modelo diapositiva 2014i

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“Lo maravilloso de aprender algo es que nadie puede arrebatárnoslo”

B. B. King



DIPLOMADO

MÓDULO

DOCENTE

ADMINISTRACIÓN

DISEÑO organizacional de empresas

Ing Luis mayorga romero


El enfoque de la empresa como organizaciónEl enfoque de la empresa como organización

Drucker indica las siete tareas del manager de mañana:

•La dirección por objetivos.•La toma de decisiones con más riesgos.•La capacidad de tomar decisiones estratégicas.•Organización a través de equipos integrados, siendo capaz cada miembro del equipo de dirigir y medir sus propios resultados dentro de los objetivos generales.

•Capacidad de comunicar información rápida y claramente, facultad de motivar al equipo.

•Obtención del compromiso responsable de los demás managers, especialistas y trabajadores.

•Visión global de la empresa e integración de la propia función del manager en su seno.

•Capacidad de relacionar el producto de la industria con el contexto general, con especial referencia al saber entender el desarrollo económico, político y social a escala internacional, integrando las tendencias mundiales en la toma de decisiones.


Fases del Proceso Administrativo

ETAPAS FASES

PREVISION QUE PUEDE HACERSE?

MECANICA PLANEACION QUE SE VA A HACER?

ORGANIZACION COMO SE VA A HACER?

ADMINISTRACION

INTEGRACION CON QUE Y CON QUIEN

SE VA A HACER?

DINAMICA DIRECCION VER QUE SE HAGA

CONTROL COMO SE HA REALIZADO

EL PLAN?


ETAPAS FASES ELEMENTOS PRINCIPIOS

PREVISIÓN Objetivos ProbabilidadQue puede hacerse? Investigación Objetividad

Alternativas Medición

PLANEACIÓN Misión PrecisiónLo que va a hacerse? Visión Flexibilidad

Objetivos Unidad de dirección Metas Rentabilidad

Políticas ParticipaciónMECÁNICA Reglas

EstrategiasTácticasProcedimientosProgramasPresupuestos

ORGANIZACIÓN Funciones EspecializaciónComo se va a hacer? Jerarquías Unidad de mando Obligaciones Autoridad-Responsabilidad

Equilibrio de dirección-controlDefinición de puestos

INTEGRACIÓN Reclutamiento DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONASCon qué y con quién Selección De la adecuación de hombres y funcionesse va a hacer? Contratación De la provisión de elementos administrativos

Inducción De la importancia de la introducción adecuadaCapacitaciónDesarrollo DE LA INTEGRACIÓN DE COSAS

Del carácter administrativo de esta integraciónDel abastecimiento oportuno

DINÁMICA De la instalación y mantenimientoDe la delegación y control

DIRECCIÓN Comunicación Coordinación de interesesVer que se haga Liderazgo Impersonalidad del mando

Motivación La vía jerárquicaSupervisión Resolución de conflictos

Aprovechamiento del conflicto

CONTROL Su establecimiento Del carácter administrativo del controlComo se ha realizado Su operación De los estándares el plan? Se evaluación De carácter medial del control

Del principio de excepción

PROCESO ADMINISTRATIVO

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AMBITO FUNCIONAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

EVALUACION SUPERVISION VERIFICACION ORIENTACION ETROALIMENTACION

FINES OBJETIVOS METAS POLITICAS ESTRATEGIAS PROGRAMAS PRESUPUESTOS

COMITES

COMISIONES

REUNIONES

ASAMBLEAS

CIRCULOS DE ESTUDIO

O TRABAJO

INFORMACION

FUNCIONES ESTRUCTURAS CARGOS METODOS PROCEDIMIENTOS RECURSOS SISTEMAS

TOMA DE DECISIONES DELEGACION DE FUNCIONES DESCONCENTRACION

AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD MOTIVACION/LIDERAZGO COMUNICACION

Proceso Proceso AdministrativoAdministrativo

CC OO

OO

COCOPP


La función de organizaciónLa función de organización

La función organización hace posible que los planes conducentes a la consecución de los objetivos fijados por la función planificación se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.

La división en tres niveles de la tarea de dirección, en la pirámide organizativa, forma parte de la función de organización.

Una empresa, sea pequeña o grande, y cualquier organización, sea lucrativa o no, está bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos.

Una empresa está mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si departamentos rivales están constantemente peleando por sus competencias, o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien. En una entidad bien organizada nadie es imprescindible.

Centro de Extensión Profesional2.4.2.1 – La estructura lineal2.4.2.1 – La estructura lineal

La estructura lineal, o jerárquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados.

– Quizá el mejor ejemplo de estructura lineal sea la clásica estructura militar. El general ordena al coronel, y éste al comandante, el cual se lo dice al capitán hasta que, finalmente, el sargento se ocupa de mandar a los soldados que cumplan la orden.

– Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que sólo tienen que consultarse con el inmediato superior.

– Este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes: las comunicaciones son muy lentas, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y no puede ser un experto en todas ellas.

– Este último defecto se observa en muchas empresas medianas y grandes cuya estructura lineal impide que se realicen tareas especializadas que son vitales en la moderna industria. Sus ejecutivos están abrumados por el trabajo administrativo y por el «papeleo», y les queda poco tiempo para planificar.

– Estas medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rígidas, que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa.

– Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño, como un taller de reparación de automóviles, pero no en una empresa como General Motors.

Centro de Extensión Profesional2.4.2.2 – La estructura en línea y staff2.4.2.2 – La estructura en línea y staff

La estructura en línea y staff es aquélla en que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs.

– En la estructura en línea y staff, los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. – Los staffs realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico.– En los organigramas, las relaciones jerárquicas se representan con una línea continua; las de consulta y asesoramiento con una línea discontinua o en posición colateral respecto a la

línea de mando jerárquica.– A efectos prácticos, la estructura en línea y staff y la estructura matricial, que es más moderna, son las únicas formas de organización capaces de cubrir las necesidades actuales de las

empresas medianas y grandes. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura lineal, y la rápida comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole.

– Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea; su autoridad se limita a sus subordinados de su staff. Son ejemplos frecuentes en la práctica los directores de investigación, de asesoramiento legal, de auditoría interna, y de recursos humanos.

Centro de Extensión Profesional2.4.2.3 – La estructura en comité2.4.2.3 – La estructura en comité

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos.

– La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumidas una sola.– En la estructura en comité, para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final. – Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto.– Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comité con directivos de diversas áreas (producción, marketing, finanzas y recursos humanos,

normalmente) se consigue que se tomen en consideración todas las perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema. El que todas las áreas de la empresa participen en estas decisiones importantes es, además, un elemento motivador que eleva la moral del conjunto.

– Los comités tienen muchos detractores. Es famosa la definición de un camello como «caballo diseñado por un comité». Y, en realidad, tienen inconvenientes: tienden a ser lentos y conservadores y, en muchas ocasiones, en ellos las decisiones se toman más por compromisos basados en conflictos de intereses que buscando la mejor alternativa.

Centro de Extensión Profesional2.4.2.4 – La estructura matricial2.4.2.4 – La estructura matricial

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos.

– La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un número creciente de empresas, desde la década de los sesenta, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos.

– De la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja (autoridad vertical).

– Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general.

– El calificativo de «matricial» se deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto, y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en línea y staff.

– Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. – La mayor dificultad es que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de distintas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo.

Centro de Extensión Profesional2.4.2.5 – Comparación entre los 4 tipos de 2.4.2.5 – Comparación entre los 4 tipos de

estructuras organizativasestructuras organizativas

EEESSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRRAAA VVVEEENNNTTTAAAJJJAAASSS IIINNNCCCOOONNNVVVEEENNNIIIEEENNNTTTEEESSS

Lineal

Sencilla y fácilmente comprensible. Clara delegación de autoridad y responsabilidad en cada área.

Rapidez en las decisiones

Falta de especialización. Abruma a la alta dirección con detalles

administrativos

Línea y staff

Especialistas para asesorar a los directivos de línea.

Las personas responden ante un solo superior.

Conflictos entre línea y staff si las relaciones no están claras

Comité

En las decisiones se combinan diferentes perspectivas.

La participación en las decisiones motiva e incentiva

Lentitud en la toma de decisiones. Las decisiones pueden resultar de

compromisos.

Matricial

Flexibilidad. Ofrece un método para afrontar

problemas y proyectos específicos. Ofrece un método para innovar sin

romper la estructura habitual.

Posibles problemas por haber más de un superior.

Dificultades para el director del proyecto para integrar gente de distinta

procedencia. Se pueden producir conflictos entre

directores de proyectos y otros directores.


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2.4.2.5 – Comparación entre los 4 tipos de estructuras 2.4.2.5 – Comparación entre los 4 tipos de estructuras organizativasorganizativas


Lineal

Línea y staff

Comité

Matricial

Centro de Extensión Profesional2.4.2.6 – Autoridad y responsabilidad2.4.2.6 – Autoridad y responsabilidad

La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afectan a otros. La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas.– Hay algo de gran importancia que no se puede representar en los organigramas: el grado de autoridad que tiene un departamento sobre otro.– Ha de haber cierta relación entre la responsabilidad de las personas y la autoridad que se las confiere. – No se puede exigir a nadie que se responsabilice de ciertas actividades que requieren del ejercicio de la autoridad, si no se le dota del grado de autoridad necesario para ello.

La delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para desempeñarla, y controlarle para comprobar si la realiza adecuadamente.

El limite de la dirección, también llamado límite del control, se refiere al número de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo. Una de las razones de ser de la departamentación es que los directivos tienen limitaciones en cuanto al número de actividades que pueden desarrollar y en cuanto al número de personas que pueden tener a su cargo. Los factores principales que han de determinar el límite óptimo son: el tipo de trabajo realizado, los medios, los conocimientos de los subordinados, el trabajo administrativo que se genere, la capacidad del directivo y la

eficacia de las comunicaciones entre las personas.

Centro de Extensión Profesional2.4.2.7 – La organización informal2.4.2.7 – La organización informal

Hasta aquí se ha tratado sobre la organización formal; sobre aquélla que se planifica y se implanta formalmente con todo su conjunto de unidades departamentales y relaciones

Los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos comportamientos o «roles», se relacionan socialmente, asumen ciertos «status», y crean canales informales de comunicación.

Los directivos han de reconocer la existencia de la organización informal. Es una organización que no puede ser planificada ni estructurada; por lo tanto, lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización.

Centro de Extensión Profesional2.5 – El proceso de dirección en la pequeña 2.5 – El proceso de dirección en la pequeña

empresaempresaEn las pequeñas empresas también se planifica, organiza, gestiona y controla, pero, evidentemente, a pequeña escala y con pocas personas.

En las grandes organizaciones existe una especialización en la dirección: hay un director de producción, un director financiero, un director comercial, etcétera. En muchas de las empresas pequeñas la misma persona realiza todas las funciones de dirección y en todas las áreas.

La falta de especialización puede ser un lastre, pero, en compensación, las pequeñas empresas tienen algunas ventajas. Las principales son las siguientes:

l. Al ser más informales y espontáneas, es más sencillo conseguir que el personal participe en las decisiones.2. La participación en el proceso de decisión exige estar bien informado, pero en las pequeñas empresas, dado que las relaciones humanas suelen ser más estrechas, y que hay pocos empleados, la

comunicación es más fluida y es más sencillo conseguir que todos estén bien informados.3. Por las mismas razones, en las pequeñas empresas es más sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos objetivos comunes, y que se

encuentren motivadas para alcanzarlos.4. En las pequeñas empresas puede haber un mejor trato con los empleados, un trato más humano basado en un conocimiento personal y en unas relaciones humanas más estrechas.

Centro de Extensión ProfesionalCaso: RENOVAR POR UNO MÁS ACTUALCaso: RENOVAR POR UNO MÁS ACTUAL

En una ocasión Frederick Taylor observó la tarea de manejo de hierro en bruto. Habiendo encontrado la mejor manera de realizar la tarea, le indica a un hombre llamado Schmidt obedecer las órdenes de un ayudante muy conocedor del arte del manejo del hierro en bruto.

“Hombre de gran valor” es el término con que se designaba a los mejores trabajadores seleccionados para recibir capacitación y también un incremento salarial. «Si eres un hombre de gran valor harás exactamente lo que te ordene este hombre desde la mañana a la noche. Cuando te diga que te sientes y descanses, te sientas. Y esto lo haces todo el día. Y sobre todo nada de contestarle, me entiendes? Si este hombre te dice que camines, camina; site dices que te sientes, te sientas y nunca respondas. Mañana por la mañana vendrás a trabajar aquí y antes de que anochezca ya sabré yo si realmente eres un hombre de gran valor o no.

Este trato tan duro no era extraño en aquella época y estaba plenamente justificado, pensaba Taylor, pues “uno de los primeros requisitos del hombre que va a manejar hierro en bruto en su trabajo regular es que sea tan estúpido y flemático que en su estructura mental se asemeje más a un buey que a cualquier otro ser vivo”

Sea como fuere, los resultados fueron impresionantes. Schmidt aumentó su tonelaje diario de 12,5 a 47 toneladas. Su sueldo diario se incremento de 1,15 $ a 1,85 $.

Los críticos de Taylor afirmaban que era injusto que el incremento de la remuneración, un poco más del 60%, fuera mucho menor que el aumento del tonelaje, casi el 400%. Desde su punto de vista, el incremento salarial debería corresponder al de la productividad. Taylor decía que los resultados no vienen tan derivados del esfuerzo del trabajador como de la capacidad directiva que el empresario desarrollaba para alcanzar los resultados.

Actividades:

1 ¿Qué te parece el planteamiento de Taylor? Indica si estás de acuerdo o no.2 ¿Cómo interpretas la relación salario-productividad? Dibuja un gráfico de coordenadas.3 ¿Qué matices le incorporarías al planteamiento de Taylor desde la dimensión actual de la empresa?

Parte BHace tres años un grupo de empleados que seguían el sistema de métodos y tiempos Bedaux plantearon que la prima que recibían de 100 pesetas/hora era insuficiente (su salario hora sin prima era de 900 pesetas/hora). La prima la recibían cuando alcanzaban la actividad 80 (a partir de 60, actividad normal, comenzaban a cobrar prima).1 ¿Cómo resolverías el problema que te plantean los empleados con un nuevo enfoque basado en la dirección actual?2 Diseña algún método o sistema.


La departamentaciónLa departamentación (i)(i)

Se trata de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le denomina departamentación y a las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o departamentos.

Los principales tipos de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes:

1 - Departamentación por funciones. – Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas según los principales tipos de actividades (producción, marketing, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la empresa.– Todas las tareas relacionadas con la producción se incorporan en el departamento de producción, todas las relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y así sucesivamente. – La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección.

2 - Departamentación por territorios. – La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing.– Si una gran empresa ha de realizar campañas mercadotécnicas en territorios heterogéneos, conseguirá mayor eficacia dividiendo las tareas por territorios. – Para cada departamento territorial se nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado. – Si se trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros más pequeños y encargárselos a unidades organizativas menores.


La departamentaciónLa departamentación (ii)(ii)3 - Departamentación por productos.– Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos (por ejemplo, productos de alimentación, productos químicos y productos farmaceúticos), en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o tipo de

producto. 4 - Departamentación por procesos. – En el área de fabricación es frecuente la división del trabajo, que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un departamento.5 - Departamentación por clientes y por canales de distribución. – En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de distribución, es frecuente que la departamentaci6n se realice en función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. – Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos puede tener un departamento dedicado a los establecimientos farmacéuticos, otro para las perfumerías, otro para supermercados y otro para grandes superficies

En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentación combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de departamentación. Así, hay empresas en las que la alta dirección se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio por productos.


La departamentaciónLa departamentación (iii)(iii)

Vicepresidente de RR.HH.

Vicepresidente de m árketing Vicepresidente de finanzas Vicepresidente de producción

PresidenteDepartamentación

por funciones

Director Zona A Director Zona B Director Zona C

Director de M árketingDepartamentación

por territorios

Director de com pras Director de program ación Director de fabricación

Director de Producción

Departamentación por procesos


Tipos de estructuras organizativasTipos de estructuras organizativas

Las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas.

Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: • Lineal.• En línea y staff.• En comité.• Matricial


Comparación entre los 4 tipos de estructuras Comparación entre los 4 tipos de estructuras organizativasorganizativas


Lineal

Sencilla y fácilmente comprensible. Clara delegación de autoridad y responsabilidad en cada área.

Rapidez en las decisiones

Falta de especialización. Abruma a la alta dirección con detalles

administrativos

Línea y staff

Especialistas para asesorar a los directivos de línea.

Las personas responden ante un solo superior.

Conflictos entre línea y staff si las relaciones no están claras

Comité

En las decisiones se combinan diferentes perspectivas.

La participación en las decisiones motiva e incentiva

Lentitud en la toma de decisiones. Las decisiones pueden resultar de

compromisos.

Matricial

Flexibilidad. Ofrece un método para afrontar

problemas y proyectos específicos. Ofrece un método para innovar sin

romper la estructura habitual.

Posibles problemas por haber más de un superior.

Dificultades para el director del proyecto para integrar gente de distinta

procedencia. Se pueden producir conflictos entre

directores de proyectos y otros directores.


OBJETIVOS PARTICULARES DE LAS

ORGANIZACIONES• Accionistas

• Ejecutivos

• Empleados

• Clientes

• Proveedor

• Estado

• Sociedad ORGANIZACIONES


• Satisfacción de necesidades de los entes que interactúan con

la organización.

• Satisfacción de necesidades sociales.

• Promueven el desarrollo Social.

OBJETIVOS OBJETIVOS SOCIALESSOCIALES DE LAS ORGANIZACIONESDE LAS ORGANIZACIONES


Las Organizaciones como Sistema Abierto

PROCESOPROCESOII OO

feedbackfeedback

CONTEXTOCONTEXTO


Las Organizaciones y su Contexto

EMPRESAEMPRESA

CLIENTESCLIENTES

PROVEERDORESPROVEERDORES

INDUSTRIAINDUSTRIA

POLITICOPOLITICO

ECONOMICOECONOMICO

SOCIALSOCIALTECNOLOGICOTECNOLOGICO

DEMOGRAFICO DEMOGRAFICO

II IIII IIIIII


PROPOSITOS O VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA

• De la misma manera que la administración cuenta con una serie de valores que fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón o sistemas de valores deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que actúa, y operar con ética.


VALORES

• ECONOMICOSTendientes a lograr beneficios monetarios

• SOCIALESAquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

• TECNICOSDirigidos a la optimización de la tecnología:


• Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.


FUNDAMENTAL

• Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa..


• La cultura organizacional puede ser La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresaencuentran dentro de una empresa

Centro de Extensión ProfesionalCultura versus Clima

• No debe confundirse la cultura organizacional con No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cuál consiste en crear el clima organizacional, el cuál consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su Es el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente relacionada a la moral y a la íntimamente relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, miembros. El clima puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable o desfavorable, tenso o cálido o frío, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.flexible, etc.


TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

• El Tamaño de la organización es una variable contextual que influye en el diseño y funcionamiento de una organización ,así como las demás variables contextuales.

• El asunto de organizaciones grandes o pequeñas esta en las razones y la noción de crecimiento que tienen las organizaciones.


RAZONES DEL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL

• ¿ POR QUÉ CRECEN LAS ORGANIZACIONES ?

• ¿ POR QUÉ DEBEN CRECER ?

• ¿ QUÉ TAMAÑO ES MEJOR PARA COMPETIR EN UN AMBIENTE GLOBAL ?



1. Objetivos organizacionales.- el sueño de toda persona de negocios es hacer que su empresa crezca rápido y mucho, algunas veces esta meta es más urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores utilidades, las empresas luchan por adquirir las dimensiones y recursos para competir en escala global, invertir en nueva tecnología, controlar los canales de distribución y garantizar el acceso a los mercados.



• Avance de los ejecutivos.- el crecimiento es necesario para atraer mantener administradores de calidad, las organizaciones en crecimiento son lugares excitantes como sitio de trabajo, ya que hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesional cuando el número de empleados se expande



• Salud económica.- se ha encontrado que las empresas deben crecer para permanecer económicamente saludable, dejar de crecer es sofocarse, ser estable o descansar significa que los clientes podrían ver que sus demandas no se satisfacen por completo.


DIFERENCIAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES GRANDES Y

PEQUEÑAS

• ORGANIZACIONES GRANDES1. Economía de escala2. Alcance global3. Jerarquía vertical, mecánica4. Compleja5. Mercado estable6. Personas de la organización

• ORGANIZACIONES PEQUEÑAS1. Responde con rapidez, flexible2. Alcance regional3. Estructura plana organica4. Simple5. Busca sus nichos6. Empresarios (emprendedores)


CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACION


TAREA

¿ CUAL SERA EL TAMAÑO IDEAL DE LA ORGANIZACIÓN ,PORQUE ,

GRAFIQUE?


Enfoques de la Administración Moderna

• Planeamiento Estratégico• Estrategia Competitiva• Calidad Total• Cultura Organizacional• Liderazgo• Organización por Procesos• Tercerización • Globalización • Administración Internacional • Organizaciones del Conocimiento


Personal

Obtener, preparar, mantener y utilizar adecuadamente la fuerza de trabajo

requerida por la empresa.

Reclutamiento

Selección de personal.

Inducción y entrenamiento.

Mantención

Remuneraciones.

Servicios y prestaciones

Capacitación y desarrollo

Exclusión


Personal que tendrá la empresa:

¿Quién va a encargarse de que la empresa funcione?

¿Qué actividades se van a realizar?

¿Cuántos empleados necesito?

¿Qué preparación deben tener?


Organigrama

Representa una estructura formalizada e intencional de roles de las personas

dentro de una organización.

Ventajas:

Aclara la responsabilidad y autoridad

Facilita la comunicación y el control

Mejora la toma de decisiones

Diferencia las distintas actividades


Gerente

Supervisor

Operadores(3)

RecepcionistaDespachador

Asistente

Ejemplo de organigrama


LA ORGANIZACION ¿Cómo se va a hacer?

• Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las funciones, jerárquicas y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.


Elementos de la Organización

• Funciones: Es la determinación de como deben dividirse y asignarse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.

• Jerarquías: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de una organización.

• Obligaciones: Definir las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona.


Principios de la Organización

• Especialización: Cuanto más se divide el trabajo , dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.

• Unidad de Mando: Para cada función debe existir un solo mando, es decir que una persona no debe recibir las mismas ordenes de dos superiores distintos.

• Autoridad - Responsabilidad: Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciendo al mismo tiempo la autoridad correspondiente de aquella.


Principios de la Organización

• Equilibrio de Direccion - Control : A cada grupo de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar las unidades de mando

• Definición de Puestos: Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por este la unidad de trabajo impersonal específico.


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Organigrama

“CONCEPTO Y TIPOS DE ORGANIZACIONES”


DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan:

a) Los objetivos y metas de la organización, los cuales se buscan alcanzar a través de los planes estratégicos y de la capacidad organizacional para su implementación.

b) Lo que está sucediendo y lo que sucederá en el entorno de la empresa.• La intersección de estos factores – planes y ambientes – da origen a lo que

se denomina el Diseño Organizacional.• El patrón específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso

se llama Estructura Organizacional.


• La estructura es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización.

• Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organización.



• Los gerentes dan cuatro pasos básicos (“piedras angulares”) cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:

a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica, por personas o grupos.

b) La agrupación de empleados y tareas de forma lógica y eficiente, da origen a la departamentalización.

c) Establecer quién depende de quién en la organización (jerarquía).d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración (coordinación).



PASO 1: DIVISIÓN DEL TRABAJO

• Se trata de descomponer una tarea compleja en sus partes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.

• Ello da origen a la especialización; es decir, cada persona se vuelve experta en cierto trabajo, con lo cual la organización aumentará su productividad.

• Es necesario destacar que podrían surgir inconvenientes como la enajenación (la ausencia de una sensación de control) y el aburrimiento al ser tareas repetitivas.


PASO 2: DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Realizada la división del trabajo, ella se describe a través de los organigramas; cuyos cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales (departamentos).

• Consiste en agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica.

• Finanzas• Marketing• Recursos Humanos

Las grandes empresas necesitan departamentalizar según unas variables

que dependerán de sus prioridades organizativas o de mercado.


• Se relaciona con la cantidad de personas y departamentos que se pueden manejar con eficacia (tramo de control administrativo). En base a ello, se definen las cadenas de mando que son las líneas de dependencia en una organización.

PASO 3: JERARQUÍA

Tramo de ControlTramo de Control Cadena de MandoCadena de Mando


• El resultado de esas decisiones da origen a la jerarquía que es un patrón de los diversos niveles de la estructura de una organización. En la cima están los gerentes que son los responsables de las operaciones de la organización.

• Al definir el tramo de control se debe evitar el que sea muy amplio (difcultades de direción y control) o corto (subutilización). El que existan muchos niveles afecta la velocidad de la toma de las decisiones.

PASO 3: JERARQUÍA


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L ilia n O lach eaR e cu rso s H um a n os

S a lvad o r Ca so rlaC o c in e ro

C a rlo s G a rn icaC o c in e ro

M a rth a P e ñaL a va p la tos

G ilb erto M u ñ ozC o c ina

R o sa rioA lm a ce n is ta

M ig u e l B a rra zaM e se ro

L u p ita A lva rezC a je ra

M a rio C a s tilloM e se ro

A lic ia Re se n d izC a je ra

M a n ue l A g u irreM e se ro

M a n ue l V ia lla nu e vaC o m e d or

S u b - G e re n teR e s tau ra nt

R ica rd o G u d iñoR e cep a c ion is ta

P a tricia C ord o vaR e ce pc io n is ta

R o sa rio D u a rteR e ce pc io n is ta

M a rtin O la izS g urid ad

L e o po ldo G a rc iaR e ce pa c ión

J . C am p asM a n te n im ie n to

A . C am p asM a n te n im ie n to

Je sus C ese ñaM a n te n im ie n to

J .M a n ue l V illa se ñ orM a n te n im ie n to

V e lia E sco b arR e ca m a ris ta

E s th er E sco b arR e ca m a ris ta

G lo ria E sco b arR e ca m a ris ta

G e rm a n ia C o ntre rasA m a d e lla ves

R u b en V a ld iv iaP in tor

Je sus S ave d raT ra b a jo s G e n era les

Jo se C a s teT ra b a jo s G e n era les

Je sus V a ld ezO b ras

M a rta M o c te zu m aE ven tos

S u b - G ere n teH o te l

M a rtha M ed in a SA u x ilia r con ta b le

R o sario d e l V a lleC o nta do ra

E va P é rezG e ren te A d m in is tra tivo

R ica rd o G u tié rrezG e ren te G e ne ra l

R a m ó n P é rezD ire c to r G e n ra l

Alta Dirección

Mandos Medios

Mandos Operativos


PASO 3: JERARQUÍAEstructuras Jerárquicas

DG

Estructuras planas

DG


19/04/23 63

C h a rt T it le

N ive l o p era tivoS u p e rv iso res

M a n do s M e d ios

N ive l O p e ra tivoS u p e rv iso res


N ive l o p era tivoS u p e rv iso res


A lta D ire cc ión

Habilidades

Técnicas

Habilidades H

umanas

Habilidad de concep-

tualización y diseñoPASO 3: JERARQUÍA


• Proceso de integrar las actividades de la organización para alcanzar las metas establecidas.

• El grado de coordinación depende de la naturaleza de las tareas a realizar y el grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.

• Cuando las tareas son muy especializadas se hace difícil conseguir una coordinación eficiente; debido a las diferencias de actitudes y estilos de trabajar que surgen en forma natural, entre los miembros de distintos departamentos.

• Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información.

PASO 4: COORDINACIÓN


CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

• La delegación de autoridad por parte del ejecutivo guarda estrecha relación con la descentralización de la autoridad en la empresa.

• La delegación es el proceso de asignar autoridad al siguiente nivel más bajo

• Los conceptos de descentralización y centralización designan el grado en que la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha sido conservada en el nivel más alto de la organización (centralización).

• Algunas ventajas de la descentralización:


CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

• Los ejecutivos de la alta dirección liberan parte de la carga de trabajo.

• Mejora la toma de decisiones.

• Mejora la capacitación, la moral y la iniciativa en los niveles más bajos.

• Mayor flexibilidad y toma de decisiones más rápida.


• Es un proceso permanente, en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada a la estrategia de la organización y el entorno.

• Se muestra un breve recorrido de su desarrollo histórico:

a) Enfoque Clásico: Las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica, en el cual los miembros de la organización, sus acciones, son guiadas por un sentimiento de obligación con la organización y por un conjunto de normas y reglas racionales (Taylor, Fayol y Weber).



No había conciencia del poder del entorno, era demasiado teórico , asociándose la burocracia a un sistema con personal crecido, costoso y de reacciones lentas ante los cambios.

b) Enfoque Tecnológico de las Tareas: Se refiere a los diferentes tipos de tecnología usados en la elaboración de varios tipos de productos. Existen evidencias de cómo la tecnología usada afecta al tipo de estructura a aplicar.– Producción unitaria o de partidas pequeñas.– Producción por partidas grandes y en masa.– Producción en procesos.



Las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación. Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumentará su personal burocrático.

c) Enfoque Ambiental: Considera el entorno en que se desenvuelve la organización. Se sugieren dos tipos de organizaciones:

– Mecanicista. Las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas con una departamentalización extensiva (organización burocrática).

– Orgánica. Estructura organizativa altamente adaptable y flexible, con poca especialización del trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados




Carácter burocrático•Alta especialización•Departamentalización rígida•Claridad en la línea de mando•Escasa amplitud del control•Centralización•Alta formalizaciónEj. Grandes corporaciones y agencias gubernamentales

Adaptativa y flexible•Equipos multidiciplinarios•Equipos multijerárquicos•Libre flujo de información•Gran amplitud de control•Descentralización•Baja formalizaciónEj. Las líneas aéreas

Más conveniente para un entorno estable

Más conveniente para una entorno turbulento

Sistema mecanicistaSistema mecanicista Sistema orgánico


• Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

• Las formas de estructuras básicas son:1. Organización Funcional2. Organización Producto/Mercado3. Organización Matricial

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


ESTRUCTURA FUNCIONAL

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTEREC. HUM.

VICEPRESIDENTEMERCADOTEC.

VICEPRESIDENTEPRODUCCION

VICEPRESIDENTEFINANZAS

Forma de departamentalización en que las personas se dedican a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o finanzas,

se agrupan en una sola unidad.


VENTAJAS• La usan principalmente las empresas pequeñas que ofrecen una línea

limitada de productos. Facilita la supervisión, ya que se debe ser experto en un gama limitada de habilidades. Facilita el movimiento de las habilidades especializadas.DESVENTAJAS

• Al crecer la organización, resulta un poco difícil tomar decisiones rápidas, ya que se depende de la sede central. Se hace complicado el determinar la responsabilidad y juzgar los resultados (¿si un producto fracasa?). Se complica la tarea del desarrollo de un trabajo coordinado.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL


ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

• Organización por Producto– Organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con

un tipo dado de producto.• Organización por Mercado

– Organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas en relación con un mercado a atender.

• Organización tipo División– Departamento grande de una organización que se parece a un negocio

independiente; se pueda dedicar a producir y vender productos específicos en un mercado específico



PRESIDENTE

VICEPRESIDENTEI & D

VICEPRESIDENTEMarketing

GERENTE GENERALProductos de patente

GERENTE GENERALProductos Farmacéuticos

GERENTE GENERALProductos para el cuidado personal

VICEPRESIDENTEProducción

VICEPRESIDENTEFinanzas

DIVISIÓN PORPRODUCTOS



PRESIDENTE

VICEPRESIDENTERR. HH.

VICEPRESIDENTEMERCADOTEC.

VICEPRESIDENTEAMERICA LATINA

VICEPRESIDENTEAMERICA DEL NORTE

VICEPRESIDENTEEUROPA Y AFRICA

VICEPRESIDENTEPRODUCCION

VICEPRESIDENTEFINANZAS

DIVISIÓN GEOGRÁFICA



V ice pre s id e n teP ro du c tos In du s tria les

V ice pre s id e n teP ro du c to s de co n su m o

V ice pre s id e n teP ro d uc to s m ilita res

P re s id e n te

DIVISIÓN POR CLIENTES


VENTAJAS• La tarea entera se logra coordinar con mayor facilidad, elevándose el

desempeño laboral. La calidad y la rapidez de la toma de decisiones se mejora. Se descentraliza la toma de decisiones, al tener las divisiones mayor autonomía. Las responsabilidades asumidas se denotan claramente.DESVENTAJAS

• Se tiende a colocar los intereses de la división por encima de las metas de la organización. Los gastos administrativos se elevan, puesto que cada división tiene su propio staff y especialistas.



ORGANIZACIÓN MATRICIAL Estructura de la organización en la que cada empleado depende

tanto de un gerente de funciones o división, como de un gerente de proyecto o negocio o grupo.

Los empleados de hecho trabajan con dos cadenas de mando; una es la de las funciones o divisiones (vertical) y el otro es una disposición horizontal que combina al personal de distintas divisiones para formar equipos de proyectos o negocios.


ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Negocio 1

Negocio 2

Negocio 3

Negocio 4

Presidente

GerenteMarketing

GerenteI+D

GerenteProduccción

GerentePruebas

Cen

tros

de

Util

idad

Centros de costo


VENTAJAS• Permite reunir diversas habilidades especializadas que se requieren para

resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación se reducen al mínimo. Se logra enteder de mejor manera las demandas de las otras divisiones. La organización se vuelve más flexible y evita duplicaciones de personal.DESVENTAJAS

• No todo los trabajadores se adaptan a este sistema. Si las jerarquías no están biene establecidas, genera problemas de asumir responsabilidades.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL


ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL

• Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas.

• Pero ahí, no se refleja las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización; es decir, abarca las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial, que exista entre los miembros de una organización y que surgen inevitablemente, de las necesidades personales y grupales de los empleados.


DISEÑO DE CARGOS

• EL DEPARTAMENTO de recursos humanos contrata personal para que contribuya al logro de los objetivos de la organización. Para contar con el personal idóneo, el departamento de recursos humanos estudia los puestos que existen en la organización y las necesidades de personal a futuro. La preparación y la selección son esenciales, porque una organización sólo es eficiente en la medida en que son eficientes las personas que la integran.


• Los datos que se obtienen mediante los análisis de puestos tienen aplicaciones significativas en prácticamente todas las fases de la administración de recursos humanos; en los diseños de puestos y en los sistemas de compensación; en la contratación y capacitación de personal; en el control del desempeño, y en varios aspectos más.


NECESIDAD DE INFORMACION

• Los desafíos derivados del entorno actual constituyen el eje de la orientación moderna del profesional de la administración de recursos humanos.

• Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su Organización.

• En una compañía pequeña, esta necesidad de información se puede atender mediante un sistema manual. A medida que la organización se hace más compleja, la información sobre puestos, solicitudes de trabajo, compensación, etc., por lo común se maneja en archivos de computadoras. Es obvio que al adquirir un buen grado de dominio de varias técnicas computacionales, el futuro profesional se preparará adecuadamente para cumplir su labor


• La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. Si están bien diseñados, la organización progresa hacia el logro de sus objetivos. De otra manera, la productividad se ve afectada; tanto a nivel organizacional como personal, el logro de los objetivos es mucho más difícil


• No todos los programas de rediseño de puestos llevan a una solución instantánea de problemas que pueden haber existido durante años en la organización, pero los resultados obtenidos en la gran mayoría de las organizaciones justifican el esfuerzo y el tiempo que implica la estructuración de un sistema completo de información sobre recursos humanos, que por su propia índole requiere de trabajo en toda la organización.


• La labor derivada de esta base de datos es esencial para el éxito de un departamento de recursos humanos, especialmente en las corporaciones de tamaño intermedio o grande, porque capacita a los profesionales del área para tomar medidas proactivas. Si carecen de la información básica, difícilmente podrán rediseñar un puesto, reclutar nuevos empleados, capacitar a los actuales, determinar los niveles adecuados de compensación y llevar a cabo muchas otras funciones.

Centro de Extensión ProfesionalFormas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo

• Adaptación mutua• Supervisión directa• Normalización:

De los procesos del trabajoDe los resultadosDe las habilidadesDe las reglas


• Adaptación mutuaAdaptación mutua: Coordinación del trabajo mediante la simple coordinación informal. El control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan.

• Supervisión directaSupervisión directa: A medida que una organización supera su estado más sencillo, suele recurrir a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse a una persona del trabajo de los demás. Dándoles instrucciones y controlando acciones.


NormalizaciónNormalización: Se coordina el trabajo, sin adaptación mutua ni supervisión directa. “La coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerse éste, reduciéndose la necesidad de una comunicación continuada”.

• Normalización de los procesos de trabajo: El contenido de los mismos queda especificado y programado.

• Normalización de los resultados: Se especifica los resultados esperados.

• Normalización de las habilidades: Se establece el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

• Normalización según las reglas: Se controlan las reglas que afectan al trabajo, para que toda la organización funciones con el mismo conjunto de doctrinas.


19/04/23 92

FORMACION Y REALIDAD

UDS. DEBEN.....

PARTICIPACION

FLEXIBILILIDAD


19/04/23 93

LA METAMORFOSIS DEL MANAGEMENT

LA PERSONA COMO

RECURSO

VISION DE LA CUPULA

OBJETIVIDAD

INDIVIDUALISMO

DOMINIO PERSONAL

VISIONES COMPARTIDAS

RECONOCIMIENTO DE LOS MODELOS

MENTALES

APRENDIZAJE EN EQUIPO

PE

NS

AM

IEN

TO

LIN

EA

L /S

EC

UE

NC

IAL

DE

TE

RM

INIS

TA

PE

NS

AM

IEN

TO

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TE

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OR

GA

NIZ

AC

ION

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TO

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RA

TIC

A

OR

GA

NIZ

AC

ION

FL

EX

IBL

E/I

NT

EL

IGE

NT

E


Cargo CARGO Las personas trabajan en las organizaciones a través de

los cargos que ocupan. El cargo se fundamenta en las nociones de tarea,

atribución y función.

a. Tarea: actividades que ejecuta el ocupante del cargo.b. Atribución: es una tarea un poco mas sofisticada por

ejemplo: firmar cheques.c. Función: Conjunto de tareas o atribuciones.

El cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.

a. Tarea: actividades que ejecuta el ocupante del cargo.b. Atribución: es una tarea un poco mas sofisticada por

ejemplo: firmar cheques.c. Función: Conjunto de tareas o atribuciones.


Diseño del Cargo• Concepto de Diseño del Cargo Diseñar un cargo implica establecer

cuatro condiciones fundamentales.

1. Conjunto de tareas y atribuciones (contenido del cargo)

2. Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo)

3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), relación con su jefe

4. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad), relación con subordinados


Diseño del Cargo

Cinco enfoques del Diseño del Cargos:

La Simplificación del trabajo

La Ampliación del trabajo

La Rotación del trabajo

El Enriquecimiento del trabajo

El Diseño del trabajo en función de equipos


Diseño del Cargo

• La Simplificación del trabajo

Supone que el trabajo puede dividirse en tareas simples y repetitivas que maximizan la eficiencia.

La simplificación puede ser mas eficiente en un entorno estable, es menos eficaz en un entorno de cambios, en el que los consumidores demandan productos personalizados de alta calidad.

La simplificación lleva a altos niveles de rotación de trabajadores y bajos niveles de satisfacción


Diseño del Cargo • La Ampliación del

trabajo y Rotación del trabajo

Se utiliza para volver a diseñar los cargos y reducir la fatiga y el aburrimiento de los trabajadoresque realizan un trabajo simplificado y altamente especializado.

La ampliación del trabajo aumenta la cantidad de tareas de un trabajo.

La rotación del trabajo hace que los trabajadores se turnen en distintas tareas bien definidas sin que se interrumpa el flujo de trabajo.


Diseño del Cargo El Enriquecimiento del trabajo

Amplia la dimensión horizontal como vertical de un trabajo. No solo mas partes de una cadena de montaje si no la totalidad del producto es de su responsabilidad.

El enriquecimiento del trabajo ofrece mas oportunidades de autonomía y retroalimentación a los trabajadores, también se les da mas responsabilidad para la toma de decisiones, tales como la programación del trabajo, la determinación de los métodos, y la valoración de la calidad.


Diseño del Cargo El Diseño del cargo en función de equipos

En este caso los trabajos se diseñan para un equipo, no para una persona. Se trata de un equipo que realice una tarea completa. Los miembros del equipo tienen la capacidad de decidir entre ellos como van a realizar el trabajo.

Este diseño del trabajo en equipo se ajusta mejor a estructuras planas y sin fronteras.


Diseño de Manuales:

• En esencia los manuales representan un medio de comunicar las decisiones de la administración, concernientes a organización, políticas y procedimientos. Las empresas progresistas han llegado a considerar sus estructuras organizativas, planteamientos de políticas y prácticas de procedimientos, simplemente como elementos de administración que pueden y deben cambiar tan a menudo como se requiera para capitalizar nuevas oportunidades y afrontar la competencia. Este concepto de administración ha aumentado la necesidad , y modificado también el papel que desempeñan los manuales.


• En la actualidad se pone empeño en el uso del manual para comunicar información relativa a “cambios”. Se diseñan manuales con vistas a su legalidad, sencillez y flexibilidad. El trabajo de desarrollo de los manuales se considera como el de mantener informado al personal clave de los cambios de las actitudes de la dirección y la dinámica de la organización así lo requiera


BENEFICIOS DEL MANUAL

– Flujo de Información Administrativa: Requiere que las directrices o decisiones sean comunicadas a todo lo largo de la organización.

– Guía de Trabajo a Ejecutar: Los manuales sirven para consultar las normas y procedimientos así como el curso normal de las operaciones administrativas.

– Clarificación de la estructura de la organización y de las responsabilidades.

– Eliminación de duplicaciones innecesarias: La publicación de un manual hará probablemente un progreso sustancioso en la eliminación de duplicaciones de funciones.

Centro de Extensión ProfesionalESTRUCTURA DE MANUAL• Sección I: Introducción• Prólogo o Introducción.• Estructura Básica de la Organización.

– Indica el modo de la organización (geográfico, por productos).– Amplitud de la Centralización o descentralización.– Relación entre el personal asesor o de línea (funciones).

• Descripciones del trabajo por cada miembro de la dirección.• Sección II: Organización• Políticas de la

• Comunicaciones.– Control.

• Aspectos legales.• Normas Generales• Sección III: Procedimientos• Procedimientos.

– Objetivo.– Alcance– Normas Específicas del procedimiento.– Descripción de acciones (Instrucciones).– Diagramas de flujo.– Instructivo de formularios y/o pantallas de Sistemas.– Formularios / Pantallas.– Glosario de Términos Específicos

• Sección IV: Glosarios• Glosario de Términos utilizados por la Empresa.


NORMATIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

• NORMAS• Naturaleza• Características

»Cobertura»Calidad»Factibilidad

• Etapas»Formulación »Aprobación» Implementación


ESTRUCTURA NORMATIVA DE LA ORGANIZACIÓN

• Principales Instrumentos Normativos

• Características

• Importancias de sus Aplicaciones


FORMALIZACION DE LAS ORGANIZACIONESDocumentos de Gestión Institucional

• LEY ORGANICA / ESTATUTO

• REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

• CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONAL

• MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

• PRESUPUESTO ANALITTICO DE PERSONAL

• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

• GUIA DE SERVICIOS AL CIUDADANO

• PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

• MANUALES DE POLITICAS


•ROF


REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONESConcepto

• ES UN DOCUMENTO DE GESTION INSTITUCIONAL

QUE PRECISA: LA BASE LEGAL DE CREACION DE LA

INSTITUCION, MISION, OBJETIVOS, ESTRUCTURA

ORGANICA, FUNCIONES GENERALES, RELACIONES

INTERINSTITUCIONALES, REGIMEN LABORAL Y

ECONOMICO Y OTRAS NORMAS BASICAS PARA EL

FUNCIONAMIENTO DE UNA ENTIDAD.


REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONESEstructura

– INTRODUCCION

– INDICE

– GENERALIDADES

– TITULO PRIMERO : DE LA NATURALEZA, FINALIDAD, OBJETIVOS Y

FUNCIONES GENERALES

– TITULO SEGUNDO : DE LA ESTRUCTURA, FUNCIONES Y ATRIBUCIONES

– TITULO TERCERO : DE LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALES

– TITULO CUARTO : DEL REGIMEN LABORAL

– TTUTLO QUINTO : DE LAS DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS

– TITULO SEXTO : DE LAS DISPOSICIONES TRANSITORIAS Y

FINALES

– ORGANIGRAMA GENERAL

– GLOSARIO DE TERMINOS

BASE LEGAL: DIRECTIVA Nº 005-82-INAP/DNR

(D.S. Nº 002-83-PCM)


REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONESNaturaleza

• TODAS LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACION PUBLICA DEBEN CONTAR CON SU RESPECTIVO ROF

• LA PROPUESTA DEL ROF DE UNA ENTIDAD DEBE SER EL RESULTAD O DE UN ESTUDIO QUE COMPRENDA

– LA DISPOSICIONES LEGALES ADMINISTRATIVAS DE CREACION

– LA FACTIBILIDAD DE IMPLEMENTAR LA ORGANIZACIÓN PROPUESTA

– LOS PRINCIPALES SERVICIOS QUE CORRESPONDA A LA ORGANIZACIÓN

– EL SUSTENTO TECNICO DE LA ESTRUCTURA Y FUNCIONES

……//


REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONESNaturaleza

• EL ROF DEBE SER EMPLEADO COMO UN INSTRUMENTO DE GESTION

– PARA ESTABLECER LOS TIPOS DE ORGANOS– PARA ESTABLECER CAMPOS FUNCIONALES– PRECISAR ATRIBUCIONES FUNCIONALES– PRECISAR R ESPONSABILIDADES FUNCIONALES– PRECISAR LA INTERRELACIONES FUNCIONALES– DETERMINAR EL REGIMEN LABORAL– DETERMINAR EL REGIMEN ECONOMICO FINANCIERO– SERVIR COMO UN INSTRUMENTO PARA EL PROCESO

DE DIRECCION Y CONTROL

• EL ROF FORMALIZA UNIDADES ORGANICAS SOLO HASTA EL TERCER NIVEL


REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONESCaracterísticas

• DEBE ESTAR ORGANIZADO EN UNA FORMA

SISTEMATICA

• DEBE CONTENER INFORMACIÓN PERTINENTE CONCRETA

Y CLARA.

• DEBE SER REDACTADO EN TERMINOS DE FACIL LECTURA

Y COMPRENSION.

• DEBE SER PRESENTADO E IMPRESO PARA PERMITIR SU

FACIL MANEJO.

• SU CONTENIDO SE PRESENTARA EN TITULOS, CAPITULOS

Y ARTICULOS.


REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONESEtapas

FFOORRMMUULLAACCIIOONN

AAPPRROOBBAACCIIOONN

DDIIFFUUSSIIOONN

AACCTTUUAALLIIZZAACCIIOONN


Etapas del Reglamento de Organización y FuncionesAprobación

• EL PROYECTO DEBE SER ELEVADO A LA AUTORIDAD

COMPETENTE CON EL RESPECTIVO PROYECTO- NORMA DE

APROBACION.

• DEBE ADJUNTARSE UNA EXPOSICION DE MOTIVOS QUE

CONTENGA BASICAMENTE ENTRE OTROS ASPECTOS LA

NORMA LEGAL QUE SUSTENTA SU FORMULACIÓN, ASI

COMO LAS CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE SU

CONTENIDO.


Etapas del Reglamento de Organización y Funciones

ActualizaciónLA OFICINA DE RACIONALIZACION O LAS QUE HAGA

SUS VECES SERA RESPONSABLE DE LA ACTUALIZACION

DEL ROF. DEBERA CONSIDERAR PARA ELLO LOS

SIGUIENTES CRITERIOS: CUANDO SE MODIFIQUE LA NATURALEZA, AMBITO, U

OBJETIVO Y FINES DE LA ENTIDAD

LA PROPUESTA DE LOS ORGANOS

CUANDO SE EMITE UNA NORMA QUE MODIFIQUE EL AMBITO

FUNCIONAL

CUANDO SEA NECESARIO MODIFICAR LA ESTRUCTURA

ORGANICA


Reglamento de Organización y FuncionesMetodología para su elaboración

FIJACION DE LA NATURALEZA, FINALIDAD Y ALCANCE

DETERMINACION DE LAS FUNCIONES

AGRUPACION DE LAS FUNCIONES

POR SISTEMASPOR PROCESO ADMINISTRATIVOPOR FUNCIONES U ORGANOS

DETERMINACION DE LA ESTRUCTURA ORGANICA


Reglamento de Organización y FuncionesMetodología para Determinar la Estructura

Orgánica DEBE PREVIAMENTE DEFINIRSE LA POLITICA

INSTITUCIONAL SOBRE LOS NIVELES JERARQUICOS Y SOBRE LOPS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANICA DEBE EFECTUARSE SOBRE LA BASE DE LOS SIGUIENTES CRITERIOS: OBJETIVIDAD

SIMPLICIDAD

FUNCIONALIDAD

FLEXIBILIDAD

ECONOMIA DE RECURSOS

SEPARACION DE FUNCIONES Y ATRIBUCIONES


Reglamento de Organización y FuncionesTipos de Órganos

ORGANOS DE ALTA DIRECCION ORGANOS CONSULTIVOS ORGANOS DE CONTROL ORGANOS DE APOYO ORGANOS DE ASESORIA ORGANOS DE LINEA

TECNICOS NORMATIVOS DE EJECUCION

ESTOS ORGANOS PODRAN DESAGREGARSE EN OTRAS UNIDADES ORGANICAS DE MENOR NIVEL DE ACUERDO A LA ESPECIALIZACION, CARGA DE TRABAJO, COMPLEJIDAD, SERVICIOS Y PRODUCTOS A PRODUCIR


•CAP


CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONALConcepto y Naturaleza

• EL CAP ES UN DOCUMENTO TECNICO NORMATIVO DE GESTION INSTITUCIONAL QUE CONTIENE LOS CARGOS NECESARIOS DE UNA DEPENDENCIA PARA SU OPTIMO FUNCIONAMIENTO EN BASE A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN VIGENTE.

• EL CAP DEBERA ELABORARSE TOMANDO COMO BASE EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES Y LA CLASIFICACION DE CARGOS INSTITUCIONAL VIGENTE.

• EL CAP DEBERA SER UTILIZADO COMO UN DOCUMENTO DE PREVISION DE LA PLANTA ORGANICA DE UNA ENTIDAD PARA UN PERIODO DEFINIDO, ASIMISMO, COMO UN DOCUMENTO DE REGULACION PARA LA PREVISION DE PLAZAS CONTENIDAS EN EL PRESUPUESTO ANALITICO DEL PERSONAL (PAP).


CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONALCriterios para establecer Necesidades de Cargo

• ANALIZAR LOS OBJETIVOS

• DETERMINAR LAS FUNCIONES BASICAS

• ESTABLECER LA ESTRUCTIRA BASICA

• DETERMINAR ACTIVIDADES SERVICIOS PRODUCTOS

• ESTABLECER PLANTA ORGANICA

• ESTABLECER LAS SITUACIONES DIFERENCIALES DE LOS CARGOS

• ESTABLECER LA NOMENCLATURA DE CARGO

• FORMULAR EL CAP


MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONESCuadro Orgánico de Cargos

Director General(Gerente)

01

04

02

01

-Director de Sist. Advo IV

-Planificador II

-Planificador I

-Secretaria II

01

02 – 05

06 – 07

08

CARGO CARGO ESTRUCTURALESTRUCTURALTOTALTOTALCARGO CLASIFICADOCARGO CLASIFICADONº DE Nº DE

ORDENORDEN


MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONESÍndice de Cargos

2020

2121

2222

2323

OFICINA PLANEAMIENTOOFICINA PLANEAMIENTO

Director Sistema Advo IVDirector Sistema Advo IV

Planificador IIPlanificador II

Planificador IPlanificador I

Secretaria ISecretaria I

Por Unidad OrgánicaPor Unidad Orgánica

Orden AlfabéticoOrden Alfabético

Nº HOJANº HOJARELACIÓN DE CARGOSRELACIÓN DE CARGOS


19/04/23 125

MODELO DE HOJA DE ESPECIFICACION DE FUNCIONES

UNIDAD ORGANICA: SUPERVISION DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

CARGO: ANALISTA DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS Nº HOJA

1. FUNCIONES ESPECIFICAS

B. ASESORAR A LOS DIFERENTES ORGANISMOS QUE CONFORMAN EL PODER JUDICIAL EN LA FORMULACION Y/O ACTUALIZACION DE SUS REGLAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES, MANUALES DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES, MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y OTROS DOCUMENTOS NORMATIVOS.

C. ASISTIR AL SUPERVISOR DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS EN EL DISEÑO E IMPLEMENTACION DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SUS PROCESOS A NIVEL INSTITUCIONAL, DERIVADO DE CAMBIOS REQUERIDOS PARA EL DESARROLLO DEL PODER JUDICIAL.

D. PARTCIPAR EN LOS DIAGNOSTICOS ORGANIZACIONALES Y SUS PROCESOS, ORIENTADOS A LA ADECUACION SISTEMATICA DE LAS FUNCIONES, ESTRUCTURA DE CARGOS Y PROCEDIMIENTOS DE LOS ORGANISMOS DEL PODER JUDICIAL QUE ASEGUREN LA EFICIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.

D. REALIZAR LA EVALUACION TECNICA DE LOS ANTEPROYECTOS DE LOS DOCUMENTOS NORMATIVOS REMITIDOS POR LOS ORGANISMOS DEL PODER JUDICIAL, RECOMENDANDO SU APROBACION.


19/04/23 126

E. INTEGRAR LAS COMISIONES ESTABLECIDAS PARA LA FORMULACION DE LOS DOCUMENTOS NORMATIVOS, CUANDO ASI LO DESIGNE LA SECRETARIA EJECUTIVA O LA GERENCIA GENERAL.

F. PROCESAR INFORMACION Y PREPARAR CUADROS, RESUMENES E INFORMES SOBRE ESTUDIOS DEL AMBITO DE SU COMPETENCIA, QUE DISPONGA EL SUPERVISOR DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS.

I. LAS DEMAS QUE LE ASIGNE AL SUPERVISOR DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS.

2. LINEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

A. DEPENDENCIA DIRECTA

DEPENDE DIRECTAMENTE DEL SUPERVISOR DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS.

B. SUPERVISION DIRECTA

NO EJERCE SUPERVISION DIRECTA.

3. REQUISITOS MINIMOS

A. FORMACION

(1) TITULO PROFESIONAL UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACION, INGENIERIA INDUSTRIAL O CARRERAS AFINES.

(2) CAPACITACION ESPECIALIZADA EN EL AREA DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

B. EXPERIENCIA

(1) CON EXPERIENCIA EN EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

C. ALTERNATIVA

(1) AMPLIA CAPACITACION Y EXPERIENCIA EN EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS.


19/04/23 127

ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEPARTAMENTO

PERFIL DEL CARGO: DE

MEDICO JEFE DE SERVICIO NEONATOLOGIA

1. NATURALEZA

DEL TRABAJO

2. FUNCIONES: * GESTION:

* DOCENCIA

* INVESTIGACION

* ASISTENCIALES

3. CONDICIONES

QUE DEBE REUNIR:

4. FORMA DE CONTRA-

TACION:

Centro de Extensión ProfesionalEstrategias

Estrategia genéricaHabilidad y recursos Habilidad y recursos

necesariosnecesarios

Requisitos Organizacionales Requisitos Organizacionales comunescomunes

Liderazgo en CostosLiderazgo en Costos Inversión constante Inversión constante

de capital y acceso al de capital y acceso al capitalcapital

Habilidad en la ing. de Habilidad en la ing. de procesosprocesos

Supervisión intensa Supervisión intensa en mano de obraen mano de obra

Productos diseñados Productos diseñados para facilitar su para facilitar su fabricaciónfabricación

Sistema de Sistema de distribución de bajo distribución de bajo costocosto

Rígido control de costosRígido control de costos

Informes de control Informes de control

frecuentes y detalladosfrecuentes y detallados

Organización y Organización y

responsabilidades responsabilidades

estructuradasestructuradas

Incentivos basados en Incentivos basados en

alcanzar objetivos alcanzar objetivos

estrictamente estrictamente

cuantitativoscuantitativos



necesariosnecesariosRequisitos Organizacionales Requisitos Organizacionales

comunescomunes

DiferenciaciónDiferenciación Fuerte habilidad en Fuerte habilidad en

comercializacióncomercialización Ingeniería de Ingeniería de

productosproductos Instinto creativoInstinto creativo Reputación Reputación

organizacional de organizacional de liderazgo tecnológico liderazgo tecnológico y de calidady de calidad

Larga tradición en Larga tradición en sector industrialsector industrial

Fuerte cooperación Fuerte cooperación de los canales de de los canales de distribucióndistribución

Fuerte coordinación entre Fuerte coordinación entre

función de I & D, función de I & D,

desarrollo del producto y desarrollo del producto y

comercializacióncomercialización

Mediciones e incentivos Mediciones e incentivos

subjetivos en vez de subjetivos en vez de

medidas cuantitativasmedidas cuantitativas

Fuerte motivación para Fuerte motivación para

allegarse trabajadores allegarse trabajadores

altamente competentes, altamente competentes,

científicos o gente científicos o gente

creativacreativa



necesariosnecesarios

Requisitos Organizacionales Requisitos Organizacionales comunescomunes

ConcentraciónConcentración Combinación de las Combinación de las

capacidades capacidades

anteriores dirigidas al anteriores dirigidas al

objetivo estratégico objetivo estratégico

particularparticular

Combinaciones de las Combinaciones de las

políticas anteriores políticas anteriores

dirigidas al objetivo dirigidas al objetivo

estratégico particularestratégico particular

Análisis y diagnostico estratégico-

organizacional.

OPTIMICE SU EMPRESA

Luis Mayorga R


19/04/23 132

La Salud

De manera análoga a cualquier ser vivo, una manera de mantener la salud, de aumentar la expectativa de vida manteniendo la calidad de la misma, en una organización, es a través del Diagnóstico Organizacional y la Ejecución.

Independientemente de que no tengamos síntomas aparentes y de que nuestras condiciones físicas y mentales luzcan normales, la mejor manera de despejar dudas, es tomar medidas preventivas o correctivas que contribuyan a mantener nuestra buena salud.

En todo caso la primera de estas medidas es un diagnóstico general.


19/04/23 133

Las Creencias

Evaluar la salud de una empresa en base a los resultados numérico-financiero históricos, plantea peligros para la eficaz gestión de la organización con miras al futuro.

Tal vez estemos satisfechos de los resultados de nuestra cuenta sanguínea, con nuestra capacidad visual y nuestra resistencia física, pero estos resultados no permiten la anticipación de otros males.


19/04/23 134

Producto

¿Realmente conoce Ud. qué sucede en su organización?. En cualquier organización cuando no se conoce las fallas ocultas de alguno de sus elementos fundamentales, se corre el riesgo de perder dinero.

Por tales razones ponemos a su disposición un mecanismo de diagnóstico que le permitirá una mejor prevención de fallas que pudieran afectar seriamente a su empresa, unida a las recomendaciones necesarias para su corrección.


19/04/23 135

Diagnóstico Organizacional

Si en alguna de las áreas operativas y funcionales de la organización, las decisiones que se toman y los criterios con que se gestionan no son los correctos, se corre el riesgo de afectar negativamente la capacidad de la empresa de generar beneficios.

El Diagnóstico Organizacional es un proceso de gestión preventivo y estratégico.

Constituye un medio de análisis que permite a la empresa pasar de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección.

Por otro lado puede usarse como un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.


19/04/23 136

Diagnóstico Organizacional Asistido

El diagnóstico es una herramienta de la dirección para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones.

DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAORGANIZACIONA

L ASISTIDOL ASISTIDO

Oportunidades

Amenazas

Debilidades

Fortalezas

Visión de Futuro

Estructura Organizativa

Control Financiero

PersonalEsta herramienta constituye un modelo de diagnóstico capaz de generar resultados que permitan identificar las claves para un adecuado plande intervención organizacional.


19/04/23 137

Enfoque del Diagnóstico

La eficaz gestión de una empresa constituye un ciclo dinámico y continuo que se alimenta a sí mismo.

El diagnóstico asistido colabora con el empresario en tres niveles para: la detección de problemas, la búsqueda de soluciones parciales y el análisis estratégico.

La detección de problemas es un primer paso, pero por sí solo no genera ningún cambio en la empresa.

En el segundo nivel, el diagnóstico aporta guías para el logro de mejoras incrementales de corto plazo.

Y por último, el diagnóstico estratégico se enfoca en los cambios del entorno y en la necesidad de integrar los esfuerzos de mejora para lograr cambios radicales en el desempeño de la organización.


19/04/23 138

Cobertura del Diagnóstico Asistido

Los recursos por sí solos , no son suficientes para justificar el éxito o fracaso de una empresa, para competir con éxito, también hay que considerar las potencialidades de la misma.

Este diagnóstico empresarial, incluye la evaluación de dos grupos de elementos:

1.- Los Recursos: La base tangible en la cual descansa la operatividad práctica de la empresa, tales como:

2.- Potencialidades estratégicas: Aquellos elementos que determinan la forma en que la organización es capaz de explotar sus recursos y lo que ella puede llegar a ser en el futuro, tales como:

-Instalaciones Productivas.

-Disponibilidad Financiera.

-Personal.

-Capacidad de dirección.

-Visión de Futuro.

-Capacidad de innovación.

-Trato con el cliente.

-Cultura Organizacional.

-Estructura Organizativa.


19/04/23 139

Fases del Diagnóstico Asistido

La finalidad del diagnóstico es crear las condiciones necesarias para consolidar los diferentes aspectos de la empresa a fin de lograr el éxito en sus mercados.

El Diagnóstico Asistido cuenta con los siguientes elementos:

Una hoja de diagnóstico automatizada que usando principios similares a los considerados en Premios de Calidad (Deming), en conceptos de evaluación de Excelencia Operacional (Malcom Balbridge) y en la certificación de normas ISO900, que unida a su legítimo interés, aportará guías para conseguir y utilizar herramientas que le permitan mejorar la viabilidad de su negocio.

Un informe ejecutivo en el cual se profundizará sobre aspectos críticos identificados a través de las respuestas suministradas en la hoja.

Entrevista de asesoría, para profundizar sobre los hallazgos y oportunidades de mejora.


19/04/23 140

Conclusión

El objetivo es suministrar al empresario la información y análisis necesarios para que pueda plantear el futuro de la empresa a corto y mediano plazo.

Dado que los resultados contables de una empresa son el resultado de las actividades, funciones y estructuras que le permiten operar, consideramos tan importante medir los números finales como medir y evaluar las actividades, funciones y estructuras que permiten que se llegue a ellos.

Modelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica

Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna

Objetivos Largo Plazo

Estrategiasen

Acción

Análisis y Determinación

deEstrategias

ImplementarEstrategias:

•Organización•Políticas

•Objetivos Corto Plazo•Recursos

RevisiónEstratégica:Evaluación

y Control

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL


Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)


MATRIZ

F.O.D.A.

Centro de Extensión ProfesionalLa Evaluación ExternaLa Evaluación Externa

FuerzasExternasClaves

CompetidoresProveedores

DistribuidoresAcreedores

ClientesComunidades

GerentesAccionistasEmpleados Sindicatos

Grupos de InterésProductosServicios

Oportunidadesy

Amenazas


La Evaluación InternaLa Evaluación Interna

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Áreas funcionales del negocio:FortalezasDebilidades


La Evaluación InternaLa Evaluación Interna

Distribución Interna

Reunir y procesar información de:•Capacidad Administrativa•Recursos Humanos•Marketing•Finanzas/contabilidad•Producción/operaciones•Investigación & desarrollo•Sistemas de Información

Centro de Extensión ProfesionalCuatro Tipos de Estrategias

EstrategiasDA

EstrategiasFA

EstrategiasDO

EstrategiasFO

Fortalezas Oportunidades

DebilidadesAmenazas

(FODA)


Estrategias FO

EstrategiasFO

Use las fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja

de las oportunidades

externas

FortalezasOportunidades

DebilidadesAmenazas

(FODA)


Estrategias DO

EstrategiasDO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja

de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)


Estrategias FA

EstrategiasFA

Usar las fortalezas de la empresa

para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas.


DebilidadesAmenazas

(FODA)


Estrategias DA

EstrategiasDA

Tácticas defensivas

con el fin de reducir las debilidades

internas evitando las

amenazas del entorno


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Centro de Extensión ProfesionalMatriz FODA

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite

amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidades

tomando ventaja de las oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste las oprtunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas

Deje en blanco


O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma

OPORTUNIDADES AMENAZAS


19/04/23 154

PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA

1 BAJA

2 MEDIA

3 ALTA

4 MUY ALTA


Posib

ilidad d

e incurs

ionar

en n

uevos m

erc

ados

exig

ente

s e

n p

roducto

s

cert

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Pre

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del café

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especto

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Inte

rés d

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Caíd

a d

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afé

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l m

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rnacio

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Ingre

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l m

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inte

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nal

La a

parició

n d

e p

lagas d

e

inete

rés t

écnic

o y

económ

ico p

ara

el café

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional

de producción orgánicaF1 4 4 2 1 2 0

Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia

en gestión técnica y comercialF2 4 3 3 2 2 2

La Asociación cuenta con uan Alianza Estratégica de un socio comercial

extranjero que asegura la exportaciónF3 4 2 2 3 4 1

Suma 12 9 7 6 8 3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado deconservación

D1 3 2 1 3 0 0

Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones

antiguasD2 3 3 2 2 2 0

Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo

D3 4 1 1 4 1 4

Suma 10 6 4 9 3 4


Caso: Mejora de la competitividad del café orgánico


Pos

ibili

dad

de in

curs

iona

r en

nue

vos

mer

cado

s ex

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Pre

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l caf

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Inte

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ctos

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Caí

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café

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l mer

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laga

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in

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co y

ec

onóm

ico

para

el c

afé

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional

de producción orgánicaF1

Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia

en gestión técnica y comercialF2

La Asociación cuenta con una Alianza Estratégica de un socio comercial

extranjero que asegura la exportaciónF3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado deconservación

D1

Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones

antiguasD2

Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo

D3

Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo ante la caía del precio interbacional del café (A1, D3)

Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo de plagas que

afectan al café (A3, D3)

Manejar estrategias de acceso a los mercados justos (03, F2)

Programa de diversificación de otros cultivos competitivos en áreas

certificadas (01, D3)

Renovar plantaciones cafetaleras para mejorar la productividad y competitividad (O1, D3)


Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes en productos certificados (O1, F1, F2, F3)

Manejar una buena estrategia de precio diferenciala partir de nuestros productos certificados (02, F1)

Posicionar marca en el emracdo internacional utilizando eficientemente nuestra alianza estrat. (A2, F3)

Potencial la capacidad técnica de la zona para minimizar la presencia de plagas al café (A3, F2)


Crecimiento del mercado de

productos lácteos

Estabilidad Monetaria y créditos a largo plazo

Crecimiento Económico del

Perú.

Desarrollo en tecnología de información y

telecomunicaciones

Crecimiento de las

exportaciones

Inestabilidad política y social

Corrupción y Burocracia del aparato estatal

Depreciación del dólar.

Gran competencia en

el mercado nacional e

internacional

Bajo poder adquisitivo en el Perú

Calidad de los Productos que ofrece

Conocimiento del sector

Segmentacion del mercado

Lanzamiento de nuevos productos económicos

Incremento de las marcas corporativas

Producción de productos perecibles

Falta de un Sistema de Información Gerencial integrado

No cubre todo el mercado andino y amazónico

AMENAZASF

OR

TA

LE

ZA

SMATRIZ DE ACCIONES

ESTRATEGICAS

DE

BIL

IDA

DE

SOPORTUNIDADES

1.- Mantener el precio y mejorar la calidad2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa6.- Implantar un sistema de productos con promocion

1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al alcance de las personas3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion en esta poblacion2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante marketing3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta rotacion de estos productos4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer promociones de productos al alcance de este sector5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores

1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

Empresa Gloria Alimentos SA


OPORTUNIDADES AMENAZAS1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas5 El mercado de provincia aún no se explota6 Buenas relaciones con el gobierno7 Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con 2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias 4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos 6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:

10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.11 Colaboradores identificados con empresa12 Brinda entretenimiento y diversión13 Compras a través de internet

ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios

de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.

. cada semana.3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales

y de seguimiento de los clientesDE

BIL

IAD

ES

FO

RT

AL

EZ

AS

ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

Centro de Extensión ProfesionalModelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica

Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna

Objetivos Largo Plazo

Estrategiasen

Acción

Análisis y Determinación

deEstrategias

ImplementarEstrategias:

•Organización•Políticas

•Objetivos Corto Plazo•Recursos

RevisiónEstratégica:Evaluación

y Control

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL


19/04/23 160

Factores Peso Calificación Valor

Debilidades

1. Inversión en Investigación y Desarrollo. 0.15 3 0.45

1. Baja inversión en publicidad. 0.10 1 0.10

1. Falta del plan global de crecimiento. 0.15 2 0.30

1. Responsable con la calidad. 0.10 2 0.20

Fortalezas

1. Motivación de los empleados alta. 0.10 4 0.40

1. Costos operativos bajos. 0.15 2 0.30

1. Utilización del 100% del capital de plata. 0.20 4 0.80

1. Estructura jerárquica achatada 0.05 3 0.15

Totales 1 2.70

MATRIZ EFI


19/04/23 161

Factores Peso Calificación Valor

Amenazas

1. Cambios en las políticas de garantía. 0.15 2 0.30

1. Nuevo producto rival para nuestro mercado. 0.25 3 0.75

1. Presión a distribuidores por mayor utilidad. 0.10 1 0.10

Oportunidades

1. Demanda ascendente. 0.20 2 0.40

1. Bajos costos por nueva tecnología. 0.05 1 0.05

1. Políticas de exportación 0.25 2 0.50

Totales 1 2.10

MATRIZ EFE

Diseño de la estructura

organizacional


Recomendación

Revise para ratificar o modificar la estructura organizativa.

La estructura organizativa de la empresa es el conjunto de relaciones formales que establecen la división del trabajo y los niveles de responsabilidad del equipo humano de la empresa. El diseño de una estructura organizativa adecuada a los procesos productivos y la estrategia es una variable esencial para el éxito.


Herramienta

Generalmente la estructura organizativa se representa gráficamente por medio de un organigrama piramidal que tiene los siguientes componentes:

• · Rectángulos que representan las diversas unidades o puestos de trabajo.• · Líneas que unen a las los rectángulos, que representan las principales relaciones de

comunicación formales.• · La disposición de los rectángulos (generalmente el nivel relativo en el dibujo) que

representa los niveles de autoridad y responsabilidad.•

Dibujar el organigrama de la empresa es un recurso muy útil para visualizar el conjunto de la organización.


Aplicación

• Recolecte la información sobre las diversas unidades y/o personas de la empresa.

• Dibuje un organigrama con la información recolectada,• Utilícelo como un medio para visualizar la organización y analizar sus diversos

componentes.• Utilice el organigrama para explicar a los integrantes de la organización la

estructura de la misma.• Recuerde siempre que el organigrama es solamente un punto de vista sobre la

organización que debe ser complementado por otros tales como los mapas de procesos, las normas y procedimientos, el diseño de las instalaciones, los sistemas de información.

GESTION BASADA EN PROCESOS


• Los objetivos generales que persigue una gestión de procesos son:• 1. Mayores beneficios económicos debido tanto a la reducción de costes

asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.• 2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y

mejora de la calidad del producto/servicio.• 3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos

y tareas• 4. Mayor conocimiento y control de los procesos• 5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales• 6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.• 7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

LOS PROCESOS

LUIS MAYORGA R


19/04/23 169

EmpleadosEquipos / Facilidades

Recursos que ayudan a la

transformación

Materiales

Información

Clientes

Recursos Transforma

dos

Proceso Productivo

OUTPUTINPUTProducto

s y servicios

EL MODELO DE LA TRANSFORMACION

Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformación.

Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto

• Transformación física• Cambio de Dueño• Cambio de Lugar• Acomodación/Almacenamiento


19/04/23 170

¿QUE SON LOS PROCESOS?

?

Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.

Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización.

Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular.

Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.


19/04/23 171

MACROPROCESO

INPUT OUTPUT

• Mapear y entender el macroproceso

• Dividir el macroproceso en procesos

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

RECURSOS

PRODUCTOS

• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso

ENTENDER LOS PROCESOS

• Definir el inicio y fin de cada proceso


19/04/23 172

Macroproceso

ENTENDER LOS PROCESOS

Procesos

Actividades

Tareas

Movimientos


19/04/23 173

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

EJEMPLOS DE MACROPROCESOS

Faenamiento ProductosRecepción DespachoEmpaque

Despresado

Pollo Vivo

Pedido del Servicio

Proceso de Conexion

Facturacion Recaudaciones

MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA


19/04/23 174

Diagrama de Bloques

Diagrama de Flujo de Procesos

Diagrama de Flujo Funcional

Diagrama de Recorrido o de Flujo Geográfico

Técnicas de Diagramación de ProcesosTécnicas de Diagramación de Procesos

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS


19/04/23 175

Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas:•Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.•Eliminación de la duplicación.•Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor•Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella•Reducción del tiempo de ciclo del proceso•Prueba de errores•Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas•Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos•Estandarización•Alianzas con los proveedores•Mejoramiento de situaciones importantes•Automatización y/o mecanización•Identificación de los principales problemas y riesgos

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS


19/04/23 176

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividad

¿Necesaria para generar el

output?

¿Contribuye a las funciones de la

empresa?

Sin valor agregado

¿Contribuye a los requerimientos

del cliente?

Valor Agregado

real

Valor agregado para la empresa

Si No

No

Si

Si

No

•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos

•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros

•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras

Actividades discrecional

es

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO


19/04/23 177

Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:

• Actividades en serie vs. actividades en paralelo• Cambiar la secuencia de las actividades• Reducir el número de interrupciones• Mejorar políticas de tiempo de procesamiento• Reducir el movimiento del output• Analizar la localización• Establecer prioridades

HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO


19/04/23 178

Requerimiento de Materiales

Verificacion de Material en Bodega

Aprobacion para compra del Material

Compra de Material

Recepcion de MaterialesRecepcion de Materiales

Despacho del Material

Pago a Proveedores

Caraterísticas Generales del ProcesoCantidad Porcentaje

Operaciones 45 28,5%Inspecciones 17 10,8%Transporte 65 41,1%Demora 22 13,9%Almacenamiento 9 5,7%Total de Actividades 158 100,0%

Cantidad PorcentajeAgregan Valor 29 18,4%No Agregan Valor 129 81,6%Total de Actividades 158 100%

Cantidad Documentos originales que se generan 15Copias que se generan 20Total de Documentos 35Personas que participan en el proceso 27Sistemas Informáticos que utilizan 3

PROCESO DE COMPRAS

ANÁLISIS DE PROCESOS


19/04/23 179

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO:

Solicitud de Crédito

Solicitud de Crédito

Análisis de Riesgo

Análisis de Riesgo

Aprobación de Crédito

Aprobación de Crédito

Administración y Desembolso

Administración y Desembolso

Macroproceso de Crédito

Cantidad PorcentajeOperaciones 82 44.6%Inspecciones 16 8.7%Transporte 45 24.5%Demora 34 18.5%Almacenamiento 7 3.8%Total de Actividades 184 100.0%

Agregan Valor 59 32.1%No Agregan Valor 125 67.9%Total de Actividades 184 100.0%

Cantidad Documentos originales que se generan 42Copias que se generan 11Total de Documentos 53Personas que participan en el proceso 13Sistemas Informáticos que utilizan 3Entes externos que participan en el proceso 10

ANÁLISIS DE PROCESOS


• 0.- Creación del equipo global del proyecto• Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos clave • Relacionar la estrategia de la compañía y los objetivos estratégicos con

los indicadores de los procesos• Creación de equipos para cada uno de los procesos


19/04/23 181


• Racionalización de procesos• Mejora continua de los procesos• Seguimiento y control.• Como conclusión, creo que debemos prestarle más atención a los

procesos de nuestras organizaciones y tratarlos de la manera correcta para conseguir aumentar la rentabilidad de la organización en su conjunto.


19/04/23 183

CADENA DE VALOR

La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.


19/04/23 184

Mejoramiento de ProcesosMejoramiento de Procesos

Administración AmbientalAdministración Ambiental

Administración de Relaciones ExternasAdministración de Relaciones Externas

Administración FinancieraAdministración Financiera

Administración de Servicios CorporativosAdministración de Servicios Corporativos

Administración de los Recursos HumanosAdministración de los Recursos Humanos

Administración de los servicios legalesAdministración de los servicios legales

MercadeoMercadeoDesarrollo de

Productos y Servicios

Desarrollo de Productos y Servicios Producción de

Productos y Servicios

Producción deProductos y Servicios

Administración dela distribución y la

logística

Administración dela distribución y la

logística

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Procesos de Soporte:

Cadena de Valor:

Ventas y Servicio al cliente

Ventas y Servicio al cliente

PlanificaciónPlanificación

ComprasCompras

Desarrollo y Mantenimiento de SistemasDesarrollo y Mantenimiento de Sistemas


19/04/23 185

1. Préstamos /Administración deRiesgo Crediticio

2. Administración de Inversiones y Activos

3. Mercados de Capitales

4. ServiciosTransaccionales y Pagos

Mercadeo y Venta(MV)

Mercadeo y Venta(MV)

Generación y Monitoreo de Créditos (GC)

Generación y Monitoreo de Créditos (GC)

Administración deInversiones (AI)

Administración deInversiones (AI) Mantenimiento

y Procesesamiento

de Cuentas(MP)

Mantenimiento y

Procesesamiento de Cuentas

(MP)

Servicios al Cliente

(SC)

Servicios al Cliente

(SC)

Recuperaciones(RP)

Recuperaciones(RP)

(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio

(AF) Administración Financiera

(RH)Administración de Recursos Humanos

(AL) Administración de los Servicios Legales

(PD) Planificación Estratégica

(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología

(RE) Administración de Relaciones Externas

(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio

(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos(CP) Compras / Proveeduría

CADENA DE VALOR DE UN BANCO

Cadena de Valor:



19/04/23 186

Elaboración y Aprobación del Workplan Planificación

de Actividades

Recepción de donaciones

Distribución de materiales,

donaciones,regalos, etc.

ComprasComunicación

a C.I. y a Padrinos

Identificaciónde

Beneficiarios

Planificación de Consultas

Atención Médica / Odontológica

Entrega de medicinas y vitaminas

Realización de Actividades

REGALOS

ASISTENCIAFAMILIAR

JÓVENES

EDUCACIÓN

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Recursos Humanos

Actualización de Apadrinados

CADENA DE VALOR DE UNA ONG


Cadena de Valor:


DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO


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DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO


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CALCULO DE AREAS O ESPACIOS

PARA CADA PROCESO.LUIS MAYORGA R


Planificar teniendo en cuenta funciones y turnos nos

permite determinar la carga máxima y mejorar la eficiencia

de los espacios...


¿COMO CALCULAMOS?

• Empresa de venta Zapatos, con 660 empleados. Esta compuesta por 70 ejecutivos y 280trabajadores,ambas categorías necesitan un puesto por persona. También hay 180 vendedores necesitan un puesto cada dos. Finalmente 130 temporales en diseño, confección y transporte que necesitan un puesto cada tres. Hay dos turnos, uno de 8 a 16y uno de 16 a 20. El 20 % del total de empleados trabaja En el turno de tarde? cuantos m2 de edificio necesitamos si sabemos que hay una necesidad de 40 m2 por puesto de trabajo?


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BENCHMARKING PARA COMPETIR CON VENTAJA

El Benchmarking es, básicamente dos cosas: 1. Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros y2. Lo que es más importante, aprendiendo haciendo.

El benchmarking es mucho más importante para: descubrir, analizar e

implantar el “como” las empresas lideres hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas.


QUE ES BENCHMARKING?* Proceso * Sistemático

* Estructurado* Formal* Analítico* Organizado

* Continuo * A largo plazo

* Evaluar* Entender* Diagnosticar* Medir* Comparar

Un Para

* Practicas Comerciales* Productos* Servicios* Procesos de Trabajo* Operaciones* Funciones

* Organizaciones* Compañías* Instituciones

* Acreditadas* Reconocidas* Identificadas

* Las mejores en su clase* De clase mundial* Representantes de las mejores prácticas

* Hacer una comparación organizacional* Realizar mejoras organizacionales* Igual o superar las mejores practicas industriales * Desarrollar objetivos de productos/procesos* Establecer prioridades objetivos, metas

Los/Las De las Que son

Como Con el propósito de

Centro de Extensión ProfesionalCONCLUSIÓN

EL BENCHMARKING ES EL BENCHMARKING NO ES

Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigación que proporciona información valiosa.

Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.

Un proceso para aprender de otro. Una búsqueda pragmática de ideas.

Copiar, imitar.

Un trabajo que consume tiempo.Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina

Rápido y fácil

Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocio.

Una moda.


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LA TENDENCIA HACIA EL EMPOWERMENT

Una jerarquización vertical ha sido una característica distintiva, enfoque está cambiando.

La idea de estimular a los empleados a participar plenamente en la organización recibe el nombre de Empowerment (facultación) o delegación de autoridad.


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RAZONES PARA EL EMPOWERMENT

El Empowerment establece una base de ventaja

competitiva sostenible en diversas formas.

Por una parte, incrementa la cantidad total de poder de la organización.


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EL PROCESO DEL EMPOWERMENT

Cuando los ejecutivos deciden que la delegación de autoridad es importante, se puede lograr el proceso en tres etapas.

La primera es diagnosticar las condiciones en la organización que hacen que los subordinados carezcan la autoridad.


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EL PROCESO DEL EMPOWERMENT

La segunda es participar en prácticas de delegación de autoridad que incrementen el poder a niveles inferiores.

La tercera etapa significa retroalimentar a los empleados, lo que refuerza su éxito y sensación de efectividad.

NUEVA TENDENCIA EN EL DISEÑO

ORGANIZACIONAL


Diseños Organizacionales más comunes

• Simple Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización

• Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones.

• Matricial Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de producto.


Nuevas tendencias de estructura

• Equipos.- El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.

• Virtual.- Organización central, pequeña, que contrata externamente sus principales funciones de negocios.

Lectura de Teletrabajo


Nuevas tendencias de estructura

• Organización sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados.

• Facultados.- que tiene poder (en base a delegación para la toma de dicisiones, capacitación, etcétera.)


¿Qué tipo de organización tienen?

• Amazon• Yahoo• Napster• ... en general los nuevos líderes empresariales de Internet.

Lectura de perfil de negocios de una de estas empresas


Bases de las diferencias estructurales

• Estrategia• Tamaño de la organización• Tecnología• Ambiente


Influencia en el Comportamiento

• Trabajo en Grupo.• Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus

respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los miembros.


Trabajo de Clase

• Tome el organigrama que ha traído.• Describa la organización a partir del organigrama.• Mencione las tendencias de dicha organización. Como por ejemplo:

velocidad en la toma de decisiones, cómo influye sobre las personas, etcétera.

RESULTADOS DE LAS ORGANIZACIONES

LUIS MAYORGA R.


UPS

• UNITED PARCEL SERVICE (UPS) emplea a 150,000 personas , y entrega un promedio de 9 millones de paquetes diariamente en lugares diseminados por todo EEUU y 180 países. Para lograr su pretensión de sobresalir entre los distribuidores de paquetes, la administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible.


Mc Donald´s

• Los restaurantes de Mc Donald´s están a cargos de gerentes y empleados locales que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de freír, de preparar las hamburguesas, de atención al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros.


TORTAS “GABY”

• 'Tortas Gaby' fue elegida entre 47 PYME por su trayectoria en el mercado.

• Emplea a más de 100 personas y no solo sus productos estrella -tortas y queques- tienen gran demanda, sino toda la variedad de presentaciones, que incluyen deliciosas empanadas. En cada local vende más de 300 tortas diarias.

• · Un elemento que se tomó en cuenta en la calificación es que no tenía reclamos de los consumidores ante Indecopi.

• · Ha sido incorporada por la Sunat al régimen de buenos contribuyentes


NAJAR DE AREQUIPA

• A Diego Muñoz Nájar le duele la pobreza. Le indigna la indiferencia. Este hombre ama Arequipa y dice que luchará mientras viva por la descentralización. Tiene 36 años y es el actual gerente, encargado de seguir la tradición de su anís que ya cumplió 152 años de historia

• ¿Cuál es el secreto para sobrevivir tanto tiempo? Normalmente las empresas familiares fracasan en la segunda generación.

• Yo soy la quinta generación y en el caso de mi familia tenemos un secreto y es el que recomiendan los expertos: soy el único miembro que tiene injerencia directa en la empresa. Nadie más se mete, el resto de la familia que tiene participación son los miembros del directorio y luego se tiene la junta general


GAMARRA

• La Zona Comercial de Gamarra es considerada un fenómeno económico de singular trascendencia para la economía nacional, con una participación creciente en el mercado interno y, en menor medida, de exportación. Gamarra es uno de los centros de confecciones dirigido al consumo masivo más importante del país, en donde convergen actividades de comercialización y de producción de textiles y confecciones.


Fabricantes de calzado de Trujillo

• Se reconoce un alta complementariedad y cooperación entre curtidores y• fabricantes, y entre los propios fabricantes, no sólo a nivel de las

pequeñas y• micro empresas sino también con las medianas y grandes (curtiembres,• comercializadores y contratistas). Ello ha producido una eficiencia

colectiva que• permite ofrecer calzado de buena calidad (aunque también hay de regular

y mala• calidad) y precio competitivo, copando el mercado regional e

incursionando con• éxito en el mercado limeño, arequipeño, e incluso exportando al Ecuador


Mypes Coreanas

• Una Buena idea para aumentar el empleo y la eficiencia empresarial es lo que están haciendo los coreanos. Puesto que el 75% de los coreanos trabajan en pymes, el gobierno de Corea del Sur se ha puesto como meta incentivar el desarrollo de las PYMES coreanas conectándolas a la banda ancha de Internet por un costo mensual entre $15 y $25, a través de tal conexión las pymes pueden bajar software gratuito especialmente diseñado para administrar sus negocios, además los usuarios reciben la capacitación respectiva para el buen uso del software.


CASO FORTUNATO

• Empezó con una sola máquina de costura recta. Actualmente cuenta con cuatro máquinas rectas, una remalladora, dos brocheras y una cerradora. Señala que cuando hay trabajo llega a contratar hasta siete operarios, pero que actualmente opera sólo con tres –uno de los cuales es su sobrina-. Dice que prefiere contratar a familiares, paisanos o conocidos: “Trabajan concientemente. Se quedan más horas trabajando y apoyando en todo sentido. En cambio si contrato personal de la calle, ellos cumplen sus horas y se van... Ya no les interesa”.


Inca Kola

• Actualmente, la Corporación José R. Lindley S.A., cuenta en su planta de producción con modernas máquinas que embotellan diferentes envases de vidrio y plástico no retornable. La última adquisición de la línea krones, que produce mil botellas por minuto en tamaño mediano, coloca a la empresa en una posición de liderazgo al emplear tecnología de última generación.


MEPSA

• “Alcanzar los buenos resultados que muestra la empresa se basó en el trabajo coordinado y en equipo de las gerencias de MEPSA, bajo la dirección de la directiva actual, lográndose integrar la gestión comercial, de operaciones y financiera con las nuevas políticas de administración y el manejo del factor humano de la empresa que impuso la nueva directiva”.


KOLA REAL

Este es un caso de éxito en el mercado peruano,como muy pocos, donde la suma de los ingredientescomo hemos analizado, terminan siendo un éxitoempresarial… tanto así, que el diseño del sistema yla estrategia es exportable a otros mercados.Para finalizar, la visión de negocio, laidentificación del mercado y el enfoque de losrecursos para la satisfacción de dicho mercado essin duda "el postre" de los ingredientes arribaindicados.

modelo diapositiva 2014i

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