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En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Hay negociación cuando llegamos a un acuerdo en las condiciones de compraventa de un producto, cuando nos asociamos con alguien, o cuando intentamos resolver un conflicto laboral. Existen para ello dos tipos de negociación. La negociación distributiva y la negociación integrativa.
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Negociación distributiva Este tipo de negociación se basa en que las partes compi-ten por la distribución de una cantidad fija de valor. Es bá-sicamente una competencia sobre quién va a obtener más de un recurso limitado. Es una relación de “ganar-perder“ y el que una de partes alcance o no sus objetivos, depende-rá de las estrategias y tácticas que emplee.
La negociación distributiva se emplea en compraventa de productos donde lo único que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventa de un bien inmueble.
Soviet leader Nikita Khrushchev (left) and U.S. President John F. Kennedy brought their countries to the brink of nuclear war in 1962. <AFP
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Conceptos Poder de negociación: son las ventajas con las
que una parte cuenta para poder ganar en una ne-gociación.
Percepción: es lo que una parte percibe o piensa sobre la otra. En este tipo de negociación lo impor-tantes no es lo que uno tiene, sino lo que la otra parte cree que uno tiene.
Alternativas: son opciones que tenemos. Si te-nemos un par de clientes más a los que les puede interesar lo que vendemos, tendremos dos alterna-tivas más.
BATNA (Mejor alternativa a un trato negociado): debemos conocer el BATNA para que de una nego-ciación no salgamos con menos de lo que teníamos antes. Si la diferencia entre lo que tenemos y pode-mos ganar no se paga con el desgaste de la nego-ciación conviene no negociar.
La estrategias de la negociación distributiva están orientadas a moldear la percepción de la contraparte sobre los límites de la zona de posible acuerdo Tan o más importante que conocer nuestro BATNA es conocer el BATNA de la contraparte, a efectos de vislumbrar una posible área de acuerdo. Algu-nas peculiaridades del BATNA es que es dinámico, cambia constantemente, y es psicológico, basándo-se en una perspectiva personal, siendo por lo tanto subjetiva.
Punto de reserva: es el punto que fija el límite inferior de una negociación. Una táctica frecuen-te en la negociación distributiva es proporcionar una idea errónea sobre nuestro punto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan nuestras alternativas. Esta táctica se basa en que la información falsa que la contraparte crea sobre nosotros no sea corregida ni aclarada, siem-pre y cuando ésta sea un beneficio para nosotros.
Llegando a este punto, se debe de conseguir infor-mación y aprender sobre la posición de la contrapar-te (en cuanto a su valor de reserva), para convencer-la y hacerla retroceder hasta el límite, promoviendo así nuestras propias necesidades u objetivos para obtener mayores beneficios. Es fundamental que antes de toda negociación, determinemos nuestro punto de reserva y, de ese modo, saber cuánto es lo mínimo (o máximo) que deberíamos aceptar.
ZOPA (Zona de posible acuerdo): las partes en una negociación rara vez consiguen todo lo que desean. La zona de posible acuerdo representa el terreno común que las partes pueden alcanzar tra-bajando juntas. Para llegar a buen puerto en cual-quier tipo de negociación, debemos analizar cuida-dosamente nuestra ZOPA.
Estrategias La estrategias de la negociación distributiva están orientadas a moldear la percepción de la contrapar-te sobre los límites de la zona de posible acuerdo, buscando que la parte contraria modifique su punto de reserva haciéndolo retroceder, y que piense que el nuestro está más cerca del suyo de lo que real-mente está.
Así, una vez moldeada la percepción de la contra-parte con respecto a los límites de la zona de posi-ble acuerdo, sea más fácil influir en su percepción de la solución y, así, lograr el objetivo final, que es
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el de que el acuerdo termine cerca de su punto de reserva o, a ser posible, en él mismo.
Las estrategias a llevar a cabo son:
Descubrir el punto de resistencia de la otra parte: es fundamental obtener la mayor cantidad de información de la contraparte, sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus alterna-tivas, su BATNA y su punto de reserva, su estilo de negociación, su forma de negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas y debilidades, etc. Para lo cual, se hacen preguntas formales e informales, se lee entre líneas, se analizan sus acciones, se inter-pretar el lenguaje no verbal, se obtiene información de otras fuentes, etc.
No revelar información propia: ocultar o dis-torsionar información propia tal como las propias motivaciones, necesidades e intereses, el propio BATNA y el punto de reserva, etc. Para lo cual pode-
mos decir medias verdades, callarnos información relevante, contestar preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas, guardar silencio, alejar la atención hacia otros temas, no mostrar demasiado interés en algo, disimular emociones o reacciones, etc.
Tácticas Las tácticas de una negociación distributiva, a dife-rencia de las estrategias, son acciones específicas, pero tienen el mismo objetivo, que es el de lograr un acuerdo lo más cercano posible al punto de re-serva de la otra parte, básicamente moldeando pre-viamente su percepción sobre los límites de la zona de posible acuerdo.
Algunas de las principales tácticas que se utilizan en una negociación distributiva son:
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Establecer una oferta elevada: la idea de esta tác-tica es establecer una oferta elevada con la intención de que la contraparte cambie de opinión en cuan-to al rango de posible acuerdo, logrando así mayor campo en donde poder discutir y obtener un acuer-do más o menos cercano a la oferta elevada. No de-bemos olvidar que siempre, al establecer una oferta elevada, se debe estar preparado para explicar de forma coherente y razonable el motivo de esa oferta.
Hacer demandas excesivas: consiste en realizar demandas excesivas, algunas de las cuales podrían ser irrelevantes y tendrían como único objetivo el de ser intercambiadas por concesiones.
Hacer pequeñas concesiones: consiste en hacer pequeñas concesiones con la finalidad de dar la im-presión de estar cediendo bastante.
Establecer límites: la finalidad de esta táctica es hacerle creer a la contraparte cuales son los puntos o temas a negociar en donde nosotros “no podemos ni vamos” a ceder más de lo que estamos ofreciendo.
Precedentes: esta táctica es utilizada como base para señalar precedentes con el fin de sustentar nuestros argumentos, logrando así que nos sea fácil obtener lo que deseamos. Por ejemplo, “siempre les hemos pagado dicha cantidad, ¿por qué ahora nos piden esta otra?”.
Comparaciones: consiste en hacer comparaciones con el fin de lograr el mismo resultado que los prece-dentes. Por ejemplo, “sabemos de otros terrenos pa-recidos se vendieron hace poco en menos de tanto”.
Serrucho: consiste en hacerle creer a la contra-parte que tenemos más clientes interesados en lo mismo que nuestra contraparte, logrando así que éste sea propenso a establecer un acuerdo con no-sotros por el miedo de perder la negociación.
Moldeo de aspiraciones: consiste en moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus aspiraciones.
Influir en sus utilidades subjetivas: implica el regateo con la contraparte en donde le ofrecemos pequeños beneficios logrando así que baje su punto de reserva. Por ejemplo, podemos decirle que lo re-comendaremos a otras personas.
Captura de valores primordiales: consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte de-sea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastan-te a cambio de ello.
Reducir el tiempo: esta táctica se emplea con la intención de intimidar a la contraparte que usual-mente no está acostumbrada a este tipo de demos-traciones, provocando que tenga dudas y tome una decisión sin que la medite tanto.
Debemos conocer el BATNA para que de una negociación no salgamos con menos de lo que teníamos antes
Amenazas: las amenazas pueden ser acciones o actitudes verbales o no verbales dirigidas a la con-traparte con la intención de que acepte lo que le estamos ofreciendo. Debemos tener en cuenta que las amenazas sólo tienen valor cuando son creíbles, y deberemos de tener cuidado al hacerlas pues po-dríamos terminar obligados a cumplirlas (pues en caso contrario perderíamos credibilidad); razón por la cual es preferible que éstas no sean tan radicales.
Por ejemplo, antes que amenazar con despedir a trabajador, es preferible amenazarlo con aplicarle una sanción. En caso de que nos amenacen a noso-tros, lo recomendable es no ceder y dejar que éstas se cumplan, y así demostrar que sólo cedemos ante razones y no ante la fuerza. Otra opción es igno-rarlas y continuar con el proceso como si nunca se hubieran dado.
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Demanda de último minuto: esta táctica es em-pleada cuando las negociaciones están a punto de terminar y al firmar el contrato. En ese momento apa-rece una demanda pequeña de poca importancia.
Generalmente, la contraparte aceptaría esta peque-ña petición para evitar otro nuevo y largo proceso de negociación, pero también existe la posibilidad de que se dé por terminado el proceso y fracase el contrato.
Rabia fingida o real: táctica de negociación que consiste en tener o fingir rabia con el fin de demos-trar la seriedad de nuestra posición, para hacer du-dar a la otra parte de su posición, o para intimidarla. Si descubrimos que la otra parte está utilizando esta táctica contra nosotros, debemos mantener la calma, esperar que se calme, y continuar con el diálogo.
El rol del bueno y el malo: consiste en crear un gran contraste entre dos opciones, de modo que la otra parte elija a su parecer la menos mala.
Circunvalaciones: consiste en intentar ponernos en contacto con los superiores de la otra parte para socavar así su posición y aislarla de todo respaldo.
Para evitar que utilicen esta táctica contra noso-tros, debemos obtener por adelantado el respaldo de nuestros superiores y poner en guardia a toda la organización de la posibilidad de esta táctica.
Hecho consumado: se basa en realizar una ac-ción, ya sea antes o durante el proceso de negocia-ción, que afecte directamente los intereses de la contraparte enfrentándola ante un hecho supuesta-mente irreversible.
Uso del humor: consiste en utilizar el humor con el fin de hacer que la otra parte sea más flexible, suavizar el ambiente o aliviar situaciones tensas.
Efecto de redondeo: se trata de redondear cifras teniendo en cuenta la atracción que tienen los núme-ros redondos en las personas debido a su sencillez.
Ofrecer varias propuestas: ofrecer más de una propuesta u opción nos permite lograr que la otra parte no se sienta atrapada en un ultimátum y que termine comparando nuestras propuestas entre sí en lugar de hacerlo en relación con sus objetivos iniciales. Esta táctica también nos permite hacer que la otra parte haga preguntas para aclarar y com-parar nuestras ofertas, y, de ese modo, dé a conocer información que nos permita comprender mejor sus intereses e inquietudes.
En una negociación funciona la diplomacia; la diplomacia es que los demás hagan lo que nosotros queremos que hagan, y que además, lo hagan agradecidos.
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El líder de Corea del Norte, Kim Jong Un , y el presidente de Corea del Sur, Moon Jae-in, se dan la mano mientras cruzan la Línea de Demarcación Militar que divide sus países en Panmunjom <AFP
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Negociación Integrativa La negociación integrativa es un tipo de negocia-ción en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio para ambas. En vez de apro-ximarse al problema de un modo competitivo, como en la negociación distributiva (reclamando valor sólo para uno), en la negociación integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas. De ahí que la meta de la negociación inte-grativa sea la de crear tanto valor como sea posible para uno mismo y para la otra parte.
La negociación integrativa suele darse en negocia-ciones en donde existen varias cosas por negociar, por ejemplo, en la creación de una sociedad en don-de cada socio puede aportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los demás socios.
EstrategiasLas estrategias de este tipo de negociación se ba-san en obtener el mayor valor posible para ambas partes. Básicamente consisten en:
Revelar información propia: dar a conocer nuestras propias necesidades, preferencias, intere-ses, capacidades, recursos, objetivos, etc.
Obtener información de la otra parte: conocer sus necesidades, motivaciones, preferencias, inte-reses y objetivos.
Tácticas Las tácticas de una negociación integrativa son ac-ciones específicas, pero tienen el mismo objetivo, que es el de crear tanto valor como sea posible para ambas partes.
Algunas de las principales tácticas que se emplean en la negociación integrativa son:
Evaluar y seleccionar alternativas: siguiendo un orden lógico se seguirán ciertos pasos que ha-rán ordenar las alternativas de acuerdo con los cri-terios que son más aceptados por los involucrados.
Enviar un mensaje sobre la intención de coo-perar: mandar un mensaje claro a la otra parte so-bre nuestra intención de cooperar, de resolver el problema, de ser flexibles.
Generar un clima de resolución de problemas: crear un clima de resolución de problemas, a dife-rencia de lo que sucede en una negociación distri-butiva, en donde se suele generar un clima de com-petencia y beligerancia.
Mi padre decía que no había que quedarse con todo el dinero que había en un trato, porque si uno se hacía con la reputación de quedarse siempre con todo el dinero, ya no habría más tratos.
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Procurar una comunicación fluida: crear las condiciones para una buena comunicación y man-tener abiertos los canales de comunicación.
Buscar diferencias: es a través de las diferencias donde se puede crear valor, por ejemplo, al identifi-car algo que no sea tan valioso para uno, pero para la otra parte sí, e intercambiarlo por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para uno sí.
Separar las personas del problema objeto de negociación: los temas deben tratarse en función de los méritos que presenten más que a partir de las emociones de los individuos implicados.
Centrarse en los intereses de las partes impli-cadas, y no en las posiciones: los intereses que llevan a una negociación entre distintas partes son bastante similares. Centrándose en los intereses, las partes pueden darse cuenta de que no están tan opuestas como en un primer momento pudieron pensar. Toda discusión sobre intereses debe pro-poner detalles concretos y específicos, esto permite concebir los intereses como más reales y creíbles.
Kim Jong-un y Donald Trump en la cumbre de Singapur el 12 de junio de 2018 < White House [Public domain. Wikimedia Commons