modelos y analisis

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MODELOS DE ANALISIS CULTURAL

SCHEIN, HOSFTEDE, INKELES – LEVISON, TROMPEENARS.

9.1 INTRODUCCION

Para poder entender mejor las culturas del mundo hay que comprender sus suposiciones

básicas sobre la vida. Para ello, los estudiosos de la materia han desarrollado distintos marcos

de trabajo. Estos son herramientas útiles para valorar los sistemas que componen una cultura.

No son descripciones exactas de ésta, sino que más bien estudian el comportamiento promedio

esperado en una cultura.

Para la realización de estudios e investigaciones relacionadas con la cultura organizacional es

útil apoyarse en modelos que han sido desarrollados por diferentes investigadores en distintos

contextos y épocas en muy diversos campos del análisis cultural. Para la descripción de los

enfoques de Hofstede y Trompenaars nos hemos basado en el resumen presentado por

Franceso y Gold (1998) en su libro International Organizational Behavior.

9.2 CLASIFICACIÓN DE VALORES CULTURALES DE INKELES Y LEVINSON

La clasificación de valores culturales propuesta por los antropólogos Inkeles y Levinson

(1969) se refiere a los siguientes grupos:

1. Valores ligados a la distancia jerárquica. Esta categoría abarca los valores y creencias

relacionados con la percepción de los individuos sobre el concepto de autoridad y con la

expresión de ese concepto en todos los ámbitos de la vida de una comunidad (familiar,

Zapata y Rodríguez (2008) Cultura Organizacional

484

académico, político, organizacional, etc.). Se define también como la manifestación de las

desigualdades sociales en las estructuras de poder de las organizaciones.

2. Valores relacionados con la representación de sí. Esta categoría hace alusión a los valores

que guían las relaciones entre los individuos y los grupos u organizaciones, es decir, el grado

de individualismo o colectivismo de una sociedad. Dentro de esta categoría estudiaremos

además la distribución de roles sociales entre hombres y mujeres y el modo en que la

supremacía de los valores masculinos o femeninos caracteriza el comportamiento global de

cada colectividad (patriarcalismo y matriarcalismo).

3. Valores ligados a los conflictos originales de los individuos y a la expresión social de tales

conflictos. Bajo esta categoría analizaremos cuatro tipos de expresión social de conflictos

individuales: a) la necesidad de control de la incertidumbre a través de mecanismos de escape

y rituales destinados a reducir la ansiedad y la imprevisibilidad de lo futuro y lo desconocido.

b) el dominio y la canalización de la agresión originaria por medios socialmente aceptables. c)

la solución al dilema exteriorización-inhibición y d) el comportamiento social en términos de

confianza o desconfianza.

9.3 LAS DIMENSIONES CULTURALES DE HOFSTEDE70

En un estudio realizado en 1980, Geert Hofstede analizó la información obtenida de 116,000

empleados de IBM provenientes de 40 países diferentes y extrajo cuatro dimensiones de

valores que explican las diferencias entre las culturas: individualismo/colectivismo, distancia

jerárquica, control de la incertidumbre, y masculinidad/feminidad71.

1. Individualismo/Colectivismo. Hofstede dice que en los países individualistas la gente se

preocupa por sí misma y por sus familias más que por los demás; las organizaciones honran la

iniciativa individual y evalúan a los empleados de manera también individual. Las culturas

colectivistas valoran el bienestar general del grupo; las expectativas se manifiestan cuando la

70 Bollinger, D. y Hofstede, G. Les différences culturelles dans le management. Les éditions d’organisation, París, 1987. 71 Francesco, A.M. y Gold, B.A. International Organizational Behavior. Prentice Hall, USA, 1998, p. 23-26.


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gente subordina sus intereses individuales y necesidades al beneficio del grupo. En países

como Colombia, la gente ve por los demás a cambio de lealtad y pertenencia al grupo. Por su

parte, en países como Holanda, la gente busca primero su realización personal y después

piensa en la realización del grupo; por lo general las metas son fijadas de manera individual al

igual que las recompensas.

Se ha encontrado una fuerte relación entre la riqueza de un país y su nivel de individualismo: a

mayor riqueza nacional mayor individualismo. En los estudios que Hofstede y Bollinger

(1987, 126) realizó al respecto, éste llegó a la conclusión de que es la riqueza la que genera

individualismo y no el individualismo a la riqueza. La gente al tener más bienes materiales

necesita menos de las demás personas y por lo tanto se aísla para ver cada vez más por sí

mismo y por sus propios intereses principalmente. Por el contrario, en los países colectivistas,

la gente siempre busca estar integrada a algún grupo: el estar solos los hace sentir vulnerables

o incompletos.

2. Distancia Jerárquica (D. J.). Es el grado en el cual los miembros con menos poder en una

organización aceptan que el poder sea desigualmente distribuido. Su rango va de bajo a alto.

Una sociedad con D. J. baja está menos cómoda con las diferencias jerárquicas tales como la

distinción de posición social o de rango organizacional. Las diferencias de rango son

ignoradas en muchas situaciones y consideran positivo tratar a las personas en posiciones más

bajas como iguales. En Dinamarca, país con D. J. baja, hay más participación en la toma de

decisiones y hasta cierto punto, existe un desacuerdo con los niveles jerárquicos. En cambio,

en una cultura con D. J. alta las diferencias entre la gente de distintos rangos son aceptadas, y

la posición social u organizacional de un individuo influencia su manera de actuar y de tratar a

los demás. La delegación en la toma de decisiones implica incompetencia de los demás ya que

el rango de la posición de Director requiere que él mismo tome las decisiones. En países como

Venezuela (D. J. alta) los directivos tienden a usar un estilo autocrático y paternalista, la

mayoría de las decisiones son tomadas arriba y las organizaciones tienen muchos niveles de

dirección.


486

Dentro de una organización, aquellos que sólo han tenido una educación elemental inducen a

una calificación más alta de distancia jerárquica. Por el contrario, aquellos que fueron a la

universidad tienen una calificación baja en distancia jerárquica. La educación es entonces un

factor determinante: cada año de estudios suplementarios de enseñanza organizada, reduce la

percepción de la necesidad de la distribución desigual del poder en las organizaciones.

Pero la educación no es solamente un asunto de cifras (número de años pasados en la escuela o

número de estudiantes), lo que es enseñado y la forma como es enseñado, son también

importantes. En México en donde la D. J. es alta, y donde los niños son más dependientes de

sus padres, se constata que los estudiantes son más dependientes también de sus profesores.

Las clases son aprendidas de memoria y los estudiantes son raramente motivados a razonar.

Cuadro No. 7 Comparación de Distancias Jerárquicas

Distancia Jerárquica Baja Distancia Jerárquica Alta • Climas fríos y templados • La supervivencia del grupo y su crecimiento depende más de la intervención del hombre sobre la naturaleza • El grupo tiene mayor necesidad de procedimientos técnicos • Incidentes históricos: las leyes se aplican al señor mismo • La agricultura tradicional tiende a desaparecer. La industria se desarrolla tanto como la urbanización • La necesidad de instrucción de las clases populares es alta • Gran movilidad social y fuerte desarrollo de la clase media • Gran riqueza nacional • La riqueza es ampliamente distribuida • El poder político está basado sobre un sistema representativo • Gran voluntad de independencia; Población pequeña • Poder político descentralizado • Cambios tecnológicos • Los niños aprenden cosas que sus padres nunca aprendieron A manera general la autoridad se cuestiona

• Climas mediterráneos y tropicales • La supervivencia del grupo y su crecimiento dependen menos de la intervención del hombre sobre la naturaleza • El grupo tiene menor necesidad de procedimientos técnicos • Incidentes históricos: las leyes no se aplican al señor • La agricultura tradicionalmente se mantiene. Hay pocas industrias modernas y la urbanización es débil • La necesidad de instrucción de las clases populares es baja • Poca movilidad social y bajo desarrollo de la clase media • Poca riqueza nacional • La riqueza está concentrada en manos de la élite • Poder político oligárquico o en manos de militares • Poca resistencia a integración en un Estado grande;Población grande. • Poder político centralizado • Sociedad estática • Los niños dependen de los padres y de los viejos

Fuente: Hofstede & Bollinger. Les Différences culturelles dans le management. Les éditions d’organisation. París, 1987, p. 91.


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La herencia del Imperio Romano constituye para los países de origen latino un peso histórico

extremadamente grande que aún en nuestros días se manifiesta. El Imperio Romano fue el

primer gran Estado creado en Europa. El emperador tenía una autoridad absoluta que no

compartía, y estaba por encima de las leyes que él dictaba. Por otro lado, en la tradición

germánica, el poder del rey estaba subordinado a la opinión del grupo de hombres-libres.

Muchos países se encuentran situados a medio camino entre los dos extremos: Distancia

Jerárquica fuerte y Distancia Jerárquica débil.

La distancia jerárquica en una cultura se puede reflejar en elementos tan básicos como el

lenguaje: en países con distancia jerárquica grande la gente se va a dirigir (o distinguir o

diferenciar) entre ella usando títulos que la distingan de los demás: licenciado, ingeniero,

maestro, señor, don, abogado, etc. El hecho de tratar al licenciado Pedro Ramírez como señor

Ramírez, o peor aún como Pedro, le podría causar gran incomodidad a esta persona. Por el

contrario, en culturas con D. J. baja, la gente se llama por su nombre de pila o por su apellido.

3. Control de la Incertidumbre (C. I.). Va de débil a fuerte e indica la cantidad preferida de

estructura. Los países con un fuerte C. I. prefieren más estructura, lo que se traduce en reglas

explícitas del comportamiento ya sea escritas o no. Estas naciones tienen reglas estrictas con

fuertes castigos para los que las rompen; igualmente tienen una alta necesidad de seguridad,

poca toma de riesgos y gran respeto por los expertos. Las estructuras son generalmente

complejas y la división del trabajo burocrática. Por ejemplo, en Grecia, país con un fuerte C.

I., a los administradores no les gusta tomar riesgos y prefieren trabajar para la misma

compañía por mucho tiempo.

En contraste, las culturas con un C. I. débil favorecen las situaciones no estructuradas. La

cultura es más flexible y la gente es más sencilla; un mayor rango de comportamientos es

aceptado. En Hong Kong, en donde el C. I. es débil, los individuos tienen fuertes sentimientos

de competencia personal y el comportamiento emprendedor es común.


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4. Masculinidad/Feminidad. En una sociedad masculina los valores “rudos” -incluyendo el

éxito, dinero y competencia- son dominantes. Existen diferencias significativas entre los roles

del hombre y la mujer. La etiqueta de “masculino” es utilizada porque estos valores “rudos”

son universalmente asociados a los roles del hombre. Países como Alemania y Austria –

clasificados como altamente masculinos- valoran el ingreso, el reconocimiento, la promoción

y los retos. Las culturas femeninas dan más importancia a valores “suaves” como las

relaciones personales, el cuidar de los demás, la calidad de vida y el servicio. Estos roles son

menos distintivos y más equitativos en género. La dimensión es nombrada “femenina” porque

estos tratos son usualmente parte del rol femenino. Un ejemplo de sociedad femenina se tiene

en Finlandia, en donde la gente valora la cooperación, la atmósfera amigable, la seguridad

laboral y la toma de decisiones en grupo; igualmente, los roles del hombre y la mujer no están

muy diferenciados.

Las dimensiones culturales de Hofstede tienen la gran virtud de sintetizar bien los aspectos

más importantes de una cultura. Este autor reduce a cuatro las dimensiones a estudiar en

cualquier sociedad y brinda un retrato sintético y relativamente sencillo de ésta. Sin embargo,

creemos que hace a un lado algunos aspectos importantes a observar en las culturas, como lo

son el grado de afectividad o el particularismo y universalismo (que más adelante se

describirán) y que son dimensiones de gran utilidad para estudiar el caso de las relaciones

personales en México.

9.4 LAS SIETE DIMENSIONES DE LA CULTURA DE TROMPENAARS72

Fons Trompenaars, economista y consultor holandés, también desarrolló un marco de trabajo

para examinar las culturas. Aplicó y analizó un cuestionario a aproximadamente 15,000

empleados de 47 culturas nacionales. De tal trabajo derivó las siete dimensiones73 con las

cuales analiza las diferencias culturales de tales naciones. En su libro “Riding the waves of

culture”, Trompenaars plantea la idea de que cada cultura se distingue de las demás por las

soluciones específicas que escoge para ciertos problemas. Dice que existen tres grandes ramas

72 Trompenaars, Fons. Riding the waves of culture. Irwin, New York, 1994. 73 Francesco, A.M. y Gold, B.A. International Organizational Behavior. Prentice Hall, USA, 1998, p.28-30.


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de problemas: aquellos que surgen de nuestra relación con otras personas; aquellos que

resultan del paso del tiempo; y aquellos que se refieren al medio ambiente. De las soluciones

que escogieron los encuestados de las diferentes culturas para estos problemas universales,

pudo identificar las siete dimensiones, cinco de las cuales provienen de la primera categoría

(relaciones con la gente).

1ª Dimensión: Universalismo contra Particularismo. En una cultura universal, la gente cree

que la definición de lo que está bien o de lo que es verdadero se aplica de manera uniforme a

cada situación. Los juicios son hechos sin mirar las circunstancias; se tiende a implicar

igualdad en el sentido de que todas las personas que caigan sobre la misma regla deben ser

tratadas de la misma manera. Estas sociedades tienden a evitar las excepciones, ya que existe

el miedo de que una vez que se comienzan a hacer excepciones con conductas ilegales, el

sistema colapsará. En el otro extremo, se encuentran las culturas particularistas, las cuales

implican obligaciones especiales hacia la gente que conocemos: “X” es mi amigo, entonces

obviamente no le mentiré o no le robaré, y además le “tengo” que ayudar. Los juicios

particularistas se enfocan en la naturaleza excepcional de las circunstancias presentes: esta

persona no es sólo un ciudadano sino también mi amigo, hermano, hijo o persona de única

importancia para mí, con derechos especiales sobre mi amor o mi odio; por tanto debo apoyar,

proteger o desacreditar a esta persona sin importar lo que las reglas digan. El particularismo

está basado en la lógica del corazón y la amistad humana. Por ejemplo, el acoso sexual a una

mujer en el trabajo: Los universalistas pensarían: las mujeres no deben ser víctimas de acoso

sexual en el trabajo, eso está mal. Los particularistas dirían: fue una terrible experiencia para

Juana, y en verdad la molestó… pobre Juana.

Los universalistas son más comunes en las culturas Protestantes, en donde la congregación se

relaciona con Dios a través de sus leyes escritas. No hay intermediarios humanos entre Dios y

sus seguidores, nadie está con la discreción para escuchar confesiones particulares, perdonar

pecados o hacer indulgencias especiales. Los particularistas, por su lado, retienen más bien

aspectos de la religión Católica, como el hecho de que pueden romper los mandamientos y

sentir aún compasión por sus circunstancias únicas. Dios para los católicos es también


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particularista: probablemente comprende que estás mintiendo por un amigo. Así, tenemos que

el particularismo es generalmente dominante en los países de religión Católica.

En los negocios internacionales estas diferencias se pueden ver reflejadas al momento de

firmar un contrato. Una persona proveniente de una cultura universalista normalmente

detallará su contrato con requerimientos y cláusulas estrictas las cuales él espera que se

apliquen bajo cualquier circunstancia. Por el otro lado, para una persona proveniente de un

país particularista, este contrato podría resultar ofensivo ya que sentiría que no existe

confianza entre ambos. Además, para este último las relaciones personales son muy

importantes y juegan un papel preponderante en la realización de un contrato. Culturas

empresariales como la asiática, la árabe y la Latina pueden rectificar los contratos si las

circunstancias han cambiado, lo que sería difícil de observar con empresarios provenientes de

culturas universalistas.

La gente de negocios de ambas sociedades va a tender a considerarse corrupta mutuamente.

Un universalista tendería a decir de un particularista: “no pueden ser confiados porque siempre

ayudan a sus amigos”. Un particularista diría de los universalistas: “no puedes confiar en ellos,

ni siquiera ayudarían a un amigo”.

Como ya se mencionó, para las culturas particularistas, las relaciones personales tienen un

peso muy especial: una buena relación podría estar por encima de cualquier cosa o cualquier

persona. Incluso en los tratados comerciales, los particularistas prefieren hacer negocios con

gente que conocen, aunque éstos les den condiciones comerciales menos favorables que otras

compañías con quienes no tienen relación personal alguna. En México (cultura particularista)

es muy conocido el fenómeno de “la palanca”: si yo conozco a alguien en alguna empresa,

oficina de gobierno, escuela, institución, familia, etc., yo tengo altas posibilidades de obtener

lo que busco de ellos más fácilmente que alguien que no conoce a nadie ahí… aunque esta

persona sea más capaz, más adecuada o simplemente, aunque por derecho le corresponda a

ella y no a mí obtener lo que buscamos, seré yo quien más probablemente lo obtenga y no ella,


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gracias a mis “palancas”. Son del conocimiento de todos los mexicanos, los efectos que puede

tener un buen “palancazo”.

Por su parte, las sociedades universalistas dan más importancia a las reglas, a lo establecido o

a lo acordado. Las excepciones son muy raras o casi no existen, es decir, no por que una

persona sea conocida o familiar de alguien va a tener derechos especiales sobre los demás.

2ª Dimensión: Individualismo contra Colectivismo. Esta dimensión es análoga a la de

Hofstede. Se podría definir al individualismo como “una orientación principal hacia sí

mismo”, y al colectivismo como “una orientación principal hacia objetivos y metas comunes”.

El individualismo encuentra su realización en el servicio al grupo, a través de la satisfacción

personal, por ejemplo: en culturas individualistas como la Suiza-germánica, la gente primero

buscará un trabajo que lo realice como persona, sin importar lo que digan su familia, pareja o

grupo de especial importancia para ella. Esta persona al estar donde quiere estar va a

desempeñar con gozo su actividad, la cual siempre va a estar orientada a servir a la demás

gente. Un caso concreto sería aquel profesor que decide actuar siempre con profesionalismo

para servir a sus alumnos en una actividad que le realiza (enseñar). Si los estudiantes no

estuvieran satisfechos con el profesor, éste último perdería el objetivo de su realización

personal, aunque se encontrara haciendo aquella actividad que más le satisface

individualmente.

Por otra parte, en las sociedades colectivistas los jefes o dirigentes importantes deberán de

estar acompañados siempre por alguien: si no tiene quien cargue el portafolio o tome notas,

esta persona no puede ser tan importante. En lo que a toma de decisiones se refiere, en las

culturas individualistas es generalmente rápida, y muchas veces es tomada en el momento por

la persona encargada de negociar. Por el contrario, en las sociedades colectivistas la toma de

decisiones lleva más tiempo. Generalmente va a haber una consulta detallada con todos los

implicados. Si el grupo o la oficina de casa no es consultado primero, un “sí” inicial puede

fácilmente convertirse en un “no” después.


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3ª Dimensión: Relaciones Neutrales contra Afectivas. Los miembros de culturas

afectivamente neutrales no muestran sus sentimientos sino que los mantienen cuidadosamente

controlados y subordinados para que no interfieran en el juicio de alguna situación

determinada. En contraste, en sociedades altamente afectivas, la gente muestra sus

sentimientos plenamente al reír, sonreír, hacer gestos, etc. Expresar las emociones es natural y

apropiado, el no expresarlas podría considerarse como deshonesto. En el mundo de los

negocios ¿cómo se separan las emociones del razonamiento? Cada cultura lo hace de manera

diferente. Por ejemplo, los estadounidenses tienden a exhibir las emociones y separarlas de las

decisiones objetivas y racionales. Los italianos y latinoamericanos en general tienden a exhibir

y no separar. Los holandeses y suecos, tienden a no exhibir y a separar.

Cuando nuestro perfil es emocional, esperamos que las otras personas expresen sus

sentimientos de la misma manera que nosotros, es decir, buscamos una respuesta emocional

directa: “tengo los mismos sentimientos que tú en esta situación”. El silencio no es bien

admitido entre las personas de cultura afectiva, siempre se va a esperar una reacción efusiva.

En estas sociedades, la gente está acostumbrada a interactuar entre sí, a responder siempre a

las preguntas aunque a veces no sean directamente para ellas. En el comercio, la gente

proveniente de un país afectivo, está acostumbrada a alegar, regatear o discutir los precios y/o

condiciones de compra; les gusta interactuar e intercambiar pensamientos, aunque a veces

éstos sean vagos o de poca importancia relativa al asunto en cuestión.

En lo que a la comunicación verbal se refiere, podríamos percibir un patrón diferente en cada

uno de estos dos tipos de sociedad. Por ejemplo, para los anglosajones, cuando “A” se detiene,

“B” comienza; no es gentil interrumpir. Los latinos por su parte, integran más la interrupción a

la comunicación: “B” interrumpirá frecuentemente a “A” y viceversa para mostrar el interés

que tiene cada uno en lo que el otro está diciendo.

De otro lado, en las culturas neutrales, los sentimientos no son comúnmente manifestados. En

estas sociedades la respuesta esperada por las personas es: “porque estoy de acuerdo con tu

razonamiento o proposición, te doy mi apoyo”. En los negocios, el hecho de manifestar


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emociones frente a personas de países afectivamente neutros podría ser considerado como

falta de madurez o como falta de control de sí mismo. La gente no está acostumbrada a

discutir las cosas: lo que es, es, y no es más. Los sentimientos están de sobra y no son siempre

necesarios. Los gestos, como los abrazos, los saludos de mano y los besos no son comunes, o

son más bien muy esporádicos entre las personas de estas sociedades. Por el contrario, en las

culturas afectivas, cualquier reencuentro con una persona puede ser un buen motivo para

expresarle nuestro afecto dándole un abrazo o un fuerte saludo de mano, incluso, aunque

ambas personas se vean todos los días.

En las culturas neutras, la gente se aborda con saludos breves y generalmente no acostumbra

preguntar por el estado de ánimo de la otra persona, a menos que se trate de una relación

personal ya profunda. Por el contrario, para las personas de sociedades afectivas, primero se

abordan los sentimientos y estado de ánimo de la persona, y después el tema central de

conversación. Incluso, aunque se traten cuestiones como el estado del tiempo o el ambiente,

casi siempre se va tratar de relacionar los sentimientos. Por ejemplo, en una cita de negocios,

el negociador afectivamente neutro puede hacer el comentario de que la temperatura de la sala

es muy fría; por su parte, el negociador afectivo puede responder con comentarios como ¿le

hace daño el frío? o ¿le incomoda mucho el frío?

El hecho de preguntar acerca de los sentimientos de una persona en una cultura neutra, puede

ser tomado como una pérdida de tiempo. De esta manera, si un negociador afectivo está en

Rusia (cultura neutra) y aborda la conversación de la siguiente manera: “¿cómo está usted? ¿Y

la familia? … Lo importante es que todos estén bien de salud, lo demás es secundario. Yo

acabo de salir de una gripa terrible…”. Muy probablemente para el negociador ruso, eso sea

sólo charlatanería y esté ya impaciente de ir al grano. Por el contrario, si una persona de

cultura neutra está negociando con otra de cultura afectiva, tal vez deba primero preguntar

acerca del estado de salud de su contraparte y tomarse algunos minutos para saber un poco

acerca del estado general de ánimo del negociador afectivo. De no hacerlo así, éste podría

sentir que la otra persona tiene un trato rudo y quizás desagradable.


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4ª Dimensión: Lo específico contra lo difuso. Esta dimensión se enfoca en cómo una cultura

trata lo privado y lo público. Las sociedades específicas separan la vida privada de la vida

pública, y ésta última es generalmente más grande que la primera. Por ejemplo, los

canadienses separan el trabajo (vida pública) de su situación personal (vida privada). Si

alguien les hace una crítica de trabajo, normalmente no lo van a tomar de manera personal. Así

mismo, va a ser relativamente fácil acceder a ellos en una situación de trabajo (pública) más

que en una situación personal (privada), pero el poder penetrar en su entorno público no

significa necesariamente que haya entrado a su entorno privado. Por el contrario, para las

culturas difusas, la vida pública y privada están conectadas. Es difícil que una persona con

cultura difusa no tome las cosas personalmente, inclusive si se trata de una situación de trabajo

(pública). El espacio privado es más grande que el público, y es menos cuidado. Si uno quiere

acceder al espacio público de los difusos, primero tendrá que entrar a su espacio privado. Por

ejemplo, en Brasil para negociar primero se tendrá que socializar con la persona, conocerla,

saber más acerca de su vida antes de tratar los negocios. El entorno público es más difícil de

acceder en este tipo de culturas.

En las sociedades específicas un trabajador no ayudaría a su patrón en labores de su casa (lo

público y lo privado están claramente separados), mientras que el de la sociedad difusa sí lo

haría, ya que se siente moralmente obligado. Incluso, para la mayoría de los trabajadores

difusos, el hecho de ayudar al patrón en su vida privada puede ser visto como bueno para las

relaciones personales. En países como México, el hecho de que el patrón pida a un trabajador

que le ayude en labores de su casa, podría representar para el segundo algo positivo ya que su

patrón le tiene mucha “confianza”, lo cual es siempre buscado por los empleados. La

confianza, para las personas de culturas difusas, refuerza las relaciones personales y por

consiguiente las relaciones laborales (ya que están conectadas).

En las culturas difusas todo está relacionado: un compañero de negocios de esta cultura podría

querer saber ¿en qué escuela estudiamos?, ¿Quiénes son nuestros amigos?, ¿Qué se piensa de

la política?, etc. Pero esto no es una pérdida de tiempo; para ellos, saber estas preferencias, les

revela el carácter de su compañero y puede formar amistades. Para las culturas difusas, el


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conocimiento de la persona se hace desde el principio, incluso antes de tratar cosas relativas al

trabajo. El preguntar acerca de la vida privada de alguien es común y bien visto, se da a

entender a la otra parte que se está interesado en entablar una buena relación laboral, a partir

de una buena relación personal primero. En cambio, para las culturas específicas, cada lugar y

momento tiene una etiqueta y por lo tanto un comportamiento o actitud precisos: el trabajo es

un asunto de la vida pública y no de la vida privada, por lo tanto, abordar cosas de la vida

personal en el trabajo no es correcto. Esto no quiere decir que nunca se aborden aspectos de la

vida privada en el trabajo de personas con cultura específica, de hecho se llega a hacer pero no

con la misma frecuencia e intensidad que en las sociedades difusas.

En las negociaciones, los empresarios de culturas difusas van de lo general a lo específico:

primero tratan de conocer al extraño y luego abordan los negocios. Esto con el fin de saber si

la persona con quien van a negociar es una persona honesta o “buena”. El conocer a la otra

parte, representa un aspecto vital en los negocios para los empresarios de sociedades difusas.

Es difícil que se establezcan relaciones comerciales con alguien con quien no hayan evocado

simpatía. El tomarse el tiempo necesario en construir relaciones es tan importante o más

importante que el contrato comercial en sí. Por el contrario, para los empresarios de países con

cultura específica, el tratar de conocer a la otra parte es considerado como una pérdida de

tiempo. Primero se tratan los aspectos comerciales y objetivos, y después –si ya hubo un

entendimiento y hay tiempo u oportunidad- se tratará de conocer a la otra persona. Aquí el

razonamiento es no perder tiempo con alguien que al final no va a estar interesado en el

negocio. Van de lo específico a lo general.

5ª Dimensión: El Logro contra el Atributo. Esta dimensión describe el cómo una persona

gana poder y status en una sociedad. En los países con una cultura de logro, la posición de una

persona se basa en sus conocimientos, habilidades y talentos. Estas sociedades se centran en el

hacer. Por el otro lado, existen sociedades que otorgan una posición basándose en los atributos

de la persona: sexo, edad, descendencia, apariencia física, etc., es decir se centran en el ser.

Por ejemplo, en Australia, una persona ganará respeto sobre la base de qué tan bien

desempeñe su función, sin importar su edad, sexo o descendencia familiar. Sin embargo, en


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una sociedad orientada hacia los atributos -como la de Indonesia- las personas en una

determinada posición van a ser respetadas por su edad, título, o familia a la que pertenecen.

6ª Dimensión: La Relación con el Tiempo. Trompenaars observa dos aspectos de la manera

en que una sociedad se relaciona con el tiempo: el primero, se refiere al enfoque de una

cultura hacia el pasado, presente o futuro. En sociedades orientadas hacia el pasado, la

tradición y la historia son importantes. En aquellas con orientación al presente, el enfoque

principal es hacia lo que está sucediendo ahora. Finalmente, en las sociedades orientadas hacia

el futuro se utiliza el pasado y el presente para obtener ventaja en el futuro.

En el caso de las sociedades orientadas hacia el pasado, las cosas tienen un valor según su

edad. La gente valora mucho aquello que ha prevalecido a lo largo de los años. El cambio no

es muy aceptado, como tampoco lo son los cuestionamientos acerca de los aspectos

“tradicionales”. Una tradición tiene algunas veces un peso incalculable para una cultura con

orientación hacia el pasado. Siempre salen a la memoria los recuerdos, y el tono de las pláticas

entre la gente es muchas veces melancólico. La edad de las personas es altamente considerada,

se respeta mucho la palabra de un anciano o de un padre/madre. Generalmente no se cuestiona

lo que las personas con mayor edad dicen o hacen. Por ejemplo, una madre a menudo instruirá

a su hijo menor diciéndole: “¡siempre debes obedecer a tu hermano mayor!”.

La antigüedad de las personas en el trabajo es de suma importancia para su sueldo e

igualmente para su puesto. La gente en los altos puestos casi siempre va a ser gente con mucha

experiencia dentro de la empresa, incluso aunque se trate de un área desconocida para ella.

Los jóvenes regularmente son vistos como inferiores, como “inexpertos”. Por otro lado, para

las culturas orientadas hacia el futuro, el cambio y lo reciente son de suma importancia. Los

empleados de una empresa obtienen los puestos sobre todo basándose en los conocimientos

demostrados sin importar su edad. Las personas mayores deberán estar actualizándose si

quieren escalar en la organización. Aquí la edad y la antigüedad de la gente no son tan

valoradas como sus aptitudes, capacidades y conocimientos.


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En las sociedades con orientación hacia el futuro, los cambios en los patrones establecidos son

frecuentes. Son sociedades de alta versatilidad y adaptación a nuevas condiciones. La

autoridad es generalmente cuestionada y el pasado es vagamente remembrado. Son sociedades

con muy pocas tradiciones sociales, pues su enfoque es principalmente hacia el futuro próximo

y no hacia lo que ya pasó. Creen firmemente que está en sus manos cambiar o afectar el futuro

inmediato y siempre hace proyecciones de las cosas que piensan realizar.

Existen sociedades con una posición entre las dos anteriores: las sociedades con orientación

hacia el presente. En estas culturas, el pasado no es importante y tampoco lo es el futuro. El

“ahora” es lo que realmente importa y todo se va a medir según los impactos que ejerza sobre

la vida contemporánea. Las personas de estas sociedades van estar enfocadas a disfrutar y

vivir el momento presente: lo que se hizo ya no importa y lo que viene después tampoco puede

ser tan importante como el día de hoy.

El segundo aspecto de esta dimensión, se refiere a qué tan estricta es una cultura en su

relación con el tiempo. Existen dos formas posibles en esta relación: secuencial y sincrónica.

La gente de sociedades secuenciales hace una sola cosa a la vez, hacen citas precisas, son

puntuales, y generalmente se apegan a los horarios. Las empresas de estas culturas -como la

inglesa- usan planes detallados y evalúan periódicamente el desempeño a través del logro de

objetivos en fechas determinadas. En países sincrónicos, la gente hace varias actividades

simultáneamente, el tiempo para las citas es aproximado, y las relaciones personales son más

importantes que los horarios. Por ejemplo, en el trabajo, las personas con cultura difusa

frecuentemente se van a encontrar haciendo diferentes cosas a la vez: leyendo un informe,

comiendo, escuchando música e interrumpiendo repentinamente la plática de los colegas de al

lado. Por su parte, los empleados de culturas específicas generalmente van a estar enfocados a

hacer una sola cosa a la vez: cada situación tiene su lugar y tiempos, y no se debe mezclar con

otras actividades.

En la vida particular, las personas de sociedades difusas van a desarrollar diferentes

actividades a lo largo de la semana: clases de piano, jugar cartas con los amigos, visitar a la


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abuela, tomar un diplomado y trabajar en la empresa. Esto no es frecuente en sociedades

específicas: las personas se concentran en dos o tres actividades principales en las cuales

ponen todas sus energías, por ejemplo: toman clases de piano, pasar tiempo con la familia y

trabajar en la empresa.

Respecto al manejo de los horarios, como ya se dijo, para las sociedades sincrónicas los

tiempos son siempre aproximados. Casi nunca una cita se va a llevar a cabo a la hora exacta.

La gente al estar ocupada en 4 o 5 labores a la vez, es difícil que pueda administrar bien su

tiempo. Los retrasos son siempre disculpados y en algunas ocasiones bien vistos. Por ejemplo,

es muy común ver que la gente con alto rango sea la que más se retrase. Esta persona puede

pensar que debido a su importancia personal todos lo van a esperar, y éste va a rectificar ante

todos quién es el importante allí. Se podría decir lo mismo de las bodas en los países con

cultura sincrónica: nunca empiezan a tiempo pues la novia siempre va a llegar tarde.

Para las culturas sincrónicas las relaciones personales tienen un peso importante. El hecho de

que la gente tolere tanto los retrasos tiene mucho que ver con la importancia que otorgan a la

relación con las personas: retomando el caso del ejecutivo de alto rango que llega tarde a sus

citas, éste sabe que nadie se va a molestar puesto que a todos les conviene llevar una buena

relación con él. Las cosas se logran según las relaciones que se tengan y no según lo eficiente

que pueda ser al desempeñarse. Los papeles se invierten cuando este mismo ejecutivo tiene

una reunión con alguien más importante: es él quien va a tratar de llegar puntual porque a una

persona de mayor rango no se le debe hacer esperar.

Para las culturas secuenciales este aspecto funciona de manera totalmente distinta. Aquí

siempre se va a respetar la hora y lo anteriormente acordado o establecido. El tiempo es exacto

y casi no se permiten tolerancias hacia el retraso. Un ejecutivo de alto rango en una cultura

secuencial siempre va a tratar de ser el primero en respetar el horario, ya que en estas

sociedades quien es más importante debe ser quien dé el ejemplo. El incumplimiento en el

tiempo es tomado como una seria falta de respeto y de profesionalismo. Las personas están

acostumbradas a hacer lo que tienen que hacer en el momento que lo tienen que hacer.


499

7ª Dimensión: Relación con la Naturaleza. Se divide en orientación interna y externa. En

naciones con orientación interna se tiene la creencia de que la naturaleza es controlable. El

individuo, grupo u organización está en control de la situación. Por ejemplo, en los negocios

australianos, puede haber muchas discusiones en los conflictos y desacuerdos porque ésta es

una manera de controlar la situación. Por su parte, las comunidades con orientación externa

son más flexibles. Tratan de armonizar con el medio ambiente y tienen mayor atención hacia

el prójimo. En Egipto, el conflicto organizacional es manejado tranquilamente sobre un

periodo más largo de tiempo porque así es menos molesto. Cuando en Japón se inventó el

Walkman, la gente de éste país lo percibió como una solución para poder escuchar música sin

interferir en el ambiente, es decir para estar en armonía con él; por otro lado, los

estadounidenses lo vieron como una solución para poder escuchar música sin tener que ser

molestados por el ambiente, es decir, lo aceptaron como una manera de imponerse a éste.

9.5 MODELO DE LA CEBOLLA, DE SCHEIN

Para estudiar la cultura organizacional Edgar H. Schein (1985), lo relacionó con el tema del

liderazgo. Para ello Schein define la Cultura como: "un modelo de presunciones básicas -

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse

con sus problemas de adaptación externa e interna-, que hayan ejercido la suficiente

influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos

miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas..." (Schein,

1985, 25).

En Cultura Organizacional Schein (1985) ha sido uno de los autores más reconocidos y

prestigiosos por sus investigaciones y aportes en esta materia. Para analizar la cultura propuso

un modelo que consta de tres niveles, a los que llamó artefactos (nivel 1), valores (nivel 2) y

supuestos básicos (nivel 3), en el marco de la analogía organizacional conocida como las

“capas o niveles de la cebolla”. Para su representación observamos el siguiente gráfico. En su

análisis e interpretación sobre la "cultura empresarial", Schein distingue varios niveles que

abarcan el espectro de lo inconsciente a lo consciente, de los principios a los hechos, de la


500

ontología a la praxeología, distinguiendo entre la esencia de la cultura y sus manifestaciones

respectivamente. Además, estos niveles son abordados como resultado de un proceso

evolutivo en las organizaciones.

Gráfico No Capas o Niveles de la Cebolla Fuente: Schein, 1985, p.85. 9.5.1 Los niveles de la Cultura Como en las "imágenes" organizacionales de Morgan, para Schein los "supuestos o

presunciones básicas" son el nivel más profundo de la cultura y el que constituye la esencia

misma de ésta. Sin embargo, antes de llegar a ellas vivimos y nos manifestamos con dos

niveles más superficiales, que son los valores y los artefactos. La exposición detallada se

explica a continuación.

Nivel 1: Producciones - Artefactos. El nivel más superficial o visible de una cultura

organizativa se refiere a sus producciones y creaciones, consistente en la materialización de la

producción. Estas incluyen la tecnología de la empresa, las manifestaciones artísticas (si las

tiene) y toda aquella conducta manifiesta que realicen sus miembros. Este nivel es el más

visible y, por tanto, el más fácil de observar. Sin embargo, esta facilidad desaparece cuando

intentamos captar su sentido y significado, y la relación que guardan entre sí. La interpretación

y comprensión de estos elementos requiere que profundicemos en el conocimiento de los

valores que guían las conductas de los miembros de la organización.

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Supuestos

Valores

Artefactos


501

Para hacer referencia a los artefactos hay que relacionarlos con la superficialidad o

materialización de la cultura, donde se incluyen aquellos fenómenos que pueden ser

observados, sentidos y escuchados, de tal manera que toda persona ajena al grupo puede

identificarlos con facilidad de su existencia. De esta manera, Schein señala que los artefactos

son fáciles de observar, pero difíciles de interpretar, debido al significado específico que es

concebido por el grupo u organización que los crea y los manifiesta.

Nivel 2: Valores. Schein analiza la aparición de los valores en una organización,

argumentando que la primera vez que un grupo se enfrenta a una situación determinada no

existen niveles o jerarquía de valores al respecto. De esta manera, cuando uno de los

miembros experimenta o propone la primera satisfacción, lo que se propone es un valor a

cuestionar y verificar. Si la satisfacción prospera, y el grupo percibe colectivamente su

satisfacción, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación cognitiva hasta

volverse creencia y actitud (principio basado en hechos) y, posteriormente, constituye el

supuesto o presunción. Este proceso se da en los valores que son aceptados o incluidos para

una validación física o social, y que su aplicación y reconocimiento lo hace efectivos en la

solución de los problemas o satisfacción de las necesidades. De este modo, tales valores

contribuirán a la materialización de hechos sociales en la mayoría de las "producciones" del

Nivel 1.

Este contexto de la cultura está conformado por los valores, como el conjunto de convicciones,

ideas y suposiciones aceptadas por consenso y por tanto consideradas como válidas. Al

respecto, Schein hace referencia a los “valores en uso” que corresponden a los valores y

acciones que realmente se practican o se llevan a cabo por el grupo o colectividad; y a los

“valores expresados” que corresponden a lo que debería ser fundamentado en la filosofía,

misión y objetivos del grupo. Los valores se involucran, se practican, se fomentan y se

conocen por los miembros del grupo y son transformados en suposiciones, presunciones,

postulados trascendentales o supuestos básicos. Estas suposiciones o presunciones son el nivel

más profundo, la esencia y núcleo de la cultura, por tanto forman el tercer nivel del modelo; es


502

decir, determinan y explican la forma en que piensan, sienten y actúan los miembros de un

grupo que tienen una cultura común, constituyendo el paso de lo axiológico a lo ontológico..

Nivel 3: Suposiciones subyacentes Básicas. Con el transcurrir del tiempo las suposiciones o

presunciones se hacen implícitas e inconscientes, configurando la identidad organizacional, es

decir, el ser en la organización, y son las que realmente dirigen la conducta y enseñan a los

miembros de la organización cómo percibir, pensar, sentir y actuar las cosas, constituyendo lo

ontológico. Sin embargo, dado su carácter inconsciente, estas suposiciones son difíciles de

detectar. Schein dice: “Lo que al principio fue una hipótesis apoyada solamente por un

presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendido como una realidad.

Terminamos creyendo que la naturaleza actúa realmente de ése modo.... De hecho, si una

presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros

considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa" (Schein, 1985,

32).

Continuando la línea de la distinción hecha, este nivel más profundo de “supuestos”,

“presunciones” o “principios” ha de distinguirse de los "artefactos" y "valores", en la medida

en que éstos son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la esencia

misma de la cultura. Esta definición es aplicable a cualquier grupo social y, en nuestro caso, al

mundo empresarial y organizacional. Las presunciones básicas actúan a nivel inconsciente y

definen la identidad, definida ésta como la visión que la empresa tiene de sí misma y de su

entorno.

9.5.2 Los Supuestos Básicos Schein dice que los supuestos básicos se constituyen cuando un problema o no- satisfacción

(interno o externo) se presenta y su solución se expresa en forma repetitiva y cotidiana en el

grupo al nivel del inconsciente, empezando a considerarse como parte de su realidad. En este

sentido, Schein (1985, 85-111) considera seis supuestos básicos:

1.- Naturaleza de la realidad y la verdad (relación con el entorno). Constituye aquello que la

organización admite como real o verdadero, sin buscar su confirmación, es el producto de su


503

aprendizaje. Lo real corresponde a los hechos y la verdad se refiere a la percepción e

interpretación que la organización hace de lo real. Schein habla de salud empresarial,

refiriéndose a la capacidad de una empresa para juzgar con precisión sus suposiciones o

presunciones básicas respecto a su relación con el entorno. Asimismo, define el "ciclo de

adaptación imitadora" (Schein, 1985) como el mejor método para mantener dicha salud. Para

explicarlo, Schein toma la tipología sobre la autoridad de Weber, donde lo "verdadero" se

distribuiría a través del flujo que se distribuye desde el Dogma Puro hasta la Verdad

Pragmática: "a) dogma puro, basado en la tradición y/o en la religión. b) dogma revelado, es la

sabiduría basada en el sometimiento a la autoridad de hombres sabios, líderes, profetas o

reyes. c) la verdad que se obtiene por un procedimiento “racional-legal”. d) la verdad como

aquello que supera el conflicto y el debate. e) la verdad como aquello que funciona, según un

criterio puramente pragmático. f) la verdad, como se establece en el método científico y que se

transforma, una vez más, en una especie de dogma." (Schein, 1985, 102).

2.- Naturaleza del tiempo. Hace referencia a la orientación o preferencia que manifiestan los

miembros de la organización con relación a su presente, pasado y futuro. De esta forma se

contesta a la pregunta ¿en qué forma se trabaja? Para responder, a corto, mediano o largo

plazo.

3.- Naturaleza del espacio. Forma de concebir la dimensión espacial tanto en el contexto

físico como social. Para que la acción social exista las personas comparten sentidos y

significados de lo que es deseable en función de los objetos físicos o del medio ambiente,

conociendo la orientación que tienen los miembros acerca del espacio para poder relacionarse.

4.- Naturaleza del género humano. Supone la concepción del sujeto o individuo, su rol en la

empresa, sus deberes y derechos. Este contexto es definido en las teorías de la motivación de

satisfacción y no-satisfacción de Herzberg, X y Y de Mc Gregor. Tienen como soporte las

preguntas: ¿qué significa el concepto "ser humano" y cuáles son sus atributos? ¿Tiene la

naturaleza humana una connotación moral, o por el contrario es neutra? En las relaciones del


504

individuo con el grupo, el "yo" es el pilar básico de la relación (visión occidental), o por el

contrario el "yo" queda relegado a un segundo plano (visión oriental).

5.- Naturaleza de la actividad humana. Se fundamenta en el papel que juega la organización

con relación a su medio ambiente o entorno, describiendo la forma apropiada como los seres

humanos actúan ante su medio ambiente. Se manifiesta lo que debe y puede hacerse dentro de

la organización, lo que podría llamarse “buenas” y “malas” formas de actuación. Schein

(1985) habla de tres tipos de orientación: "activa": se centra en la tarea, en la eficacia y en el

descubrimiento; cita a Handy (1978), para describir dos tipos de empresas de orientación

activa: las del primer tipo se centran en el cumplimiento de las tareas, las del segundo tipo se

centran en la búsqueda de relaciones útiles, esto es, en el esfuerzo del sujeto por aumentar su

influencia a través de la constitución de alianzas políticas y el desarrollo de su carisma

personal. La orientación "vital" supone una orientación existencialista que se dirige más en el

aquí y el ahora, en el disfrute individual, y en la aceptación de lo que pueda venir. Y la

orientación "ser-en-transformación" está entre las dos anteriores, refiriéndose a la idea de que

el individuo puede llegar a estar en armonía con la naturaleza; esta orientación incide sobre el

autodesarrollo, la autorrealización, y el desenvolvimiento de las propias potencialidades.

Handy desarrolla en esta orientación el acento sobre la jerarquía, las reglas, los papeles

claramente delimitados, y sobre otros medios que ayudan al individuo a reprimir y controlar

sus impulsos naturales y deseos para alcanzar un estado de perfección.

6.- Naturaleza de las relaciones humanas. Esta suposición se dirige a las formas de

interacción entre unos y otros, para determinar de qué manera se convive formal e

informalmente en la organización. Schein sugiere la división: individualismo y colectivismo.

En este contexto se interroga: ¿Cuál se estima que es el modo "apropiado" de relación entre las

personas, de distribuir poder y amor? ¿La vida es cooperativa o competitiva? ¿individualista,

asociativa, o comunal? ¿Se basa en la autoridad tradicional, en la ley, en el carisma, o en qué?

Las respuestas (presunciones) del líder conformarán las presunciones básicas que se

implantarán definitivamente en la organización, tras el consenso entre sus miembros.


505

Figura No Niveles de cultura y su interacción.

Fuente: Schein, 1985, 30

Algunos autores, entre ellos Trompenaars y García de la Torre asumen el modelo de la cebolla

con otros contextos para su análisis respectivo, por ejemplo, el nivel externo de esta metáfora

lo representan todas aquellas manifestaciones o resultados culturales observables, tales como

el lenguaje, la alimentación, las herramientas, las vestimentas, la arquitectura, las obras de arte

y literarias, entre otros. En cuanto al nivel intermedio, se puede percibir, y abarca el conjunto

de valores, normas y reglas que son creadas por el ser humano, cuyo fin último es hacer más

sencilla su adaptación al medio ambiente. Y por último, el nivel conformado por el núcleo,

que bien se podría decir que es el punto de partida y el punto final, es decir, corresponde a lo

que da identidad y verdadero sentido a la cultura, contiene todos aquellos aspectos básicos,

trascendentes, fundamentales y muy arraigados en la colectividad que cuentan con la

aprobación del consenso. Dadas estas características se deduce que el núcleo es muy fuerte y

relativamente estable y duradero.


506

Para Grandio (1996), una vez desglosada en sus tres niveles aparece, inevitablemente, la

siguiente pregunta ¿por qué la cultura va intrínsecamente unida a cualquier grupo social

definido? Una respuesta razonable podría ser el argumentar que existe una relación funcional

entre la cultura y el grupo social (organización) al que sirve.

Funciones de la Cultura Organizativa. Schein se basa en Parsons (1952) y Merton (1957), al

señalar que dentro del contexto de una organización, hay dos ejes fundamentales: por un lado,

la supervivencia y adaptación al medio que la rodea, y por otro, la integración de sus procesos

internos al propósito de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación. De esta manera,

la cultura tiene dos funciones fundamentales relacionadas con la resolución de los problemas

que surgen y está ligada a la figura del líder.

Las cuestiones externas tienen que ver con la definición que el líder y el grupo dan a su

entorno y la manera en cómo lo entienden para sobrevivir en él. Las internas con la definición

del líder y el grupo sobre la forma de organizar las relaciones entre los miembros del grupo, de

modo que se pueda lograr sobrevivir en el entorno definido a través de un rendimiento

efectivo y la creación de bienestar interno (Grandio, 1996).

En cuanto a las cuestiones de adaptación externa, Schein (1985, 66) define 5 etapas esenciales.

Aunque aparecen secuencialmente, son contempladas de forma global desde el inicio de la

empresa: 1.- Misión y estrategia: Logro de una comprensión común de la misión central, la

meta primordial, y las funciones manifiestas. 2.- Metas: Desarrollo de un consenso sobre las

metas, como derivado de la misión central. 3.- Medios: Desarrollo de un consenso sobre los

medios que sirvan para alcanzar las metas, como la estructura de la empresa, la división del

trabajo, el sistema de recompensas, y el sistema de autoridad. 4.- Medición. Desarrollo de un

consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus

metas, verbigracia los sistemas de información y control. 5.- Corrección. Desarrollo de un

consenso sobre los remedios o estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que

no se estén alcanzando las metas. Pero una empresa, para hacer frente a las cuestiones

externas, para determinar el modo en que se forma la adaptación externa y cómo se mantiene


507

ésta, debe acotar cuál va a ser su sistema de integración interno. Este sistema interno es el que,

a la vez, determina las cuestiones externas de cualquier organización. Resulta necesario

esclarecer cuales van ser las "normas internas" que eliminen la incertidumbre respecto a las

relaciones interpersonales entre los miembros de la organización. Estas van a servir para

definir el modo en que los miembros de la organización pueden satisfacer sus necesidades y

también para resolver los conflictos que aparecen en el funcionamiento del grupo.

Según Schein (1985, 79) las cuestiones de integración interna se derivan de la interacción

entre los mismos individuos: 1.- Lenguaje común y categorías conceptuales. Si los miembros

no pueden comunicarse ni entenderse entre sí, el grupo es por definición imposible. 2.-

Límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión. Una de las más importantes áreas

de la cultura es la del consenso común sobre quienes están dentro y quiénes fuera, y los

criterios que determinan la integración. 3.- Poder y jerarquía. Toda empresa debe implantar un

orden jerárquico, unos criterios y reglas, que establezcan cómo se obtiene, conserva y pierde el

poder; el consenso en esta área es vital para que los miembros puedan controlar sus

sentimientos agresivos. 4.- Intimidad, amistad y amor. Toda empresa debe implantar reglas de

juego sobre las relaciones entre iguales, las relaciones entre sexos, y sobre todo el modo de

orientar la confianza y la intimidad con arreglo a las metas de la empresa. 5.- Recompensas y

castigos. Todo grupo debe saber cuáles son sus conductas heroicas y pecaminosas; qué es lo

que se recompensa con la concesión de posesiones, jerarquía, y poder; y qué es lo que se

castiga con el retiro de las recompensas, y en última instancia, con la segregación. 6.-

Ideologías y "religión". Toda empresa, como toda sociedad, afronta eventos inexplicables y

misteriosos, a los que hay que dar un significado para que los miembros puedan responder

ante ellos, y evitar la ansiedad que supone enfrentarse a lo inexplicable e incontrolable.

modelos y analisis

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