Una vibrante polmica sobre el pensamiento estratgico.En el nmero noviembre-diciembre de la Harvard Business Review, Michael Porter pregunta: qu es la estrategia? En general, todos estamos de acuerdo con su respuesta cuando seala que estrategia no es la eficacia operativa, sino que depende de un posicionamiento nico que requiere negociaciones y que debe ajustarse a diversas actividades. En realidad, su respuesta nos resulta familiar porque es precisamente lo que dos de nuestros estrategas favoritos, Trout y Ries, han sostenido durante muchos aos.

Descubrimos el trabajo de Jack Trout y Al Ries en 1991, y como resultado surgi nuestra obra Marketing Wars (Las guerras del marketing). Desde entonces, hemos aplicado sus principios estratgicos a la industria de la computacin, convencidos de que la mejor tecnologa no necesariamente gana.En realidad, el pensamiento clave de estos autores sale a la luz cuando nos dicen que la actividad industrial no es una batalla de productos, sino una batalla por la mente del cliente. Nos han conquistado sus recetas simples, aunque en ocasiones contrarias a la intuicin, planteadas de un modo inteligente. En nuestra opinin, sus consejos superan ampliamente en utilidad a los libros de management que utilizan 250 pginas para tratar un punto modestamente interesante. Como decano de la reciente estrategia comercial, Michael Porter se ha convertido en blanco de ataques.

Las tres estrategias genricas delineadas en Competitive Strategy ( Estrategia competitiva) liderazgo en los costos, diferenciacin y enfoque se consideran hoy demasiado estticas y limitativas. En part icular, parecera como que en su artculo Porter est respondiendo a lo expresado por Richard DAveni en Hypercompetition (Hipercompetencia) , quien sostiene que no existe una ventaja sostenible, sino una serie de ventajas temporarias obtenidas cuando se rompe con el status quo.En consecuencia, el xito a largo plazo se basa en una estrategia dinmica para la creacin, destruccin y recreacin de las ventajas de corto plazo. El profesor Porter rechaza la hipercompetencia, a la que considera como una herida autoprovocada y no como el resultado inevitable de un paradigma de la competencia en permanente cambio. Los puntos que seala Porter son convincentes, pero pueden comprenderse mejor a partir del marco planteado por Trout y Reis.

El posicionamiento es la clave de la estrategiaPorter dice que el posicionamiento que una vez fue el corazn mismo de la estrategia ha sido rechazado por ser demasiado esttico para los mercados dinmicos de la actualidad y los avances tecnolgicos. Explica que la tercerizacin, la calidad total (TQM) y la reingeniera alimentan la eficacia operativa, que no es lo mismo que la estrategia.

Jack Trout es el padre del posicionamiento, e introdujo este concepto en 1972, en un artculo denominado The Positioning Era (La era del posicionamiento) publicado por Advertising Age. Jack Trout y Al Ries vienen del mundo de la publicidad, pero sus principios pueden aplicarse ampliamente a la estrategia empresarial. El posicionamiento se basa en encontrar un lugar en la mente del cliente a travs de un mensaje simple y repetitivo.En el mejor de los casos, el posicionamiento permite a las empresas ser dueas de una palabra dentro de la mente del cliente, tal como ha logrado Volvo con seguridad, o Intel con microprocesadores.Al igual que Port e r, muchos estrategas se equivocan en el punto esencial y no comprenden que el posicionamiento tiene poco que ver con cul es el lugar que ocupa una empresa en el mercado, y mucho que ver con el que ocupa en la mente del cliente. En realidad, de qu otro modo podra una empresa que vende un agua con azcar tan fcil de imitar crear la capitalizacin de mercado que logr Coca-Cola si no fuera porque es duea del escaln superior de la escalera de las bebidas cola en la percepcin del pblico y en la defensa de los valore s norteamericanos?

Trout y Ries han demostrado lo difcil que es crear una estrategia en torno de la calidad; la calidad es el requisito previo para jugar en el mercado y rara vez un factor de diferenciacin.Muchos estrategas se equivocan en el punto esencial y no comprenden que el posicionamiento tiene poco que ver con cul es el lugar que ocupa una empresa en el mercado, y mucho que ver con el que ocupa en la mente del cliente.

La estrategia depende de contar con actividades nicas

La estrategia competitiva tiene que ver con ser diferente. Porter en su artculo describe cmo hicieron Southwest Airlines e Ikea para realizar actividades diferentes de las de la competencia, o para elegir actividades diferentes. La palabra diferente no solamente se refiere a la percepcin del cliente sino a las actividades de la empresa con respecto a las de sus competidores. Y luego Porter pasa a sealar tres fuentes del posicionamiento competitivo.El cambio permite encontrar una posicin, mientras que surgen los nuevos grupos de clientes o las ocasiones de compra.Por supuesto que Trout y Ries han mencionado la necesidad de ser diferentes al establecer una posicin en la mente, y coinciden con Porter en que la estrategia debe estar orientada al competidor y no al cliente. Intentar tomar una colina que est fortificada es suicida. El secreto est en ser los primeros en la mente; ser primeros tiene ms valor que ser mejores. La mejor tecnologa no tendr posibilidades de ganar (Apple) si un competidor logra obtener una participacin en la mente (Microsoft). En realidad, Trout y Ries trabajaron con Southwest para poder elaborar este enfoque de lo nico o exclusivo.

Debido a que ser primeros es tan importante, Trout y Ries recomendaron a los rezagados crear una nueva categora de productos en la que fueran primeros. Cuando Lotus (otro de sus clientes) perdi la guerra de las spreadsheets a manos de Microsoft, se dispuso a crear una nueva categora el groupware en la que pudiera ser primero. Esa decisin le dio frutos del orden de los US$ 3.300 millones cuando IBM adquiri la empresa.Una posicin sostenible requiere compensaciones

Con acierto, Porter seala que los competidores intentarn copiar a las empresas lderes a travs del reposicionamiento o de la ambigedad. Por consiguiente, las compensaciones del posicionamiento invaden la competencia y son esenciales para la estrategia. Las empresas que tratan de ser todo para todos los clientes se arriesgan a que cunda la confusin en las trincheras cuando los empleados intentan tomar decisiones operativas da tras da sin un marco claro.El posicionamiento estratgico puede defenderse a travs del enfoque. El fracaso de Continental Lite frente a Southwest se utiliza como ejemplo de las dificultades que plantea navegar ambiguamente entre dos posiciones. En este caso son tres los principios de Trout y Ries que estn en danza. Uno es el de la Ley del Enfoque, que significa que una empresa hace algo tan bien que es duea de esa palabra en la mente del cliente. Una vez lograda la posicin de liderazgo, es casi imposible perder porque es muy difcil cambiar las percepciones. El segundo principio es la Ley del Sacrificio, que dice que es necesario abandonar algo para conseguir otra cosa. Los lderes se ajustan a su labor y no dejan que el ego les permita pensar que ellos pueden ser buenos en algo.

El tercero es la Ley de la Extensin de la Lnea. Continental cometi el error de extender su marca completa de servicios para incorporar menores servicios para el transporte de corta distancia (lo comn es que la marca Lite no funcione, o que el xito llegue a expensas de la lnea principal de productos). El cliente termina estando muy confundido porque ya no sabe con claridad qu es lo que Continental representa. Esto podra ayudarnos a entender por qu AT&T, GE y Xerox fracasaron cuando intentaron dedicarse a fabricar computadoras.Trout y Ries coinciden con Porter en que la estrategia debe ser orientada al competidor y no al cliente. El secreto est en ser los primeros en la mente; ser primeros tiene ms valor que ser mejores.

La aptitud da impulso a la ventaja competitivaLas elecciones de posicionamiento determinan no slo qu actividades desarrollar una empresa y cmo configurar sus actividades individuales, sino cmo se relacionan entre s esas actividades. Si bien la eficacia operativa tiene que ver con lograr la excelencia en cada una de ellas, la estrategia se relaciona con la combinacin de las actividades.

en otras palabras, la ventaja competitiva es todo el sistema de actividades interrelacionadas, que hace que cualquier comienzo sea difcil pero crea una ventaja sostenible. Leemos este punto de Porter como una bofetada al nfasis en las reas o actividades esenciales e individuales, ideas popularizadas por Gary Hamel y C. K. Prahalad en sus artculos Strategic Intent (Intencin estratgica) y The Core Competence of the Corporation (La actividad central de la empresa).Decir que la estrategia consiste en crearlo que es adecuado a las distintas actividades de una compaa es correcto pero incompleto. Trout y Ries nos acerca ron la imagen completa, al sostener que la tctica da impulso a la estrategia. La mayor parte del pensamiento sobre el management va de arriba hacia abajo, mientras que el enfoque Trout y Ries es ir de abajo hacia arriba. Una tctica es el enfoque de la empresa, definido como el ngulo mental competitivo. Las tcticas se descubren en el campo de batalla, no en las salas de directorio.La estrategia sirve de soporte a la tctica porque proporciona un rumbo coherente para el marketing. Deben alinearse todos los recursos para respaldar el enfoque de la empresa, que es justamente a lo que Porter apunta con su definicin de aptitud. La tctica para los servicios de corta distancia de Southwest apunta a una estrategia de reconversin rpida, una flota estandarizada, sin comidas ni asientos asignados ni control de equipaje entre lneas. La estrategia es el martillo que clava con firmeza la tctica cuya representacin es el clavo.Trout y Ries han demostrado lo difcil que es crear una estrategia en torno de la calidad; la calidad es el requisito previo para jugar en el mercado y rara vez un factor de diferenciacin.

La trampa del crecimientoPorter dice que el deseo de crecer tiene quizs el efecto ms perverso sobre la estrategia. Las negociaciones y los lmites parecen restringir el crecimiento. Los gerentes se sienten permanentemente tentados a dar pasos gigantescos para superar esos lmites, pero terminan desdibujando la posicin estratgica de la empresa. Menciona a Maytag como ejemplo de una compaa exitosa que ampli su enfoque y, adems de dedicarse a mquinas para lavar y secar ropa, incorpor heladeras y productos de cocina en nombre del crecimiento. La empresa creci pero en detrimento de la rentabilidad. Entonces, cmo se puede crecer y al mismo tiempo preservar la estrategia? Porter recomienda profundizar una posicin en lugar de ampliarla.

Trout y Ries hablaron del tema del crecimiento hace ya muchos aos. La gerencia suele tomar decisiones estpidas en nombre del crecimiento. El mercado burstil slo premia a las inversiones que recuperan sus gastos de capital. Los ejecutivos tienen que aceptar que los rboles no crecen hasta el cielo. Las ideas nuevas y brillantes deben posicionarse como nuevas marcas destinadas a nuevas categoras de productos. Procter & Gamble obtiene muy buenos resultados haciendo precisamente eso.En su ltimo libro, Focus (Enfoque), Al Ries explica cmo las adquisiciones deben fortalecer el enfoque de la empresa, aumentando su participacin en un negocio ya arraigado, en lugar de diversificarlo. Es claro que las recientes dcadas han sido testigos de alguna palabra de moda, infausta y antienfoque: diversificacin fue la palabra de la dcada de los 70, sinergia la de los 80 y convergencia la de la dcada actual.