ISBN: 978-9942-11-250-7

el MODELO

206

Biblioteca IDE Business School

ISBN: 978-9942-11-250-7

Diseño de Cubierta y dibujos: Roberto NoboaDiagramación: Herwin Rosales

Esta rigurosamente prohibida la reproducción total o parcial de este libro, la recopilación en sistema informático, la transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, por registro o por otros métodos sin el permiso previo y por escrito de los propietarios del Copyright.

Estudio y Ediciones IDE Business School - Lösning Business SolutionsAbril 2012Impreso por Offset Abad Cía. Ltda.Guayaquil - Ecuador

el MODELO

206Ernesto Noboa, Ph.D.

Roberto Noboa, artista plástico

AGRADECIMIENTOS

Gabriel Rovayo, IDE Business School

Wilson Jácome, IDE Business School

Jorge Monckeberg, IDE Business School

Pol Herrman, IOWA State University

Diego Alejandro Jaramillo, Universidad de Los Hemisferios

Jorge Rodríguez, IDE Business School

Guido González, Asistente de Investigación - IDE Business School

Ricardo Noboa Carrión, Lösning Business Solutions

Prólogo

En mi rol al frente del Ministerio Coordinador de la Producción del Ecuador -cargo que desempeño desde 2009-, he venido impulsando políticas públicas para fomentar un ambiente propicio para el emprendimiento y la innovación empresarial en nuestro país.

Estoy absolutamente convencida de que nuestro desarrollo, entendido como la generación de dinamismo económico para transformar nuestras estructuras productivas, dependerá de la generación de capacidades masivas de innovación. En consecuencia, en el centro de las políticas que hemos venido fomentando reside la semilla de actividades innovadoras que generen fuertes encadenamientos productivos que, a su vez, coadyuven a la formación y fortalecimiento de la competitividad sistémica. Por ello, con mucho entusiasmo y honor, acepté el pedido de Ernesto Noboa de prologar el presente libro, titulado El Modelo 206.

Este entusiasmo se explica por cuanto comparto sin reservas la definición que los autores proponen sobre innovación, concepto que trasciende la tecnología y que se extiende hasta abarcar la creación de modernas actividades productivas, creativos productos, nuevos procesos, novedosas formas de comercialización, imaginativas formas de conquistar distintos mercados y nuevas maneras de estructurar una empresa o una industria.

Se escucha con frecuencia que la innovación y la generación de capacidades tecnológicas son fundamentales para el desarrollo y la competitividad de las economías, sobretodo, de las que, como la nuestra, se encuentran en etapa de desarrollo. También se escucha, reiteradamente, que la innovación se ha convertido en el pilar de la microeconomía. Esta es la clave del mejoramiento de las empresas, pues las convierte en motores de la generación de empleo y del aumento de la productividad en general.

Sin embargo, no fue sino hasta que leí El Modelo 206, de Ernesto y Roberto Noboa, que por primera vez encontré un libro de autores ecuatorianos con argumentos creativos y frescos sobre la conceptualización de la innovación empresarial, sus mitos y su aplicación práctica a la vida empresarial del país.

En el Lado A de esta obra, los autores logran de manera muy divertida desarmar y armar la noción de innovación, haciendo al lector partícipe de esta aventura de descubrimiento, invitándolo a reflexionar y a pensar creativamente para generar en su empresa el ambiente y la cultura necesarios para la innovación. En el intento, Ernesto no deja de lado críticas constructivas -muy bien traídas y con excelente humor- a cierta especie de titubeo empresarial y miedo a hacer las cosas de manera diferente. Esto, de paso, le permite al lector reflexionar y enfrentar sus propios temores con relación a sus proyectos empresariales.

Un aspecto de este libro me gustó mucho particularmente y, por ello, deseo resaltarlo. Ernesto dedica parte importante del libro a la importancia de cambiar la cultura empresarial en Ecuador y al ambiente que se debe crear en las empresas para generar innovación.

Para lograr ambas metas, las empresas requieren dotarse de una cultura que no tema al fracaso y que esté dispuesta a aprender a hacer las preguntas correctas y a asumir riesgos, pues el temor al fracaso destruye el proceso de innovación y priva a las compañías de una de sus fuentes más importantes de aprendizaje. Incluso, para atreverse a hacer las cosas de manera novedosa o única, se necesita premiar a los ejecutivos y emprendedores que continuamente buscan transformar el ámbito donde operan, ya que -más allá del interés individual- las personas creativas requieren de ambientes e instituciones que fomenten y respalden sus ideas, y de sistemas integrales de apoyo desde los ámbitos privado y público.

Al igual que en el ámbito microeconómico, a escala país, tampoco se puede esperar que la innovación se difunda espontáneamente hasta alcanzar en la sociedad niveles que generen las suficientes externalidades positivas como para aumentar la productividad general. Aunque es cierto que existen individuos capaces de desencadenar procesos, todavía es imperativo un cambio cultural estructural para alcanzar los niveles de innovación que permitan el despegue económico del Ecuador. Si bien concuerdo con que la innovación no siempre está ligada a cambios o transformaciones tecnológicas, el reto macroeconómico es desarrollar la capacidad de acumular capacidades tecnológicas que, en consecuencia, catapulten innovaciones en otras áreas.

Todavía en el ámbito cultural, en nuestra sociedad, nos hemos acostumbrado a recibir respuestas sin cuestionarlas, nos hemos olvidado de hacer las más elementales preguntas y de usar nuestro sentido común. Y, ¡qué decir de la creatividad! Muchos dirán que se nace con esa virtud (quizás sea cierto), pero también se puede crear el ambiente que la premie y la estimule. Esta falta de pensamiento crítico tiene que ver con un sistema educativo público y privado que no nos ha enseñado a pensar, a analizar ni a resolver problemas basados en un diagnóstico real. Esto me recuerda la poca participación que ha tenido el sector privado en la reforma educativa en nuestro país, una tarea pendiente que aprovecho para señalar, ya que, sin transformación educativa, será muy difícil lograr una cultura que desarrolle más y mejores jóvenes y empresarios emprendedores e innovadores.

Además de obligarnos a reflexionar profundamente sobre innovación, El Modelo 206 nos devuelve la fe en nuestra clase empresarial, en nuestra capacidad innovadora ecuatoriana y en nuestra sed de ser cada vez mejores. Si bien Ernesto utiliza ejemplos de empresas de talla mundial (aquellas de las que leemos noticias lejanas aún utilizando sus productos a diario), también nos describe casos cercanos de empresas ecuatorianas, que han probado que sí se pueden hacer mejor las cosas y que la innovación no tiene que estar siempre relacionada con la tecnología.

En el Lado B, Ernesto explica cinco factores claves para generar un sistema de innovación clima organizacional, trabajo en equipo, aprendizaje, estrategia y liderazgo flexible- y nos conduce en la aventura de cómo generar innovación en nuestras empresas y en la vida diaria. Discute estos factores a partir del análisis de casos prácticos internacionales y nacionales, mezclados con citas estimulantes, y nos obliga a dejar de leer de vez cuando para reflexionar sobre cómo podríamos aplicar estos conceptos a nuestra realidad.

En su contexto general, este libro nos entrega una interesante reflexión sobre cómo trabajar en los cinco factores mencionados y cómo aplicar los conceptos elaborados, desde la generación de ideas y selección de proyectos hasta su desarrollo y comercialización. Me habría gustado encontrar una especie de 'caja de herramientas', que nos ayudara a aplicar estos factores de manera práctica, por lo que invito, desde ya a los autores, a meditar sobre la necesidad de un segundo libro y los animo a escribirlo.

Necesitamos de más innovadores, de miles de emprendedores para convertir la riqueza natural de nuestro país en importantes fuente de empleo y bienestar para las generaciones actuales y futuras. Nuestras ventajas comparativas estáticas están ligadas a recursos naturales (considerados erróneamente por algunos como una maldición), pero que sí son sujetos de innovación. Adicionalmente, la explotación de estas ventajas comparativas debe facilitar el proceso de transformación de la estructura productiva e incorporar contenidos tecnológicos crecientes en las propias actividades vinculadas a estos recursos. Recordemos que el crecimiento económico y su dinamismo están atados a la diversificación e innovación de la matriz de producción de una nación.

Claramente, solo con empresarios innovadores Ecuador alcanzará su verdadero potencial de desarrollo. Sin lugar a dudas, esta es una tarea conjunta de complementación pública y privada, que requiere de un Estado que estimule y promueva la competitividad sistémica, así como un clima propicio para la innovación. No obstante, también es menester un profundo cambio de la cultura empresarial, acompañado por la transformación de nuestro sistema educativo. Esta tarea conjunta es la que, finalmente, permitirá que dos de los factores mencionados por Ernesto (aprendizaje y liderazgo flexible) se generen con mayor facilidad.

Termino este prólogo exhortando a todos a participar activamente en la aventura de descubrir cómo innovar más y mejor en sus empresas. Los invito a dejarse llevar por el arte de Roberto y a dejar la comodidad de lo conocido, de aquello que se toma por sobrentendido, porque, más temprano que tarde, aprenderán que los mitos que sostienen que el innovador no se hace o que se requiere de ingentes recursos para innovar no son más que falacias, como bien lo demuestra este libro.

¡Empecemos ya la aventura de aprender a innovar!

Nathalie Cely

Verba Volant, Scripta Manent

Sí, las palabras dichas vuelan, las palabras escritas quedan, pero... al abrir este libro, leyendo y descubriendo otro mundo hecho de diferentes conceptos, dignificados por la aguda precisión y el esencial rigor de un eficiente vocabulario, observando los apasionados trazos que forman recónditos dibujos de mágica estética, se intuye que también hay palabras escritas que necesitan volar para llegar lejos, para llegar rápido, para llegar a la meta, porque hoy, como en cualquier instante de la vida solo pueden ocurrir dos alternativas, llegar o no llegar, y llegar es ganar.

Y entonces, cuando estas palabras escritas pueden volar, se harán más livianas y efímeras, poderosas e imperecederas -imprescindibles- para que nosotros, conscientes de su unicidad, podamos vencer, como sabiamente dice el autor: la inercia cognitiva, o sea, la complacencia; la inercia de acción que es la impotencia y la inercia volitiva que se traduce en irresponsabilidad.

Solamente así valdrá la pena ganar, para que la imaginación tome el poder, para que la creatividad sea cómplice de un nuevo concepto de arte y ciencia y para que un libro, este libro, cumpla con la meta de iluminar el oscurantismo de la ignorancia, transformándose en el mejor juguete que el ser humano puede inventar.

En el juego de la fantasía, los trazos que componen las palabras se disuelven en un hilo interminable que une las ideas escritas a los dibujos: es el cordón umbilical de este nuevo hijo que nace mirando con audacia hacia el cielo donde, liviana y efímera, vuela.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... una cometa.

Marina Salvarezza

Ernesto Noboa, Ph.D. Dedicado a:

La fidelidad y espíritu aventurero de MónicaLa juventud heróica de Dani, Moni, Caro y ValeLos guerreros del futuro, Ernie, Ipe y Alfonso

La inspiración de Jeffrey, Walter y DonnyLa influencia de Robert A. Zimmerman

La innovación de Robert, John Paul, Jimmy y BonzoLa perfección de Geddy, Neil y Alex

La adrenalina de Mick, Keith, Ronnie, Bill y CharlieLa fuerza transformadora de Jesús

La irreverencia de KeithLa solidaridad de Baquerez

La calidez de Lucho y Laura, Pipo y Teresa, Jacobo y SusanaEl humor de Puchón, Otto y Fritz

La guía sabia de EliseaLa generosidad de Ramón

La inteligencia de YeyaEl arte pionero de Bob, David, Richard y Nick

El pacifismo de SmokeyEl estoicismo de MTB

El talento natural de AndrésLa fuerza interior de Jeff

La sencillez de ForrestEl apoyo incondicional del IDE

La sofisticación de SloanLa madurez del IESE

Roberto Noboa, artista plástico Dedicado a:

Jota Kintana

Introducción

Albert Einstein

Tom Kelley

Javier Lizarzaburu

Zeus

Tú

Introducción al Lado B

Roger Federer

Charles Chaplin

Phil Jackson

Peter Drucker

Thomas Edison

Woody Allen

ÍNDICE

“Dime a qué le prestas atención y te diré quién eres”.

José Ortega y Gasset

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INTRODUCCIÓN

Esta frase de Ortega y Gasset1 debe, como empresario, hacerte reflexionar. Los empresarios, casi sin excepción, buscan hacer de su organización una empresa innovadora. Pero dentro de esta búsqueda muchos no se percatan de un sinnúmero de paradojas que se han gestado en la empresa a lo largo del tiempo:

Quieren innovación, en Ecuador y sospecho que la realidad no será muy distinta en otros países latinoamericanos, pero menos de la mitad de los empresarios entiende la real dimensión de la innovación, limitándola, muchas veces, únicamente al lanzamiento de nuevos productos y servicios, ignorando que ésta se produce en cualquier área de la empresa. Y es que restringirla al lanzamiento de nuevos productos y servicios es equivalente a una actitud demasiado obvia de innovación. De hecho, son la gran minoría de empresas (si es que realmente existe alguna) las que no intentan lanzar nuevos productos o servicios anualmente, aunque sea una mera extensión de línea, como por ejemplo una presentación nueva de detergente con un nuevo perfume (que son necesarias evidentemente, pero no lo único que se entiende por innovación).

Quieren innovación, pero, al mismo tiempo, no hay claridad en los colaboradores de la empresa sobre qué es lo que la alta dirección pretende con ella. ¿Reducir costos y aumentar productividad? ¿Aumentar las ventas? ¿Cambiar el modelo de negocios? No se ha definido, en muchos casos, una estrategia explícita que guíe y enfoque el proceso de innovación donde la organización lo necesita y donde está la fuente para producir resultados significativos. En el mundo actual no se puede entender la estrategia sin la innovación y viceversa.

Quieren innovación, pero, al mismo tiempo, muchos aspectos del clima de la organización lo impide, creando diferencias entre áreas, fruto de los tradicionales departamentos estancos. El gerente de producción no entiende al gerente de ventas porque vende todo menos lo que se planificó producir. El gerente de ventas no entiende al gerente de marketing porque no hay la publicidad suficiente que genere la demanda. Y el gerente de marketing no entiende al gerente de producción porque produce lo que le conviene producir, con base en la materia prima que tiene a la mano o según las largas corridas de producción innecesarias. Y la organización trabaja dividida, sin un adecuado flujo de información, trabajo en equipo, ni confianza, que son pilares indiscutibles de la innovación.

Quieren innovación, pero, al mismo tiempo, muchos presidentes ejecutivos centralizan las decisiones y pretenden controlarlo todo igual que cuando la empresa era pequeña y los mandos medios y bajos piden autorización hasta para comprar lápices (quizás exagero un poco, pero no mucho, ¡eh!). En esta común situación, en la era del email es aún más fácil disparar los problemas para arriba y, así, el cliente "que espere no más" hasta que la

1 El 94,6% de las citas de esta obra fueron tomadas del magnífico libro “If Ignorance is Bliss, Why Aren’t There More Happy People: Smart Quotes for Dumb Times”, de J. Lloyd y J. Mitchinson

organización pueda tomar una decisión. En términos generales, no existe facultamiento (empowerment) en las áreas clave de la empresa, luego de un bien diseñado plan de capacitación para que, en el nivel adecuado, se puedan tomar decisiones que permitan ahorrar, vender más o satisfacer clientes sin necesidad de recurrir al los cargos de gerente, directores, vicepresidentes o presidente.

Quieren innovación, pero, al mismo tiempo, cuando se fracasa se tiende a culpar a la persona o equipo. Es indispensable un hábito orientado hacia el conocimiento y aprendizaje a través de mecanismos simples y apropiados para aprender de errores bien intencionados. Cuando una buena iniciativa inicial fracasa con consecuencias negativas para sus innovadores emprendedores, las consecuencias para el proceso de innovación son bastante obvias.

Quieren innovación, pero el nivel de burocracia y análisis es tal que se produce el síndrome análisis ‒ parálisis. Con este nivel de lentitud lo único que se logrará es mantener el status quo, con gerentes sentados en su escritorio cómodamente, revisando una pila interminable de papeles pendientes (muchos todavía imprimen su email), desconociendo que el mundo sigue dando vueltas y que la competencia, diariamente, se torna más feroz y hambrienta. Difícilmente se logrará obtener la suficiente información, y peor del todo confiable, que permita tomar decisiones sin correr riesgos. Por ende la innovación requiere una organización totalmente orientada a la acción.

Quieren innovación, pero, al mismo tiempo el departamento de recursos humanos consciente o inconscientemente se encarga de contratar personas cortadas con la misma tijera; personas que se adapten fácilmente al perfil de los colaboradores actuales. Esto garantiza la permanencia del status quo. Y se evita contratar innovadores rebeldes por naturaleza que vayan construyendo, con los demás, una cultura balanceada entre los que quieren mantener el estado de cosas y los que pretenden cambiarlo. Es raro que un gerente quiera incrementar, voluntariamente, el nivel de incomodidad en su empresa para salir de su zona de confort contratando gente irreverente que cuestione las decisiones que se tomen. Esta gente es incómoda, una piedra en el zapato, pero son los únicos capaces de llevar el rendimiento de la empresa a un nuevo y mejor nivel de rendimiento. Nunca mejorarás resultados haciendo siempre las mismas cosas y de la misma manera (a lo mucho, la mejora será meramente incremental).

Finalmente, y para dejar descansar el mundo de la empresa por un momento, quieren innovación, pero no necesariamente saben elegir el momento oportuno para empezar a incentivar y medir la innovación; para multiplicarla con objetivos futuros compartidos y ambiciosos en la organización. En general, se sienten incómodos comprometiéndose a dar incentivos económicos a sus colaboradores innovadores y, al mismo tiempo, minimizan el impacto de una palmadita en la espalda. Y, ya sabes, lo que no se mide no se gestiona. De esta manera, la innovación en la empresa se mantiene en el tiempo de manera oportunista. Pero no se conoce cómo sacarla de allí. Ese es el propósito de este libro. Mostrarte cómo crear un ambiente que propicie la innovación y cómo convertirla en un proceso ordenado, eficaz, eficiente y riguroso, pero al mismo tiempo, simple y práctico, que pretenda erradicar

todas las paradojas mencionadas (que son más, pero he mencionado algunas importantes) para incrementar la innovación de manera exponencial y que puedas replicar a la frase de Ortega y Gasset diciendo: “Le presto atención a la innovación y, por eso, soy innovador”.

Pero, ahora, cambio del mundo de la empresa al mundo nuestro, el de los académicos, investigadores y consultores de innovación. No somos muy distintos a los empresarios que quieren innovación, pero que se ven envueltos en la paradoja de la innovación. ¿Saben qué? Con el respeto que nuestra profesión merece, pienso que, en Ecuador y seguramente en otros países latinoamericanos, nosotros (con excepciones, obviamente) tampoco pregonamos con el ejemplo.

Un medio para ser el aliado del empresario en su desarrollo de la innovación es precisamente este, un libro sobre innovación que, además de servirte y desafiar tus paradigmas, pretenda innovar por sí mismo. Y pregunto lo siguiente, a manera de ejemplo, para meditar y ser más coherentes con nuestro trabajo:

• Si la Tierra es 75% agua, ¿por qué llamamos a nuestro planeta Tierra?2 Hemos dejado de hacernos hasta las preguntas más obvias. Eso nos ha ocurrido a muchos. El intelectual no es mejor necesariamente por la calidad de sus respuestas, sino también por la calidad de sus preguntas.

1. ¿Por qué los libros de innovación son iguales en su estructura que los demás libros de gerencia o management? Contenidos muy interesantes, pero aburridos de leer. Esto es discutible y muchos no estarán de acuerdo, pero en su estilo de redacción es como si casi todos hayan sido escritos por una sola persona. ¿Por qué tiene que ser así? Por darle excesiva importancia al rigor, a los hechos, muchos hemos olvidado las opiniones que enriquecen al lector y permiten conocer a la persona que está detrás de la computadora. A. A. Gil decía: “Los hechos son los que la gente pedante y aburrida tiene en lugar de opiniones. Las opiniones son siempre interesantes. De los hechos, surgen las opiniones brillantes”. Puedes no estar de acuerdo y está bien. Probablemente con mucho de lo que diré en este libro no estarás de acuerdo, ese es precisamente el punto. Pero, indiscutiblemente, un importante escritor de innovación, Peter Drucker, tenía estilo propio. Y, generalmente, a quienes llamamos gurús del management tienen estilo propio. Hay que decir lo que se piensa, además de lo que se puede demostrar. Un balance adecuado entre los hechos (que ¡ojo!, también son interpretables, por lo que Miguel de Cervantes los consideró enemigos de la verdad) y las opiniones, es fundamental para contribuir al desarrollo de la práctica del management.

2. ¿Por qué muchos libros de innovación no incentivan el intelecto del lector sino que, al igual de los demás libros de management, les dan todo masticado? El mundo del cine ha evolucionado y dudo que alguien, en la época actual, se sienta a gusto viendo una

2 Pregunta basada en la afirmación de Arthur C. Clarke: “Qué inapropiado llamar a este planeta ‘tierra’ cuando claramente es un océano”.

película cuyo final se intuye desde antes de la mitad, como lo fue décadas atrás. Está muy metida en nosotros la estructura mental dominada por nuestro lado izquierdo del cerebro, lógico, matemático y científico, de que primero hay que decirles lo que voy a decir, luego lo digo y termino diciendo lo que he dicho. ¡Como si se tratara de ayudar a recordar de memoria lo leído! Arthur Schopenhauer dijo: “Esperar que un hombre recuerde todo lo que ha leído es como esperar de él que lleve en su cuerpo todo lo que ha comido”. Lo importante es el aprendizaje, lo que interiorizó después de la lectura que lo hizo capaz de llevar los conceptos a la práctica, aunque no los pueda repetir verbalmente. Es en ese momento cuando los hizo suyos. Por eso, un escritor de innovación no debe solamente buscar recordación, sino sobretodo - y más importante - producir un cambio de actitud en el lector, un nivel importante de interiorización de lo que ha mentalizado, un incremento de su motivación empresarial para que salga de su rutina de resolver problemas, que empiece a plantearse las preguntas correctas y que busque agresivamente oportunidades.

3. ¿Por qué la mayoría de libros de innovación, escritos por académicos, no buscan colaboración de quienes son campeones de innovación, como artistas, músicos y demás personas que viven de la predominancia del lado derecho, del lado de las ideas del cerebro, sobre el izquierdo? Por el contrario, los coautores somos, en la mayoría de los casos, si no en todos, colegas de la misma profesión, colegas del mundo del management. Hablamos y recomendamos a los empresarios que incentiven la conformación de equipos multidisciplinarios en la empresa, pero ¿acaso nosotros lo vivimos en nuestra investigación?

4. ¿Por qué los libros de innovación no cuestionan las mismas reglas con las que se escriben libros de innovación excelentes de contenido pero aburridos de leer? ¿No sería este el mejor ejemplo que un autor daría a su lector? Nuevamente, se ha dicho en innumerables libros de innovación que se cuestione el status quo e, incluso, se usan frases cliché como “lo único constante es el cambio” o “si no está roto, rómpelo”. Eugene Ionesco dijo: “No es la respuesta lo que alumbra, sino la pregunta”. Y con esta pregunta nace la innovación, al menos, en el modo de escribir un libro. Por ejemplo:

a. ¿Por qué mantener la misma estructura de los libros tradicionales?

b. ¿Por qué evitamos la abstracción en los títulos de nuestras publicaciones? Por el contrario, los títulos deben reflejar en pocas palabras el contenido de todo un tratado sobre innovación. Por ejemplo: Gestión de la innovación, Para lograr empresas innovadoras, entre otros. Si estos títulos coinciden con alguno que se ha escrito antes es mera coincidencia, no es mi intención referirme a personas, sino a las ideas.

c. ¿Por qué no nombramos los títulos de los capítulos con criterios distintos? Usualmente se aplica la misma lógica anterior, y el título del capítulo debe estar relacionado directa y explícitamente con su contenido. ¿Por qué no de

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otra forma? ¿Por qué no dejamos que el contenido vaya dándose a conocer conforme se avanza en la lectura del libro, sin dejarlo intuir desde su índice?

d. ¿Por qué la numeración de las páginas es siempre en sentido ascendente? A mí me gusta el orden descendente. Luego de leer este libro, quizás, o quizás no, coincidas conmigo.

e. ¿Por qué los números primos no nos son de ninguna utilidad? Es más, estoy seguro que algunos no se acuerdan ya de lo que es un número primo. No los definiré, pero espero que los reconozcas el rato que te los encuentres.

No sé si las cuatro preguntas planteadas tienen la calidad que es necesaria en nuestra profesión para lograr un libro innovador por sí mismo. Sé muy bien que me corro un riesgo intentando hacer las cosas de manera diferente. Pero, el mismo riesgo lo corres tú como empresario todos los días. ¿No se trata de esto, precisamente? Tú eres el juez en esta materia. Por lo menos, este libro me ha obligado a pensar y he intentado actuar en consecuencia. Lo obvio será lo estrictamente necesario; lo abstracto y lo irreverente será una norma; espero que cada página escrita te enseñe, te estimule, te deje con más preguntas mientras te despeja otras dudas y, sobretodo, espero que también te diviertas leyendo. Tú serás el juez del grado en que cumplo este propósito.

¡Ah! Olvidaba tocar el tema que, seguramente, ya te habrá llamado la atención. ¿Por qué el modelo de innovación se llama 206? A continuación ambos autores te damos algunas razones, elige la que tu intuición te sugiera o la que más te guste o divierta, que será la correcta, nosotros tenemos la nuestra:

1. El carro preferido de Roberto Noboa es el Peugeot 206, un carro muy popular en el gremio de los artistas por su origen francés.

2. Las 206 veces que Ernesto Noboa ha pedido perdón a su esposa en 18 años de casado. Son 11,4 veces por año: una vez al mes. Siempre por la misma razón.

3. Es el número de la dirección de la casa de los padres de Ernesto y Roberto Noboa, donde ambos vivieron en sus años de soltería.

4. Hay 205 modelos previos de innovación, lo cual es bueno porque hay mucha innovación en la innovación, aunque no en la forma como se escribe sobre ella.

5. Roberto Noboa utiliza el teléfono celular Nokia BH-206, que no es nada del otro mundo, pero le es muy útil para que le interrumpan mientras pinta.

6. En el año 206, después de Cristo, se crea el primer perro Shar Pei, en China. Este perro ha contribuido significativamente al desarrollo de la humanidad mejorando la calidad intelectual de la raza humana.

7. La extensión telefónica de Ernesto Noboa en el IDE Business School es 206, la cual le será muy fácil de recordar después de publicar el libro.

8. Ninguna razón en particular: a Roberto y Ernesto Noboa simplemente les gustó, se rieron mucho de su propia tontería. Hasta lo absurdo siempre tiene sentido, ¿o no? Todo en la vida tiene sentido, aunque el sentido sea no tener sentido.

9. En el año 206, después de Cristo, se produjo un motín en el campamento romano de Sucro. Los Ilergetas, con Indíbil y Mardonio al frente, se sublevaron. Escisión abandona la península ibérica dejando a cargo de los asuntos de Hispania a Lucio Marcio y Junio Silano. Motín sin el cual jamás se hubiera dado la revolución industrial y no existiera el mundo como lo conocemos.

El libro está compuesto de dos lados: el A y el B. Los capítulos del Lado A están entre sí llenos de pinceladas caóticas, abstractas y anárquicas sobre creatividad, innovación y emprendimiento. Los capítulos del lado B también están llenos de pinceladas, posmodernas esta vez, que hablan de los mismos tres puntos, pero de manera más estructurada, menos caótica, abstracta y anárquica que el Lado A (el Lado B es fruto de una investigación de tres años en IDE Business School, que involucró cerca de 90 empresas y encuestas a cerca de 500 ejecutivos). Ambos lados, en su conjunto, forman El modelo 206, un modelo derivado de manera matemática y rigurosa, pero al mismo tiempo práctico, tangible y simple, que espero que útil para tu empresa. También ha sido ya validado por la lógica de cientos de empresarios, dentro y fuera del IDE Business School y del Ecuador. Puedes comenzar con cualquiera de los dos lados, pero cuando empieces por uno continua hasta el final, antes de empezar el otro. Te advierto que hay un capítulo para ti con las hojas en blanco. Úsalo como quieras para que hagas propio tu libro y hagas de él tu obra de arte.

El libro y el Modelo 206 está dirigido a ti, empresario, pero por la simplicidad de sus premisas, los diferentes aspectos que relaciona entre sí y su potencial aplicación a otras disciplinas, es probable que el Modelo 206 sea útil a otras personas ajenas al mundo de la empresa. Ésta es otra pregunta que nos hemos formulado y que sólo tendrá respuesta luego de su publicación.

Finalmente, espero que sorpresas y diversión no te falten a lo largo de la lectura. Te advierto que la CONCLUSIÓN del libro es esta misma INTRODUCCIÓN que sugiero

volver a leer.

Es decir, luego de terminar el libro regresa a estas primeras páginas y verás -al menos, eso espero- que tendrán más sentido que, en este momento, en que las estás leyendo por primera vez (o quizás no, tú dirás). No me gustan las cosas con carácter lineal, prefiero las de carácter circular, no tengo idea por qué, pero mientras escribo

aprendo también y he aquí otra pregunta por responderme.

Cada capítulo terminará con dos frases, explícita o sutílmente contradictorias, que, aunque no lo parezcan, tendrán que ver con el contenido de cada uno. Elige aquella

con la que más te identifiques y medita si es coherente con lo que leíste en ese capítulo.

Una vez que hayas concluido el libro, elige la frase que te sirva más:

“Las citas te dirán la real medida del significado ‒si es que tienes suficientes de ellas”.

James Murria

VERSUS

“Es una buena cosa para un hombre sin educación leer libros con citas”.

Winston Churchill

Albert Einstein2

“Muy pocas personas hacen algo creativo después de cumplir 35 años de edad. La razón es que muy pocas personas hacen algo creativo antes de

cumplir 35 años de edad”.

Joel Hildebrand

Si damos la afirmación de Hildebrand por cierta, ¿por qué hay tan poca creatividad en personas menores a 35 años y, en consecuencia, mayores a esa edad? Estamos entonces ante un buen punto de partida.

Un típico (o no tan típico) archivo que me llegó por Internet y, aunque no lo parezca, tiene mucho que ver con innovación. El profesor le pregunta a sus alumnos: “Hallar X”. Y bueno, como todos sabemos, la respuesta a esta pregunta es sencilla: la raíz cuadrada de tres al cuadrado más cuatro al cuadrado (raíz cuadrada de veinticinco) es igual a cinco. Pero este muchacho, seguramente de tercer curso de secundaria, no tenía la menor idea de dónde estaba parado, se encontraba sobre una nube trigonométrica conversando con los ángulos, con el pobre Pitágoras debajo del zapato, y cuando le preguntan “Hallar X”, no le quedó más remedio que contestar: “Profesor, aquí está la X”, señalándola con una flecha.

Puedes no estar de acuerdo conmigo, pero el muchacho contestó correctamente la pregunta. Le pidieron hallar X y ¡halló la X! ¡Encontró exactamente lo que se le pidió! ¡Cumplió con el objetivo! ¿Cuál fue la respuesta del distinguido profesor? La misma que, seguramente, habríamos dado tú o yo: le puso calficación de cero al alumno en esta parte del examen.

Le puso cero porque su respuesta no coincidió con el cálculo común de cualquier persona o la visión tradicional de las cosas.

3

Pasó lo mismo en este segundo caso, con el que confieso que, después de casi 20 años de mi última clase de Matemáticas (y soy ingeniero mecánico), mi inteligencia quedó en dudas. A ver cómo queda la tuya...

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Es muy probable que se trate del mismo alumno, y ahora sabemos que se llama Pedro, quien, según el profesor, es muy divertido. En esta ocasión le piden: “Expandir el polinomio (a+b)n”. Este muchacho, fichado como un loco en el salón, como le piden expandir el polinomio, se olvida de que existe Baldor y ¡expande el polinomio!, literalmente, ¡lo expande! Incluso, Pedro lo va expandiendo tanto, que hasta la hoja (tamaño A4) se le queda corta y decide terminar su obra maestra escribiendo la palabra 'etcétera'; es decir, esto se expande hasta el infinito. Einstein decía que infinita era la estupidez humana y el universo, pero que, del universo, no estaba seguro todavía. Este par de ejemplos probablemente dibujaron una sonrisa en tu rostro, pero insisto en que este muchacho contestó correctamente lo que se le pidió y tuvo toda la razón del mundo en su respuesta o, ¿acaso no se le dijo que expandiera esa cosa entre paréntesis?

Sí, lo hizo y muy bien. Ahora, si en tu época de estudiante no hubieras sabido la respuesta, ¿hubieras tenido las agallas, o la creatividad, de responder como Pedro? Muy probablemente no y, a lo mejor, dejabas la pregunta en blanco o, por dignidad, como hice yo más de una vez, hubieras intentado unos garabatos que señalaban al profesor que, al menos, trataste. No importa, no te preocupes, tus tiempos de estudiante ya pasaron; igual te adjunto la solución en la nota al pie1...

¿Qué pasó luego? Como era de esperarse, el profesor calificó con un cero al ejercicio de nuestro querido amigo y tiró abajo todo su esfuerzo de haber abierto esa 'cosa' hasta el límite de la hoja y, para colmo, con el ánimo de no causar tanta desilusión en él, le escribió también: 'Muy divertido Pedro'... desde luego, burlándose del trabajo realizado. Otra vez, por no dar la respuesta común, la esperada, la que tienes que extraer con la parte izquierda del cerebro, la que amerita un proceso lógico, estructurado y matemático, Pedro fue catalogado como vago y sacó cero en esa pregunta. Imagino que, luego, lo habrán obligado a realizar mil ejercicios de Baldor o, en el peor de los casos, habría perdido el año académico. Y si fuera Pedro en ambos ejemplos, lo habrían echado del colegio.

Como fundamento para la analogía que continuamente aludiré, el profesor demostró ser incapaz de ver la respuesta de Pedro con otros ojos, en otra

dimensión.

En IDE Business School, cuando típicamente empiezo mis clases de innovación, lo que suelo hacer primero es presentar estos dos casos y preguntarles a mis alumnos empresarios: ¿Qué tiene que ver esto con la innovación? A esta pregunta, son cuatro las respuestas más comunes que siempre obtengo de la clase: 1. Una muestra de audacia, 2. El individuo es creativo y le sobra imaginación, 3. Pedro NO TIENE MIEDO y, por supuesto, 4. Este es simplemente un alumno vago. A quien da esta última respuesta siempre le lanzo una tiza, claro, procurando no hacerle daño y sabiendo que ya se ha establecido empatía audiencia-

1 (x +y)n =∑(k)xn - ky k= (0)xn + (1)xn - 1y +(2)xn - 2y 2+…+(n - 1 )xyn - 1+(n)y nnn n n n n nk = 0

.

profesor. Pero, en esencia, ¿qué es lo que realmente ocurre aquí?

Con el afán de trazar un paralelismo entre la creatividad de los ejemplos anteriores con el mundo de tu empresa: Lo que sucedió, en ambos casos, es que el profesor le puso cero a la innovación, a la creatividad, a la imaginación y a la audacia; le puso cero, ni siquiera le dio un punto. Acabas de presenciar dos ejemplos de la vida cotidiana, que pudieran perfectamente ocurrir en tu empresa, donde se mató, literalmente, a la innovación y se prefirió al orden constituido, la racionalidad y la enseñanza tradicional. El resultado: se desmotivan las ideas y se mantiene la premisa: todo está mecanizado, sistematizado, estructurado y ordenado, y habrá un castigo para todo aquel que no se someta a las normas o si se quisiera pasar de listo o ser más innovador. Cuando esté en tus manos, ¡no lo permitas! Cuando mis alumnos me tientan un poco y me dicen que en mi examen serán tan creativos como Pedro en sus respuestas, les respondo: “Inténtenlo, pónganme a prueba”. Todavía no he tenido alumnos (empresarios), así de audaces como Pedro. ¡Qué lástima!

“Todos nacen genios, pero el proceso de vivir los desingenia”.

R. Buckminster Fuller

Espero haber establecido un primer punto fundamental. No es mi intención premiar ni defender al vago ni al intencionalmente ignorante. Simplemente, quiero decir que, como empresario, tienes que saber que, a lo largo de la vida, las normas que se nos inculcan desde pequeños nos van adormeciendo la creatividad, incluso, a quienes la adquieren a raudales genéticamente o como regalo de la naturaleza, y tienes que tomar acciones concretas en tu empresa para despertarla y eliminar el miedo que sienten tus colaboradores en expresar libremente una idea.

Y sobre esto hablaré en este libro.

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“Todo niño es un artista. El problema es cómo seguir siendo un artista una vez que ha crecido”.

Pablo Picasso

Leí una vez un artículo en el Diario El Universo, el periódico de mayor circulación en Ecuador, que tenía un titular que decía: ¡Auxilio! Creatividad en peligro. En la fotografía que lo acompañaba se mostraba a un chico de no más de 10 años de edad mirando simultáneamente tres televisores con programas.

¿Qué pasa en esa escena? Aparentemente algo muy normal. ¿Pero quién pone la creatividad en peligro? Nosotros los padres, los adultos, puesto que varias veces, con el afán de tener tranquilidad dentro de casa, de descansar o por mera comodidad, mandamos a nuestros hijos a ver la televisión o 'caja tonta'. Las estadísticas de horas diarias que pasan los niños frente al televisor son escalofriantes y públicamente conocidas en el mundo occidental (aclaro que solo me refiero a la actitud pasiva frente a la televisión, puesto que existen en la actualidad maneras de desarrollar la creatividad frente a una pantalla). Pero, aunque lo hagamos involuntariamente, el resultado será siempre el mismo: barreras al desarrollo de su creatividad. Nos falta ACTITUD.

Con estos ejemplos, he pretendido demostrar cómo en el proceso de transformación de niños a adolescentes y, luego, a adultos; las reglas de todo tipo, el mal uso de la tecnología, y hasta la comodidad de los padres de familia van adormitando, poco a poco, la creatividad. Con el propósito de convertirlos en personas civilizadas, los adultos, nosotros, establecen todo tipo de reglas rígidas en los niños que después se transforman en sus propias barreras mentales o paradigmas, que frenan el desarrollo de su creatividad y de su imaginación. Se olvidan de que los niños son, por naturaleza, las personas más creativas del universo, unos niños más que otros, como es normal. Como prueba, y además para pensar, te planteo la misma pregunta que formuló Nancy Andreasen, de quien hablaré pronto:

"¿Por qué hay una desproporción tan grande entre hombres y mujeres en su contribución al avance de la ciencia y las artes durante los últimos 5.000 años? ¿No tendrá que ver con el ambiente y a lo esperado de unos y otros?" No hay ninguna prueba científica que indique que las mujeres son menos creativas que los hombres.

Solo para darte un ejemplo más cercano a mi propia realidad contaré algo, aunque seguro tú tienes tus propias anécdotas con las que puedes relacionar lo que narraré a continuación. Una de mis hijas, Carolina, a sus cuatro años de edad, ya conocía lógicamente lo que era un bebé; es más, ya tenía una hermanita recién nacida: Valeria. Lo que no sabía era el proceso de formación y nacimiento de un bebé. Un día, cuando vio a una señora embarazada en la calle, en una etapa de gestación muy avanzada, le preguntó a mi esposa: “Oye, ¿qué le pasa a esa mujer en la barriga?” Ella le contestó que esa señora tenía un bebe en el vientre: “Está esperando un niño o una niña, como tú”. Lo que mi esposa no esperó fue la respuesta: “Pero, mamá, ¿cómo hicieron para meterle tremendo bebé en la barriga?”.

Nuevamente, esto no es una llamada a no cumplir las normas que se deben cumplir, ni un llamado a la anarquía. Indudablemente, sin normas todo sería un verdadero caos. El propósito de fondo es estar plenamente conscientes de las consecuencias negativas que las reglas, aunque sean necesarias, tienen en la creatividad de las personas, para que puedas tomar acción en tu empresa y aumentar su capacidad de innovación. Solo así podrás estimular en tu gente el lado derecho del cerebro. Tú, en tu papel de empresario, tienes mucha creatividad, pero tu lado pragmático, tu lado izquierdo del cerebro, analítico y lógico, y el miedo al ridículo, predominan y dejan tu creatividad sin lubricación. Necesitas cuestionar tus propios paradigmas.

YO PIENSO QUE TODO EMPRESARIO ES UN ARTISTA.

Nancy Andreasen, en su libro El cerebro creativo: la neurociencia del genio, Todo lo narrado corrobora todo lo dicho comparando a Leonardo da Vinci con Michelangelo Buonarroti y nos dice que ambos concibieron al arte y a la ciencia como la misma cosa. Lo mismo te digo a ti, como empresario, no hay barreras entre el análisis y la creatividad, entre el lado izquierdo y el lado derecho del cerebro, entre la empresa y el arte. Yo no me siento capaz de cuestionar la experiencia de estos dos grandes artistas, ¿tú?

Además, Andreasen indica que, aunque no está del todo demostrado, la creatividad es un regalo de la naturaleza, es hereditaria. Pero no solo eso. Sí es una realidad científica que el ambiente es el que la incentiva o la arruina del todo. El niño que pasa cuatro horas al día al frente del televisor, la rigidez del sistema estudiantil y el jefe que niega toda iniciativa de sus colaboradores en su empresa.. Esto es lo fundamental, y sobre el ambiente de tu empresa, es que hablaré en este libro con profundidad.

¿Qué aspectos en tu organización mantienen adormecida o reprimida la creatividad? Según Andreasen, son cinco los factores que un niño necesita para desarrollar su creatividad. Por el momento te dejo a ti relacionarlos con tu empresa y a los ejemplos anteriores. Posteriormente verás cómo los cinco factores tienen mucho que ver con el Modelo 206:

1. Libertad intelectual: la personalidad creativa es exploradora, aventurera, curiosa, irreverente, no tolera límites.

2. Masa crítica de gente creativa, con quienes interactúa y recibe retroalimentación.

3. Atmósfera competitiva, libre y justa. 4. Mentores que los guíen.

5. Prosperidad económica en su entorno (con lo que ‒con el debido respeto y basándome únicamente en la experiencia diaria- no estoy del todo de acuerdo, porque la adversidad es una fuente importantísima de innovación).

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“Pensar la Teoría de la Relatividad fue fácil, probarla fue cercano a lo imposible”.

Albert Einstein

Albert Einstein tiene que haber sido uno de los individuos más creativos del siglo XX. Sin ningún empacho decía: “La imaginación es más importante que el conocimiento”. Y no lo decía por provocarnos ni por tomarnos el pelo. Cuando Einstein elaboró su famosa ecuación e = mc², nos dio a entender algo muy simple. La formula no quiere decir que la masa posea una cantidad enorme de energía. La letra 'e' de la ecuación es energía, la 'm' es masa y la 'c' es la velocidad de la luz. Y, ¿por qué pone la velocidad de la luz en una ecuación? ¿Qué tiene que ver la luz aquí? ¿Está loco?

La sencilla razón es que la velocidad de la luz es un número gigantesco (300.000 km/s) que, elevado al cuadrado, se convierte en un número aún más grande y, si de ahí lo multiplicas por la masa de un átomo (ínfima), consigues una medida formidable de la cantidad de energía que el mismo elemento es capaz de liberar. Einstein no hizo todo esto en un laboratorio, ni pasó su tiempo llevando a cabo múltiples experimentos para ver cuánta energía liberaba la masa de determinado elemento (más bien eso que dijo formó parte de lo casi imposible), sino que el célebre individuo lo dedujo todo en su cabeza. Fue utilizando poco a poco su imaginación y se expuso a que le digan “¡tú estás loco!” De hecho, Albert Einstein fue una persona que sufrió del Síndrome de Déficit de Atención (ADD, por sus siglas en inglés), aprendió a hablar a los cuatro años y a leer a los siete.

Este hombre no tuvo miedo al ridículo al decir que e = mc². Con el tiempo, su teoría no solamente se ha comprobado, sino que se la ha criticado y expandido. Es una pena que este 'genio' no siga presente entre nosotros para continuar observando cómo su 'tontería' de ecuación aún es un pilar fundamentar para estudiar y desarrollar la ciencia de la Física. Dudo que alguien en pleno siglo XXI niegue la importancia de e=mc², una realidad que alguien imaginó y, posteriormente, otros se encargaron de comprobar empíricamente.

Ante todo esto, ¿todavía dudas de que la imaginación es, al menos, tan importante como el conocimiento?

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Es imposible no empezar un primer capítulo sin definir términos importantes:

La innovación es simplemente un cambio que crea una nueva dimensión de desempeño.No obstante, ocurre en la academia que los debates sobre definiciones son interminables, y, a pesar de mi condición de académico, y con todo respeto a mis colegas, los encuentro

terriblemente aburridos. Sobre innovación pudiera organizar un seminario de un día para llegar a una definición común, pero ten la seguridad de que, al final del día, la frustración y la impotencia serían los sentimientos generales. ¿Innovación es algo nuevo, nunca hecho antes, por definición? ¿La innovación es cualquier cosa que mejore mi empresa aunque no la haya inventado? ¿Emprender en un nuevo restaurante McDonald's es innovación? Solo intentando consensuar respuestas a estas tres preguntas, ya se pierde un día en estériles discusiones. Por esta razón, la definición que utilizo en este libro es simplemente la que yo uso para mi trabajo y la que propongo a continuación.

Me gusta y uso esta definición sugerida por Peter Drucker, en su libro Innovación y emprendimiento, porque es simple, poco restrictiva y, sobretodo, muy práctica y con potencial de ampliar el ámbito de la innovación en la mente: "Un cambio que crea una nueva dimensión de desempeño". Uno de los aspectos destacables es que hablamos de desempeño, porque la innovación no se limita al lanzamiento de nuevos productos o servicios, sino que abarca todas las dimensiones de una organización en sus procesos internos (producción, distribución, servicio al cliente, reclutamiento...), más adelante describiré 40 de ellos.

Debido a que la innovación abarca 40 o más procesos internos, conviene colocarlos en categorías para ordenar las ideas en la mente, desde el inicio, y entender claramente su ámbito. De acuerdo con Anthony, Fransblow y Wunker (CEO Magazine, diciembre 2007) la innovación se puede dividir en tres etapas:

1. Insumos (inputs) dedicados a la innovación: recursos financieros, tiempo de colaboradores y de la alta dirección.

2. Procesos: tiempo que toma una idea desde su concepción hasta su lanzamiento al mercado y procedimientos relacionados indirectamente a la innovación.

3. Productos y servicios: Lastimosamente, existe un sesgo empresarial notorio que circunscribe la innovación al desarrollo de nuevos productos y servicios.

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Es más, puedo añadir una cuarta etapa: la innovación en el modelo de negocios. Pero, ¿qué es un modelo de negocios? De acuerdo con Hamermesh, Marshall y Pirmohamed2, un modelo de negocios es la manera cómo la empresa genera ingresos, los gastos relacionados a esos ingresos y la inversión necesaria para mantenerlos y aumentarlos, así como los factores críticos de éxito. El estudio global de innovación realizado por IBM, en 2006, a 765 CEO en todo el mundo, demuestra que los empresarios prefieren innovar en otros aspectos como nuevos productos, servicios y operaciones; a pesar de que existe una correlación más fuerte entre el crecimiento del margen operativo y la innovación en el modelo de negocios que con otro tipo de innovaciones.

2 Nota Técnica de Harvard Business School. Note on Business Model Analysis for the Entrepreneur

Algunos ejemplos de innovaciones en el modelo de negocios, en orden de importancia descendente: cambios en la estructura organizacional, alianzas estratégicas importantes, servicios compartidos, vehículos alternativos de inversión y desinversiones en parte del negocio. Mientras que los tres beneficios más importantes de la innovación en el modelo de negocios son: reducción de costos, flexibilidad estratégica y enfoque y especialización.

En los próximos capítulos, analizaré decenas de modelos de negocios en los que podrás visualizar mejor cada tipo de innovación. Por lo pronto, espero haber dejado sentado conceptos cruciales que te facilitarán la lectura y el entendimiento del Modelo 206.

De esta definición, se deriva un factor organizacional que resulta sin lugar a dudas clave para promover o impedir que el proceso de innovación fluya exitosamente a lo largo de toda tu organización: la resistencia al cambio o una cultura no preparada para asumirlo. Por el contrario, si la organización y todos los que la conforman no se oponen al cambio, sino que se muestran permanentemente abiertos al desarrollo de nuevas ideas, servicios y procesos y asumen con valentía mayores retos y responsabilidades, la innovación fluirá con facilidad y registrará impactos significativos en la organización, más temprano que tarde.

Si en tu empresa se resisten a cambiar el status quo; si piensas que hacer lo mismo por décadas va a mejorar los resultados de largo plazo, te pregunto: ¿Arrojarás todavía resultados positivos en 10 años? Es más, ¿existirá tu empresa 10 años después? Tu mayor desafío, entonces, es evitar en ella el común comentario o chiste criollo que dice: “Si te vienen ganas de trabajar, recuéstate y espera a que se te pasen”.

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Hay personas amantes del vino que, con el paso de los años, desarrollan un conocimiento impresionante y un paladar tan sensible que los convierte en expertos catadores. No soy tan fino ni elegante, lo confieso. A mí, me gusta el whisky y todavía soy un aprendiz en la materia (conocimiento del licor y desarrollo del paladar). Hace poco, asistí a mi primera cata de whisky de cinco etiquetas de Johnny Walker (rojo, negro, verde, oro y azul). En Ecuador, al menos, las personas que beben whisky, tradicionalmente han tratado al etiqueta roja como uno de calidad mínima razonable para tratar bien a un invitado (no pretendo minimizar otras marcas de whisky, únicamente ilustrar un punto). No obstante, la cata me sirvió para romper este paradigma y valorar qué tan subvalorada está la etiqueta roja. El maestro de la cata describió al etiqueta roja como IRREVERENTE3, diseñado para mezclarlo con cualquier otro tipo de líquido, llámese agua con o sin gas, jugos de cualquier fruta, exótica o no. Ya que llevo la innovación siempre conmigo, o al menos lo intento, en todos los ámbitos en los que me desenvuelvo, consciente o inconscientemente, esa palabra se me quedó grabada en la cabeza. Pienso que es una magnífica actitud para lograr una empresa innovadora y, además, un denominador común de las que ya lo son. Me recuerda a nuestro

3 Esta palabra tiene múltiples sinónimos, algunos de los cuales no se aplican al contexto en que la uso. Los sinónimos aplicables son irrespetuoso, fresco, desvergonzado, atrevido, y sobretodo AUDAZ.

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amigo Pedro, quien halló la X y resolvió creativamente el problema del polinomio; y también a Andreasen, quien también relacionó la misma palabra a la creatividad.

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Hay también una relación íntima entre lo que es innovación y emprendimiento. Cuando llevaste a la práctica un cambio que creó una nueva dimensión de desempeño, necesariamente emprendiste, es decir, llevaste a cabo una acción, un proceso para hacer del cambio una realidad. Por ello, para ser un gerente o directivo innovador, tienes que ser emprendedor también. Sin embargo, ¿qué es el emprendimiento?

Al respecto, y al igual que en innovación, existen decenas de definiciones de lo qué es emprendimiento, pero me quedo con una, que te propongo a continuación:

“El emprendimiento es el proceso en el que individuos, por sí mismos o en organizaciones, persiguen oportunidades sin cuidado de los recursos que

controlan”.

Stevenson y Jarillo

Según lo expuesto por Stevenson y Jarillo en su artículo Un paradigma del emprendimiento: la dirección emprendedora, publicado en el Strategic Management Journal, los emprendedores son personas que persiguen, en esencia, oportunidades. Todos, intuitivamente, sabemos qué es una oportunidad, pero si te pido verbalizarla, te aseguro que tendremos problemas. Por eso, no nos enrollemos demasiado y simplifiquemos la definición como: “La probabilidad de cumplir una necesidad del mercado cuando hay suficiente demanda que justifique emprender”. Es algo que no necesariamente sabes a ciencia cierta hasta que has emprendido.

Pero el emprendimiento no es únicamente la persecución de oportunidades. ¡Cuántos emprendimientos han nacido en un garaje con unos pocos cientos de dólares! Sin irnos muy lejos: el formato The Body Shop, de Hewlett Packard. Dicho de otra forma, el emprendedor ve la oportunidad y luego se las arregla para conseguir el dinero que necesita, no es demasiado planificador, se orienta a la acción, y se siente razonablemente cómodo enfrentando desafíos que involucren riesgos.

Una buena noticia para tu empresa, si pretendes que sea más innovadora, es que el emprendimiento no obedece a características personales de tus colaboradores. Hay abundante investigación que sugiere que el emprendimiento se debe, más que a características de las personas, al comportamiento del individuo y a su exceso de confianza y nivel de optimismo. Se puede concluir que es tan complicado predecir quién será un emprendedor, como lo es predecir quién será un jugador de béisbol, salvo que ya juegue en las pequeñas ligas y destaque, desde luego. En todo caso, en tu compañía tienes una composición de personas que pueden innovar y emprender con el debido apoyo al proceso.

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Según el mismo Peter Drucker, en el mismo libro citado anteriormente: “La innovación es el instrumento del emprendimiento”. Por lo tanto, si no hay emprendimiento, no hay innovación (aunque si no hay innovación, sí puede haber emprendimiento).

La definición de innovación de Drucker, utilizada en este libro, habla de un cambio que lleva a una nueva dimensión de desempeño, es decir, una acción llevada a cabo: un emprendimiento. No hay mejor manera de entrelazar las palabras innovación y emprendimiento que con la siguiente frase, en mi opinión, difícilmente superable:

“El tipo que inventó la primera rueda fue un idiota. El que inventó las otras tres fue un genio”.

Sid Caesar

Entonces, no es lo mismo una idea que una innovación. La primera no ha tenido aplicabilidad todavía. Y esta diferencia de conceptos no solo se aplica a tu empresa, sino a la mía también, la escuela de negocios. ¿De qué le sirve a un médico investigar si con su investigación no apunta a mejorar la calidad de vida de las personas y, por ende, la expectativa de vida promedio de la población? Con el mismo razonamiento, ¿de qué le sirve a una escuela de negocios (a través lógicamente de su claustro de profesores) investigar aspectos que no mejoren la práctica de la gerencia de tu empresa? ¿Es de sentido común? Realmente no lo es. El sentido común aparentemente es el menos común de los sentidos. Existen incentivos perversos en muchísimas escuelas de negocios, y de mucho prestigio, que premian publicaciones en revistas científicas que nunca más serán citadas por académico alguno y que, con certeza, jamás serán leídas por empresarios como tú.

En este caso, los profesores que se dedican a este tipo de investigación no se distinguen mucho de aquel que inventó la primera rueda, por mucho que logre escalar en la academia. En cambio, el que investiga para ayudarte a ser mejor empresario es quien descubrió las cuatro ruedas. En el sector de las escuelas de negocios, lo que distingue a unas de otras es, entre otros aspectos, la innovación de su investigación. El modelo a seguir, en mi opinión, y ciertamente lo empujamos en IDE Business School, es aquel en el cual la investigación aplicada (que sirve al empresario) está absolutamente alineada a la elaboración de material docente (que sirve a la formación de empresarios) y científico (que contribuye a la creación de conocimiento relevante a la ciencia light, que es el management, sin que un componente vaya aislado de los otros y sin perder de vista la aplicación de la investigación.

En tu empresa, ¿inventas continuamente la primera rueda o con frecuencia descubres las otras tres? ¿Qué tan buena es la calidad y cantidad de tu innovación?

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Ahora bien, el emprendimiento no es solo innovación. De acuerdo con Covin y Slevin en Entrepreneurship !eory and Practice: A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior, existen, adicionalmente, otros dos factores importantes, que pueden confundirse con características personales del emprendedor, como la tolerancia al riesgo y la proactividad. En el fondo, estos constituyen los factores cognitivos y terminan de construir un valioso e integral concepto de emprendimiento. No se puede, a pesar de toda la evidencia en contra, aislar a la persona del proceso emprendedor. Es claro que una persona que tiende a confiar en exceso en sí misma sea más tolerante al riesgo y que una persona, con exceso de optimismo, tienda a la proactividad.

Sin embargo, la innovación, la tolerancia al riesgo y la proactividad son características necesarias para que haya emprendimiento, pero no para distinguir entre una persona orientada al emprendimiento de otra orientada a la administración. Está ampliamente demostrado que no hay diferencias entre gerentes y emprendedores. Así, se puede predecir quién se convertirá en emprendedor con tanta probabilidad (prácticamente nula) como se puede predecir quién será un beisbolista, un futbolista o un Presidente de la República. Espero con esto haberte presentado suficiente y contundente información para que interiorices que no tienes un problema de falta de personas innovadoras o emprendedoras en tu empresa. Si no tienes la innovación que deseas, los problemas son otros y pretendo darte una solución conceptualmente simple con el Modelo 206. Me atrevo a decir que la tolerancia al riesgo está íntimamente ligada a la innovación y no solamente al emprendimiento. Hay que recordar que para innovar hay que exponerse a hacer el ridículo como Einstein, Galileo, Newton o Kepler. Si no te mojas el poncho por tu idea, fruto de usar la imaginación tanto como el conocimiento, no llegarás jamás a emprender ni para salir de la duda.

Contrario a nuestra mentalidad pragmática, tienes que exponerte a hacer tonterías bien intencionadas ¡y se te debe permitir exponerlas!

Entonces, si vas a jugar, en el más amplio sentido de la palabra, el juego de la innovación, más te vale que seas una persona que pueda dormir tranquila con el riesgo que se va a tomar. Si sufres del corazón o si solo te gusta hacer cosas bien aterrizadas, te recomiendo que avances a paso lento dentro de este 'campo minado'. Antes de continuar, no te olvides de que ¡guerra avisada no mata gente! O como decía otro personaje que no necesita introducción:

“Status quo significa en latín: el desastre en el que nos hemos metido".

Ronald Reagan

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Innovar y emprender es, entonces, la respuesta natural para cambiar “el desastre en el que te has metido”, a través de la creación de nuevas capacidades competitivas. Termino este capítulo con un poco más de fundamento para señalar, con rigor, la íntima relación entre innovación y estrategia. No existirá tu empresa en el largo plazo si no incluyes a la innovación dentro de tu estrategia competitiva; y tampoco existirá en el largo plazo, si no estableces una estrategia de innovación (que no es lo mismo). Para demostrártelo, me tomaré un capítulo entero más adelante.

Habiendo dicho esto, te pregunto, ¿crees en mercados maduros? Reflexiona unos momentos esta pregunta y ojalá tan temprano, como en el primer capítulo, hayamos destruido un paradigma con dinamita.

¿Con quién te identificas más? No respondas tan a la ligera, porque tu respuesta

probablemente reflejará un primer supuesto de tu concepción de innovación:

“Los niños y los niños en edad de escuela preguntan mucho hasta más o menos

tercer grado. A partir de ese momento, muchos aprenden un hecho desafortunado:

para autoprotegerse en el colegio es más importante esconder la ignorancia

sobre un tema que aprender más del mismo, independientemente de su nivel de

curiosidad”.

Jan Hunt

VERSUS

“La mayor virtud del hombre es quizás la curiosidad”.

Anatole France