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METODOLOGÍA DE

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

UNIVERSIDAD

COOPERATIVA DE COLOMBIA

Febrero, 2015

METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Aprobado por: Versión 1 de:134/11/2014 Página 2 de 46

TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE SIGLAS ............................................................................................................................................................... 4

TABLA DE FIGURAS ............................................................................................................................................................ 6

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................. 7

ESTRUCTURA DE LA METODOLOGÍA ................................................................................................................................. 8

ACTORES INVOLUCRADOS .................................................................................................................................. 10

La Dirección de Proyectos en la estructura organizacional de la UCC ............................................................................ 10

Roles relacionados con los proyectos ............................................................................................................................. 11

Responsablidades del Líder de Proyecto ........................................................................................................................ 13

PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ............................................................................................... 15

Ciclo de Vida de los proyectos ........................................................................................................................................ 15

Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos ............................................................................................... 19

Flujo de procedimientos del Líder de Proyecto .............................................................................................................. 20

Procedimiento de PLANEACIÓN ...................................................................................................................................... 21

Procedimiento de EJECUCIÓN ......................................................................................................................................... 26

Procedimiento de SEGUIMIENTO Y CONTROL ................................................................................................................ 29

Procedimiento de CIERRE ............................................................................................................................................... 31

Mejoramiento Continuo ................................................................................................................................................. 33

PROTOCOLOS ..................................................................................................................................................... 34

Control de cambios a línea base (Alcance, Cronograma y Presupuesto) ....................................................................... 34

Gestión de Calidad .......................................................................................................................................................... 36

Gestión de los Recursos Humanos .................................................................................................................................. 36

Gestión de Comunicaciones ............................................................................................................................................ 37

Gestión de Riesgos .......................................................................................................................................................... 38

Gestión de Adquisiciones ................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Gestión Documental del Proyecto .................................................................................................................................. 38

Generación de Informes y Reportes ............................................................................................................................... 39



Gestión del Conocimiento ............................................................................................................................................... 39

HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ......................................................................................... 40

Herramientas informáticas ............................................................................................................................................. 40

Herramientas de apoyo documental .............................................................................................................................. 41

Documentos para la Formulación de Proyectos ............................................................................................................. 41

Documentos para la Dirección de Proyectos .................................................................................................................. 41

Herramientas pedagógicas ............................................................................................................................................. 43

GLOSARIO ....................................................................................................................................................................... 44

PREGUNTAS FRECUENTES ................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Preguntas frecuentes de la Metodología ........................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Preguntas frecuentes de la Herramienta Gestor de Proyectos - PWA Server ................... ¡Error! Marcador no definido.

ANEXOS ........................................................................................................................................................................... 46

Metodología de Fomulación y Selección de Proyectos .................................................................................................. 46



TABLA DE SIGLAS

SIGLA DETALLE

GP Gerencia de Proyectos

TI Tecnología e Información

UCC Universidad Cooperativa de Colombia

PMO Project Management Office - Oficina de Gerencia de Proyectos: estructura que

integra metodología y herramientas para la gerencia de proyectos a nivel

corporativo.

OPM3® Organizational Project Management Maturity Model – Modelo de Madurez en

Gerencia Organizacional de Proyectos: marco metodológico para medir

objetivamente el grado en el cual una organización aplica mejores prácticas de

dirección de proyectos, programas y portafolios.

PMI® Project Management Institute: Instituto que agremia profesionales en gerencia

de proyectos a nivel mundial, consolida estándares y guías de las mejores

prácticas, certifica personas y genera conocimiento en torno a la materia.

PMBOK® Project Mangement Body of Knowledege - Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos: documento que consolida las mejores prácticas de

gerencia de proyectos del PMI®.

EDT Estructura Detallada de Trabajo (WBS- Work Breakdown Structure): Mapa

mental de los entregables, subentregables y paquetes de trabajo requeridos

para completar el producto o servicio final de un proyecto a realizar

EPM Enterprise Project Management. Solución integral para la gestión de proyectos

empresarial.

PWA Project Web Application. Aplicación Web de Project Server.



SQL Structured Query Language. Lenguaje de consulta estructurado para acceso a

información y bases de datos.

OLAP Online Analytical Process: solución de inteligencia empresarial para agilizar la

consulta de grandes cantidades de datos.

EDR Estructura Detallada de Recursos (RBS – Resource Breakdown Structure).

Mapa mental de la organización de los recursos involucrados en un proyecto

según sus competencias.

KPI Key Performance Indicators. Indicadores para medir rendimiento del trabajo

realizado.

MS® MicroSoft



TABLA DE FIGURAS

Figura 1. Mapa de procesos de la Universidad Cooperativa de Colombia, adoptado mediante

Resolución rectoral 621 de 2014.

Figura 2. Ciclo de Vida del Proyecto para la Universidad Cooperativa de Colombia.

Figura 3. Orden y Estructura de Procedimientos de la Dirección de Proyectos UCC.

Figura 4. Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos.

Figura 5. Flujo de procedimientos para el Líder del Proyecto.

Figura 6. Flujo Detallado de Planeación del Proyecto.

Figura 7. Flujo Detallado de Ejecución del Proyecto.

Figura 8. Flujo Detallado de Seguimiento y Control del Proyecto.

Figura 9. Flujo Detallado del Cierre del Proyecto.



INTRODUCCIÓN

El presente documento ha sido desarrollado para explicar la Metodología de Dirección de Proyectos

Estratégicos que la Universidad Cooperativa de Colombia ha establecido con el fin de:

1. Orientar a los líderes de proyectos a través del ciclo de vida de cada proyecto a su cargo

2. Estandarizar los procedimientos a seguir por los líderes, los miembros del equipo, la PMO

(Project Management Office – Oficina para la dirección de proyectos) y las demás dependencias

relacionadas con los proyectos estratégicos.

3. Utilizar herramientas sistematizadas y diseñadas especialmente para la dirección de proyectos

bajo la metodología establecida para la Universidad.

4. Centralizar el almacenamiento de la información relacionada con los proyectos

5. Mejorar la planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre de los proyectos estratégicos.

6. Incorporar a la gestión de los proyectos tópicos como:

a. El análisis y gestión de riesgos

b. El análisis y gestión de interesados

c. El control integrado de cambios

d. El seguimiento de incidentes y conflictos

e. La documentación y uso de lecciones aprendidas

f. La gestión proactiva de las comunicaciones

g. El desarrollo (capacitación y motivación) del recurso humano de los proyectos

h. La gestión de la calidad de los productos y de los procesos del proyecto

7. Mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos, la satisfacción de usuarios finales y el

cumplimiento de la estrategia organizacional.

Al implementar esta metodología, cada líder de proyecto puede enfrentar con la misma disciplina y

mediante el uso de las mismas herramientas la planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre de

sus proyectos.

La metodología descrita en las páginas siguientes se basa en los lineamientos definidos por el Project

Management Institute -PMI®- en su “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos -

PMBOK®- quinta versión, el cual es un estándar reconocido a nivel mundial. Sin embargo, dicho

estándar ha sido adaptado a las particularidades y necesidades de la Institución y de acuerdo su nivel

de madurez, procurando simplificar los procedimientos y seleccionando las mejores prácticas

recomendadas para la dirección de proyectos a nivel mundial.



ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA

La metodología de GP UCC esta soportada en 4 pilares:

Este documento identifica inicialmente como encaja la dirección de proyectos en la estructura

organizacional de la Universidad, en este contexto hace un inventario de los actores involucrados con

los proyectos detallando sus roles y responsabilidades frente a los mismos y finalmente establece las

funciones concretas que deberá asumir el líder de cada proyecto.

En el siguiente capítulo se concentra presentar la Metodología de Dirección de Proyectos de la

Universidad Cooperativa de Colombia a partir de los procedimientos que se deben llevar a cabo; para

lo cual se explica brevemente el ciclo de vida de los proyectos desde su formulación hasta su

evaluación ex post.

En este documento no se detallan los procedimientos asociados a las etapa de pre y post inversión;

sino en los procedimientos asociados a la etapa de inversión que incluye: planeación, ejecución,

seguimiento, control y cierre.

Luego se establecen los protocolos para abordar cada área de conocimiento asociada a la gestión de

los proyectos estratégicos.



Finalmente se hace un recorrido por las herramientas que utilizarán los diferentes actores para

implementar los procedimientos según los protocolo establecidos.



ACTORES INVOLUCRADOS

La Dirección de Proyectos en la estructura organizacional de

la Universidad Cooperativa de Colombia

El proceso de Dirección de Proyectos, según la estructura de procesos organizacional, hace parte del

proceso Nivel 2: Gestionar la Planeación, que a su vez pertenece al Proceso Nivel 1: Gestionar el

Direccionamiento Institucional.

Figura 1: Mapa de procesos Corporativo UCC

Fuente: UCC, Febrero 2014

Las instancias de la estructura organizacional involucradas en la Dirección de Proyectos son el

Consejo Institucional de Planeación como principal actor que prioriza, aprueba y realiza control a los

proyectos estratégicos y la Dirección Nacional de Planeación en donde se encuentra la PMO.

La PMO es la encargada de crear, socializar y acompañar en la implementación de la Metodología de

Dirección de Proyectos, además de realizar seguimiento a la ejecución de los mismos y las direcciones

nacionales, que son las que identifican, de acuerdo a las necesidades trasmitidas por las sedes, los

proyectos que luego formulan, lideran y ejecutan.



Para la organización, la Dirección de Proyectos es importante porque permite de una manera

organizada y bajo una metodología estandarizada ejecutar recursos de inversión alcanzando mejores

resultados, disminuyendo desviaciones y obteniendo entregables claros con impactos globales en los

diferentes niveles de la Institución y especialmente contribuyendo al cumplimiento de los objetivos

estratégicos planteados en el Plan Estratégico Nacional 2013-2022 “Navegando Juntos”

Roles

A lo largo del Proceso de Dirección de Proyectos intervienen diversos grupos de personas. Esta

metodología establece los roles específicos que deben asumir los diferentes involucrados a lo largo del

proceso. A continuación se realiza una descripción general de los roles que son requeridos en los

proyectos, sus responsabilidades y características:

El Consejo Institucional de Planeación:

Está conformado por los integrantes del Comité Rectoral y está encargado de evaluar los avances de

cada proyecto, al igual que de ejercer control general de los eventos, riesgos y cambios relevantes que

surgen en el proyecto y tienen un impacto significativo en el logro de los objetivos estratégicos de la

Institución. (Resolución Rectoral 425 de 2013).

Patrocinador del Proyecto:

Es el responsable de garantizar la autoridad y los recursos requeridos para el desarrollo del proyecto.

Este rol es generalmente asumido por los Vicerrectores o Directores Nacionales de acuerdo con el tipo

de proyecto. El Patrocinador del Proyecto aprueba los planes de proyecto, respalda al líder del

proyecto, aprueba los principales entregables y autoriza la continuación de la siguiente fase al final de

cada una de ellas.

La PMO: Estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernabilidad relacionados con los proyectos y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. (Guía del PMBOK®, PMI®, 5ª. Ed., pág. 11, 2013)

Líder del Proyecto:

Es la persona responsable del proyecto y por tanto debe asegurar que el equipo cumpla a cabalidad

con los objetivos propuestos. El Líder del Proyecto desarrolla el Plan del Proyecto con el equipo, y

dirige la ejecución de las tareas del mismo, evaluando el rendimiento de los miembros del equipo.

También es responsable de gestionar la aceptación y aprobación de los entregables definidos para el

proyecto por parte de los promotores y demás involucrados en el mismo.



El Equipo del Proyecto:

Es el grupo responsable del desarrollo del proyecto. Este se encuentra conformado por un líder de

proyecto y un número variable de miembros de equipo, quienes deben cumplir sus tareas acorde con

la planeación.

Los Miembros del Equipo del Proyecto:

Son responsables de la ejecución de las tareas y de producir los entregables que son trazados en el

Plan del Proyecto y direccionados por el líder del proyecto. El nivel de participación o de esfuerzo que

los Miembros del Equipo de Proyecto realizan es variable para cada uno de los integrantes, de acuerdo

como hayan sido programados y a las características propias del proyecto.

Los Clientes Internos:

Son las unidades organizacionales que identificaron la necesidad del producto, servicio o proceso que

el proyecto desarrollará. Cuando se requiera, deben poner a disposición del líder del proyecto,

personal idóneo que los represente o que tome decisiones. Al finalizar el proyecto prueban el

producto o servicio que entrega, usándolo y evaluándolo al tiempo que retroalimentan al equipo del

proyecto.

Los Usuarios:

Son los usuarios finales del producto, servicio o proceso que el proyecto entregará.

Los Proveedores y Distribuidores:

Son contratados para proveer productos y servicios que el proyecto requerirá. En algunos casos

pueden pertenecer al equipo del proyecto.

El rol que asumirá la principal responsabilidad en la Dirección de Proyectos en la Universidad

Cooperativa de Colombia es el del Líder de Proyecto, por lo tanto se amplía su definición y además se

resaltan sus responsabilidades:



Responsabilidades del Líder de Proyecto

El director o gerente de proyecto, nombre comúnmente conocido en el ámbito mundial, pero que en la

Universidad Cooperativa de Colombia se designará como Líder de Proyecto dado los resultados del

diagnóstico de madurez, en el que el 85% de los entrevistados coincidieron en que es el término ideal

para designar a la persona responsable de la planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre de un

proyecto, ya que no riñe con los cargos ya creados dentro de la estructura y sobretodo es temporal.

El Líder de Proyecto es aquella persona que gestiona un equipo de trabajo de manera temporal, con el

fin de obtener unos resultados y entregables claros durante un tiempo estipulado, dentro del PMBOK®

se describen 3 competencias recomendables que debe tener un buen líder de proyecto que son:

conocimiento, desempeño y actitud. La primera se refiere al conocimiento que debe tener tanto sobre

la dirección de proyectos, metodologías y buenas prácticas como del tema técnico relacionado con el

proyecto. La segunda, trata sobre lo que es capaz de hacer o lograr, al aplicar sus conocimientos y la

tercera, se refiere a la manera en cómo se comporta, mucho más asociada a las habilidades blandas

que posee este líder.

Dadas las características de los proyectos estratégicos de la Universidad y a sus características de

impactos globales en todas las sedes, del nivel de inversiones y de su relación directa con el

cumplimiento de los objetivos estratégicos, los líderes de proyecto deben ser personas que tengan un

conocimiento amplio de la Institución, y preferiblemente hayan tenido relación y contacto con las 18

sedes, por esto se propone sean personas de la Estructura Nacional, directores nacionales y/o

especialistas, teniendo en cuenta la carga laboral y la magnitud del proyecto, que será determinante

para definir el porcentaje de disponibilidad del líder y del equipo del proyecto.

Es importante tener claro que, el Líder del Proyecto en los casos que se requiera y de acuerdo a

lineamientos del patrocinador y del Consejo Institucional de Planeación, podrá tener un porcentaje de

disponibilidad en el proyecto, que puede ir desde una disponibilidad total, es decir, 100% de su

tiempo dedicado al proyecto o de manera parcial, de acuerdo a la magnitud. En los casos en que sea

disponibilidad parcial, es decir igual o inferior al 50%, puede considerarse que el Líder del Proyecto

sea un Director Nacional, sin embargo en los casos en que se requiera de una disponibilidad mayor al

50% se recomienda por parte de la PMO, que el Líder de Proyecto sea un Especialista de la Dirección

Nacional en la que se encuentre enmarcado el proyecto. Ya que de acuerdo al perfil institucional de

cargos, son estas personas quienes cuentan con las características técnicas y actitudinales para liderar

eficientemente un proyecto. Adicionalmente varios de estos perfiles cuentan ya con capacitación

sobre la dirección de proyectos y buenas practicas según el PMI®.

Funciones del Líder de Proyecto:

Implementar la Metodología en proyectos definida para la Universidad Cooperativa de Colombia, la

cual incluye unas responsabilidades, que pueden verse también descritas en el Procedimiento para la

Dirección de Proyectos:



Conocer y leer la formulación del proyecto que le fue asignado y demás información que

permita tener un panorama y expectativas de los resultados del proyecto.

Realizar en compañía del patrocinador, la definición del alcance.

Realizar análisis de involucrados

Realizar estructura de desglose de trabajo

Desarrollar el cronograma

Definir el equipo del proyecto

Determinar el presupuesto

Identificar necesidades de adquisición

Realizar análisis de riesgos

Planear las comunicaciones

Consolidar, presentar y comunicar el plan al patrocinador y al equipo del proyecto.

Realizar reuniones de inicio y seguimiento del proyecto

Realizar informes cualitativos y cuantitativos de seguimiento de los entregables, presupuesto,

cronograma, alcance del proyecto.

Identificar necesidades de capacitación del equipo del proyecto y en los casos en que se pueda,

capacitar personalmente.

Gestionar incidencias y conflictos que se presenten entre los integrantes del equipo del

proyecto.

Consolidar y presentar informes a la PMO y al patrocinador

Identificar y presentar cambios

Realizar cierre administrativo y financiero

Realizar encuesta de cierre

Evaluar el desempeño del equipo del proyecto

Socializar resultados

Todas estas funciones se ejecutarán previa capacitación de la PMO y acompañamiento constante de

esta área, en todo lo relacionado a la implementación de la Metodología de Proyectos, el

diligenciamiento de plantillas y formatos y la utilización de herramientas ofimáticas como Microsoft

Project Profesional 2013, Microsoft Project Server 2013 y el SharePoint 2013.



PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

Ciclo de Vida de los Proyectos

Los Proyectos Estratégicos de la Universidad Cooperativa de Colombia deben seguir unos pasos, con

un ordenamiento lógico que permita concretar de la manera más efectiva, los objetivos planteados por

los mismos proyectos y por la estrategia corporativa.

Estos pasos son lo que se conoce como: El ciclo de vida de los proyectos.

Para la Universidad Cooperativa de Colombia, se ha establecido un ciclo de vida con 3 grandes etapas:

1. Pre-inversión

2. Inversión

3. Post- inversión

Figura 2: Ciclo de Vida de los Proyectos



Cada una de estas etapas está a cargo de diferentes involucrados, y a su vez estos, tienen la

responsabilidad de llevar a cabo ciertos procedimientos para el éxito de cada etapa.

Etapas Involucrado Responsable

Pre-inversión Directores Nacionales

Inversión Líder de Proyecto

Post- Inversión Áreas Funcionales

PMO

Cada etapa tiene unos procedimientos generales que deben llevarse a cabo para que se apliquen las

mejores prácticas conocidas y aumentar las posibilidades de éxito en los proyectos:

Etapas Procedimientos

Pre-inversión

Necesidad / Idea Formulación Priorización Selección

Inversión

Planeación Ejecución Seguimiento y Control Cierre

Post- Inversión

Puesta en Marcha Evaluación Ex-Post

Mejoramiento Continuo

En este documento se detalla el direccionamiento metodológico requerido por los líderes de

proyectos para la etapa de Inversión y de ahora en adelante le llamaremos Metodología de Dirección

de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia.



El direccionamiento metodológico para las etapas de Pre-inversión y Post-inversión se describe en

otros documentos que no hacen parte de esta Metodología, al final encontrará un listado detallado de

estos documentos, su uso y ubicación; para que pueda consultarlos cuando lo considere necesario.

En el momento en que un proyecto ha sido seleccionado para ser ejecutado, se nombra a un Líder de

Proyecto, quien será el responsable de la inversión, es decir es el responsable de implementar los

procedimientos de la Metodología.

Estos procedimientos son:

Planeación

Ejecución

Seguimiento y Control

Cierre

En el siguiente gráfico se visualiza el orden y estructura en el que se deben llevar a cabo estos

procedimientos:

Figura 3: Orden y Estructura de Procedimientos de la Dirección de Proyectos

En este documento se detallan y describen las actividades que se deben hacer en cada uno de los

procedimientos; a su vez también se define el responsable y los registros resultantes de cada

actividad.

La mayoría de los registros son formatos digitales que se diligencian directamente en la herramienta

Gestor de Proyectos - PWA, la cual está configurada y personalizada especialmente para la

Metodología.

Otros registros son documentos de MS Word, Excel o Visio que el Líder publica en lo que se conoce

como el “Sitio del Proyecto”, que es una herramienta de SharePoint, enlazada con el Gestor de

Proyectos - PWA.



En cada paso, existen unas instancias de aprobación que permiten llevar control del Flujo del

Proyecto, estas instancias se incorporan al flujo básico y se detallan con las respectivas herramientas

de control.

Mediante la aplicación de esta Metodología se busca conocer y controlar el máximo de variables

posibles, con el fin de reducir los márgenes de error y de incertidumbre que se encuentren en la

dinámica de los proyectos.

Además, se clarifican y definen las responsabilidades para el líder, los miembros del equipo de

proyecto, los patrocinadores, los usuarios y otras áreas de la Institución, independientemente del tipo

de proyecto que se desea llevar a cabo.

La Metodología de Dirección de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia, permite que los

líderes de proyectos comprendan lo qué deben hacer y cómo lo deben hacer. Esta guía metodológica

pretende formalizar y documentar los procedimientos mediante la utilización de técnicas

estandarizadas y generalmente aceptadas.

El valor de documentar y estandarizar estos procedimientos es liberar al Líder de Proyecto de la

responsabilidad de definir protocolos, procesos, procedimientos y herramientas, para el desarrollo de

su proyecto y concentrarse en liderar el equipo y elaborar junto con éste, los entregables que

satisfagan las necesidades del cliente/patrocinador y de la Planeación Estratégica de la Institución.

Todos los proyectos deben seguir los pasos definidos en el flujo establecido por la Metodología, solo la

PMO podrá autorizar a un líder para que omita un paso del flujo y solo en casos de fuerza mayor.

Los registros y formatos a que hace referencia esta Metodología contienen instrucciones, guías y

comentarios que facilitan su uso y aplicación.

Además se contará con tutoriales muy simples que ayuden al entendimiento y aplicación de esta

Metodología.

Algunos formatos se diligenciarán directamente en la herramienta, y otros se diligenciarán en

archivos de Word o Excel, pero estos últimos siempre deberán cargarse y almacenarse en el sitio del

proyecto de la herramienta Gestor de Proyectos - PWA Server.

La Metodología debe ser aplicada a todos los proyectos estratégicos que se desarrollen en la

Institución.

Las inquietudes y recomendaciones que surjan pueden ser remitidas a la PMO de Universidad,

contactándose con la especialista en proyectos.



Flujo de Procedimientos para la Dirección de

Proyectos

Figura 4: Flujo de procedimientos para la Dirección de Proyectos



Flujo de procedimientos del Líder de Proyecto

Figura 5: Flujo de Procedimientos del Líder de Proyecto



Procedimiento de PLANEACIÓN

Figura 6: Flujo detallado del procedimiento de Planeación

Línea Base

Plan Detallado

Plan Básico



Procedimiento Planeación de Proyectos

Plan Básico

No ACTIVIDAD Descripción RESPONSABLE REGISTROS

1 Consultar

Formulación

Revisar los documentos de Formulación del Proyecto,

para conocer más acerca del propósito del mismo y para

obtener la información necesaria para realizar la

Definición del Alcance (la consulta de los documentos de

formulación la podrá realizar a través del Gestor de

Proyectos - PWA)

Líder del Proyecto

2 Definir Alcance

Realizar la definición del alcance, de acuerdo a la

información recolectada en la Formulación del Proyecto.

Diligenciar el formulario electrónico “Enunciado del

Alcance” en el Gestor de Proyectos - PWA.

Patrocinador

Líder del Proyecto

Enunciado del

Alcance en el Gestor

de Proyectos - PWA

3 Crear EDT

Para esta actividad se puede apoyar en el manual para la

elaboración de EDT´s en Microsoft Visio

Realizar una EDT - Estructura Detallada de Trabajo; esta

herramienta permite la visualización del proyecto en un

esquema gráfico que desagrega los principales

entregables y los desglosa en paquetes de trabajo.

Para la realización de la EDT utilizar Microsoft Visio

Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con la EDT

terminada, en el Gestor de Proyectos - PWA.

Líder del Proyecto

Archivo con la EDT

cargado al Gestor

de Proyectos - PWA

4 Desarrollar

Cronograma

Transcribir (o migrar) los componentes de la EDT a

Nuevo Cronograma de MS Project en el Gestor de

Proyectos – PWA.

Desagregar cada componente de la EDT en actividades,

establecer sus secuencias, asignarles duraciones, estimar

y asignar los recursos, cerrar los paquetes de trabajo de

la EDT con hitos.

Chequear que el cronograma cumpla con los criterios

mínimos de programación definidos en el manual para

la elaboración de cronogramas en Gestor de

Proyectos - PWA

Líder del Proyecto Cronograma en

Gestor de Proyectos

- PWA

Aprueba: PMO

La PMO revisa el cronograma definido por el Líder del Proyecto en MS Project, identificando el cumplimiento de criterios

mínimos como coherente secuencialidad entre actividades, asignación de duración a todas las actividades, cierre de paquetes

de trabajo con hitos, y asignación de recursos tipo trabajo.

Si es aprobado el cronograma en la primera versión, se continúa con el flujo al siguiente paso que es la elaboración del Plan

Detallado del Proyecto.

Cuando la PMO sugiere cambios al cronograma se le notificará vía correo electrónico al Líder del Proyecto para que realice los

ajustes necesarios.




Plan Detallado


5 Determinar

Presupuesto

Detallar el Presupuesto del Proyecto, de acuerdo a los

recursos asignados y a la estimación realizada en la

formulación del Proyecto, teniendo en cuenta el formato

establecido por la Dirección Nacional de Presupuestos,

según las cuentas, rubros o centros de costos definidos y

según el procedimiento de asignación de recursos.

Para determinar el presupuesto el Líder del Proyecto,

podrá pedir asesoría en la Dirección Nacional de costos,

presupuesto y activos fijos, pues esta dirección dará los

lineamientos para registrar dicho presupuesto en el ERP

Financiero de la Universidad.

Líder del Proyecto Presupuesto

Plantilla

6 Planear Compras

Identificar las necesidades de adquisición del proyecto y

validar que se encuentren enmarcadas en el

presupuesto.

Realizar las solicitudes de compras de acuerdo al

desarrollo del cronograma, y enviarlas a la Dirección

Nacional de Compras de acuerdo al procedimiento

Realizar Adquisiciones.

La Dirección Nacional de Compras asesorará las dudas

relacionadas con estas solicitudes de compra.

Líder del Proyecto

Solicitud de Compra

en ERP.

Pl7

7

Bás

ico

Definir Equipo del

Proyecto

Identificar cuáles son las personas necesarias para

conformar el Equipo del Proyecto, tanto internas

(personas pertenecientes a la planta de empleados de la

Universidad) y externas (personas por contratar).

Diligenciar el formulario electrónico “Definición de

Responsabilidades” en el Gestor de Proyectos - PWA

Líder del Proyecto

Definición de

responsabilidades

en Gestor de

Proyectos - PWA

Matriz RACI

cargados al Gestor

de Proyectos – PWA

Organigrama

cargado al Gestor

de Proyectos - PWA

Diligenciar la plantilla de Excel: “Matriz RACI” (plantilla

descargable del Gestor de Proyectos - PWA).

Cargar la plantilla de Excel: “Matriz RACI” completada

en el Gestor de Proyectos - PWA

Elaborar un “Organigrama” para visualizar

gráficamente las personas del equipo del proyecto, como

se conformarán grupos de trabajo y cuáles son los

niveles de autoridad entre ellos.

Para elaborar el “Organigrama” utilizar Microsoft Visio.

Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con el

“Organigrama” completado en el Gestor de Proyectos -

PWA

Pla

8

Realizar el Análisis

de Involucrados

Revisar el Análisis de Interesados, elaborado durante la

formulación del proyecto (La consulta de los documentos

de formulación la podrá realizar a través del Gestor de

Proyectos – PWA)

Diligenciar el formulario electrónico “Análisis de

Involucrados” en el Gestor de Proyectos - PWA.

Líder del Proyecto

Análisis de

Involucrados en el

Gestor de Proyectos

- PWA



9 Realizar Análisis de

Riesgos

Revisar el Análisis de Riesgos, elaborado durante la

formulación del proyecto (La consulta de los

documentos de formulación la podrá realizar a través

del Gestor de Proyectos – PWA)

Diligenciar formulario electrónico “Análisis de riesgos”

en el Gestor de Proyectos - PWA

Líder del Proyecto

Análisis de Riesgos

en el Gestor de

Proyectos - PWA

10 Planear las

Comunicaciones

Diligenciar formulario electrónico “Matriz de

Comunicaciones” en el Gestor de Proyectos – PWA

Revisar el protocolo de comunicaciones establecida por

esta metodología de dirección de proyectos y

completarla de acuerdo a las particularidades de su

proyecto.

Líder del Proyecto

Matriz de

Comunicaciones.

Aprueba: PATROCINADOR

Cuando el líder ha diligenciado y cargado al PWA todos los registros correspondientes a las actividades de este procedimiento,

debe dar clic a la opción del PWA “Enviar Plan Detallado”.

Esta acción enviará al patrocinador un correo electrónico con un enlace para ver y descargar los documentos y un formulario

electrónico para aprobar o solicitar ajustes al Plan Detallado del Proyecto.

El patrocinador debe revisar los documentos del Plan Detallado: presupuesto, solicitudes de compra, definición de

responsabilidades, matriz RACI, organigrama, análisis de interesados y análisis de riesgos.

Cuando el Patrocinador solicite ajustes se le notificarán al Líder por correo electrónico.

Cuando el Patrocinador no solicite ajustes se le notificará al Líder por correo electrónico la aprobación del Plan Detallado y se

permitirá continuar con la siguiente etapa del flujo, para establecer la Línea Base del Proyecto.


Línea Base


11

Consolidar /

actualizar el Plan del

Proyecto

Ajustar Cronograma con las nuevas tareas identificadas

durante la elaboración del “Plan Detallado del Proyecto”

(serán de utilidad los análisis consolidados en las

plantillas: definición de responsabilidades, matriz RACI,

análisis de interesados y análisis de riesgos)

Chequear que el cronograma cumple con los criterios

mínimos de programación definidos en el manual para

la elaboración de cronogramas en Gestor de

Proyectos - PWA para determinarlo como línea base del

tiempo del proyecto.

Socializar con el patrocinador el nuevo cronograma para

su retroalimentación, ajustes y/o aprobación.

Diligenciar y enviar el formulario electrónico “Lista de

Chequeo de Línea Base” en el Gestor de Proyectos -

PWA l

Líder del Proyecto

Patrocinador Lista de chequeo

diligenciada en

Gestor de Proyectos

- PWA

Aprobación y/o

ajustes del

Patrocinador



12 Determinar Línea

Base del Proyecto

En caso de cumplir TODOS los ítems de la lista de

chequeo del paso anterior y tener aprobación del

Patrocinador, notificar por correo electrónico al Líder de

la PMO para la revisión, ajuste y/o aprobación de la

Línea Base del Proyecto.

Líder de Proyecto

Informe

Consolidado del

Plan del Proyecto

Solicitud de

aprobación de

Línea Base de

Proyecto a la PMO

Aprueba: PMO

La PMO revisará el Plan Detallado del Proyecto, con el fin de verificar el cumplimiento de la metodología y adecuado

diligenciamiento de las plantillas electrónicas.

Si se identifican inconsistencias, la PMO comunicará al Líder del Proyecto las observaciones para que éste realice los cambios

que sean necesarios.

Si todo está de acuerdo a la metodología se determinará la Línea Base del Proyecto con la cual se realizará la ejecución,

seguimiento y control.

La Línea Base del Proyecto sólo podrá ser cambiada con una “Solicitud de Cambios” formalmente aprobada (ver

procedimiento de Seguimiento y Control).



Procedimiento de EJECUCIÓN

Figura 7: Flujo Detallado del Procedimiento de Ejecución

Inducción

Ejecución



Procedimiento Ejecución de Proyectos

Inducción


13

Conformar Equipo

del Proyecto

Asignar Recursos Humanos internos (personas

pertenecientes a la planta de empleados de la

Universidad) al Proyecto.

Diligenciar la plantilla electrónica “Directorio del

Equipo” en el Gestor de Proyectos - PWA con los datos

de los miembros del equipo disponibles en la planta de

personal de la UCC para asumir las responsabilidades y

roles identificados en la “ Definición del Equipo” en el

“Plan Detallado”.

Diligenciar y firmar “Acta de Solicitud de Asignación

de Personal” con el Director Nacional de Gestión

Humana y al jefe funcional de cada persona.

Notificar a cada miembro del equipo aprobado, su

asignación de actividades en el proyecto, por medio de

un correo electrónico con copia al Patrocinador, el

Director Nacional de Gestión Humana, y el jefe funcional.

Líder del Proyecto

Dirección Nacional de

Gestión Humana

Acta

Solicitud del

Requerimiento

de Seleccionar

Personal

Contratar Recursos Humanos externos (personas no

disponibles en la planta de empleados de la

Universidad) para el Proyecto.

Revisar la plantilla electrónica de “Asignación de

Responsabilidades” para el recurso humano que se

requiere contratar.

Realizar solicitud de contratación al Director Nacional

de Gestión Humana a través del procedimiento

Selección de Talento Humano, anexando el detalle de

asignación de responsabilidades en el proyecto como

insumo para la elaboración de su contrato

Actualizar la plantilla electrónica “Directorio del

Equipo” en el Gestor de Proyectos – PWA, con los datos

de los miembros del equipo externos contratados

14

Capacitar Equipo

de Trabajo

Identificar necesidades de capacitación en el Equipo del

Proyecto

Diligenciar plantilla electrónica “Agenda de

Capacitaciones” en el Gestor de Proyectos – PWA.

Solicitar a la PMO las capacitaciones relacionadas con el

manejo del Gestor de Proyectos - PWA o con la

Metodología.

Solicitar a la Dirección Nacional de Gestión Humana las

capacitaciones relacionadas con habilidades blandas

mediante el procedimiento de “Capacitación de Talento

Humano”.

Líder del Proyecto

Agenda de

Capacitaciones

15

Realizar reunión

de Inicio del

Proyecto

Realizar citación a reunión de inicio del proyecto con

agenda claramente establecida a todos los miembros del

equipo, patrocinador, PMO y otros actores involucrados

en el proyecto.

Realizar reunión de inicio según agenda, presentando el

Plan Detallado del Proyecto” y la línea base del proyecto,

de acuerdo a las directrices dadas por la PMO.

Líder del Proyecto

PMO Actas de reunión



Procedimiento Ejecución de Proyectos

Ejecución

No Actividad Descripción Responsable Registros

16

Desarrollar

el Plan de

Proyecto e

implement

ar cambios

aprobados

Implementar las actividades descritas en el cronograma con el fin de obtener

los entregables propuestos.

Actualizar el Plan detallado del Proyecto cuando una solicitud de cambios ha

sido aprobada y ejecutar las tareas del cronograma del proyecto de acuerdo a

los cambios aprobados

Líder del

Proyecto

Miembros del

Equipo del

Proyecto

Entregables

17

Realizar

reuniones

de

seguimient

o

Definir la periodicidad de las reuniones de seguimiento a la ejecución del

proyecto (periodicidad mínima mensual).

Convocar a los miembros del equipo, el patrocinador y los demás

involucrados que considere pertinente a estas reuniones por medio de

correo electrónico y detallando la agenda, que debe incluir al menos:

o Revisión de avance en los entregables (EDT),

o Cumplimiento de cronograma y presupuesto

o Seguimiento a riesgos, comunicaciones, involucrados.

o Otros temas importantes para lograr el objetivo del proyecto

Convocar a reuniones extraordinarias por correo electrónico cuando las

eventualidades o cambios del proyecto lo ameriten, especificando motivo y

agenda de la reunión.

Realizar y moderar las reuniones citadas.

Diligenciar durante cada reunión la plantilla electrónica “Acta de Reunión”

en el Gestor de Proyectos – PWA

El líder y cualquier miembro del equipo podrá consultar en el Gestor de

Proyectos - PWA el consecutivo de las actas y realizar seguimiento a los

compromisos pactados en las mismas.

Líder del

Proyecto

“Actas de

reuniones”

diligenciada

s en el PWA

18

Gestionar

Incidentes

y Conflictos

Aplicar habilidades blandas en la gestión de problemas y/o conflictos

generados dentro del equipo del proyecto y/o con algún involucrado del

Proyecto.

Diligenciar la plantilla electrónica “Registro de Incidentes” en el Gestor de

Proyectos – PWA cuando se presente un problema y/o conflicto como

herramienta de apoyo a la gestión del equipo del proyecto y de la

participación de los interesados, le servirá para hacer seguimiento a los

incidentes, su solución oportuna y las lecciones aprendidas de estas

situaciones.

Líder del

Proyecto

Miembros del

Equipo del

Proyecto

Involucrados

del Proyecto

“Registro

de

Incidentes”

diligenciado

en el PWA



Procedimiento de SEGUIMIENTO Y CONTROL

Figura 8: Flujo Detallado del Procedimiento de Seguimiento y Control



Procedimiento Seguimiento y Control de Proyectos

Seguimiento y Control de Proyectos


19

Recopilar y

Analizar Informes

de Avance del

Equipo

Cada miembro del equipo de proyecto debe diligenciar y

enviar quincenalmente su “Informe de Avance” en la

opción “Mis Tareas” del Gestor de Proyectos – PWA. Este

informe corresponde a las actividades del cronograma que

tenga asignadas.

El Líder del Proyecto recibirá notificación electrónica del

Gestor de Proyectos - PWA de los “Informes de Avance”

enviados, los recopila, analiza, acepta o rechaza.

Miembros del

Equipo de Proyecto

Líder del Proyecto

“Informes de

Avance del

Equipo”

diligenciados en

PWA

Observaciones

y/o

Aprobaciones a

“Informes de

Avance del

Equipo”

20

Elaborar Informes

de Estado del

Proyecto

Diligenciar quincenalmente la plantilla electrónica

“Informe de Estado de Proyecto” en el Gestor de

Proyectos – PWA, en la cual deberá documentar de manera

cualitativa lo que se ha hecho en el periodo, los principales

retos y la proyección para la quincena siguiente.

Líder del Proyecto

“Informes de

Estado de

Proyecto”

diligenciados en

el PWA

21 Solicitar Cambios

Cualquier involucrado puede solicitar un cambio al “Plan

Detallado del Proyecto” y su Línea Base de Alcance,

Cronograma y Presupuesto, diligenciando la plantilla

electrónica “Solicitud de Cambios” si tiene acceso al

Gestor de Proyectos –PWA.

Si el involucrado no tiene acceso al Gestor de Proyectos –

PWA, puede solicitar el cambio al Líder del Proyecto en un

formato físico de “Solicitud de Cambio”, y el Líder lo

diligenciará en la plantilla electrónica “Solicitud de

Cambios” en el Gestor de Proyectos –PWA.

Líder de Proyecto

Patrocinador

Consejo Institucional

de Planeación

Miembros del Equipo

del Proyecto

PMO

Otros Involucrados

“Solicitudes de

Cambio”

diligenciadas en

el PWA

22 Evaluar y Aprobar

Cambios

El Líder de Proyecto debe identificar quien es el encargado

de evaluar y aprobar los cambios, según su impacto, y

remitir la solicitud a la instancia correspondiente con base

en la “Protocolo de Gestión de Cambios” descrita en esta

Metodología.

El encargado debe evaluar la solicitud de cambio y decidir

formalmente si es aprobada o no, emitiendo una respuesta

al solicitante del cambio por medio de la planilla electrónica

“Evaluación de Cambios” en el Gestor de Proyectos –

PWA. (El encargado será el Líder de Proyecto cuando los

cambios son a nivel de paquete de trabajo, el Patrocinador

cuando los cambios influyen en el alcance o entregables y

finalmente al Consejo Institucional de Planeación cuando el

cambio es significativo).

El Líder del Proyecto debe actualizar los cambios

aprobados y sus impactos en el “Plan Detallado del

Proyecto” y su Línea Base de Alcance, cronograma y

presupuesto en el Gestor de Proyectos – PWA.

Líder de Proyecto

Patrocinador

Consejo Institucional

de Planeación

“Evaluación de

Cambios”

Actualizaciones

“Plan Detallado

del Proyecto” y

su Línea Base de

Alcance,

Cronograma y

Presupuesto.



Procedimiento de CIERRE

Figura 9: Flujo Detallado del Procedimiento de Cierre



Procedimiento Cierre de Proyectos

Aprobaciones


23 Validar Entregables

Presentar los entregables al Patrocinador y cliente

respectivo de acuerdo al cronograma establecido, y este

último validará los entregables de acuerdo a las

condiciones definidas en el alcance del Proyecto.

Líder del Proyecto

Patrocinador

Acta de entrega y

recepción de los

entregables

24

Realizar Cierre

Administrativo y

Financiero

Una vez validados los entregables realizar el Cierre

Administrativo y Financiero del Proyecto, cerrando las

compras y demás contratos que se hayan ejecutado para

el cumplimiento del objetivo.

Líder del Proyecto

Documentos de

Cierre

Administrativo y

Financiero

Procedimiento Cierre de Proyectos

Informes


25 Realizar encuestas

de cierre

Enviar de encuestas de cierre para el Equipo del

Proyecto con el fin recopilar información necesaria para

el mejoramiento continuo de la metodología y de la

Gerencia de Proyectos.

Recopilar y analizar resultados de las encuestas

diligenciadas

Líder del Proyecto Encuesta de Cierre

26

Evaluar el

Desempeño del

Equipo

El Líder diligenciará al finalizar el Proyecto la plantilla

“Informe de Desempeño del Equipo” en el Gestor de

Proyectos – PWA, con miras a identificar potencial y

habilidades adquiridas por el Equipo que sean

relevantes para sus cargos funcionales o la asignación a

proyectos posteriores

Líder del Equipo

Evaluación de

Desempeño del

Equipo en el Gestor

de Proyectos - PWA

27

Consolidar

Lecciones

Aprendidas

Esta actividad se podrá realiza desde el inicio del

proyecto; sin embargo, al validar los entregables, tanto

el Líder como el equipo del Proyecto podrán revisar qué

lecciones aprendidas no se han documentado, con el fin

de enriquecer la documentación de las mismas para la

referenciación de otros proyectos. Las lecciones

aprendidas se registrarán en el PWA por parte del Líder

del Proyecto pero podrán ser identificadas por

cualquiera de los integrantes del equipo.

Líder del Proyecto

y Equipo de Proyecto

Registro de

Lecciones

Aprendidas

28 Hacer informe final

Consolidar el informe final del Proyecto, de acuerdo a los

resultados obtenidos y al cumplimiento del cronograma,

presupuesto y entregables.

Líder del Proyecto Informe

29

Realizar reunión de

clausura con el

Equipo del Proyecto

Organizar una reunión de clausura con el equipo, donde

se socializará los resultados del proyecto, se darán a

conocer las lecciones aprendidas del proyecto y se

realizará la disolución del Equipo del Proyecto.

Líder del Proyecto Listado de

asistencia y acta



30

Socializar resultados

del Proyecto

Realizar socialización de los resultados a todos los

interesados identificados, con acompañamiento de la

PMO. Elaborando un informe ejecutivo con los

resultados significativos, para incluir en el boletín de

proyectos o para ser comunicado a otras instancias.

Líder del Proyecto Informe Ejecutivo

Mejoramiento Continuo

Por ser una metodología nueva en la Institución y por ser un tema que como se ha mencionado se

encuentra en un nivel de madurez bajo, es necesario que las personas que intervienen de la Dirección

de Proyectos, identifiquen las lecciones aprendidas, las documenten y reporten, para que la

Institución pueda recolectar este insumo que es fundamental para el mejoramiento continuo de la

Metodología, de igual manera otra de las herramientas que brinda insumos de mejoramiento son las

encuestas de cierre, que permitirán que la PMO conozca la percepción de los involucrados, sobre la

Metodología, siempre en busca de claridad, efectividad y sobretodo mejores resultados en el

cumplimiento de los entregables y objetivos de los proyectos estratégicos propuestos en la

Universidad.



PROTOCOLOS

Protocolo de Control de Cambios a Línea Base (Alcance,

Cronograma y Presupuesto)

La dinámica que por naturaleza poseen los proyectos implica, en reiteradas ocasiones el surgimiento

de cambios, cuyo impacto se analiza principalmente en su alcance, cronograma y presupuesto; sin

embargo, es importante considerar el impacto en otras áreas del proyecto.

Para canalizar debidamente la aprobación y posterior ejecución y verificación de los cambios que

surgen en los proyectos, es necesario establecer unos protocolos institucionales claros que consideren

la participación de los involucrados frente a la dirección de proyectos, y un procedimiento que sirva

de base para el actuar de estos involucrados.

Para definir este protocolo es clave determinar los tipos de cambio que se gestionarán y los

interesados relacionados con esta actividad:

Los tipos de cambios:

Alcance (Entregables, requisitos técnicos y de calidad, procesos, tecnología requerida, entre

otros).

Cronograma (Duración de las actividades o del proyecto).

Presupuesto (Costos de las actividades, variación en las estimaciones de costo de recursos

humanos, insumos, adquisiciones, impuestos, costos globales, reservas, entre otros).

Otros:

Recursos Humanos: Ingreso o retiro de miembros del equipo de trabajo, cambios al rol y/o

responsabilidades de los miembros del equipo.

Proveedores/Contratistas: Cambio de proveedor, a los contratos, a las especificaciones de la

compra.

Organizacionales: (Cambios en los procesos o procedimientos organizacionales, en los niveles

de autoridad, en la normatividad asociada).

Los Involucrados en el control de cambios:

El solicitante puede ser cualquier interesado interno o externo al proyecto, el requisito es que lo pida

formalmente a través del formato específico para esta actividad que se diligencia en el Gestor de

Proyectos –PWA; cuando el interesado sea externo, lo solicitará con el formato físico a través del

Líder de Proyecto.



Los principales involucrados en el control de cambios son:

1. Líder de Proyecto

2. PMO

3. Patrocinador (Vicerrector o Director Nacional)

4. Consejo Institucional de Planeación

A partir de las definiciones anteriores se sugiere elaborar la siguiente matriz en la cual se determina el

nivel de autoridad concedido a cada involucrado en el cambio, frente a los diversos tipos presentados.

Es decir que las celdas marcan la autonomía de decisión de cada rol frente al cambio respectivo.

TIPO DE CAMBIO LÍDER DE PROYECTO

PATROCINADOR COMITÉ DE PLANEACIÓN

CRONOGRAMA -9% ≤ C ≤9% -15% ≤ C < -11%

11% < C ≤ 15%

C < - 16%

16% < C

PRESUPUESTO -4% ≤ C ≤ 4% -11% ≤ C < - 6%

6% < C ≤ 11%

C < - 12%

12% < C

ALCANCE

Cuando se tiene un

cambio en los

entregables del proyecto

a nivel de paquetes de

trabajo.

Cuando cambia

significativamente el

objetivo del proyecto

y/o de los entregables

del mismo.

Cuando cambia radicalmente

el objetivo del proyecto y los

entregables del mismo.

C= cambio

Es de anotar que un cambio, frecuentemente, puede generar impactos simultáneos en el alcance, el

cronograma y el presupuesto, por tanto siempre primará, para tomar la decisión e identificar la

debida autoridad frente al cambio, el que mayor impacto genere en el proyecto.

Esta tabla es sujeta a variación conforme evolucione el nivel de madurez de la Dirección de Proyectos.



Protocolo de Gestión de Calidad

La gestión de la calidad del proyecto se referirá a la conformidad en los entregables, de acuerdo a los

requisitos y a los criterios de aceptación, como los de los objetivos del proyecto, descritos en el

enunciado del Alcance.

De esta manera, se debe especificar claramente las métricas para estos criterios de aceptación y

facilitarán la garantía de la calidad al finalizar los entregables.

Adicionalmente, el Líder del Proyecto debe asegurar la implementación del Protocolo de Control de

Cambios, debido a que estos afectan directamente la calidad de los requisitos del Proyecto.

Así mismo, el Líder debe garantizar la documentación de las Lecciones Aprendidas que permitirán

gestionar el mejoramiento continuo del proceso de dirección de proyectos.

Protocolo de Gestión de los Recursos Humanos

La gestión del recurso humano del proyecto, se refiere principalmente al Entrenamiento,

Reconocimientos y Recompensas, y Gestión de Conflictos.

Una vez conformado el equipo del proyecto, es importante realizar un adecuado análisis de las

necesidades de capacitación, identificando aquellas que puede realizar el Líder (técnicas,

metodológicas o sobre habilidades blandas) y cuales puede solicitar apoyo a la PMO o al área de

gestión humana de la Universidad, con el fin de realizar el cronograma y programación de acuerdo a

los recursos disponibles.

En relación a los reconocimientos y recompensas del equipo del proyecto, el Líder podrá igualmente

solicitar apoyo a la PMO, cuando se refiera a reconocimientos externos, que puedan realizarse

públicamente en el Portal Web, por algún medio electrónico a la comunidad universitaria en algún

evento institucional, así mismo, cuando sean recompensas que difieran de los beneficios

institucionales que ya se poseen como empleados, como en el caso, de beneficios en tiempo libre o

permisos especiales.

Sin embargo, cuando sean reconocimiento y/o recompensas que estén alcance del Líder del Proyecto

o que puedan realizarse dentro del Equipo del Proyecto, el Líder tendrá autonomía y libertad para

ejecutar lo que considere necesario.

Finalmente relacionado a la Gestión de Conflictos, dentro de la presente metodología se cuenta con la

herramienta llamada Registro de Incidentes dentro del Gestor de Proyectos- PWA, para documentar

cualquier tipo de conflicto que se presentes dentro del Equipo del Proyecto o con algún involucrado.

Es de resaltar que es el Líder del Proyecto el responsable de gestionar los conflictos o incidentes que

se presenten alrededor del proyecto y de acuerdo con su magnitud, podrá solicitar apoyo del



patrocinador o del Comité de Convivencia que posee de manera formal la Universidad, pero siempre y

cuando se tenga evidencia de haber realizado gestiones, basado en sus criterios y la aplicación de las

habilidades blandas, buscando siempre el mayor beneficio para el proyecto.

Protocolo de Gestión de Comunicaciones

Las comunicaciones informativas deberán realizarse bajo los siguientes criterios:

1. Criterios relativos a las comunicaciones telefónicas:

Por su carácter, este tipo de comunicaciones será destinado exclusivamente a la coordinación

de actividades de proyecto. Se considerarán formales únicamente si cuentan con un soporte

escrito físico o vía mail. La información telefónica de planes y agendas de trabajo podrá ser

realizado exclusivamente por el Líder del Proyecto y/o Coordinadores de contratos.

2. Criterios relativos a la correspondencia electrónica:

Para las comunicaciones vía email se establece el siguiente protocolo de envíos:

o Cuando un correo electrónico sea originado por el Líder del Proyecto queda a su libre

decisión enviar copias a otros interesados.

o Cuando un correo electrónico se efectúe entre líderes técnicos del proyecto deberá incluir

copia al Líder del Proyecto.

o Cuando se efectúen respuestas y/o cruce de correos electrónicos entre líderes técnicos y el

Líder de Proyecto no deberá enviarse copia a los equipos técnicos.

o Cuando un miembro del equipo técnico origine un correo electrónico hacia cualquier otro

miembro del equipo deberá copiar a los líderes técnicos.

o En ningún caso se podrán enviar copias ocultas a algún interesado del proyecto.

o Todo correo que contenga documentos adjuntos con información relevante para el

proyecto, debe ser copiado al Líder de Proyecto.

3. Criterios relativos a la correspondencia física:

Para las comunicaciones físicas que deban enviarse relacionadas al proyecto, deberá utilizarse

el Gestor de Contenidos de la Universidad, tanto para correspondencia interna como externa.

4. Criterios relativos a los eventos públicos o de socialización:

Cuando sea necesario realizar eventos públicos de socialización o divulgación con los

interesados, sean internos o externos, se solicitará apoyo y asesoría a la Dirección Nacional de

Comunicaciones con anterioridad, desde la planeación y programación del evento.

5. Criterios relativos a la imagen institucional:



Cuando se requiera publicar información en medios internos o externos, piezas

comunicacionales digitales o impresas para informar algo del proyecto, se solicitará el apoyo a

la Dirección Nacional de Comunicaciones, para que el diseño este de acuerdo a la imagen

institucional. Por lo tanto, desde la misma identificación de la necesidad comunicacional y para

realizar su programación se deberá contar con el apoyo de esta Dirección.

6. Criterios relativos al almacenamiento lógico de la información de proyecto:

Se entiende por información de proyecto aquella que es generada por el equipo durante el ciclo

de vida del mismo.

La información del proyecto deberá ser almacenada por el Líder en el Sitio del Proyecto o en

una carpeta digital cuando los documentos no pueden montarse en este sitio. Con el fin de

tener fácil acceso a la información se debe seguir la siguiente estructura de almacenamiento:

Por procesos y en orden cronológico de cada uno de los archivos, incluyendo numerar las

versiones de los documentos.

Estarán en el Sitio del Proyecto durante 2 años, luego pasarán al archivo central seleccionando

la información necesaria de almacenamiento durante 7 años más.

Protocolo de Gestión de Riesgos

Los riesgos del proyecto se identifican desde la formulación del mismo, sin embargo aunque se tenga

un plan de mitigación desde la etapa de planificación, es importante que el Líder tenga presente que

durante todas las etapas pueden identificarse más riesgos y por lo tanto deberán gestionarse con el fin

de que no se materialicen.

Adicionalmente, la identificación permanente de los riesgos es una labor no solo del Líder, sino de

todo el equipo de trabajo y en general de cualquiera de los interesados.

Protocolo de Gestión Documental

Almacenamiento de la información: Deberá estar ubicada en el Sitio del Proyecto, en donde se deben

adjuntar aquellos documentos que se consideren importantes para la gestión del proyecto como:

documentos técnicos, informes, presentaciones de avances, registros.

Adicionalmente el Líder del Proyecto podrá tener soporte en su equipo de la información que está

ubicada en el Sitio, solo como un respaldo, ya que el contenido definitivo será siempre la del Sitio.

Caducidad de la información: Tendrá vigencia mientras el proyecto se encuentre en ejecución y

durante 2 años más con el fin de ser útil como registro histórico en el Sitio, adicionalmente los informe



definitivos de avance y el final, deberán ser enviados por el Gestor de Contenidos dado su carácter

formal.

Documentos formales y no formales: Se considera formal todo documento definitivo, es decir última

versión, en cualquiera de los procesos de inicio, planificación, seguimiento y control, y cierre del

proyecto, descritos en esta metodología, los no formales son aquellos necesarios para la gestión del

proyecto, que sirven como apoyo para el Equipo o documentos en borrador.

Control de versiones: El Líder será quien controle las versiones de los documentos, y se considerará

como última versión la que se encuentra en el Sitio. Adicionalmente, es importante tener en cuenta

que la información del proyecto es la aprobada en la Línea Base, y las demás versiones que surjan

tendrán que contar con la aprobación de los cambios de acuerdo al Protocolo de Control de Cambios,

mencionado anteriormente.

Protocolo de Generación de Informes y Reportes

Los integrantes del Equipo del Proyecto, realizarán informes quincenales de avance, de acuerdo al

procedimiento y utilizando el Gestor de Proyectos, el contenido será revisado y consolidado por el

Líder para realizar el informe también quincenal del Estado del Proyecto que será remitido a la PMO y

al Patrocinador. Adicionalmente y en caso de que sea necesario, el Líder podrá realizar documentos

complementarios de avance.

Al finalizar el proyecto y luego de realizar el cierre administrativo y financiero el Líder realizará un

informe final.

Protocolo de Gestión del Conocimiento

Con el fin de gestionar el conocimiento respecto a la Dirección de Proyectos y de enriquecer el nivel de

madurez de la Universidad en el tema, se incluyen dentro de la Metodología, la documentación de las

Lecciones Aprendidas, que podrá realizarse en cualquier etapa y por cualquiera de los miembros del

equipo o interesados, estos últimos por medio del apoyo del Líder.

Esta es una de las principales fuentes de mejoramiento continuo de la Metodología para la PMO y

como insumo para próximos proyectos.

Adicionalmente, se actualizarán las hojas de vida de los miembros del Equipo del Proyecto con el fin

de ir creando una comunidad con conocimiento y experiencia en la gestión de proyectos, que puede

ser tenida en cuenta para la desarrollo de otros proyectos, de acuerdo a las necesidades

institucionales.



HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

Herramientas informáticas Gestor de Proyectos - PWA Server: Herramienta empresarial basada en servidor que permite a varios

usuarios el trabajo colaborativo, planificar, seguir y actualizar todas las

etapas de un proyecto

Share Point / Sitio del Proyecto: Lugar donde almacenar, organizar y compartir información del proyecto

desde cualquier dispositivo, así como acceder a ella. Necesita es un

explorador Web, como Internet Explorer, Chrome o Firefox.

WBS Chart Pro / Microsoft Visio: Herramienta que permite visualizar la estructura de desglose de trabajo-

EDT de manera gráfica.

Correo Electrónico UCC: Herramienta que permite la comunicación con los miembros del equipo

del proyecto y con los interesados internos, de acuerdo al Protocolo de

Gestión de Comunicaciones.

Página Web UCC: Sitio web en donde se encuentra un micrositio relacionado con la gestión

de proyectos, que facilita la comunicación con la PMO y se publica

información relevante de los proyectos en ejecución.

Gestor de Contenidos: Plataforma institucional para la gestión de documentos, especialmente

de comunicaciones oficiales.



Herramientas de Apoyo Documental

Documentos para la Formulación de Proyectos Descripción del Formato Uso esperado del

formato

Ubicación

Diagrama de formulación y aprobación de proyectos Consulta Administrador de Documentos-

Sistema de Gestión Integral

Procedimiento de formulación de proyectos Consulta Administrador de Documentos-


Guía para la formulación de proyectos Consulta Administrador de Documentos-


Plantilla para la formulación de proyectos Diligenciamiento Administrador de Documentos-


Instructivo para la formulación de proyectos Consulta Administrador de Documentos-


Formatos en Excel para la formulación de proyectos Diligenciamiento Administrador de Documentos-


Documentos para la Dirección de proyectos Descripción del Formato Uso esperado del

formato

Ubicación

Enunciado del Alcance Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Grafica de EDT Diligenciamiento Microsoft Visio

Cronograma Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Presupuesto Diligenciamiento Administrador de Documentos-


Solicitud de Compra Diligenciamiento E- Compras

Definición de responsabilidades Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Matriz RACI Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Organigrama Diligenciamiento Microsoft Visio



Descripción del Formato Uso esperado del

formato

Ubicación

Análisis de Involucrados Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Análisis de Riesgos Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Matriz de Comunicaciones. Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Informes de Avance y de estado del proyecto Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Solicitud del Requerimiento de Seleccionar personal ,

según procedimiento realizar selección

Diligenciamiento Administrador de Documentos-

Sistema de gestión Integral

Agenda de Capacitaciones Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Actas de reuniones Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Registro de Incidentes Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Solicitudes de Cambio Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Acta de entrega y recepción de los entregables Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Encuesta de cierre Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Evaluación de desempeño del equipo en el Gestor de

Proyectos - PWA

Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA

Registro de lecciones aprendidas Diligenciamiento Gestor de Proyectos -PWA



Herramientas pedagógicas

MANUALES

Manual para la creación de EDT en la herramienta Microsoft Visio.

Manual Microsoft Project Professional

VIDEOS

Tutorial para el registro de “Informe de Avance” en la opción “Mis Tareas” del Gestor de Proyectos –

PWA, por parte de los miembros del equipo del proyecto.

Tutorial para la dirección de proyectos en el Gestor de Proyectos- PWA por parte del Líder del Proyecto.

Video de la rectora sobre presentación e importancia de la PMO.

MATERIAL DIDACTICO

Brochure de Introductorio a la gestión de proyectos en la Universidad Cooperativa de Colombia

Afiche de Procesos detallados

E-card perfil del Patrocinador.

Guía práctica para Líder del proyecto



GLOSARIO

Los siguientes son los conceptos corporativos definidos para la Administración de Proyectos en UCC, los cuales se construyen a partir del consenso de la terminología de uso común en la Universidad y de los conceptos promulgados por el PMI®: CAPACIDAD Es una competencia específica que debe existir en una organización para ejecutar los procesos de la gerencia de proyectos y producir los servicios o productos del proyecto. Una capacidad puede apoyar una o más mejores prácticas. CICLO DE VIDA DE PROYECTO Conjunto de fases progresivas del proyecto con el fin de entregar un producto. DOMINIO Se refiere a las tres disciplinas que son Gestión de Portafolio, Gestión de Programas y Gestión de Proyectos (también conocidos como PPP). ENTREGABLE Un evento significativo dentro del proyecto que marca una aprobación por parte del cliente, el gerente o el promotor del proyecto. GESTIÓN DE PROYECTOS Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de la organización y a las actividades de los proyectos, para lograr los objetivos de una organización a través de proyectos. HABILITADORES ORGANIZACIONALES Las Mejores Prácticas contenidas dentro OPM3® pretenden ofrecer procesos eficaces dentro de las disciplinas de la Gestión de Proyectos, Gestión de Programas y Gestión de Portafolio (Dominios PPP). Algunas de estas mejores prácticas incluyen competencias organizacionales las cuales son de carácter estructural, cultural, tecnológico y de recursos humanos. HITO Un punto o evento significativo dentro del proyecto. IDEA Enunciado básico de una representación mental, que busca innovar, satisfacer una necesidad o solucionar un problema. INICIATIVA ESTRATEGICA Propuesta de emprendimiento orientada al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Se identifican tres (3) tipos de iniciativas estratégicas:

a. Iniciativas Estratégicas de Innovación Iniciativas que plantean el desarrollo e implementación de nuevos productos, servicios o procesos.

b. Iniciativas Estratégicas de Mejoramiento Iniciativas que plantean el mejoramiento de productos, servicios o procesos existentes, ya sean internos o de cara al cliente.

c. Iniciativas Estratégicas de Expansión Iniciativas que plantean el aumento de cobertura con productos y servicios existentes.



INNOVACIÓN Desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos que mejoran los resultados de la empresa y/o aumentan la satisfacción del cliente. MADUREZ EN GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS Es el grado en que una institución practica la gestión organizacional de proyectos. En el modelo de madurez OPM3®, esto se refleja en la combinación de mejores prácticas logradas dentro de los dominios de Proyecto, Programa y el portafolio de proyectos. MEJORES PRÁCTICAS (Best Practices – BP) Una mejor práctica es una forma óptima reconocida por la industria para alcanzar una meta u objetivo declarado. Para la gestión organizacional de proyectos, es lo que incluye la capacidad de entregar proyectos con éxito, coherentes y predecibles para implementar las estrategias de la organización. PORTAFOLIO Conjunto de programas y proyectos, cuya gestión se orienta al cumplimiento de los objetivos estratégicos. PROGRAMA Conjunto de proyectos relacionados que logran mejores resultados al gestionarse de manera coordinada. PROYECTO Esfuerzo progresivo y temporal distinto a la operación normal de la unidad, que requiere la asignación de recursos específicos para crear o modificar un servicio, producto o proceso.



ANEXOS

Metodología de Formulación y Selección de proyectos

La formulación de los proyectos en la Universidad estará bajo la responsabilidad de uno o más

Directores Nacionales en concordancia con las metas establecidas en el Plan Estratégico Nacional

2013-2022 “Navegando Juntos” Y líneas institucionales identificadas en los planes de mejoramiento

de los programas académicos, producto del ejercicio de autoevaluación consolidado en cada sede.

Para este primer componente que incluye la evaluación ex – ante, se diseñó una metodología que se

detalla en la guía para la formulación de proyectos estratégicos y se apoya en algunas herramientas

como formatos, descritas en dicha guía.

Los responsables o interesados en esta etapa pueden acceder a los siguientes documentos de apoyo

metodológico

1. Diagrama de formulación de proyectos

2. Procedimiento de formulación de proyectos 3. Guía para la formulación de proyectos estratégicos

4. Plantilla para la formulación de proyecto estratégicos

5. Instructivo para la formulación de proyectos

6. Formatos en Excel para la formulación de proyectos

El procedimiento asociado a este componente parte desde la recepción de las necesidades

identificadas en las sedes del ejercicio de autoevaluación por parte de las direcciones nacionales hasta

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