Universidad Mariano Gálvez de GuatemalaFacultad de Ciencias de la Administración

Maestría en Administración de Recursos HumanosCurso Reingeniería y Administración de Procesos

Metodologías de Mejoramiento Organizacional

Por. Lic. Luzvi Noelia Martínez VillatoroHuehuetenango 31 de Mayo 2014

BENCHMARKING

Bemowski (1991) sugiere que el benchmarking se puede definir como medir su actuación en comparación con la de las mejores compañías del mismo tipo y determinar cómo la mejora de ellas logró esos niveles de actuación, usando la información como base para su propia compañía en cuanto a objetivos, estrategias y aplicaciones.

Durgesh y Evans (1993) sugieren que el benchmarking es un continuo, estructurado proceso que lleva a actuaciones superiores y a ventajas competitivas, y que la llave del benchmarking no es solo el enfoque financiero, porque no será eficaz, sino que debe haber un enfoque y un compromiso con la mejora del proceso.

Shetty (1993) sugiere que los resultados del benchmarking no sólo deben satisfacer la competitividad sino que debe sobrepasarla. Sin embargo, el benchmarking, aunque esté de moda, puede no ofrecer la necesaria mejora de la actuación.

Las mejoras continuas, sin embargo, sólo pueden ser dirigidas adecuadamente si el proceso o procesos evaluados son continuamente comparados (Main, 1992). En consecuencia, la elección del proceso requiere un conocimiento previo o información interna sobre su actuación.

La promesa del benchmarking no parece cumplirse al menos que se desarrollen y comprometan los elementos esenciales. Pryor y Katz (1993) sugieren que estos elementos incluyen:

1. El compromiso de la dirección con un apoyo visible 2. Planificación y planes detallados3. Constante comunicación a través de toda la organización4. Desarrollo adecuado del trabajo en equipo.

El benchmarking significa:

1. Determinar las características apropiadas del proceso receptor para hacer la comparación entre uno y otro.

2. Desarrollar los datos de la actuación del mejor proceso dentro o fuera de la organización que requiera los datos para la comparación.

3. Comparar y evaluar el proceso o procesos con los datos relacionados con las características medidas.

4. Desarrollar medidas de mejora continua con los nuevos datos.

5. Aplicar al proceso los cambios planificados.

6. Controlar la eficacia de ambos cambios.

Objetivos del benchmarking

El benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.

Shetty (1993) sugiere que firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, los resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla.

Vaziri (1993) recomienda que el director que contemple el benchmarking debería hacer siete preguntas sobre “quién y qué comparar, cómo recoger datos y cómo aplicar lo aprendido por la iniciativa del benchmarking”. Las respuestas a estas preguntas ofrecen así unas bases hechas, para evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuesto para la actuación del proceso. Vaziri también sugiere que los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivo del proceso ya que cualquier acción resultante es parte de una estrategia integrada.

Tipos de benchmarking

El benchmarking puede dividirse en tres áreas:

1. Interna: Una evaluación de prácticas dentro de una organización. Es un método por el que se descubren conocimientos sobre los procesos, generalmente a través de miembros de otro departamento o grupo.

2. Competitiva: Muy limitada en la aplicación real, ya que requiere competidores que admitan y cooperen en la mejora de una o ambas empresas.

3. Inter-industrial: Evaluaciones entre operaciones en distintas industrias. Conduce a la adopción de prácticas competitivas genéricas inter-industriales.

Beneficios:

El principal beneficio extraíble de la aplicación con éxito de las prácticas del benchmarking es la intensificación del proceso de actuación, del cual resulta un menor índice de errores, menos desperdicios, conocimiento del proceso y sus capacidades presentes y potenciales. Haserot (1993) sugiere que el benchmarking acaba en un método racional de fijar objetivos de actuación, de obtener el liderazgo del mercado y una más amplia, más exacta perspectiva de dirección. Ofrece altos beneficios sólo si la organización está verdaderamente comprometida con la actividad del benchmarking y los ha aplicado juiciosamente a fondo.

Interno Externo

Localizar el proceso receptor paraSer evaluado.Identificar las necesidades del clienteDel proceso.Identificar las métricas de proceso.

Localizar el proceso donante a evaluar.

Recoger los datos métricos del proceso.

Comparar, analizar e interpretar losdatos.Comunicar los resultados.Idear las estrategias para el cambio deProceso.Aplicar los requerimientos del cambio.Controlar los resultados.

Limitaciones:

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven más eficaces, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace difícil obtener otras mejoras.

Otras posibles limitaciones son:

1. Moda: Está de moda la aplicación del benchmarking. Similar al enfoque negativo de la gestión de la calidad, aplicar el benchmarking porque está de moda crea expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, así, la mayor parte de su potencia.

2. Temas legales/éticos: Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

3. Dependencia: El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

ORIGEN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD TOTAL

El termino Calidad Total fue utilizado inicialmente en Estados Unidos, como Total Quality Control o T.Q.C., tratando de incluir todas las actividades realizadas en la empresa, para diferenciarlo del control de calidad usual que ponía su énfasis en el producto.

La adaptación que se hizo en Japón del TQC, acentuó el concepto de que el objeto de la calidad era la empresa en su conjunto, incluyendo:

Todas las actividades y procesos realizados en el seno de la misma. Sus interrelaciones con el exterior. Todas las personas implicadas en la empresa

Aparición del concepto. A. V. Feigenbaum

Se suele atribuir a Armand V. Feigenbaum la paternidad del término “Control de Calidad Total” (TQC o Total Quality Control), desarrollado por él en los años 40.

Feigenbaum concibe la calidad total desde un enfoque sistémico, es decir como un conjunto de elementos interrelacionados, y estructurados para la consecución de objetivos comunes. Los elementos del sistema no los circunscriben solo a una dimensión técnica de la empresa, sino que afecta a todos los procesos de la misma.

La nueva concepción de calidad total, destaca la responsabilidad por la calidad para todas las funciones y personas de la empresa. Por consiguiente la calidad total no puede referirse a determinadas funciones u operaciones, sino que abarca a todas ellas, tanto las realizadas a nivel interno como las llevadas a cabo en las relaciones con el entorno.

De este concepto, se deriva que la responsabilidad en la gestión del sistema ha de residir en los órganos de alta dirección de la empresa. El concepto de calidad total, no anula el primitivo concepto de calidad vinculado a las actividades productivas de la empresa. La calidad seguirá implicando una correspondencia entre las funciones de los productos y servicios, y las características especificadas a través del diseño para dar respuesta a los requerimientos y expectativas de los usuarios.

Aportaciones de W. E. Deming

W. E. Deming alcanza celebridad a través de sus enseñanzas y de la aplicación de sus principios en Japón, país que crearía posteriormente un Premio Nacional de Calidad que lleva su nombre. Las aportaciones más importantes de Deming, son:

Los 14 puntos de la calidadEl ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)Aplicación de la estadística

Los 14 puntos de la calidad desarrollados por Deming, reflejan su orientación sobre la calidad, y son los siguientes: (Meade, 1989)

1. Se debe ser perseverante en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Esto se logra sólo con un plan diseñado para ser competitivos y para que el negocio permanezca activo por tiempo indefinido, proporcionando empleos.

2. Estamos en una nueva era económica. La administración occidental debe darse cuenta del nuevo desafío, aprender a cumplir su responsabilidad y ser líder en el cambio a efectuar. Por esto es necesario adoptar la nueva filosofía.

3. Hay que acabar con la inspección masiva. En su lugar debemos exigir evidencia estadística de que el producto o servicio, desde los primeros pasos, se hace con calidad. Esto elimina la necesidad de la inspección masiva.

4. El precio sólo tiene sentido cuando hay evidencia estadística de calidad. Se debe acabar con la práctica que usa como criterio de compra sólo el precio. Lo importante es minimizar el costo total. Es preferible tratar con un número reducido de proveedores con los que se haya creado una relación duradera, leal y confiable.

5. Hay que estar mejorando constantemente el sistema de producción y de servicio, para mejorar la calidad y la productividad y así abatir los costos.

6. Hay que poner en practica métodos modernos de entrenamiento.

7. Se necesita, además, administrar con una gran dosis de liderazgo.

8. Debe eliminarse el miedo en el trabajo.

9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.

10.No se deben proponer a los trabajadores lemas, exhortaciones, objetivos.

11.Hay que eliminar las cuotas numéricas, y la administración por objetivos numéricos. Se debe administrar con liderazgo.

12.Quitemos los obstáculos que impiden que el operario se sienta orgulloso de haber realizado un trabajo bien hecho.

13.Se debe impulsar la educación a todo el personal y su autodesarrollo.

14.Hay que emprender las acciones necesarias para lograr la transformación de la empresa.

Aportaciones de J.M. Juran

J. M. Juran, publica en 1951 su primer libro “Quality Control Handboock”. En 1954 es invitado a Japón para completar la formación impartida por Deming.

Sus aportaciones más importantes son:

Concepto de adecuación para el uso.Trilogía de la calidad.Concepto de cliente interno.Espiral de la calidad.

El enfoque de Juran fue principalmente hacia la mejora de la calidad (James, 1997), con el objetivo de incrementar la actuación en este sentido a niveles nunca antes conseguidos, a través de una ruptura de actitud, organización, conocimientos, patrones culturales y resultados; para ello establecía seis fases de solución de problemas en forma de un proceso cíclico que reflejaba la espiral continua de mejora de la calidad.

Aportaciones de Ishikawa

Ishikawa estaba más orientado a las paisanos que a las estadísticas. Su principal objetivo fue involucrar a todo el mundo en el desarrollo de la calidad, y no solo a la dirección. (James, 1997).

Sus aportaciones más importantes son:

Diagrama de Ishikawa.Siete herramientas de la calidad.Círculos de Calidad.

Manifestaciones de la calidad

La calidad se manifestaría en los diversos aspectos correspondientes a distintas fases de un proceso continuo que abarca desde la concepción del producto, hasta su funcionamiento en el lugar de utilización.

Estos aspectos, tienen el siguiente contenido (Dominguez, Durban y Martín, 1990):

Calidad de concepción o calidad de diseño

Es el valor proyectado en la fase de diseño, de manera que será mayor mientras más se aproxime a las características demandadas por los clientes.

Calidad de concordancia

Se mide por las discrepancias entre las características del producto elaborado y del diseñado; cuanto más se acerquen, mayor calidad.

Calidad de entrega

Es el grado de correspondencia entre las características del producto recién elaborado, y el entregado.

Calidad de servicio

Mide la diferencia entre las características solicitadas o necesitadas por el cliente, y lo recibido a lo largo de su vida útil.

ELEMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL

Los conceptos básicos de calidad total de acuerdo con el Comité de Motivación de la Calidad de la Asociación Española de Calidad (1987) comprende los siguientes aspectos:

Frente al criterio clásico de CALIDAD que entiende ésta como afectando solamente al producto y al servicio, la CALIDAD TOTAL abarca a todas las actividades que se realizan dentro de la empresa.

Frente al criterio clásico de que la responsabilidad sobre CALIDAD es exclusiva de los departamentos encargados del producto y servicio, la CALIDAD TOTAL significa el compromiso de cada uno de los integrantes de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajo y actividad.

Frente al criterio clásico de entender que los clientes son personas ajenas a la empresa, la CALIDAD TOTAL extiende este concepto a considerar que cada persona es proveedor y cliente interno o externo, de otras personas.

Frente al criterio clásico de detectar y luego corregir la CALIDAD TOTAL pone énfasis en la prevención con el objetivo de hacer las cosas bien a la primera.

Frente a las actitudes personalistas, la CALIDAD TOTAL busca la participación y el compromiso de todos y tiene como objetivo obtener la satisfacción de todas las personas de la empresa con su trabajo.

HISTORIA DEL SEIS SIGMA

El Método de Seis Sigma es una filosofía que inicia en los años ochenta como estrategia de mercado y de mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola, cuando el ingeniero Mikel Harry, promovió como meta estimable en la organización; la evaluación y el análisis de la variación de los procesos de Motorola, como una manera de ajustarse más a la realidad. Es en esta época, con el auge de la globalización las empresas del sector industrial y comercial, que se empezaron a desarrollar técnicas más eficientes que le permitieran optimizar los procesos para mejorar su competitividad y productividad, lo que involucro como objetivo principal reducir la variabilidad de los factores o variables críticas que de una u otra forma alteraban el normal desempeño de los procesos. Por lo que se tomó como medida estadística confiable la evaluación de la desviación estándar del proceso, representada por el símbolo , como indicador de desempeño y a su vez permita determinar la eficiencia y eficacia de la organización.

Definición:

Seis Sigma es un método de gestión de calidad combinado con herramientas estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso mediante decisiones acertadas, logrando de esta manera que la organización comprenda las necesidades de sus clientes.

Estructura del Seis Sigma

Implementar Seis Sigma, tiene como objeto mejorar y optimizar la organización, por medio de proyectos dignos y medibles en el tiempo. La propuesta de Seis Sigma consiste en cinco pasos:

1. Definir el proyecto o problema de calidad, tomando la información suficiente que permita obtener las necesidades del cliente.

2. Medir las condiciones del problema, evaluando la capacidad SPC, según la información suministrada por el proceso.

3. Analizar las causas del problema, aplicando técnicas estadísticas consistentes, tales como el Diseño Experimental, Contraste de hipótesis, Modelos Lineales.

4. Mejorar las condiciones del proceso, identificando y cuantificando las variables críticas del proceso. Implementando soluciones adecuadas a cada una de las causas encontradas y valorando los resultados, AMEF.

5. Controlar las variables críticas del proceso, para que el problema de calidad no sea recurrente.

Seis Sigma se está convirtiendo rápidamente en la estrategia para lograr mejoras significativas en Calidad, división del mercado, márgenes de ganancia y reducción de costos.

De 1987 a 1991, el Departamento de Métodos Estadísticos fue el que desarrolló, y luego institucionalizó, la metodología estándar para la caracterización de procesos de fabricación y para el logro de Calidad Seis Sigma.

Esta metodología presenta la importancia de reducir la variación, los defectos y los errores en todos los procesos a través de una organización para así lograr aumentar la cuota de mercado, minimizar los costos e incrementar los márgenes de ganancia.

¿Es Seis Sigma una tendencia pasajera?

En los últimos cuarenta años se han expuesto por lo menos 40 programas que han sido respuesta a problemas en la gestión de procesos. Estos incluyen cero defectos, gestión por objetivos, círculos de calidad, gestión total de la calidad y reingeniería. Estos programas normalmente son tomados con indiferencia por los mandos intermedios y el personal y después de cierto tiempo, el programa simplemente se desvanece.

¿Qué es lo que hace diferente a Seis Sigma?

Primero, Seis Sigma es una filosofía de calidad basada en la asignación de metas alcanzables a corto plazo enfocadas a objetivos a largo plazo. Utiliza los objetivos del cliente para manejar la mejora continua a todos los niveles en cualquier empresa. El objetivo a largo plazo es el de diseñar e implementar procesos más robustos en los que los defectos se miden a niveles de solamente unos pocos por millón de oportunidades.

Segundo, Seis Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de producción como de servicios: los defectos por millón de oportunidades (DPMO). Históricamente (desde los años 1920), discutimos que la capacidad de un proceso de negocios en términos estadísticos es como obtener tres sigmas. Esto se refiere a un proceso en que el promedio (media) es fijo y cuya medida de la variabilidad (sigma) sería de 66.807 DPMO. Un proceso de cuatro sigma, que es donde muchas compañías están actualmente, tendría 6.210 DPMO, y un proceso de Seis Sigma tendría 3,4 DPMO.

¿Qué hace a Seis Sigma diferente?

Por un lado, Seis Sigma se enfoca a definir la satisfacción del cliente, midiendo y usando los equipos para reducir de manera continua los DPMO en cada medición.

Un esfuerzo mayor en las organizaciones con Seis Sigma ha sido la creación de expertos altamente entrenados que han asignados, a tiempo completo (por un determinado período de tiempo), a organizar equipos de trabajo en proyectos de mejora.

Estos expertos altamente entrenados dirigen los equipos y proyectos que producen ahorros en los costos. También actúan como agentes del cambio. La mayoría de ellos domina las herramientas de Seis Sigma y las ha aplicado con éxito en varios proyectos. Los proyectos son definidos en términos de problemas reales: tiempos de ciclo de mediciones y causas, impactos de costo o calidad, y son capaces de resolverlos en un período de cuatro a seis meses.

Seis Sigma como instrumento para mejorar la calidad

Numerosas empresas utilizan la metodología Seis Sigma como metodología obligatoria en sus plantas. Un directivo cita tres razones:

I. Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos.

II. Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseños de productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.

III. Seis Sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la “mala suerte”; esta puesta en escena es válida no sólo en el taller sino en cualquier lugar de la organización.

La visión de algunas empresas que se deciden por Seis Sigma

La visión de muchas empresas es convertirse en fabricantes de nivel internacional, haciendo productos de nivel alto. Este tipo de fabricante tiene la mejor oportunidad para desarrollar su negocio y sobrevivir, debido a su mayor rentabilidad. Tener un nivel Seis Sigma en todos sus procesos y produce servicios y productos de igual calidad.

Esta visión puede y debe cuantificarse. Técnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por millón de oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla inmediata, sencilla y fácil para alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodología que ayudará a alcanzar tal objetivo.

Dos aspectos sobre los que gira la metodología Seis Sigma

I. El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo costo. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones.

II. La calidad se puede cuantificar, y es más, la calidad tiene que Cuantificarse. El diagnóstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo, Seis Sigma se sustenta en medidas más que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no puedes medir, no sabes dónde estás; si no sabes dónde estás, te encuentras a merced del azar.

Seis Sigma tiene dos dinamizadores

El primero es la reducción de los costos ocasionados por la deficiente calidad. Seis Sigma se orienta a resultados concretos, beneficios en la cuenta de resultados, que son beneficios a largo plazo; pero con la metodología Seis Sigma se enfatizan resultados a corto plazo mientras se trabaja para obtener resultados a largo plazo.

Se trata de reducir los costos mejorando la calidad; específicamente se lucha contra las equivocaciones, los fallos, no sólo los que se detectan en el banco de pruebas, sino incluyendo, por ejemplo, el de aceptar márgenes demasiado amplios con el consiguiente aumento de costo, defectos que provocan repetición de trabajos, defectos administrativos, trabajos innecesarios, etc. Todos los defectos son, por supuesto, trabajos sin valor añadido. Se tiene considerado que el nivel de defectos oscila entre el 15 y 20% de la facturación, lo cual es una buena indicación del potencial de ahorro que tenemos en nuestras manos.

El segundo dinamizador es la ruptura de la complacencia. Seis Sigma impulsa hacia una sensación de urgencia y necesidad de situarse en los niveles de estándar mundial. Seis Sigma es un instrumento esencial para crear tal concienciación, con el propósito último de mejorar la rentabilidad y la competitividad.

Lo que es Seis Sigma en pocas palabras

Al ser una herencia de las filosofías de Deming y Juran, Seis Sigma tiene como principal fundamento el establecer un compromiso con los clientes para ofrecer productos de la más alta calidad a un menor costo.

Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos para Definir los problemas; tomar datos, es decir, Medir; Analizar la información; emprender mejoras; Controlar procesos; rediseñar procesos o productos existentes o hacer nuevos diseños, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas, retornando nuevamente a alguna de las otras fases, generando un ciclo de mejora continua.

Los diez puntos de Motorola

1. Priorizar oportunidades de mejora.2. Seleccionar el equipo apropiado.3. Describir totalmente el proceso.4. Realizar un análisis del sistema de medición.5. Identificar y describir los procesos/productos críticos potenciales.6. Aislar y verificar los procesos críticos.7. Efectuar estudios de capacidad de procesos y sistemas de medición y

realizar las mejoras si fueran necesarias.8. Implantar condiciones óptimas de operación y la metodología de control.9. Establecer un proceso continuo de mejora.10.Reducir las variaciones por causas comunes hasta alcanzar Seis Sigma.

¿Cuál es la diferencia?

¿Qué hace diferente a Seis Sigma de la Calidad Tradicional? Las diferencias quizá residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integración con los propósitos y objetivos de la organización, como un todo. La integración y participación de todos los niveles y funciones dentro de la organización es factor clave, respaldo por un sólido compromiso por parte de la alta Dirección y una actitud proactiva, organizada y sistemática en busca de la satisfacción tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organización.

En la tabla siguiente se resumen algunas de las diferencias más notables entre la forma tradicional de enfocar la Calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a través de la estrategia de Seis Sigma:

CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMAEstá centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo.

Está descentralizada en una estructura constituida para la detección y solución de los problemas. Su enfoque es proactivo.

Generalmente no hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora.

Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas estadísticas para la solución de los problemas.

No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora. Generalmente su uso es localizado y aislado.

Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las herramientas de mejora.

La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y datos vagos.

La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: “Sólo creo en Dios; los demás, que traigan datos”.

Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir.

Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas.

No se establecen planes estructurados de formación y capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas.

Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas.

Se enfoca solamente en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post mórtem.

Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso.

EL CICLO DEMING (CICLO PHVA)

Los norteamericanos están acostumbrados a ver los proyectos laborales de una manera lineal, con un comienzo y un fin. Se cumple el trabajo; se pasa al siguiente. En cambio, la mejora continua o perpetua exige una modalidad circular Hace años, el doctor Deming les presentó a los japoneses el Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe PHVA; él lo denominó Ciclo Shewhart por el individuo que fue pionero del control estadístico de calidad, Walter Shewhart (los japoneses lo denominan el Ciclo Deming).

El ciclo PHVA

El Ciclo PHVA tiene cuatro etapas. Brevemente, la empresa planifica un cambio, lo realiza, verifica los resultados y, según los resultados, actúa para normalizar el cambio o para comenzar el ciclo de mejoramiento nuevamente con nueva información. Muchas personas que participan en la transformación hablan de resolver problemas o de trabajar en proyectos, pero esto suele ser porque la terminología es cómoda. El Ciclo PHVA, en realidad, representa trabajo en procesos más que tareas o problemas específicos. Los procesos por su misma naturaleza no pueden resolverse sino únicamente mejorarse, si bien al trabajar en los procesos uno ciertamente resuelve algunos problemas.

PRESENTACIÓN DE LAS 5s

PROCESO DE IMPLANTACIÓN 5S

Compromiso de la dirección

Elegir el área de inicio de implantación de las

5s

Informar del proceso al personal de otras áreas

Definir los problemas a resolver

Establecer los equipos de mejora

Formar a los equipos en

metodología 5s

Crear un registro de las diferentes acciones

emprendidas

Seguimiento del problema

Visualizar mejoras

RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA

Identificar problemas con

las 5s

Priorizar los problemas

Determinar las causas que originan los problemas

Definir indicadores

Listar las acciones de mejora acordadas

Asignar responsables de las acciones de

mejoras

Establecer plazos de ejecución de

las mejoras

¿QUE SIGNIFICAN LAS 5

Es un programa del trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de origen/limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo que por su sencillez permiten la participación de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la productividad.

HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA IMPLANTACIÓN DE

LAS 5S

Brainstorming Diagrama causa-

Efecto. Listas de

verificación. Entrevistas Instrucciones de

trabajo. Gráficos

(histogramas, de Barras,..)

Fotografías del “antes” y “después”.

Gráficas de Radar

Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la misma dirección:

“CONSEGUIR UNA EMPRESA LIMPIA, ORDENADA Y UN GRATO AMBIENTE DE TRABAJO”

1 Seiro CLASIFICACION

2 Seinton ORGANIZAR

3 Seiso LIMPIEZA

4 Seiketsu ESTANDARIZAR

5 Shitsuke DISCIPLINA

1. Seiro CLASIFICACION:

¡SEPARAR LO QUE ES NECESARIO DE LO QUE NO LO ES Y TIRAR LO QUE ES INÚTIL!

¿CÓMO?:

Haciendo inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo. Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el

área de trabajo. Desechando las cosas inútiles.

EJECUCIÓN DE LA CLASIFICACIÓN.

El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar.

Identificar elementos innecesarios:

El primer paso en la clasificación consiste en preocuparse de los elementos innecesarios del área, y colocarlos en el lugar seleccionado para implantar la 5 S.

En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

En esta primera S será necesario un trabajo a fondo en el área, para solamente dejar lo que nos sirve.

Se entregara dos formatos tipo para realizar la clasificación, en el primero se anotara la descripción de todos los objetos que sirvan en la área y en el otro se anotara todos los objetos que son innecesarios en el área, con esto además, se tiene un listado de los equipos y herramientas del área.

DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACIÓN

Se obtendrán los siguientes beneficios:

Más espacio. Mejor control de inventario. Eliminación del despilfarro. Menos accidentalidad.

Siguiendo este diagrama propuesto se podrá realizar una buena clasificación.

2. Seiton ORGANIZAR:

¡COLOCAR LO NECESARIO EN UN LUGAR FÁCILMENTE ACCESIBLE!

¿CÓMO?

Colocar las cosas útiles por orden según criterios de:Seguridad / Calidad / Eficacia.

Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.

Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren.

Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.

Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.

EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.

Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado.

Permite la ubicación de materiales, herramientas y documentos de forma rápida, mejora la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora el control de stocks de repuestos y materiales, mejora la coordinación para la ejecución de trabajos.

En la oficina facilita los archivos y la búsqueda de documentos, mejora el control visual de las carpetas y la eliminación de la perdida de tiempo de acceso a la información.

Orden y estandarización:

El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.

La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos, a continuación se entregaran ayudas para la organización.

PASOS PROPUESTO PARA ORGANIZAR:

EN PRIMER LUGAR, DEFINIR UN NOMBRE, CODIGO O COLOR PARA CADA CLASE DE ARTÍCULO.

DECIDIR DÓNDE GUARDAR LAS COSAS TOMANDO EN CUENTA LA FRECUENCIA DE SU USO.

ACOMODAR LAS COSAS DE TAL FORMA QUE SE FACILITE EL COLOCAR ETIQUETAS VISIBLES Y UTILIZAR CÓDIGOS DE COLORES PARA FACILITAR LA LOCALIZACIÓN DE LOS OBJETOS DE MANERA RÁPIDA Y SENCILLA.

Se obtendrán los siguientes beneficios:

Nos ayudara a encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo, economizando tiempos y movimientos.Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizados. Ayuda a identificar cuando falta algo. ‰ Da una mejor apariencia.

Una vez realizada la organización siguiendo estos pasos, sé está en condiciones de empezar a crear procesos, estándares o normas para Mantener la clasificación, orden y limpieza.

3. Seiso LIMPIEZA

¿LIMPIAR LAS PARTES SUCIAS!

¿CÓMO?:

Recogiendo, y retirando lo que estorba.Limpiando con un trapo o brocha.Barriendo Desengrasando con un producto adaptado y homologado.Pasando la aspiradora.Cepillando y lijando en los lugares que sea preciso.Rastrillando.Eliminando los focos de suciedad.

EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA

Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Campaña de limpieza:

Es un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento

motivacional ayuda a comprometer a la dirección y funcionarios y contratistas en el proceso de implantación seguro de la 5 S.

Se obtendrán los siguientes beneficios:

‰Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones. ‰ Menos probabilidad de contraer enfermedades. ‰ Menos accidentes. ‰ Mejor aspecto. ‰ Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.

4. Seiketsu ESTANDARIZAR:

¡MANTENER CONSTANTEMENTE EL ESTADO DE ORDEN, LIMPIEZA E

HIGIENE DE NUESTRO SITIO DE TRABAJO!

¿COMO? :

Limpiando con la regularidad establecida. Manteniendo todo en su sitio y en orden. Establecer procedimientos y planes para mantener orden y Limpieza.

EJECUCIÓN DE LA ESTANDARIZACIÓN:

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Estandarización:

Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución.

• Se obtendrán los siguientes beneficios:

Se guarda el conocimiento producido durante años.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo. Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

5. Shitsuke DISCIPLINA

¡ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5 S EN NUESTRO SITIO DE TRABAJO

Y A RESPETAR LAS NORMAS DEL SITIO DE TRABAJO CON RIGOR!

¿COMO? :

Respetando a los demás. Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de Trabajo. Llevando puesto los equipos de protección. Teniendo el hábito de limpieza. Convirtiendo estos detalles en hábitos reflejos.

INCENTIVO A LA DISCIPLINA

La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.

En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras “S” se deteriora rápidamente.

Disciplina:

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras “S” que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

PASOS PROPUESTO PARA CREAR DISCIPLINA

USO DE AYUDAS VISUALES RECORRIDOS A LAS ÁREAS, POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS. PUBLICACIÓN DE FOTOS DEL "ANTES" Y "DESPUÉS", BOLETINES INFORMATIVOS, CARTELES, USOS DE INSIGNIAS, CONCURSOS DE LEMA Y LOGOTIPO.

ESTABLECER RUTINAS DIARIAS DE APLICACIÓN COMO "5 MINUTOS DE 5S", ACTIVIDADES MENSUALES Y SEMESTRALES. REALIZAR EVALUACIONES PERIÓDICAS, UTILIZANDO CRITERIOS PRE-ESTABLECIDOS, CON GRUPOS DE VERIFICACIÓN INDEPENDIENTES.

Se obtendrán los siguientes beneficios:

Se evitan reprimendas y sanciones. Mejora nuestra eficacia. El personal es más apreciado por los jefes y compañeros. Mejora nuestra imagen.

Con todas las herramientas anteriores asimiladas, se podrá seguir el siguiente plan de trabajo propuesto.

KEIZEN

KAIZEN. DEFINICIÓN

Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo,

Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.

Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.

Una última definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista técnico como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión destinada a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la eliminación de los diversos tipos de desperdicios.

Ahora bien, en occidente también hay sistemas de mejora continua, la pregunta que cabe hacerse es que tan diferente son éstos del Kaizen. Para ello es preciso saber como funcionan unos y otros, el entorno en el cual tuvieron su origen y posterior desarrollo, y los resultados alcanzados.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo no es así. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados Unidos.

La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar que sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios físicos. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomentó el entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de desarrollo organizacional.

Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó mediante contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de métodos e incrementos de la productividad.

Posteriormente se instauró un sistema de bonos basado en ganancias que incluían ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llevó a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que aún hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales políticas y estrategias.

Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los métodos permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es que “la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de trabajo existente, aun así puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un método diferente y superior.

En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para las compañías japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.

Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más sugerencias que en 1970.

Canon inició una campaña destinada a ser líder mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos gracias a la implantación del sistema de mejora continua.

En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales resultó notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.

En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero – patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometía a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.

SISTEMAS QUE CONFORMAN EL KAIZEN

El Kaizen como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.

Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas técnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japón fueron utilizadas dentro de un sistema armónico y totalizador.

Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de producción justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de políticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Un programa de gestión de calidad requiere:

La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Bibliografía

Bello J. Rodríguez A. (2004). El Keizen como herramienta en el mejoramiento continuo del servicio en la Agencia de Viajes Mercy´s Tours, C.A. del Departamento de Contaduría Pública Núcleo de Monagas (Tesis de Licenciatura).Recuperado de http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/532/1/TESIS-658.4013_B476e_01.pdf

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Vargas Rodriguez H. (2005). Manual de implementación del Programa 5s. p. 25-32

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