modelos de análisis de la organización vs. entorno

© 2014 Julio Suárez de Peón Carbó

Modelos de análisis de la Organización vs. Entorno

1

Matriz Atractividad del Negocio / Posición Competitiva (McKinsey/GE):

Atractividad del negocio: - Analizar el atractivo del sector desde

10 factores relevantes que lo definen:

1. Tamaño del mercado

2. Evolución del mercado (tasa de crecimiento)

3. Estructura de la oferta (cuota de los líderes)

4. Intensidad de la competencia

5. Barreras de entrada

6. Potencial internacional

7. Segmentación (posibilidad de desarrollo de gama)

8. Acceso a proveedores

9. Estacionalidad de la actividad

10.Origen del valor añadido en el sector

- Cada factor, puntuado de 0 a 10, determina el mayor o menor atractivo que el mercado tiene para la empresa

- La suma da una valoración de 0 a 100 del atractivo

Atractividad del negocio: - Analizar el atractivo del sector desde

10 factores relevantes que lo definen:

1. Tamaño del mercado

2. Evolución del mercado (tasa de crecimiento)

3. Estructura de la oferta (cuota de los líderes)

4. Intensidad de la competencia

5. Barreras de entrada

6. Potencial internacional

7. Segmentación (posibilidad de desarrollo de gama)

8. Acceso a proveedores

9. Estacionalidad de la actividad

10.Origen del valor añadido en el sector

- Cada factor, puntuado de 0 a 10, determina el mayor o menor atractivo que el mercado tiene para la empresa

- La suma da una valoración de 0 a 100 del atractivo

Posición competitiva: - Analizar la posición competitiva de la

empresa desde 10 factores relevantes que lo definen:

1. Información de los mercados

2. Formulación de estrategias producto/mercado

3. Organización de la producción

4. Logística interna

5. Ventas, comunicación y promoción

6. Logística de distribución / servicio al canal

7. Imagen de las marcas

8. Posición en el ranking / cuota alcanzable

9. Rentabilidad

10.Adecuación de la cultura

- Cada factor, puntuado de 0 a 10, determina la mejor o peor posición competitiva de la empresa

- La suma da una valoración de 0 a 100 de la competitividad

Posición competitiva: - Analizar la posición competitiva de la

empresa desde 10 factores relevantes que lo definen:

1. Información de los mercados

2. Formulación de estrategias producto/mercado

3. Organización de la producción

4. Logística interna

5. Ventas, comunicación y promoción

6. Logística de distribución / servicio al canal

7. Imagen de las marcas

8. Posición en el ranking / cuota alcanzable

9. Rentabilidad

10.Adecuación de la cultura

- Cada factor, puntuado de 0 a 10, determina la mejor o peor posición competitiva de la empresa

- La suma da una valoración de 0 a 100 de la competitividad

Atractividad del negocio

Invertir agresivamente

Po

sici

ón

co

mp

eti

tiva

Baja

Alta

Invertirselectivamente

Mantener

Invertirselectivamente

MantenerCosechar/

vender

MantenerCosechar/

venderCosechar/

vender

Alta BajaMedia

Media

MATRIZ DE McKINSEY / GENERAL ELECTRIC

En cada cuadro se define la estrategia a seguir en función de los factores

Posición competitiva vs. Atractividad del negocio



2

Matriz Participación en el Mercado: Cuota de mercado / Tasa de crecimiento del mercado (Boston Consulting Group):

Participación en el mercado: Peso muerto: - Negocios con una participación relativamente

baja en mercados de bajo crecimiento- Modestos usuarios de efectivo- Sin gran producción

Estrella:- Negocios con alta participación en mercados de

alto crecimiento- Requerimientos de grandes cantidades de

efectivo para sostener el crecimiento- Fuerte posición de mercado que rendirá grandes

beneficios en el futuro

Dilema:- Negocios con una participación relativamente

baja en mercados con crecimiento rápido

Vaca:- Resultan los financiadores de otros negocios en

desarrollo en la empresa- Los recursos de la ordeña se utilizan para

convertir los interrogantes en estrellas

Participación en el mercado: Peso muerto: - Negocios con una participación relativamente

baja en mercados de bajo crecimiento- Modestos usuarios de efectivo- Sin gran producción

Estrella:- Negocios con alta participación en mercados de

alto crecimiento- Requerimientos de grandes cantidades de

efectivo para sostener el crecimiento- Fuerte posición de mercado que rendirá grandes

beneficios en el futuro

Dilema:- Negocios con una participación relativamente

baja en mercados con crecimiento rápido

Vaca:- Resultan los financiadores de otros negocios en

desarrollo en la empresa- Los recursos de la ordeña se utilizan para

convertir los interrogantes en estrellas

CUOTA DE MERCADO DE LA EMPRESA

DILEMASelectividad

Agresividad oRepliegue

VACAOrdeñar

Permanecer

ESTRELLAInversión

AgresividadTASACRECIMIENTODEL MERCADO

PESO MUERTORetirada

Desinversión

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

Bajo

Alto

Medio

Bajo AltoMedio

?



3

Matriz Grado de Comercialización de productos/servicios: Accesibilidad del mercado / Tamaño del mercado:

Grado de comercialización: Accesibilidad del mercado: algunas variables- Proximidad y penetrabilidad:

• Cercanía geográfica, cultural y empresarial / Pertenencia a esferas de fuerte influencia

• Grado de aislamiento (desconexión de posibles acciones comerciales en una región)

- Credibilidad:• Validez de las referencias para una región concreta o para un

grupo de países determinado

- Oferta disponible:• Adecuación de la cartera a las necesidades potenciales y el

nivel tecnológico del país

- Capacidad de externalización: • Existencia de agentes económicos con disponibilidad para

realizar acción comercial

Tamaño del mercado: algunas variables- Situación socioeconómica:

• Dimensión del problema / Grado de sensibilización social• Crecimiento económico esperado / Evolución futura

- Capacidad financiera:• Disponibilidades actuales de recursos financieros propios /

Acceso a fondos internacionales de ayuda

Grado de comercialización: Accesibilidad del mercado: algunas variables- Proximidad y penetrabilidad:

• Cercanía geográfica, cultural y empresarial / Pertenencia a esferas de fuerte influencia

• Grado de aislamiento (desconexión de posibles acciones comerciales en una región)

- Credibilidad:• Validez de las referencias para una región concreta o para un

grupo de países determinado

- Oferta disponible:• Adecuación de la cartera a las necesidades potenciales y el

nivel tecnológico del país

- Capacidad de externalización: • Existencia de agentes económicos con disponibilidad para

realizar acción comercial

Tamaño del mercado: algunas variables- Situación socioeconómica:

• Dimensión del problema / Grado de sensibilización social• Crecimiento económico esperado / Evolución futura

- Capacidad financiera:• Disponibilidades actuales de recursos financieros propios /

Acceso a fondos internacionales de ayuda

Grande

Pequeño

Tamaño del mercado

Accesibilidad del mercado

Fácil Difícil

Posibilidad de comercialización

Comercialización restringida

Medio

Mediano

Países del

Este

Mundo árabe

LejanoOriente

Latino-américa

Africa



4

Matriz Esfuerzo Tecnológico: Importancia de la tecnología /Situación tecnológica actual:

Importancia de la tecnología: variables

- Para el producto/servicio

- Para la corporación

- Para la estrategia

- Retorno de la inversión

- ...

Posición tecnológica actual: variables

- Relativa a la competencia

- Relativa al estado del arte

- Relativa al clclo de vida

- ...

Importancia de la tecnología: variables

- Para el producto/servicio

- Para la corporación

- Para la estrategia

- Retorno de la inversión

- ...

Posición tecnológica actual: variables

- Relativa a la competencia

- Relativa al estado del arte

- Relativa al clclo de vida

- ...

Posibilidades/acciones estratégicas

En función de la posición de cada Empresa/UN se define la estrategia a seguir en función de los factores

Posición tecnológica actual vs. Importancia de la tecnología

Baja Alta

IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA

PO

SIC

IÓN

TE

CN

OL

ÓG

ICA

AC

TU

AL

Baja

Alta

B

C

AG

H

Disminuir la actividad

Explotar las fortalezas

Incrementar la inversiónA,B,C,...: Empresas o UNs

(Tamaño del círculo: Esfuerzo actual)



5

Matriz Posición tecnológica / Posición competitiva:

Estrategias tecnológicas:- Liderazgo tecnológico: requiere mantenerse a la vanguardia,

con innovaciones, con las tecnologías clave y emergentes del sector

- Seguidor: seguir de cerca al líder evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la I+D

- Adquisición de tecnología: adquirir tecnología a terceros. Adecuada para empresas con fuerte posición competitiva pero débil base tecnológica

- Nicho tecnológico: especializarse en un número limitado de tecnologías clave (1) y emergentes (2) para conseguir ventajas competitivas

- Alianza: apropiada para empresas con un invento importante (posición tecnológica fuerte) pero sin recursos para comercializarlo como una innovación de éxito

- Reconversión: necesaria para empresas en posiciones débiles. Se recomienda la especialización en un número de tecnologías críticas y abandonar el resto

Estrategias tecnológicas:- Liderazgo tecnológico: requiere mantenerse a la vanguardia,

con innovaciones, con las tecnologías clave y emergentes del sector

- Seguidor: seguir de cerca al líder evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la I+D

- Adquisición de tecnología: adquirir tecnología a terceros. Adecuada para empresas con fuerte posición competitiva pero débil base tecnológica

- Nicho tecnológico: especializarse en un número limitado de tecnologías clave (1) y emergentes (2) para conseguir ventajas competitivas

- Alianza: apropiada para empresas con un invento importante (posición tecnológica fuerte) pero sin recursos para comercializarlo como una innovación de éxito

- Reconversión: necesaria para empresas en posiciones débiles. Se recomienda la especialización en un número de tecnologías críticas y abandonar el resto

POSICION TECNOLOGICA

POSICIONCOMPETITIVA

Fuerte

Fuerte DébilMedia

ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS PARA EMPRESAS ENSECTORES EMERGENTES O COMENZANDO EL CRECIMIENTO

Media

Débil

Liderazgotecnológico



SeguidorNicho

Adquisición detecnología

Nicho Alianza Reconversión

Seguidor

POSICION TECNOLOGICA

POSICIONCOMPETITIVA

Fuerte

Fuerte DébilMedia

ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS PARA EMPRESAS ENSECTORES EN CRECIMIENTO O EN LA MADUREZ

Media

Débil

Liderazgotecnológico Seguidor

Nicho ? Reconversión

Alianza Reconversión Retirada

Adquisición detecnología

(1) Tecnologías clave: tecnologías que proporcionan un importante factor de diferenciación competitiva y, en consecuencia, pueden contribuir de forma importante a la obtención de una ventaja competitiva

(2) Tecnologías emergentes: tecnologías que no están completamente desarrolladas, especialmente en sus aspectos de integración en un producto o proceso



6

Matriz de Detección de Oportunidades (Tipos de clientes / Expresión de necesidades):

Atendidos Sin atenderTIPOS DE CLIENTES

Expresadas

Sin expresar

NECESIDADES

sin explotarOportunidades

Tipos de clientes:

- Por muy contentos que estén los clientes, se puede frustrar el crecimiento si no se llega a grupos de clientes fundamentalmente nuevos y atraerlos

Expresión de necesidades:

- Por muy bien que satisfaga una empresa las necesidades de los clientes actuales, la empresa corre riesgo si no tiene una idea de cuáles son las necesidades de éstos sin expresar, pero que les encantaría que se satisfacieran

Tipos de clientes:

- Por muy contentos que estén los clientes, se puede frustrar el crecimiento si no se llega a grupos de clientes fundamentalmente nuevos y atraerlos

Expresión de necesidades:

- Por muy bien que satisfaga una empresa las necesidades de los clientes actuales, la empresa corre riesgo si no tiene una idea de cuáles son las necesidades de éstos sin expresar, pero que les encantaría que se satisfacieran



7

Matriz de Oportunidades:

Para determinar el posicionamiento actual de la Cía. en sus áreas y su potencial de negocio:

- Es una muestra de las oportunidades de negocio, en función del posicionamiento actual de la Cía. en sus UNs, y el atractivo que puedan representar en el futuro.

- Recoge en cada uno de los ejes un conjunto de variables, detalladas a continuación:

Estado de Madurez

Grado de Dominio

Personal Habilitado

Volumen de Facturación 97-99

Concentración de Capacidades

Concentración de los Clientes

Posición Competitiva Actual

Grado de fortaleza

Crecimiento Facturación 97-99

Posición Competitiva Futura

Valoración de los Clientes

Principales Competidores

Barreras / Limitaciones

Riesgo Asociado

Volumen de Facturación 2002

Potencial del Negocio

Variables consideradas

Volumen de negocio de las UNsVolumen de negocio de las UNs

1

4

2

6

8

7

3

5

Importancia Estratégica:

Concentrar Esfuerzo Comercial

Mejorar y mantener posiciones de liderazgo

Relativa Importancia Estratégica:

Impulsar Esfuerzo Comercial

Intentar mejorar posicionesde liderazgo

I

II

Muy alto

Medio

Muy bajo

Muy altoMedioMuy bajo

Po

ten

cia

l de

Ne

go

cio

Grado de Fortaleza

Reducida Importancia Estratégica:

Focalizar Esfuerzo Comercial

Mejorar posiciones actuales

III

En base a los resultados mostrados en la Matriz de Oportunidades se establece la siguiente priorización de las UNs, atendiendo al Esfuerzo Comercial

modelos de análisis de la organización vs. entorno

Business