facultades y 72 programas académicos. Su producción anual de graduados representó el 17.4% del total de graduados de Chile en 1990 y se la clasificó en tercer lugar entre 60 universidades en relación con el número de proyectos de investigación.

E n 1987, las autoridades de la universidad se percataron de que estaban en camino de una crisis financiera, que su estructura de gestión era obsoleta, burocrática, lenta y tenía demasiado personal administrativo. Se realizó un análisis detallado de la situación y se plantearon propuestas para descentralizar la gestión, crear empresas universitarias y formar al personal. Asimismo, se organizó una serie de seminarios internos y una Comisión de Modernización Administrativa consultó al personal y a expertos externos, y formó subcomités ad hoc en relación con temas específicos. Al término de tres meses, ella presentó un informe. Entre los problemas que se aborda se puede mencionar: mostrar los beneficios del cambio, identificar recursos extrapresupuestarios para las indemnizaciones, etc. y crear canales de comunicación para posibilitar la participación del personal.

L a motivación para la implementación del proyecto fue la "democratización" de la toma de decisiones en la universidad. Esta suponía la descentralización de las responsabilidades hacia las Facultades y los Departamentos, que se inició en 1989. Desde 1990, el Rector, los Decanos y los Directores estuvieron sujetos a elección y el personal participó en un ejercicio de planificación estratégica en los tres niveles de la toma de decisiones. L a formulación de la política y su evaluación constituyen el mandato específico del Consejo Académico (integrado por el Rector, quien lo preside, el Vicerrector, los Decanos y un representante de los estudiantes con derecho a voz), mientras que el Directorio (constituido por el Rector, quien lo preside, m á s diez directores elegidos) es responsable de la administración. También existe una Dirección de Planificación e Informática y otra de Relaciones Públicas.

A d e m á s de esta reestructuración, la universidad ha aumentado los proyectos de investigación para obtener ingresos, se ha creado la División de Empresas Universitarias y se ha trasladado al campus central algunas unidades alejadas físicamente para evitar la pérdida de tiempo del personal y utilizar los espacios ociosos. L a estructura descentralizada está empezando a funcionar lentamente, con una mayor participación de las

vii

Prefacio

Facultades y los Departamentos. Sin embargo, el personal académico considera que no tiene una real responsabilidad en la gestión (sólo el 17% tuvo información respecto al presupuesto y únicamente el 25% efectuó algún trabajo administrativo). Los salarios son relativamente bajos y la democratización, por sí sola, no ofrece suficiente motivación para dar u n real impulso al cambio.

Este estudio ilustra los problemas que confronta el desarrollo de la t o m a de conciencia sobre la gestión entre los miembros del personal académico y la necesidad de instituir un sistema de recompensas e incentivos, aspectos que también han sido mostrados por otros estudios de caso. Las implicaciones de tales hallazgos serán presentadas c o m o parte de los resultados globales del programa de investigación que pronto serán publicados en una síntesis de amplio alcance que cubre los campos m á s importantes de gestión de la universidad.

Jacques Hallak Director

viii

índice

Capítulo I Marco de referencia 1

1. El sistema de educación chileno 1 2. La educación superior en Chile 3 3. El problema del financiamiento 6

Capítulo ÏI El caso de la Universidad de Concepción 11

1. Ubicación geográfica 11 2. La estructura de la Universidad de Concepción 13 3. La estructura desde 1986 hasta 1991 14 4. La participación de la Universidad de Concepción

en el contexto nacional 16

Capítulo III Identificación del problema y cambios propuestos 31

1. El problema 31 2. Los objetivos a lograr 34 3. La planificación para el logro de los objetivoc 35

Capítulo IV Los cambios propuestos y su implementación 36

1. Cambios en la estructura organizativa 36 2. La implementación de los cambios 36 3. Los problemas y obstáculos 39 4. Cambios en el funcionamiento y la toma de decisiones 39 5. Cambios en el financiamiento de la Universidad de

Concepción 41

IX

índice

Capítulo V Evaluación de los resultados 44

1. Metodología para la evaluación 44 2. La muestra 44 3. Análisis del cuestionario 46 4. Consolidación de una división de empresas universitarias 59 5. Traslado de algunas reparticiones físicamente alejadas

del campus universitario 59 6. Conclusiones 59

Anexo I Encuesta 61 Anexo II La Universidad de Concepción 67

Bibliografía 89

x

Capítulo I Marco de referencia

1. Б1 sistema de educación chileno

Tradicionalmente, la educación ha tenido en Chile una estructura relativamente estable en lo que respecta a los niveles que le ha correspondido atender. Los cambios más significativos han ocurrido en relación con el número de alumnos atendidos.

A partir de 1965 se producen los cambios más notables. La reforma de la educación de esa época logró la matrícula plena para todos los estudiantes en edad de asistir a la enseñanza básica, aumentó la escolaridad básica de seis a ocho años y estableció la promoción automática durante los cuatro primeros años de este nivel.

El siguiente diagrama muestra la estructura actual del sistema de educación chileno (Gráfico № 1).

El mvel de educación prebásica o prescolar (0 a 5 años) no fue reconocido durante mucho tiempo. Es sólo durante los últimos 30 años que el Estado creó la Junta de Jardines Infantiles (JUNJI) para asumir la responsabilidad de su financiamiento. Anteriormente, este nivel de educación estaba en manos de particulares.

L a educación básica, que durante muchos años tuvo una duración de seis años (de 6 a 12 años de edad), aumentó a 8 años (tos niños ingresan a los 6 años y deberían terminar a los 14 años) ha tenido siempre un carácter obligatorio y se ha conseguido una cobertura de prácticamente el 100%.

El nivel de educación media tiene una duración de 4 años, de modo que los estudiantes egresarían de este nivel a los 18 años para ingresar a la educación superior.

1


Gráfico № 1

Q < Q Ш

18

14

Univ.

8

I. Prof. nivel superior

4 Científico-л Human.

CFT Técnico Profes. nivel medio

nivel básica

nivel prebásica

E n la educación superior tienen por lo menos tres opciones: las universidades, los institutos profesionales (incluyendo a los institutos dependientes de las fuerzas armadas) y los centros de formación técnica.

La matrícula de todo el sistema entre 1970 y 1988 se presenta en el Gráfico № 2„

C o m o se puede observar, la educación prebásica cubre sólo el 7,5%; la enseñanza básica el 96,5%; la educación media el 47,5% y la educación el 10%. Estas son cifras promedio para los años que se consignan en los gráficos.1

Cox, Cristian y Cecilia Jara, Datos básicos para la discusión de políticas en educación (1970-1988), Santiago de Chile, C I D E , 1989.

2

Marco de referencia

Gráfico № 2 Estructura educacional y numero de alumnos por año

2500000 T

2000000 --

g 1500000 --ш =2 1000000

500000 -- й

Ш 1970

• 1 980

Ш 1985

Ш 1 988

< О

m ш DC о.

< о со ä

< о UJ 2

(С

О ОС LU О-со

NIVELES Fuente: Сох, Cristian y Cecilia Jara, Datos básicos para discusión de políticas en educación (1970-1988), Santiago de Chile, C I D E , 1989.

2 . L a educación superior e n Chile

Hasta 1980, la educación superior en Chile estaba constituida por ocho universidades, dos de las cuales eran privadas y las otras seis públicas, pero todas recibían aporte fiscal. Paralelamente existían institutos privados que se ocupaban de la formación de mandos medios, con una cobertura: que no es posible determinar y que no teman reconocimiento oficial del Estado.

La Universidad de Chile, la Universidad Técnica del Estado, la Universidad Católica de Valparaíso, la Universidad Austral de Chile, la Universidad Técnica Santa María y la Universidad de Chile de Valparaíso (públicas) y la Universidad de Concepción, la Pontificia Universidad Católica de Chile (privadas) son las ocho universidades más antiguas del país.


E n la década de los sesenta y setenta, estas universidades abrieron sedes a los largo de todo el país para lograr una mayor cobertura de la educación superior, dando así origen a 22 universidades.

E n los últimos 10 años se modificó la ley que regía las universidades, permitiéndose, por primera vez, la incorporación de nuevos establecimientos de educación superior, es decir, dieron origen a universidades derivadas.

Las vacantes de las universidades, financiadas o no con aporte fiscal, aumentaron entre 1983 y 1990 en casi un 40% y la matrícula en el primer año lo hizo en un 34%. Actualmente hay 23 universidades tradicionales y 40 universidades privadas, con una matrícula en el primer año de 31.396 estudiantes en universidades que reciben aporte fiscal y de 8.053 alumnos en universidades que no reciben aporte fiscal.2

L a nueva ley incluyó a los institutos profesionales entre los establecimientos de educación superior. L a matrícula en el primer año en estas instituciones ha aumentado en un 25%. El crecimiento se refiere únicamente a los institutos que no reciben aporte fiscal. La matrícula de los institutos que reciben aporte fiscal ha disminuido, pues algunos se han transformado o fusionado con universidades tradicionales. E n 1990, la matrícula en el primer año fue de 13.875 estudiantes, de los cuales 12.128 correspondieron a alumnos de institutos profesionales que no recibían aporte fiscal.

Actualmente, existen dos institutos (Instituto Profesional de Osorno e Instituto de Santiago) que reciben aporte fiscal y 80 Institutos Profesionales Privados.

L a ley también incluyó a los Centros de Formación Técnica, cuya matrícula en el primer año aumentó de 23.583 estudiantes en 1983 a 42.411 estudiantes en 1989, es decir, un aumento del 80%; por su parte, la matrícula total aumentó en un 93%. Actualmente existen 156 Centros de Formación Técnica en el país.

L a matrícula total estimada del Sistema de Educación Superior en el primer año en 1990 fue de aproximadamente 97.000 estudiantes, de las cuales el 34% se financió con aporte fiscal y el 66% sin aporte del Estado.

2. Universidad de Concepción. Dirección de Planificación, Situación diagnóstica de la Universidad de Concepción, Concepción, Universidad de Concepción, 1992.

4

Marco de referencia

La Universidad de Concepción es una de las instituciones de educación superior, reconocida por el Estado, fundada en el año 1919 gracias al esfuerzo de un movimiento intelectual de la comunidad de Concepción. Es la Universidad regional más antigua del país. H o y en día se la considera c o m o una de las universidades "tradicionales", junto con la Universidad de Chile, la Pontificia Universidad Católica de chile, la Universidad de Santiago de Chile, la Universidad Católica de Valparaíso, la Universidad Austral de Chile y la Universidad Técnica Santa María.

Hasta 1973, estas ocho universidades se repartían el 40% del gasto fiscal en educación. El procedimiento para la asignación de los recursos fiscales se basaba en criterios históricos y no existían otros mecanismos de financiamiento, fuera de los generados por las propias universidades, para obtener recursos por sus propios medios.

El crecimiento del número de establecimientos de educación superior c o m o consecuencia de la aplicación de la nueva ley se modificó, c o m o se puede observar en el gráfico siguiente:

Gráfico № 3 Evolución de la educación superior

160 x

UNIVERSIDADES

•—INSTITUTOS

PROFESIONALES

— - CENTROSDE

FORMACIÓN

TÉCNICA

AÑO

Fuente: Сох , Cristian y Cecilia Jara, Datos básicos para la discusión de políticas en Educación, 1970-1988), Sanüago de Chile, C I D E , 1992; Yankovic, Bartolomé, Anuario de la Educación Superior 1993, Santiago de Chile, Alguero, 1993.

o ce Ш s

5


Desde esa fecha se incorporan a la educación superior los Institutos Profesionales y los Centros de Formación Técnica, nuevas instituciones que, sin ser universidades, son reconocidas oficialmente por el Estado.

Los nuevos establecimientos de educación superior que surgen en el país en la década del setenta (cf. gráfico) atraen a muchos alumnos, por lo que las universidades quedan rezagadas en relación con ellos.

El crecimiento de las universidades privadas también es notable. E n efecto, luego de permanecer relativamente constante, a partir de 1980 crece significativamente, pasando de 22 a 69 en 1992. Ellas también entran a competir no sólo por la matrícula de los estudiantes, sino también por el financiamiento del Estado.

3. El problema del financiamiento

E n 1980, los ideólogos del gobierno pasado sostuvieron que estudiar en la universidad sólo produce beneficios privados a la persona que estudia, ya que los ingresos superiores que obtendrá cuando se titule irán en su propio beneficio directo y el de su familia. Por tanto, se trata de un negocio privado, por lo que debe pagarse c o m o cualquier otro negocio.

C o m o consecuencia de esta posición, el gobierno dictó un decreto (el D . F . L . № 4 de 1981) que, en sus fundamentos y objetivos, consignados por el Ministro del Interior, establecen que:

Los estudiantes universitarios paguen por su educación una cantidad realista y adecuada de aranceles de matrícula, teniendo en cuenta la siguiente combinación de elementos: a) El costo aproximado que significa impartir la carrera. b) Las expectativas previsibles de ingresos que tendrán los

profesionales egresados de las universidades. c) El subsidio que se estime aconsejable otorgar a ciertas carreras

de mayor necesidad o significado social. (Declaraciones del Ministro del Interior sobre la Ley de Financiamiento Universitario del 20 de enero de 1981).

Las universidades tradicionales acusan el fuerte impacto de esta decisión del Estado en lo que respecta a su financiamiento, pues hay que tener presente que casi el 100% del financiamiento era estatal. La ley, pues, m e r m a considerablemente sus recursos.

6

Marco de referencia

A d e m á s , la ley establece que las carreras universitarias son sólo doce (12) y que únicamente ellas recibirían principalmente los beneficios. Antes de la promulgación de la ley, las universidades tradicionales eran también completas, es decir, que impartían toda la gama de profesiones que podía necesitar el país. La nueva ley las afecta directamente en este respecto.

L a nueva ley establece tres tipos de aporte a la educación superior: a) un aporte directo que se calcula según el presupuesto histórico; b) un aporte indirecto, en función del número de alumnos de alto puntaje matriculados en el primer año de estudios y, c) una cantidad destinada a proporcionar "crédito fiscal" a los estudiantes que lo soliciten, pero que reúnan determinados requisitos.

Los efectos de la aplicación de la ley no tardaron en hacerse sentir en el sistema de educación en su conjunto. El gráfico siguiente muestra lo que ocurrió a partir de 1980 en relación con el aporte fiscal que recibían los establecimientos educacionales del país.

Gráfico № 4 Porcentaje del Producto Geográfico Bruto ( P G B ) , 1981-1991

ANO Fuente: A m a g a d a , Patricio, Universidad para los más capaces sin discriminación social (versión preliminar), 1992.

7


C o m o se puede observar, los aportes del Estado disminuyeron significativamente a partir de ese año, tanto para la educación en general c o m o para la educación superior.

Los datos disponibles muestran que la disminución de los recursos presupuestarios a las universidades representó casi dos tercios de su presupuesto regular en un período de más o menos 10 años. Esto se puede observar en el gráfico siguiente:

Gráfico № 5 Aporte fiscal (%)

• • ш Ш ш m в m ЕЗ m

1981 1982

1 983

1 984

1 985 1 986

1 987

1988 1989

1 990

Fuente: A m a g a d a , Patricio, Universidad para los más capaces sin discriminación social (versión preliminar), 1992.

Los aportes fiscales a los establecimientos de educación superior disminuyeron significativamente durante el período considerado, pasando de 65% a 28,5%, lo que produjo una grave crisis económica en las universidades que debieron buscar financiamiento de otras fuentes.

D e esta manera, la educación superior, que anteriormente era prácticamente gratuita, se transforma en pagada.

8

m m Éi

Marco de referencia

C o n el propósito de autofinanciarse y de completar el presupuesto anual, las universidades cobran derechos de matrícula a los estudiantes, siguiendo los criterios establecidos en la ley, la que en algunos casos resulta bastante onerosa para los estudiantes. A los alumnos que no están en condiciones de pagar el arancel, el gobierno les ofrece créditos que deben devolver al término de sus estudios. Para acceder a los créditos los alumnos debían cumplir requisitos mínimos de calidad.

El porcentaje del financiamiento universitario por concepto de pago de matrícula de los estudiantes se presenta en el gráfico siguiente:

Gráfico № 6 Aporte de aranceles al financiamiento universitario

ARANCELES

AÑO

•

D Ш ш m • m m m m

1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987

1988 1989 1990


El gráfico muestra que el monto de los aranceles pagados por los estudiantes a las universidades fue creciendo paulatinamente en el transcurso de los años, pasando de 13,1% a 24,6%, es decir, que casi se duplican durante la década pasada.

Actualmente se considera que este aporte es insustituible para las universidades. L a educación superior en Chile, en función del nivel de

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ingresos de la población, ha pasado a ser tan cara c o m o en los países altamente desarrollados.

El resto del financiamiento se logra mediante la prestación de servicios y endeudamiento, c o m o se muestra en el gráfico siguiente:

Gráfico № 7 Otras fuentes de financiamiento 1 8 T

T - C J C O T r m U D h - O O O l O T - C J C O O O C O C O C O G O C O G O C O O G ) < 7 >

ANOS


Las universidades se vieron obligadas a prestar asistencia técnica y a endeudarse para poder financiar sus actividades, pasando de 6,5% a 16,2%, en el caso de la prestación de servicios, y de 0,3% a 9,8%, en el caso del endeudamiento.

L a prestación de asistencia técnica es motivo de preocupación importante en relación con el quehacer universitario, pues el personal académico se ve obligado a emplear una parte significativa de su tiempo a realizar actividades que anteriormente se efectuaban en forma esporádica. E n diez años, la asistencia técnica ha casi triplicado su crecimiento.

Este es el contexto económico en el que se desenvuelven las universidades chilenas.

10

Capítulo II El caso de la Universidad de Concepción

1. Ubicación geográfica

L a Universidad de Concepción está situada en la ciudad de Concepción, 500 k m al sur de Santiago, capital de Chile, país ubicado en América del Sur.

L a población del país es de alrededor de 13 millones de habitantes. La VIII Región del país, a la cual pertenece Concepción, tiene una

población aproximada de 1 millones de habitantes. La ciudad de Concepción, situada a la orilla del Océano Pacífico, tiene una población de 500 mil habitantes.

11


L a región se caracteriza por su pujanza y la presencia de importantes industrias: acero, carbón, petroquímica, refinación de petróleo y, sobre todo en los últimos años, pesca y recursos forestales.

El diagrama siguiente muestra la ubicación de la comuna de Concepción en la V I H Región.

L a Universidad de Concepción es una corporación de derecho privado, creada por la comunidad de Concepción, cuyos objetivos fundamentales son el cultivo de las ciencias, artes y letras, así c o m o contribuir a la formación espiritual, moral, cívica, intelectual y física de la juventud y la sociedad en general.

L a comunidad estudiantil cuenta con unos 12.500 alumnos. Las actividades universitarias se desarrollan en la Octava Región, en tres campus situados en las provincias de Concepción, Nuble y Bío-Bío.

L a universidad está situada en el corazón de la ciudad de Concepción, en un campus universitario de gran belleza que alberga las facultades, bibliotecas, laboratorios, centros de investigación, campos deportivos, Casa del Arte, cafeterías, casinos y otras dependencias.

L a actividad académica se desarrolla en sus facultades, departamentos y unidades, organismos encargados de las tareas fundamentales de la universidad que son: la creación y transmisión de cultura en el más alto

12

El caso de la Universidad de Concepción

nivel de excelencia; el desarrollo de la investigación; la difusión cultural y la expresión artística.

L a educación que se imparte en las diferentes áreas del conocimiento se desarrollan en las siguientes unidades académicas: • Facultad de ciencias • Facultad de ciencias biológicas y recursos naturales e Facultad de ciencias económicas y administrativas • Facultad de ciencias jurídicas y sociales • Facultad de educación, humanidades y arte • Facultad de farmacia • Facultad de ingeniería • Facultad de medicina e Facultad de odontología e Facultad de ciencias agronómicas, veterinarias y forestales (Campus

Chillan) Unidad Académica Los Angeles (Campus Los Angeles)

2. La estructura de la Universidad de Concepción

L a Universidad de Concepción ha experimentado varias transformaciones en su estructura. Hasta 1980 contaba con Institutos, Centros y Escuelas que, a partir de ese año, se transforman en Facultades, según el organigrama siguiente {Organigrama № I).

Es la época de los Rectores designados por la Junta Militar, que transformaron a las universidades en institutos dependientes de la voluntad unipersonal del Rector Delegado (como se les denominada entonces), con m u y poca participación del personal académico y no académico.

L a Dirección de Planificación e Informática es el órgano encargado de analizar las alternativas de desarrollo universitario y manejar el sistema de información para la administración de la universidad. Cuenta con tres divisiones: Sistemas de Información, Computación e Informática, y Planificación y Desarrollo. Las bases de datos y la información estadística elaboradas han sido insuficientes para satisfacer las necesidades de información de la administración, debido a la insuficiente infraestructura informática disponible.

L a Contraloría General es el órgano encargado de ejercer las funciones de control de todos los órganos universitarios.

13


Organigrama № 1

G a b . Rectoría Santiago

Oficina de Relac. Públ.

R E C T O R

Secretarla General

Asesoría Jurídica

Dirección de Planificación e Informática

Oficina de Comunicación Contralorla

Vicerrectorla Académica

Dirección Investig.

Dirección Sen/ . Est.

Dirección Bibliotec.

Superínten. Servicios

Escuela Graduados

Vicerrectorla de Administración financiera y

de Personal

Dirección Docencia

Dirección Extensión Dirección

Finanzas Dirección Personal

Dirección Obras

1 1 Г [FACULTAD I |FACULTAD | |FACULTAD | ¡FACULTAD | ¡FACULTAD[ [FACULTAD]

Fuente: Universidad de Concepción, Universidad de Concepción: Catálogo General 1986, Concepción, Editorial Aníbal Pinto, 1986.

3 . L a estructura desde 1986 hasta 1991

Desde 1986, y con el propósito de corregir la situación anterior (poca participación del personal académico), se agregó a la estructura anterior dos órganos asesores del Rector:

14


Consejo Académico

RECTORÍA Comité Directivo

Estos dos órganos colegiados asesoraban al Rector en la toma de decisiones unipersonales.

El Comité Directivo estaba integrado por cinco profesionales sin contrato de trabajo con la Universidad, elegidos entre quienes se consideraba que representaban a la comunidad de Concepción.

El Consejo Académico estaba conformado por los decanos (11 miembros del personal académico), quienes ese mismo año fueron elegidos por el personal docente de las facultades y cinco miembros del personal académico nombrados por el Rector.

Estos nuevos órganos funcionaron parcialmente, pues lo rectores delegados continuaron teniendo todas las atribuciones que les otorgaban los decretos leyes vigentes en la época.

E n lo que se refiere a las facultades, éstas funcionaban con una estructura m u y simple, a partir de esa fecha, c o m o se muestra en el organigrama siguiente:

Comités: Docencia Investigación

Extensión

Departamento

DECANO CONSEJO

i 1 i ' " Г г " 1 1 — i Departamento Departamento Departamento

Esta estructura empezó a funcionar lentamente a contar de esa fecha, pues los miembros del personal académico no se sentían con derechos reales para dirigir la universidad.

15


4 . L a participación d e la Universidad d e Concepc ión en el contexto nacional

4.1 La matrícula

La participación de la Universidad de Concepción en la matrícula total de alumnos de las universidades tradicionales chilenas ha sido la siguiente (Cuadro № 1).

Universidad

de Chile

Católica de Chile

de Concepción

Católica de Valparaíso

Federico Santa María

de Santiago de Chile*

Porcentaje de alumnos matriculados en el año

1970

49,2

8,5

10,4

8,2

16

16,3

1972

41,2

6,0

9,7

5,1

1,9

32,9

1981

31,2

15,2

8,5

6,7

4,7

26,1

1990

24,55

21,70

17,42

10,40

9,15

16,76

* = incluye a los estudiantes de todas las sedes de la ex-Universidad Técnica del Estado del país. Fuente: Ortúzar, P. , Evolución de la Educación Superior en Chile, 1992.

4.2 Los estudiantes

Las características de los estudiantes de la Universidad según su procedencia geográfica es la siguiente:

16


Gráfico № 1 Procedencia de los alumnos (%) por regiones

o ce LU

70 -p

60 - -

50 - -

4 0

3 0

20

1 0

0 Ж— rm í£ i " " i

= > > ОС — ь-LU

KT3 i ' " " i » » ' i • KWi iKVTI | " • • > • > • • | П . Т . - Ч | | |

= X X x ^

REGIONES

Fuente: Dirección de Planificación de la Universidad de Concepción, 1992.

A la universidad llegan alumnos procedentes de todo el país y este hecho genera dificultades relacionadas con el alojamiento, la adaptación, la salud, el transporte, etc.

L a mayoría de los estudiantes de la Universidad de Concepción provienen de la Octava Región (68,5%). La concentración geográfica ha ido aumentando con el transcurso del tiempo, ya que con la apertura de nuevas universidades los alumnos no tienen necesidad de desplazarse. E n este sentido, la Universidad de Concepción se ha venido regionalizando en lo que respecta a la procedencia del alumnado.

El 47% de los estudiantes del primer año de la Unidad Académica Los Angeles proviene de la provincia de Bío-Bío. El 29% de los alumnos del primer año de la Facultad de Ciencias Agronómicas, Veterinarias y Forestales proviene de la provincia de Nuble. El 60% de los alumnos del primer año que estudian en Concepción provienen de la provincia de Concepción.

17

Modernización adm

inistrativa d

e la U

niversidad

de C

oncepción

(Ch

ile)

1990 1988 1986 1984 1982 1980 Facultad/Carrera ciencias

431 488 496 453 394 374 Odontología

T-H

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534 690 624 604 554 533

Farmacia Bioquímica Nutrición y dietética Química y farmacia

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2 783 2 591 2 546 2 459 2 300 2 318

Ingenieria Ingenieria civil plan comun Ingenieria civil industrial Ingeniería civil Ingeniería civil eléctrica Ingeniería civil mecánica Ingeniería civil metalúrgica Ingeniería civil minas Ingeniería civil química Ingeniería ejec. constrac. naval Ingeniería ejecución electrónica Ingeniería ejec. compuL e informat Ingeniería ejecución estructural Ingeniería ejecución mecánica Ingeniería civil electrónica Ingeniería civil informática Construcción civil

18

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Ciencias jurídicas y sociales Lie. es. jurídicas y sociales Servicio social

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Ciencias económicas y admin. Auditoría Ingeniería comercial Comercio exterior

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Ciencias agronómicas, veterinarias y forestales Agronomía Medicina veterinaria Ingeniería forestal Educación general básica s/m Educación diferencial Educación parvularia Ingeniería agrícola

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9 805 1007

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9 085 721 842

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Total general Concepción Chillan Los Angeles

11 858 11 602 11439 10 648 10 372 11459 Total Universidad

20


La mayoría de los alumnos del primer año estudió la enseñanza media en establecimientos de régimen municipal (46%), mientras que 28% lo hizo en un establecimiento de régimen particular.

Siguiendo una tendencia de los postulantes al sistema universitario, la mayoría de los alumnos que ingresan en el primer año a la Universidad de Concepción pertenecen a promociones "rezagadas" de la enseñanza media. E n el año 1986 fue el 56%, en 1987 el 57% y en 1988 el 57%.

La distribución de los estudiantes por disciplina se presenta en el cuadro siguiente (Cuadro № 1).

E n los cuadros precedentes se puede observar que a partir de la promulgación de la nueva ley de universidades en 1980 y su modificación en 1981, empiezan a desaparecer varias carreras consideradas c o m o de mandos medios en el mundo del trabajo. Entre estas tenemos: los técnicos universitarios y las ingenierías de ejecución; las primeras con tres años de duración y las últimas con cuatro. L a ley las excluyó específicamente c o m o de nivel universitario y el gobierno retiró el financiamiento. La ley también suprimió el grado de bachiller.

Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la universidad no suprimió otras carreras que, sin estar incluidas en la nueva ley, la universidad consideró que era su deber social mantenerlas. Entre estas tenemos las carreras destinadas a la formación de profesores, enfermería y obstetricia, y servicio social.

El cuadro siguiente muestra la evolución de la matrícula en la Universidad entre 1987 y 1992, en comparación con el año 1980 (Gráfico №2).

El gráfico nos permite observar que el número de alumnos ha ido aumentando paulatinamente. Ello se debió a que la universidad decidió aumentar el número de carreras que ofrece, teniendo en cuenta los cambios que el país ha estado experimentando a raíz del auge económico.

Así, por ejemplo, se vio la necesidad de formar especialistas en áreas tales c o m o forestal, computación, administración, ciencias sociales. Se reabrieron algunas carreras que se habían cerrado durante el gobierno militar por razones políticas (periodismo y sociología, por ejemplo).

N o obstante, la política para el futuro no es continuar creciendo en relación con el número de alumnos, sino más bien mejorar la calidad de lo que se está haciendo en materia de formación de los profesionales que el país necesita.

21


Gráfico № 2 Número de alumnos por año

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AÑO

El número de vacantes ha variado durante la última década, pasando de 2.295 alumnos en 1981 a 3.372 alumnos en 1992. El número de carreras ofrecidas pasó de 41 en 1981 a 56 en 1992.

La matrícula de los primeros años, al término del primer semestre de cada año, aumentó desde 2.243 en 1981 a 3.302 en 1991. La matrícula total de la universidad se mantiene por encima de los 12.000 estudiantes desde 1986.

E n lo que respecta a la deserción, titulación y duración real de los estudios, los alumnos de las cohortes 1981, 1982 y 1983 que prácticamente concluyeron su proceso de enseñanza-aprendizaje presentaron tasas de deserción m u y estables: 45%. Se espera que las cohortes siguientes, hasta la de 1988, tengan tasas más elevadas, porque ya tienen tasas de deserción m u y altas.

Las tasas de deserción varían significativamente entre las diferentes carreras. Las de medicina son inferiores al 20% y las de ingeniería superiores al 70%. Esta situación debe cambiar, pues afecta al grupo familiar del alumno, a la universidad y al país.

E n lo que se refiere a la titulación, las tasas de las cohortes son superiores al 50% en relación con el total de alumnos de la universidad. E n las primeras cohortes se han titulado anualmente entre 1.200 y 1.500

22


personas, especialmente de las Facultades de Educación, Humanidades y Arte, Ingeniería y Medicina.

E n cuanto al postgrado, éste se encuentra en un período de crecimiento que se refleja tanto en el número de programas (34) y de estudiantes (519), como en el gran interés de la comunidad académica para promover este nivel y participar en él.

L a debilidad fundamental se encuentra en el financiamiento de los estudios. E n 1992, 2.267 alumnos (67% del total) del primer año solicitaron crédito para financiar sus estudios. D e ellos, el 40% proviene de grupos familiares cuyas ingresos son inferiores a $ 99.000, el 43% tiene ingresos entre $ 99.001 y 231.000 y sólo el 17% tiene ingresos superiores. El problema del financiamiento de los estudios es particularmente significativo para los estudiantes de postgrado.

El nivel de postgrado se está consolidando en el país y constituirá un importante factor de diferenciación en el sistema universitario. El número de programas en este nivel probablemente no varíe significativamente, pero sí se producirá un reordenamiento del sistema. Por ejemplo, sólo existe un programa de doctorado en ciencias biológicas. Asimismo, se espera que la matrícula aumente en cada programa.

4.3 El personal docente y administrativo

Los siguientes gráficos muestran la distribución del personal académico con jornada completa equivalente (jornada de 44 horas semanales) y del personal administrativo (en los mismos términos) durante el período 1987-1992, así c o m o su relación con el número de alumnos {Gráfico № 3).

La planta del personal académico de la universidad ha ido disminuyendo, alcanzando su nivel más bajo en 1989, debido a la política económica del gobierno anterior que determinó que la educación superior debía autofinanciarse, para lo cual fue reduciendo el personal académico y administrativo. El gobierno adoptó medidas tales c o m o una jubilación especial, consistente en una indemnización por años de servicio, con un tope de 12 años. El gobierno denominó a este proceso "racionalización de la educación superior". (Gráfico № 4).

Durante el período indicado se observa la misma contracción en el caso del personal administrativo, por las mismas razones.

23


Gráfico № 3 Número de profesores por año

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Gráfico № 4 Número de miembros del personal administrativo por año

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A partir de los gráficos anteriores se puede establecer la relación alumno/profesor (Gráfico № 5).

La relación alumno/profesor ha ido aumentando en el tiempo, por las razones que se dieron anteriormente, llegando a su más alto nivel en 1992. Estos valores corresponden, en mayor o menor medida, a los niveles que mantienen algunas universidades chilenas y otras latinoamericanas (Gráfico № 6).

24


Gráfico № 5 Relación alumnos/profesor

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1987 1988 1989 1990 1991 1992 AÑOS

Gráfico № 6 Relación alumnos/personal administrativo

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L a relación alumno/personal administrativo ha ido creciendo debido a la disminución del personal administrativo, pero a partir de 1989 se mantiene más o menos constante.

25


La evolución del régimen de contratación del personal docente en las diversas facultades de la universidad (tiempo completo o tiempo parcial) se presenta en los cuadros siguientes.

Cuadro № 2 Personal docente a tiempo completo

Facultad

Ciencias

Cs. biológicas y recursos naL

Cs . económicas y administrativas

Cs. jurídicas y sociales

Educación, humanidades y arte

Ingeniería

Medicina

Odontología

Farmacia

Cs. agronómicas, veter. y forest.

Unidad Académica Los Angeles

Total

1988

161

118

29

27

159

117

73

27

42

81

34

868

1989

147

109

26

23

145

95

47

24

38

70

28

752

1990

150

107

27

23

145

106

45

24

38

78

28

771

1991

154

111

26

22

141

111

47

26

38

87

28

791

1992

146

116

25

21

152

115

52

26

40

93

30

816

El cuadro nos muestra que hubo una disminución del personal docente a tiempo completo en todas las facultades de la universidad debido al proceso de "racionalización" implementado, especialmente en 1988 y 1989, para luego empezar a aumentar paulatinamente, pero situándose en un nivel inferior al alcanzado en 1988 {Cuadro № 3).

26


Cuadro № 3 Personal docente a tiempo parcial

Facultad

Ciencias

Cs. biológicas y recursos nat.

Cs . económicas y administrativas

Cs. jurídicas y sociales

Educación, humanidades y arte

Ingeniería

Medicina

Odontología

Farmacia

Cs. agronómicas, veter. y forest.

Unidad Académica Los Angeles

Total

1988

0

17

12

38

17

27

172

64

7

8

27

389

1989

1

16

11

33

21

33

158

55

9

13

17

367

1990

1

18

17

38

22

28

161

59

9

21

18

392

1991

1

21

20

46

29

32

163

62

11

30

17

432

1992

2

15

34

45

69

40

177

72

13

37

22

526

N o ocurre lo mismo con el personal docente a tiempo parcial, en general, puesto que algunas facultades han aumentado un poco el número de profesores. Sin embargo, en el número total de docentes a tiempo parcial hubo una disminución entre 1988 y 1989, para luego aumentar paulatinamente. El efecto global se observa en el Gráfico № 7.

Resulta evidente que la disminución del personal académico se produce a partir de 1987 como resultado de la racionalización impuesta por el gobierno y que desde 1989 esta tendencia empieza a revertirse.

El tiempo destinado por el personal académico al dictado de clases (docencia directa e indirecta) en el conjunto de la universidad en 1987 fue de un 60% aproximadamente, según la información de un estudio realizado por la Dirección de Planificación e Informática, en base a un

27


formulario de asignación de funciones. El 10% del tiempo se destinaba a la investigación, 5% a las actividades de extensión y asistencia técnica, 11% a la administración, 6% al perfeccionamiento y el resto a otras actividades. Estos porcentajes se mantienen m á s o menos constantes hasta la fecha.

Gráfico № 7 Profesores a tiempo completo y a tiempo parcial

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1000 j

800-H 600

400 200

0 1 Ш GO CO CO

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AÑOS

4.4 La investigación científica

Las diferentes actividades que desarrolla la Universidad de Concepción, entre las cuales se encuentran la docencia y la investigación científica, la ubican c o m o la tercera universidad del país en antigüedad, tamaño e importancia en el marco de las universidades "tradicionales" y la primera de las universidades regionales. L a participación de la universidad en la aprobación de proyectos de investigación por parte de instituciones nacionales y extranjeras es la siguiente {Cuadro № 4).

E n el estudio realizado por Krauskopf3 la Universidad de Concepción ocupa el tercer lugar en la captación de recursos de F O N D E C Y T de F O N D E F (fondos nacionales para ciencia y tecnología, el primero, y fondo de fomento de desarrollo científico y tecnológico, el segundo).

Krauskopf, Manuel, La investigación universitaria en Chile: reflexiones críticas, Santiago de Chile, C P U , 1992.

28


Cuadro № 4 Número de proyectos aprobados entre 1988 y 1991

Institución

FONDECYT *

PNUD

AID

OTROS **

1988

9

9

1

2

1990

27

11

1

15

1991

39

1

1

15

* = Fondo Nacional de Ciencia y Tecnología. ** = incluye diferentes fundaciones e instituciones extranjeras.

Asimismo, la Universidad de Concepción ocupa el tercer lugar en el país en ciencias de la ingeniería, segundo en ciencias de la tierra, cuarto en biología, ciencias sociales y humanidades, y en silvoagropecuarias, quinto en matemática, tercera en la distribución de recursos para mayor equipamiento. (Anexo II)

El tiempo destinado por el personal académico a la investigación en 1987 en el conjunto de la universidad es de 11%, aproximadamente, y se mantiene constante en los años posteriores.

Durante la década de los sesenta, las universidades eran actores privilegiados de la cooperación internacional. E n la Universidad de Concepción destacan los aportes para la creación de los Institutos Centrales, la creación del Propedéutico y el Proyecto P N U D - U N E S C O para la Escuela de Ingeniería.

Posteriormente, los recursos disminuyen y se condicionan al contexto socio-político, apareciendo nuevos demandantes (las Organizaciones N o Gubernamentales y los centros académicos independientes).

L a cooperación no reembolsable se destina preferentemente al combate de la pobreza y Chile, país de ingreso medio, aleja sus posibilidades de recibir ayuda no reembolsable, reemplazándola por créditos blandos, joint-ventures y donaciones.

L a Universidad de Concepción mantiene un total de 65 convenios de cooperación académica y científica.

29


Actualmente existen posibilidades de obtener nuevos convenios con la apertura de relaciones con Europa del Este y el fortalecimiento de nuevas relaciones con Asia. Se requiere reforzar las relaciones con los Estados Unidos.

L a Universidad de Concepción ha contado con la cooperación internacional para la formación del personal académico (Universidad de Minnesota, Instituto Nacional Politécnico de Grenoble, D A A D , British Council, O S U , universidades italianas, etc.).

Existen diversos estudios relacionados con el desarrollo y la actividad de la educación superior chilena y en todos ellos se considera a la Universidad de Concepción c o m o la tercera en importancia en el país.

Chile posee un sistema económico dinámico y abierto (crecimiento del Producto Geográfico Bruto del orden del 6% anual), baja tasa arancelaria, vocación exportadora), que exige innovación tecnológica permanente.

Existe un alto nivel de concentración de la capacidad científica y tecnológica en universidades e institutos de investigación (96%). L a capacidad del sector productivo es baja, siendo la transferencia de tecnología su principal fuente de nuevos conocimientos.

Los indicadores muestran un buen nivel relativo de desarrollo científico y un bajo desarrollo de la capacidad tecnológica.

Aproximadamente el 40% de los proyectos de investigación presentados a concursos públicos y nacionales por la Universidad de Concepción son aceptados.

30

Capítulo HI Identificación del problema

y cambios propuestos

1. El problema

E n 1987, la Universidad de Concepción vive una crisis que se caracteriza por las desfavorables proyecciones en sus funciones de docencia, investigación y extensión, debido a problemas de orden financiero, estructural y de funcionamiento. Al mismo tiempo, el gobierno presume que existe ineficiencia administrativa en los establecimientos de educación superior del país.

U n o de los factores más importantes de esta crisis, que motivó la iniciación de esta etapa de modernización de la Universidad de Concepción, fue el reconocimiento de que la estructura y la gestión administrativa de la universidad se encontraba atrasada, por lo que era incapaz de responder a las urgentes exigencias del m u n d o moderno.

La estructura y el funcionamiento de la universidad se pueden caracterizar de la siguiente manera:

9 Líneas de mando verticales • Comunicación cerrada y vertical • T o m a de decisiones ejecutivas excesivamente jerarquizadas e Metas operativas formuladas sin la participación de los subordi

nados e Control • Interacciones cerradas y restringidas Todo esto en un ambiente relativamente estable y predecible. El Organigrama № 1 muestra la estructura y dependencias de los

principales órganos académicos de la Universidad. El cuadro siguiente

31


muestra la forma en que se administraba en las distintas reparticiones y niveles en los que se adoptaban las decisiones.

Areas de administración

Administración financiera

• Fondos centralizados

e Fondos especiales

Administración de personal

• Contratación del personal académico

e Contratación del personal no académico

• Determinación de puestos

Administración académica

• Plan de estudios

e Programas de estudio

Niveles en que

Universidad

R

(Ind)

(Ind)

R

R

R

R

R

i se tomaban las decisiones

Facultad

D

(Ind)

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(Ind)

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(Ind)

-

(Ind)

(Ind)

Selección de estudiantes

« Administración de la investigación

Centralizado e integrado con las universidades

R (Ind) and)

R = Rector o Rectoría (nombrado en forma delegada por el gobierno). D = Decano (elegido y nombrado por el Rector). Di = Director de Departamento (elegido y nombrado por el Rector). Ind = Individual por la autoridad máxima. (Ind) = Individual, propone a la autoridad máxima (Rector), quien decide en última instancia.

32

Identificación del problema y cambios propuestos

Entre 1973 y 1980, la administración era fuertemente centralizada y vertical; casi todo dependía, en última instancia, de los Rectores Delegados, quienes gobernaban a su entero arbitrio.

Desde 1980, la ley establece que las universidades deben tener la estructura que se muestra en el Organigrama № 1. Los órganos colegiados que se señalan no funcionaron porque en las universidades privadas los Rectores Delegados, de hecho, podían quedar al margen de estas disposiciones.

Exceso de personal administrativo y exagerada burocratización en las tramitaciones de todo tipo hacían que el trabajo universitario fuera una labor lenta, poco efectiva y en gran medida ineficiente. U n a extremada rigidez en la labor de las diferentes facultades, sujetas permanentemente a las decisiones de la autoridad central, frenaba el desarrollo de iniciativas de avanzada que fueran capaces de situar la actividad de los departamentos en el nivel observado en las universidades m á s avanzadas o, por lo menos , de disminuir la brecha existente con ellas.

A lo dicho anteriormente hay que agregar el progresivo deterioro económico causado por los frecuentes recortes presupuestarios que impiden mejorar los ingresos del personal y financiar actividades de investigación y docencia. Asimismo, las características mismas del trabajo universitario, carente de competitividad, era escasamente estimulador del progreso y perfeccionamiento académico, así c o m o del interés de los mejores elementos jóvenes para ingresar a la carrera académica.

Por lo tanto, era necesario proceder a un profundo análisis de la estructura y función universitarias para realizar un diagnóstico adecuado de la situación. L a etapa siguiente se destinó a diseñar una política tendiente a modernizar la universidad, lograr una eficiente utilización de los recursos económicos y adecuar la planta de personal a las necesidades reales.

E n la Universidad de Concepción el problema planteado se manifiesta en una crisis financiera, en la incapacidad del sistema administrativo para apoyar eficientemente las funciones académicas, así c o m o en la escasa o nula participación del personal académico en la gestación de las políticas a seguir.

El problema a investigar se podía plantear, entonces, en los siguientes términos: las transformaciones administrativas propuestas: descentralización de la gestión, creación de empresas universitarias, adecuación de la

33


planta académica y administrativa, etc., ¿consiguieron optimizar las funciones universitarias?

2. Los objetivos a lograr

Objetivo principal

El objetivo principal de la modernización administrativa fue reestructurar la organización administrativa y financiera de la universidad, y generar una nueva estructura y funcionamiento en la cual la administración central, las direcciones académicas y todas las unidades de servicios estuvieran en función de las actividades académicas fundamentales: docencia, investigación y extensión.

Objetivos específicos

También se formuló los siguientes objetivos específicos:

1. Agilizar el sistema de administración universitaria, mediante una racionalización que mantuviera la burocracia mínima necesaria para lograr los objetivos de la universidad.

2. Maximizar la eficiencia de las mentes de financiamiento y los mecanismos de asignación de recursos mediante un análisis detallado.

3. Mejorar la captación de recursos nacionales e internacionales para aumentar la disponibilidad de recursos presupuestarios.

4. Optimizar el funcionamiento de las empresas universitarias, que hasta ese m o m e n t o generaban pérdidas.

5. Generar mecanismos de evaluación de proyectos académicos para optimizar el uso de los recursos.

6. Crear mecanismos de participación del personal académico para que su opinión contribuyera a encontrar la solución adecuada a los diferentes problemas existentes.

34

Identificación del problema y cambios propuestos

3 . L a planificación p a r a el logro d e los objetivos

L a planificación del cambio se generó lentamente, mediante un proceso impulsado por las conclusiones de una serie de actividades tales c o m o seminarios internos y jomadas de reflexión que tenían c o m o propósito estudiar los factores que generaban ineficiencia en la gestión administrativo-financiera de la Universidad.

El Directorio de la Universidad decidió constituir una Comisión de Modernización Administrativa encargada de emitir un informe con sus respectivas conclusiones y recomendaciones en el plazo de tres meses.

L a comisión estuvo integrada inicialmente por seis miembros del personal académico, tres de los cuales eran miembros del Consejo Académico, el Director de Docencia, el Director de la Dirección de Planificación e Informática de la Universidad y un profesor designado por el Directorio de la universidad, quien asumió la presidencia de la comisión.

L a comisión trabajó arduamente, se hizo asesorar por especialistas de la propia universidad y consultó a expertos externos y analizó experiencias relevantes.

L a metódica utilizada consistió en un proceso ordenado de reconocimiento e identificación de los problemas a partir de una serie de reuniones y entrevistas que debían procurar la mayor participación posible del personal académico. Se formaron subcomisiones ad hoc para estudiar temas específicos y se consultó a expertos nacionales e internacionales de otras universidades para proponer alternativas y soluciones. Se trató, en síntesis, de un enfoque participativo y se utilizó la técnica de la planificación estratégica a nivel de departamentos, facultades y universidad. E n este sentido, en 1987 se solicitó a cada departamento que elaborara un Plan Estratégico de Desarrollo, que posteriormente se consolidó en cada facultad. Este plan fue ejecutado parcialmente por cada una de ellas, pues los acontecimientos posteriores - elección de nuevas autoridades en el país y en las universidades - postergaron durante cierto tiempo su realización y hoy se encuentran en proceso de reformulación.

C o m o consecuencia del proceso descrito se produjeron las transformaciones experimentadas por la universidad, entre las cuales se cuenta la creación de nuevas facultades y departamentos. Las facultades pasaron de 11 a 15 y los departamentos de 57 a 72.

35

Capítulo IV Los cambios propuestos y su

implementación

1. Cambios en la estructura organizativa

El Organigrama № 2 muestra la nueva organización de la universidad.

2. La implementación de los cambios

La iniciativa del Directorio de la Universidad se plasmó en una serie de documentos elaborados por las distintas comisiones. U n a vez aprobadas las propuestas, los miembros del personal académico de la universidad aceptaron el desafío que implicaba pasar de un sistema absolutamente centralizado a otro de gestión descentralizada.

Los cambios fundamentales que se introdujeron se pueden resumir de la manera siguiente:4

La Junta General Extraordinaria de Socios aprobó los Estatutos en noviembre de 1989, cuya acta se sentó en escritura pública en diciembre del mismo año.

L a corporación es dirigida por una Junta General de Socios, de la que depende un Directorio. La Junta General de Socios está conformada por dos tipos de socios activos de la corporación:

4. Universidad de Concepción, Catálogo General 1992. Universidad de Concepción, Concepción, Editorial Aníbal Pinto, 1992.

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Vicenrectoría de Administración financiera y

de Personal

Dirección Personal

Dirección Finanzas

Dirección Obras

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37


Categoría A : personal académico de los tres niveles jerárquicos más elevados (300 personas).

Categoría B : personal no académico sin vínculo laboral con la universidad (300 personas).

A la Junta General de Socios le compete, entre otras funciones, conocer la Memoria y Balance Anual de la corporación y elegir a los miembros del Directorio entre los socios de la categoría A . Se reúne ordinariamente una vez al año para conocer la Memoria y Balance Anual y extraordinariamente a petición del Rector o de un tercio de los socios activos.

El Directorio es el órgano que administra la corporación y está integrado por el Rector, quien lo preside con el título de Presidente, y por diez directores elegidos, c o m o se indicó en el párrafo anterior. Su mandato dura cuatro años y su composición se renueva por mitades. Se reúne ordinariamente por lo menos una vez al mes y en forma extraordinaria cuando el Rector lo solicita o a petición de 5 miembros titulares.

El Directorio tiene entre sus funciones: designar al Vicerrector de Asuntos Económicos y Administrativos, a propuesta del Rector; designar al Gerente de Lotería o cualquier otro miembro del personal directivo superior en el ámbito de las empresas; aprobar el presupuesto anual y de inversiones de la Corporación, así c o m o sus eventuales modificaciones; fijar el valor de las matrículas; administrar el patrimonio de la Corporación, establecer la política de remuneraciones, a propuesta del Rector, etc.

El cargo de Director de la Corporación es incompatible con toda otra función remunerada por ella, salvo en el caso de los Profesores Eméritos.

E n consecuencia, la Universidad de Concepción es dirigida por un Rector, un Directorio y un Consejo Académico. Este último es el órgano académico superior, encargado de formular y evaluar la política universitaria, y velar por su cumplimiento.

El Consejo Académico está integrado por el Rector, quien lo preside, el Vicerrector, los Decanos y un representante de los estudiantes con derecho a voz. El Secretario General de la Universidad es el Ministro de Fe.

38

Los cambios propuestos y su implementation

El Rector es la autoridad máxima de la corporación y preside la Junta General de Socios, el Directorio, el Consejo Académico y cualquier otra reunión de órganos universitarios a la que asista. Es elegido en votación secreta y su mandato dura cuatro años, pudiendo ser reelegido. Para ser Rector se requiere tener la nacionalidad chilena, tener por lo menos 40 años de edad, estar en posesión de un título universitario o grado académico, y desempeñar o haber desempeñado funciones académicos por un período no menor de 10 años, y pertenecer o haber pertenecido a cualesquiera de las dos más altas jerarquías académicas universitarias.

Tienen derecho a voto para elegir al Rector los miembros integrantes del Directorio, los Profesores Eméritos que se encuentren cumpliendo funciones académicas y los miembros del personal académico que pertenecen a las tres más altas jerarquías universitarias.

3. Los problemas y obstáculos

El principal problema que se enfrentó fue la generación de credibilidad. E n el ambiente universitario primaba el desaliento y la desconfianza debido a una serie de intentos fallidos de reforma que no lograron sus objetivos.

Otro problema estaba constituido por un bajo y desigual nivel de remuneraciones, unido a las restricciones presupuestarias, lo que hacía aparecer c o m o inviable cualquier posibilidad de mejora.

E n tercer lugar, la dificultad de implementar un sistema descentralizado con alto grado de autonomía en una institución donde las facultades se habían acostumbrado a trabajar en un sistema que durante años había funcionado con un excesivo centralismo en la toma de decisiones.

Finalmente, el problema de la falta de canales de comunicación que permitieran al personal académico opinar, proponer soluciones, criticar el sistema, en síntesis, participar en la gestión universitaria.

4. Cambios en el funcionamiento y la toma de decisiones

Los cambios m á s importantes en relación con el funcionamiento se presentan en el cuadro siguiente:

39


Areas de administración

Niveles en que se toma las decisiones

Universidad Facultad Departmentos

Administración financiera

• Fondos centralizados

• Fondos especiales

Administración de personal

• Contratación del personal académico

• Contratación del personal no académico

• Determinación de puestos

Administración académica

• Plan de estudios

• Programas de estudio

• Selección de estudiantes

• Administración de la investigación

DI у С

DI

U

DP

VAF DI

С

С

Centralizado e universidades

С

CF

CF

CC

-

-

CF

CF

integrado con

Ci

Di

Di

C o m .

-

-

Di

Acad.

las

Di

С = Consejo Académico de la Universidad. Ci = Consejo de Investigación. C F = Consejo de Facultad. C C P = Comisión de Contrataciones y Promociones. D I = Directorio de la Universidad. Di = Director de Departamento. D P = Dirección de Personal. U = Cada una de las unidades involucradas. V A F = Vicerrectoría de Administración y Finanzas.

40

Los cambios propuestos y su implementation

El cuadro anterior muestra que la descentralización de la gestión administrativa de la universidad queda establecida en lo que respecta a la mayoría de las decisiones importantes. Ellas se toman en forma colegiada por los órganos creados especialmente para el efecto. Donde todavía se observa una fuerte verticalidad es en la gestión que se realiza en el seno de las facultades y departamentos. Esto se debe a consideraciones de eficiencia: la toma de decisiones rápidas y oportunas, en un mundo altamente cambiante y competitivo como el de las universidades chilenas, no es compatible con la toma de decisiones colegiada, pues impediría una buena administración de los recursos.

Las características de la administración existente se podrían resumir en los términos siguientes: • Liderazgo: confianza y aceptación de ideas por parte de la mayoría

del personal académico. e Motivación: fuerte motivación, pues la mayoría está de acuerdo con

la nueva estructura y participó en su gestión. • Comunicación: fluye libremente. • Interacción: abierta y amplia. Influencia en la determinación de los

objetivos. • Proceso de decisión: descentralizado. e Fijación de metas: participativa y buscando el consenso. e Control: disperso, en el sentido de que las facultades llevan las

llamadas 'cuentas especiales' en una contabilidad particular y no centralizada.

• Metas de desempeño: compromiso total.

5. C a m b i o s en el financiamiento de la Universidad d e Concepc ión

C o m o señalamos anteriormente, los cambios en el financiamiento de las universidades determinó que estas tuvieran que competir con las otras universidades por los mismos recursos. El Aporte Fiscal Indirecto (AFI), mediante la obtención de los mejores puntajes de la prueba de aptitud académica a nivel nacional (en la que participan todas las universidades tradicionales y las que se derivaron de ellas), sufrió los mismos vaivenes que el Aporte Fiscal Directo (AFD), disminuyendo significativamente los recursos disponibles desde 1981, teniendo un ligero repunte a contar de 1990, fecha en la que el país retorna al régimen democrático.

41


Gráfico № 1

A.F. DIRECTO

A.F. INDIRECTO

EMPRESAS

MATRICULA

O PRES.SERVICI СБ

Fuente: Universidad de Concepción, Memoria de la Universidad de Concepción, años 1987 a 1991.

Para enfrentar los problemas financieros, la universidad utiliza las empresas universitarias (Lotería y Campanil), los aranceles cancelados por los estudiantes (matrícula), la prestación de servicios, las donaciones de empresas (mediante una ley especial). El financiamiento restante se obtiene mediante endeudamiento.

Los aportes más significativos que se observan en el gráfico anterior corresponden al A F D y a la matrícula, seguidos del AFI , las donaciones de empresas y la prestación de servicios.

E n lo que respecta a las remuneraciones, la nueva directiva de la universidad consideró que éste era un problema importante y prioritario a resolver. El gráfico siguiente muestra la evolución de las remuneraciones en los últimos años.

42

Los cambios propuestos y su implementación

Gráfico № 2 Evolución del gasto en remuneraciones

10000-r

8000- - ^yS ш — z 6000--o j 4000- -

s 2000- -

H со со CD 1—

— 1 — со со о> 1—

— 1 — о о> О) т-

— 1 — -О) О) ч—

— i О) CD •ï ï—

AÑO

Fuente: Universidad de Concepción, Memoria de la Universidad de Concepción, años 1987 a 1991,

Se puede observar la aparición de una neta, si bien lenta, tendencia a revertir la situación precedente, que constituía un grave problema para la institución y que era vital para el cambio de actitud del personal académico y la buena marcha de la universidad. Todavía queda mucho por hacer en este respecto, pero se espera que la nueva política del gobierno permitirá seguir mejorando esta situación en las universidades.

43

Capítulo V Evaluación de los resultados

1. Metodolog ía p a r a la evaluación

Los efectos del cambio en la estructura y funcionamiento de la Universidad de Concepción en el corto plazo se evalúan mediante un cuestionario de opinión que se aplicó a los miembros del personal académico. Se trata, pues, de una evaluación interna.

Este método nos muestra claramente cuáles fueron los efectos, en el corto plazo, de las innovaciones introducidas en la universidad a nivel administrativo, propuestas en 1987 por la Comisión designada para tal propósito.

E n el cuestionario (cf. Anexo I) se les explicó que el proyecto de modernización administrativa de la universidad definía una serie de objetivos destinados a optimizar la administración de la institución y que el cuestionario tenía como objetivo conocer su opinión respecto a lo que se había logrado, para lo cual se requería comparar la situación previa con la situación actual.

2. La muestra

Se seleccionó una muestra al azar irrestricta de 120 miembros del personal académico de toda la universidad. D e los 120 seleccionados sólo respondieron a la encuesta 83 personas, que representan el 10% del personal en la categoría de jornada completa de la universidad.

44

Evaluación de los resultados

El gráfico siguiente muestra el número de profesores que respondieron al cuestionario, según categoría académica en los años 1987 y 1991.

Gráfico № 1

Jerarquías

NO CONTESTA

INSTRUCTOR

P.ASISTENTE

P.ASOCIADO

PROFESOR

1 0 20 30 40 50

N u m é r o

Este gráfico muestra que la distribución del personal académico según jerarquía corresponde a la proporción de jerarquías existentes en la universidad, siendo por lo tanto una muestra representativa del universo constituido por el personal académico.

Para tener una imagen completa de las características de la muestra solicitamos a los encuestados que nos respondieran si habían ocupado algún cargo administrativo en los años de referencia. Los resultados obtenidos indican que la mayoría (74,7%) no había ocupado cargos, confirmando así el carácter representativo de la muestra en relación con la proporción de cargos desempeñados.

Esta representatividad de la muestra constituye un hecho importante, pues evita los sesgos de opinión en una encuesta que tiene por objetivo averiguar aspectos relacionados justamente con la modernización administrativa.

45


3 . Análisis del cuestionario

3.1 Antecedentes de los encuestados

U n o de los aspectos que nos interesaba determinar era el grado de conocimiento que tenían los encuestados del presupuesto con el que contaba la universidad en los años de referencia, pues ello nos podría mostrar cuan enterados estaban de los problemas de la universidad.

Son pocos los miembros del personal académico que se preocupaban del financiamiento universitario o que tuvieron acceso a la información. Esta situación cambia en 1991. E n efecto, de un 16,9% de respuestas afirmativas en 1984 se pasa a un 32,5% en 1991 (N=83).

3.2 Efecto de los cambios de autoridades superiores de la universidad

El rector aprobó las nuevas estructuras, elaborándose los nuevos Estatutos de la Corporación Universitaria de Concepción, que se aprobaron el 5 de marzo de 1990. La promulgación de los nuevos Estatutos hizo que se convocara a elecciones para designar al rector, decanos, directores de departamento y que a partir de mayo de 1990 asumiera el gobierno de la universidad un nuevo equipo.

Este hecho implica que la universidad entra en una nueva etapa de participación en la generación del poder y la gestión académica. Se pasa de un modelo administrativo centralizado a otro descentralizado, que fue uno de los principales objetivos de la modernización administrativa realizada. Los gráficos que se presentan a continuación dan cuenta de los resultados alcanzados en este aspecto {Gráfico № 2).

Al analizar la pregunta, ¿el nombramiento de los miembros del personal académico para cargos administrativos (Decanos, Vicedecanos, etc.) se hizo centralizada o descentralizadamente? se puede notar una significativa diferencia en los resultados de la descentralización emprendida. E n efecto, 74,7% opinó que en 1987 (categorías 1 y 2) se hacía centralizadamente y que esta situación se revierte en 1991, pues el 77,1% opina que estos nombramientos se hacen descentralizadamente (categorías 4 y 5). Estos resultados constituyen un indicador m u y importante en relación con los objetivos que se perseguía con la

46


descentralización: se observa un efecto inmediato en un aspecto tan importante c o m o la elección del personal académico directivo.

Gráfico № 2 Nombramiento para cargos administrativos

C\J CO " * Ю ü

1 = Centralizado 5 = Descentralizado z

También deseábamos averiguar qué grado de descentralización perciben los miembros del personal académico en relación con otros aspectos importantes tales como la elección de nuevos miembros del personal académico de la universidad y su promoción en la carrera en calidad de funcionarios, lo que se muestra en el Gráfico № 3.

El personal académico percibe claramente la diferencia entre 1987 y 1991. E n efecto, el 71,1% opina que existe una alta centralización en los nombramientos en 1987, mientras que en 1991 sólo un 24% opina de la misma manera.

L o mismo se observa en relación con la carrera académica, otro aspecto importante de la vida universitaria, pues ella involucra tanto la trayectoria académica c o m o las remuneraciones que perciben por su trabajo. Esta situación, c o m o se indicó anteriormente, estaba bastante deteriorada en la universidad y había mucho descontento. (Gráfico № 4).

El Gráfico № 5 muestra que el cambio es percibido de manera neta, c o m o en el caso anterior. El 72,3% de los encuestados considera que la promoción se hacía centralizadamente en 1987, mientras que en 1991 sólo un 24% opina en los mismos términos.

47


Gráfico № 3 Elección de nuevo personal académico

40 35 30

° 254J CE ¿ 0 + l

ш 2 2 15

20 1 10"l

JÉJI ^ ш

^1987

ш 1991

4 SS

1 2 3 4 5

1 = Centralizado 5 = Descentralizado

N3

Gráfico № 4 Promoción del personal académico 35

30

2 5

20

1 5

1 0

5

0

1 $S

• = i

• H iMi 1 2 3 4 5

1 = Centralizado 5 = Descentralizado

S W ;

• N3

1987

1991

48


Gráfico № 5 Determinación de las prioridades de inversión

1 = Centralizada 5 = Descentralizada

E n relación con la determinación de las prioridades de inversión, otro aspecto capital, se observa también un cambio importante de opinión, aunque persiste un cierto grado de centralización, lo que se puede comprender en instituciones universitarias que cuentan con recursos financieros escasos. El 83% de los encuestados opina que en 1987 las decisiones eran centralizadas, mientras que sólo el 28,5% considera que esto sucede en 1991.

3.3 Efectos en lo académico

Otro aspecto vital es la percepción de los cambios en la dimensión propiamente académica, es decir, la carga de trabajo y el grado de libertad para elaborar los programas de estudio. 28,9% opina que en 1987 se hacía centralizadamente, contra un 15,7% en 1991. Se ha producido, pues, una evolución hacia la descentralización.

E n relación con los programas de estudio, aspecto en que el personal académico debe tener una gran preocupación e ingerencia, los resultados se presentan en el Gráfico № 6.

Nuevamente se observa que la opinión considera que existe una tendencia hacia la descentralización y que el personal académico ha sido el principal actor de las actualizaciones y cambios ocurridos. Sin embargo, no existe una tendencia clara hacia la descentralización, c o m o cabría suponer. Es posible que la interpretación de esta pregunta halla sido m á s bien en términos de quién aprueba, en última instancia, los nuevos

49


programas. Y ésta es una etapa reservada al Consejo Universitario que es un órgano central (40% en 1987 contra 31,4% en 1991).

Gráfico № 6

2 5 -r

Aprobación de nuevos programas de estudio

20

1 5

1 0

5

0

I -•i il Ills

i I • • P

á N3

1 = Centralizada 5 = Descentralizada

3.4 Opiniones respecto a la "racionalización" del personal en la universidad

En 1987, como se indicó anteriormente, el gobierno inició en las universidades una etapa que denominó de "racionalización", consistente en ofrecer al personal docente y administrativo un plan de retiros voluntarios a cambio de una mejor jubilación. Muchas personas se acogieron a dicho plan. Este aspecto también se tomó en consideración en la encuesta. (Gráfico № 7).

N o existe un pronunciamiento claro en este punto y varios prefirieron abstenerse de emitir una opinión. (Gráfico № 8).

50


Gráfico № 7 Resultado general de la racionalización

40

30

20

1 0

0-H CM СО in

1 = M u y negativo 5 = M u y positivo

Gráfico № 8 Disminución del personal administrativo

1 2 3 4 5 N 3


L o mismo se observa en relación con la pregunta sobre la disminución del personal administrativo.

Por el contrario, en lo que respecta al personal académico, se observa una clara tendencia a percibirla como negativa {Gráfico № 9).

51


Gráfico № 9 Disminución del personal académico


3.5 Opiniones respecto a la burocracia de la universidad

El tema de la burocracia es otra de nuestras preocupaciones. Se pensaba que la burocracia podría aumentar significativamente si se introducía una mayor participación académica. Los resultados de la encuesta se presentan en el gráfico siguiente:

Gráfico № 10 Burocracia

1= N o exista 5 = M u y grande

S 1987

El 1991

52


Si bien no se observa una tendencia m u y marcada entre ambos años de referencia, los encuestados consideran que ha disminuido ligeramente.

También se demandó a los encuestados respecto a la burocracia universitaria en aspectos relacionados con su carácter de conducto regular, el exceso de personal administrativo, el exceso de personal docente, el "papeleo" innecesario y si tenían la sensación de dominio de la "maquinaria administrativa". Los resultados se consignan en los Gráficos №11.

Gráfico № 1 1

Estricto conducto regular Exceso de personal administrativo

S 1987

Щ 1991

вО-г

6 0 -

4 0 - -

204-0 JBSX 1 i i l l

SI ю

0 1 987

Ш 1 991

SI = D e acuerdo N O = Desacuerdo o no contesta

SI = D e acuerdo N o = Desacuerdo o

no responde

Exceso de personal docente "Papeleo" innecesario

S 1987

Ш 1991

80т

6 0 -

4 0 -

го., о

41

SI ю

SI = D e acuerdo N O = Desacuerdo o no opina

SI = D e acuerdo N O = Desacuerdo o no opina

53


Gráfico № 12 Dominio de la "maquinaria administrativa"

0 1 987

Ш 1991

Todos los gráficos nos permiten observar que la mayoría del personal académico no está de acuerdo o no opina que la burocracia de la universidad se pueda atribuir a estos factores; pero es igualmente interesante notar que consideran que seguir el conducto regular ya no es tan estricto c o m o en 1987, que no es atribuible a exceso de personal administrativo, que no es francamente atribuible a exceso de personal docente, y que tampoco se puede decir que existe exceso de formularios o trámites escritos para funcionar. Sin embargo, la cantidad de respuestas positivas aumenta cuando se les sugiere que la burocracia podría atribuirse al predominio del personal administrativo.

3.6 Opiniones respecto del grado de participación del personal académico en el funcionamiento y la gestión de la universidad

E n 1989 se inicia un proceso de descentralización en las facultades y departamentos para otorgarles una mayor autonomía de gestión. (Gráfico №13)

La participación del personal académico es un aspecto m u y importante en el proceso de descentralización. Ellos estiman que ha habido cambios importantes en este respecto (categorías 1 y 2), c o m o se puede observar en el gráfico siguiente. Sin embargo, aún queda mucho por hacer en este campo, ya que los porcentajes favorables son de 24% en 1987 y de 29,7% en 1991 (categorías 4 y 5).

E n relación con la participación a nivel de las facultades, 80,7% del personal académico opina que en 1987 no tenía ninguna participación,

54


contra 51,8% en 1991. Se observa, pues, una diferencia marcada entre los años de referencia, si bien aún queda mucho por hacer en este respecto.

Gráfico № 13 Participación en el departamento

30

20

1 = Nula 5 = Siempre

L a participación a nivel de la universidad se presenta en el gráfico siguiente:

Gráfico № 14 Participación en la universidad

60 y 5 0 - |

3 0-1 i 2 0 - 1 1 1 0 - | i I

Sil 0 | kViTiiiii 11

|NYHilíi

• * - С Ч СО Ю

1 = Nula 5 = Elevada

E n el gráfico anterior no se observa una tendencia clara a considerar que existe una gran participación; sin embargo, se constata que ella ha ido aumentando.

55


Cuando se les pregunta con mayor especificidad sobre el grado de participación a nivel del departamento al cual están adscritos, se observó lo siguiente:

Gráfico № 15 ¿Lo consultaron en el departamento?

Ы1 i ni i

S 1987

Ш 1991

fMLj

1 = Nunca 5 = Siempre

Este gráfico contrasta con los resultados anteriores, en el sentido de que existe una clara tendencia a expresar que existe una mayor participación en 1991 y a nivel global, aunque es probable que consideren que no los tomaron en cuenta.

Gráfico № 16 ¿Participó en la toma de decisiones?

35

30

25

20

1 5 ..fc ; Щ И | ^ mttïiïiu

2 3 4


N3

El 1987

11 1 991

56


Sin embargo, en este gráfico se observa que los profesores opinan que han participado no sólo en las consultas, sino además en la toma de decisiones sobre cuestiones que consideran importantes en su departamento (el 53% declara que nunca o casi nunca lo consultaron en 1987, contra 33,7% en 1991). Al preguntárseles si se sentían participando en las actividades del departamento, respondieron de la manera siguiente:

Gráfico № 17 ¿Se sentía participando?

1 2 3 4 5 hC


Se observa que el personal académico considera que se siente participando más en 1991 que en 1987; la tendencia es decididamente favorable en la percepción de una mayor participación.

Al insistirse sobre su opinión fue tomada en cuenta, respondieron:

Gráfico № 18 ¿Se tomó en cuenta su opinión?

Cü CO ^ LO


57

S 1987

Ш 1991


Los encuestados consideran que su opinión se toma más en cuenta en 1991 que en 1987. L a conclusión, en este respecto, es que hay una mayor participación en la gestión universitaria.

E n síntesis, podemos llegar a la conclusión que la participación ha ido creciendo fuertemente en los últimos años y que la descentralización ha generado cambios importantes en el papel que debe desempeñar el personal académico en la gestión universitaria.

3.7 Opiniones respecto a los mecanismos para asignar proyectos

Nos interesaba analizar el aspecto relativo a la consolidación de proyectos nacionales e internacionales que suponen un importante aporte financiero y el aumento de la participación en los proyectos de investigación. A d e m á s , también nos interesaba conocer si los encuestados conocían los mecanismos de asignación de recursos y si consideran que los concursos constituyen un buen procedimiento para asignar dichos recursos.

Gráfico № 19 ¿Conocía los mecanismos de asignación de recursos?

70

60

50

40

30

20

1 O

O SI Ю N3

Se observa que la mayoría declara no conocerlos; pero nuevamente se percibe una disminución en el porcentaje que no los conoce, si se compara los años de referencia. Esto nos permite deducir que el objetivo consistente en administrar descentralizadamente se está logrando.

Pero, ¿están satisfechos con procedimientos tales como el concurso para asignar los recursos? El 83,1% considera que se trata de un buen procedimiento.

58


4 . Consolidación d e u n a división d e empresas universitarias

E n el Organigrama № 2 se observa la aparición de las empresas universitarias Campanil y Lotería, dependientes del Directorio de la Corporación Universidad de Concepción. Su contribución al financiamien-to de la universidad ha sido relativamente baja, como se puede observar en el Gráfico № 7 (p. 51). Sin embargo, ya no producen pérdidas y se espera que pronto empezarán a contribuir significativamente al presupuesto anual de la universidad.

5 . Traslado d e algunas reparticiones físicamente alejadas del c a m p u s universitario

El traslado ha permitido el acercamiento de las reparticiones y el personal académico; asimismo, ha permitido el ahorro consecuente de recursos gracias a la utilización de espacios ociosos, lo que había constituido otro objetivo del plan.

Este objetivo se ha logrado parcialmente. Hay que tener en cuenta que el traslado de una unidad académica de un lugar del campus a otro, o de una ciudad a otra, resulta bastante oneroso para la universidad. A fines de 1992 se concretó el traslado físico de varias facultades, gracias al significativo aumento que registraron las inversiones en infraestructura física. Existe un Plan Regulador del Barrio Universitario que distribuye racionalmente las unidades académicas, que se espera realizar en un período de cinco años.

6 . Conclusiones

La experiencia de descentralización de la Universidad de Concepción puede permitir la obtención de valiosas conclusiones sobre el funcionamiento de las instituciones universitarias y puede ser útil a otras instituciones de educación superior.

La universidad, al ser una institución creadora de nuevos conocimientos, debe estructurarse y organizarse de la manera más adecuada para permitir la obtención de los mejores resultados posibles a su personal académico. Ella debe estimular y aprovechar al máximo la creatividad de

59


su personal en el desarrollo de la investigación de frontera; en la obtención de la mayor cantidad posible de recursos económicos, tanto en el plano nacional c o m o internacional; y en la transmisión de los conocimientos alas nuevas generaciones de profesionales e investigadores.

E n síntesis, el personal académico opina, en general, que la descentralización está funcionando en todos los niveles, en distintos grados, y que su participación en la vida universitaria es cada vez mayor.

Esto querría decir que el modelo se encuentra en su etapa de transición, pero que la modernización administrativa propuesta, exceptuando la "racionalización" impuesta desde fuera, está dando los resultados esperados.

El personal académico considera que cada vez participa m á s y está de acuerdo con los procedimientos establecidos para asignar los recursos a los proyectos.

Entre los cambios m á s significativos se puede mencionar:

1. U n a mayor participación del personal académico en la toma de decisiones y en la planificación general.

2. U n a estructuración m á s coherente de las facultades y los departamentos.

3. U n mayor consenso en lo que respecta a la evaluación y la carrera académica.

4. L a existencia de un Reglamento de Personal claro y aceptado, lo que hará posible contar con una real carrera académica.

5. U n a mayor eficiencia de las empresas universitarias.

6. Reapertura y creación de nuevas carreras universitarias para satisfacer las necesidades derivadas del auge económico del país.

7. U n a mayor apertura a otros países gracias al establecimiento de nuevos convenios de cooperación e interconexión a través de las nuevas redes informáticas c o m o Internet, Bitnet, R E Ú N A (Red Nacional Universitaria).

8. Informatización de la biblioteca central de la universidad.

60

Anexo I Encuesta

Modernización administrativa en la Universidad de Concepción

L a U N E S C O a través de sus investigadores está interesada en averiguar en qué medidas han resultado eficaces las innovaciones introducidas en las universidades. Para ello aceptó que la Universidad de Concepción hiciera un estudio sobre las modernizaciones administrativas que se propusieron en 1987 por la Comisión designada en aquella época al efecto.

El proyecto de modernización Administrativa de la Universidad de Concepción, enunciado en 1987, determinó una serie de objetivos destinados a optimizar la administración universitaria.

El presente cuestionario tiene c o m o propósito conocer su opinión al respecto, en relación a los años anteriores a 1987 y, c ó m o vio U d . a partir de ese año, esta modernización.

Esta encuesta tiene c o m o único propósito conocer su opinión en relación a este tema y, por lo tanto, le rogamos que sea lo más objetivo para contestar ya que con ello contribuirá a esclarecer en qué medida se ha logrado la modernización propuesta.

Agradecemos m u y sinceramente la colaboración prestada a esta investigación y nos comprometemos a divulgar sus resultados oportunamente ya que ello contribuirá a mejorar la gestión administrativa en la Universidad,

Dirección de Docencia Concepción, noviembre de 1992

61


Antecedente s a c a d é m i c o s y administrativos

1. ¿ Cuál es la Jerarquía académica que U d . tenía (1987) y tiene (1991): (marque con una X en el recuadro la respuesta dada)

a) Profesor

b) Profesor asociado

c) Profesor asistente

d) Instructor

2 . Cargo (administrativo) que ocupaba

a) Decano

b) Vicedecano

c) Director de Departamento

d) Coordinado de Carrera

e) Secretario Académico

f) Presidente de Comité

g) Ninguno

E n relación al financiamiento y eficiencia

SI N O

3. Conoció U d . el presupuesto de la Facultad en: 1987 DD

1991 L-J L j

1987

D D D D

1987

D D D D D D D

1991

D D D D

1991

D D D D D D D

62

Anexo I: Encuesta

4. Las decisiones que se tomaban en 1987 y en 1991, en relación a los siguientes aspectos, fueron: (encierre en un círculo el número correspondiente a su opinión)

a)

b)

c)

d)

e)

f)

5.

Nombramiento de académicos para cargos administrativos (Decanos, Vicedecanos, etc.)

Elección de nuevos académicos

Promoción de académicos

Determinación de prioridades de inversión

Determinación de carga académica

Aprobación de nuevos programas de estudio

1987

1991

1987

1991

1987

1991

1987

1991

1987

1991

1987

1991

Estima U d . que la racionalización del personal

centra- descen-lizada tralizada

1—2—3—4—5

1—2—3—4—5

1—2—3—4—5

1—2—-3—4—5

1—2-—3—4—5

1—2—3—4—5

1—2—3—4—5

1-—2-—3—4—5

1—2—-3—4—-5

1—2—3—4—5

1_„_2—3—4—5

1—2—3—4—5

iniciada en 1988 fue:

innecesaria m u y necesaria

1 „ . _ 2 — 3 — 4 — 5

63


6. Las disminución de personal administrativo, como producto de la racionalización, benefició a su Facultad en forma:

1—2—3—4—5 muy muy negativa positiva

7. Las disminución de personal académico, como producto de la racionalización, benefició a su Facultad en forma:

1—2—-3—4-—5 muy muy negativa positiva

8. El resultado general del proceso de racionalización iniciado fue:

1—2—3—4—5 muy muy negativa positiva

9. Estima U d . que la burocracia universitaria era: no m u y existía grande

1987 1—2—3—4—5

1991 1—2—3—4—5

Participación de los académicos

10. ¿ S u participación en el diseño de las principales políticas académicas en 1987 y en 1991 era?

nula elevada

a) a nivel de su Departamento 1987 1—2—3—4—5

1991 1—2—3—4—5

64

Anexo I: Encuesta

b) a nivel de su Facultad

с) а nivel de la Universidad

1987

1991

1987

1991

11. La burocracia universitaria se traducía en:

a) "Conducto regular" estricto

b) Exceso de personal administrativo

c) Exceso de personal docente

d) U n "papeleo" innecesario

e) La sensación de dominio de la

"maquinaria administrativa"

\2. C o n respecto al grado de su participación en el

a) L o consultaban

1—2—3—4—5

1—2—3—4—5

1—2—3—4—5

1—2—3—4—5

1987 1991

D D D D D

D D D

D D

b) Participó en la toma de decisiones importantes

c) Se sentía participando en las actividades del Departamento

pación

1987

1991

1987

1991

1987

1991

en el Departamento:

nunca siempre

1—2—3—4—5

1—2—3—4—5

1—2—3—4—5

1—2—3—4—5

1—2----3—4--5

1—2—3—4—5

65


d) Su opinión fue tomada en cuenta 1987 1—2—3—4-—5

1991 1-—2—3—4—5

M e c a n i s m o s d e evaluación d e proyectos académicos

13. ¿Conocía Ud. los mecanismos de asignación de recursos de su Facultad?

SI N O

a) en 1987 DD b) en 1991 DD

14. ¿Estima U d . que los Concursos son un buen procedimiento para asignar recursos a los proyectos generados por los académicos?

si D NO LJ

Muchas gracias

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Anexo II La Universidad de Concepción

L a Universidad de Concepción es una corporación de derecho privado, creada por la comunidad de Concepción, cuyos objetivos fundamentales son cultivar las ciencias, las artes y las letras, así c o m o contribuir a la formación espiritual, moral, cívica, intelectual y física de la juventud y la sociedad en general.

L a Universidad cuenta con una comunidad estudiantil aproximada de catorce mil alumnos y desarrolla su quehacer en la Octava Región, en tres campus, situados en las provincias de Concepción, Nuble y Bío-Bío.

L a Universidad se levanta en el corazón de la ciudad de Concepción, en un campus universitario de gran belleza, con facultades, bibliotecas, laboratorios, centros de investigación, campos deportivos, Casa del Arte, cafeterías, casinos y otras dependencias; todo ello en un marco natural que destaca por la hermosura de sus bosques, jardines y parques.

L a actividad académica se desarrolla en sus facultades, departamentos y unidades que son los órganos encargados de las tareas fundamentales de la Universidad, a saber, la creación y transmisión de la cultura en el m á s alto nivel de excelencia; el desarrollo de la investigación; la difusión cultural y la expresión artística.

L a docencia que imparte abarca diferentes áreas del conocimiento que se desarrollan en las siguientes unidades académicas.

Facultad de ciencias. Facultad de ciencias biológicas y recursos naturales. Facultad de ciencias económicas y administrativas. Facultad de ciencias jurídicas y sociales. Facultad de educación, humanidades y arte.

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Facultad de farmacia. Facultad de ingeniería. Facultad de medicina. Facultad de odontología. Facultad de ciencias agronómicas, veterinarias y forestales (Campus Chillan). Unidad Académica Los Angeles (Campos Los Angeles).

Estructura de la Universidad de Concepción

L a Universidad de Concepción es una institución de educación superior autónoma. Fue creada por la comunidad de Concepción y está organizada c o m o una corporación de derecho privado.

Los estatutos fueron aprobados por la Junta General Extraordinaria de Socios en noviembre de 1989, cuya acta se redujo a escritura pública en diciembre del m i s m o año.

La corporación es dirigida por una Junta General de Socios y le sigue, en orden jerárquico, un Directorio. La Junta General de Socios está formada por dos tipos de socios activos de la corporación:

Categoría A: Académicos de las tres jerarquías m á s altas. Categoría B: N o académicos sin vínculo laboral con la Universidad.

A esta Junta General de Socios le compete, entre otras funciones, conocer la memoria y balance anual de la corporación, y elegir entre los socios de la categoría В a los miembros del Directorio.

El Directorio administra la corporación y está integrado por el Rector, quien lo preside con el título de Presidente, y por diez directores elegidos, c o m o se indica en el párrafo anterior. A este cuerpo colegiado le corresponde, entre otras funciones, administrar el patrimonio de la corporación.

El cargo de Director de la Corporación es incompatible con toda otra función remunerada por ella, salvo en el caso de los Profesores Eméritos.

Por consiguiente, la Universidad de Concepción es dirigida por un Rector, un Directorio y un Consejo Académico. Este último es el órgano académico superior encargado de formular y evaluar la política universitaria y de velar por su cumplimiento.

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Anexo II: La Universidad de Concepción

El Consejo está integrado por el Rector, quien lo preside, el Vicerrector, los Decanos y un representante de los estudiantes con derecho a voz. El Secretario General de la Universidad es el Ministro de Fe.

El Rector es la autoridad m á x i m a de la corporación y preside la Junta General de Socios, el Directorio, el Consejo y toda otra reunión de organismos universitarios a la que asista. El Rector de la Universidad de Concepción es elegido en votación secreta por un período de 4 años y puede ser reelegido.

Tienen derecho a voto para elegir al Rector los miembros integrantes del Directorio, los profesores eméritos que se encuentren cumpliendo funciones académicas y los académicos que pertenezcan a las tres m á s altas jerarquías universitarias. E n su estructura general, la Universidad de Concepción está integrada por los siguientes organismos principales.

Rectoría Vicerrectoría y Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos.

Entre otras atribuciones, al Consejo le compete elaborar el plan de desarrollo académico de la Universidad y actualizarlo permanentemente, así c o m o ejercer funciones normativas en relación con esta actividad.

Rectoría

Es el órgano que formula los objetivos universitarios y vela por su cumplimiento mediante el Gobierno Superior, además de la administración de todas las funciones universitarias.

L o integran, junto al Rector, el Gabinete de Rectoría, la Secretaría General, la Dirección de Asuntos Internacionales, la Dirección de Planificación e Informática, la Contraloría y la Oficina de Comunicaciones.

Vicerrectoría Académica

Es el órgano que dirige la actividad de docencia universitaria. Sus funciones principales son formular las directrices y orientaciones de la docencia, administrar y coordinar la actividad académica, y decidir la asignación de recursos a los organismos dependientes.

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L a autoridad de la Vicerrectorfa Académica es el Vicerrector, quien es asesorado por las direcciones de Docencia, Investigación, Escuela de Graduados, Extensión, Bibliotecas y Asuntos Internacionales.

D e la Vicerrectoria Académica dependen directamente la facultades que son las unidades académicas en las que radican las funciones de docencia, investigación y extensión en el campo de las ciencias, artes, letras o tecnología.

L a dirección de una facultad recae en el Decano, quien se relaciona ñincionalmente con el Vicerrector.

L a facultades, para la realización de sus actividades académicas, están integradas por departamentos.

Vicerrectoria de Asuntos Económicos y Administrativos

Es el órgano responsable de la obtención de los recursos financieros necesarios para la actividad académica, la formulación y el control de la ejecución presupuestaria, la administración de la función de personal y el registro contable de las operaciones universitarias.

Dependen de esta vicerrectoria la Dirección de Servicios, de Finanzas y de Personal.

L a Dirección de Docencia es el órgano encargado de estudiar la formulación de Planes y Programas, administrarlos servicios centralizados de programación de la docencia, mantener el servicio de admisión y el control académico de los estudiantes.

A esta dirección también le corresponde velar por la tareas de docencia e investigación de los programas del Centro de Administración Educacional y de la Carrera de Arquitectura, que dependen directamente de la Vicerrectoria.

C e n t r o d e Admin i s t rac ión E d u c a c i o n a l

Este centro ofrece el programa de formación de especialistas en administración educacional y el programa de diplomado en planificación y supervisión educativa que conducen, después de dos años, a los títulos de:

Especialista en administración educacional. Diplomado en planificación y supervisión educativa.

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Arquitectura

L a carrera conduce, tras cinco años de estudios, al grado de licenciado, y al término del sexto año, al título de arquitecto, con orientación hacia el desarrollo urbano y el planeamiento a escala territorial.

El plan de estudios comprende un ciclo básico de dos años, al cual le sigue un ciclo profesional de tres años y un año de titulación.

L a Dirección de Investigación es el órgano de dirección superior encargado de proponer las políticas generales de acción y fomento de la investigación y el desarrollo científico, tecnológico y humanístico en la Universidad. Para ello propone normas generales reguladoras de actividades, proyectos o programas de investigación, su fomento y seguimiento que permitan el cumplimiento de los objetivos generales académicos de la institución. E n el marco de esas políticas, estimula y favorece la formación de equipos de investigación, tanto disciplinarios c o m o multidisciplinarios, auspicia y fomenta el desarrollo de actividades, proyectos y programas de investigación, tanto a nivel nacional c o m o internacional, apoya la asistencia de académicos a reuniones científicas, proporciona servicios de apoyo internacional y servicios centrales de uso general, coordina las relaciones con el medio externo, el gobierno, las empresas productivas, de intermediación o de planificación.

E n este contexto, la Dirección de Investigación, con recursos propios, desarrolla las siguientes acciones de fomento a la investigación:

Proyectos de iniciación, para ex becarios y nuevos grupos de investigación. Proyectos ordinarios, para grupos con experiencia y productividad previa. Proyectos de continuidad, para grupos consolidados con proyectos financiados por agencias externas que sufran de interrupción transitoria de financiamiento. Proyectos multidisciplinarios, para estimular y apoyar la integración de investigadores con temas de complejidad interdisciplinaria. A p o y o de servicios de microscopía electrónica, análisis de aminoácidos, espectrometría de N . M . R . , taller de vidrio, información bibliográfica y reprografía. A p o y o a reuniones científicas.

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A p o y o mediante contrapartidas para la gestión de proyectos e investigación. A p o y o mediante infraestructura de investigación. A p o y o mediante personal para la investigación. A p o y o de postgrado.

E n la actualidad, la Universidad de Concepción desarrolla diversos proyectos de investigación en ciencias, tecnología y humanidades, destacándose las siguientes áreas.

Ciencias Básicas

Catálisis heterogénea. Cristales líquidos, química de átomos y fotoquímica orgánica. Desarrollo y aplicación de metodologías analíticas químicas. Física, teórica y del estado sólido, de materia condensada, de fluidos y de plasmas. Mecanismo de reacciones inorgánicas en solución acuosa. Química de los productos naturales, de la madera y de compuestos órgano-azufrados. Síntesis y estructura de compuestos de coordinación y órgano-metálicos. Síntesis, caracterización y propiedades de compuestos orgánicos, de macromoléculas y de macromoléculas biológicas. Sistemas dinámicos, ecuaciones diferenciales, análisis numérico, análisis funcional y no-lineal y sus aplicaciones. Termodinámica de electrolitos y no electrolitos, del equilibrio de fases y su aplicación.

Ciencias Biológicas y Recursos Naturales

Artrópodos, aracnología, invertebrados no antrópodos. Cordados y herpetología. Bioquímica aplicada e inmunología celular. Cristalografía y enzimología de proteínas. Embriología experimental. Estudios morfológicos y morfología comparada de organismos invertebrados y vertebrados de importancia ecológica y económica.

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Etiopatogenia del shock y de las enfermedades infecciosas. Evaluación farmacológica de fracciones activas de vegetales. Genética de recursos acuáticos y genotoxicología ambiental. Microbiología bacteriana y parasitaria, y ecología bacteriana de aguas continentales. Oceanografía física y geológica, pesquerías, contaminación, ecología pelágica, acuacultura, planificación y manejo de zona costera. Purificación y caracterización de principios con actividad biológica a partir de productos naturales. Taxonomía de plantas vasculares, palinología, morfología, anatomía, ecología, limnología, ficología y ficología y fisiología vegetal. Ciencias Ambientales (Centro E U L A ) , incluyendo Oceanología, Meteorología, Ciencias de la Tierra, Informática, Geomática, Biología, Química e Ingeniería Hidráulica. Geología Económica Aplicada (Programa G E A ) , en el ámbito geológico-minero asociada al conocimiento, exploración y aprovechamiento de los recursos minerales y energéticos en Chile.

Ciencias Agropecuarias, Veterinarias y Forestales

Ciencia, tecnología e innovación en recursos forestales, incluyendo el bosque, madera, celulosa, papel, subproductos y ergonomía. Regadío, drenaje y procesamiento de productos agropecuarios. Reproducción vegetal y animal, incluyendo sanidad, genética, suelos y economía

Ciencias de la Salud

Prevalencia y tratamiento de enfermedades humanas, incluyendo aspectos tecnológicos, educacionales, sociales y culturales.

Para ello cuenta con el apoyo y financiamiento de recursos propios y de diversos fondos, apoyo de agencias externas nacionales e internacionales c o m o Fondecyt, Fundación Andes, Corf, fondos sectoriales, empresas del sector productivo, el programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, convenios bilaterales, la Organización de Estados Americanos ( O E A ) , la Agencia Internacional de Desarrollo (AID, U S A ) , la National Science Foundation ( U S A ) , el Consejo Superior de Investigaciones

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Qentfficas de España, la Deutsche Forschungsgemeinschaft ( D F G , Alemania), la Volkswagen Stifftung (Alemania), el Instituto para la Cooperación Universitaria de R o m a (ICU, Italia), la Third World A c a d e m y of Sciences (Italia), el S A R E C (Suecia), la International Foundation for Science (Suecia), la Agencia Internacional de Cooperación (JICA, Japón), el F A P E S P del Brasil, y diversas instituciones, universidades y fundaciones extranjeras públicas y privadas.

Ingeniería

Análisis de vibraciones y métodos numéricos de análisis de elementos de máquinas y estructuras. Análisis, diseño, simulación y control digital de procesos. Bioingeniería. Electrónica, máquinas y sistemas eléctricos de potencia, control automático y sistemas digitales. Evaluación y control de la contaminación industrial. Metalurgia extractiva, procesamiento de minerales y metales. Procesos de conversión de carbones chilenos. Sistemas expertos y su aplicación industrial.

Ciencias Sociales y Educación

Desarrollo de modelos curriculares, computación en la educación, instrumentos de medición y estrategias de aprendizaje. Economía de recursos y economía regional. Lingüística y lengua materna, lingüística indígena, literatura chilena, historia y crítica.

Asistencia Técnica

E n la Dirección de Investigación, y bajo su dependencia, opera la división de Asistencia Técnica que fomenta, gestiona, administra, controla y reglamenta la Asistencia Gentílica y Técnica que la Universidad de Concepción puede ofrecer al medio extemo c o m o consecuencia de su amplio programa de investigación, sea a la comunidad, al sector productivo y de servicios públicos y privados, a la administración local,

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regional o nacional del Estado, o a otros organismos. A d e m á s , administra las acciones de donación del medio extemo a la Universidad.

Las funciones y atribuciones de la división le permiten establecer las normas para la presentación, elaboración, desarrollo y seguimiento de las distintas iniciativas de producción de bienes, prestación de servicios y/o de asistencia técnica al medio, así c o m o servir de enlace con éste, en calidad de órgano de intermediación científica y tecnológica, sin perjuicio de las relaciones directas que las diferentes reparticiones académicas de la Universidad puedan desarrollar.

E n el ámbito de la creación y la transmisión de conocimientos, la asistencia técnica contratada por el medio permite a la Universidad colaborar directamente en el proceso de transferencia científica y técnica, y en la adaptación de tecnologías adecuadas a las características y a la disponibilidad de recursos en el medio, en virtud de su capacidad humana, científica y tecnológica instalada. E n esta perspectiva, la Universidad también contribuye a mejorar y consolidar el subsistema de intermediación nacional, componente que se considera c o m o limitante del desarrollo de nuestro país. Por último, estas actividades le permiten retroalimentar efectivamente la docencia, otorgándole una mejor perspectiva de realidad. E n esta forma, la Universidad de Concepción, firmemente incorporada al desarrollo regional y nacional, realiza una contribución efectiva al desarrollo de Chile.

L a Escuela de Graduados es el órgano académico encargado de coordinar la función de docencia superior, mediante la programación y ejecución de estudios que favorecen el desarrollo de una alta capacidad creadora en ciencias, artes, letras o tecnología.

Creada en 1974, depende administrativamente de la Vicerrectoría. L a Escuela de Graduados de la Universidad de Concepción otorga los grados académicos de Doctor y Magister, en un total de 26 programas, de los cuales 20 corresponden a Magister y 6 a Doctorado.

A d e m á s , fomenta, coordina, regula y supervisa los programas de especialistas a nivel, etc.

Medicina Odontología Enfermería y Obstetricia

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Por otra parte, mediante los cursos de Diplomado, actualiza y profundiza los conocimientos en las áreas más específicas del saber científico-técnico, estimulando el desarrollo de destrezas y habilidades de capacitación institucional o sociales específicas.

E n la actualidad, la Universidad de Concepción otorga los siguientes grados académicos mediante programas de postgrado:

Facultad de Ciencias

Doctor en Qencias con mención en química. Magister en ciencias con mención en: • Química 9 Matemática • Física

Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales

Magister en Ingeniería Agrícola con menciones en: • Agroindustria y Estructuras Rivales e Mecanización y Energía • Riego y Drenaje Doctor en ingeniería Agrícola

Facultad de Ciencias Biológicas y de Recursos Naturales

Doctor en Qencias con mención en: e Zoología • Botánica Magister en Qencias con mención en: e Botánica e Bioquímica e Fisiología e Microbiología e Oceanografía • Zoología e Qencias ambientales

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Facultad de Educación, Humanidades y Arte

Magister en Artes con mención en: • Lingüística • Literaturas hispánicas Magister en Educación con mención en: • Curriculum • Evaluación • Orientación Magister en Filosofía

Facultad de Ingeniería

Doctor en Gencias de la Ingeniería con mención en: • Metalurgia • Ingeniería Química Magister en Gencias de la Ingeniería con mención en: • Ingeniería Mecánica • Ingeniería Metalurgia • Ingeniería Química • Ingeniería Eléctrica

Facultad de Medicina

Magister en Enfermería con mención en: • Enfermería Médico-Quirúrgica • Enfermería en Salud Comunitaria

Facultad de Farmacia

Magister en Bioquímica Clínica Magister en Gencias Farmacéuticas

Centro Eula-Chile

E n Centro Eula-Chile corresponde a un instrumento de cooperación interuniversitaria entre Europa y Latinoamérica para contribuir a

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determinar la estrategia territorial de la planificación del desarrollo, creando las oportunidades para una mejor calidad de vida.

E n marzo de 1990, la Universidad de Concepción inauguró este Centro, en un acto que contó con la presencia de autoridades de gobierno nacionales y regionales, rectores de universidades italianas, latinoamericas y chilenas, representantes de agencias internacionales, de los sectores público, privado y académico en general.

Los objetivos del Centro son:

Promover, sostener y coordinar la realización de investigaciones aplicadas al sector de la planificación territorial, con particular atención a las ciencias ambientales y a los recursos renovables.

Promover, planificar, desarrollar y ejecutar programas de formación a nivel de postgrado (Magister y Doctorado) y de especializaron en ciencias ambientales y manejo de recursos naturales renovables.

Favorecer el desarrollo de la colaboración científica interdisciplinaria con otras universidades chilenas, latinoamericas y europeas en el marco del espíritu de la cooperación universitaria.

Prestar especial atención al aspecto de la transferencia del conocimiento por medio de actividades docentes sistemáticas, divulgación de resultados de la investigación científica, educación ambiental y fomento de relaciones estables con organismos regionales y el sector productivo.

Esta iniciativa, única en América Latina, se origina durante el proceso de planificación y ejecución del programa ICU/Chile "Gestión de los recursos hídricos de la cuenca del Bio Bio y del área costera marina adyacente" y a su materialización han contribuido de distinta manera el Instituto para la Cooperación Universitaria de R o m a (ICU), el Centro Interuniversitario para la Cooperación Científica Europa-América Latina de Genova (C.I.C.S. Eula), y el Centro Interuniversitario de Desarrollo ( O N D A ) . Para la consecución de sus objetivos el Centro está desarrollando las siguientes acciones:

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Actividades de investigación de carácter básico y aplicado en el ámbito de las ciencias ambientales. Actividades tendientes a formar grupos de investigación para promover el conocimiento, el intercambio de experiencias y acciones comunes en el contexto de la cooperación en el c a m p o de las ciencias ambientales. Actividades docentes por medio de seminarios, conferencias, cursos, campañas de divulgación, y reuniones de análisis y debate. Orientación, selección y enseñanza profesional y técnica. Colaboración con los organismos públicos y/o privados en materias relacionadas con las ciencias ambientales y la planificación del desarrollo. Actividades en el c a m p o de la educación ambiental dirigidas a la educación formal y al público en general. Relaciones con organismos de la administración pública, universidades, organismos y asociaciones donde la investigación científica y la formación en planificación del desarrollo es indispensable. Proporcionar asistencia técnica e investigación contratada a las empresas y servicios que lo soliciten.

El Centro consta de once laboratorios

a) Laboratorio de Biología Acuática (Sección Plancton, Sección Macroalgas, Sección Microbiología Acuática, Sección Bentos, Sección Acuicultura).

b) Laboratorio de Biología Terrestre. c) Laboratorio de Química (agua, suelo, aire). d) Laboratorio de Oceanografía. e) Laboratorio de Radioisótopos. r) Laboratorio de Ciencias de la Tierra (Sección Sedimentología,

Sección Geología Regional y Geomorfología, Sección Hidrología, Sección Sismología, Sección Suelo).

g) Laboratorio de Meteorología y Climatología. h) Laboratorio de Ingeniería Hidráulica. i) Laboratorio de Geomática o Cartografía Digital. j) Laboratorio de Medios Audiovisuales.

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El instrumental y equipamiento científico de terreno corresponde a estaciones meteorológicas, estaciones hidrológicas, sismógrafos, geomesistivímetros, laboratorios móviles para estudios de calidad de agua, C T D , correntómetros, dragas, pesca eléctrica, ecosondas, piranómetros, instrumentos electrónicos para análisis físico-químico de agua, suelo y aire, entre otros.

D e este manera el Centro Eula-Chile se pone a disposición de las instituciones interesadas y de la comunidad con el propósito de desarrollar la cooperación entre paises de Latinoamérica (sur-sur) y también con paises de Europa (sur-norte).

Programa de Geología - Economía Aplicada

C o n la firma del convenio entre la Universidad de Concepción y la Japan International Cooperation Agency (JICA), avalado por el Ministerio de Educación de ambos paises y O D E P L A N en juño de 1989, se concretaron los acuerdos necesarios para implementar en Chile un moderno y completo Centro de Investigación, Docencia Especializada y Asistencia Técnica en Geología Económica ( G E A ) de proyección nacional e internacional.

El proyecto conjunto durará cinco años, tras los cuales el Centro de Investigaciones seguirá funcionando sin la participación de la contraparte japonesa. Durante los cinco años, JICA aportará alrededor de siete millones de dólares, de los cuales cuatro corresponden a equipamiento y los tres restantes financiarán un programa de intercambio entre profesionales chilenos y académicos de diferentes universidades del Japón. C o m o contrapartida, la Universidad de Concepción aporta la infraestructura básica en términos de edificios, personal científico, técnico y administrativo, y contribuye con un aporte directo anual que cubre los gastos de operación y mantenimiento.

L a creación de este Centro tiene c o m o finalidad contribuir al desarrollo integral de la geología económica aplicada en el m á s amplio sentido, vale decir, investigación de los recursos naturales y energéticos, yacimientos minerales, cristalografía y mineralogía, mineralogía experimental, geoquímica, geofísica del subsuelo, geología isotópica, geomatemática, etc.

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El Centro de Geología Económica Aplicada no persigue fines de lucro; sin embargo, su desarrollo permite incrementar las actividades de Asistencia Técnica tanto a la industria minera, c o m o a numerosas otras empresas que realizan prospección de minerales en Chile. Ellas encuentran en el Centro de Geologiá Económica Aplicada el equipamiento y el personal de mejor nivel dispuesto a apoyar su tarea.

E n el área de educación especializada se implementa un pujante plan de extensión y de edición que contempla la organización de seminarios y cursos compactos sobre temas específicos, dictados por reconocidas autoridades en la materia, dirigidos a profesionales del área minera, c o m o también a estudiantes de los últimos niveles de la carrera de geologiá de las universidades chilenas y latinoamericanas.

En Centro cuenta con las siguientes áreas y/o laboratorios:

Microscopía, Análisis térmico y síntesis de minerales. Difracción y fluorescencia de Rayos X . Geología Isotópica. Microsonda electrónica. Geomatemática, Archivo científico, Técnico y Base de Datos. Editorial y Gráfica. Biblioteca especializada.

El Centro de Geología Económica Aplicada ( G E A ) está abierto a toda la comunidad científica y empresarial minera, y funcionaría sobre la base del quehacer de dos grupos:

U n grupo permanente, integrado en los primeros años por profesionales chilenos y japoneses con especialización en geología económica. Este grupo, junto con el personal técnico y administrativo, tiene la responsabilidad de dirigir, coordinar y operar los laboratorios, áreas y servicios. U n grupo flotante, formado por los usuarios del Centro, que incluye a futuros alumnos de postgrado, profesionales en programas de capacitación, así c o m o investigadores nacionales y extranjeros que realizan proyectos de investigación de su particular interés utilizando las instalaciones del Centro.

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Extensión

L a importancia de la Extensión Universitaria radica fundamentalmente en que hace posible que la cultura en sus diferentes campos (científico, artístico y literario) no quede encerrada en el ámbito universitario, sino que pueda ser transmitida a toda la comunidad.

Para el logro de los objetivos señalados, la Extensión Universitaria se apoya en dos pilares fundamentales.

La extensión académica, cuyo objetivo es promover en el ámbito universitario, por medio de las facultades, actividades creativas y difundirlas en sus diferentes aspectos a un público amplio mendiante charlas, conferencias y cursillos. L a difusión cultural, que se propone transmitir al m u n d o interno y extrauniversitario el bagaje cultural en los campos artístico y musical, que son de gran interés e importancia en el m u n d o en que vivimos.

Mientras viven en el ámbito de nuestra Universidad, la labor de extensión posibilita que los estudiantes permanezcan conectados con la vida cultural y artística originada dentro de ella y en el vasto m u n d o exterior, enriqueciendo así sus conocimientos.

Las exposiciones, conferencias, foros, ciclos de cine, espectáculos teatrales, temporadas sinfónicas y líricas, así c o m o muchas otras actividades, constituyen el dominio de acción de dicha dirección.

L a Universidad de Concepción también realiza actividades de extensión gracias a la Pinacoteca, la Sala Universitaria, el Coro Universitario, el Teatro Universidad de Concepción, la Radio Universidad de Concepción y, en forma directa, con la Corporación Cultural del Bío-Bío y el apoyo a su Orquesta Sinfónica.

Ediciones Univers idad d e C o n c e p c i ó n

Ediciones Universidad de Concepción tiene c o m o finalidad publicar libros y revistas que corresponden a las finalidades y políticas que determinen sus autoridades superiores, contribuyendo a difundir principalmente la producción intelectual de sus profesores e investigadores.

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Anexo H: La Universidad de Concepción

El catálogo de publicaciones en venta tiene 32 nutridas páginas con publicaciones en un samplio espectro de disciplinas, con énfasis en la parte científica y de ingeniería.

C o n su sello aparecen seis prestigiosas revistas, tales c o m o Gayana, que es una publicación de trabajos científicos en el campo de las ciencias naturales: el Boletín de la Sociedad de Biología; la Revista de Lingüística Teórica y Aplicada; Acta Literaria; la Revista de Derecho, que cumple cincuenta años, y la prestigiosa revista Atenea, bastante conocida y que cumplió sesenta años de publicación ininterrumpida en 1984.

Cualquier información sobre ventas y distribución se puede solicitar a Ediciones Universidad de Concepción, Casilla 1557, Concepción, o en su sede del edificio de la Biblioteca Central Luis David Cruz O c a m p o , segundo piso.

Colecciones Científicas

Constituyen un patrimonio nacional, dado que están compuestas por especies y ejemplares de alto valor científico-cultural, algunas de ellas ya extinguidas y otras únicas en el país, e incluso en el m u n d o .

Museo de Anatomía

Depende de la Facultad de Medicina y está constituido por finísimas piezas Preparadas Normales, reunidas en m á s de cinco décadas.

E n el museo están representadas las distintas estructuras que forman el cuerpo h u m a n o , existiendo preparados de esqueletos óseos completos, de los sistemas muscular, respiratorio, digestivo, nervioso, circulatorio, etc.

Colección de Embriología Humana

Pertenece a la Facultad de ciencias biológicas y de recursos naturales. Reúne una importante cantidad de muestras que tienen más de cinco décadas. E n él existen embriones y fetos humanos que ilustran las diversas etapas del desarrollo. Esta colección es básica para los trabajos de investigación y docencia en las carreras de medicina y obstetricia.

También consta de una colección de piezas tenotológicas, que conserva embriones y fetos con malformaciones congénitas.

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Colección de Histología

Se encuentra en la Facultad de Ciencias Biológicas y de Recursos Naturales y reúne un centenar de preparados histológicos de tejido y órganos, tanto humanos c o m o animales. E n ella están representadas las distintas estructuras que forman el cuerpo humano , existiendo preparados de los sistemas respiratorio, circulatorio, nervioso, digestivo, etc.

Estos macromodelos ilustran la estructura y el desarrollo de los órganos de la especie humana, y son fundamentales para los trabajos de docencia en todas las carreras del área biológica.

Esta colección incluye una rica diapoteca de aproximadamente 4.000 diapositivas.

Colección de Paleontología

Pertenece al Departamento de Geociencias, de la Facultad de Ciencias. Posee alrededor de 30.000 ejemplares de fósiles entre invertebrados, vertebrados y plantas, que son importantes para los trabajos de investigación, docencia y extensión.

Cabe destacar la Colección de Formación Quiriquina (del Cretácico Superior), de 65 millones de años, que corresponde a la región costera de Concepción, así c o m o la Colección L o Valdés, del Jurásico Superior-Cretácico Inferior de 136 millones de años, correspondiente a la Cordillera de los Andes.

Aparte de estas colecciones, existen otras diez, pertenecientes a distintas localidades y edades del país que son, a la vez, únicas en Chile.

Especial mención merece la Colección de tipos Plastotipos del Superior Cretácico-Inferior de la Cordillera de los Andes. Se la considerada c o m o la mejor equipada y conservada desde el sur de los Estados Unidos hasta el sur de América.

Colección de Geología

Pertenece al Departamento de Geociencias de la Facultad de Ciencias. Su gestación comienza en 1919.

Esta colección está constituida por piezas de mineralogía, petrografía y secciones microscópicas transparente, pulidos e inclusiones fluidas.

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El origen de esta colección ha sido el intercambio efectuado con museos de todo el m u n d o , donaciones de profesores, mediante proyectos de investigación, alumnos en práctica de terreno y compañías mineras.

Está considerada c o m o una de las m á s interesantes del país, tanto por su calidad estética c o m o porque es expresión de la cultura minera y geológica que nos caracteriza. #

Cuenta con m á s de 5.000 muestras de minerales, entre las que destacan los cristales silicatos.

Cuenta con piezas de la Colección Krantz, Wards , antimonio, arsénico, cobre, oro, plata, uranio, estaño, manganeso, cobalto y otras, además de 1.337 ejemplares de la Colección Petrográfica.

Colección de Antropología

Pertenece al Departamento de Historia de la Facultad de Educación, Humanidades y Arte.

Es depositaría de piezas arqueológicas regionales, además de valiosas colecciones de la Isla de Pascua, así c o m o de diversos sectores de la zona norte y del extremo sur del país.

Posee colecciones de gran valor, constituyendo una de las mejores existentes en el país. Este es el caso de la Colección Toquicuras de instrumentos musicales mapuches, pipas y cerámicas, que reúnen material de gran interés científico para profesionales y especialistas.

Colección de Zoología

Se inicia en 1975 y depende de la Facultad de Ciencias Biológicas y de Recursos Naturales. Tiene por objetivo reunir material zoológico chileno con los datos científicos necesarios para crear una colección de referencia que ofrece un sustrato permanente de investigación para especialistas nacionales e internacionales. H o y se considera c o m o una de las m á s ricas del país.

Conserva un total de 13.262 especies identificadas, representación por cerca de un millón de ejemplares, destacando coleccionees completas de aves, reptiles, moluscos, cráneos, esqueletos de animales, insectos exóticos, etc.

Consta también de una Oteca que conserva ejemplares de huevos y nidos de aves chilenas.

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Colección de Botánica

El Herbario de la Universidad de Concepción cuenta con alrededor de 150.000 ejemplares de plantas, importante colección que se conserva en la Facultad de Ciencias Biológicas y de Recursos Naturales.

Esta colección se considera c o m o un verdadero banco de datos, pues permite a los usuarios obtener una infinidad de informaciones, ya que son los únicos documentos probatorios de la existencia de una especie.

Posee colecciones de plantas vasculares, hongos y liqúenes, algas, diafomológica, parinológica, cortes anatómicos y maderas de plantas leñosas, entre otras.

La Pinacoteca y la Casa del Arte

L a Pinacoteca de la Universidad de Concepción, ubicada en el moderno edificio de la Casa del Arte, posee la colección m á s rica y completa de originales de la pintura chilena, que abarca desde anónimos coloniales hasta figuras de renombre universal. Sólo la colección de pinturas cuenta con m á s de 1.280 telas de maestros chilenos. A d e m á s , forma parte de la Colección Universitaria un fondo de reproducciones de la pintura mundial, constituida por 538 cuadros y 18 copias de los m á s destacados muralistas.

L a Pinacoteca tuvo su origen en el año 1958, cuando la Universidad de Concepción adquirió la valiosa colección de Julio Vásquez Cortés, constituida por 542 obras de la llamada Generación del 13. Fue la existencia de esta importante colección, por el número y la calidad de las telas, la que impulsó el proyecto de formar una Pinacoteca Universitaria dedicada a la pintura chilena, la misma que no ha cesado de aumentar con el transcurso de los años, convirtiéndose en el centro cultural de mayor dinamismo en el centrosur del país y un ejemplo singular de la actividad universitaria.

L a Pinacoteca es visitada anualmente por alrededor de 113 mil personas. E n cinco modernas e iluminadas salas de exposición desfila la historia de la pintura chilena, desde obras de los siglos XVII y XVIII, hasta los representantes de la plástica contemporánea. A d e m á s , existe una colección de esculturas que cuenta con obras de maestros de relevancia nacional e internacional.

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L a Casa del Arte cumple con el deseo del primer Rector: mantener y cultivar la belleza plástica, permitiendo un diálogo vivo entre el m u n d o del arte y la cultura con el espíritu del visitante.

L a Casa del Arte se construyó después del terremoto de 1960 con aportes de la propia Universidad y un fondo especial del Gobierno de México.

C o m o símbolo de hermandad, el gobierno azteca obsequió a la Casa del Arte el mural "Presencia de América Latina", obra del muralista mexicano Jorge González Camarería, quien contó con la colaboración de dos artistas chilenos, penquistas enviados por la Universidad: Eugenio В rito Honorato y Albino Echeverría Cancino.

El hermoso y monumental hall, con sus 250 metros cuadrados, exalta los valores culturales y étnicos de América Latina. C o n una bella armonía de colores y figuras gigantescas desarrolla el tema de la fusión de las razas española e indígena, que da origen a la actual cultura latinoamericana.

El sentido de la obra lo resume una estrofa del poeta chileno Pablo Neruda, que corona el Mural: "... y no hay belleza c o m o esta belleza/de América extendida en sus infiernos/ en sus cerros de piedra y poderío/y en sus ríos atávicos y eternos...".

Estructura de la Universidad

E n la Universidad de Concepción las Facultades, c o m o se puede apreciar en el organigrama de la página 14, son las unidades académicas en las que radican las funciones de docencia, investigación y extensión en un campo profesional, científico o artístico determinado. Para la realización de su actividad académica las Facultades están integradas por Departamentos. El decano es la máxima autoridad de la Facultad, secundado por el vicedecano y los directores de departamentos.

Los decanos de Facultad dependen directamente del Vicerrector Académico, quien para la Dirección Superior de las facultades cuenta con el apoyo de las direcciones de Docencia, de Investigación, de Extensión, de Graduados, de Bibliotecas y de Actividades Estudiantiles.

La Dirección de Docencia es el órgano de apoyo del Vicerrector Académico encargado de estudiar la formulación de planes y programas, de administrar los servicios centralizados de programación de la docencia y de mantener el servicio de admisión y control académico estudiantil.

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L a Dirección de Investigación es el órgano encargado del conocimiento avanzado, de proponer las normas de acción y los objetivos que se deben cumplir con el fin de velar por la excelencia académica y los valores universales de la ciencia.

L a Dirección de Extensión es el organismo encargado de difundir los conocimientos científicos y tecnológicos, y los productos de la creación artística generados en la Universidad, así c o m o los valores de la cultura nacional y universal. A d e m á s , debe promover la creación y apoyar el funcionamiento de órganos en los que el personal académico, los funcionarios y los estudiantes desarrollan actividades culturales, artísticas y deportivas.

Los estudios de postgrado son programados y regulados por la Escuela de Graduados.

L a obtención de los recursos financieros necesarios para la actividad académica, la formulación y control de la ejecución presupuestaria, la administración de la función de personal y el registro contable de las operaciones universitarias es responsabilidad de la Vicerrectoría de Administración Financiera y de Personal. Su autoridad máxima es el Vicerrector de Administración Financiera y de Personal, quien depende directamente del Rector: Para el cumplimiento de sus funciones cuenta con la Dirección de Finanzas y la Dirección de Personal.

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Bibliografía

A m a g a d a , P . (1992) Universidad para los más capaces sin discriminación social (versión preliminar).

Сох, Cristian y Cecilia Jara. (1989) Datos básicos para la discusión de políticas en educación (1970-1988), Santiago de Chile, C I D E .

Krauskopf, M . (1992) La investigación universitaria en Chile: reflexiones críticas, Santiago de chile, C P U .

Ortúzar, P . (1992) Evolución de la Educación Superior en Chile, (s.l.), (s.ed.).

Universidad de Concepción. (1986) Catálogo General: Universidad de Concepción 1986, Concepción, Editorial Aníbal Pinto.

Universidad de Concepción. (1992) Catálogo General: Universidad de Concepción 1992, Concepción, Editorial Aníbal Pinto.

Universidad de Concepción. (1992) Dirección de Docencia, Reflexiones sobre el sentido de la docencia universitaria, Concepción, Universidad de Concepción.

Universidad de Concepción. (1991) Dirección de Planificación, Aranceles de matrícula de la Universidad de Concepción entre los años 1981 y 1990, Concepción, Universidad de Concepción.

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Bibliografía

Universidad de Concepción. (1992) Dirección de Planificación, Situación diagnóstica de la Universidad de Concepción, Concepción, Universidad de Concepción.

Universidad de Concepción. (1988) Memoria. Universidad de Concepción 1987y Concepción, Editorial Aníbal Pinto.

Universidad de Concepción. (1989) Memoria, Universidad de Concepción 1988, Concepción, Editorial Aníbal Pinto.

Universidad de Concepción. (1989) Memoria. Universidad de Concepción 1989, Concepción, Editorial Aníbal Pinto.



Yankovic, B . (1993) Anuario de la educación superior 1993, Santiago de Chile, Alguero.

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Publicaciones y documentos del П Р Е

El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación ha publicado más de 750 obras sobre los diferentes aspectos de la planificación de la educación. Dichas obras figuran en un catálogo completo y puesto al día, que brinda información sobre su disponibilidad y comprende informes de investigación, estudios de caso, documentos de seminarios, material didáctico, cuadernos del U P E y obras de referencia que tratan los siguientes temas:

Economía de la Educación, Cosíos y Financiamiento.

Mano de Obra y Empleo.

Estudios Demográficos.

Mapa Escolar y Planificación a nivel Sub-nacional.

Administración y Gestión.

Desarrollo y Evaluación del Currículo.

Tecnología Educacional.

Educación Primaria, Secundaria y Superior.

Educación Vocacional y Técnica.

Educación no formal, Extra-escolar, de Adultos y Rural.

Para obtener el catálogo diríjase al U P E .

Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación

El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (UPE) es un centro internacional de formación e investigación avanzada en el campo de la planificación de la educación. Fue creado por la U N E S C O en 1963 y es financiado por la U N E S C O y mediante contribuciones voluntarias de los Estados Miembros. Durante los últimos cinco años, los Estados Miembros que han brindado contribuciones voluntarias al Instituto son los siguientes: Bélgica, Canadá, Dinamarca, Finlandia, India, Irlanda, Islandia, Noruega, Suecia, Suiza y Venezuela.

El objetivo del Instituto es contribuir al desarrollo de la educación en el m u n d o mediante la difusión del conocimiento y la oferta de profesionales competentes en el campo de la planificación de la educación. E n esta perspectiva, el Instituto coopera con las organizaciones de formación e investigación interesadas de los Estados Miembros. El Consejo de Administración del U P E , que aprueba su programa y presupuesto, se compone de ocho miembros elegidos y cuatro miembros designados por la Organización de las Naciones Unidas, así c o m o por algunas de sus agencias especializadas e institutos.

Presidente: Víctor Urguidi, México, Profesor-Investigador Emérito, El Colegio de México,

México.

Miembros designados: Arturo Núñez del Prado, Director del Instituto Latinoamericano y del Caribe de

Planificación Económica y Social (ILPES), Santiago. Cristian Ossa, Director de la División de Política y Análisis de Desarrollo,

Naciones Unidas. Visvanathan Rajagopalan, Vice-presidente y Consejero Especial del Presidente,

Banco Mundial. Allan F. Salt, Director, Departamento de Formación, Organización Internacional

del Trabajo.

Miembros elegidos: Isao Amagi (Japón), Consejero Especial del Ministro de Educación, Ciencia y

Cultura, Ministerio de Educación, Tokio. Mohamed Dowidar, (Egipto), Profesor y Presidente del Departamento de

Economía, Facultad de Derecho, Universidad de Alejandría. Kabiru Kinyanjui, (Kenya), Oficial Superior de Programa, Centro Internacional

de Investigaciones para el Desarrollo, Nairobi. Tamas Kozma (Hungría), Director General del Instituto Húngaro de Investigación

Educacional, Budapest. Yolanda M. Rojas, (Costa Rica), Vicerrectora Académica de la Universidad de

Costa Rica, San José. Michel Vernières (Francia), Profesor de Ciencias Económicas, Universidad de

París I, Panteón-Sorbona, París. Lennart Wohlgemuth, (Suecia) Director, Instituto Escandinavo de Estudios

Africanos, Estocolmo.

Las consultas sobre el Instituto deben dirigirse a: Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación 7-9, rue Eugène Delacroix, 75116, París, Francia.

EÏ libro

E n 1987, las autoridades de la Universidad de Concepción se percataron de que estaban en camino de una crisis financiera, que su estructura de gestión era obsoleta, burocrática, lenta y tenía demasiado personal administrativo. Se efectuó entonces un análisis en profundidad y se plantearon propuestas para descentralizar la gestión, crear empresas universitarias y formar al personal.

L a motivación para la implementation fue la "democratización" de la toma de decisiones en la universidad. Esta suponía la descentralización de las responsabilidades hacia las Facultades y los Departamentos, que se inició en 1989. Desde 1990, el Rector, los Decanos y los Directores estuvieron sujetos a elección y el personal participó en un ejercicio de planificación estratégica en los tres niveles de la toma de decisiones.

L a conclusión a la que se llegó es que la "democratización" por sí sola, sin un sistema adicional de recompensas y estímulo, no brinda suficiente impulso para lograr un cambio rápido. L a utilización de estos resultados podría ser beneficiosa para la planificación de la implementation de estrategias en otras universidades que deseen descentralizar la gestión.

El estudio forma parte de un programa de investigación del U P E dirigido por Bikas С Sanyal.

Los autores

L a Universidad de Concepción constituyó un equipo cuando decidió realizar un estudio detallado sobre su situación, así c o m o para analizar y difundir los resultados. El equipo fue dirigido por el profesor César Merino Brito, Director de Docencia de la Universidad, quien fue asistido por los profesores Raúl Zemelman Zambrano y Fernando Sepúlveda Palacios, Directores de Programa.

modernización administrativa de la...

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