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MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVO POR COMPETENCIAS PARA EL AREA
DE SECRETARIA JURIDICA EN LA DIRECCION DE IMPUESTOS Y ADUANAS
NACIONALES(DIAN)
Práctica Profesional
Autora:
LEIDDY TATIANA CARO ORTIZ
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Bogotá
2018
2
MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVO POR COMPETENCIAS PARA EL AREA
DE SECRETARIA JURIDICA EN LA DIRECCION DE IMPUESTOS Y ADUANAS
NACIONALES(DIAN)
Práctica Profesional
Autora:
LEIDDY TATIANA CARO ORTIZ
Docente:
VLADIMIR NOVA RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Bogotá
3
Tabla de contenido
Tabla de Ilustraciones............................................................................................................................... 5
Dedicatoria ............................................................................................................................................... 7
Agradecimientos ...................................................................................................................................... 8
Introducción ............................................................................................................................................. 9
Justificación ............................................................................................................................................ 11
Carácter situacional ................................................................................................................................ 13
Misión .................................................................................................................................................... 14
Visión ..................................................................................................................................................... 14
Organigrama ........................................................................................................................................... 15
Organigrama División Jurídica .............................................................................................................. 16
Tipo de influencia social ........................................................................................................................ 16
Servicios que presta ................................................................................................................................ 17
Cobertura de la actividad........................................................................................................................ 17
Ubicación geográfica.............................................................................................................................. 18
Planteamiento del problema ................................................................................................................... 19
Pregunta problema ................................................................................................................................. 20
Marcos de referencia: Diagnostico ......................................................................................................... 20
Análisis interno empresarial ................................................................................................................... 23
Objetivo General .................................................................................................................................... 27
Objetivos específicos ............................................................................................................................. 27
Plan de trabajo ........................................................................................................................................ 28
Cronograma ............................................................................................................................................ 29
Metodología ........................................................................................................................................... 30
Marco teórico ......................................................................................................................................... 34
Modelo de gestión por niveles de competencias .................................................................................... 37
Ventajas del modelo de gestión .............................................................................................................. 38
Ética profesional y ejemplaridad ............................................................................................................ 40
Innovación y mejora continúa ................................................................................................................ 41
Iniciativa y profesionalidad .................................................................................................................... 43
4
Gestión de recursos ................................................................................................................................ 44
Conocimiento y competencias laborales ................................................................................................ 46
Trabajo en equipo ................................................................................................................................... 48
Hipótesis de aplicación........................................................................................................................... 50
Conclusiones .......................................................................................................................................... 56
Referencias ............................................................................................................................................. 57
5
Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1. Organigrama 14
Ilustración 2. División Jurídica 15
Ilustración 3. Ubicación Geográfica 17
Ilustración 4. Proceso Jurídico 21
Ilustración 5. Proceso general DIAN 24
Ilustración 6. Procesos internos DIAN 25
Ilustración 7. Plan de trabajo 27
Ilustración 8. Cronograma 28
Ilustración 9. Proceso Interno Jurídico 29
6
Listado de tablas
Tabla 1 Niveles de competencia 39
Tabla 2 Competencia Ética profesional 40
Tabla 3 Competencia de Innovación 42
Tabla 4 Iniciativa y profesionalidad 43
Tabla 5 Gestión de resultados 45
Tabla 6 Conocimiento y competencias laborales 47
Tabla 7 Trabajo en equipo 48
7
Dedicatoria
A mis padres por ser mi apoyo
incondicional en este gran proceso
8
Agradecimientos
Principalmente a Dios por darme la oportunidad de llegar hasta esta etapa y brindarme
la sabiduría y paciencia para culminar exitosamente mi carrera
A mis padres y mis hermanos que son mi pilar fundamental, por la colaboración y el
acompañamiento fraternal durante este largo proceso
A mis abuelitos por su apoyo constante durante mis caídas, por ser mi guía y mi ejemplo
para seguir
A mi novio por su confianza depositada en mí, por su apoyo y optimismo entregado y
sobre todo por su paciencia y ánimo para continuar
A mi profesor y tutor Vladimir Novoa Rodríguez por su acompañamiento y enseñanzas
académicas durante mi proceso de aprendizaje en la universidad
9
Introducción
El modelo de competencias surge como una nueva modalidad de gestión, cuyo principal
objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas actividades sean las más idóneas
para una función determinada. A su vez, permite integrar en torno al concepto de competencias
todos los subsistemas que conforman la Gestión de los Recursos Humanos (selección,
inducción, planes de carrera, capacitación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc.).
(Rodríguez). la gestión por competencias crece día a día en importancia en el mundo
empresarial, ofreciendo un estilo de dirección en el que prima el factor humano, en el que cada
persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades
profesionales y personales a la organización. (Zapata,2001)
Las organizaciones necesitan que su personal realice una labor que afecte positivamente
la calidad de los productos o los servicios que brinda, para ello se requiere que este personal
tenga las competencias apropiadas. Por otra parte, el mundo de hoy es, sin duda, “el mundo de
las competencias”. Tomando como referencia cualquiera de las acepciones de competencia, se
trata tanto de la necesidad de ser competentes, en el sentido de estar aptos, facultados,
capacitados para un desempeño de éxito; como de la necesidad de ser competitivos; es decir,
estar preparados para salir adelante.
En el presente informe se brindará una propuesta sobre un modelo de gestión
administrativo por competencias para el área de secretaria jurídica de la Dirección de Impuestos
10
y Aduanas Nacionales (DIAN) en la seccional de Bogotá, debido a que las organizaciones se
están viendo obligadas a implementar diversos modelos de gestión que les permita gestionar
diversos factores que se verán explicados en el contenido de este trabajo. Actualmente el área
jurídica tiene diversos procesos internos donde se pueden evidenciar alternativas de mejora que
serán propuestas en la hipótesis de este documento.
11
Justificación
Las organizaciones necesitan gestionar tanto sus actividades como sus recursos con la
finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en
la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que les permitan configurar su sistema de
gestión. Un modelo de gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las
metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, etc., que le permitan una
gestión orientada hacia la obtención de los objetivos establecidos.
Existe evidencia que sustenta la gran acogida que ha tenido el modelo de las
competencias por parte de las organizaciones desde sus inicios cuando McClelland (1973)
introdujo el término, el cual definió como “una característica personal o un conjunto de hábitos
que llevan a un mejor desempeño laboral” (citado en Chouhan & Srivastava, 2014, p.15). Sin
embargo, el primer momento en el que se comenzó a aplicar dicho término en el ámbito laboral
fue en 1982 con Boyatzis quién publicó el libro “The Competent Manager”. Lo anterior surge
como una alternativa diferente al modelo tradicional que se venía manejando en el proceso de
selección de personal, en donde el propósito era la medición de la inteligencia de las personas
Con la gestión por procesos, conseguimos que todas las personas que intervienen en un
proceso sean conscientes de la importancia de su trabajo y busquen la excelencia en el
mismo al saber que aportan valor al producto o servicio, ya que la atención se centra en los
resultados del proceso, no en las actividades o tareas, de esta forma, la organización pasa
de ser un conjunto de departamentos a una serie de personas que intervienen en uno o
12
varios procesos. El propósito final del modelo de gestión es conseguir que la organización se
organice alrededor de las actividades que generan valor para el cliente, independientemente de
a qué departamento pertenezcan.
Es importante realizar modelos de gestión eficientes para la organización que se adecue
a las necesidades y así poder evitar las consecuencias que trae en sí como los son: sobrecostos,
reprocesos, desgaste administrativo, mayores gastos, menor eficiencia en los procesos, menor
productividad de los empleados y contaminación al medio ambiente.
13
Carácter situacional
La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), entidad adscrita al Ministerio
de Hacienda y Crédito Público, se constituyó como Unidad Administrativa Especial, mediante
Decreto 2117 de 1992, cuando el 1º de junio del año 1993 se fusionó la Dirección de Impuestos
Nacionales (DIAN) con la Dirección de Aduanas Nacionales (DAN).
Mediante el Decreto 1071 de 1999 se da una nueva reestructuración y se organiza la
Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). De
igual manera, el 22 de octubre de 2008, por medio del Decreto 4048 se modifica la estructura
de la Unidad Administrativa Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. El 26 de abril de
2011 mediante el Decreto 1321 se modificó y adicionó el Decreto 4048 de 2008, relacionado
con la estructura de la Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales. La unidad administrativa especial dirección de impuestos y aduana nacionales
(DIAN) tiene como objeto coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal del Estado colombiano y
la protección del orden público económico nacional, mediante la administración y control al
debido cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias, y la facilitación
de las operaciones de comercio exterior en condiciones de equidad, transparencia y legalidad.
La dependencia jurídica de La dirección de impuestos y aduanas nacionales (DIAN) nace
a partir de la necesidad de brindar un mejor apoyo judicial a los contribuyentes, esta dependencia
está compuesta por cuatro áreas internas las cuales son: Vía gubernativa, Representación
14
Externa, Unidad Penal y secretaria. Cada área tiene su equipo de trabajo y así mismo funciones
como Contestación de demandas, tutelas, recursos de reconsideración, recursos de reposición,
recursos de apelación, solicitud de reducción sanción y de anticipo; impugnación de actos
administrativos, atención a los contribuyentes mediante los PQSR (vía e-mail) y
presencialmente
Misión
En la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales somos responsables de administrar
con calidad el cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias, mediante
el servicio, la fiscalización y el control; facilitar las operaciones de comercio exterior y proveer
información confiable y oportuna, con el fin de garantizar la sostenibilidad fiscal del Estado
colombiano.
Visión
En el 2020, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia genera un
alto nivel de cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias,
apoya la sostenibilidad financiera del país y fomenta la competitividad de la economía nacional,
gestionando la calidad y aplicando las mejores prácticas internacionales en su accionar
institucional
15
Organigrama
Fuente:https://www.dian.gov.co/dian/entidad/Organigrama/Seccional
16
Organigrama División Jurídica
}
Fuente: https://www.dian.gov.co/dian/
Tipo de influencia social
La DIAN tiene una influencia social positiva, ya que genera empleo a gran cantidad de
personas, de igual manera ofrece la oportunidad de empleo a jóvenes que apenas inician su vida
laboral y con ello mejorar la calidad de vida del personal contratado. De igual manera por ser
una empresa perteneciente al sector publico brinda muchos beneficios a sus empleados.
La influencia social que tiene la división jurídica del área de secretaria es altamente
importante para la sociedad puesto que esta área se encarga de garantizar la seguridad y certeza
17
judicial de las actuaciones, mediante la aplicación de la norma vigente. Las soluciones de
muchos procesos jurídicos interpuestos por los contribuyentes dependen de los procesos
internos de esta división puesto que son los encargados de resolver los recursos, revocatorias
directas y otras solicitudes presentadas en materia tributaria y administrativa con el fin de
garantizar el debido proceso y la seguridad jurídica de la entidad.
Servicios que presta
La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) presta servicios tributarios y
aduaneros administrados, asesorías, capacitaciones y orientaciones para los contribuyentes,
legalización de empresas, recaudo , determinación del impuesto , disposición de bienes ,
Muebles, Inmuebles Decomisados, Abandonados a favor de la Nación y comercialización de
bienes y servicios
El área de secretaria de la división jurídica presta servicios como el trámite de recursos
de reconsideración, revocatorias directas, terminación por mutuo acuerdo, reducción sanción,
reducción anticipo, atención a procesos judiciales y penales, trámites ante el comité de
conciliación y defensa judicial, elaboración y revisión de proyectos normativos.
Cobertura de la actividad
Sede Regional Bogotá D.C.
18
Ubicación geográfica
Carrera. 6 #15-88, Bogotá
Fuente: Google Maps
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Planteamiento del problema
Es importante tener en cuenta que las organizaciones de hoy en día requieren cada vez
mas de procesos que sean más eficientes para ello la gestión administrativa debe estar
encaminada a generar modelos que de una u otra manera garanticen la competitividad de las
organizaciones tanto a nivel de producción como a nivel de organización (Peter Ferdinand
Drucker, 2015). El camino para implantar la gestión de calidad en cualquier organización pasa
por la aplicación de un modelo de gestión por procesos, como herramienta organizativa
imprescindible hacia la mejora continua (Badía, a. y bellido,1999) teniendo en cuenta las
necesidades de mejoramiento continuo del área jurídica con el fin de ser más competitivo y
evitar problemas como sobrecostos, reprocesos, desgaste administrativo, menos eficiencia,
menos productividad.
Los sobrecostos se evidencian en el excesivo gasto de hojas blancas y todo aquel material
que intervenga directamente en el proceso Los reprocesos se refieren a los innecesarios
esfuerzos de volver a realizar o rectificar un proceso que fue implementado incorrectamente en
una primera instancia (Love & Edwards,2005). La ocurrencia de los reprocesos impacta
negativamente el desarrollo de los proyectos, respecto a los costos, el tiempo y la satisfacción
del cliente (Park, 2002)
20
Pregunta problema
¿Cuál será el modelo de gestión administrativa más eficiente para los procesos en la
división jurídica del área de secretaria de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales
(DIAN)?
Marcos de referencia: Diagnostico
Antecedentes: Los modelos de gestión presentados en la Dirección de Impuestos y
Aduanas Nacionales (DIAN), son los sistemas de información puesto que años atrás este tema
era un caos y causaba muchas inconformidades tanto con los clientes externos e internos de la
entidad ; Un paso correcto en el camino de resolver los innumerables problemas del sistema
tributario colombiano fue la implantación de un sistema informático de control a los
contribuyentes, que ha sido empleado con éxito en otras partes del mundo.
El programa Muisca nombre que parece escogido para aludir a la malicia indígena de los
colombianos para eludir el pago de impuestos- tiene como fin vigilar con lupa el patrimonio y
los ingresos de por lo menos 20 millones de ciudadanos y, de esa manera, descubrir a los
evasores. El control se ejerce mediante una moderna central de información que cruzará los
datos suministrados por diversas fuentes, como la banca, el comercio, las notarías, las bolsas y
21
las secretarías de Tránsito, sobre todas las operaciones superiores a cinco millones de pesos que
realicen las personas naturales o jurídicas en el país.
Mediante este cruce de información, las autoridades tributarias no sólo pueden verificar
la veracidad de los datos suministrados por los contribuyentes que cumplen con el deber de
declarar sus ingresos, sino también identificar a aquellos que, estando obligados a hacerlo por
el volumen de propiedades, operaciones o créditos que manejan, esquivan esa obligación e
incumplen, en consecuencia, el pago que les corresponde como parte de la sociedad.
La estructura de puestos de trabajo de los funcionarios era otro gran problema, no se
tenían asignadas funciones laborales específicas para cada funcionario, generando
inconvenientes ya que no se manejaba el orden de trabajo; en este momento la Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) cuenta con siete divisiones cada una conformada
aproximadamente por seis áreas y cada área cuenta con personal para realizar las labores
asignadas a cada uno.
En los últimos cinco años los procesos del área jurídica se han manejado igual, debido a
que todos los procesos son aprobados bajo políticas internas. Sin embargo, algunos formatos los
han modificado para poder ingresar de manera más concreta la información requerida para cada
uno de ellos, el área de secretaria ha realizado algunos formatos extras y de esta manera tener
mejor control de la información que se recibe. Hasta el año 2015 el archivo de la dependencia
jurídica se manejaba de manera individual, es decir, cada expediente estaba archivado en un
22
cubilo y para buscar algún expediente y/o documento tocaba buscar uno por uno ; para el año
2016 se realizó una modificación referente a esta manera de manejar el archivo, a partir de ese
año y hasta la fecha el archivo se maneja de manera más organizada debido a que ahora se arman
cajas de cartón y dentro de ellas se introducen varios expedientes , de igual manera se tiene una
base de datos donde se puede ingresar y observar el número de expediente y de caja donde se
encuentra el documento que se esté buscando.
El proceso jurídico actualmente se caracteriza de la siguiente manera:
Fuente: https://www.dian.gov.co/dian/entidad/Paginas/mapaprocesos.aspx
23
Análisis interno empresarial
La Dirección de impuestos y aduana nacionales (DIAN) está organizada como una
Unidad Administrativa Especial del orden nacional de carácter eminentemente técnico y
especializado, con personería jurídica, autonomía administrativa y presupuestal y con
patrimonio propio, adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público. La jurisdicción de la
Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales comprende el
territorio nacional, y su domicilio principal es la ciudad de Bogotá, D.C. La DIAN hace
presencia en 49 ciudades de Colombia: Arauca, Armenia, Barrancabermeja, Barranquilla,
Bogotá, Bucaramanga, Buenaventura, Cali, Cartagena, Cartago, Cúcuta, Florencia, Girardot,
Ibagué, Inírida, Ipiales, Leticia, Maicao, Manizales, Medellín, Mitú, Montería, Neiva, Palmira,
Pamplona, Pasto, Pereira, Popayán, Puerto Asís, Puerto Carreño, Riohacha, Santa Marta, San
Andrés, San José del Guaviare, Sincelejo, Sogamoso, Tumaco, Tunja, Tuluá, Urabá, Quibdó,
Valledupar, Villavicencio, Yopal. Mediante puntos de contacto en Pitalito, Ocaña, Magangué,
la Dorada y Buga.
Para coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal del estado colombiano y la protección del
orden público, económico nacional, mediante la administración y control al debido
cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduanera y cambiarias, los derechos de
explotación y gastos de administración sobre los juegos de suerte y azar explotados por
entidades públicas del nivel nacional y la facilitación de las operaciones de comercio exterior
en condiciones de equidad, transparencia y legalidad.
24
En la actualidad la DIAN aporta a la Política Tributaria del país, con los ingresos que
recauda, que son la principal fuente de ingresos corrientes para el presupuesto del Estado.
Recaudo que se obtiene de la: Administración de los impuestos del Orden Nacional,
Administración y Control de Tributos Aduaneros y las Sanciones cambiarias. A la Política
Comercial, contribuye con una operación aduanera y una aplicación de los instrumentos de
promoción a las exportaciones, de forma cada vez más ágil, oportuna y legal, para mejorar la
competitividad de los bienes transables del país. La operación aduanera la realiza con la
administración de la Gestión Aduanera y la administración control de los Sistemas Especiales
de Importación-Exportación, Zonas Francas, Zonas Económicas Especiales de Exportación y
las Sociedades de Comercialización Internacional. A la Política Cambiaria, con el control sobre
las obligaciones cambiarias derivadas de las transacciones por exportaciones e importaciones,
permite manejar adecuadamente uno de los más importantes flujos de divisas, para cumplir con
los objetivos de paridad. La DIAN tiene competencia para el control y vigilancia sobre el
Régimen Cambiario, sobre las operaciones derivadas del comercio exterior.
A continuación, se evidencia el mapa de procesos general de todas las áreas incorporadas
en la Dirección de Impuestos y aduanas Nacionales (DIAN), se refleja el desarrollo y el apoyo
que se brinda cada una de las áreas para lograr el buen rendimiento en las labores asignadas.
25
Fuente: DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES. Nuestra entidad: Mapa de procesos [en
línea]. Actualizado en el 2010. [Citado en agosto 15 de 2013]. Disponible en Internet en:
http://www.dian.gov.co/descargas/sobredian/mapa_procesos.pdf
26
De igual manera la Dirección de impuestos y aduanas nacionales (DIAN) maneja
procesos internos como lo muestra la siguiente tabla
Fuente: https://www.dian.gov.co/dian/
27
Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión administrativa por competencias con el fin de mejorar los
procesos del área de secretaria
Objetivos específicos
Obtener información directa de la organización sobre los procesos realizados en la
división jurídica del área de secretaria
Analizar la información concreta de cuáles son las falencias en la división jurídica del
área de secretaria
Identificar las principales causas que se generan deficiencia en los procesos de la división
jurídica del área de secretaria
Realizar un análisis comparativo con el fin de describir el antes y después de cada
proceso en la división jurídica del área de secretaria
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Plan de trabajo
Fuente: Elaboración Propia
ACTIVIDAD OBJETIVO RESULTADOS ESPERADOS FECHA RESPONSABLE
Realizar una visita a la organización
Reunion con la jefe del area de
secretaria y con las personas
encargas de realizar el proceso
Diseñar una encuesta que permita
cumplir con las necesidades
Formular preguntas
sobre el tema
Obtener un instrumento
que nos permita obtener
buenos resultados para
realizar el analisis
Semana 3 y 4
Jonathan sosa ( Funcionario)
Amparo Lopez ( Funcionaria)
Oscar Sanabria (Funcionario )
y Leiddy Caro
Hacer un trabajo de observacion Analizar la informacion
Recibir los datos
importantes que nos
permitan conocer las
falencias de los
procesos
Semana 5 y 6 Leiddy caro
Elaborar un trabajo de campo
aplicando las técnicas y los
instrumentos para obtener
resultados
Poder medir la efiencia
de las personas al
momento de realizar el
informe
cuantificar los resultados Semana 7,8 y 9 Leiddy caro
Elaborar la propuesta del modelo
de gestion administrativa
Diseñar un modelo de
gestión administrativa
Mejorar los procesos del
área de secretaria Semana 10 y 11
Leiddy caro y Vladimir Novoa
(Tutor)
Capacitacion a los funcionarios
Informar a los
funcionarios sobre la
propuesta del modelo de
gestion
Recibir sugerencias
sobre esta propuesta Semana 12 Leiddy caro
Elaboracion de pruebas iniciales
para finalizar la elaboracion de la
propuesta
Realizar pruebas piloto
sobre la propuesta
realizada
Determinar resultados
positivas frente a estas
pruebas
Semana 13Leiddy caro y Vladimir Novoa
(Tutor)
Aplicar las pruebas iniciales para la
elaboracion de la propuesta
Suministrar diferentes
tipos de pruebas a los
funcionarios sobre la
propuesta del modelo de
gestion administrativo
Lograr mejorar los
procesos que presentan
inconvenientes
actualmente
Semana 14, 15
y 16Leiddy caro
Obtener informacion
relevante por medio de
fuentes primarias y
secundarias
Conseguir informacion
para poder realizar el
diagnostico y el analisis
correspondiente
Semana 1 y 2Vladimir Novoa(tutor) , Sara
ramirez (Jefe )y Leiddy Caro
29
Cronograma
Fuente: Elaboración propia
ACTIVIDADES
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Presentacion Anteproyecto X
Inicio practica laboral X
Visita tutor X
Reunion con los funcionarios X X
Diseñar encuesta X X
Trabajo de observacion X X
Trabajo de campo X X X
Elaborar la propuesta X X
CapacitacionX
Elaboracion y formulacion de pruebas iniciales X
Aplicación de pruebas pilotoX X X
terminacion practica laboral X
Presentacion informe finalX
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
30
Metodología
A continuación, se puede evidenciar el proceso interno del área de jurídica de la
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) de Bogotá
31
32
33
Fuente:
https://diancolombia.sharepoint.com/sites/diannetpruebas/Areas/Carpetas%20Organizacional/Procesos/
Juridica/CP_GJ_0007.pdf, 16 de agosto 2017
34
Marco teórico
“El hombre razonable se adapta al mundo: el insensato intenta hacer que el mundo se
adapte a él. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre insensato” (George Bernard Shaw).
La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por
David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez más vigente en nuestros días y que se
robustece con la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño, el mismo
plantea que cada empresa u organización posee características que las distinguen de las demás,
pero también muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestión a
ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo, esta unificación o estandarización
de los sistemas de gestión en las empresas u organizaciones no impide que las mismas posean
la capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando así un posicionamiento
en su entorno.
Muchas organizaciones invierten significativas sumas de dinero en la implantación de
un modelo de Gestión por competencias, pero luego no saben cómo seguir. En realidad, no es
que estrictamente no sepan cómo hacerlo, sino que allí radica la problemática mayor. El modelo
en sí apunta al desarrollo de competencias, y se basa en tres subsistemas: Selección, para que a
partir de la puesta en marcha sólo ingresen personas que tengan las competencias deseadas;
Evaluación del desempeño, para conocer los grados de competencias de cada integrante de la
organización; y el fundamental, el Desarrollo de estas. La Gestión por competencias consiste en
35
atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y
procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un
desempeño competente. (McClelland,1973) quien cuestiona las técnicas utilizadas
tradicionalmente por los psicólogos en las organizaciones tales como las pruebas, que tenían el
objetivo de medir solamente la inteligencia y aptitudes de los candidatos, creyendo que los que
obtuvieran puntajes más altos serían los más exitosos laboralmente. Es así como afirmó que era
necesario centrar el foco de atención en las habilidades de la persona en una situación específica,
para así lograr una predicción más acertada con respecto al desempeño futuro. A partir del
desarrollo de McClelland (1973), diferentes autores comienzan a abordar y desarrollar el
enfoque de la Gestión de Recursos Humanos por competencias. En un principio, se tomará como
referencia la definición planteada por Cuesta (2010) quién afirma que “La gestión por
competencias parte de la determinación de las competencias laborales exigidas por los diferentes
cargos, de modo que el desempeño de las personas en los mismos sea exitoso.
Un ejemplo de esto es el modelo planteado por Boyatzis, Goleman y Rhee (2000) en el
cual se tiene en cuenta la manera como las competencias permiten a las personas hacer un
manejo adecuado de sus emociones a la hora de trabajar con los demás. Es así como en este caso
particular, se relaciona la inteligencia emocional –la cual según Boyatzis et al. (2000) se da
cuando un individuo demuestra autoconciencia, autogestión, conciencia con respecto a los otros
y habilidades sociales, en diferentes situaciones, lo que lo lleva a afrontarlas de manera efectiva
- con las competencias en el ámbito laboral. A raíz de lo anterior es posible evidenciar que el
modelo basado en competencias puede ser flexible, puesto que logra adaptarse a las necesidades,
la estructura y el contexto de la organización específica. Es así como puede ser utilizado de
36
diferentes formas, generando ciertos beneficios según la manera como se lleve a cabo en cada
caso particular
37
Modelo de gestión por niveles de competencias
El Enfoque de Gestión por Competencias nace, para los nuevos tiempos, como una
herramienta estratégica indispensable para enfrentar los desafíos que impone el medio actual.
Implica impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de los trabajadores, de
acuerdo con las necesidades operativas de la organización. Para esto es necesario garantizar el
desarrollo y administración del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer.
(De Sousa, 2001)
Las competencias son habilidades y aptitudes que algunas personas destacan mejor que
otras y debido a esto manifiestan mejor desempeño ante determinadas situaciones. Actualmente
en el medio de las entidades públicas colombianas, especialmente las entidades prestadoras de
servicios presentan una gran adversidad frente al comportamiento sociocultural de los
individuos del entorno nacional, teniendo en cuenta las constantes tendencias sociales y
culturales, las cuales, finalmente trascienden en sus comportamientos tributarios o frente a las
entidades estatales. Por consiguiente, se identifica la necesidad de establecer un modelo que
permita generar un cambio constante y un proceso de capacitación y mejora para todos aquellos
funcionarios públicos, que se encuentran en situaciones en las que se ve afectado el correcto
funcionamiento por las necesidades de la sociedad, o los constantes cambios que genera la
misma. Es necesario contar con un equipo humano eficiente para desempeñar dichas funciones
de la entidad frente a la sociedad en la que se encuentra inmersa, por lo que, al evidenciar las
falencias de los comportamientos o competencias actuales de los funcionarios públicos, las
38
necesidades y comportamientos por parte de los clientes (contribuyentes) no será la más
apropiada frente al cometido o misionalidad de la entidad, para el caso actual la Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). El objetivo primordial del enfoque de Gestión por
Competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización, para administrar los
recursos humanos integralmente de manera más efectiva. (Morales, 2008).
“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a
los talentosos” (Elbert Hubbard)
Ventajas del modelo de gestión
Establece una herramienta eficiente para la gestión del cambio y la mejora de la gestión;
con ella la gestión de los recursos humanos adquiere una simplificación de gran valor en etapas
de cambio o mejora organizativa.
Facilitará la evaluación continua del desempeño de forma generalizada. La mejora
profesional individual y del grupo de trabajo están en continua progresión integrándose
cotidianamente en la organización.
Los empleados son conscientes de su responsabilidad compartida para el desarrollo de
sus competencias.
39
Contribuye a la disminución de la rotación de personal
A partir de los resultados de la aplicación de este modelo de gestión proporcionara la
base para establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y eficiente.
Tabla 1 Niveles de competencia
Nivel 1. Básico
Demostrar un grado básico de conocimientos, habilidades y actitudes.
Necesita supervisión y apoyo constante.
Nivel 2.
Intermedio
Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y
actitudes. Periódicamente se realiza supervisión.
Nivel 3.
Avanzado
Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades y actitudes.
No necesita supervisión y brinda apoyo a los demás funcionarios
Fuente: Adoptado de Aplicación práctica. Modelo de gestión por competencias en el Hospital
Ramón y Cajal. /www.gestion-sanitaria.com/node/740
Las variables que se utilizarán para la evaluación de competencias serán la ética profesional y
ejemplaridad, innovación y mejora continua, iniciativa y profesionalidad, gestión de recursos,
conocimiento y competencias labores, trabajo en equipo.
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Ética profesional y ejemplaridad
Actuar según el conjunto de valores morales universales y, en especial, de acuerdo con
los valores de las profesiones sanitarias: servicio a la sociedad y al interés público, salud del
ciudadano, cumplimiento riguroso de las obligaciones deontológicas, neutralidad y
transparencia en la gestión.
Es el instrumento gerencial que guía el accionar de los servidores públicos y de la
Entidad para realizar una gestión íntegra, eficiente y transparente, que contribuya al
fortalecimiento de la credibilidad y la confianza de la ciudadanía en la institución, lo que exige
observar y cumplir una ética pública en la misión de administrar y recaudar las obligaciones
tributarias, aduaneras y cambiarias de los ciudadanos “CÓDIGO DE ÉTICA Y DE BUEN
GOBIERNO-2018”
Tabla 2Competencia Ética profesional
Nivel 1. Básico: Su comportamiento se encuentra dentro de los lineamientos básicos del
buen gobierno, estipulados por la entidad, teniendo en cuenta claros los objetivos públicos
que se manejan en búsqueda de un bien común. Y el manejo de los dineros provenientes
de los tributos nacionales.
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Nivel 2. Intermedio: Conoce los lineamientos generales y específicos del código de buen
gobierno dentro y fuera de su labor diaria, promoviendo a los nuevos integrantes y los
contribuyentes (clientes) el conocimiento de estos, para tener una conciencia de ética y
moral sobre las actividades que se desempeñan.
Nivel 3. Avanzado: Se encarga de capacitar, difundir las normas y lineamientos del buen
gobierno de la entidad, así mismo es referente de ejemplo ético dentro del grupo de
trabajo. Es un referente de justicia, equidad, integridad y ética. Enfoca sus principios
morales y éticos a la identificación de las conductas éticamente incorrectas
Nota: Elaborado por autora del presente documento.
La ética profesional y ejemplaridad se encuentra en nivel 2. Intermedio debido a que se
evidencia que los trabajadores promueven el conocimiento a los contribuyentes y/o personal
nuevo demostrando valores éticos durante las actividades que desarrollan en el ámbito laboral.
Innovación y mejora continúa
La innovación es como una de las causas del desarrollo económico, como un proceso de
transformación económica, social y cultural Schumpeter (1942), Según James
Harrington (1993) La mejora continua se trata de mejorar un proceso, cambiarlo para hacerlo
42
más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del tipo de asignación
que le otorgue el empresario y del proceso.
Modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos teniendo un enfoque para el
incremento de procesos operativos se basa en la necesidad de revisar continuamente las
operaciones de los problemas, la reducción de costos oportunidad, la racionalización, y otros
factores que en conjunto permiten la optimización.
Tabla 3 Competencia de Innovación
Nivel 1. Básico: Promueve la creación de ideas mediante la novedad, sustituyendo,
combinando, eliminando, cambiando ideas que pueden ser innovadoras para obtener la
mejora continua
Nivel 2. Intermedio: Genera ideas con agilidad, aunque puedan parecer raras, e incluso
inspirarse en ideas de otros. Eliminar supuestos, mezclar ideas y aprovecha los errores
Nivel 3. Avanzado: Desarrolla e implementa mejoras en los procesos aumentando la
eficiencia y eficacia, es referente en procesos de mejora continua a nivel organizacional e
interdepartamental.
Nota: Elaborado por autora del presente documento.
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Innovación y mejora continua se encuentra en nivel 1. Básico, debido a que se evidencia
que los trabajadores se basan únicamente en promover ideas sustituyendo las que ya existen con
el fin de que puedan ser innovadoras.
Iniciativa y profesionalidad
La iniciativa se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan (Fayol). Es poder
por sí mismos iniciar alguna cuestión, bien sea comenzar un proyecto, o buscar soluciones a
alguna problemática.
Tener iniciativa supone adoptar una actitud proactiva marcando el rumbo por medio de
acciones concretas, siendo capaz de imaginar, emprender, desarrollar y evaluar planteamientos,
acciones o proyectos individuales o colectivos con creatividad, confianza, responsabilidad y
sentido crítico.
Tabla 4-Iniciativa y profesionalidad
Nivel 1. Básico: Demuestra una actitud abierta a otras maneras de trabajar y hacer las
cosas que mejoren los actuales. Toma la iniciativa para realizar tareas sencillas, propone
sugerencias para mejorar la forma de hacer las cosas.
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Nivel 2. Intermedio: Promueve las buenas conductas de eficiencia en las tareas,
identifica posibles falencias y dificultades en los procesos sugiriéndolas a las directivas
correspondientes, para que se pueda desarrollar una acción de mejora respectivamente.
Nivel 3. Avanzado: La capacidad de iniciativa es la predisposición para emprender
acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento
externo que lo empuje, inspirados en la autorresponsabilidad y la autodirección.
Nota: Elaborado por autora del presente documento.
La iniciativa y profesionalidad se encuentra en nivel 2. Intermedio debido a que se
evidencia en los trabajadores que promueven buenas conductas en la elaboración de sus tareas
e identificas dificultadores sugiriendo así a los jefes sobre posibles alternativas para sobrellevar
las falencias.
Gestión de recursos
Según Gopalakrishnan (2000), el desempeño organizacional puede definirse a partir de
diferentes factores, entre los que incluye: eficiencia, efectividad, resultados financieros.
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Por consecuente la necesidad de contar con una competencia enfocada a la
economización de recursos, así mismo la preservación del medio ambiente y productos
derivados.
Tabla 5 - Gestión de resultados
Nivel 1. Básico: Conoce las afectaciones ambientales y sociales del mal uso de los recursos
entregados para su labor, por consecuente realiza un uso moderado de los mismos.
Nivel 2. Intermedio: Identifica los desperdicios o proceso en los cuales no se aprovecha
correctamente las propiedades o beneficios de los recursos, para generar alternativas de mejora
en la eficiencia de estos.
Nivel 3. Avanzado: Vigila, desarrolla e implementar mecanismos de control en la gestión de
recursos físicos e intangibles de la operación y de la compañía preservando los recursos de está
generando y velando por la correcta utilización y deposición de los implementos usados en los
procesos.
Nota: Elaborado por autora del presente documento.
La gestión de recursos se encuentra en nivel 1. Básico, ya que los trabajadores del área
no tienen en cuenta la importancia de reciclar, desperdician mucho papel en impresiones
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innecesarias y aun cuando conoce las afectaciones ambientales y sociales del mal uso de los
recursos entregados para su labor, por consecuente realiza un uso moderado de los mismos.
Conocimiento y competencias laborales
(Muñoz y Riverola,2003) definen el conocimiento como la capacidad para resolver un
determinado conjunto de problemas; para (Lavi y Leidner, 2003) definen el conocimiento como
la información que el individuo posee en su mente, personalizada y subjetiva, relacionada con
hechos, procedimientos, conceptos, interpretaciones, ideas, observaciones, juicios y elementos
que pueden ser o no útiles, precisos o estructurales
(Drucker,2002) plantea que es un reto para los próximos años hacer que el trabajador del
conocimiento sea más productivo, porque la productividad de quienes trabajan con el
conocimiento es lo que produce diferencias organizacionales tomando en cuenta que la
economía está siendo cada vez más competitiva. En este contexto de cambios internos y externos
a las organizaciones y la importancia del conocimiento como uno de los elementos necesarios
para el logro de la competitividad organizacional, se plantea el surgimiento de la gerencia del
conocimiento.
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Tabla 6 – Conocimiento y competencias laborales
Nivel 1. Básico: Diseña herramientas de seguimiento y control de los objetivos, metas y
proyectos planteados, para la consecución de los resultados Conoce las responsabilidades
laborales del cargo, así como la contribución de este a las metas y objetivos del área y la
organización.
Nivel 2. Intermedio: Conoce los hechos y su orden aparente, tiene explicaciones
concernientes a las razones de ser de las cosas y, todo ello logrado a través de experiencias
cumplidas al azar, sin metido y mediante investigaciones personales cumplidas al calor de las
circunstancias de la vida Analiza los resultados actuales y propone soluciones para mejorar el
desempeño y logar objetivos de manera efectiva.
Nivel 3. Avanzado: Manifiesta conocimiento como cuestiones generales; para que vea y
fundamente éticamente la sociedad, incluida la sociedad globalizada en la que actualmente
vivimos, y, también, para que se vea a sí mismo con capacidad de transformación, no solo en
lo general, sino primordialmente en su vida cotidiana y en su futuro campo laboral.
Nota: Elaborado por autora del presente documento.
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El conocimiento y competencias laborales se encuentra ubicado en el Nivel 3.
Avanzado, se evidencia que el personal manifiesta conocimiento frente a todos los casos que
tienen a cargo.
Trabajo en equipo
El factor esencial para el éxito de una organización es la participación completa de todos
los equipos de trabajo Según el reconocido especialista (Jon Katzenbach), el trabajo en
equipo puede considerarse el Número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida.
Según Gómez y Acosta (2003) “Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico
que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya
compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo
en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para
que salgan bien las tareas encomendadas.
Tabla 7 – Trabajo en equipo
Nivel 1. Básico: Habilidad personal de comunicación que asegure la recepción mínima del
mensaje en el grupo.
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Nivel 2. Intermedio: Se siente comprometido con el equipo de trabajo y toma como propios
los retos y metas trazadas. Dedica esfuerzo adicional para la consecución de las metas y
objetivos del cargo, del área y de la organización.
Nivel 3. Avanzado: Capacidad de expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Interactúe
con colegas de manera informal para compartir información. Muestra interés en participar
activamente como miembro de un equipo, para la ejecución de tareas, procedimientos y
proyectos, con el fin de alcanzar un objetivo común., crea un clima amistoso y de cordialidad,
donde exista prioridad por el establecimiento de buenas relaciones y la colaboración.
Nota: Elaborado por autora del presente documento.
El trabajo en equipo se encuentra ubicado en el Nivel 3. Avanzado, se evidencia que los
funcionarios se apoyan mucho con sus compañeros de trabajo logrando así mejores resultados
y mayor satisfacción en los resultados de sus labores.
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Hipótesis de aplicación
Para la variable de ética profesional y ejemplaridad se evidencio que se encuentra
ubicada en nivel 2. Intermedio, es decir que aún falta un poco mas para lograr el nivel avanzado,
para esto se propone que la entidad aprender a valorar correctamente la realidad del personal, es
decir, lo que nos gusta no siempre coincide con lo que nos conviene. Llevar a cabo encuestas de
satisfacción laboral a los trabajadores. Realizar también entrevistas periódicas que permitan
conocer de cerca la ética del conjunto de los trabajadores. Además, estas reuniones permiten un
conocimiento más profundo y cercano del empleado, llegando a conocer si se siente cómodo,
motivado o realizado dentro del entorno de trabajo. Analizar la productividad. Cuando los
empleados trabajan sin presión y felices, desempeñan mucho más eficaz y rápidamente su labor,
de forma que la producción es un claro indicador de un ambiente laboral adecuado o, por el
contrario, desestructurado y poco colaborativo. (Jesús Gómez).
Para la variable de Innovación y mejora continua se evidencio que se encuentra ubicada
en nivel 1. Básico, proponiendo que para mejorar esta variable se debe implementar estrategias
de brainstorming grupal. Una de ellas es la de los “6 sombreros del pensamiento” en la que se
sigue un proceso de acuerdo con el color del ‘sombrero’ utilizado. Esta técnica elimina la
competitividad entre los miembros del grupo y promueve ideas grupales. Otra propuesta es para
que los funcionarios le den importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios
utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede,
51
inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación. De igual manera
se debe capacitar a los funcionarios en el tema de innovación. Esto incluye explicarles en qué
consiste la innovación, cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden
identificar oportunidades de innovación. Y para el tema de la mejora continua se propone
realizar un “plan de mejora continua” donde se debe definir los objetivos, el periodo de tiempo,
desarrollar un proceso de investigación, involucrar a los funcionarios en procesos creativos y
evaluar periódicamente el plan de mejora, para terminar, la última propuesta para la mejora
continua es aplicar metodologías básicas como lo son las de:
- Seis Sigma: Se centra en reducir al máximo el margen de error o los defectos de
en la entrega del producto.
- Lean Manufacturing: Se trata de eliminar todos los desperdicios, procesos o
acciones que no generen valor para el cliente.
- Ki wo Tsukau: Focaliza su atención en la satisfacción del cliente externo e
interno. Busca mejorar procesos proactivos en los que todas las personas de las
empresas puedan utilizar todas las herramientas necesarias para mejorar
procesos.
La variable de Iniciativa y profesionalidad se encuentra en nivel 2. Intermedio, el
resultado es relativamente bueno, pero aun así se proponen algunas recomendaciones para
mejorarlo y de esta manera lograr llegar a nivel Avanzado Más que decirles a los empleados
cómo hacer una tarea o un acuerdo con un cliente descontento, hay que alentarlos a través de
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preguntas abiertas para que encuentren las soluciones por ellos mismos. Recompensar la
iniciativa propia le dará al empleado una razón tangible para continuar haciendo el esfuerzo
requerido. Es una buena estrategia celebrar el reconocimiento por el uso de la iniciativa propia
mediante un festejo de equipo, la entrega de un certificado o difundir el mensaje a toda la
organización.
Se evidencia que la variable de gestión de recursos se encuentra en nivel 1. Básico y
debido a este resultado se dará una posible solución para subir de nivel y lograr estar en
avanzado. Los principales procesos del área involucrados en la gestión de recursos son notificar
y realizar el informe mensual como el de contabilidad puesto a que es aquí donde más se
evidencia el uso de papel, tinta de impresoras; actualmente los empleados gastan mucho papel
innecesario para culminar este proceso, generando así no solo problemas financieros, sino que
también problemas ambientales. Para lograr superar estas falencias se propone que únicamente
se imprima una copia del formato requerido y las otras sean enviadas por correo electrónico.
Brindar capacitaciones a los funcionarios sobre el tema del buen uso de los recursos materiales,
realizar un control de inventarios esto con el fin de concientizar al personal del buen manejo de
estos materiales
Para la variable de conocimiento y competencias laborales se evidencio que esta ubicada
en nivel 3. Avanzado, siendo así lo único que se propone es la mejora continua, seguir realizando
control-evaluación y auditoria constante para mantener este favorable resultado. De igual
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manera realizar capacitaciones y seminarios para fortalecer los conocimientos necesarios para
seguir desarrollando de la mejor manera las tareas asignadas a cada funcionario.
Para la variable de trabajo en equipo se revelo que esta ubicada en nivel 3. Avanzado,
de igual manera lo que se propone es la mejora continua, seguir realizando control-evaluación
y auditoria constante para mantener este favorable resultado.
PROPUESTAS
VARIABLES NIVEL DE COMPETENCIA
ACTUAL PROPUESTAS
Ética profesional y ejemplaridad
Intermedio
Llevar a cabo encuestas de satisfacción laboral
Realizar entrevistas periódicas
Hacer reuniones mensuales con los trabajadores
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VARIABLES NIVEL DE COMPETENCIA
ACTUAL PROPUESTAS
Innovación y mejora continúa
Básico
Aplicar el método de los 6 sombreros del pensamiento
Incorporar el tema de innovación en la evaluación que se le realiza a los funcionarios
Capacitación sobre Innovación
Realizar un plan de mejora continua
Aplicar metodologías básicas como lo son: Seis sigma, Lean Manufacturing, Ki wo Tsukau
VARIABLES NIVEL DE COMPETENCIA
ACTUAL PROPUESTAS
Iniciativa y profesionalidad Intermedio
Realizar preguntas abiertas
Recompensar la iniciativa propia del funcionario
Celebrar el reconocimiento por el uso de la iniciativa propia mediante un festejo de equipo, la entrega de un certificado
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VARIABLES NIVEL DE COMPETENCIA
ACTUAL PROPUESTAS
Gestión de recursos Básico
Capacitación sobre el buen uso de los recursos materiales
Imprimir una copia del formato requerido y enviar las otras por medio electrónico
Realizar un control de inventarios
VARIABLES NIVEL DE COMPETENCIA
ACTUAL PROPUESTAS
Conocimiento y competencias laborales
Avanzado
Realizar control-evaluación
Auditoria constante
Capacitaciones y seminarios para fortalecer los conocimientos necesarios
VARIABLES NIVEL DE COMPETENCIA
ACTUAL PROPUESTAS
Trabajo en equipo Avanzado Realizar control-evaluación
Auditoria constante
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Conclusiones
El modelo de gestión por competencias parte de reconocer que todas las personas
poseen características diferentes, que desde el punto de vista laboral permitirán desempeños
diferenciadores; la clave, según este modelo, está en identificar estas características en
procesos como perfiles ocupacionales, selección, desarrollo, y demás.
Se logró determinar y proponer estrategias útiles y eficaces para la mejora de los procesos que
se encuentra en nivel Bajo. De igual manera el modelo de gestión administrativo evidenciado
en este documento con directrices y lineamientos, genera mayores oportunidades para una
gestión eficiente a través de su observancia y aplicación. La aplicación del modelo
administrativo por competencias permite procesos las capacidades y diferencias de cada
funcionario, de igual manera permite tener en cuenta un perfil de entrenamiento adecuado a las
necesidades reales de los individuos en el desempeño de su cargo, pero además se puede detectar
potencialidades de los trabajadores con un nivel de desempeño superior, lo cual puede ser
aprovechado por la organización en el desarrollo de planes a futuro
57
Referencias
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