modelos de análisis de la organización vs. entorno
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© 2014 Julio Suárez de Peón Carbó
Modelos de análisis de la Organización vs. Entorno
1
Matriz Atractividad del Negocio / Posición Competitiva (McKinsey/GE):
Atractividad del negocio: - Analizar el atractivo del sector desde
10 factores relevantes que lo definen:
1. Tamaño del mercado
2. Evolución del mercado (tasa de crecimiento)
3. Estructura de la oferta (cuota de los líderes)
4. Intensidad de la competencia
5. Barreras de entrada
6. Potencial internacional
7. Segmentación (posibilidad de desarrollo de gama)
8. Acceso a proveedores
9. Estacionalidad de la actividad
10.Origen del valor añadido en el sector
- Cada factor, puntuado de 0 a 10, determina el mayor o menor atractivo que el mercado tiene para la empresa
- La suma da una valoración de 0 a 100 del atractivo
Atractividad del negocio: - Analizar el atractivo del sector desde
10 factores relevantes que lo definen:
1. Tamaño del mercado
2. Evolución del mercado (tasa de crecimiento)
3. Estructura de la oferta (cuota de los líderes)
4. Intensidad de la competencia
5. Barreras de entrada
6. Potencial internacional
7. Segmentación (posibilidad de desarrollo de gama)
8. Acceso a proveedores
9. Estacionalidad de la actividad
10.Origen del valor añadido en el sector
- Cada factor, puntuado de 0 a 10, determina el mayor o menor atractivo que el mercado tiene para la empresa
- La suma da una valoración de 0 a 100 del atractivo
Posición competitiva: - Analizar la posición competitiva de la
empresa desde 10 factores relevantes que lo definen:
1. Información de los mercados
2. Formulación de estrategias producto/mercado
3. Organización de la producción
4. Logística interna
5. Ventas, comunicación y promoción
6. Logística de distribución / servicio al canal
7. Imagen de las marcas
8. Posición en el ranking / cuota alcanzable
9. Rentabilidad
10.Adecuación de la cultura
- Cada factor, puntuado de 0 a 10, determina la mejor o peor posición competitiva de la empresa
- La suma da una valoración de 0 a 100 de la competitividad
Posición competitiva: - Analizar la posición competitiva de la
empresa desde 10 factores relevantes que lo definen:
1. Información de los mercados
2. Formulación de estrategias producto/mercado
3. Organización de la producción
4. Logística interna
5. Ventas, comunicación y promoción
6. Logística de distribución / servicio al canal
7. Imagen de las marcas
8. Posición en el ranking / cuota alcanzable
9. Rentabilidad
10.Adecuación de la cultura
- Cada factor, puntuado de 0 a 10, determina la mejor o peor posición competitiva de la empresa
- La suma da una valoración de 0 a 100 de la competitividad
Atractividad del negocio
Invertir agresivamente
Po
sici
ón
co
mp
eti
tiva
Baja
Alta
Invertirselectivamente
Mantener
Invertirselectivamente
MantenerCosechar/
vender
MantenerCosechar/
venderCosechar/
vender
Alta BajaMedia
Media
MATRIZ DE McKINSEY / GENERAL ELECTRIC
En cada cuadro se define la estrategia a seguir en función de los factores
Posición competitiva vs. Atractividad del negocio
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Modelos de análisis de la Organización vs. Entorno
2
Matriz Participación en el Mercado: Cuota de mercado / Tasa de crecimiento del mercado (Boston Consulting Group):
Participación en el mercado: Peso muerto: - Negocios con una participación relativamente
baja en mercados de bajo crecimiento- Modestos usuarios de efectivo- Sin gran producción
Estrella:- Negocios con alta participación en mercados de
alto crecimiento- Requerimientos de grandes cantidades de
efectivo para sostener el crecimiento- Fuerte posición de mercado que rendirá grandes
beneficios en el futuro
Dilema:- Negocios con una participación relativamente
baja en mercados con crecimiento rápido
Vaca:- Resultan los financiadores de otros negocios en
desarrollo en la empresa- Los recursos de la ordeña se utilizan para
convertir los interrogantes en estrellas
Participación en el mercado: Peso muerto: - Negocios con una participación relativamente
baja en mercados de bajo crecimiento- Modestos usuarios de efectivo- Sin gran producción
Estrella:- Negocios con alta participación en mercados de
alto crecimiento- Requerimientos de grandes cantidades de
efectivo para sostener el crecimiento- Fuerte posición de mercado que rendirá grandes
beneficios en el futuro
Dilema:- Negocios con una participación relativamente
baja en mercados con crecimiento rápido
Vaca:- Resultan los financiadores de otros negocios en
desarrollo en la empresa- Los recursos de la ordeña se utilizan para
convertir los interrogantes en estrellas
CUOTA DE MERCADO DE LA EMPRESA
DILEMASelectividad
Agresividad oRepliegue
VACAOrdeñar
Permanecer
ESTRELLAInversión
AgresividadTASACRECIMIENTODEL MERCADO
PESO MUERTORetirada
Desinversión
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Bajo
Alto
Medio
Bajo AltoMedio
?
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Modelos de análisis de la Organización vs. Entorno
3
Matriz Grado de Comercialización de productos/servicios: Accesibilidad del mercado / Tamaño del mercado:
Grado de comercialización: Accesibilidad del mercado: algunas variables- Proximidad y penetrabilidad:
• Cercanía geográfica, cultural y empresarial / Pertenencia a esferas de fuerte influencia
• Grado de aislamiento (desconexión de posibles acciones comerciales en una región)
- Credibilidad:• Validez de las referencias para una región concreta o para un
grupo de países determinado
- Oferta disponible:• Adecuación de la cartera a las necesidades potenciales y el
nivel tecnológico del país
- Capacidad de externalización: • Existencia de agentes económicos con disponibilidad para
realizar acción comercial
Tamaño del mercado: algunas variables- Situación socioeconómica:
• Dimensión del problema / Grado de sensibilización social• Crecimiento económico esperado / Evolución futura
- Capacidad financiera:• Disponibilidades actuales de recursos financieros propios /
Acceso a fondos internacionales de ayuda
Grado de comercialización: Accesibilidad del mercado: algunas variables- Proximidad y penetrabilidad:
• Cercanía geográfica, cultural y empresarial / Pertenencia a esferas de fuerte influencia
• Grado de aislamiento (desconexión de posibles acciones comerciales en una región)
- Credibilidad:• Validez de las referencias para una región concreta o para un
grupo de países determinado
- Oferta disponible:• Adecuación de la cartera a las necesidades potenciales y el
nivel tecnológico del país
- Capacidad de externalización: • Existencia de agentes económicos con disponibilidad para
realizar acción comercial
Tamaño del mercado: algunas variables- Situación socioeconómica:
• Dimensión del problema / Grado de sensibilización social• Crecimiento económico esperado / Evolución futura
- Capacidad financiera:• Disponibilidades actuales de recursos financieros propios /
Acceso a fondos internacionales de ayuda
Grande
Pequeño
Tamaño del mercado
Accesibilidad del mercado
Fácil Difícil
Posibilidad de comercialización
Comercialización restringida
Medio
Mediano
Países del
Este
Mundo árabe
LejanoOriente
Latino-américa
Africa
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Modelos de análisis de la Organización vs. Entorno
4
Matriz Esfuerzo Tecnológico: Importancia de la tecnología /Situación tecnológica actual:
Importancia de la tecnología: variables
- Para el producto/servicio
- Para la corporación
- Para la estrategia
- Retorno de la inversión
- ...
Posición tecnológica actual: variables
- Relativa a la competencia
- Relativa al estado del arte
- Relativa al clclo de vida
- ...
Importancia de la tecnología: variables
- Para el producto/servicio
- Para la corporación
- Para la estrategia
- Retorno de la inversión
- ...
Posición tecnológica actual: variables
- Relativa a la competencia
- Relativa al estado del arte
- Relativa al clclo de vida
- ...
Posibilidades/acciones estratégicas
En función de la posición de cada Empresa/UN se define la estrategia a seguir en función de los factores
Posición tecnológica actual vs. Importancia de la tecnología
Baja Alta
IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA
PO
SIC
IÓN
TE
CN
OL
ÓG
ICA
AC
TU
AL
Baja
Alta
B
C
AG
H
Disminuir la actividad
Explotar las fortalezas
Incrementar la inversiónA,B,C,...: Empresas o UNs
(Tamaño del círculo: Esfuerzo actual)
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Modelos de análisis de la Organización vs. Entorno
5
Matriz Posición tecnológica / Posición competitiva:
Estrategias tecnológicas:- Liderazgo tecnológico: requiere mantenerse a la vanguardia,
con innovaciones, con las tecnologías clave y emergentes del sector
- Seguidor: seguir de cerca al líder evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la I+D
- Adquisición de tecnología: adquirir tecnología a terceros. Adecuada para empresas con fuerte posición competitiva pero débil base tecnológica
- Nicho tecnológico: especializarse en un número limitado de tecnologías clave (1) y emergentes (2) para conseguir ventajas competitivas
- Alianza: apropiada para empresas con un invento importante (posición tecnológica fuerte) pero sin recursos para comercializarlo como una innovación de éxito
- Reconversión: necesaria para empresas en posiciones débiles. Se recomienda la especialización en un número de tecnologías críticas y abandonar el resto
Estrategias tecnológicas:- Liderazgo tecnológico: requiere mantenerse a la vanguardia,
con innovaciones, con las tecnologías clave y emergentes del sector
- Seguidor: seguir de cerca al líder evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la I+D
- Adquisición de tecnología: adquirir tecnología a terceros. Adecuada para empresas con fuerte posición competitiva pero débil base tecnológica
- Nicho tecnológico: especializarse en un número limitado de tecnologías clave (1) y emergentes (2) para conseguir ventajas competitivas
- Alianza: apropiada para empresas con un invento importante (posición tecnológica fuerte) pero sin recursos para comercializarlo como una innovación de éxito
- Reconversión: necesaria para empresas en posiciones débiles. Se recomienda la especialización en un número de tecnologías críticas y abandonar el resto
POSICION TECNOLOGICA
POSICIONCOMPETITIVA
Fuerte
Fuerte DébilMedia
ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS PARA EMPRESAS ENSECTORES EMERGENTES O COMENZANDO EL CRECIMIENTO
Media
Débil
Liderazgotecnológico
Liderazgotecnológico
Liderazgotecnológico
SeguidorNicho
Adquisición detecnología
Nicho Alianza Reconversión
Seguidor
POSICION TECNOLOGICA
POSICIONCOMPETITIVA
Fuerte
Fuerte DébilMedia
ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS PARA EMPRESAS ENSECTORES EN CRECIMIENTO O EN LA MADUREZ
Media
Débil
Liderazgotecnológico Seguidor
Nicho ? Reconversión
Alianza Reconversión Retirada
Adquisición detecnología
(1) Tecnologías clave: tecnologías que proporcionan un importante factor de diferenciación competitiva y, en consecuencia, pueden contribuir de forma importante a la obtención de una ventaja competitiva
(2) Tecnologías emergentes: tecnologías que no están completamente desarrolladas, especialmente en sus aspectos de integración en un producto o proceso
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Modelos de análisis de la Organización vs. Entorno
6
Matriz de Detección de Oportunidades (Tipos de clientes / Expresión de necesidades):
Atendidos Sin atenderTIPOS DE CLIENTES
Expresadas
Sin expresar
NECESIDADES
sin explotarOportunidades
Tipos de clientes:
- Por muy contentos que estén los clientes, se puede frustrar el crecimiento si no se llega a grupos de clientes fundamentalmente nuevos y atraerlos
Expresión de necesidades:
- Por muy bien que satisfaga una empresa las necesidades de los clientes actuales, la empresa corre riesgo si no tiene una idea de cuáles son las necesidades de éstos sin expresar, pero que les encantaría que se satisfacieran
Tipos de clientes:
- Por muy contentos que estén los clientes, se puede frustrar el crecimiento si no se llega a grupos de clientes fundamentalmente nuevos y atraerlos
Expresión de necesidades:
- Por muy bien que satisfaga una empresa las necesidades de los clientes actuales, la empresa corre riesgo si no tiene una idea de cuáles son las necesidades de éstos sin expresar, pero que les encantaría que se satisfacieran
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Modelos de análisis de la Organización vs. Entorno
7
Matriz de Oportunidades:
Para determinar el posicionamiento actual de la Cía. en sus áreas y su potencial de negocio:
- Es una muestra de las oportunidades de negocio, en función del posicionamiento actual de la Cía. en sus UNs, y el atractivo que puedan representar en el futuro.
- Recoge en cada uno de los ejes un conjunto de variables, detalladas a continuación:
Estado de Madurez
Grado de Dominio
Personal Habilitado
Volumen de Facturación 97-99
Concentración de Capacidades
Concentración de los Clientes
Posición Competitiva Actual
Grado de fortaleza
Crecimiento Facturación 97-99
Posición Competitiva Futura
Valoración de los Clientes
Principales Competidores
Barreras / Limitaciones
Riesgo Asociado
Volumen de Facturación 2002
Potencial del Negocio
Variables consideradas
Volumen de negocio de las UNsVolumen de negocio de las UNs
1
4
2
6
8
7
3
5
Importancia Estratégica:
Concentrar Esfuerzo Comercial
Mejorar y mantener posiciones de liderazgo
Relativa Importancia Estratégica:
Impulsar Esfuerzo Comercial
Intentar mejorar posicionesde liderazgo
I
II
Muy alto
Medio
Muy bajo
Muy altoMedioMuy bajo
Po
ten
cia
l de
Ne
go
cio
Grado de Fortaleza
Reducida Importancia Estratégica:
Focalizar Esfuerzo Comercial
Mejorar posiciones actuales
III
En base a los resultados mostrados en la Matriz de Oportunidades se establece la siguiente priorización de las UNs, atendiendo al Esfuerzo Comercial