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Master GSC & AIO 2011-2012
GLOBAL SUPPLY CHAIN & AERONAUTICAL INDUSTRIAL OPERATIONS
Module V: QUALITY
CALIDAD: GESTIÓN DE LA CALIDADFERNANDO CRIADO GARCÍA-LEGAZDpto. Administración de Empresas y Marketing (UNIVERSIDAD DE SEVILLA)
1. Introducción
2. Modelos y enfoques vinculados con la gestión de la calidad: evolución y perspectivas
3. Los grupos y las herramientas básicas de gestión y mejora de la calidad
4. Esquema de requisitos UNE-EN ISO 9001: 2008 vs UNE-EN 9100: 2010 y aspectos básicos de los sistemas de
gestión de la calidad
5. Gestión de procesos y mejora continua de la calidad
6. Modelos de calidad total y premios internacionales de excelencia: el Modelo EFQM 2010
7. Conclusiones
CASO PRÁCTICO Nº. 1
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1.- INTRODUCCIÓN
MODELOS DE SISTEMAS DE CALIDAD
NORMALIZACIÓN, CERTIFICACIÓN, EXCELENCIA, RECONOCIMIENTOS, …
ISO, EN, UNE, EFQM, PECAL, ANSI, M.Baldrige, …
PROLONGACIONESTAYLORISMO(Ciampa, 1992;
Drummond, 1995)
PARADIGMACIENTÍFICO
( Scurr , 1991; Spencer , 1994;Doole et al., 1996)
PRINCIPIO BÁSICOGESTIÓN
(Deming, 1989; Juran, 1990;Díez, Galán y Martín, 1996)
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INSPECCIÓN MASIVA DE PRODUCTOS TERMINADOS
(Quality Inspection)
CONTROL ESTADÍSTICODE PROCESOS
(Quality Control)
ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD
(Quality Assurance)
GESTIÓNDE LA EXCLENCIA(Total Quality Management)
GESTIÓNDE LA CALIDAD
(Quality Management)
Productos de CalidadREQUSITOS CONTRACTUALES
SatisfacciónCliente y Mejora continuaREQUISITOS NORMATIVOS
Satisfacción de los Grupos Interés y Resultados
DIRECTRICES
2.- MODELOS Y ENFOQUES VINCULADOS CON LA GESTIÓN DE LA CALIDAD: EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVAS
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INSPECCIÓN CONTROL DE PROCESOS
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
GESTIÓN DE LA CALIDAD
EXCELENCIA y RECONOCIMIENTO
NORMALIZACIÓN y CERTIFICACIÓN
ISO; AS/ENUNE; PECAL; …
EFQM; Deming;M.Baldrige; …..
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INSPECCIÓN DISCRECIONAL Medidas internas (producto)
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
MÉTODOS ESTADÍSTICOS Medidas internas (producto y proceso)
GESTIÓN DE LA CALIDAD NORMAS ISO 9000 (versión más actual)
Modo de trabajar en la empresa y medidas externas (Satisfacción, cliente, procesos y mejora)
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
NORMAS ISO 9000 (origen)
Medidas internas (Calidad de producto, proceso y gestión)
CALIDAD DE SERVICIO SERVQUAL Medidas externas (satisfacción del cliente)
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
MODELOS DE EXCELENCIA O
AUTOEVALUACIÓN
Medidas externas e internas (satisfacción grupos de interés,
resultados )
CAMBIOS CONCEPTUALES
CAMBIOS ENLOS MODELOS
CAMBIOS EN LAS FORMASDE OPERATIVIZACIÓN
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PERSPECTIVAS EN LOS MODELOS DE SISTEMAS MODERNOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: SEMEJANZAS Y DISIMILITUDES
CARACTERÍSTICA
ACREDITACIÓN, NORMALIZACIÓN y CERTIFICACIÓN
(Sistemas ISO, EN, PECAL, …)
EXCELENCIA y RECONOCIMIENTO(ModelosTQM)
OrígenesDécada de los años treinta-caurenta (otros
posteriormente)Industria armamentística
Finales de los años ochenta1Multinacionales (EU y EEUU) y Gobierno (caso
Japón)
ConceptoÚnico y concisoNorma ISO 9000
Múltiple y ambiguoGurus, Modelos de Excelencia e Investigadores
Reconocimientoexterno
Parcial (sistema y/o producto)Organismo acreditado por ENAC u otros
Amplio (sistema integral gestión)Institución reconocida (EFQM)
Nomenclatura Certificado con definición explícita del alcance
Sello o Reconocimiento según el nivel alcanzadocon definición explícita del ámbito organizativo
InfraestructuraInstitucional (1)
Pública, privada y mixtasEn cambio “continuo”
MixtaActualmente se mantiene
InfraestructuraInstitucional (2)
Común (mandato legal)y No Común(acreditaciones de ENAC en España)
Común (acuerdos/convenios entre partes) y No Común (acreditaciones de CGE en España)
Plazo implantación Rápido (medio plazo)Global
Lento (largo y muy largo plazo)Gradual
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CARACTERÍSTICA
ACREDITACIÓN, NORMALIZACIÓN y CERTIFICACIÓN
(Sistemas ISO, EN, PECAL, …)
EXCELENCIA y RECONOCIMIENTO(ModelosTQM)
Relaciones clientes– proveedores
Limitadas (principalmente externas)Calidad concertada
Amplias (internas y externas)Partenariado, RSC, otras.
PrincipiosHomónimos
Mejora Continua; ParticipaciónRR.HH.; Orientación al cliente; Liderazgo; Enfoque de procesos;
Relaciones mutuamente beneficiosascon Proveedores
Alcanzar el éxito mediante las personas; Añadir valor para los clientes; Liderar con visión, inspiración e integridad; Gestionar
por procesos; Desarrollar alianzas
Principios No comunes
Enfoque sistema de gestión; Enfoquebasado en hechos para la toma de
decisiones
Asumir la responsabilidad de un futurosostenible; Favorecer la creatividad y la
innovación; Lograr resultados equilibrados
Control y/o evaluacióndel sistema
Cumplimiento requisitosAuditorias Internas-Externas y Revisiones
Proximidad al modelo excelenciaAutoevaluaciones y Evaluaciones Externas
Nominacióndesviaciones
No conformidades y Observaciones Puntos Fuertes y Áreas de Mejora
Adecuación a subsectoresindustriales
ElevadaNormas sectoriales
“Escasa”Modelo único con adecuaciones a
singularidades (I+D+I)
Ayudas públicas a suimplantación
MúltiplesAplicable a todas las fases del proceso
Escasas o nulasSólo aplicables a planes de mejora concretos
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CARACTERÍSTICA
ACREDITACIÓN, NORMALIZACIÓN y CERTIFICACIÓN
(Sistemas ISO, EN, UNE, …)
EXCELENCIA y RECONOCIMIENTO
(Modelos EFQM, Deming, M.Baldridge, …)
Efecto sobre los RR.HH.
Parcial, sólo a elementos incluidos en la estructura del sistema
Global, desarrollo en cascada a la totalidadde la organización
Requerimientosmedioambientales
Limitados a las exigencias normativas de referencia aplicables al alcance
Amplios y no determinados exhaustivamente
Exigibilidadcontractual
Altamente factible Escasamente factible
Coste del sistemaDeterminado globalmente
Elevada exactitudDeterminado parcialmente
Escasa exactitud
Enfoque de mejora Ciclo PDCA Enfoque REDER complementado por el aprendizaje, la creatividad y la innovación
Cuantificación del estado del sistema de gestión
No existe Es esencial en el proceso
Reconocimientoexterno
Parcial (sistema , proceso y/o producto)Entidad acreditada por ENAC u otros
Amplio (sistema integral gestión)Institución reconocida (EFQM)
Medición de resultados
No contemplada salvo en lo referido a requisitos y a procesos dentro del alcance
Sí contemplada: Alcance, tendencia y comparaciónes: objetivos propios, sector de operación, competidores y refernetes de
excelencia (“benchmark”)
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CARACTERÍSTICA
ACREDITACIÓN, NORMALIZACIÓN y
CERTIFICACIÓN(Sistemas ISO, EN, UNE, …)
EXCELENCIA y RECONOCIMIENTO(Modelos EFQM, Deming, M.Baldridge, …)
Requisitos de acreditación de consultores
NO SI (acreditación de EFQM o partners nacionales)
Requerimientos de validación de informeso documentacioón del sistema de gestión
NOSI. Se requiere que el informe de autoevaluación esté
validado por un validador acreditado
Exigencias de renovación del certidficsdos/reconocimiento
Planes correctivos a no conformidadesdetectadas en procesos de auditorias por 3ª
parte / Dos auditorias de mantenimieintoanuales y una tercera de renovación
Planes de mejora a ¿¿¿2 años? Con evidencias de obtención de resultados previstos
AlcanceEspecífico y definido explícitamente
(productos, serivicos, procesos o sistemasconcretos)
Genérico (organización entera o partes singulares: departamento; área, unidad; no requierer explicitar
productos, servicios y/o procesos específicos)
Exigencia del personal externo involucrado
Auditores acreditados por la entidad de certificación (jefes de auditoria, auditores,
observadores, en orácticas)
Validadores y Evaluadores acreditadfos según niveles(¿¿principiante, 200+, 300+, senior 500+)
Nominación procesosseguidos Auditorias, revisiones y verficaciones Informes de autoevaluación e informes externos
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CARACTERÍSTICA
ACREDITACIÓN, NORMALIZACIÓN y CERTIFICACIÓN
(Sistemas ISO, EN, UNE, …)
EXCELENCIA y RECONOCIMIENTO(Modelos EFQM, Deming,
M.Baldridge, …)
Referente Internacional (ISO). Unívoco en todo el mundo
Continental o nacional. Diversos según ámbitos geográficos (europa –EFQM; EUEE –NITS; etc.)
Contenido del referentePrescriptivos. Requisitos necesarios a cumplir.
No prescriptivos. Criterios, subcriterios, directrices y elementos orientativos -ejemplos de excelencia-.
Necesidad de evidenciar la aplicación de los principios o conceptos fundamentales
En principio no exigibles explícitamente
Exigible explícitamente en relación a los subcriterios del modelo de referencia (visión transversal del
modelo)
Diferencias cuantitativas en la valoración del estado del sistema de gestión
No existe Pesos diferentes en algunos criterios y subcriterios
Categorías de certificados/ reconocimeintos
No existen diferencias en el certificado sobtenido alvo en la
amplitud de su alcance
Existen claras difrencias en el reconocimientoalcanzado según puntaje obtenido
Existencia de referentes o normas para integrar con otros sistemas
UNE 66.125 Guía de integración… No existen actualmente
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REQUISITO(Exigencia)
ACREDITACIÓN, NORMALIZACIÓN y CERTIFICACIÓN
(Sistemas ISO, EN, PECAL, …)
CRITERIO(Directriz)
EXCELENCIA yRECONOCIMIENTO(Modelos EFQM)
Aptdo. 5 Responsabiilidad de la Dirección 1 y 2 Liderazgo y, Política y Estrategia
Aptdo. 6 Gestión de Recursos 3 y 4 Personas y, Alianzas y Recursos
Aptdo. 7 Realización del Producto 5 Procesos
Aptdo. 8 Análisis, Medición y Mejora Todos Aprendizaje, creatividad e Innovación
Aptdo. 8.2.1.1 Medición y seguimiento de la sayisfacción del Cliente 6 Resultados en los Clientes
--- No aplicable 7 Resultados en las personas
--- No aplicable 8 Resultados en la sociedad
Aptdo. 8.2.2 Medida y seguimiento de lsos procesos
9 Resultados ClaveAptso. 8.2.3 Medida y seguimiento de los prodcutos
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3.- LOS GRUPOS Y LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE GESTIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD
Lado Instrumental(HARD)
Conocimientos
Actitudes
Aptitudes
PODERSABER
QUERER
Enfoque de Clientes
Decisiones con datos
LiderazgoREDER
…
Gestión del Recursos
Inst.Técnicas
EnsayosGrupos
…
PER
SON
AS
SIST
EMA
SR
ECU
RSO
S
Lado Humano(SOFT)
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PERSONAS
SISTEMASRECURSOS
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CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO
ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
LOS GRUPOS Y LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD: FASES DEL PROCESO DE MEJORA
GRUPOS
INFORMACIÓN Y MEDICIÓN
CLASIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD, SELECCIÓN, ANÁLISIS Y MEDICIÓN
HERRAMIENTAS AVANZADAS
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y POLÍTICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: METODOLOGÍA HOSHIN KANRI
HERRAMIENTAS
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CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
“Un conjunto reducido de personas con habilidades complementarias que están implicadas en un propósito común, con un conjunto de objetivos de rendimiento y
con un enfoque de los que son mutuamente responsables”(Gómez-Mejía y Balkin, 2003: 324)
• Pretenden alcanzar propósitos u objetivos comunes
• Tienen un sentido de identidad compartido
• Ofrecen oportunidades de participación e interacción entre sus miembros
• Están dotas de cohesión interna
• Tienen una estructura interna de funcionamiento
• Duración limitada en el tiempo
• El entorno de los grupos produce sinergias
• Crean un espíritu corporativo
• Permiten a la alta dirección dedicar más tiempo a pensar estratégicamente
• Mejora de la toma de decisiones
• Descentralización de la toma de decisiones
• Mayor rendimiento de la productividad del trabajador y en la organización
GRUPOS
CASO PRÁCTICO Nº. 2
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TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO
TIPOS DE GRUPOS EQUIPOS FUNCIONALES
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
EQUIPOS MULTI-FUNCIONALES
CÍRCULOS DE CALIDAD
PROPÓSITO Resolver problemas dentro de su entorno de trabajo o área funcional
Proceso de trabajo completo que lleva a la obtención de un producto o servicio
El grupo tiene encomendadas muchas tareas dentro de la organización
Determinado por el grupo (problema de calidad)
DURACIÓN Limitada a la resolución del problema
No especificada Limitada en función de las tareas
Continuada: el grupo establece el tiempo
ORIGEN Una determinada área funcional
Diferentes áreas funcionales según proceso
Diferentes áreas funcionales de la organización
Una determinada área de trabajo
ESTRUCTURA Simples y claras (autoridad, liderazgo, toma de decisiones,...)
No existe una jerarquía clara
Compleja al tratarse de expertos en sus respectivas áreas
Bastante compleja
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ELEMENTOS
Carácter voluntario
Herramientas
“Pequeño grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un área de trabajo concreta. Además, este pequeño grupo es una
organización con continuidad, actuando dentro de las actividades de control de calidad de la compañía, para el propio desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de trabajo utilizando técnicas de control de calidad con plena participación de todos sus miembros” (Ishikawa, 1989)
CÍRCULOS DE CALIDAD
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CARACTERÍSTICAS BÁSICAS (I): TAMAÑO
+ Más rápidos en tareas de gran amplitud+ Mejor aprovechamiento de la información disponible
+ Mayor proactividad+ Mayor eficacia en decisiones+ Mayor dificultad para la “holgazanería social”
+ Mejores resultados al resolver problemas+ Mayor eficacia en búsqueda de hechos e información
+ Mayor facilidad para la toma de decisiones comprometidas
3 < < 15
CONDUCTA
RENDIMIENTO
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CARACTERÍSTICAS BÁSICAS (II): HABILIDADES Y PERSONALIDAD
PERICIA TÉCNICA HABILIDADESINTERPERSONALES
GRUPO HETEROGÉNEO
SOCIABILIDAD
SEGURIDAD EN SÍ MISMO
INDEPENDENCIA
AUTORITARISMO
DOMINIO
INFORMALIDAD
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CARACTERÍSTICAS BÁSICAS (III): ROLES
“El mundo es un gran escenario, y las mujeres y
los hombres no son más que actores”
(Shakespeare)
CONJUNTO DE PATRONES DE CONDUCTA QUE SE ESPERAN DEL INDIVIDUO QUE OCUPA UNA POSICIÓN DETERMINADA UNA UNIDAD SOCIAL
ROLES DIRECTIVOS(Mintzberg)
Decisores(emprendedor, negociador y gestor anomalías)
Interpersonales(cabeza visible, líder y enlace)
Informativos(monitor, difusor y portavoz)
Definen comportamientos apropiados a la posición
intragrupal
Especifican relaciones autorizadas en el seno del
grupo o equipoProblema: no sólo se desarrolla
un papel dentro del grupo
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LISTILLO
OBSERVADOR
OBSTINADOTÍMIDO CHARLATÁN SABELOTODO
LUCHADOR
PIELDURAPOSITIVO
Club Gestión de Calidad, 1997
CASO PRÁCTICO Nº. 3
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CONFLICTO DE ROLES
SOBRECARGA DE ROLES
AMBIGÜEDAD DE ROLES
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CARACTERÍSTICAS BÁSICAS (IV): NORMAS
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO (“CONOCIDAS Y ACEPTADAS”) POR LAS QUE SE REGULAN LAS CONDUCTAS Y
PROCEDIMIENTOS DE ACTUACIÓN
MARCO DE REFERENCIA PARA DESENVOLVERSE EN EL MEDIO Y SOLUCIONAR PROBLEMAS RECURRENTES
FIJAN ACTITUDES Y CONDUCTAS ACORDES A CIRCUNSTANCIAS
FACILITAN LA ORDENACIÓN DE CONDUCTAS (“LO BUENO” Y “LO MALO”)
DETERMINAN TOLERANCIAS RESPECTO A A SU CUMPLIMIENTO
CONTRIBUYEN A ESTABLECER RECONOCIMIENTOS Y SANCIONES
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1. No existen las preguntas tontas ni las malas ideas. ¡Hable franca y libremente!
2. Escuche los puntos de vista de los demás. Por favor no interrumpa, ni converse con otras personas, mientras haya alguien hablando. Usted también tendrá tiempo para presentar sus opiniones.
3. Permita y aliente a todo el mundo a que hable. No monopolice las conversaciones.
4. Se definen responsabilidades y roles, al menos los básicos: líder y memoria. No atendiéndose por tanto aspectos básicos de organización interna (dividir y coordinar).
5. Se planifica el trabajo, especialmente en lo referido a los objetivos, las actividades y la programación. En ciertos casos, la planificación del diseño se convierte en fase crítica.
6. Se realizan periódicamente sistemas de control, al menos de la programación.
7. La falta de cohesión y probablemente de compromiso de algún/a o algunos/as miembros del equipo hará aparecer subgrupos que se aíslan total o parcialmente del trabajo del equipo.
8. Concéntrese en el programa u orden del día.
9. Respete el horario de las sesiones, si se ausenta, justifíquelo.
10. No fume, coma o beba durante las sesiones.
11. Se fijan reglas o normas básicas de funcionamiento.
12. El no cumplimiento de estas reglas conllevará sanciones que deben acordarse consensuadamente.
REGLAS FUNDAMENTALES DEL GRUPO DE TRABAJO
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CARACTERÍSTICAS BÁSICAS (V): ESTATUS
DIVERSAS POSICIONES DE PRESTIGIO O RANGO QUE OCUPAN LOS INDIVIDUOS DENTRO DE UN GRUPO
ORDENACIÓN
JERARQUÍA
ESTATUSSUBJETIVO
ESTATUSSOCIAL
ACUERDO
CONSISTENCIA
FORMAS DE CONFERIR ESTATUS EN LAS ORGANIZACIONES
PERTENENCIA“trabajo en Telefónica”
OCUPACIÓN“soy agente de cambio y bolsa”
NIVEL JERÁRQUICO“soy presidente de Telefónica”
RETRIBUCIÓN“dispongo de coche de empresa y gano 60,000 €/año
”
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Module V: QUALITY
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS (VI): COHESIÓN
CARACTERÍSTICA POR LA CUAL LOS MIEMBROS DE UN GRUPO ESTÁN MOTIVADOS POR PERTENCER A ÉL
AVANCE PROFESIONAL, ESTIMA, RECONOCIMIENTO O ÉXITO
DESEO DE CONTINUAR EN EL GRUPO Y RESISTENCIA A SU ABANDONO
MAYOR COHESIÓN
Posibilidades de trabajar con eficacia
Capacidad de captación y mantenimiento de miembros
Existen influencias mutuas
Indicador de funcionamiento
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Module V: QUALITY
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS (VII): CONFLICTOS
SON INEVITABLES LAS DIFERENCIAS Y PROBLEMAS DENTRO DEL GRUPO
TRADICIONAL INTERACTIVO
• COMPETENCIA POR RECURSOS ESCASOS
• CHOQUE DE PERSONALIDADES O VALORES
• AMBIGÜEDAD DE ROLES
• MALA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO
• DIFERENTES OBJETIVOS DE LOS MIEMBROS
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SITUACIÓN A B C
Nivel conflicto Bajo o ninguno Óptimo Alto
Tipo conflicto Disfuncional Funcional Disfuncional
Características internas grupo
Apático, estancado, no responde al cambio y
carente de ideas
Viable, autocrítico e innovador
Perturbador, caótico y no cooperativo
Rendimiento Bajo Alto Bajo
Nivel de rendimiento del grupo
Nivel de conflicto
Bajo
Bajo
Alto
Alto
A CB
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FORMACIÓN TORBELLINO NORMATIVA REALIZACIÓN SUSPENSIÓN
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Nivel de desarrolloBajo Alto
Baj
oA
lto
ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
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ETAPA 1: Formación
� Periodo de orientación y examen.
� Alta incertidumbre: finalidad, estructura y liderazgo. Período de conocimiento intergrupal.
� Baja productividad.
� Alta motivación: pertenencia al grupo y expectativas por los resultados.
� Fase termina: miembros empiezan a considerarse parte del grupo.
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ETAPA 2: Torbellino
• Numerosas diferencias y conflictos.
• Emerge la personalidad grupal (compartir fines, valores y proyectos)
• Competencia por el poder y control del grupo
• Se forman subgrupos especializados
• Los miembros negocian los roles que van a desempeñar
• Descenso del rendimiento:peligro de disolución
• Baja motivación
• Baja productividad, pero en crecimiento
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Module V: QUALITY
ETAPA 3: Normalización
� Aumento de la cohesión del grupo.
� Se establecen normas (tareas y relaciones).
� Clarificación de roles (líder).
� El grupo se centra en el cumplimiento de los objetivos.
� Incremento de la productividad.
� Aumento notable de la motivación.
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Module V: QUALITY
ETAPA 4: Desempeño
� Estructura funcional y aceptada.
� Incremento de la cooperación, solución problemas y tareas.
� Funcionamiento operativo pleno.
� Productividad en aumento.
� Motivación alcanza sus puntos más altos.
ETAPA 5: Suspensión
� Etapa final en grupos temporales.
� Los más permanentes: fase torbellino.
� Motivación tiende a descender
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Module V: QUALITY
Comportamiento alto en dirección y apoyo
Comportamiento alto en apoyo y bajo en dirección
Comportamiento bajo en dirección y apoyo
Comportamiento alto en dirección y bajo en apoyo
Bajo Alto
Co
mp
ort
amie
nto
de
apo
yoB
ajo
Alto
TORBELLINONORMATIVA
REALIZACIÓN FORMACIÓN
E-2
E-1
E-3
E-4
Comportamiento directivo
COMPORTAMIENTO DEL LIDER Y ETAPAS DEL EQUIPO DE TRABAJO Liderazgo contingente: Hersey y Blanchard (1969)
CASO PRÁCTICO Nº. 4
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Module V: QUALITY
FILOSOFÍASUBYACENTE
1º.- El hombre es el principal recurso organizacional2º.- El hombre es creativo, ejerce el autocontrol y posee
motivaciones intrínsecas3º.- El hombre desea conocer y colaborar en la mejora de su trabajo4º.- Negación del reparto taylorista de papeles en la organización5º.- Las causas de los problemas son, a priori, desconocidas6º.- La cercanía al problema otorga un mejor conocimiento de él7º.- Concepto democrático e igualitario de la toma de decisiones
LOS GRUPOS Y LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
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Module V: QUALITY
HERRAMIENTAS
INFORMACIÓN Y MEDICIÓN
ESTADO ACTUAL
ESTADO DESEADO
IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS
DATOS, INFORMACIÓN, SISTEMAS DE MEDICIÓN
Y CONOCIMIENTO
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
ESTÁNDARES DE REFERENCIA
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Module V: QUALITY
Información
• Datos analizados, interpretados y contextualizados• Como en todo mensaje existe un emisor (elabora), un medio por el que se transmite y un receptor (interpreta).
• Participación del ser humano y las TIC• Adopta forma de documento o tipo de comunicación audible o visible• Capacidad para impactar sobre los juicios de valor y comportamientos
Conocimiento• Información valiosa que proviene de la reflexión, el análisis y la síntesis
• Difícil de estructurar y de transferir• Muy relacionada con la persona que la interpreta
Datos
• Representación de un hecho o fenómeno a través de signos o señales
• Base sobre la que se genera el conocimiento• Fáciles de obtener, estructurar y transmitir• Archivables y cuantificables• No proporcionan juicios de valor o interpretaciones• No son orientativos para la acción
Los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en las personas, mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos.
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PRIMARIAPRIMARIAPRIMARIAPRIMARIA
SECUNDARIASECUNDARIASECUNDARIASECUNDARIA
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Module V: QUALITY
EFICACIA
FIABILIDAD
DURABILIDAD
PUNTUALIDAD
EFICIENCIA
FLEXIBILIDAD
TECNOLOGÍA
“KNOW HOW”RR.HHSEGURIDAD
TIEMPOS EJECUCIÓNRECURSOS MATERIALESCOSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD
RESULTADO DE UN PROCESO SATISFACE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE QUE LO RECIBE
CAPACIDAD DE UN PROCESO PARA RESPONDER DE MANERA ÓPTIMA A LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO DEL MISMO
RECURSOS ORGANIZATIVOS (COSTES) NECESARIOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
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Module V: QUALITY
PARÁMETRO NUMÉRICO QUE MIDE COMO SE DESARROLLA CIERTO PROCESO/ACTIVIDAD O COMO SE OBTIENE UN PRODUCTO/SERVICIO Y QUE POSIBILITA A LA DIRECCIÓN UNA TOMA DE DECISIONES BASADA
EN DATOS OBJETIVOS
RecursosENTRADAS
ACTIVIDADPROCESO
Productos/ServiciosSALIDAS
INDICADORES
Internos - Externos
Estratégicos - Tácticos - Operativos
Económicos – Financieros – RR.HH. – Marketing – Etc.
Absolutos - Relativos
Cuantitativos - Cualitativos
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Module V: QUALITY
Tipos: Tormenta de ideas (“Brainstorming”), “CashBall” y Técnica de grupo nominal
Características:
* Necesaria participación del grupo
* Generación creativa de muchas ideas (información cualitativa)
* Punto partida del proceso de mejora o solución de problemas
* No ofrece respuestas
Tipos: Matriz de selección ponderada, Curva de Pareto, Matriz de criterios
Características:
* Priorizar o jerarquizar hechos (causas, problemas o mejoras)
* Información cuantitativa y cualitativa
CLASIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
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Module V: QUALITY
Tipos: Diagrama de causa-efecto, Flujogramas, Histogramas, Gráficos de correlación, Diagrama de las seis palabras
Características:
* Representaciones gráficas
* Visualización rápida de causas (comunicación y claridad)
* Detectar principales causas de un problema
* Profundizar en análisis de los problemas o fenómenos
Tipos: Formato de registro de datos, Mapas estratégicos de percepción de la calidad y Gráficos de control por variables y atributos
Características:
* Recopilar y organizar información sobre procesos, causas de problemas o efectos
* Facilita la interpretación de los hechos
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Module V: QUALITY
FASES PARA LA RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
DELIMITAR EL PROBLEMA
DETERMINAR CAUSAS
FIJAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
EVALUAR Y SELECCIONAR SOLUCIÓN
IMPLANTAR LA SOLUCIÓN
CONTROLAR Y HACER SEGUIMIENTODE LA SOLUCIÓN ADOPTADACASO PRÁCTICO Nº. 5
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Module V: QUALITY
HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD
• Es un método participativo de trabajo en grupo, destinado a producir la mayor cantidad
posible de ideas, con objeto de identificar un problema o las causas que inciden sobre un
problema propuesto.
Reglas
Concepto
- Reducir obstáculos que bloquean la imaginación
- Prohibición de toda crítica- Producir la mayor cantidad posible de ideas- Inspirarse en las ideas de los demás para mejorarlas
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Module V: QUALITY
Tipos
ORAL LIBRE
• Los participantes intervienen libremente de viva voz
• Es más espontánea y se rompe antes el hielo
• Participante puede monopolizar la sesión
• Anula a los indecisos
ORAL DIRIGIDA
• Los participantes intervienen según un turno establecido previamente por el moderador
• Se asegura la participación de todos
• Pone en tensión a los más introvertidos
ESCRITA
• Se elimina el miedo a hablar en público de los participantes
• Problemas para personas de bajo nivel de escritura
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Module V: QUALITY
Concepto
• Es un método participativo de trabajo en grupo, que contribuye a cultivar la cultura de la
colaboración de todos los empleados con el fin de encontrar fórmulas que mejoren y den
solución a todo tipo de problema.
Lanzar
Atrapar y reflexionar
Mejorar
Volver a lanzar
Fases
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Module V: QUALITY
• Es un método escrito para mejorar la toma de decisiones en grupo. El grupo se
utiliza como punto de apoyo para generar ideas, sin que su producción se deba a
un proceso interactivo, sino a una producción individual y silenciosa de ideas.
Concepto
Reglas
- Se anotan las ideas por separado- No se habla o se comentan las ideas- Una vez generadas se comentan y se agrupan ideas afines
CASO PRÁCTICO Nº. 6
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Module V: QUALITY
HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN
Es una técnica de grupo mediante la cual se establecen prioridades
entre hechos de los que se tiene solamente información cualitativa,
fundamentada en impresiones, según el criterio de interés personal
y apariencia de importancia.
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Module V: QUALITY
1. Se construye una matriz
Filas: hechos objeto de selección
Columnas: Miembros del grupo
2. Se establece una escalade valoración
3. Asignación de valores
Cada miembro del grupo atribuye, según elcriterio de valoración establecido:
• Máximo de puntos N de la escala al hechoque estima prioritario
• N-1 puntos al de sucesiva prioridad y asíhasta agotar la escala
4. Para cada hecho que figura en la lista se calcula:
Calificación: suma de valores asignados por los participantes
Frecuencia: número de participantes que han asignado valores
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Module V: QUALITY
Valoración del resultado de la selección ponderada
PROBLEMA
SELECCIONADO
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Module V: QUALITY
Herramienta de fijación de prioridades ante problemas (o causas de éstos)
utilizada cuando se dispone de datos cualitativos y/o cuantitativos.
Tiene la ventaja de poder introducir varios criterios para la priorización de
problemas o causas de problemas.
Permite la ponderación de los criterios.
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Module V: QUALITY
1. Lista de conjunto de factores que hay que priorizar
• Tormenta de Ideas
• Técnica del Grupo Nominal
2. Identificar los criterios de priorización o selección
• Urgencia, recursos necesarios, simplicidad tecnológica, factibilidad interna, tiempo necesario, impacto satisfacción de clientes o empleados,…
3. Ponderación de los criterios• Se le asigna un valor a cada criterio en función de la importancia
Criterio (C) Ponderación (P)
C1 30%
C2 50%
C3 20%
100%
4. Fijar escala de puntuación de los factores identificados
• Escala sencilla
• Debe discriminar
• Escala 1 a 5; 1 a 7; 1 a 10
5. Construcción de la matriz
Escala1 a 5
Criterios
TOTAL
C1(0.3) C2(0.5) C3(0.2)
Factores V VxP V VxP V Vx P
A
B
C
D
E
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Module V: QUALITY
6. Valoración de los factores y priorización
Escala1 a 5
Criterios
TOTAL ORDENC1(0.3) C2(0.5) C3(0.2)
Factores V V x P V V x P V V x P
A 1 0.3 5 2.5 2 0.4 3.2 3º
B 3 0.9 5 2.5 1 0.2 3.6 2º
C 5 1.5 1 0.5 3 0.6 2.6 5º
D 4 1.2 2 1 3 0.6 2.8 4º
E 3 0.9 4 2 5 1 3.9 1º
• El equipo puntúa por consenso y para cada criterio los diferentes factores según la escala establecida: se anota dicho valor en el columna “V”
• Se multiplica el valor de la columna “V” por el valor de la ponderación establecidad para cada criterio: se anota el resultado en la columna “VxP”
• Se obtienen los TOTALES sumando los valores de la columna “VxP” para cada factor
• La puntuación alcanzada por cada factor establece el orden de prioridad
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Module V: QUALITY
Representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema o
fenómeno, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que
hay que tratar
80%
20%
80%
20%
Causas o elementos
MuchosTriviales
PocosVitales
ORIENTACIÓN DE LA MEJORAProblemas
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Module V: QUALITY
1. Selección del problema (cuantificable y medible),
lista de aspectos que inciden en el problema ycontribución de cada uno al problema
2. Ordenar los elementos en orden decreciente de importancia y obtención del total (suma de los valores)
3. Calcular los porcentajes sobre el total y el porcentaje acumulado
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Module V: QUALITY
0
120
8
24
36
120
0
8
24
3630
100
52.5
72.5
80
4. Se representa con un histograma losproblemas en porcentajes decrecientes deizquierda a derecha.
120
0
8
24
3630
100
52.5
72.5
80
5. Se sobrepone al histograma la curva de
porcentaje acumulado
6. Se procede a distinguir los “Pocos vitales” de los “Muchos triviales”.
30%
70%
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Module V: QUALITY
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
Es una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las
causas que inciden sobre un problema.
EFECTOEFECTOEFECTOEFECTO
OOOO
PROBLEMAPROBLEMAPROBLEMAPROBLEMA
MATERIALES
MÁQUINAS
MANO DE OBRA
MEDIO
MÉTODOS
Causa n
Subcausa i
“Tokusei Yoin Zu” Kawasaky Steel Corporation (1953)
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Module V: QUALITY
1. Precisar el efecto que se va a analizar 2. Se traza una línea o eje horizontal
Al final de dicho eje se sitúa dentro de un recuadro elproblema planteado
3. Generar lista posibles causas 5. Representar cada familia con una flecha
vertical o inclinada dirigida hacia la horizontal
GESTIÓNECONÓMICA DEL CENTRO
GESTIÓN ECONÓMICA DEL CENTRO
INFORMACIÓNNORMASFISCALIZACIÓN
MANTENIMIENTOGESTIÓNINVENTARIO
GESTIÓNECONÓMICA DEL CENTRO
4. Clasificar las causas por familias:
Métodos:
4M: Método, máquina, materiales y mano de obra
5M: 4M + medio
PEM-PEM: (Personal, entorno, método) -
(Planta, equipamiento, materiales)
• Tormenta de Ideas
• Técnica del Grupo Nominal
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Module V: QUALITY
6. Representar cada causa con una flecha dirigida hacia la de su familia
correspondiente
GESTIÓNECONÓMICA
DEL CENTRO
INFORMACIÓN
No actualizada
No integración
sistemas
informáticos
Autorización
Previa de Gastos
No Actualizado
centralización
NORMAS
Control a priori
Exceso de
Documentos
FISCALIZACIÓN
MANTENIMIENTO
Cargos sin conformidad centros
RetrasosDuplicidad
GESTIÓN
No informatizado
Procedimiento
de bajas
INVENTARIO
Faltan normas
Límites
anticipos
Exceso documentos
Faltan criterios
No actualizada
centralización
PrioridadesSeguimiento de costes difícil
Duplicidad
Costes añadidos
Programa GESGAS inadecuado
7. Corrección y verificación
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Module V: QUALITY
Retraso en la entrega de una promoción inmobiliaria
MATERIALESMÁQUINAMÉTODO
MEDIOMANO DE OBRA
Formas de realizar el trabajo o las actividades de un proceso (Diseño, planificación, fabricación,…)
Aspectos relacionados con las máquinas que se emplean para realizar el proceso
Materias primas, herramientas,… utilizadas en la confección del producto o la prestación del servicio
Aspectos relacionados con el numero de trabajadores, su formación, la motivación,…
Aspectos relacionados con el entorno en el que se desarrolla el trabajo (aspectos ambientales, seguridad, higiene, climatología,…)
Causa : Falta de materiales
Mala selección de proveedores
Temporada de lluvias
Huelga de trabajadores
Mantenimiento preventivo deficiente
Mala selección de proveedores
Mala planificación
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Module V: QUALITY
Instrumento gráfico que nos proporciona la secuencia u orden de
pasos necesarios a seguir para obtener un cierto resultado
• Representación gráfica de cómo se desarrolla un proceso en una organización (emisión de pedidos, atención telefónica, emisión de facturas, reserva de plazas hoteleras,...)
• Permite descomponer el proceso en actividades, ordenarlas secuencialmente y asignar responsables
• Permite identificar actividades redundantes y mejorar los procesos de trabajo
INSTRUMENTO DE REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS, ACTIVIDADES Y TAREAS
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Module V: QUALITY
Resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una
determinada característica y la frecuencia con que se presenta dentro del
conjunto o población
• Análisis de datos: esquemas de comportamiento de variables
• Comunicar y presentar información de forma clara
• Plantear hipótesis sobre una realidad
Diagrama de TartaDiagrama de Barras
Diagrama Radial
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Module V: QUALITY
Método que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada
uno de los componentes de un conjunto (Trabajador, turno, máquina, equipo,
proceso,...)
PROBLEMA
LAMPARA NO DA LUZ
LA BOMBILLA LA CORRIENTE LA TENSIÓN
ESTROPEADA
FLOJA
INADECUADA
INEXISTENTE
INSUFICIENTE
INTERRUPTOR ESTROPEADO
CABLES SUELTOS
SOBRECARGA
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Module V: QUALITY
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Module V: QUALITY
Coeficiente de Correlación Lineal
r =S xy
S x S y
r-1 +1X
Y
Puntos lejanos
X
Y
X
Y
Correlación Positiva Correlación Negativa
y = α + β x
β =S
xy
Sx
α = y - β x
X
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Module V: QUALITY
Composición (% H-99) en el acero
Duración en nº de horas de las herramientas
3 2 0
3 0 0
2 8 0
2 6 0
2 4 0
2 2 0
2 0 0
1 8 0
(0,045) (0,055) (0,065) (0,075) (0,085) (0,095) (0,105)
CORRELACIÓN POSITIVA (asociación de las variables): A más presencia del producto H-99 en el acero para la fabricación de las herramientas más tiempo duran las mismas (durabilidad)
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN (intensidad de la asociación): 0.84 fuerte asociación entre las variables
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Module V: QUALITY
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
Documentos que representan modelo sencillos para recopilar, organizar y
presentar información sobre variables, procesos, causas de problemas y fallos,
efectos,...
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Module V: QUALITY
7,1
7,27,3
7,4
7,5
7,6
7,77,8
7,9
8,08,1
8,2
//// //////// //// //////// //////// //////// //////// //// //// //////// ////////
///
//
/
////
///
/
////
DIMENSIONES
xxx
xxx
xx x
xxx
x
x
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
x x x x x x x xx x x x
x xxx
x x
x
Hoja de registro de defectos esperadosHoja de registro de objetos
Hoja de registro de procesos
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Module V: QUALITY
TEMPERATURA DEL AGUA EN LA PISCINA
1. LEER TEMPERATURA
2. ANOTAR LA TEMPERATURA EN LA TABLA
3. LA LECTURA SE HARÁ A LAS HORAS
4. NOTAS: APUNTAR CUALQUIER CIRCUNSTANCIA ANORMAL
Fecha ……………………….
Piscina…………………………………..
Inspector………………………………….
HORA TEMPERATURA EN º C
08.00
09.00
10.00
11.00
12.00
13.00
14.00
15.00
16.00NOTAS
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Module V: QUALITY
Matriz que permite obtener una relación entre satisfacción y relevancia
(importancia) de los atributos que, en opinión de los clientes, definen la
percepción de la calidad de un servicio
“Frecuentemente los temas o aspectos de mayor importancia en un servicio no son siempre los focos de mayor insatisfacción”
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Module V: QUALITY
1. Precisar el servicio que se va a analizar 2. Atributos que determinan la calidad de dicho
servicio (creatividad, grupos focales, …)
3. Valoración de la importancia y satisfacción
(Escala 0-10; 0-5)4. Representar las coordinadas de cada atributo en el mapa estratégico
BIBLIOTECA FCEYE
SATISFACCIÓN
IMPORTANCIA
0 10
101 2
3 4
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Module V: QUALITY
5. Interpretación de la nube de puntos y las coordenadas
IMPORTANCIA
ALTA
SATISFACCIÓNBAJA ALTA
BAJA
10
5
0 5 10
BIBLIOTECA
214
412
13 1718
1120 19
21
7
1
6
10 22 316
89
15
1 2
3 4
5Actuar inmediatamente
Vigilar/ no actuar
Actuar (2ª prioridad)Utilizar recursos en otras áreas
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Module V: QUALITY
Representar de manera ordenada y cronológica, las informaciones recogidas sobre un resultado, proceso o tarea que debe estar sometida a control de manera periódica (averías, defectos, accidentes,...)
INSTRUMENTO GRÁFICO: CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
• Comunes o no asignables
• Carácter aleatorio
• Gran variedad
• Poca importancia en el resultado del proceso
• Predecibles
• Difícil reducir sus efectos sin cambiar el proceso
• Asignables o especiales
• Se producen de forma irregular e impredecible
• Mucha importancia en el resultado final del proceso
• Efectos desaparecen al tomar las acciones correctivas y preventivas oportunas
• Cuando no existen se dice que el proceso está bajo control
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Module V: QUALITY
LCs
LCiLC
nº muestra
XRpnpcu
Variables
X R
Atributos
pn
p
u
cs
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Module V: QUALITY
a. Un punto exterior a los límites de control (cambio puntual significativo sobre el comportamiento normal)
b. Dos puntos consecutivos muy próximos a un límite de control (Aproximación al límite)
c. Cinco puntos consecutivos por encima o por debajo de la línea central (desviación inusual)
d. La mayoría de puntos de encuentran por debajo o por encima del LC intermedio (tendencia)
e. Tendencia fuerte ascendente o descendente marcada a partir de cinco puntos consecutivos (cambios progresivos)
Actuación
• No hay puntos fuera de los límites de control
• No hay anomalías en la distribución de los puntosBajo control
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Module V: QUALITY
Proceso Estable
LCS
LCI
LC
a. Un punto fuera de los límites de control
LCS
LCI
LC
c. Desviación inusual
LCS
LCI
LC
d. Tendencia
LCS
LCI
LC
e. Cambios progresivos
LCS
LCI
LC
b. Aproximación al límite
LCS
LCI
LC
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Module V: QUALITY
HERRAMIENTAS AVANZADAS (I)
Establecer objetivos de mejora basados en estándaresinternos o externos de excelencia
Actividad de Aprendizajey Adaptación
Mejora del RendimientoOrganizacional
“Proceso de identificación, comprensión y adaptación al interiorde una organización de prácticas consolidadas y de éxito reconocido llevadas a cabo por otras organizaciones o partes concretas de la misma” (O´Dell y Grayson, 1998)
FINALIDAD
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Module V: QUALITY
EL PROCESO DE BENCHMARKING
FASE I: PLANIFICACIÓN• Selección de Procesos
• Selección empresas a comparar• Metodología recogida
de información
FASE II: ANÁLISIS • Análisis datos obtenidos• Estudio comparativo
• Determinación del “Gap”
FASE III: INTEGRACIÓN• Comunicación resultados• Fijación metas y objetivos
• Integración en la planificación empresarial
FASE IV: ACCIÓN• Establecimiento de un plan de acción para cumplir los objetivos
• Participación empleados
FASE V: MADUREZ• Se alcanza una
situación de liderazgo• Benchmarking se integra en la gestión empresarial
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Module V: QUALITY
ORIGEN
• 2ª Guerra Mundial (EE.UU): L.D.Miles Ingeniero del Dpto. de Aprovisionamientos de General Electric Company (1947)
¿Qué hacer para encontrar materiales más baratos y de más fácil disponibilidad que sirvan para desempeñar la misma función que los actualmente utilizados?
Aplicando esta técnica de gestión conseguía disminuir los costes de los productos y se mejoraban las funciones de los mismos, lo que suponía mayor valor para la empresa y los clientes
HERRAMIENTAS AVANZADAS (II)
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Module V: QUALITY
FUNCIÓN
COSTE
VALOR
• VALOR: relación entre la contribución de las funciones a la satisfacción de necesidades y el coste de dicha función
• NECESIDADES ���� FUNCIÓN ���� PRODUCTO (COSTE)
+ Necesidad: todo aquello deseado por el cliente de manera explícita o implícita
+ Función: efecto esperado de un producto o de uno de sus elementos (se expresa mediante un verbo)
+ Producto: conjunto de funciones que permiten satisfacer las necesidades de los usuarios
+ Coste: conjunto de gastos incurridos para dar un producto (o conjunto de funciones) al cliente
Aumentar el valor de un producto para el clientes. Relación entre funciones y coste del producto
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Module V: QUALITY
NECESIDAD
PRODUCTO
FUNCIÓN
1. PREPARACIÓN
2. INFORMACIÓN
3. A. FUNCIONAL
4. INNOVACIÓN
5- EVALUACIÓN
6. IMPLANTACIÓN
Determinar el conjunto de funciones del producto que constituye el objeto del proyecto del Análisis del Valor
Determinar el producto teóricamente deseado por el usuario, que además de satisfacer las necesidades de aquellos, tiene el mayor valor posible
Metodología escritay sistemática
Apoyo de la alta dirección
Rigor en cada una de las fases
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GLOBAL SUPPLY CHAIN & AERONAUTICAL INDUSTRIAL OPERATIONS
Module V: QUALITY
Metodología estadísticas de mejora de la calidad que se centra en encontrar y eliminar las
causas que producen defectos antes de que estos se produzcan
Defectos = todo aquello que no satisface al cliente
ORÍGENMEDIADOS DE LOS AÑOS OCHENTA EN EE.UU.• Bill Smith• Mikel J. Harry
DESARROLLOSAÑOS NOVENTA EN EE.UU.
HERRAMIENTAS AVANZADAS (III)
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Module V: QUALITY
¿6σσσσ?
σσσσ: Sigma es la letra del alfabeto griego que se emplea para designar la desviación típica o variación que se produce a lo largo del desarrollo de un proceso.
Medida de dispersión que permite determinar el rendimiento de los procesos en una organización
6: Seis indica el nivel de perfección que una organización pretende alcanzar. De esta manera, cuanto mayor sea el valor de Sigma, menor será la probabilidad de que un proceso genere defectos
Valor de σσσσ Defectos por millón de operaciones
1σσσσ Aprox. 700.000 defectos por millón de operaciones
2 σσσσ Aprox. 400.000 defectos por millón de operaciones
3 σσσσ Aprox. 67.000 defectos por millón de operaciones
4 σσσσ Aprox. 6.000 defectos por millón de operaciones
3,8 σσσσ = 1% de defectos = 99% de conformidad
¿Aceptable?
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Module V: QUALITY
Defectos
¿De donde sales 6σ?
µ+σµ
µ+3σµ
µ+6σµ
Limites de tolerancia
Defectos
SIGMA (σ) Defecto por millón de operaciones (DPMO)
2 398,538
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4La empresa opera correctamente el 99.99966% de las veces
Cero defectos = 6σσσσ
No exactamente
3,4 D.P.M.O = 6σσσσ
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Module V: QUALITY
Champion (Campeón)• Es el máximo directivo responsable del proyecto Seis Sigma• Realiza funciones de consejero de los demás directivos y expertos
Black Belts (Expertos)• Persona que conoce muy bien la filosofía Seis Sigma y el empleo de las distintas herramientas
utilizadas• Poseer enormes habilidades directivas debe tener el respeto y reconocimiento de todos los miembros
de la organización
Green Belts (Especialistas)• Personas con un nivel de especialización menor a los expertos• Realizan tareas más técnicas y menos directivas que éstos últimos
Yellow Belts (Principiantes)• Personas con incipiente experiencia en la metodología• Ostentan menor volumen de formación
• EQUIPO SEIS SIGMA
+ Personas implicadas y comprometidas
+ Formadas en técnicas estadísticas y la metodología
+ Estructura jerárquica
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GLOBAL SUPPLY CHAIN & AERONAUTICAL INDUSTRIAL OPERATIONS
Module V: QUALITY
� METODOLOGÍA PARA EL DESPLIEGUE DE ESTRATEGIASFijar LOS QUÉ’s, a lo largo de diferentes niveles de una organización, identificando en cada paso LOS CÓMO’s necesarios para conseguirlos
� A partir de políticas a l/p, permite fijar en cada nivel de responsabilidad las metas y objetivos temporales así como los procesos necesarios para conseguirlos
HO = método
SHIN = brújula
KANRI = dirección o control
� Actúa a dos niveles:
+ Planificación estratégica: aspectos funcionales de la Dirección General+ Gestión diaria: aspectos rutinarios de las actividades del res to de los RR.HH
Komatsu 1965
HERRAMIENTAS AVANZADAS (IV)
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y POLÍTICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: METODOLOGÍA HOSHIN KANRI
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Module V: QUALITY
MODELO HOSHIN KANRI
MISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS
Alta Dirección
MUY LARGO PLAZO LARGO PLAZOMEDIO PLAZO
Directivos de nivel medioInstitución
Grupo de Despliegue
Matriz de Saaty
Jerarquía de objetivos
Jerarquía de EstrategiasEquipo de Ejecución
Matriz de Despliegue
OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLANES
LARGO PLAZO MEDIO PLAZO CORTO PLAZO
Alta Dirección Directivos de nivel medio
Línea media u operativa
Grupo de Despliegue
Matriz de Saaty
Jerarquía de Estrategias Equipo de Ejecución
Matriz de Despliegue
Jerarquía de Planes
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Module V: QUALITY
ÁPICE ESTRATÉGICO
LÍNEA MEDIA
LINEA OPERATIVA
Qué� Objetivos Estratégicos
Asignación de Objetivos a propietarios
Cómo � Estrategias
Grupo de despliegue
Matriz de Saaty: Priorización de estrategias
Qué � Estrategias
Equipo de Ejecución
Cómo � Planes
Matriz de Despliegues: Priorización de Planes y sinergias
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Module V: QUALITY
1. Alta Dirección determina los OBJETIVOS(QUÉ) y asignación de un propietario
4. Los Equipos de Ejecución determinan los PLANES DE ACCIÓN
2. Cada propietario nombra su Grupo de Despliegue y se inicia el proceso determinando las ESTRATEGIAS (CÓMO)para el logro de los objetivos
5. Jerarquización de planes de acción:MATRIZ DE DESPLIEGUE
• Propietario: Nivel jerárquico inferior
1 - Estrategias del sistema
2 - Pesos de los Estrategias (método Saaty)
3 - Acciones a tomar o Planes
4 - Relación Estrategias - Planes
5 - Cálculo del peso de los Planes
6 - Relación Planes - Planes
• Estrategias: QUÉ
• Planes de Acción: CÓMO
3. Jerarquización de las estrategias: MATRIZ DE SAATY
6
3
4
5
1 2 2
6
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Module V: QUALITY
1)Se construye una matriz donde filas y columnas están constituid as por las estrategias que queremos comparar.
2)Se compara cada fila con todas las columnas, anotando en la casilla correspondiente elvalor de la comparación. Para ello se utiliza una escala o notación universal del tipo:
1=Igual de importante3=Ligeramente más importante (por tanto, 1/3=Ligeramente menos importante)
5=Más importante (por tanto, 1/5=Menos importante)7=Bastante más importante (por tanto, 1/7=Bastante menos importante)9=Mucho más importante (por tanto, 1/9=Mucho menos importante).
Supongamos que se han determinado cinco estrategias denominadas A,B,C,D y E. Por ejemplo: A=Rapidez en la entrega, B=Precio, C=Atención personalizada, D=Servicio Postventa o Técnico, E=Innovacionesrápidas en productos/servicios.
FASES DE LA MATRIZ SAATY
EJEMPLO: MATRIZ DE SAATY (1)
Objetivo L/P: Incremento de la cuota de mercado
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Module V: QUALITY
4) Se suman las puntuaciones de cada una de las columnas, escribiendo su resultado en la fila de Totales.
5)Se crean nuevas columnas ( letras minúsculas ) a la derecha de la matriz inicial, anotando en las nuevas casillas el valor obtenido al dividir las puntuaciones de los pasos 2 y 3 porla suma de las columnas (totales del punto 4).
6) Se calculan las medias para cada una de las filas de las columnas de letras minúsculas, escribiendo su resultado en la columna de Medias. Estas medias representan los valores en tanto por uno que dan el peso para cada una de las estrategias (“CÓMO”). Lasiguiente columna, denominada Porcentaje de Importancia, representa el mismo porcentaje anterior en tanto por ciento.
7) En la columna Orden de Prioridad se asigna un orden de importancia a cada estrategia (“CÓMO”) en base a los pesos calculados en el paso 6.
EJEMPLO: MATRIZ SAATY (2)
3)Escribir un “1” en la diagonal de la matriz y completar el resto de las casillas con los valores inversos de las puntuaciones asignadas en el paso anterior (fase 2).
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Module V: QUALITY
A B C D E a b c d e Medias% de
ImportanciaOrden
Prioridad
A 1 1/3 1 1/7 7 0.082 0.029 0.299 0.021 0.412 0.169 16.90 3
B 3 1 1/7 1/3 5 0.247 0.087 0.043 0.048 0.294 0.144 14.40 4
C 1 7 1 5 1 0.082 0.607 0.299 0.735 0.059 0.356 35.60 1
D 7 3 1/5 1 3 0.577 0.26 0.06 0.147 0.176 0.244 24.40 2
E 1/7 1/5 1 1/3 1 0.012 0.017 0.299 0.049 0.059 0.087 8.70 5
Total 12.14 11.53 3.34 6.81 17 1 1 1 1 1 1 100
EJEMPLO: MATRIZ DE SAATY (3)
Estrategia A es ligeramente menos importante que la B para conseguir el objetivo planteado por la alta dirección
Estrategias
Resultado de dividir 3 (casilla intercepción B-A) entre el total de la columna correspondiente a la estrategia A: importancia relativa de la estrategia B respecto a la estrategia A
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Module V: QUALITY
1. Alta Dirección determina los OBJETIVOS (QUÉ) y asignación de un propietario
4. Los Equipos de Ejecucióndeterminan los PLANES DE ACCIÓN
2. Cada propietario nombra su Grupo de Despliegue y se inicia elproceso determinando lasESTRATEGIAS (CÓMO) para el logro de los objetivos
5. Jerarquización de planes de acción:MATRIZ DE DESPLIEGUE
• Propietario: Nivel jerárquico inferior
1 - Estrategias del sistema
2 - Pesos de los Estrategias (método Saaty
3 - Acciones a tomar o Planes
4 - Relación Estrategias - Planes
5 - Cálculo del peso de los Planes
6 - Relación Planes - Planes
• Estrategias: QUÉ
• Planes de Acción: CÓMO
3. Jerarquización de las estrategias: MATRIZ DE SAATY
6
3
4
5
1 2 2
6
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Module V: QUALITY
5) Calcular en la parte inferior de la matriz el peso absoluto de cada acción, a partir de los pesos relativos de cada estrategia y de cada relación: PesoAbsoluto = å (peso de la estrategia) x (peso de la relación).
6) Una vez calculados los pesos absolutos, calcularlos como porcentaje del total, obteniendo los pesos relativos. Asignar por último un número de prioridad a las acciones en función de los pesos relativos.
7) Comparar las acciones entre sí, viendo las posibles relaciones entre ellas, usando la misma escala que en el paso 4.
Este proceso se repetirá tantas veces como niveles jerárquicos participen en el proceso, hasta que los CÓMO se conviertan en planes de acción, en cuyo caso se determinarán propietarios, fechas de objetivo e indicadores cuantificados para el seguimiento y control
EJEMPLO: MATRIZ DE DESPLIEGUE HOSHIN KANRI (1)
1) Listar en la parte izquierda de la matriz las estrategias establecidos para el Sistema (ESTRATEGÍAS: QUÉ).
2) Introducir en la parte derecha el peso relativo de cada estrategia, calculado anteriormente con el método Saaty.
3) Anotar en la parte superior las acciones o planes que se han determinado (PLANES: CÓMO) ( ejemplo seis acciones, denominadas de I a VI).
4)Detectar fila por fila y columna por columna las posibles relaciones entre estrategias y acciones usando la siguiente escala:
Relación Fuerte = 9 Relación Media = 3 Relación Débil = 1
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Module V: QUALITY
EJEMPLO: MATRIZ DE DESPLIEGUE HOSHIN KANRI (3)
9
3
1
I II III IV V VI Prioridad
A 16.8
B 14.4
C 35.6
D 24.4
E 8.7
PesoAbsoluto 132.9 272 403.9 199.5 333.5 596.7
PesoRelativo 6.8 14 20.8 10.3 17.2 30.8
Orden
Prioridad6 4 2 5 3 1
1938,5
+
CASO PRÁCTICO Nº. 7
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Module V: QUALITY
4.- ESQUEMA DE REQUISITOS UNE-EN ISO 9001: 2008 VS UNE-EN 9100: 2010 Y ASPECTOS
BÁSICOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9004-2000
Sistemas de Gestiónde la Calidad:Directrices
para la mejora
ISO 9001: 2008
Sistemas de Gestiónde la Calidad:Requisitos
ISO 9000-2005
SS.G.C.:Principios
Y Vocabulario
Directrices sobre
Medioambiente
ISO 190112001
auditorias de SS.G.C. Y
• Normas y directrices internacionales de gestión de la calidad (Sistemas de Gestión de la Calidad)• Publicación inicial data de 1987 por Comité técnico ISO/TC 176• Revisión y actualización aprox. cada 5 años (versiones: 1987---1994--- 2000 - 2008)
Compatibilidad con las Normas ISO 14001 y 14004 de 2004
Sistemas de Gestión Medio Ambiental
Compatibilidad con las Especificaciones Técnicas OHSAS 18001: 2007 y 18002: 2000
Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo
Norma UNE 66177
Guía para la Integración de los Sistemas de Gestión
ANEXOS 1 y 2
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Module V: QUALITY
Todos los sectoresTodos lo productosTodas las organizaciones
ISO 90012008
Certificación
ISO 90042000
NoCertificación
Directrices para la mejora del SGC. Transición hacia los Modelos de Excelencia
ISO 90002005
NoCertificación
Principios generales de orientación
Sist
em
a d
e G
est
ión
de
la
Cal
idad
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Module V: QUALITY
PRINCIPIOS DE LA SERIE DE NORMAS UNE-EN ISO 9000
ISO 9000-2005 Sistema de Gestión
de la CalidadPrincipios y Vocabulario
Principios
ImplicacionesSu seguimiento tiene...
Beneficios Clave
Ello debe provocar la obtención de ...
Norma ISO 9000: 2005
Principios de Gestión de la Calidad
1.- Organización orientada al cliente
8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor
2.- Liderazgo
3.- Participación del personal4.- Enfoque Basado en
Procesos5.- Enfoque de Sistema
para la Gestión6.- Mejora continua
7.- Enfoque Basado en Hechos para la Toma de
Decisiones
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Module V: QUALITY
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
Medición del Producto
Seguimiento de los Procesos
Análisis de Datos
Auditorías
Responsabilidadde la Dirección
Gestión de los Recursos
Realizacióndel Producto
Clientes Clientes
ProductoRequisitos
Satisfacción
MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS