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MÓDULO 1: LA ORGANIZACIÓN Y LA CALIDAD

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA: La Gestión Innovadora como camino a la

Excelencia Empresarial

MÓDULO 1: La Organización y la Calidad (75 HORAS)

Unidad Didáctica 1: Introducción al Total Quality

Management

1) Introducción

Generalmente, existe una cierta confusión generalizada entre

los conceptos de Calidad Total, Modelo EFQM y normas ISO 9000.

Según veremos en el punto de terminología (Glosario), las

definiciones de cada uno de estos conceptos son las que a

continuación se exponen:

a) Calidad Total: Como modelo de gestión empresarial que

sitúa como primer objetivo de la misma la calidad del bien o

servicio ofrecido y la satisfacción del cliente, a través de la

mejora continua.

b) ISO 9000 (Internacional Standards Organization): Conjunto

de normas que certifican que una organización dispone de un


sistema de calidad acorde a una serie de requerimientos y

recomendaciones definidas por la misma.

c) Modelo EFQM (European Foundation for Quality

Management): Modelo de autoevaluación que permite analizar

las personas, los procesos y los resultados de una organización.

En la generalidad de las ocasiones, todos los conceptos antes

descritos, tienen como semejanza que se utilizan para mejorar tanto

la rentabilidad como la eficacia y eficiencia de las organizaciones.

El modelo EFQM es un modelo, que se utiliza como una guía

Europea para llegar al concepto de Calidad Total, es decir para lograr

medir el nivel de calidad total alcanzado por las organizaciones

que lo implementan, mientras que la familia ISO 9000 es una guía

para el aseguramiento de la calidad de los sistemas.

Comprobamos pues, que el modelo EFQM, se estructura

mediante criterios, a los que llegar a través de sistemas de

organización definidos y correctamente implantados, con la finalidad

de poder demostrar el cumplimiento de dichos criterios. Por este

motivo hay que desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad que

nos permita alcanzar los objetivos propuestos para poder cumplir con

los criterios, y la norma es una guía perfecta para ello.

En definitiva, podemos decir que:

La Calidad Total es una filosofía de organización


El modelo EFQM trata de medir a través de criterios e

indicadores que nos evalúan, a efectos de saber que nivel

de calidad tenemos en nuestra organización.

Precisamos para poder alcanzar dichos criterios,

implementar un Sistema de Aseguramiento de la

Calidad, que demuestre y deje constancia de dicha calidad,

para lo cual se deben utilizar las guías que marcan las

Normas de la serie UNE-EN ISO 9000.

2) Concepto de Calidad:

Para poder implantar un sistema de gestión en base a la

Calidad Total es imprescindible definir y entender con claridad lo que

significa este concepto.

El Diccionario de la Real academia Española define la calidad

como “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una

cosa que permite apreciarla como igual, peor o mejor que las

restantes de su especie.”

Recordando a Schonberger, uno de los expertos en la materia,

"... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la


reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia

definición de lo que es".

El concepto de Calidad clásico, conceptuado como el “Conjunto

de propiedades o atributos que posee objetivamente un producto o

un servicio, o que le atribuyen subjetivamente los clientes”, es en

ocasiones ambiguo por las diferentes utilizaciones del término.

Vulgarmente se afirma que los productos con un nivel superior

de atributos poseen mayor calidad que los productos con niveles

inferiores. Podemos afirmar que los atributos del bien son diferentes

y que la calidad no radica en los atributos propios del bien.

Así pues, no se deben confundir calidad con lujo o niveles

superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtención

regular y permanente del bien o servicio ofrecido a los

clientes.

Por lo tanto, la Calidad se puede definir como una

característica que distingue a las personas, a los productos

y/o a los servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación

al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.

Según la “International Organization for standardization” (ISO),

en su norma 8402, se ha definido a la calidad como “la totalidad de

características de una entidad que le confiere la capacidad

para satisfacer necesidades explicitas e implícitas”.


En función de la satisfacción de esas expectativas de la

clientela, y desde ese punto de vista, podemos hallar distinciones

dentro del concepto de calidad:

Calidad Requerida: Corresponde a los atributos

indispensables que el cliente pide al expresar sus

necesidades y que la empresa puede conocer en todos

sus términos para satisfacerlas.

Calidad Esperada: Se refiere a aquellos atributos del bien

o servicio que complementan los atributos indispensables

no siempre explícitos, pero que el cliente desea y que

suelen tener un fuerte componente subjetivo. Se

denominan expectativas.

Calidad Potencial: Son las posibles características del bien

o servicio que desconoce el cliente, pero que, si se las

ofrecemos, valora positivamente.

LA CALIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE

La Calidad

Requerida

Lo que el cliente quiere y expresa como indispensable

La Calidad

Esperada

Lo que el cliente desea como complemento

La Calidad

Potencial

Lo que el cliente querría si se le ofrece

La Calidad Percibida por el cliente, es subjetiva y no siempre

coincide con la Calidad Real medida objetivamente. Conocerla, es


una tarea de gestión en la empresa, que permite mejorar los

productos y servicios ofrecidos.

Por ello, el concepto de Calidad Total implica conceptos tales

como:

Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes

El compromiso de la Dirección de la Organización hacia el

Sistema que se pretende implementar.

La aplicación del concepto a todos los procesos de la

organización y no solo al producto o servicio.

La calidad total se refiere a la mejora permanente de la

organización, tomando la empresa como una unidad donde

todos están comprometidos con los objetivos empresariales

y la mejora continua.

La aplicación de principios y herramientas para la mejora

continua del sistema

Por todo ello, el concepto de calidad trasciende del ámbito de la

producción, para ir más allá, englobando a toda la empresa.


Podemos definir la CALIDAD TOTAL, como “un sistema de

gestión que abarca a todas las actividades y a todas las

relaciones tanto internas como externas de la empresa,

poniendo especial énfasis en la satisfacción de los clientes y

en la mejora continua del sistema de organización.”

La implantación de la calidad total como sistema de gestión,

supone un proceso largo y complicado y lleva consigo un cambio en la

forma de dirigir y gestionar la empresa, debiendo contemplar los

siguientes aspectos más relevantes:

A) Satisfacer las necesidades de los clientes:

Añadiendo valor al cliente

Haciendo bien las cosas a la primera y evitar rectificaciones

Aplicando la Calidad en todos los aspectos de la organización

Dando prioridad a la calidad, al plazo y al coste

Aceptando que la calidad la define el cliente

Aceptando que la mejora continua de la calidad necesita al

cliente.

B) Satisfacer las necesidades de los trabajadores:

Aplicando una cultura de colaboración y participativa que

permita la creatividad y la innovación.

Potenciando la creación de equipos multidisciplinares

Potenciando el autocontrol al control externo


Potenciando la formación continuada

Respetando el medio ambiente

Potenciando la Seguridad e Higiene en el trabajo

C) Satisfacer las necesidades de los accionistas:

Evitando gastos superfluos e innecesarios tanto en

Ser rentables a medio y largo plazo.

D) Satisfacer las necesidades de la Sociedad en General:

Mejorando dentro de la organización, influenciamos la sociedad

3) Evolución histórica del concepto de Calidad

El concepto de calidad, ha ido evolucionando desde principios

del siglo XX, hasta lo que hoy día conocemos como Calidad Total.

La historia del concepto de la calidad puede ser tan antigua

como el mismo ser humano, surgiendo con la agricultura, los

servicios y por último con la industrialización. Un impulso importante

al campo de la calidad fue dado con la Revolución Industrial; pero,

más que todo, el desarrollo de herramientas estadísticas y

gerenciales ocurre durante el presente siglo. El consumidor, tanto

institucional como el particular, más exigente cada día, y la fuerte

competencia nacional e internacional, provocan una evolución


constante en las bases filosóficas y en la práctica de la Gestión de la

Calidad.

De este modo, y como hemos visto, nuestros actuales sistemas

de gestión empresarial están enfocados a la satisfacción de los

distintos grupos de interés dentro y fuera de una organización,

abarcando tanto a los clientes, a los trabajadores, los accionistas y la

sociedad en general. Para llegar al estado actual de las cosas, la

evolución histórica ha sido intensa, y no exenta de adversidades.

A continuación realizaremos una breve descripción histórica de

la evolución de dicho concepto:

1) A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, se entendía la

calidad como “Control de Calidad de los Productos”, es decir, el

cumplimiento de las especificaciones que se habían establecido a la

hora del diseño del mismo. La filosofía y la práctica del Control de

Calidad se orienta al desarrollo de manuales de calidad, la recolección

de información sobre el comportamiento de los procesos, utilización

de la estadística básica en control de calidad, ejecución del

autocontrol, análisis y ensayos de materias primas, de productos en

proceso y productos terminados se establecen los procedimientos

para la elaboración control y difusión de informes. Aparece una

planificación básica de control de calidad.

Dicho control se realizaba a través de inspecciones, las cuales

se llevaban a cabo una vez terminado el producto y con el tiempo, se

fueron realizando durante el proceso de producción. Durante esta

fase, se consideró que la inspección era la única manera de asegurar

la calidad, reflejándose esto en el pensamiento y la literatura técnica

de la época. La ejecución de la práctica se orientó a tareas tales como


la selección y clasificación de los productos, el rescate de productos

de lotes dañados, reprocesamiento, la ejecución de mezclas para

salvar materias primas con daños leves, la toma de acciones

correctivas y la búsqueda de las fuentes de no conformidad.

Nuevamente, con el transcurso del tiempo, los resultados

demuestran que el Control de Calidad y las inspecciones, no le

garantizan al consumidor el cumplimiento de sus demandas

cambiantes y tampoco los resultados económicos de la gestión

empresarial, por lo tanto, muchas empresas se innovan en el campo

de la calidad. A partir de esa acción se hace evidente para el resto de

las empresas, la necesidad de evolucionar.

2) Tras la II Guerra Mundial, Japón fue la primera potencia

mundial en adoptar los sistemas de calidad, ya que la guerra dejó la

economía del país maltrecha y con productos poco competitivos a

nivel internacional. Gracias a la implantación de dichos sistemas de

gestión Japón registró un crecimiento espectacular.

3) Fue en los años 50, cuando surge el término de

“aseguramiento de la calidad” el cual engloba a todas aquellas

actividades sistemáticas y que dan la confianza de que un producto o

servicio va a satisfacer los requisitos para los que fue planificado y

que se establecieron en dicha planificación. En dicha fecha, empieza a

hablarse de procedimientos e instrucciones técnicas que engloben las

actividades de la empresa, y no sólo el control final de los productos,

ya que se empieza a percibir, que para lograr la calidad, no solo hay

que controlar lo que se produce, sino involucrar a los suministradores

de materias primas y servicios que se incorporan al proceso

productivo.


Ahora los esfuerzos se concentran en que los mismos productos

cumplan con sus especificaciones, a través de un sistema de calidad

definido, y una planificación orientada a la calidad y utilización de los

costos de calidad. Aparecen manuales de calidad comprensibles, hay

un control estadístico del proceso, y se inicia la participación de

algunas operaciones de no producción y del análisis de causa y

efecto.

Pero una vez más, los resultados de Aseguramiento de la

Calidad demuestran que, a pesar del esfuerzo, no se le garantiza al

consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco

se obtienen los resultados económicos deseados en la gestión

empresarial; por lo tanto, muchas empresas se innovan nuevamente

en el campo de la calidad.

4) Fue a partir de los años 50, cuando se empieza a hablar del

concepto de Calidad Total como un sistema de gestión para

satisfacer las necesidades de los clientes, de los trabajadores, de los

accionistas y de la sociedad en general, y por lo tanto se trasciende

del ámbito de la producción a toda la empresa.

5) En Europa, fue a partir de los años 80 cuando se empieza a

dar el impulso definitivo al concepto de Calidad Total. Así, en 1988 se

crea la European Foundation for Quality Management (EFQM),

organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total

(GTC o TQM “Total Quality Management”), estrategias encaminadas a

optimizar los recursos, a reducir costes y a mejorar los resultados,

con el objetivo de conseguir la mejora continua del proceso

productivo.


4) Calidad en la actualidad

De lo hasta ahora dicho, podemos intuir, que ha sido

fundamentalmente a lo largo del siglo XX, cuando se han ido

definiendo y desarrollando “modos” de trabajo, las cuales entre todas

las ideas aportadas por los distintos autores, han llevado a la

concepción que hoy en día tenemos de la Calidad Total.

Dichas “modos” son las que se definen como “Principios de la

Gestión de Calidad Total”, los cuales, en esencia son los que a

continuación pasamos a definir:

A) Orientación hacia los resultados:

Para conseguir el éxito dentro de la organización, se debe de

buscar el equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos

los grupos de interés que de una u otra forma participan en ella:

Clientes

Proveedores

Empleados

y en general, todos los que tienen intereses económicos en la

organización y la sociedad en general. La dirección de la organización,

debe tratar de satisfacer y conjugar los intereses y las necesidades de

estos grupos y para ello debe procurar:

Añadir valor para todos los grupos de interés


Por el momento, postergaremos el concepto de valor añadido,

sobre el que profundizaremos en los módulos 2 y 4, para

preocuparnos de encontrar la fórmula que nos permita llevar a efecto

dicho incremento de valor. ¿Cómo reformularemos nuestra política y

procuraremos ese incremento de valor? Por el momento, nos

conformaremos con adelantar tres postulados:

Primero.- Tratando de que el éxito sea sostenible a medio y

largo plazo.

Segundo.- Que las relaciones sean beneficiosas para todos los

grupos.

Tercero.- Crear y mantener medidas e indicadores, para todos

los grupos de interés.

B) Orientación al cliente:

La búsqueda de la satisfacción del cliente por parte de toda

la organización, debe enfocar las actuaciones del sistema de la

Calidad Total, con el fin de ganar su confianza y fidelidad, de

protegerse contra la competencia de otras organizaciones y tratar

de ganar terreno a la competencia incrementado la cuota de

mercado, de conocer las necesidades cambiantes del consumidor,

de tratar de obtener una rentabilidad estable a medio y largo

plazo.

El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del

servicio y por lo tanto, como ya hemos apuntado, la organización


se debe orientar de forma clara hacia las necesidades tanto

actuales como potenciales de los mismos, recopilando información

que nos permita conocer a priori su necesidades y posteriormente

midiendo el grado en que hemos conseguido satisfacerlas, con el

propósito de conseguir los objetivos descritos en el párrafo

anterior.

C) Liderazgo y coherencia en los objetivos:

La Dirección de la organización, debe asumir el liderazgo del

proyecto, para conseguir que la estrategia de gestión que se pretende

implementar, basada en el Sistema de Calidad Total, llegue a toda la

organización, con la finalidad de que la misma se impregne del

espíritu del nuevo sistema, y que por lo tanto lo asuman como propio

y lo integren en la actividades diarias que se desarrollan en la

organización.

Como ya hemos comentado, la Calidad Total es una estrategia

para conseguir la competitividad y la mejora de la eficiencia de la

organización, tanto a corto como a largo plazo.

Para ello, la dirección debe proporcionar todos los medios

necesarios, tanto humanos como materiales, con la finalidad de

alcanzar los objetivos y la estrategia antes descrita.


D) Gestión por procesos y hechos:

Todas las Organizaciones, se gestionan a través de procesos cuya

finalidad es llevar a cabo la elaboración de un producto ó la

prestación de servicios. Todas las actividades que la Organización

lleva a cabo para dicho fin, están interrelacionadas entre sí, con lo

cual es fundamental, definir dichos procesos y dichas relaciones con

el objetivo de conseguir una optimización de la gestión y por ende, la

eficacia y eficiencia de los mismos. Así mismo, es fundamental definir

los equipos y los responsables encargados de dichos procesos y de su

mejora continua.

La gestión por procesos, ha sustituido, o debe sustituir, a la

gestión por funciones o departamentos, ya que con ella, se consigue

mejor la adaptación a las necesidades de los clientes y por tanto,

mejorar la competitividad de la organización.

Frente a la gestión basada en opiniones o creencias, debemos

acudir a la gestión basada en la información que nos reportan los

datos, con el cambio importante en la forma de proceder de muchas

personas de nuestras organizaciones que ello conlleva.

Para ello, existen diversas herramientas, que nos permiten

llegar al conocimiento de los problemas, a través de la información

que reportan los datos, y no de creencias u opiniones.

Las herramientas para la toma de decisiones, se pueden

clasificar en dos grandes grupos:

a) Herramientas clásicas para la mejora continua.

b) Herramientas para la Gestión ó gerenciales.


La Dirección de la empresa u organización que implante un

sistema de gestión de la calidad, tiene que asumir la responsabilidad

de lograr el desarrollar y aprovechar al máximo, el potencial de las

personas que trabajan en ellas, involucrarles y hacerles partícipes del

proyecto de la misma.

Para ello, deberá poner en funcionamiento, determinados

mecanismos o procesos, que logren que se aproveche al máximo el

potencial tanto individual como colectivo de los individuos.

Potenciar el trabajo en equipo es la manera más interesante de

llevarlo a cabo, ya que se ha demostrado que la potencialidad del

trabajo en grupo, supera con creces la suma de los potenciales

individuales de cada una de las personas que lo constituyen y es la

forma más adecuada para llevar a cabo la mejora continua dentro de

la organización.

Para ello, se deben dar determinadas condiciones en la

estructuración de los distintos grupos de trabajo:

1) Que los participantes del grupo están perfectamente

definidos

2) Que los objetivos de sus integrantes, sean similares.

3) Que se definan adecuadamente, los métodos de trabajo y

su estructura.

Por otra parte, la organización y sus empleados deben

comportarse con arreglo a una ética, esforzándose por superar las


normas y requisitos legales, y participando en las iniciativas sociales

que se desarrollen en su comunidad.

Igualmente, la organización debe establecer con sus

proveedores y otras empresas colaboradoras vínculos estables,

basados en la confianza mutuamente beneficiosa, pactando y

satisfaciendo sus requerimientos legítimos para con ello generar

mejoras de valor añadido a los clientes.

Hemos de tener en cuenta pues, que la Calidad Total no se

puede alcanzar si no se actúa sobre todo el sistema (proveedor-

empresa-cliente) para que mejore. En este marco, todas las

actividades de la organización deben ser objeto de mejoras ya que así

se beneficiarán los clientes, los proveedores y, en definitiva, la propia

organización.

5.- PUNTOS CRÍTICOS PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL

Como se ha destacado anteriormente, solamente empresas con

una práctica gerencial sistemática e integral dirigida hacia la

satisfacción completa del consumidor y que operan de la manera más

eficiente, enfrentarán con éxito los fuertes retos que se esperan para

los próximos años.

Una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción,

tendrá que garantizar que todos los puntos críticos del éxito de la

organización se ejecuten con la filosofía de la Calidad Total.


Los principales puntos críticos del éxito son los siguientes:

• la excelencia gerencial y de la organización,

• la cultura de la calidad evidente,

• la innovación constante en todas las áreas de la gestión

empresarial,

• el desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos,

• el manejo adecuado y oportuno de información confiable,

• el manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del

recurso

• humano bien entrenado y motivado,

• el manejo adecuado y eficiente del factor competencia,

• el manejo adecuado y eficiente del factor tiempo,

• una relación sólida, de mutuo beneficio y confianza entre la

organización y sus socios estratégicos,

• el manejo adecuado y eficiente del factor capital.


5. 1 La Excelencia Gerencial y de la Organización

El éxito de la organización depende primordialmente de la

gerencia. Un/a gerente abierto/a al cambio y con un pleno

compromiso para lograr los retos propuestos, es una precondición

para alcanzar el éxito.

En primer lugar, la gerencia debe desarrollar para su organización

una Visión y una Misión claras. La Visión y la Misión deben ser

conocidas y compartidas por todo el personal de la empresa, así

como por los socios estratégicos de la misma, como son los

proveedores y los consumidores.

Con la base de una Visión y Misión claras, la gerencia tiene la

obligación de formular las políticas, estrategias y tácticas pertinentes

de calidad y de trabajo. Los planes de trabajo a corto, mediano y

largo plazo que se desarrollen, deben hacerse después de un

autoanálisis imparcial y sistemático.

La realización de la Visión y la Misión se puede cumplir solamente

en organizaciones en donde existe un ambiente de confianza absoluta

entre gerencia, trabajadores y socios estratégicos. La Gerencia

General debe fomentar ese ambiente de confianza.

El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores

bien motivados, capacitados y con buenos canales de comunicación y

trabajando en equipo, facilita el camino al éxito. Para lograr esto, la

gerencia debe establecer sistemas de reconocimiento con base en

logros y éxitos, crear una organización funcional interna, fomentar un

ambiente de capacitación y enseñanza, de comunicación, de trabajo

en equipo y de interés en superación constante. En este tipo de


organización cada uno se siente propietario de la misma, y por lo

tanto se responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, tal y

como se espera de un/a propietario/a.

La Gerencia General debe demostrar que predica y practica la

justicia y la honestidad en todas sus acciones, tanto con los/as

trabajadores/as, como con los/as consumidores/as y proveedores/as.

Por otro lado, el/la gerente debe poseer un poder analítico y

sintético en el tratamiento de la información, la cual debe fluir a

tiempo desde todas las fuentes importantes, tanto internas como

externas, para enfrentar las diferentes corrientes y lograr avanzar

con la empresa en medio de un mundo competitivo y exigente. El

análisis de la información debe hacerse de una forma ordenada,

sistemática e imparcial. Una vez tomada la decisión deberá ser

transmitida y compartida por todos en la organización.

El conocimiento de los deseos y expectativas del Consumidor,

así como su cumplimiento, será la dirección por la cual la gerencia

deberá encaminar a la organización con todos sus esfuerzos y

recursos; debe recordarse que esos deseos y expectativas cambian

constantemente.

En esencia, el camino hacia la cultura de la Calidad Total es el

mejoramiento continuo en todos los procesos de la organización. La

gerencia tiene la obligación de fomentar un ambiente de confianza y

paciencia que conduzca hacia este fin.


5.2 La Cultura de la Calidad

Es el resultado de un proceso que involucra un cambio

constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado del

proceso se observa en la Gerencia General, en los/as trabajadores/as

de la empresa, en los/as socios/as estratégicos/as, en los productos,

en los procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los productos

de la empresa.

Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se

enfocan hacia la satisfacción completa del CLIENTE, ya sea éste

interno o externo, como su principal prioridad. En estas

organizaciones cada uno actúa como si fuera un/a propietario/a.

El camino hacia el éxito son las mejoras continuas, la

autoevaluación, la superación profesional y personal, dentro de un

ambiente de confianza y fe en el cambio.

En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan

culpables.

Cada error se considera como una oportunidad para el

mejoramiento continuo. Cada trabajador/a se responsabiliza por los

hechos y se busca la forma de solucionar los problemas y errores

conjuntamente.

Una organización que está trabajando con la Filosofía de la

Calidad Total, planifica a largo plazo, considera los errores como una

gran oportunidad para el aprendizaje, y hace uso constante del

benchmarking para compararse con las empresas líderes. Con esto

logra conocer el comportamiento de los líderes mundiales, facilitando

la planificación de metas razonables para alcanzar los niveles más

altos de eficiencia.

En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son

importantes; sin embargo, los resultados a mediano y a largo plazo


causados por el proceso de mejora continua, son de mayor interés

para la organización, porque así se garantiza una atención constante

a los retos.

La Cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial

para enfrentar la integración regional y la apertura de fronteras. Una

organización que no se encuentre basada sobre la cultura de la

calidad, con toda seguridad, no tendrá la fortaleza para enfrentar

esos retos futuros.

En resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas

siempre lo mejor posible desde la primera vez, a un nivel más

económico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor la

satisfacción completa.

5.3 La Innovación

La innovación es la herramienta que permite a la organización

mantenerse adelante de la competencia, creando necesidades en el

consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia.

Debe llevarse a cabo innovación en todas las operaciones de la

organización, como en los procesos productivos, en el producto, en el

trato e involucramiento de los trabajadores, en la publicidad y

propaganda y en todos los servicios que estén a la disposición del

Cliente, sea éste interno o externo.

Las organizaciones que tienen una cultura de innovación,

enfrentan mejor las situaciones cambiantes en los procesos

productivos internos y mercados, y por lo tanto es un elemento

crucial en cualquier programa de Calidad Total.


5.4 El Desarrollo de Productos y Servicios

En la actualidad, para que una empresa se considere realmente

competente en el mercado, alrededor de una tercera parte de sus

ingresos por ventas deben provenir de nuevos productos y nuevos

servicios. Si esto se cumple, se puede tener la confianza que la

organización satisface muy bien al Cliente y a sus necesidades

cambiantes.

Para determinar hacia dónde orientar los tipos de productos o

servicios a desarrollar, la Gerencia General deberá estar actualizada

por medio de investigaciones de mercado, benchmarking u otros

medios para conocer los deseos cambiantes del/a consumidor/a y las

tendencias mundiales en su campo de acción.

El ciclo del desarrollo de productos y servicios en una

organización con éxito es corto y eficiente, mostrando una gran

ventaja que facilita el enfrentar la competencia y las demandas del

mercado.

5.5 El Manejo de la Información

Una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil

de asimilar, debe fluir hacia las gerencias para que puedan tomar las

decisiones más adecuadas y en tiempos reales.

Los procesos de recolección, análisis y presentación de la

información deben ser ordenados, adecuados y adaptados a las

necesidades de la organización y de sus distintas operaciones. Para la

utilización de esta herramienta, la gerencia debe evaluar los

diferentes tipos de sistemas que existen para el manejo de la

información, tales como los diversos tipos de software, redes de

información y otras que se adapten mejor a la organización.


La naturaleza de las organizaciones modernas obliga a la toma

constante de decisiones, muchas veces cruciales. La información debe

llegar a la gerencia y a las áreas que intervengan en la toma de

decisiones de tal manera que sea fácil verificar su veracidad y, que

permita una evaluación sistemática e integral para la toma de

decisiones correctas y oportunas.

Las organizaciones que trabajan con la Filosofía de la Calidad

Total, dependen, para su éxito, de la información proveniente de

benchmarking, de las herramientas estadísticas y de otras fuentes.

Esto mismo les da una ventaja sobre la competencia que posea

información desactualizada o incompleta.

5.6 El Manejo y Trato del Recurso Humano

Este es el recurso más importante que posee una organización.

Un recurso humano convencido, motivado, cooperador y

colaboradores una precondición para avanzar en el camino de la

Calidad Total.

Todos/as los/as trabajadores/as de una organización, no

importando su nivel jerárquico, merecen un trato justo y honesto,

fomentando una comunicación sana y un ambiente de libertad de

expresión, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral.

El recurso humano debe compartir la Visión y la Misión de la

organización formulada y transmitida por la Gerencia General, debe

sentirse propietario de la misma y responsabilizarse e involucrarse en

su área de gestión y con su equipo de trabajo, tal y como se espera

de un propietario.

Para que el recurso humano sea colaborador, cooperador y

comparta la Visión y la Misión de la empresa, la Gerencia General


deberá crear un ambiente que favorezca esto, apoyar programas de

capacitación, entrenamiento y crecimiento para todos los

trabajadores y fomentar la formación de equipos de trabajo y el

interés de la superación constante profesional y personal.

La mejora del recurso humano, su capacitación y formación es

un proceso gradual y continuo tal y como es la Gestión de la Calidad

Total.

5.7 El Manejo del Factor Competencia

El conocimiento más íntimo posible de la competencia es de

vital importancia para una empresa. Una organización que se

encuentra trabajando en la Gestión de la Calidad Total aprende cómo

es que funciona su competencia en los diferentes aspectos

empresariales y cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber

enfrentarlas.

Una organización está en mejores condiciones que su

competencia cuando:

conoce mejor al consumidor,

posee un nivel de calidad superior en productos y

servicios,

posee mejor tecnología en procesos productivos,

es más innovadora,

posee personal más motivado y entrenado,

posee información más actualizada y veraz,

responde más rápido a los deseos y expectativas

del consumidor,

está más avanzada en el camino hacia la Calidad

Total.


La competencia debe verse como un factor positivo, ya que es

una fuerza que impulsa el desarrollo y provoca cambios constantes en

el mercado, obligando a la organización a mantenerse atenta y seguir

en el camino de las mejoras y superación continuas.

5.8 El Manejo del Factor Tiempo

El rápido avance de la tecnología y la industrialización en los

países desarrollados, y las oportunidades y amenazas que conllevan

las integraciones regionales y la apertura de fronteras, permiten

afirmar que las empresas no tienen tiempo que perder para introducir

el sistema de Gestión de la Calidad Total en sus organizaciones.

Las empresas que adquieren una tecnología superior antes que

su competencia, innovan sus productos y servicios antes y tienen una

respuesta más rápida al mercado que la competencia, poseen una

clara ventaja. La organización que se encuentra practicando la

Gestión de la Calidad Total a la Medida es aquella que normalmente

tiene las respuestas antes que su competencia.

Las empresas deben reaccionar más rápidamente a las

situaciones cambiantes, las cuales son causadas por un consumidor

más exigente y un mercado más competitivo.

Para lograr esto, la Gerencia General debe conocer su situación

en tiempo real, introducir las mejoras, modificaciones y prácticas

gerenciales oportunamente, tal como lo indica la Gestión de la

Calidad Total, antes que sea tarde. El/la gerente debe recordar que

todas sus decisiones son válidas para un tiempo y situación dados.


Las decisiones prematuras o tardías pueden representar una

catástrofe para la empresa y, por lo tanto, se debe desarrollar un

sistema eficiente para el aprovechamiento óptimo del factor tiempo.

5.9. La Relación de la Organización con sus Socios Estratégicos

Una organización que actualmente no cuenta con alianzas

estratégicas con sus proveedores, otras organizaciones o con sus

consumidores, se verá limitada en sus fortalezas para hacer frente al

mercado futuro.

Una alianza estratégica de la organización con sus proveedores

le permite obtener materias primas e insumos de acuerdo a sus

necesidades, garantía en los tiempos de entrega, en la calidad del

producto y, para el/la socio/a estratégico/a, la confianza de tener un

mercado seguro. Teniendo al CLIENTE como socio estratégico, le da

la ventaja a la organización de que el mismo socio le informa sobre

sus niveles de satisfacción, sus necesidades y a la vez un mercado

asegurado.

El establecimiento de alianzas estratégicas con empresas y

organizaciones competitivas, tanto nacionales como de otros países le

permite a la empresa una expansión de mercado, aprovechando, por

ejemplo, la fortaleza relativa del socio en el otro mercado y la ventaja

de la propia organización en producción.

Dentro de la Cultura de la Calidad Total, las alianzas

estratégicas son muy comunes, representando un beneficio mutuo

para los socios, dándole a la organización la fortaleza necesaria para

enfrentar el futuro.


5.10 El Manejo del Factor Capital

El capital de trabajo y de inversión es un recurso costoso y

limitado y, por lo tanto, su manejo debe ser lo más eficiente posible

para que su rendimiento sea al máximo. El capital es la base sobre el

cual la gerencia puede adquirir nuevas tecnologías, desarrollar

procesos y productos, mantener y contratar personal, poner en

marcha programas de capacitación, etc.

Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente

debe elaborar los presupuestos y planes de inversión, los cuales

deben estar ajustados a la Misión, estrategia y plan de trabajo

general de la organización.

Por naturaleza este recurso es siempre limitado, por lo tanto, la

gerencia debe establecer mecanismos para la sistemática y eficiente

forma de evaluar, programar y auditar el uso de este recurso, según

las necesidades reales de la organización y la ubicación de los

recursos financieros.

6.- Modelos de TQM.

Existen tres grandes modelos de Calidad Total que se van

enriqueciendo año a año con la aportación de los distintos expertos y

son:


El Modelo de Dr. W. E. Deming (Modelo Japones)

Fue uno de los primeros expertos del control de calidad en los

Estados Unidos, y exportó su modelo a Japón, a la Asociación de

Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) en julio de 1950.

El origen del premio, proviene de una visita que el Dr. Deming

hizo a Japón, donde impartió unos cursos sobre el control de calidad

a la asociación médica de Japón en Tokio, y control de calidad para la

gerencia superior en Hakone.

Con estos seminarios, el Dr. Deming enseñó los fundamentos

del control de calidad estadístico a los directivos de las industrias

japonesas.

El Dr. Deming donó sus derechos a JUSE, y como

agradecimiento a dicha generosidad, el Director de JUSE (Sr. Kenichi

Koyanagi) propuso el crear de una forma estable un premio de

Calidad para las empresas Japonesas, que llevara el nombre de

Deming. De ahí el nacimiento del premio.

El Modelo de Malcolm Baldrige (Modelo Americano)

Malcolm Baldrige fue elegido Secretario de Comercio por

presidente Ronald Reagan en diciembre de 1980, y durante su

mandato, redujo el presupuesto más de un 30% y el personal

administrativo en el 25%.

A su muerte, se aprobó la “Ley nacional de la calidad de

Malcolm Baldrige” que a través de la fundación para la concesión

nacional de la calidad de Malcolm Baldrige, establecida en 1988,

concede los premios nacionales de Calidad a las empresas

americanas.


Los principios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige

son:

-Mejorar la competitividad de las empresas americanas, que

estaban perdiendo cuota de mercado, a través de principios de

calidad.

-Mentalizar a las empresas americanas, que los costes

de no calidad pueden llegar a suponer el 20% de los

beneficios de las empresas, y que la calidad mejora la

productividad, disminuye los costes y por lo tanto aumenta los

beneficios.

-La excelencia como forma de gobierno de las empresas a

fin de contribuir de forma fundamental al bienestar de la Nación

al poder competir con eficacia en el mercado global.

-La implicación de toda la Organización para alcanzar la

eficacia y la eficiencia.

-La aplicación de todos estos principios, tanto a las

pequeñas y medianas empresas, como a las grandes empresas,

ya sean del sector público ó privado.

-El enfoque hacia el Cliente y sus necesidades.


Modelo europeo de TQM. EFQM.

Introducción

El Modelo EFQM de Excelencia, también llamado Modelo

Europeo de Calidad está siendo aplicado por organizaciones de todo

tipo como guía de referencia en la búsqueda de la excelencia

empresarial.

El modelo, es un modelo no-preceptivo, que trata de medir la

excelencia de las organizaciones, a través nueve criterios, de los

cuales cinco son “agentes facilitadores”, que tratan sobre lo que las

organizaciones logran, y cuatro son “resultados” que son la

consecuencia de los agentes facilitadores.

Las organizaciones excelentes son aquellas capaces de lograr

resultados sobresalientes para sus grupos de interés (clientes,

accionistas, sociedad...) y mantener este nivel de resultados en el

tiempo (mejora continua, innovación, adaptación ante cambios...)

Estructura del Modelo

El Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de

criterios:

Agentes facilitadores: se refieren a lo que la empresa

hace.

Resultados: se refieren a lo que la empresa logra.

Dichos criterios, a su vez, se clasifican en subcriterios. E

igualmente, cada empresa, deberá definir, para cada uno de los

subcriterios, las áreas de trabajo sobre las que va a tratar de recoger

la información para saber, los puntos fuertes y débiles, así como las


áreas de mejora que se deben llevar a cabo, definiendo un plan de

acción para llevarlas a cabo.

El esquema gráfico del modelo, se representa en el siguiente

cuadro, facilitado por EFQM.

Criterios:

1. LIDERAZGO

Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la

misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el

éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante

las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados


personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la

organización se desarrolla e implanta.

El criterio de Liderazgo, cubre los siguientes subcriterios:

1a) Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los

líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una

cultura de Excelencia.

1b) Implicación personal de los líderes para garantizar el

desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de

gestión de la organización

1c) Implicación de los líderes con clientes, parteners y

representantes de la sociedad

1d) Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de

la organización por parte de los líderes

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una

estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y

apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

2a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los

grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.


2b) La información procedente de las actividades

relacionadas con la medición del rendimiento, investigación,

aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y

estrategia.

2c) Desarrollo, revisión y actualización de la política y

estrategia.

2d) Despliegue de la política y estrategia mediante un

esquema de procesos.

2e) Comunicación e implantación de la política y estrategia.

3. PERSONAS

Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el

conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen,

tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su

conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y

estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

3a) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

3b) Identificación, desarrollo y mantenimiento del

conocimiento y la capacidad de las personas de la

organización

3c) Implicación y asunción de responsabilidades por parte

de las personas de la organización


3d) Existencia de un diálogo entre las personas y la

organización

3e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas

de la organización

Una gestión excelente será aquella que busque la máxima

implicación de las personas de la organización (plantilla,

colaboradores externos, personal a tiempo parcial...) definiendo los

planes que garanticen el máximo aprovechamiento y mejora de los

recursos humanos disponibles.

4. ALIANZAS Y RECURSOS

Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas

y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del

eficaz funcionamiento de sus procesos.

4a) Gestión de las alianzas externas

4b) Gestión de los recursos económicos y financieros

4c) Gestión de los edificios, equipos y materiales

4d) Gestión de la tecnología

4e) Gestión de la información y del conocimiento.

5. PROCESOS

Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos

para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente,


generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de

interés.

5a) Diseño y gestión sistemática de los procesos

5b) Introducción de las mejoras necesarias en los procesos

mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a

clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor

valor

5c) Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose

en las necesidades y expectativas de los clientes

5d) Producción, distribución y servicio de atención, de los

productos y servicios

5e) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Qué logros está alcanzando la organización con relación a sus

clientes externos.

En qué medida la organización satisface las necesidades y

expectativas de los clientes existiendo los canales adecuados de

comunicación Empresa-Clientes.


a) Medidas de percepción

Cuando hablamos de medidas de percepción, hacemos

referencia a la percepción que obtenemos de los clientes a través de

encuestas o grupos de opinión acerca de:

-Imagen general de la empresa, acciones de comunicación a

los clientes, actitud proactiva...

-Servicio de venta y post-venta (atención recibida, calidad

del servicio técnico, respuesta ante fallos o reclamaciones)

-Percepción acerca de los productos/servicios ofertados

(cumplimiento de especificaciones, fiabilidad, cumplimiento de

condiciones de entrega, precios, diseño)

-Fidelidad a la organización (intención de recompra,

recomendaría la organización...)

6b) Indicadores de rendimiento

Otros indicadores relacionados con la percepción de los clientes

serían aquellos que obtenemos a través de datos internos asociados a

la venta y entrega de los productos/servicios ofertados.

Posibles indicadores serían:

Premios y galardones recibidos.

Tiempo de respuesta en venta/post-venta, número y tipo

de consultas recibidas.

Tasa de fallos/errores/rechazos, tasa de fallos en periodo

de garantía, número de quejas recibidas...

Tiempo de lanzamiento de nuevos productos

Cuota de mercado por segmento, frecuencia de compra,

nuevos clientes/clientes perdidos...


7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qué logros está alcanzando la organización en relación con las

personas que la integran.

7a) Medidas de percepción

Encuestas o información directa del personal acerca del grado

de satisfacción de sus necesidades:

- Perspectivas profesionales/ formación

- Ambiente laboral

- Reconocimiento


Otras fuentes de información que permitan evaluar el nivel de

satisfacción de las personas, por ejemplo:

- Rotación del personal

- Absentismo

- Bajas

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a

nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente).

8a) Medidas de percepción

Percepción por parte de la sociedad/comunidad.

Prevención de contaminación, ruidos, vertidos y residuos

contaminantes.


Prevención de accidentes, programas de seguridad.

Implicación en la comunidad (formación, programas

benéficos y de ayuda a la sociedad,...)


Número de denuncias o sanciones por incumplimiento de la

normativa medioambiente y su comparativa sectorial.

Nº de accidentes en la empresa y su comparación sectorial.

9. RESULTADOS CLAVE

Qué logros está alcanzando la organización con relación al

rendimiento planificado.

9a) Resultados Clave del Rendimiento de la Organización

Cuenta de resultados: Beneficios, márgenes, ventas...

Estructura del balance: Activo, pasivo, circulante... Ratios

financieros...

9b) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización

Resultados e indicadores de los procesos clave (rendimientos,

consumos,...)

Cuota de mercado (por segmento de mercado, por

producto/servicio)

Resultados de alianzas (resultados en partners y en

organización)

Indicadores de calidad de los productos/ servicios

(fiabilidad, tasa de fallos...)


Tiempos de ciclo de procesos (diseño/ lanzamiento,

fabricación/ entrega, gestión de stocks...)

Los tres modelos, establecen directrices y criterios que pueden

ser utilizados por las empresas, industrias, administraciones públicas

y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos en la

mejora de la calidad.

La diferencia fundamental del modelo EFQM con respecto a los

otros modelos, estriba en que EFQM se enfoca fundamentalmente en

los agentes, con la finalidad de buscar el aseguramiento de los

resultados a medio y largo plazo, mientras los otros buscan aspectos

que lleven a resultados más a corto plazo y respuestas más rápidas

del mercado.

7) Esquema REDER y su Aplicación. Autoevaluación

según el modelo EFQM

1. Objetivos de la autoevaluación

Hemos visto que los criterios del modelo, son una clara guía de

qué aspectos considerar para el logro de la excelencia empresarial. El

modelo aporta un patrón de referencia que permite realizar una

evaluación global de la organización de un modo sistemático. La


evaluación permite realizar comparaciones con otras organizaciones y

ver el cumplimiento de los objetivos internos, como paso previo al

establecimiento de planes de mejora.

La realización periódica de la autoevaluación permitirá

comprobar los avances realizados, corregir desviaciones y revisar y

mejorar la eficacia de los planes de mejora.

La puntuación máxima son 1.000 puntos distribuidos de la

siguiente forma:

Son 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para los

criterios resultados, distribuyéndose entre los distintos criterios según

el diagrama anterior.

La autoevaluación debe seguir una sistemática clara para la

valoración de los distintos criterios de modo que se eliminen

imprecisiones y se facilite el consenso en el equipo evaluador. El

sistema de valoración establecido debe considerar los criterios del

modelo y las relaciones existentes entre ellos y se debe basar en:


Evidencias, detectando los puntos fuertes y áreas

de mejora por criterios.

2. Evaluación de los agentes facilitadores

Cada uno de los agentes facilitadores se valora en:

Una escala de 0 -100% como combinación de dos factores que son:

a) ENFOQUE

Cómo son los sistemas que desarrollan cada criterio.

b) IMPLEMENTACIÓN

Cuál es la extensión de la aplicación de los sistemas analizados

(revisados en el enfoque) en el conjunto de la organización.

Para valorar el enfoque se deben tener en cuenta:

Si el mismo es coherente con los objetivos a lograr

en los distintos actores implicados.

Si se desarrolla de acuerdo a "un" modo definido

basado en la prevención que garantice su buena

implantación

Si es efectivo, es decir se realiza un seguimiento de

los resultados logrados frente a los objetivos

establecidos y del grado de aprendizaje logrado. Se

identifican y analizan las desviaciones definiéndose

los planes de mejora necesarios.

Tras revisar los factores anteriores para cada aspecto de los

agentes facilitadores, el equipo asigna una valoración al enfoque,


existiendo tablas y matrices de valoración que sirven de orientación

para la puntuación.

La escala de valoración del nivel de excelencia del enfoque sería:

100%----Se presenta clara evidencia de la solidez y el

carácter sistemático de los enfoques y sistemas basados

en la prevención.

Se presenta clara evidencia de que la efectividad de

la organización se perfecciona y mejora mediante

ciclos de revisión.

Plenamente integrado en los esquemas normales de

trabajo.

Podría servir de modelo para otras organizaciones.

75%-----Se presenta clara evidencia de la solidez y el

carácter sistemático de los enfoques y sistemas basados

en la prevención.

Se presenta clara evidencia de que la efectividad de

la organización se perfecciona y mejora mediante ciclos

de revisión.

Existe una buena integración en las operaciones

normales y en la planificación de la organización.


50%

• Se presenta evidencia de la solidez y el carácter

sistemático de los enfoques y sistemas basados en

la prevención.

• Se realizan revisiones periódicas para examinar la

efectividad de la organización.

• Existe integración en las operaciones normales y en

la planificación de la organización.

25%

• Se presenta alguna evidencia de la solidez de los

enfoques y sistemas basados en la prevención.

• Se realizan revisiones esporádicas.

• Existe alguna integración en las operaciones normales de

la Organización.

0%

• Anecdótico o no añade valor alguno.

La valoración de la implementación considera el grado de

implantación y extensión en la organización de cada aspecto asociado

a los distintos agentes facilitadores.

-100% Aplicado a todo el potencial.

-75% Aplicado a aproximadamente 3/4 del potencial.

-50% Aplicado a aproximadamente 1/2 del potencial.

-25% Aplicado a aproximadamente a 1/4 del potencial

-0% Poco uso efectivo.


A partir de la valoración individual de los distintos aspectos

asociados a cada criterio obtendremos un valor promedio del enfoque

y de la implementación del criterio.

Un nivel de excelencia del 100% para un criterio dado implica

que tanto el enfoque como la implementación de todos los aspectos

asociados a ese criterio han logrado el máximo nivel de excelencia.

Asimismo una valoración de 0% en el enfoque o

implementación de alguno de los apartados implica una valoración de

0% para el criterio analizado.

La valoración obtenida a partir de los distintos valores promedio

proporciona un valor orientativo, el equipo evaluador debe revisar los

valores obtenidos y los puntos fuertes y áreas de mejora detectados

al ir realizando la valoración individual, corrigiendo la valoración

global de modo que sea representativa del grado de excelencia del

criterio.

3. Evaluación de los Resultados

La valoración de los criterios resultados se obtiene a partir de la

combinación de dos factores, valorados en una escala de 0 a 100%.


RESULTADOS

Qué consigue la empresa en los diferentes campos (satisfacción

de clientes, personas, sociedad, negocio), magnitud de los resultados

logrados.

ALCANCE

A cuántas actividades se extienden los resultados obtenidos,

cuál es su ámbito de aplicación.

La valoración de los resultados obtenidos considera los

siguientes factores:

Los resultados obtenidos están relacionados con el enfoque de

los criterios agentes

Comparativa de los resultados con objetivos establecidos

Comparativa con la competencia/ con el líder del sector

Tendencia positiva del resultado

A continuación se muestra la escala de valoración en función del

nivel de excelencia de estos factores.

100%

Durante al menos cinco años, se muestran en todas las

áreas tendencias muy positivas y/o un excelente

rendimiento sostenido.

Comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas

respecto a objetivos propios y organizaciones externas.

La organización es considerada "la mejor de su sector" en

muchas de sus actividades.


Los resultados son consecuencia clara del enfoque

adoptado.

Existen indicios claros de que la organización mantendrá

una posición de liderazgo.

75%

Durante al menos tres años, la mayoría de los resultados

muestran tendencias muy positivas y/o un excelente

rendimiento sostenido.

Comparaciones favorables en la mayoría de las áreas

respecto a objetivos propios.

Comparaciones favorables con organizaciones externas en

muchas áreas.

Muchos resultados son consecuencia del enfoque

adoptado.

50%

Durante al menos tres años, muchos resultados muestran

tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido.

Comparaciones favorables en numerosas áreas respecto a

objetivos propios.

Algunas comparaciones con organizaciones externas.

Algunos resultados son consecuencia del enfoque

adoptado.

25%

Algunos resultados muestran tendencias positivas y/o un

rendimiento satisfactorio.


Algunas comparaciones favorables respecto a objetivos

propios.

0%

Anecdóticos.

La valoración del alcance considera el grado de extensión de los

resultados (evaluados anteriormente) a los distintos ámbitos de la

empresa y en que medida los resultados presentados son suficientes

y relevantes para el criterio considerado.

100%

Los resultados se refieren a todas las áreas y facetas relevantes

de la organización.

75%

Los resultados se refieren a la mayoría de las áreas y

actividades relevantes.

50%

Los resultados se refieren a muchas áreas y actividades

relevantes.

25%

Los resultados se refieren a algunas áreas y actividades

relevantes.

0%


Los resultados se refieren a pocas áreas y actividades

relevantes.

Promediando las valoraciones de excelencia de los resultados y

su alcance se obtendrá la valoración global de cada criterio o

Subcriterio.

4. ERRORES Y PELIGROS DE LA TQM Como hemos visto, establecer e implantar la calidad total

en una organización, conlleva un importante cambio en la

cultura empresarial, por lo que su comprensión y aceptación no

está exenta de dificultades, peligros y obstáculos, puesto que la

urgencia cotidiana puede desenlazar en improvisación y a su

vez, ésta en errores.

Por otra parte, la necesidad de toma rápida de decisiones,

no siempre es lo más acertado y puede dar lugar a la

precipitación que nada casa con la calidad.

Posibles obstáculos con que podemos encontrarnos a la

hora de implantar un sistema de Calidad:

a) La Organización:

-Organización muy compartimentada

-Preocupación por la cantidad, no por la calidad

-Centralización y burocratización del sistema

-Mal funcionamiento del grupo de calidad

-Carencia de poder del responsable de calidad


b) Estrategia:

-Entender la calidad como una moda

-Problemas financieros

-Centrarse solo en documentación

-Riesgo de mala implantación

-Fallo en transmisión objetivos

-Falta de comunicación

c) Personal:

-Resistencia al cambio

-Miedos de los mandos intermedios

-Falta de formación e información

-Rutinas

-No hábito de trabajo en equipo

d) La Dirección:

-Falta de liderazgo

-Frenar la participación

-Falta de delegación

-Falta de recursos

-Deficiente comunicación

-Falta de implicación

Todo ello lo podemos ver recogido en el siguiente cuadro:


Entorno globalizado Mayor poder cliente Cambio criterios de

compra

Satisfacción necesidades y expectativas del cliente

PROVEEDORES SISTEMA DE CALIDAD CLIENTES

COMPROMISO ALTA DIRECCIÓN PERSONAL INVOLUCRADO

Liderazgo Información

Formación

Comunicación

CULTURA DE CALIDAD

SER MÁS COMPETITIVO


Unidad Didáctica 2: Desarrollo de Organizaciones

Tipos de organización

• ORGANIZACIÓN FORMAL: Es la determinación de los

estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos

por las normas, directrices y reglamentos de la organización para

lograr los objetivos.

Características Básicas De La Organización Formal:

Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales

establecidos en el organigrama.

Es racional.

Es una de las principales características de la teoría

clásica

Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la

organización debe basarse en la división del trabajo y por

consiguiente en la especialización del obrero,

pretendiendo una organización funcional súper

especializada.

Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.

• ORGANIZACIÓN LINEAL: Es la estructura más simple y más

antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos

y en la organización eclesiástica medieval.


Características De La Organización Lineal.

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial

(tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los

superiores son obedecidos por sus respectivos

subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica

de la administración.

Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se

comunican los órganos o cargos entre sí a través de las

líneas presentes del organigrama excepto los situados en

la cima del mismo.

Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo

subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la

cúpula de la organización

Posee configuración piramidal a medida que se eleva la

jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas De La Organización Lineal

Estructura sencilla y de fácil compresión.

Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los

órganos o cargos involucrados.

Facilidad de implantación.

Estabilidad considerable.

Es el tipo de organización más indicado para pequeñas

empresas.


Desventajas De La Organización Lineal

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales

pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la

organización lineal.

No se responde de manera adecuada a los cambios

rápidos y constantes de la sociedad moderna.

Esta basada en la dirección única y directa, puede

volverse autoritaria.

Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la

exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de

hacerlo y saberlo todo.

La unidad de mando hace del jefe un generalista que no

puede especializarse en nada (la organización lineal

impide la especialización).

A medida que la empresa crece, la organización lineal

conduce inevitablemente a la congestión, en especial en

los niveles altos de la organización.

Campo De Aplicación De La Organización Lineal

« Cuando la organización es pequeña y no requiere

ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

« Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.

« Cuando las tareas llevadas acabo por la organización

están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas

modificaciones


« Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la

ejecución del trabajo se hace más importante que la

calidad del mismo.

« Cuando la organización juzga más interesante invertir en

consultoría externa u obtener servicios externos, que

establecer órganos internos de asesoría.

• ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: Es el tipo de estructura

organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la

especialización de las funciones para cada tarea

Características De La Organización Funcional

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad

sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene

autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad

parcial y relativa.

Línea directa de comunicación: directa y sin

intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las

comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralización de las decisiones: las decisiones se

delegan a los órganos o cargos especializados.

Énfasis en la especialización: especialización de todos los

órganos a cargo.


Ventajas De La Organización Funcional

Máxima especialización.

Mejor suspensión técnica.

Comunicación directa más rápida

Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas De La Organización Funcional

Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de

obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos

de la organización lineal, no son lo fundamental en la

organización funcional.

Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene

problemas en la delegación de la autoridad, también los

presenta en la delimitación de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas:

puesto que los diversos órganos o cargos son

especializados en determinas actividades, tienden a

imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

Tendencia a la tensión y a los conflictos en la

organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la

pérdida de visión de conjunto de la organización pueden

conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos

que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los

especialistas.

Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la

organización funcional exige la subordinación múltiple, no

siempre el subordinado sabe exactamente a quien


informar de un problema. Esa duda genera contactos

improductivos, dificultades de orientación y confusión en

cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo De Aplicación De La Organización Funcional

« Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo

de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un

dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes

muy bien establecidos y definidos.

« Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces,

la organización delega durante un período determinado

autoridad funcional a algún órgano especializado.

• ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF: Es el resultado de la

combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de

aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y

reducir sus desventajas formando la llamada organización

jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades

están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la

organización o el órgano del cual forman parte, mientras que

las actividades del staff están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas

representan las actividades básicas y fundamentales de la

organización: las actividades metas los demás órganos


complementarios y secundarios representan las actividades

medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la

organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para

ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización.

El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es

ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en

pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar

servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus

actividades, mientras que el hombre del staff necesita la

línea para aplicar sus ideas y planes.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia

el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos,

mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro

para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Las principales funciones del staff son:

Servicios

Consultoría y asesoría

Monitoreo

Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una

organización desde el más bajo al más alto.


Características De La Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional,

cada órgano responde ante un solo y único órgano

superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los

candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión

final con base en aquella recomendaciones. Aquel no

puede obligar a los demás órganos a que acepten sus

servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene

autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y

prestación de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con

las líneas directas de comunicación, se produce una

conciliación de las líneas formales de comunicación entre

superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y

órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff

representan un modelo de organización en el cual los

órganos especializados y grupos de especialistas

aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos

aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea)

asegura el mando y la disciplina, mientras la

especialización (staff) provee los servicios de consultoría y

de asesoría.


Desarrollo De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía

funcional frente a la división del trabajo en la organización.

Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases

consecutivas:

1° Fase: no existe especialización de servicios.

2° Fase: especialización de servicios en la sección.

3° Fase: comienza la especialización de servicios en el

departamento.

4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el

departamento, se descentralizan en la sección.

Ventajas De La Organización Línea-Staff

Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene

el principio de la autoridad única.

Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y

los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff.

La organización línea-staff presenta algunas desventajas

y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.


El asesor de staff es generalmente un técnico con

preparación profesional, mientras que el nombre de línea

se forma en la práctica.

El asesor generalmente tiene mejor formación académica,

pero menor experiencia.

El personal de línea puede sentir que los asesores quieren

quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para

aumentar su prestigio y posición.

Al planear y recomendar, el asesor no asume

responsabilidad inmediata por los resultados de los planes

que presenta.

Dado que la asesoría representa costes elevados para la

empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los

resultados financieros de la contribución del staff a las

operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los

asesores presentan muchos planes e ideas para justificar

su coste. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca

acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser

muy útil.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del

equilibrio dinámico entre la línea y staff.

Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más

ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los

momentos. Hay una tendencia a considerar la organización y la

departamentación como fines en sí mismos y a medir la eficacia de


las estructuras organizacionales en términos de claridad de

departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que

aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la

administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los

asesora y la necesidad de coordinar las actividades

departamentales, más los costes de las instalaciones para ese

personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican

la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores

dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en

sentido descendente por la estructura organizacional que aquella

en que el gerente general se comunica directamente con sus

empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles

complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien

definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y

claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El

control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y

gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la

planeación y las dificultades de la comunicación hacen más

importante este control. Así, el principio del tramo de control

establece que tiene un límite el número de subordinados que un

gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto

dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la

dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el número

de niveles que se establezcan estos son:


Capacitación del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto

de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren

menos tiempo del gerente, sino también menos contacto

con el.

Claridad de la delegación de autoridad. Aunque la

capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y

la duración de contactos que consumen tiempo, la causa

principal de la gran carga de tiempo en las relaciones

entre superior y subordinado ha de buscarse en una

organización mal diseñada y confusa.Si un administrador

delega claramente autoridad para emprender una tarea

bien definida un subordinado bien capacitado puede

llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por

parte del superior.

Claridad de los planes. Gran parte del carácter del trabajo

de un subordinado queda definido por los planes a llevar a

cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la

autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado

comprende lo que se espera, se necesitará menos

supervisión.

Uso de estándares objetivos. Un gerente debe averiguar,

por observación personal o mediante normas objetivas si

los planes se están cumpliendo.

Rapidez de cambio Esta es una determinante importante

ya que pueden formularse políticas y mantener la

estabilidad de las mismas.

Técnicas de comunicación. La eficacia con la cual se usen

las técnicas de comunicación también influye en el tramo


de control. La habilidad de comunicar planes e

instrucciones con claridad y de modo conciso también

tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los

placeres de ser subordinado es tener superiores que

puedan expresarse bien.

Contacto personal necesario. Un gerente puede descubrir

que es valioso y estimulante para los subordinados

reunirse y discutir problemas que muchas veces no

pueden manejarse con informes escritos, menos,

declaraciones de políticas, documentos de planeación u

otras y necesitan reuniones personales.

Variación por nivel organizacional En varios proyectos de

investigación se descubrió que el tamaño del tramo más

eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

Otros factores. Existen otros factores que influyen, como:

un gerente competente y capacitado puede supervisar

eficazmente a más personas que uno que carezca de

estos atributos. Otro factor sería la actitud positiva de los

subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así

como su buena disposición a correr riesgos razonables.

• AMBIENTE ORGANIZACIONAL: Tom Burns y G.M. Stalker

desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que

incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la

diferencia entre dos sistemas de organización:

El mecanista: en este las actividades de la organización se

descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos

para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión,


por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de

mando burocrática clásica.

El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en

forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de

aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes

de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros

se comunican con todos los niveles de la organización para

obtener información y asesoría.

Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que

el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente

estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno

turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con

toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.

En un ambiente estable la especialización de habilidades es

conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la

misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se

deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo

siempre cambiante.

Reducción de tamaño.

Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de

reestructuración y consiste en una disminución de la organización

para convertirse en estructuras mas delgadas y flexibles, que

puedan responder con mas agilidad al ritmo de cambios de los

mercados mundiales.

La Estructura Y El Proceso De La Organización

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se

divides, agrupan y coordinan las actividades de la organización en

cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre


gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los

departamentos de una organización se pueden estructurar,

formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto /

mercadeo o en forma de matriz.

Organización Funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos

los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se

llama funciones.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica

y básica de departamentalización. La usan primordialmente las

pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos,

porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.

Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser

experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el

movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas

en los puntos donde más se necesitan.

• ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO / MERCADEO: La

organización por producto / mercadeo, con frecuencia llamada

organización por división, reúne en una unidad de trabajo a

todos los que participan en la producción y comercialización de

un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los

que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna

demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la

alta dirección, por regla general, creará divisiones

semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados

diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres

patrones: división por producto, la división geográfica es usada


por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la

división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los

diferentes usos que los clientes dan a los productos.

• ORGANIZACIÓN MATRICIAL: La estructura matricial, en

ocasiones llamada sistema de mando múltiples. Una organización

con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al

mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es

decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de

mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama

en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es

una disposición horizontal que combina al personal de diversas

divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de

proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un

grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al

equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para

reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren

para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la

estructura matricial es que concede a la organización una gran

flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le

asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita

la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al

sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos,

deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser

flexibles y cooperativos.

Estructura Formal O Informal De La Organización

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal

de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin


embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con

mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la

estructura informal de la organización.

Causas del bienestar en las organizaciones.

El secreto de un buen clima laboral depende básicamente de la

actitud de los mandos para con el personal ya que el grado de

satisfacción o rechazo de éste hacia la empresa, está en función de

su relación con el jefe. El vínculo que les une ha de estar basado en

la mutua confianza reconociendo al colaborador como persona en

primer lugar, y transmitiendo equilibrio desde el propio equilibrio. En

este capítulo analizaremos dos de las muchas causas posibles del

bienestar en las organizaciones:

El sistema de estimulación o de recompensas.

La estimulación al trabajo como todas las restantes funciones de

gestión de recursos humanos debe enfocarse de forma integral como

un sistema. El sistema de estimulación entonces contendrá las

direcciones o esferas de atención en que deben realizarse las

acciones de estimulación, así como los principios y procedimientos a

partir de los cuales se realizarán, teniendo como centro al

hombre/mujer; con el objetivo de lograr la satisfacción de las

necesidades de los/as trabajadores/as y así contribuir a los objetivos

organizacionales y sociales.

Las direcciones, esferas de atención o elementos del sistema

estimulador, serán por tanto los "grupos motivadores" anteriormente


analizados, con sus variables, atributos o dimensiones esenciales de

ellos se derivaran propiamente los estímulos que actuarán sobre el

individuo o grupo.

El sistema estimulador visto como un medio importante de que

dispone la organización para atraer, mantener, desarrollar y

comprometer a los recursos humanos tendrá una influencia notable

en el logro de la misión de la organización que a la vez contribuirá de

manera significativa por esta vía al desarrollo de la sociedad, a la

satisfacción de las necesidades de sus miembros y a la creación de

los nuevos valores requeridos para el hombre/mujer que la

construye. El sistema estimulador es abierto y por tanto está influido

notablemente por el accionar de su medio ambiente (externo e

interno), constituido éste por el resto de los sistemas

organizacionales y la propia sociedad.

El hombre/mujer vive en un medio social determinado, el análisis del

sistema estimulador debe por tanto tomar en cuenta la influencia de

todas estas variables en el individuo, el estado de "los motivadores

estratégicos" y la acción coherente del sistema estimulador con los

restantes subsistemas organizacionales.

Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de la

visión, sistémica, estratégica, integral, coherente, consistente,

proactivo – educativa, participativa que debe caracterizar a este

sistema y esto se logrará verdaderamente y sus resultados se

mejorarán continuamente si se basan o están ligados a la aplicación

de la ciencia y la técnica más actual en este campo.

Por otra parte resulta importante destacar que el hombre/mujer es


objeto y a la vez sujeto de este sistema; objeto, porque hacia él va

dirigido el estímulo y sujeto por algunas razones entre las que están

en primer lugar el hombre y los grupos, los cuales con el logro de los

objetivos organizacionales y sociales propiciaran las fuentes, las

bases para financiar y perfeccionar el propio sistema y por tanto su

mejora continua y por otra parte por la influencia del jefe y los

colectivos en las acciones de estimulación y sus percepciones, tal es

así que este se constituye en uno de los "Grupos Motivadores".

Por tanto el equipo, de diseño debe propiciar la integración con los/as

jefes y colectivos, comprometerlos en esta obra, de ahí el importante

papel de la participación en toda la concepción, Implementación y

explotación del sistema estimulador. Por otra parte debe quedar claro

que las bases de distribución de los beneficios son siempre las

propias necesidades y los resultados, ya sean de carácter

organizacional, individual o social y por tanto estas deben estar

debidamente definidas de alguna manera en las diferentes

direcciones o esferas de atención a partir de políticas generales o

específicas según sea el caso.

Por lo general las políticas que rigen las direcciones vinculadas a

Naturaleza y contenido de trabajo; trabajo en grupo e influencia de

los directivos, condiciones de trabajo y en gran medida condiciones

de bienestar, se dirigen esencialmente a distribuir según necesidades

a partir de los objetivos organizacionales y de las posibilidades, las

políticas dirigidas a la estimulación de los resultados individuales, lo

harán a partir de los propios resultados, expresados ya sea en

términos de competencias (complejidad y responsabilidad),

comportamiento y resultados obtenidos.


LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES.

La aceleración del ritmo de cambio del entorno más los cambios que

inician las personas en sus vidas profesionales y personales parecen

configurarse como las variables causales de la, cada vez mayor, tasa

de movilidad laboral. Ante esta situación, la planificación de las

carreras profesionales se erige como uno de los principales

instrumentos de la gestión de recursos humanos para conciliar las

necesidades organizativas e individuales y para conseguir un mayor

bienestar en las organizaciones.

En efecto, la planificación de las carreras profesionales trae consigo

consecuencias funcionales tanto para las personas como para las

organizaciones que las emplean:

Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la

ejecución de este proceso, siempre que se parta de una

posición realista, incita a la búsqueda de oportunidades

congruentes con las características de preparación de la

persona implicada.

También resulta más probable el logro de la satisfacción

a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para

ello es conveniente colocar metas, definidas con suma

precisión, a lo largo del camino diseñado. La consecución

de estas metas concretas aumentará la satisfacción y

motivación personal.

Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la

presenta CHERRINGTON (1995: 372). Según este autor,

la planificación de la carrera profesional fomenta que las

personas orienten sus expectativas a su profesión, no al

puesto de trabajo actual. Este cambio de orientación abre

un abanico más amplio de posibilidades a aquellos/as


empleados/as que sepan calibrar y conjugar sus

características personales con las del mercado de trabajo.

Se habla entonces de <<empleabilidad>>, para resaltar

la importancia que tiene para un empleado mantener el

atractivo profesional dentro del mercado laboral.

Desde la óptica organizativa puede decirse que la

ejecución de este proceso permite reducir la rotación,

mejorar la moral, aumentar la productividad e

incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la

repercusión psicológica que provoca en el individuo el

interés mostrado por la firma en el desarrollo de sus

carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY,

1990).

BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyándose en WINTERSCHEID (1980),

estiman que los objetivos principales de planificación de carrera

desde la óptica organizativa son básicamente tres:

1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras,

que en materia de recursos humanos presenta la organización.

2. Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las

trayectorias profesionales potenciales existentes.

3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos

humanos, integrando en los planes de la organización

actividades orientadas a la gestión de carreras.

No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la

vertiente estratégica de la organización. Efectivamente, en entornos

globalizados de creciente competitividad, cada vez más las empresas

tratarán de competir mediante los conocimientos, habilidades y

capacidades de innovación de su fuerza de trabajo; e irán

abandonando la óptica del coste laboral o capacidad de producción


como armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones

prácticamente se ven obligadas a planificar, diseñar e implantar

planes de carreras profesionales para así poder competir y sobrevivir

en este ambiente competitivo mundial.

La planificación de las carreras profesionales es un proceso que

presenta una triple responsabilidad. En efecto, una eficaz

planificación de carreras requiere la colaboración de la organización,

del superior jerárquico del empleado en cuestión y, por supuesto, del

propio empleado. El gráfico nos ilustra sobre esta cuestión.

RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

DE CARRERAS


Responsabilidad del empleado/a.

En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer

responsables últimos del desarrollo de carreras a los propios

individuos, asumiendo la organización un rol de asesor y facilitador.

Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de

implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas

principales de la planificación de sus propios planes de desarrollo

personal y profesional

Este trabajo de planificación requiere un esfuerzo considerable; no es

algo que se pueda hacer automáticamente. No obstante, los

individuos irremediablemente han de aceptar que las <<cláusulas>>

del contrato psicológico han variado en los últimos tiempos, la

expectativa de trabajar toda la vida para la misma compañía ya no

resulta realista. En consecuencia, planificar la carrera profesional es

una actividad necesaria e intransferible de las personas que

pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que,

naturalmente, no tienen por qué estar limitadas a una determinada

organización.

Responsabilidad de los/as directivos/as.

Desgraciadamente, son todavía muchos los/as directivos/as que

no consideran como tarea propia la orientación de las carreras

profesionales de sus subordinados/as. Las variables que determinan

esta inhibición son variadas. Se pueden apuntar las siguientes:

- Los/as directivos/as no se sienten cualificados para asesorar

en materia de carrera profesional.

- Limitaciones de tiempo.

- Carecen de habilidades para las relaciones personales,

necesarias para una comprensión global de esta cuestión.


Es por ello que un gran número de organizaciones han implementado

programas de formación destinados a facilitar a los directivos la

preparación necesaria para asumir llevar a cabo esta función, para lo

cual el directivo habrá de asumir ciertos roles: comunicador,

orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.

Responsabilidad de la organización.

Desde un punto de vista ético, las organizaciones se sienten

obligadas a "ofrecer, en efecto, a sus empleados posibilidades de

evolución personal y profesional".

Son los/as especialistas de recursos humanos quienes deben asumir

esta responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha

colaboración con el/la empleado/a y con sus superiores jerárquicos.

Las principales obligaciones que habrán de adquirir estarán referidas

a la comunicación de información exacta a los interesados y a las

posibilidades de conexión entre distintas trayectorias de carrera.

La organización también deberá suministrar a los/as empleados/as

los recursos necesarios para posibilitar la planificación de las carreras

profesionales por parte de éstos. Entre estos recursos se hallan:

seminarios orientados a la carrera profesional, guías impresas sobre

carreras profesionales y políticas de la compañía, centros de

información o bases de datos para informar a los empleados,

asesoramiento profesional, etc.

Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede

asemejarse a un espacio de tres dimensiones (organización, superior

jerárquico y empleado) donde la implicación y, sobre todo, la

coordinación es fundamental; porque para lograr la eficacia en este

proceso es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo

hace la planificación, el directivo inmediato proporciona orientación y

aliento y la organización aporta los recursos y la estructura"


El desarrollo de la planificación de carreras.

Aunque lógicamente las empresas difieren en el nivel de

sofisticación logrado y el énfasis otorgado a cada una de las fases que

componen un proceso de planificación de carreras profesionales,

todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos

en el gráfico.

Fuente: Elaboración propia.

- Autoevaluación.

Se trata de iniciar la planificación de la carrera profesional con un

conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en materia

de preparación, que presenta el empleado. Nos facilita esta labor

suministrándonos cuatro preguntas básicas:


- ¿Cómo soy yo? - Diagnóstico de personalidad

- ¿Qué puedo hacer? - Diagnóstico de capacidades

- ¿Qué necesito hacer? - Diagnóstico de necesidades

- ¿Qué deseo hacer? - Diagnóstico de deseos

El análisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas

obtenidas permitirán al individuo concentrarse en el logro de la

situación deseada y detectar posibles lagunas de preparación

profesional.

En esta primera fase del proceso, la organización puede jugar un rol

de motivación y suministradora de recursos para lograr una mayor

implicación de los empleados. Entre los recursos a ofrecer en este

temprano momento están las guías impresas o folletos que tratan de

informar al empleado sobre esta cuestión (Career Workbooks) y la

organización de seminarios destinados a facilitar el proceso de

autoevaluación (Career-planning workshops).

- Evaluación de la organización.

Obviamente, la organización deberá implantar sistemas de

evaluación para posteriormente poder proceder a la gestión, de las

carreras profesionales.

Afortunadamente, la mayoría de las herramientas usadas en el

proceso de selección de personal son válidas también para efectos de

carrera profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de

evaluación (Assessments Centers), aplicación de tests psicológicos.

Además la organización puede hacer uso de los datos aportados por

los programas de evaluación del desempeño, previsiones de

promoción (actividad de desarrollo de carreras basada en los juicios


emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el progreso

experimentado por sus subordinados) y planificación de la sucesión

(actividad de desarrollo de carreras centrada en la preparación de

empleados para la ocupación de puestos directivos).

- Fase de dirección.

Esta fase abarca la determinación del tipo de carrera que los

empleados desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus

objetivos de carrera. La eficacia de esta fase requiere de una exacta

comprensión de la posición actual del empleado y, naturalmente, de

haber cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluación. Se

trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales

que la organización ha diseñado aquélla que mejor se adapta a los

deseos y preparación del empleado en cuestión.

La organización en esta tercera fase de la planificación de las carreras

profesionales de sus empleados puede aportar dos recursos para su

eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de asesoría y servicios

variados de información.

- Fase de desarrollo.

Esta fase está referida a la toma de decisiones para crear y/o

incrementar las habilidades de los empleados para de esta forma

tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras oportunidades

profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.

Los más comunes programas de desarrollo ofertados por las

organizaciones son: el sistema de tutoría, supervisión del directivo

inmediato, rotación de puestos de trabajo y programas de apoyo a la

formación.


Hemos analizado el segundo de los procesos básicos de la gestión de

los recursos humanos y ello nos permite enunciar las siguientes

conclusiones:

- La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de

las organizaciones, que alcanza su máxima eficacia cuando es capaz

de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los

objetivos de la organización.

- En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificación

de los efectivos (solución global) y la planificación de carreras

(solución individual). Ambas soluciones, de forma integrada,

pretenden resolver el gran desafío de la planificación en el ámbito

social: la asignación del capital humano dotado de la aptitud y actitud

idónea para el logro de los objetivos de la organización.

- Conectar la planificación estratégica del negocio con la planificación

de los recursos humanos, aparte de generar un sinfín de utilidades,

permite que este segundo proceso abandone la óptica del

mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a más largo

plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la

firma.

Ética y profesionalidad

Ética proviene del griego ética o ethice, parte de la filosofía

que estudia las costumbres; moral, del latín moralis, relativo a las


costumbres. De esto se puede afirmar que la ética o la moral se

refieren a las buenas costumbres.

En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se

encuentra la siguiente definición de ética: "Parte de la filosofía que

trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por lo tanto,

puede afirmarse que ética es "el código de principios morales que

prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e

incorrecto, en la conducta de las personas".

La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y

derechos relacionados con la sociedad en que ocurre, e indica lo que

"debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada.

Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en

cuanto al concepto de ética:

Ética personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales

un individuo conduce su vida personal.

Ética contable: alude al código que guía la conducta

profesional de los contadores.

Ética empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la

justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de

la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones

públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los

consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en

su país de origen como en el extranjero.

Conducta ética es aquella que se la sociedad acepta como

"correcta" o "buena" con referencia al código moral vigente.

Ahora bien, la responsabilidad social es la obligación de la empresa

de ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la

sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras, se puede


decir que es la seria consideración del impacto en la sociedad de las

acciones de la empresa.

En cuanto a la responsabilidad social de la organización, existen dos

puntos de vista: el clásico, el cual señala que la única responsabilidad

social de la Administración es maximizar las utilidades de la empresa,

y el socioeconómico, que sostiene que la responsabilidad social de la

administración va más allá del logro de utilidades, para buscar la

protección y mejorar el bienestar de la sociedad en general.

En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un

negocio, la aplicación de una estrategia, la omisión de información

relevante o la desinformación, puede ser beneficiosa

económicamente. En efecto, se podría decir que un negocio ha sido

bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino porque

uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de éste

último). Se podría establecer que un negocio bueno en el sentido

moral, es un mal negocio en el sentido económico, ya que en el

sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas

partes, y en el sentido económico se busca sacar una ventaja desde

el punto de vista de la expectativa). Se plantea que la ética no es un

ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya

que los negocios se hacen a través de personas (el factor humano),y

por lo mismo sería un error llevar la interacción estrictamente al

enfoque del beneficio provechoso para el más fuerte (en este caso la

negociación se trata como el campo de batalla). Se recuerda que la

fórmula de éxito debe ser beneficiosa para ambas partes, es decir,

aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada en

complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se

encontraría latente el ánimo de sacar ventajas favorables personales.

En estos casos se verificaría que el comportamiento inmoral


convertido en norma (aceptación general) se hace un elemento de

difusión. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las

exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de

la competencia en la cual la empresa se encuentra inserto, tampoco

aplica la estricta visión ética. Por el contrario, la competencia es

cruda y para lograr éxito se construyen sofisticadas estrategias de

impacto. Esto es una actuación de guerra, donde la mente del

consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla no

podría ser sobrellevada bajo un sentido ético, sin embargo, es

imposible separar los negocios y los valores, como si ambos

permanecieran a mundos diferentes, porque la ética pertenece a la

misma realidad por cuanto es una dimensión de toda actividad

humana.

Conocimiento y reconocimiento

El conocimiento y su vinculo con la gestión en el proceso

estratégico de la organización.

Se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizacional en

general y de gestión del conocimiento en particular, en un

intento de posibilitar la concienciación de la importancia del asunto

para las empresas, ayudándolas en la implantación de proyectos

dirigidos al conocimiento.

Para Méndez, en esta nueva realidad, el factor humano impera

en las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de

tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que

sean los sistemas de información y los bancos de datos, por más


nuevas que sean las investigaciones en el área de la inteligencia

artificial.

Según Stewart, estamos viviendo una revolución que, lejos de ser

una moda pasajera, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles:

la globalización, la informatización, la desintermediación económica y

la intangibilización.

El proceso del conocimiento en la organización.

Gestión funcional del conocimiento: las compañías, conscientes

de la necesidad de distribuir información en la organización, están

empleando una serie de técnicas de gestión funcional del

conocimiento con la principal preocupación de conectar a las personas

con el sistema que se utiliza para la distribución y la transferencia de

conocimiento.

Para Garvi, la gestión del conocimiento obtiene y comparte

bienes intelectuales, con el objetivo de conseguir resultados óptimos

en términos de productividad y capacidad de innovación de las

empresas. Es un proceso que engloba generar, recoger, asimilar y

aprovechar el conocimiento con vistas a generar una empresa más

Inteligente y competitiva.Tissen, Andrissen y Lekanne dividen la

gestión del conocimiento en:

Gestión estratégica del conocimiento: establece un equilibrio

del conocimiento de una compañía con su estrategia

empresarial prestando atención al impacto de la informática y

a la necesidad de diseñar la estructura de la organización en

conformidad.

Gestión funcional del conocimiento.

Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000).

Gestión estratégica del conocimiento


Davenport y Prusack, definen el mecanismo de conocimiento dentro de

las organizaciones como un proceso de conocimiento, dividiéndolo en tres

etapas:

Generación del Conocimiento.

Codificación del Conocimiento.

Transferencia del Conocimiento.

Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que

mueven el conocimiento organizacional. La visión completa de esas

fuerzas, la manera en la que afectan al mercado y el reconocimiento de la

existencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligadas al

conocimiento. Las fuerzas son básicamente las existentes en el mercado

de bienes y servicios y, como en éste, los mercados del conocimiento

poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como

también formas de pago.

Para Cope, el "descubrimiento" del conocimiento es el proceso por el

cual ampliamos la cantidad y calidad de nuestro almacén de conocimiento.

Esto se puede llevar a cabo a través de una serie de procesos que incluyen

la lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueños diarios o

trabajo en un equipo directivo.

El objetivo de la codificación es colocar al conocimiento en alguna

forma legible, entendible y organizada, para que pueda ser utilizado por

todas las personas que necesiten de él.

Los conocimientos explícitos son codificados con mayor facilidad. Por su

complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo sido

desarrollados y asimilados básicamente por experiencias, la codificación

del conocimiento tácito no siempre es posible. Una forma de proveer un

mayor acceso a este tipo de conocimiento es la elaboración de un mapa de

conocimiento donde se encuentre, dentro de la organización, el


conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las personas,

documentos, bancos de datos,... puede ser usado como índice de

conocimiento o como herramienta para evaluar el stock corporativo de

conocimiento organizativo.

La difusión del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante un

proceso de interacciones de colaboración y retos. Es el proceso de

compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la

calidad del contenido y no permutar y comercializar su valor en el

mercado abierto.

De acuerdo con Davenport y Prusak, existen medios formales e

informales para la transferencia de conocimiento. Se considera todavía

que, los medios informales como el intercambio espontáneo y no

estructurado de conocimiento, son elementos esenciales en este proceso.

Para esto, surgen estrategias específicas:

"Máquinas de café y conversaciones": son oportunidades para

encuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos

problemas.

Ferias y forums abiertos de conocimientos: la oportunidad para

que las personas circulen y conversen como quieran.

Medios más formales también deben ser utilizados como

tutorías, instalación de herramientas tecnológicas para transferencia

de conocimientos y elaboración de mapas de conocimiento.

En cualquier caso, debemos tener en cuenta que hay muchos factores que

no facilitan, retardan o impiden la transferencia del conocimiento

imponiendo barreras que pueden ser culturales, falta de confianza, falta de

tiempo, intolerancia con los errores.

El modelo dinámico de creación del conocimiento.

De acuerdo con el modelo dinámico de creación de conocimiento

(fundamentado en la espiral de creación de conocimiento), defendido por


Nonaka y Takeuchi, para la creación de conocimiento organizacional es

necesario, en primer lugar, el conocimiento tácito de los miembros de la

organización, pues constituye la base de ésta. En segundo lugar, la

organización precisa movilizar y ampliar el conocimiento tácito acumulado

por cada individuo, creando el conocimiento organizacional.

Para que sucedan los procesos de movilización y ampliación de

conocimiento, los autores defienden que debe existir una interacción social

entre el conocimiento tácito y el explícito, similar al que acontece con el

conocimiento humano. A esta integración es lo que denominan

"conversión de conocimiento".

La conversión de conocimiento ocurre de cuatro formas:

Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito. El

ser humano puede adquirir conocimiento tácito directamente con

otras personas, sin usar el lenguaje. Los aprendices aprenden con

sus maestros / as por la observación, imitación y práctica. Los

autores / as citan la experiencia como un secreto para la adquisición

de conocimiento tácito. La experiencia compartida así como los

entrenamientos prácticos contribuyen al entendimiento del raciocinio

de otro individuo. El contenido generado por este modo es el

conocimiento compartido.

Externalización: de conocimiento tácito a conocimiento

explícito. La expresión del conocimiento tácito en forma de

metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos. Este modo de

conversión es considerado la llave o la clave para la creación de

conocimiento, generando el conocimiento conceptual.

Combinación: de conocimiento explícito a conocimiento

explícito. La combinación de conjuntos diferentes de conocimientos

explícitos, a través de reuniones, documentos, conversaciones o

redes de conocimiento. Se crea, con la combinación, el conocimiento

sistémico.


Internalización: de conocimiento explícito a conocimiento

tácito. El conocimiento explícito es incorporado en la base de

conocimiento tácito de las personas, en la forma de modelos

mentales, lo que ocurre a través de la experiencia, generando como

contenido el conocimiento operacional.

Para comenzar una nueva espiral de creación de conocimiento es

necesario que el conocimiento tácito acumulado sea socializado con otros

individuos de la organización haciendo viable entonces la creación de

conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados

en las cuatro formas de conversión interactúan entre sí en una espiral de

creación de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y

así sucesivamente.

Toda organización es responsable de su proceso de creación de

conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un

ambiente favorable para actividades en grupo y para la creación y

acumulación de conocimiento a escala individual.

Figura 1.13: Espiral de creación de conocimiento organizacional.


La gestión del talento.

El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas

comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y

organización determinados.

El talento estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y

competencias), compromiso y acción.

Para Jericó, el talento es más que conocimiento, ya que implicaría

unos resultados derivados del compromiso, la acción y las

capacidades. A continuación recogemos su propuesta de la pirámide del

conocimiento (o del talento).

Figura 1.14: La pirámide del talento.

Fuente: Jericó.

Lo que interesa a la organización es la creación y desarrollo del talento

organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el

talento, principalmente de dos formas:

1. Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y

compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede

gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación.


2. Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y

que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se

alcanza, básicamente, forzando su compromiso con la organización a

través de las políticas de retención del talento.

Las organizaciones tienen que buscar todo tipo de estrategias para atraer

y fidelizar a sus empleados/as. Una de las más interesantes, además de

crear un clima laboral adecuado y de construir una cultura de empresa

idónea. Hay que conseguir tratar al/la empleado/a como individuo. No

todos los/las empleados/as son iguales ni tienen las mismas inquietudes y

motivaciones. La empresa debe esforzarse en darle a cada uno/a lo que

necesite en cada momento.

En el logro de ventajas competitivas es necesario e importante diseñar

estrategias que faciliten la explotación del conocimiento del personal, en

función del desarrollo de la inteligencia organizacional como base de una

cultura organizacional adaptativa.

En opinión de Hansen hay dos tipos básicos de estrategias para

implementar la Gestión del Conocimiento, las cuales responden al enfoque

a partir del cual se implante.

1. La codificación consiste en almacenar los conocimientos en bases de

datos u otra fuente de información accesible de manera que cuando

alguien las necesite, acceda con facilidad a ello. Esta estrategia se

lleva a cabo en las organizaciones donde los productos /servicios que

se brindan son estándares, de manera que el conocimiento es

reutilizable. Se extrae del conocimiento adquirido en una ocasión, los

datos del usuario / cliente para el que se hizo el trabajo y se coloca

en una base de datos accesible a todos los empleados. La inversión

tecnológica en este tipo de estrategia es necesaria. En esta

estrategia, el conocimiento se puede gestionar mediante el

establecimiento de mecanismos que permitan que dicho conocimiento

quede depositado en la organización y sea accesible a todos, es decir,


crear fuentes de información, Bases de Datos Corporativas o

Sistemas de Expertos, en los que sus empleados vayan depositando

conocimientos y experiencias.

2. La personalización se basa en la constitución de formas eficientes de

comunicación entre personas. Se parte de la idea de que el

conocimiento a impartir es tácito y que solo el contacto entre

personas puede garantizar que pase de uno a otro miembro de la

organización.

Se aplica en organizaciones que brindan servicios / productos altamente

personalizados al/la cliente. Las personas que trabajan en estas

organizaciones son creativas e innovadoras. La comunicación a través de

cualquier medio es de vital importancia, las ventajas de la informatización

de la sociedad impone su utilización. Siempre que se logre una mayor

interacción entre personas se logrará que el conocimiento tácito se

convierta en explícito y éste vuelva ser tácito, reflejado en las experiencias

e ideas individuales.

Pero antes de definir la estrategia a seguir, las organizaciones deben dejar

preestablecidas algunas cuestiones fundamentales, que pueden ser: desde

compartir los mismos códigos lingüísticos, crear una estructura de

compartir los conocimientos, hasta la creación de una adecuada

infraestructura tecnológica. Al respecto, Macintosh enumera las siguientes

cuestiones:

Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la

organización, que asegure que el conocimiento se extienda

correctamente.

Ser capaz de identificar, modelar y representar explícitamente su

conocimiento.

Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones

por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las


fuentes de conocimiento existentes y también las que hayan en el

futuro.

Las estrategias organizacionales respecto a la implantación de la

Gestión del Conocimiento asumen diferentes componentes enfocados a

tratar el conocimiento en su ciclo de vida muy similar a los de la

información dentro de la Gestión de Información. Probst en su Managing

Knowledge (Manejo del Conocimiento) resume estos componentes:

Objetivos del conocimiento: Determinar el conocimiento que

necesita la organización, la cultura, la importancia del conocimiento

en las estrategias organizacionales.

Balance de Conocimiento: Localizar dónde se encuentra el

conocimiento, quiénes son los expertos y qué conocimiento poseen,

realizar mapas de conocimiento.

Adquirir Conocimiento: Combinar las capacidades de

generación interna de conocimiento con identificación de los que se

encuentran en el exterior, para la obtención de la cultura

organizacional. Generalmente se realiza mediante la contratación de

personas capaces.

Desarrollar Conocimiento: Generar conocimiento combinando

el que ya se tiene, mediante la utilización de la tecnología en la

creación de un mecanismo de conocimiento colectivo.

Compartir Conocimiento: Determinar quién precisa

conocimiento, para hacerle llegar el mismo. Hay que desarrollar

mecanismos de incentivos y cambiar la cultura de que "el

conocimiento es poder y no se debe compartir".

Uso del Conocimiento: Diseñar una política inteligente de

Recursos Humanos, donde se entienda que las personas son las

principales Bases de Datos de la organización, más allá de la

infraestructura disponible.


Medida del Conocimiento: Utilizar algún mecanismo para medir

el valor del conocimiento disponible o su nivel de utilización.

Estos aspectos evidencian que la Gestión del Conocimiento es un proceso

que interactúa con casi todos los subsistemas de la organización y la

importancia de una adecuada utilización del conocimiento en las

organizaciones con el propósito de hacerlas más competitivas, pero, es

necesario enfatizar (en correspondencia con el último paso mencionado en

la estrategia antes mencionada) que los esfuerzos serán en vano si no se

tiene la medida de la eficacia (o ineficacia) de la Gestión del Conocimiento

en los diferentes niveles organizacionales.

Evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento,

como plantea el último paso, es la contrapartida del desarrollo y

actualización de una Gestión del Conocimiento en función de las exigencias

de la competencia. Dado su carácter intangible se deben buscar

indicadores relacionados con el funcionamiento organizacional, el impacto

de los servicios / productos de la organización en el mercado y otros

elementos organizacionales.

Lara señala algunos de estos indicadores, a saber:

1. Incremento de los niveles de satisfacción del usuario.

2. Elevación de la tasa de crecimiento producto / empleado.

3. Incremento de la participación de mercado.

4. Reducción de los costos por productos.

5. Incremento del índice de empleados satisfechos.

6. Incremento cualitativo y cuantitativo de las comunicaciones.

7. Elevación de los niveles de impacto por productos.

8. Crecimiento de los índices de liderazgo.

9. Retención de empleados.

10. Incremento del índice de motivación.

11. Crecimiento de la base de conocimiento.

12. Reducción de tiempo de respuesta a la demanda.


Lo antes planteado evidencia que el proceso de Gestión del Conocimiento

en la organización es multifacético, en el cuál el Capital Intelectual juega

un papel primordial tanto en la conformación de la estructura tecnológica,

de herramientas, etc; como en la diseminación e interacción del

conocimiento.

En el proceso de aprendizaje organizativo y desarrollo de la cultura

organizacional la entidad juega el papel primordial, pues éstos procesos se

derivan de una interacción entre un conjunto de elementos de gestión

como son: cultura, estilo de dirección o liderazgo, la estructura

organizativa, la estrategia empresarial, los recursos humanos, y la gestión

de los sistemas de información y comunicación.

Para que la Gestión del Conocimiento sea efectiva en las organizaciones,

éstas deben garantizar la infraestructura tecnológica necesaria para

recopilar y recuperar el conocimiento, pero sobre todo promover la

compartición de la visión y misión del conocimiento, proporcionar la

colaboración entre personas en el desarrollo exitoso de la estrategia

definida por la entidad.

En el entorno actual, donde la tecnología es tan importante, el hombre

vuelve a ser el centro de atención. Se vuelve a creer en la supremacía de

la persona sobre la tecnología. Las empresas que se preocupan por

gestionar los procesos relacionados con la gestión de sus empleados

generan ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.

Hoy día, están apareciendo una serie de modelos relacionados con el uso

de tecnología web dentro de la organización como soporte a los

departamentos de Recursos Humanos, Marketing, Comercial,... En estos

modelos los empleados asumen el protagonismo absoluto, y son

conscientes de que sus aportaciones serán fundamentales para el devenir


La gestión del conocimiento debe convertirse en una disciplina práctica

que ayude a mejorar la gestión interna de las organizaciones y propicie el


desarrollo de una cultura organizacional, donde la integración e interacción

de la información y el conocimiento no tengan barreras. En la gestión del

conocimiento organizacional podríamos decir que el 20% es sólo

tecnología, incluyendo los países menos desarrollados y el 80% es cambio

cultural para su propio desarrollo.

La gestión del conocimiento ha sido identificada como un nuevo enfoque

gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las

organizaciones: el hombre y el conocimiento que éstos poseen y aportan a

la organización. Uno de sus valores principales es la completa coherencia

que tiene con técnicas tales como la gestión de la calidad, la reingeniería,

el benchmarking, la planeación estratégica y otras basadas también en

conocimiento. Todas son parte de la estrategia de la empresa moderna e

integrada.

Por otra parte, los métodos de gestión empresarial cambian y hoy se habla

de que los enfoques de gestión en función de elementos externos, como

clientes, proveedores, competidores, etc., son menos importantes porque

cada vez cambian más.

Entonces, la función más relevante es la capacidad de la organización de

adaptarse a tales cambios. Eso sólo se logra con la organización interna

adecuada, el manejo de la información y de sus tecnologías, un enfoque

diferente de la comunicación social en la organización y el personal

preparado para el cambio. Todo ello implica una nueva visión de la

organización.

En dependencia de la misión, objetivos, estructura, valores de cada

organización y sus productos o servicios, será la realización de dicha

gestión. Ninguna de las diferentes expresiones es excluyente, y pueden

coexistir varias de ellas.


Los principios más importantes de las bases son, en primer lugar, la

necesidad de crear aceleradamente un ambiente favorable al desarrollo de

estos conceptos y la introducción de dichas herramientas en el país.

También es imprescindible sistematizar las experiencias que tenemos y

generalizarlas con celeridad, ponerlas a disposición del desarrollo y de

quien pueda llevarlas hacia delante. Esto no es exclusivo de ningún nivel,

lo importante es establecer cuáles son las prioridades.

Es lógico plantear que la Gestión del Conocimiento en la organización es

sólo el comienzo de un proceso necesario para la toma de decisiones

concretas, relacionadas con el cumplimiento de los objetivos. De los

recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean

financieros, físicos o intangibles; estos últimos han cobrado gran

importancia.

Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus

activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos

intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones, las

que se enfrentan a una sociedad de alfabetización informacional.

Estamos ante un paradigma totalmente nuevo. Desde el punto de vista, de

la investigación estratégica y la búsqueda de soluciones prácticas más que

de la investigación teórica. Estas soluciones día a día se vuelven más

asequibles a partir de que el nivel de integración crece en la economía

global, en los procesos de negocios, o en los flujos de información.

Mientras, las leyes de costos decrecientes en los componentes electrónicos

y el ancho de banda tienden incluso a extenderse a los costos de las

aplicaciones, sean de integración o de software, las cuales garantizarían

que el sueño de gestionar con eficacia el conocimiento se haga realidad.


Técnicas y herramientas de la gestión del conocimiento.

Resulta evidente que la tecnología es un pilar importante e

indispensable en el desarrollo de la Gestión del Conocimiento, esto influye

directamente en las herramientas que se utilizan en la creación,

diseminación y reutilización del conocimiento. Es más que evidente afirmar

que actualmente la comunicación e intercambio personal se ha

virtualizado, lo cual brinda una mayor eficacia en la reciprocidad. Además

el entorno impone el uso de herramientas con tecnologías informáticas y

altamente diversificadas para el logro de eficiencia y eficacia en los

diferentes procesos organizacionales.

Existen múltiples herramientas aplicables directa o indirectamente a la

Gestión del Conocimiento en la organización, en función del

almacenamiento, difusión y diseminación del conocimiento.

Desde el ámbito de la información documental se hallan disímiles

herramientas, tales como:

1. Programas de gestión de la documentación y la imagen que

permiten:

La creación de bases de datos con referencia de documentos y

sus contenidos.

Informatizar y hacer accesible la información que hoy está

disponible sólo en papel.

2. Motores de búsqueda que permiten:

La búsqueda de información, mediante sesiones de

exploración, en direcciones de Internet (proveedores, organización de

la competencia, búsquedas temáticas, etc.), la propia Web y también

en los programas informáticos de la corporación.

La creación de bases de datos con la información obtenida.

Sistemas interactivos: Para definir documentos tales como

encuestas y formularios, para hacerlos accesibles, mediante

navegador web, en intranet o Internet.


Biblioteca Digital, concebida como las organizaciones que

proporcionan recursos, incluyendo al personal especializado para

seleccionar, estructurar, ofrecer acceso intelectual, interpretar,

distribuir, preservar la integridad y asegurar la persistencia en el

tiempo de las colecciones de trabajos digitales de manera que estén

listas y económicamente disponibles para ser utilizadas por una

comunidad o conjunto de comunidades.

Estas organizaciones constituyen herramientas de otras que necesitan

de información actualizada, son interpretadas como organizaciones que

prestan servicios de gestión de información y conocimiento.

En función de la interacción y diseminación del conocimiento se han

desarrollado incontables herramientas, destacándose las intranets

corporativas, las cuales facilitan la comunicación virtual y el acceso a

diferentes informaciones. Además Internet, (la gran tela de araña) juega

un rol primordial en el intercambio. Existe interacción entre las intra y

extranet en función fragmentar las necesidades de información de acuerdo

a las indulgencias de los objetivos de la Gestión del Conocimiento. La

función de la intranet es crear un ambiente favorable al intercambio,

facilitar la toma de decisiones y la comunicación. Por último reseñara

además las Memorias Corporativas, las listas de discusión o canales de

diseminación, los foros de discusión, etc (todos son en el fondo bases de

datos).

Es necesario resaltar la importancia de los mapas conceptuales tanto

para la educación en diferentes niveles como en la aplicación dentro de la

organización, desarrollados por Novak, se usan como un lenguaje para la

descripción y comunicación de conceptos dentro de la teoría de

asimilación, una teoría del aprendizaje que ha tenido una enorme

influencia en la educación. La teoría está basada en un modelo

contructivista de los procesos cognitivos humanos. En particular, la teoría


de asimilación describe cómo el estudiante adquiere conceptos, y cómo se

organizan en su estructura cognitiva.

Los mapas conceptuales han sido usados por personas de los más

variados niveles, desde niños en educación primaria hasta gerentes de

compañías y profesionales. Por lo tanto los mapas pueden ser muy

sencillos, pero también pueden llegar a ser muy complejos. Se han

desplegado diferentes herramientas computacionales usadas para diseñar

los mapas que le permite al usuario construir mapas conceptuales como

herramientas de navegación. Mediante un editor sencillo, el usuario

relaciona los medios (vídeo, imágenes, sonido, mapas, etc.) y sus íconos

con los nodos (conceptos). La arquitectura distribuida del sistema permite

que los diversos medios y mapas se almacenen en diferentes servidores

en una red, y que puedan visualizar desde cualquier nodo en la red.

Aprovechando la extensión y omnipresencia de Internet, se puede

entonces construir sistemas de multimedia accesibles desde cualquier

lugar del mundo, éstos y otros softwares se han esparcido en el mundo.

Propuestas de futuro.

En este apartado se indagará un tipo de organización humana, la

organización inteligente, que justifica la necesidad de realizar aplicaciones

dinámico-sistémicas para facilitar el proceso de aprendizaje

organizacional.

Una organización inteligente sería aquella en donde el enfoque de

aprendizaje planteado se difunda ampliamente, donde su mayor

potencialidad radique en su capacidad de aprender. Tal capacidad no

estaría concentrada en algún componente particular de la organización,

por el contrario, estaría distribuida a lo largo y ancho de su ser


organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades

de aprendizaje: los miembros de la organización. Las funciones de

aprendizaje no pueden entenderse entonces como propias de un sistema

central inteligente, de un cerebro, sino como producto de un sistema de

inteligencia distribuida. Bajo esta visión el concepto de organización es el

de un ser que aprende en virtud a su sistema de inteligencia distribuida.

Bajo esta concepción de organización inteligente tiene sentido la aplicación

de técnicas basadas en Dinámica de Sistemas que hagan más eficiente el

proceso de aprendizaje en la organización.

Un nuevo marco sobre la diversidad.

Asistimos a un nuevo marco que aborda la discapacidad-diversidad

desde el foco de la igualdad de oportunidades y pone un énfasis especial

en el diseño universal, la accesibilidad y la eliminación de obstáculos como

instrumento de inserción, integración, inclusión y normalización. En este

nuevo marco, el acceso a la Sociedad del Conocimiento es una condición

básica en el proceso de igualdad de oportunidades.

Desde esta perspectiva, es preciso que el diseño de tecnologías no se

oriente como diseño especializado o adaptado a la discapacidad, sino

orientado y pensado para las necesidades de las personas, por lo tanto

diferentes, de unos individuos a otros.

La alta variabilidad y riqueza de campo en el ámbito de las TIC y la

diversidad, es un nuevo reto al que se debe hacer frente por los múltiples

interrogantes que se plantean y por las numerosas dislocaciones que se

pudieran producir de no regular y coordinar debidamente los pasos.

En nuestra opinión, siguen faltando referentes, aglutinadores y catálogos.

La causa debe buscarse en la alta incomunicación entre especialistas

docentes. De esta forma, quien quisiera abordar nuevos trabajos y

necesitase solucionar problemas concretos de aula, no precisaría partir de

cero, sino simplemente ir a beber en fuentes dignas de crédito y desde allí


abordar sus preocupaciones con información y herramientas ya

disponibles. Las administraciones públicas, que podrían aportar fuerzas

dinamizadoras a través de sus respectivos portales educativos, de los

planes de formación docente y de fórmulas de agrupación docente para el

intercambio de experiencias, no han sentido hasta hoy este apremio y se

ha perdido un tiempo muy valioso. Algunas iniciativas como los

Encuentros Estatales de Atención a la Diversidad o la Agencia Europea

para el Desarrollo de las Necesidades Educativas Especiales, son elogiables

y de gran valor, pero aún les resta ese carácter dinamizador y referente

del que venimos hablando. Internet ofrece un recurso incuestionable para

superar barreras comunicativas y como agente propiciador de contactos e

intercambios.

El riesgo cierto de la Brecha Digital.

Hablar de la inclusión digital —o de su opositora, la exclusión

digital— no es disertar sobre un acontecimiento de moda, ni sobre un

concepto teórico. Es dar una voz de alarma ante un peligro cierto que nos

atañe directamente a todos. La inclusión digital representa uno de los

temas horizontales comunes a todos los ámbitos del plan de acción

eEurope 2005. Según éste, debe prestarse especial atención al

establecimiento de normas europeas en materia de accesibilidad a la red,

de líneas directrices sobre la iniciativa de accesibilidad de la web (WAI) y

de normas para un etiquetado común de las páginas web accesibles; así

como al fomento del acceso multiplataforma (ordenador, televisor digital,

teléfono móvil de 3ª generación, etc.) para mejorar la accesibilidad para

los grupos y las regiones desfavorecidas. En España, la Ley 51/2003, de 2

de diciembre, de igualdad de oportunidades, no discriminación y

accesibilidad universal de las personas con discapacidad, alude

directamente a la importancia de las tecnologías accesibles en el proceso

de igualdad de oportunidades; y la Ley 34/2002, de 11 de julio, de


Servicios de la Sociedad de la Información y del Comercio Electrónico,

establece en la disposición adicional quinta, medidas sobre la accesibilidad

para las personas con discapacidad y de edad avanzada a la información

proporcionada por medios electrónicos.

Queda por ver cómo se traducen estas disposiciones en actuaciones

concretas y visibles; hasta ahora bastante ineficaces si tenemos presente

algunos de los informes que sobre accesibilidad y diseño para todos se han

difundido.

La participación de los usuarios con necesidades especiales.

A día de hoy, los usuarios con discapacidad o con Necesidades Educativas

Específicas, son meros receptores o menos aún: espectadores de nuestros

esfuerzos, acciones, y sufridores de nuestro trabajo con las herramientas

(tecnológicas o no). Numerosas voces piden que, además de docentes, en

los equipos de diseño, planificación y toma de decisión también participen

tanto los usuarios afectados como sus entornos familiares. Ya todos

sabíamos que la implicación del entorno familiar en el esfuerzo educativo

es siempre un factor decisivo para el éxito del proyecto; pero hoy se nos

pide ir más lejos.

Entorno Web: nueva plataforma de desarrollo de multimedia

educativa

La propuesta de ir sustituyendo paulatinamente los diferentes productos

multimedia creados en diferentes plataformas de desarrollo en idénticos

servicios pero con la diferencia de que sean servicios prestados

directamente desde la Web, está ganando adeptos.

Las ventajas son notorias:


Alternativa al software educativo novedosa y atractiva.

Simplicidad para el usuario que no precisa instalar ni

configurar.

Se puede abordar como suscripción en lugar de compra (para

los de carácter privado).

Buena rentabilidad con costes bajos.

Software vivo que evoluciona y no se estanca.

Permite la opción de personalizar y adaptar las sesiones.

No sujeto a una localización física.

El profesorado puede preparar sus trabajos en cualquier lugar

y desde cualquier dispositivo.

La familia puede intervenir e interactuar directamente en las

actividades de su hijo.

Pero también hay dificultades:

Los equipos de desarrollo deberán integrar profesionales

de alta cualificación.

La infraestructura tecnológica de servidores deberá ser

altamente profesional.

El esfuerzo de desarrollo que se requiere hace que sólo se

aborden proyectos que realmente tengan la calidad suficiente

y se tengan que descartar los que no cumplan unos mínimos

en esta dirección.

La Administración deberá contribuir con inversiones en

recursos tanto técnicos como humanos de cierto calado.


Propuestas de Futuro para tres entornos

Aunque a lo largo de este artículo se formulan propuestas de cambio, se

hace necesario hacerlo más específico y centralizado en tres entornos: las

administraciones públicas, el mundo empresarial, y las políticas educativas

de formación.

1. Propuestas a las administraciones públicas.

Las administraciones educativas, hasta el día de hoy, han venido

tomando decisiones complejas cuya armonización y puesta en

práctica es, cada día, más laboriosa y difícil. En el ámbito de las

TIC, esta vertebración es mucho más compleja. Tanto que ya se

han observado los primeros desacoples cuando lo dispuesto no

encaja con la realidad. De ahí que se precise:

o Que en estas tomas de decisión participen con voz y voto

docentes cualificados que velen por el necesario ajuste y

Atención a la Diversidad.

o Que no se legisle para la Educación General por un lado y para

la Diversidad por otro y menos aún que la Diversidad sea un

apéndice o un anexo del resto. Puesto que cualquier resolución

en materia educativa que choque o produzca conflicto en la

diversidad necesitando de un apéndice para ajustarlo, indica a

las claras que su propio diseño es inadecuado.

Solicitar de la Administración que todos sus productos y

actuaciones sean accesibles, que exija criterios de accesibilidad a

quienes requieran de su patrocinio, y que integre el diseño para

todos en su toma de decisiones como un elemento natural y no

prescindible.

Aprovechamiento de los recursos humanos:


o Refuerzo del papel de asesor de TIC y de los equipos de

contenidos de las Consejerías.

o Quitar rigidez normativa al intercambio de profesionales de

distintas Comunidades Autónomas.

o Fortalecer la labor de los equipos específicos con pautas de

mayor presencia humana en los centros y de menor carácter

burocrático.

o Actuar de catalizador de las necesidades y propuestas de los

profesionales y usuarios para conseguir productos mucho más

ajustados y eficientes.

Relación con otras administraciones y organismos:

o Incrementar y aprovechar un mayor y mejor intercambio de

experiencias entre Comunidades Autónomas.

o Cerrar acuerdos con entidades y grupos de trabajo que hoy

son referentes para todos a fin de que puedan potenciar y dar

mejor a conocer sus trabajos.

Cambios de rumbo:

o Superar las barreras de sistemas, gestión, desarrollo y

contenidos.

o Tener en cuenta la evaluación de resultados de los proyectos.

o Utilizar la Web y los portales educativos para exponer

catálogos y referentes.

2. Propuestas al mundo empresarial

Que sus productos sigan el estándar de “diseño para todos”.

Potenciar amigabilidad y simplicidad de manejo tanto para

profesor como para alumno.


Potenciar los servicios de administración de la aplicación.

Dar siempre opción a probar y evaluar antes de comprar.

Ofrecer fórmulas de suscripción individual / colectiva con

actualizaciones periódicas.

Ofrecer productos modulares con opciones para la familia.

Proporcionar actualizaciones y soporte al usuario desde web.

Incrementar la disponibilidad de productos en formato Web.

3. Propuestas de formación

Integrar las pautas de accesibilidad en la creación de contenidos

digitales en cualquier formación impartida a docentes como una

norma básica sin la cuál se consideraría el producto como de

mala calidad por la discriminación que produciría.

Integrar planes de formación específicos sobre accesibilidad en

todas las facultades de ciencias de la educación.

Integrar planes de formación universitaria y de ciclos formativos

sobre accesibilidad a todos los futuros profesionales técnicos e

ingenieros

Ingredientes del cambio

Cultura y cambio organizacional.

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo

determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas,

tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la

aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance

tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan

las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante


las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en

competitividad.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el

tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando

de manejar el cambio con una visión proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización

puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de

rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren

ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la

adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del

entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de

integración y diversificación de competencias, de manera que puedan,

utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado

portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda

gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los

objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la

visión de la organización.

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una

condición o situación. Es una transformación característica, una alteración

de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual

de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un

ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y

acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios

resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier

empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir

lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el

presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas


realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando

se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando

se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante

que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las

destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice

que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias,

estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de

la actividad gerencial.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente

hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y

lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que

se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas,

que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el

cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es

un fenómeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del

cambio:

La primera consiste en la capacidad que debe tener la alta

gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos,

riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y

turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a

la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros

asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una

dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige,

es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos

de cambio, los resultados obtenidos sean acordes a lo planificado

inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo

obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado,


entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena

el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones,

reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser

anticipados y controlados por completo por quienes gestionan el

cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso,

confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas

etapas más o menos comunes.

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado

futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición

necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de

compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si

no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el

poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio

no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la

organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las

organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la

diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el

liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde

actúan y compiten.

Proceso del cambio planeado

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y

entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los

que se involucran Kurt Lewin, citado por Naím (1989) presenta un modelo

de cambio en tres etapas:

1. Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y

consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la


insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente

como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y

motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar

los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor

número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a

través de la difusión de información que permita conocer las

insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de

cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La

participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia

organizacional.

2. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen

las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de

aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a

los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período,

el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y

peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

3. Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a

la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se

crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los

cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia

contínua siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no

contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso

de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del

proceso.

Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por

abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que

significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de

reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de

cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar


alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del

comportamiento sea relativamente permanente.

En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito

anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo

determina, además, la aplicación de técnicas y herramientas para abordar

los síntomas de la organización.

El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por

Burke (1988) amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el

autor el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así

sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos:

1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin).

2. Establecimiento de una relación de cambio.

3. Trabajo para lograr el cambio (avance).

4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)

5. Logro de una relación terminal

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado

de una organización cumple siete pasos, a saber:

1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente

la misión de la organización.

2. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos

como realidades ya logradas.

3. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico,

permite identificar que tan lejos se encuentra la organización de los

objetivos identificados y el desempeño deseado.

4. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos

a resolver además de -identificar los aspectos claves, que realmente

es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos

impide resolver todos los problemas


5. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las

diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.

6. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global

del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes

metas para alcanzar la situación futura.

7. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se

han identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -

definir la organización para el cambio. - asegurar el liderazgo para el

cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de

dinamización y conducción del cambio organizacional- asegurar la

participación activa todas las personas que conforman la

organización.

Realizando seguimiento y control no es posible alcanzar una exitosa

ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente.

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores

mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos

señala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo se

encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el

mismo.

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la

necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la

cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos

niveles de rendimiento tendrán que aprender; además, saber qué sienten

y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento

y así estar dispuestos a la adaptación de los cambios del entorno y, para

hacerlo deben, a su vez, cambiarse a sí mismas, que equivale a

transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva

aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.

En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que

ver con la personalidad de los trabajadores, aún cuando existen otras


variables de peso que condicionan, modifican y, en cierta manera,

contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organización.

Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por

un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuación con un

determinado grado de permanencia. Este clima está integrado, por una

parte, por la dinámica pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y

por la dinámica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede

hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos.

"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un

cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una

necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe

cambiarse con el fin de ser más consecuente con las demandas

competitivas del entorno.

En relación al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte

fundamental, ya que ella está integrada a la satisfacción y bienestar

individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el

resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la organización.

En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes

que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo

general requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997).

Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura

de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de

personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone

en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es

difícil hay que realizarlo".

En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores,

contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y

permitan a la organización alcanzar sus objetivos sin traumas.

El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo

desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal.


Exacerba la sensación de pérdida de autonomía personal y control sobre

los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el

esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente

en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de

preocupación (Landaeta y Amoeiro, 1996).

Reacción de la organización ante la incorporación del cambio

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente

equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las

personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y

valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran

medida su reacción.

De acuerdo a lo reflejado en el gráfico, se puede percibir la influencia

directa que genera el cambio en las personas afectadas.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que

busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres

dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones

como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y

para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad

de cambio.

Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios

para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta

de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de

cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre

como el centro del desarrollo de una organización.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir

una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de

la cultura existente de la organización.


De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una

planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por

quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la

influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes

empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las

funciones de la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio,

las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de

gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura

organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven,

1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuación una

metodología para asegurar su éxito.

Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez

ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las

organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu

empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986).

En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una

actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las

amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la

preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre dirección y

cambio: nuevamente se puede plantear que dirigir es sinónimo de

cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de

cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio.

Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el

contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el

cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se

desenvuelven las organizaciones.


Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos

impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y,

por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio

de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que

el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de

conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda

la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la teoría que el

espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más

importantes que determinan el éxito de las organizaciones.

Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios

apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a

las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los

cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito

de una organización (Maraven, 1997).

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el

grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar

los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la

aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva

hacia la creación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la

comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos

de comunicación efectivos (IESA, 1995).

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional

en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la


información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a

implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional

significa también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen

estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y

un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible

aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es

incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento

del mérito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un

entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición

organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio,

exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer

un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan

incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de

competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas

áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo;

capacidad de influir sobre los demás, pero también integrar grupos y

dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio.

"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras

vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de

vista de los individuos que viven, respiran y experimentan" (Alvin Tofler,

citado por Maraven, 1997).


Los stakeholders y los shareholders.

STAKEHOLDERS

La expresión Stakeholders fue usada por primera vez por el profesor

Russell Ackoff, tratadista de temas de organización de empresas en su

libro “Planificación de la Empresa en el Futuro”. No hay una traducción

clara al término, la literal sería cooperativas de multipropiedad. Realmente

en el sector de las organizaciones hace referencia a grupos de “interés” en

una empresa lucrativa. Esos grupos están interesados en que la

organización se desarrolle: Empleados / as, proveedores / as, clientes /

as, ... Otros / as autores / as también incluyen a los socios / as y

directivos / as que también tendrán sus propios intereses respecto a la

empresa.

Una definición para Stakeholders, individuos o grupos de individuos con

una multiplicidad de intereses, expectativas y demandas en cuanto a lo

que la empresa deber proporcionar y proyectar a la sociedad. Poseen

atributos, dentro de los cuáles como los más importantes los siguientes:

1.- Legitimidad, que se refiere a la validez percibida de la demanda de

un Stakeholder.

2.- Poder, que se refiere a la habilidad o capacidad para producir un

efecto en la empresa.

3.- Urgencia, asociada al grado en el cuál las demandas exigen atención

inmediata.

Debido a esto, la empresas deben establecer, a través de la

sensibilización y comunicación con sus Stakeholders su desarrollo

sostenible, canales de monitoreo para identificar las necesidades y

demandas que la empresa debe satisfacer plenamente.


Si partimos de la necesidad de promover un desarrollo sostenible y

del reconocimiento del papel de las organizaciones y sus Stakeholders

hará falta el decisivo liderazgo por parte, sobre todo, de la alta gerencia

que es la que toma las grandes decisiones acerca de la estrategia a

seguir por las organizaciones de cara al futuro. Pero habrá mas

liderazgos fuera de la organización ya que en los grupos de fuera de ella

como accionistas, proveedores o clientes no todos tendrán el mismo

poder de persuasión para obtener respuestas positivas a sus demandas

de cambio en uno u otro sentido.

SHAREHOLDERS

Es el / la propietario / a legal de una o más acciones de capital

social (o en acciones) de una compañía. Los / las accionistas asisten a las

asambleas anuales ordinarias o extraordinarias, u otorgan poderes para

votar en estas asambleas a otras personas. Los / las accionistas tienen

facultades para autorizar o ratificar a instancias de la dirección, realizar

enmiendas a la escritura de constitución de la sociedad, proponer

enmiendas a los estatutos, a menos que el control sobre los estatutos se

haya transferido al consejo de administración, una fusión o una

consolidación con otra compañía; autorizar la venta de una parte

importante del activo o del negocio; la disolución de la compañía;

gravámenes determinados sobre las acciones; elección o remoción de los

directores / as; aprobación de los actos de los directores / as y de la

gerencia durante el ejercicio social inmediato anterior.

El enfoque al valor de los accionistas ha ganado mucha importancia en los

últimos años. Un número creciente de empresas declara la creación o

maximización de valor para el accionista el objetivo más importante. Hay

teorías que dicen creando valor se consigue el objetivo de revalorizar las


acciones tan importante para el / la accionista. Esto se investiga en cuatro

pasos. Después de identificar las variables de la orientación al valor para

el / la accionista, un estudio empírico evalúa primero la orientación al

valor y luego la creación de valor de una muestra de empresas.

Finalmente, un análisis estadístico cuantifica la relación entre la

orientación para el valor para el / la accionista y la creación de valor.

Once variables han sido identificadas como cruciales para la

creación de valor para los / las accionistas:

Actitud general hacia los intereses de éstos.

Inversiones.

Flexibilidad de la gestión y de la organización.

Recursos humanos (remuneraciones).

Política de dividendos.

Crecimiento.

Control corporativo (fusiones, adquisiciones, alianzas

estratégicas,...).

Liquidez de acciones y de valores de renta fija.

Gestión del riesgo.

Gestión de costes.

Ventajas competitivas.

Hablaremos también de los derechos que poseen los / las

accionistas:

Participar y votar en las asambleas de accionistas.

Participar en las ganancias sociales y en el remanente de la

liquidación, en el caso de disolución de la sociedad.

Fiscalizar la gestión de los negocios sociales.

Tener preferencia en la suscripción de acciones, partes

beneficiarias convertibles en acciones y debentures

convertibles en acciones.


Proceder en los casos previstos por la ley.

Estos derechos sólo podrán ser condicionados, limitados o

anulados cuando expresamente la ley lo autorice. Algunos de

los derechos que confiere la acción son de carácter económico:

el derecho a participar en el reparto de las ganancias sociales, el

derecho a participar en el reparto del patrimonio resultante de la

liquidación y el derecho preferente a la suscripción en la emisión

de nuevas acciones. Otros derechos son de carácter político: el

derecho de participar y de votar en las asambleas. Existen otros

derechos, como el derecho de informarse y de pedir exhibición

de libros.


Unidad Didáctica 3: GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

1. INTRODUCCIÓN

Son muchos los/as autores/as que tratan de justificar su inclinación

u orientación al estudio del factor humano en las organizaciones a partir

del aumento del grado de competitividad y globalización propia del

mercado actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para justificar

trabajos e investigaciones realizados en la última década dentro de la

disciplina de organización de empresas, así como dentro de otras áreas de

conocimiento.

Resulta desde luego incuestionable que este marco genérico sitúa en

un lugar ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos:

las personas. No obstante, existen otras formas de justificar su existencia

e importancia. Esta pretensión nos invita a realizar las siguientes

consideraciones:

o La gestión de los recursos humanos es consustancial al

elemento de integración principal de la sociedad actual:

la organización. En efecto, las organizaciones no sólo

están formadas por personas sino que además

presentan, al menos, dos niveles de decisión, aspecto

este último que las distingue de la figura del grupo. De

estas dos notas surge, con mayor o menor grado de

conciencia, la gestión de los recursos humanos como

parcela del management o administración de empresas.

o Las organizaciones como configuración básica de la

sociedad se remontan a los orígenes de nuestra


civilización y, en consecuencia, resulta imposible

señalar el origen de las primeras técnicas de gestión de

recursos humanos. Téngase presente que la existencia

de este campo de estudio es una condición básica para

el desarrollo de la humanidad.

Ninguna civilización puede prescindir de los procesos de división del

trabajo y posterior especialización en determinadas labores, sin renunciar

al progreso. Por tanto estamos ante un campo de estudio que, sin ser

tratado de forma científica hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido,

es y será factor clave para el desarrollo de las organizaciones y de la

sociedad en general.

En este sentido cabe destacar la aportación de Gutemberg, autor

que abrió las puertas al tratamiento científico de esta disciplina, al

clasificar los elementos de la organización en dos grupos bien

diferenciados: materiales y dispositivos; según fueran los entes sobre

los que recaía la labor de dirección o los/as responsables de llevar a cabo

esta tarea, respectivamente.

Es posible constatar, además, que el factor humano está presente en

ambos: las personas con responsabilidades directivas dentro de los

factores dispositivos y los/as trabajadores/as o colaboradores/as dentro

del grupo de factores materiales.

Otro avance importante para esta disciplina supuso el

reconocimiento no sólo de la compatibilidad sino también de la

complementariedad existente entre objetivos sociales y objetivos

económicos. Para argumentar esta afirmación se suele recurrir a la figura

de la satisfacción como resultado del objetivo social, por un lado, y, a la

vez, motor del objetivo económico; si bien es asumida la existencia de un

umbral en el continuo de los objetivos sociales a partir del cual desaparece

esta complementariedad.


Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la

omnipresencia y el progresivo protagonismo del factor humano en todas

las facetas de la organización. Ello plantea un nuevo desafío a la gestión

de los recursos humanos: lograr la conciliación de intereses de los

diversos colectivos implicados sin necesidad de recurrir a agentes externos

para resolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de lograr la

estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma, de forma que

las energías no se dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas, sino

al logro de los objetivos diseñados.

No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una negación

del conflicto: todo lo contrario, la aceptación del conflicto como elemento

inherente a la organización, es incuestionable. Pero además es

aconsejable porque aceptándolo se da el primer paso que posibilita su

tratamiento y resolución. En este sentido debemos señalar que toda

problemática relacionada con la gestión de los recursos humanos puede

ser analizada desde tres vertientes claramente diferenciadas: óptica

jurídica a la búsqueda de la conformidad normativa, óptica psico-

sociológica que ambiciona la satisfacción de los individuos en el seno de la

organización formal e informal y óptica económica que pretende la eficacia

y la eficiencia de los procesos a desarrollar. Por tanto, la

interdisciplinariedad de esta función es innegable.

De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se revela

atractivo no sólo para empresarios/as y directivos/as; sino también para

juristas, políticos/as, gobernantes/as, sindicatos, etc. Téngase presente

que una de las ambiciones principales de todo orden socio-económico es la

de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la función

recursos humanos en el centro de una curiosa batalla en la que compiten

representantes extraordinariamente caracterizados/as y poderosos/as:

gobernantes/as que ven en el pleno empleo la garantía de la paz social y,

por ende, de su continuidad en el poder; empresarios/as que ambicionan


mayores niveles de eficiencia, que en la mayoría de los casos pasan por la

reducción del coste laboral; y sindicatos que no renuncian fácilmente a las

ventajas sociales que tanto tiempo les ha llevado consolidar, aunque, en

ocasiones, sus efectos sean contrarios a los deseados.

Como destacábamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de la

competitividad y de la globalización. Ante esta situación las empresas se

ven obligadas a apostar por las innovaciones socio-tecnológicas, como

fuente generadora de ventajas competitivas, con las consiguientes

resistencias que ello lleva implícitas. Hágase constar en este momento que

una de las principales características de la psicopatología humana estriba

en su aversión al cambio. Constituye, por tanto, éste uno de los

principales desafíos actuales de la gestión de los recursos humanos, el

cual puede afrontar a base de ajustes cualitativos, cuantitativos y

espaciales. De no salvar este obstáculo, tanto las organizaciones como los

países acumularán déficits de adaptación, lo cual mermará sensiblemente

su capacidad de desarrollo.

En un ambiente socio-económico como el descrito anteriormente,

caracterizado por un ritmo de cambio vertiginoso, la solución a la

viabilidad de las organizaciones pasa por lograr ventajas competitivas

sostenibles difícilmente imitables para otras organizaciones. Es en este

apartado donde el factor humano consolida su carácter de recurso

estratégico, contribuyendo sustancialmente al establecimiento de estas

ventajas.

En definitiva, y tras la aceptación y consolidación de estas ideas, da

lugar una tendencia según la cual el factor humano deja de ser

considerado un coste a minimizar y pasa a ser concebido como un recurso

a optimizar. Este cambio de perspectiva resulta imprescindible para la

moderna dirección de personal, pues transforma radicalmente la

concepción de las cualidades básicas de los individuos en su condición de


recursos al servicio de la organización, como puede apreciarse en la

siguiente tabla.

COSTE Versus RECURSO

Amenaza Oportunidad

Minimizar Optimizar

Corto plazo Largo plazo

Resultados Medios + Resultados

Cuantitativo Cualitativo

Inadaptable Adaptable

Inflexible Flexible

Dependiente Autónomo

Ejecución Ejecución y Concepción

En sintonía con este cambio de concepción, son muchas las

organizaciones que han optado por un cambio de denominación a fin de

consolidar este verdadero salto cualitativo: los departamentos de personal

se transforman en departamentos de recursos humanos.

Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente paso

consiste en programar la actuación del personal en el seno de las

organizaciones; es decir, diseñar los procesos de gestión encaminados a

lograr la plena integración del individuo tanto en su condición de recurso

al servicio de la organización, como en su dimensión psico-sociológica.

Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestión para

compatibilizar ambas facetas, procede seguidamente realizar una primera

distinción entre estos. El criterio elegido, no el único posible por supuesto,

es de carácter cronológico. Así, entendemos pueden ser diferenciados tres

categorías de procesos de gestión:


- Procesos de gestión básicos. Tratan de sentar las bases de

los que acontecen seguidamente conformando el marco de

actuación o referente principal que posibilita la congruencia de

todos ellos. Dentro de esta categoría consideramos el proceso

de análisis de puestos de trabajo y el de planificación de

recursos humanos.

- Procesos de gestión típicos. Son los responsables de moldear

el sub-sistema de personal a partir de la aplicación de ajustes

cuantitativos y cualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir

sobre la conformación del sistema de personal en su

dimensión cuantitativa (gestión de efectivos); o bien en su

dimensión cualitativa (gestión del desarrollo). Mención aparte

merece el tratamiento de las compensaciones en la

organización. Presentamos en este apartado únicamente

aquellos procesos que son unánimemente considerados en el

seno de la comunidad académica; sin embargo, somos

conscientes de la existencia de otros que bien podrían haber

sido incluidos tales como: conflicto y negociación colectiva,

sistema de información de recursos humanos, comunicación

interna, etc.

- Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no sólo la

eficacia y eficiencia de los anteriores procesos sino también la

coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de los

objetivos fijados.

Gráficamente la situación sería tal como la expresa la siguiente

ilustración.


En las páginas que siguen trataremos de realizar una presentación

lo más completa posible de los denominados procesos básicos. La

importancia de esta categoría de procesos radica, además de lo

comentado anteriormente, en el papel que juegan con relación a la gestión

estratégica de los recursos humanos.

En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratégica

considerada más idónea acontece la elaboración del plan estratégico. Ello

supone que han transcurrido las fases de definición de la misión, como

razón de ser de la organización en el mundo de los negocios; análisis del

ambiente, tanto interno como externo; elaboración de previsibles

escenarios futuros, sometidos a las restricciones propias que generan los

entornos de incertidumbre; y generación de alternativas, conducentes

todas a satisfacer la misión antes aceptada.

Entonces y sólo entonces procede encaminar los esfuerzos

organizativos a la implementación de dicho plan. Ello implica pasar de una

guía genérica y, a veces, ambigua, como es el plan estratégico a planes

mucho más concretos y precisos como son los planes tácticos u

operativos. Y puede ocurrir que las interpretaciones efectuadas para


avanzar en esta dirección no siempre sean las acertadas. Es aquí donde

juega un papel de vital importancia, por su capacidad para erigirse en

referente principal en los procesos de toma de decisiones conducentes a la

implementación del plan estratégico elaborado, los denominados procesos

típicos. Para retener esta idea introducimos el siguiente gráfico;

De lo comentado anteriormente se puede deducir fácilmente que el

único propósito perseguido con esta Unidad didáctica es el de ofrecer una

visión lo más completa posible de ambos procesos típicos tratando

cuestiones que van desde su ubicación hasta su desarrollo pasando por la

importancia relativa que merecen y sus repercusiones en el ámbito

organizativo.


Es por ello que la estructura de esta Unidad didáctica no admite

excesivas dudas a la hora de su concreción: un primer capítulo dedicado al

análisis de los puestos de trabajo y otro, segundo y último, centrado en la

planificación de los recursos humanos. No obstante, reconocemos que el

orden podría ser, y de hecho en algunas publicaciones lo es, el contrario.

Entendemos que la comprensión y asimilación de esta visión de los

procesos básicos de gestión de recursos humanos no sólo interesa a

estudiantes universitarios/as que cursen asignaturas relacionadas con la

gestión de empresas en general y con la dirección de recursos humanos

en particular; sino que además puede redundar en un aumento de la

eficacia y eficiencia con la que nuestros directivos gestionan el siempre

denominado y no tantas veces reconocido recurso más valioso al servicio

de las organizaciones: el capital humano.

2. INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE

RECURSOS HUMANOS

2.1. Definición

El Planeamiento (planeación) es la función que tiene por objetivo

fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los

principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para

realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su

realización. Podemos considerar a la planeación como una función

administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas,

procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. Goetz dice

que planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían

ocurrido”.


Es posible clasificar los planes en múltiples tipos:

1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir,

procedimientos, métodos, programas y presupuestos.

2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.

3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias

veces.

Planeación estratégica: Es una planeación de tipo general, está

orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene

como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste

en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados

y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.

Sus características son:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.

2. Establece un marco de referencia a toda la organización.

3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos

de planeación.

4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período,

más irreversible será el efecto de un plan más estratégico.

5. Su parámetro es la eficiencia.

Cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un

procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de

un sistema integrado de decisiones; de la descomposición de un proceso


en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. En otras

palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeación en lo general

y más específicamente la planeación estratégica, no significa pensar

estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y

articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos

lo que ha sido la planeación estratégica para las organizaciones:

La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años

sesenta.

En la planeación estratégica los/as administradores/as hacen coincidir los

recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo

plazo.

La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional,

competencia, estructura de la empresa, así como la formulación de

estrategias maestras fundamentadas en su aplicación temporal.

Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han

cambiado con el paso del tiempo, la idea de "Organización y Negocio"

como parte inicial del proceso de planeación, se transformó en "Misión",

los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan ahora

como las consecuencias operativas de la "Misión" y la formulación del plan

estratégico se ha hecho cada vez más complejo.

Lo indispensable para entender la función de la planeación estratégica es

la conceptualización de la estrategia en su sentido más amplio, como por

ejemplo; “Estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación

de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo”.

La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos

y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así


como la traducción de los planes en programas y el monitoreo para

asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de

comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos.

Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo

caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseño de la estrategia queda

sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en

la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organización sigue estrategias

para establecer una dirección que mejore los cursos de acción y estimule

la cooperación de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado

en el dilema de reconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas

en su entorno.

2.2. Objetivo de la Planificación Estratégica.

El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo

provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han

de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por

ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda

atender mejor que los posibles competidores/as, donde, por lo tanto, la

aplicación de los recursos resulte más redituable que en otras

circunstancias.

2.3. Beneficios de la Planeación de Recursos Humanos.

La planeación estratégica permite que la organización tome parte

activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la

organización puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de

solo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los/as

http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0031.htm#Indice


pequeños/as empresarios/as, los/as directores/as ejecutivos/as, los/as

presidentes/as y los/as gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no

lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus

estrategias.

Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha

consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores

estrategias, gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y

racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de un

beneficio importante de la planeación estratégica, pero se han realizado

ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más

importante de la planeación estratégica está en el proceso, y no en la

decisión o el documento que resulten.

Así pues, la manera de ejecutar la planeación estratégica adquiere enorme

importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos

los/as gerentes lo comprendan y se comprometan con él. La comprensión

podría ser el beneficio más importante de la planeación estratégica,

seguido por el compromiso. Cuando los/as gerentes y los/as empleados/as

comprenden qué hace la organización y por qué, muchas veces se sienten

parte de la empresa y se comprometen a ayudarla.

Esto es del todo cierto cuando los/as empleados/as también

entienden los nexos que hay entre su compensación personal y el

desempeño organizacional. Es asombroso lo creativos/as e innovadores/as

que se vuelven los/as gerentes de la empresa. De esta manera, uno de los

grandes beneficios de la planeación estratégica es que el proceso brinda la

oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El

acto de facultar refuerza el sentido personal de eficacia.

Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan

el proceso de la planeación estratégica y que reconocen que la


planificación debe incluir a gerentes y empleados/as de niveles más bajos.

En las organizaciones, el concepto de la planificación centralizada en

manos de los/as directores/as está cambiando por la planificación

descentralizada en manos de los/as gerentes de línea. El proceso

representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y

apoyar, y no sólo significa el papeleo entre los/as gerentes ejecutivos/as.

En la planeación estratégica, lo peor que pueden hacer los/as estrategas

es elaborar solos los planes estratégicos y después entregárselos a los/as

gerentes de operaciones para que los ejecuten; cuando los/as gerentes de

línea se involucran en el proceso, se "adueñan" de la estrategia. Lograr

que las personas que ejecutan las estrategias se sientan sus dueñas es

una clave para alcanzar el éxito.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores

responsabilidades del dueño/a o director/a general de una organización,

tanto empleados/as como gerentes deben participar en formular,

implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para

conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

Cada vez son más las corporaciones y las instituciones que usan la

planeación estratégica para tomar decisiones eficaces. Más del 75% de las

compañías utiliza técnicas de la planeación estratégica, en comparación

con menos del 25% en 1979. Sin embargo, la planeación estratégica no

garantiza el éxito, pues puede ser disfuncional si se realiza sin orden

congruente.

2.3.1. Los Beneficios Financieros.

Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que

aplican los conceptos de la planeación estratégica son más rentables y



exitosas que las que no lo hacen. Los negocios que aplicaron los conceptos

de la planeación estratégica registraron ventas, rentabilidad y

productividad mucho más alta que las empresas que no planificaban en

forma sistemática. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la

mejoría que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra

gracias a cambios aplicados al rumbo estratégico de la compañía; las

prácticas de las empresas con resultados óptimos reflejan una orientación

que se dirige más a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las

empresas que obtienen resultados óptimos suelen planificar

sistemáticamente a efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras de

su ambiente interno y externo. Las empresas con sistemas de planificación

que se parecen más a la teoría de la planeación estratégica por regla

general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, en

comparación con los de su industria.

Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman

decisiones más informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto

y a largo plazo. Por otra parte, las empresas que obtienen malos

resultados, suelen realizar actividades miopes y no reflejan bien los

pronósticos de las condiciones futuras. Los/as estrategas de

organizaciones con malos resultados con frecuencia están ocupados

resolviendo problemas internos y cumpliendo con fechas límite para el

papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus competidores/as y

sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los malos

resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situación económica,

los cambios tecnológicos o la competencia extranjera.



2.3.2. Los Beneficios no Financieros.

Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas

financieros, la planeación estratégica ofrece otros beneficios tangibles, por

ejemplo una mayor alerta ante las amenazas externas, una mayor

comprensión de las estrategias de los/as competidores/as, un incremento

de la productividad de los/as empleado/as, una menor oposición al cambio

y un entendimiento más claro de las relaciones entre la compensación y el

desempeño. La planeación estratégica refuerza la capacidad de las

organizaciones para prevenir problemas porque fomenta la interacción de

los gerentes de las divisiones y las funciones de todos los niveles. La

interacción puede hacer que las empresas "activen" a sus gerentes y

empleados/as nutriéndolos, compartiendo con ellos los objetivos de la

organización, facultándolos para que puedan mejorar el producto o

servicio y reconociendo sus contribuciones.

La planeación estratégica, además de facultar a los/as gerentes y

empleados/as, con frecuencia impone orden y disciplina en una empresa

que, de lo contrario, vacilaría; puede ser el principio de un sistema

administrativo efectivo y eficaz. La planeación estratégica puede renovar

la confianza en la estrategia empresarial actual o señalar que se

requieren medidas correctivas.

El proceso de la planeación estratégica sienta las bases para que todos

los/as gerentes y empleados/as de la empresa puedan identificar y

racionalizar la necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio

como una oportunidad y no como una amenaza.

La planeación estratégica produce los siguientes beneficios:

1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y

explotarlas.


2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.

3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las

actividades.

4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.

5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los

objetivos establecidos.

6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las

oportunidades que se han detectado.

7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a

corregir decisiones equivocadas o improvisadas.

8. Constituye un marco para la comunicación interna del personal.

9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo

total.

10.Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.

11.Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.

12.Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar

problemas y oportunidades.

13.Propicia una actitud positiva ante el cambio.

14.Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de

un negocio.

2.3.3. Planeación de Recursos Humanos.

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y

prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización,

dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con



tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de

alcanzar las metas de la organización.

La Planificación de Recursos Humanos (PRH), también denominada

planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite

“situar el número adecuado de personas cualificado en el puesto adecuado

y en el momento adecuado”.

Por otra parte, también podemos definir a la Planificación de

Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de

personal interna (empleados/as disponibles) y externa (empleados/as que

se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la

organización en un período dado.

2.4. Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos.

Los objetivos básicos de la planificación de recursos humanos son:

1. Optimizar el factor humano de la empresa.

2. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y

cuantitativamente.

3. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con

las necesidades futuras de la empresa.

4. Motivar el factor humano de la empresa.

5. Mejorar el clima laboral

6. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa



2.5. El Modelo de la Planificación Estratégica.

Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planificación estratégica

cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de

proceso. El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado

del proceso de la planeación estratégica. El modelo no garantiza el éxito,

pero representa un enfoque claro y práctico para formular, poner en

práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que

existen entre los principales elementos del proceso de la planeación

estratégica.

En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es

identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización,

porque la situación y la condición presentes de una empresa pueden

excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de

acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias,

aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no

hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la

interrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar

determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido

previamente la organización.

El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio

sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a

su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo,

un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir

un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad

para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política;

un/a competidor/a importante podría anunciar un cambio de estrategia

que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por

consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las


estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año o semestre. En

realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina jamás.

En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide

con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo

de la planeación estratégica. Los estrategas no recorren el proceso en

bloque. Por lo general existe toma y daca entre los niveles de la jerarquía


Muchas organizaciones sostienen juntas semestrales formales para

revisar y actualizar la misión de la empresa, sus oportunidades y

amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas y

resultados.

El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas

pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la

planeación estratégica.

Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de

los/as gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos

de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de

planificación.


MODELO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN

MISIONES FUNCIONALES

PROYECTOS FUERZAS

PROYECTOS DEBILIDADES

PROYECTOS OPORTUNIDADES

PROYECTOS AMENAZAS

OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS

DECISIONES SOBRE PRIORIDADES

PROGRAMAS DE TRABAJO

ASIGNACIÓN: RESPONSABLES,

FECHAS Y CRITERIOS DE MEDICIÓN


2.6. Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y

Planificación Estratégica de Recursos Humanos

En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso

Humano, porque muchas veces se apoya en axiomas falsos, como

considerar que este recurso es una coacción y no una herramienta

competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos

insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los Recursos

Humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar.

Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la

integración de los Recursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica.

En busca de este modelo se deben integrar análisis, que impliquen

dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la estrategia de

evolución, debido a que la función de un plan estratégico es lograr un

equilibrio entre estos dos elementos.

La planificación estratégica de la empresa trata de identificar varios

factores críticos para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata

de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en

mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de

planificación ofrece:

• Una formulación clara de la misión de la organización.

• Un compromiso del personal con esa misión.

• Una declaración expresa de las hipótesis de partida.

• Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles,

incluida la dotación de personal capacitado y formado.


La planificación de recursos humanos contribuye significativamente

al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar

los resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y

necesidades de recursos humanos derivan de la planificación estratégica y

operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para

ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitación y reasignación.

La Planificación de Recursos Humanos considera la aplicación del

proceso básico de planificación a las necesidades de recursos humanos de

una organización. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz

debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. Su

éxito dependerá del grado en el que el departamento de recursos

humanos pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso

de planificación global de la empresa.

Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se

puede:

1. Suministrar un FODA (Fuerzas, Debilidades, Oportunidades,

Amenazas) de Recursos Humanos: Los cambios constantes del

entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que

los/as planificadores/as conozcan el ambiente social, demográfico y

sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como

la organización del trabajo y de los/as empleados/as.

2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien

en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos,

tácticas, evaluación y elección.

3. Alinear las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en

función de la táctica y hacerlas coherentes.


A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de

recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de

recursos humanos con la planeación estratégica de negocios.

Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la

capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para

actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.

La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se

tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e

interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce

que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos

humanos y a su vez éstos los afectan.

El error más frecuente de los/as planificadores/as de recursos humanos

consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no

coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es

una consecuencia natural de la falta de integración entre la planificación

estratégica y la planificación de recursos humanos. La falta de integración

provoca que la planificación de recursos humanos tome medidas para

resolver problemas a corto plazo.

2.7. La Planificación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.

Todos/as los/as directivos/as de una organización, en especial los de

línea deben considerar a la planificación estratégica como una de las

responsabilidades más importantes. En la actualidad, esto no ocurre así,

puesto que la mayoría de los/as directivos/as consideran a la Planificación

de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha

hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del


departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una

función propia sólo del departamento de recursos humanos, puesto que la

misión de este consiste en ayudar a los/as directores/as de producción a

elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son

estos/as directivos/as, los que deben aportar los datos básicos para

elaborar este plan. Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento

de recursos humanos. En general, éste aporta una estructura, así como

impulso y ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente.

La Planificación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los

mejores modos de estimular la cooperación entre los/as directores/as de

recursos humanos y los/as directivos/as de línea. Esta se basa en una

estrecha cooperación entre ambos:

- Los/as directores/as de recursos humanos ofrecen a

los/as directores/as de línea asesoramiento sobre las

consecuencias que tienen para la gestión del personal, los

objetivos y estrategias de la empresa.

- Los/as directores/as de línea deben tomar en cuenta las

consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y

estrategias de recursos humanos.

- El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente

entendible para todos los que conforman la organización.

2.7.1 Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se pueden adoptar)

- Conocer la estrategia de la empresa.


- Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos

humanos satisfagan las necesidades de los/as altos/as

directivos/as y de los/as directivos/as funcionales.

- Identificar las consecuencias que tiene para los recursos

humanos la estrategia de la organización.

- Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan

afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los/as

directivos/as funcionales apropiados.

- Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos

humanos que puedan servir de base a un plan estratégico de

recursos humanos.

2.7.2. Marco Temporal.

La Planificación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada

al proceso de planificación de la organización, los marcos temporales en

los que se desenvuelve corresponden a los de este último plazo. Suele

distinguirse entre el corto plazo (0-2 años), el medio plazo (2-5 años) y el

largo plazo (más de 5 años). Cada organización debería preparar un plan

para cada uno de estos aspectos

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes

deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del

cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la

evolución del plan a medio plazo.

a. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el

plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo.

Parte de la existencia de una plantilla con unas características

determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma


inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento

de plantilla y de selección y formación de los/as trabajadores/as.

2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco

años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más

en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que

indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el

perfil requerido a los/as trabajadores/as. Previsión del tipo de puesto

de trabajo y calificaciones que serán necesarias. Este plan debe

incorporar, además, los planes complementarios de formación,

promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la

reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios

al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos

estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos,

modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles

de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de

los/as trabajadores/as.

c. El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar

modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir

medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de

producción, así como en las calificaciones profesionales a fin de

establecer los sistemas que permitan definir la estructura

ocupacional de futuro que responda a las exigencias de

competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte,

derivados de la estructura anterior.


2.7.3. Factores que afectan al marco temporal de la

Planificación de los Recursos Humanos.

Factor de previsión

Corto plazo (0-2 años)

Medio plazo (2-5 años)

Largo plazo (más de 5 años)

Demanda Empleo autorizado, incluidos el

crecimiento, los cambios y la rotación del personal.

Necesidades operativas

derivadas de los presupuestos y

planes.

En algunas organizaciones, lo mismo que para el mediano plazo, en

otras, mayor consideración de los cambios en el entorno y en la

tecnología sustancialmente,

estimaciones. Oferta Censo de

empleados/as menos pérdidas más ascensos

esperados desde grupos

subordinados.

Vacantes de recursos humanos esperadas según los datos sobre posibilidades

individuales de ascenso derivados de los planes de

desarrollo.

Expectativas de la dirección sobre cambios en las

características de los empleados/as

y los recursos humanos futuros

disponibles.

Necesidades netas

Número y tipos de empleados/as

necesarios.

Número, tipos, fechas y niveles de necesidades.

Expectativas de la dirección sobre las

condiciones futuras que afectarán a decisiones inmediatas.

3. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO 3.1. OBJETIVO

El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo

(ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las


tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores

que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.

Tal es su importancia, que debería considerarse como un método

fundamental y básico para cualquier organización, sin embargo aún

seguimos viendo como es considerado como un procedimiento “no

importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras

herramientas utilizadas.

En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como:

políticas de selección, promoción, retribución, etc. y, sin embargo

olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos

procesos: El Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP)

Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta,

podemos realizar una reflexión sobre las siguientes cuestiones:

o ¿Cuantas veces hemos visto la desorientación de

muchos trabajadores/as porque no saben, cuales son

exactamente sus tareas y sus funciones?

o ¿Cuantas veces hemos seleccionado a un determinado

candidato para cubrir un puesto en una organización y

nos damos cuenta de que esa persona no era la

idónea?

o ¿Cuantas veces nos hemos preguntado por nuestra

situación o, el lugar que ocupamos en nuestra

empresa?


o ¿Cuantas veces nos hemos dado cuenta de que

nuestros valores chocan con la cultura de nuestra

organización?

o ¿Cuantas veces nos hemos planteado si tenemos

autoridad o responsabilidad para tomar determinadas

decisiones?

Son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales

cuestiones. Y las respuestas a todas ellas están en el ADP.

Con estos ejemplos tan solo se pone de relieve la importancia que

tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener

para una organización el “ignorarlo” o, en su caso, no otorgarle

dicha importancia.

Todo/a empresario/a, todo/a Directivo/a y todo departamento de

Recursos Humanos debería de promover, desarrollar e implantar un

sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debería destacar la

de concienciar al resto de la organización de la importancia y

utilidad de dicho sistema.

A la hora de implantar tal sistema no deben olvidar que de nada

sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja o de difícil

utilización, pues esto provocará desconfianza, pérdidas de tiempo y,

sobre todo, altos costes.

Aunque existen modelos estándares de ADP, la organización debe

desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa

las variables más relevantes para su organización. Debe ser un


sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y

de fácil utilización.

El establecimiento de un ADP sentará las bases, y en cierta medida,

determinará el éxito o el fracaso de muchos de los procesos de una

organización.

3.2.- El análisis de puestos de trabajo como proceso básico.

El análisis de puestos de trabajo y la planificación de recursos

humanos se caracterizan por constituir el sostén fundamental que permite

desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de

recursos humanos, tal como puede observarse en el siguiente gráfico;

Esta dependencia del proceso de análisis de puestos de trabajo es

asumida unánimemente en el seno de la comunidad académica centrada

en el estudio de la gestión del factor humano en el ámbito de las

organizaciones.

También en el mundo empresarial comienza a ser reconocida esta

relación.

La siguiente declaración efectuada por un/a director/a de recursos

humanos de una gran empresa americana: "Una descripción y una


evaluación precisa e incontestable de los puestos de trabajo constituyen la

piedra angular de un sistema moderno de gestión de recursos humanos".

Los usos a que se presta la información obtenida del análisis de

puestos de trabajo son los siguientes:

- reclutamiento,

- selección y orientación,

- formación,

- promociones y transferencias,

- evaluación del personal,

- valoración de puestos de trabajo,

- seguridad e higiene, y

- gestión de carreras

3.3. Importancia del análisis de puestos de trabajo.

En este apartado se intenta razonar por qué es necesario que las

organizaciones analicen sus puestos de trabajo.

Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de

recursos humanos posea un amplio bagaje de información relativa a los

diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecución de los procesos

típicos de la función. Pero es importante que este bagaje, a partir de su

análisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las

decisiones referentes a los procesos de gestión de recursos humanos, con


miras naturalmente al incremento de la eficiencia global, porque los

diferentes puestos se encuentran en relación directa con la productividad

de cada organización. Si los puestos se diseñan bien y se desempeñan de

forma adecuada, la organización se encuentra en vías de lograr sus

objetivos.

Sin embargo, esta utilidad no sólo está orientada al responsable de

recursos humanos, sino que también beneficia a los responsables de las

unidades de línea y a los propios empleados, como tendremos ocasión de

comprobar unas líneas más abajo y de visionar en el gráfico.

3.4. Contribución para con el/la responsable de recursos humanos.

Cuando se acometa el proceso de análisis de puestos de trabajo

deberá tomarse conciencia de su contribución al desarrollo de otros

procesos típicos de gestión de recursos humanos. Así, el análisis de

puestos de trabajo...

UTILIDADES DEL ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

DIRECTIVO/A DE RECURSOS HUMANOS

EMPLEADO/A

DIRECTIVO/A

DE LÍNEA


1. Facilita el proceso de reclutamiento y selección del personal. El

análisis de puestos y en concreto la especificación del mismo permite

elaborar su perfil y conocer cuáles son las características de las personas

idóneas para su desempeño, orientando sobre el lugar al que deberá

acudirse para su reclutamiento así como establecer hipótesis sobre cuales

deben ser las calificaciones poseídas por los futuros titulares de los

puestos y seleccionar los métodos adecuados para su selección.

2. Propicia la transparencia en el proceso de contratación.

Entendido éste como un proceso de elección bilateral entre la organización

y el individuo, resulta importante poder suministrar a las personas

información no sólo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino

también sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a través de su

desempeño. Puede ser por tanto una información relevante para la

decisión de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la

organización.

3. Orienta el proceso de formación del personal. Tanto la descripción

como especificación permite la preparación de programas de formación del

personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los

puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formación

de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relación

laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo actúe de forma

eficaz y eficiente en el desempeño del puesto adjudicado, así como

prepararle para las transformaciones que ésta vaya a sufrir en un futuro

próximo.

4. Posibilita la gestión de las carreras profesionales de los

individuos: promociones y demás movimientos de personal. La

planificación de carreras requiere de información relativa a las exigencias y


naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los

desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de

conflicto como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin

tener en consideración las características de ambos. El análisis de puestos

contribuye a que se realice una correcta afectación de los recursos

humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: "la

persona asciende hasta que llega al nivel máximo de su incompetencia".

5. También es considerado un soporte fundamental en el proceso de

valoración de puestos y la armonización salarial. Las respectivas

exigencias de los puestos y la ponderación de sus contribuciones permiten

establecer una jerarquía de las retribuciones, de forma que puestos

similares tengan también similares retribuciones.

6. Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la

evaluación del desempeño. Mediante el análisis de puestos de trabajo

la organización puede identificar los comportamientos y resultados que

distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeños de

aquellos otros que no lo consiguen. Téngase en cuenta que la evaluación

del desempeño no es más que valorar la eficiencia y eficacia con la que se

desempeñan los puestos de trabajo.

7. Rediseñar el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de

análisis de puesto de trabajo y el de diseño de los mismos está

íntimamente relacionado. En ocasiones habrá que proceder al rediseño


para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la

descripción de éstos.

8. Permite la localización de fuentes potenciales de accidentes y

enfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones en las

que se realiza el trabajo y el "cómo" se ejecuta ponen de relieve aspectos

que son susceptibles de provocar accidentes y enfermedades

profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organización.

9. El análisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripción del puesto

de trabajo juega un rol importante en el outplacement. Efectivamente,

los/as responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta figura

para ofrecerle a los/as empleados/as afectados/as por una

descontratación, ya sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezca

información detallada sobre la labor realizada en la empresa para

facilitarles así el establecimiento de una nueva relación laboral en otra

organización.

10. El análisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del

comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y

principalmente, motivación y satisfacción.

El análisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de

gestión de los recursos humanos que se convierte, al menos, en una

condición necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos.


3.5.- Contribución para con el/la responsable de línea.

Pero no sólo resulta importante este proceso para el departamento

de recursos humanos; sino que también los/as directivos/as de línea se

ven implicados en él. Señalemos que la dirección de recursos humanos es

entendida a partir de su carácter compartido (responsabilidad de la línea y

función del staff de personal). Las razones por las que los/as directivos/as

de línea se interesan por el análisis de puestos de trabajo son las

siguientes: primero, necesitan de esta información para comprender el

flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que

permitan incrementar su excelencia, la mayoría de ellas encaminadas a

equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados/as; segundo, para

poder intervenir con conocimiento de causa en el proceso de selección, de

lo contrario su intervención estará cargada de juicios de valor o se limitará

a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero para poder

realizar una objetiva evaluación de sus subordinados y, lo que es más

importante, ofrecerles una retroalimentación útil y objetiva sobre su

desempeño. Además, el análisis de los puestos de trabajo ayuda a los

directivos/as de línea a lograr un mejor reparto de tareas,

responsabilidades y poderes, evitando de esta forma solapamientos que,

en la mayoría de los casos, originan conflictos desagradables en el seno de

la organización. La eliminación de la superposición de poderes juega un

papel fundamental en la clarificación de la cadena de autoridad.

También el análisis de los puestos de trabajo permite que los/as

directivos/as de línea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan

repetida máxima que reza: "the right man in the right place". Por tanto,

son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de

eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo.

Finalmente, señalar que este proceso también posibilita la

descentralización del control, pues los objetivos y funciones de los puestos


de trabajo son conocidos por los/las miembros de la organización,

liberando así al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo y

energías a sus otras obligaciones.

3.6. Contribución para con el/la empleado/a.

Las ventajas que ofrece para los/as empleados/as de una

organización el análisis de puestos de trabajo son las siguientes:

1. Permite al/a empleado/a conocer y comprender mejor los deberes y

responsabilidades de su puesto.

2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de

trabajo entre los/as empleados/as, de forma que se eviten situaciones

discriminatorias entre éstos.

3. La especificación del puesto de trabajo puede ser usada por los/as

empleados/as como una guía o referencia para el autodesarrollo.

3.7. El proceso de analizar los puestos de trabajo.

Gráficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado

como aparece en el siguiente gráfico.

1. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

2. CAPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

4. VALORACIÓN DEL PUESTO


En el desarrollo del proceso de análisis de puestos se identifican una

serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o

etapas:

a) Primera: además de asignar la responsabilidad del

proceso, se determinará el ámbito o extensión del

análisis, especificando sus propósitos y los puestos que

serán seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase

eminentemente preparatoria y comunicativa.

b) Segunda: En la segunda etapa se decidirá qué método/s

se utilizará/n: qué tipo de datos se necesitarán, qué

fuentes de información están disponibles y qué

procedimiento deberá ser utilizado para obtener la

información.

c) La tercera etapa se centra en el análisis de los datos,

para lo cual se utilizan las técnicas apropiadas

asegurándose de la validez de la información obtenida.

d) En la cuarta y última fase, el analista realiza una

valoración de la información obtenida de los puestos

analizados y del método utilizado.

Se aconseja la tenencia de un documento (hoja de análisis) para

cada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso. En esta hoja


de análisis se incluirán tres apartados fundamentales: la identificación del

puesto de trabajo, la descripción y la especificación del mismo.


Unidad Didáctica 4: Planificación y despliegue de la política

INTRODUCCIÓN

1. Generalidades

El interés primario de cualquier empresa u organización debe ser la

calidad de sus productos y servicios.

Para obtener éxito, una empresa debe ofrecer productos y servicios

que:

1. Respondan a una necesidad, uso o propósito bien definido;

2. Satisfagan las expectativas de los consumidores;

3. Cumplan con normas y especificaciones aplicables;

4. Cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad;

5. Estén disponibles a precios competitivos;

6. Sean suministrados a un costo, que genere una ganancia.

2. Metas Organizacionales

Para alcanzar sus objetivos, las empresas se deben organizar de tal

manera que los factores técnicos, administrativos y humanos que afecten

la calidad de sus productos y servicios estén bajo control.

Todos estos controles deberían orientarse hacia la reducción,

eliminación y, lo que es más importante, a la prevención de las

deficiencias de calidad.

Un sistema de gestión de calidad debería desarrollarse y aplicarse

con el propósito de lograr los objetivos definidos en las políticas de calidad

de la empresa.


Cada elemento (o requisito) en un sistema de gestión de calidad

tendrá una importancia que variará de un tipo de actividad a otro y de un

tipo de producto o servicio a otro.

Para lograr la máxima efectividad y para satisfacer las expectativas

de los clientes, es indispensable que el sistema de gestión de calidad, sea

apropiado al tipo de actividad y al producto o servicio que ofrece y para

ello, la planificación adecuada del sistema, es imprescindible.

3. Conformidad de las Necesidades de la Empresa y del Cliente

Un sistema de gestión de calidad posee dos aspectos

interrelacionados:

1. Los intereses y necesidades de la empresa

Para la empresa existe una necesidad de alcanzar y mantener la

calidad deseada a un costo óptimo. El logro de este aspecto de calidad se

relaciona con una utilización planificada y eficiente de los recursos

materiales, humanos y tecnológicos que posee la empresa.

2. Las necesidades y expectativas de los clientes

Para el cliente existe una necesidad de confiar en la capacidad de la

empresa tanto para suministrar la calidad deseada, como para mantener

dicha calidad.

Cada uno de los aspectos mencionados anteriormente de un sistema

de gestión de calidad requiere evidencia objetiva en forma de información

y datos relativos a la calidad del sistema y a la calidad de los productos de

la empresa.


4. Riesgos, Costos y Beneficios.

4.1 Generalidades

Las consideraciones acerca de riesgos, costos y beneficios son de

gran importancia tanto para la empresa como para los clientes. Estas

consideraciones son aspectos inherentes de la mayoría de los productos y

servicios. Los posibles efectos y ramificaciones de estas consideraciones

están dados en los incisos 0.4.2 a 0.4.4.

4.2 Consideraciones sobre los riesgos

A) Para la empresa

Deben tenerse en consideración los riesgos relativos a productos o

servicios deficientes que generen pérdidas de imagen o reputación,

pérdida de mercado, quejas, reclamaciones, responsabilidades, pérdidas

de recursos humanos y financieros.

B) Para el cliente

Deben tenerse en consideración los riesgos relativos a la salud y

seguridad de las personas, insatisfacción sobre bienes y servicios,

disponibilidad, quejas del mercado y pérdida de confianza.

4.3. Consideraciones sobre los costos

A) Para la empresa

Deben tenerse en consideración los costos debidos a deficiencias de

diseño y mercado, incluyendo materiales insatisfactorios, reprocesos,


reparaciones, reemplazos, pérdidas en producción, garantías y servicios de

reparación a clientes.

B) Para el cliente

Deben tenerse en consideración la seguridad, costo de adquisición,

operación, mantenimiento, costos de fallas y reparaciones, y posibles

costos de descarte.

4.4. Consideraciones sobre los beneficios

A) Para la empresa

Deben tenerse en consideración el incremento de las ganancias y la

participación en el mercado.

B) Para el cliente

Deben tenerse en consideración reducir costos, mejorar la aptitud

para el uso, incrementar la satisfacción y la confianza.

4.5 Conclusión

Un sistema de gestión de calidad efectivo se debe diseñar con el

objeto de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes

mientras se protegen los intereses de la empresa. Un sistema de calidad

bien estructurado es un recurso de gestión valioso para la optimización y

control de la calidad, en relación a consideraciones de riesgos, costos y

beneficios.


1. ALCANCE Y APLICACIÓN DE LA POLÍTICA APLICABLE.

La política de calidad, describe un conjunto de elementos básicos

con los cuales se puede desarrollar y aplicar el sistema de gestión de

calidad en cada empresa.

La selección de los elementos apropiados y la amplitud en que estos

elementos se adopten y apliquen en una empresa, dependen de factores

como: el sector del mercado que será cubierto, la naturaleza del producto,

el proceso de producción y las necesidades del consumidor.

2. RESPONSABILIDADES GERENCIALES

2.1 Generalidades

Las responsabilidades en cuanto a la definición de políticas de

calidad compete al más alto nivel de dirección. La gestión de calidad es el

aspecto de la función general de gestión que determina y aplica la política

de calidad.

En ese sentido, la gerencia de la empresa debe establecer y

desarrollar sus políticas de calidad a nivel corporativo. Esta política debe

ser consistente con las otras políticas de la empresa.

La gerencia debe tomar todas las medidas necesarias para asegurar

que su política de calidad sea entendida, aplicada y mantenida.

Como parte de las políticas de calidad de la organización, la gerencia

debe definir objetivos concernientes a los elementos claves de calidad,

como son: aptitud para el uso, desempeño, seguridad y confiabilidad.

El cálculo y la evaluación de los costos asociados a todos los

elementos y objetivos de calidad debe ser siempre un factor importante a

considerar, con el objetivo de minimizar las pérdidas por calidad.


Los niveles ejecutivos apropiados deben definir objetivos particulares

de calidad, cuando sea necesario, consecuentes con las políticas de calidad

de la empresa y otros objetivos corporativos.

Un sistema de calidad comprende la estructura organizacional,

responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para aplicar la

gestión de calidad.

La gerencia debe desarrollar, establecer y aplicar un sistema de

calidad mediante el cual se apliquen las políticas de calidad y se alcancen

los objetivos establecidos.

El sistema de calidad debe estructurarse y adaptarse al tipo

particular de actividades de la empresa y tener en cuenta los elementos

apropiados que se describen en esta norma.

Si todo sigue dichos pasos, el sistema de calidad debe funcionar de

tal manera que se dé la confianza apropiada para que:

El sistema se comprenda bien y sea eficaz;

Los productos o servicios satisfagan realmente las exigencias y

expectativas del consumidor;

Se haga mayor énfasis en la prevención de problemas que en la

detección de los mismos después de que ocurran.

3. PRINCIPIOS GENERALES DE UN SISTEMA DE CALIDAD

3.1 Ciclo de la Calidad

El sistema de calidad se aplica en todas las actividades de la

empresa. Esto incluye todas las fases: desde la identificación inicial hasta

la satisfacción final de los requisitos y expectativas del consumidor.


Estas fases y actividades pueden incluir lo siguiente:

1. Investigación y estudios de mercado;

2. Ingeniería de diseño/especificación y desarrollo del producto;

3. Adquisiciones;

4. Planificación y desarrollo del proceso;

5. Producción;

6. Inspección, ensayos y examen;

7. Envasado y almacenamiento;

8. Ventas y distribución;

9. Instalación y operación;

10. Asistencia técnica y mantenimiento;

11. Disposición después del uso.

En la figura se muestra una representación esquemática del ciclo de

la calidad, el cual es un concepto similar al de la espiral de la calidad.


En el contexto de las actividades que interactúan dentro de la

empresa, debe hacerse especial énfasis en el estudio de mercado y en el

diseño, ya que son importantes para:

Determinar y definir las necesidades y expectativas del cliente y los

requisitos del producto;

Proporcionar los conceptos (incluyendo los datos de

retroalimentación) que permitan obtener un producto o servicio,

según especificaciones definidas, a un costo óptimo.

3.2 Estructura del Sistema de Calidad

3.2.1 Generalidades

La gerencia de la empresa es responsable directa del

establecimiento de la política de calidad y de las decisiones concernientes

a la iniciación, desarrollo, aplicación y mantenimiento del sistema de

calidad.

3.2.2 Autoridad y responsabilidad de calidad

Las actividades, que de una u otra forma contribuyen a la calidad,

deben ser identificadas y documentadas y deben tomarse las siguientes

acciones:

1. Deben definirse en forma explícita las responsabilidades generales y

específicas acerca de la calidad;


2. Deben establecerse claramente la autoridad y responsabilidad que se

delega a cada actividad que contribuye a la calidad. La autoridad y

responsabilidad deben ser suficientes para alcanzar los objetivos de

calidad asignados con la eficiencia deseada;

3. Deben definirse las medidas de control y coordinación de las interfases

entre las diferentes actividades;

4. Cuando sea necesario, la gerencia puede decidir delegar la

responsabilidad del aseguramiento interno y externo de la calidad. Las

personas encargadas deben ser independientes de las actividades acerca

de las cuales informen;

5. Al organizar un sistema de calidad efectivo y bien estructurado, debe

hacerse énfasis en la identificación de los problemas reales y potenciales

de calidad y en la puesta en marcha de las medidas preventivas o

correctivas.

3.2.3 Estructura organizacional

Dentro de la gestión general de la empresa, se debe establecer

claramente la estructura organizacional del sistema de gestión de calidad

definiendo las líneas de autoridad y comunicación.

3.2.4 Personal y recursos

La gerencia debe suministrar los recursos suficientes y apropiados

que son necesarios para la aplicación de las políticas de calidad y el logro

de los objetivos de calidad.


Estos recursos pueden incluir:

1. Recursos humanos y habilidades especializadas;

2. Equipos para el diseño y desarrollo;

3. Equipos de fabricación;

4. Equipos para la inspección, ensayo y examen;

5. Instrumentación y software.

La gerencia debe definir el nivel de competencia, experiencia y

entrenamiento necesarios para asegurar la idoneidad del personal e

identificar los factores de calidad que afecten la posición en el mercado, y

los objetivos relacionados con nuevos productos, procesos o servicios

(incluyendo nuevas tecnologías), con el objeto de asignar los recursos de

la empresa de acuerdo con un plan y una programación.

Los planes y programas que contemplen la utilización de estos

recursos y competencias deben ser consistentes con los objetivos

generales de la empresa.

3.2.5 Procedimientos operacionales

El sistema de calidad se debe organizar de tal forma que se ejerza

un adecuado y permanente control sobre todas las actividades que afecten

a la calidad.

El sistema de calidad debe hacer énfasis en acciones preventivas que

eviten la aparición de problemas, siempre y cuando no disminuya la

capacidad para atender y corregir las fallas que se puedan presentar.

Se deben desarrollar, difundir y mantener los procedimientos

operacionales que coordinen las actividades relacionadas con un sistema

efectivo de calidad, con el propósito de poner en práctica las políticas y los

objetivos de calidad propuestos a nivel corporativo. Estos procedimientos

deben considerar los objetivos y el desempeño de las diferentes


actividades que tienen impacto sobre la calidad, como por ejemplo,

diseño, desarrollo, aprovisionamiento, producción, ventas, etc.

Todos los procedimientos escritos se deben establecer de una

manera simple y sencilla, fácilmente comprensible y sin ambigüedades,

indicando los métodos que se deben usar y los criterios que se deben

satisfacer.

3.3 Documentación del Sistema

3.3.1 Procedimientos y políticas de calidad

Todos los elementos, requisitos y disposiciones adoptados por una

empresa para su sistema de gestión de calidad deben ser documentados

de una manera sistemática y ordenada, en forma de políticas y

procedimientos establecidos por escrito.

Dichos documentos deben asegurar un común entendimiento de los

procedimientos y políticas de calidad (por ejemplo,

programas/planes/manuales/registros de calidad).

El sistema de gestión de calidad debe incluir disposiciones adecuadas

para la correcta identificación, distribución, archivo y mantenimiento de

todos los documentos y registros de calidad. Sin embargo, se debe prestar

especial atención para limitar la documentación hasta donde corresponda

a su aplicación.


3.3.2 Manual de calidad

3.3.2.1 El manual de calidad constituye la forma típica del principal

documento utilizado para la presentación y puesta en operación de un

sistema de calidad.

El propósito principal de un manual de calidad es entregar una

adecuada descripción del sistema de gestión de calidad que sirva como

referencia permanente para la aplicación y mantenimiento del sistema.

Igualmente deben establecerse métodos para efectuar cambios,

modificaciones, revisiones o adiciones a los contenidos del manual de

calidad.

En las empresas grandes, la documentación relativa al sistema de

gestión de calidad puede tomar varias formas incluyendo las siguientes:

Un manual de calidad corporativo;

Manuales de calidad por divisiones;

Manuales de calidad especializados (por ejemplo: para diseño,

compras, proyectos, instrucciones de trabajo).

3.3.3 Planes de calidad

Para proyectos relacionados con nuevos productos, servicios o

procesos, la gerencia debe preparar planes de calidad escritos acordes con

todos los requisitos del sistema de gestión de calidad de la empresa.

Los planes de calidad deben definir:

Los objetivos de calidad que se desean alcanzar;

La asignación específica de autoridad y responsabilidades durante

las diferentes fases del proyecto;

Los procedimientos, métodos e instrucciones de trabajo específicos

que se aplicarán;


Programas de ensayo, inspección, examen y auditoría adecuados

para cada etapa del proyecto (por ejemplo: diseño, desarrollo);

Un método para cambios y modificaciones en un plan de calidad a

medida que el proyecto avance;

Otras medidas necesarias para alcanzar los objetivos.

3.3.4 Registros de calidad

Dejar constancia escrita de cada elemento determinado como

importante, es decir, generar los registros de calidad y los gráficos

concernientes al diseño, inspección, ensayo, supervisión, auditoría,

revisión o resultados constituyen importantes instrumentos para el

sistema de gestión de calidad.

3.4 Auditoria del Sistema de Calidad

3.4.1 Generalidades

Todos los elementos, aspectos y componentes relativos al sistema

de calidad, deben ser evaluados y auditados internamente en forma

regular mediante las auditorias, que deben ser llevadas a cabo con el

objeto de determinar si los diferentes elementos del sistema de gestión de

calidad son efectivos para alcanzar los objetivos de calidad establecidos.

Con este propósito la gerencia debe formular y establecer un plan de

auditoria apropiado.


3.4.2 Plan de auditoria

La estructura del plan de auditoría debe contemplar los siguientes

aspectos:

Áreas y actividades específicas que deben ser auditadas;

Calificaciones del personal que efectúa la auditoria;

Las bases para efectuar las auditorias. (Por ejemplo: cambios en la

organización, deficiencias informadas, verificaciones de rutina y

supervisiones);

Procedimientos para informar las comprobaciones, recomendaciones

y conclusiones de la auditoria.

3.4.3 Ejecución de la auditoria

Las evaluaciones objetivas de los elementos del sistema de calidad

realizadas por personal competente pueden incluir las siguientes áreas y

actividades:

Estructuras organizacionales;

Procedimientos operacionales y administrativos;

Recursos humanos, materiales y de equipo;

Áreas de trabajo, operaciones y procesos;

Unidades de producto que se estén fabricando (con el objeto de

establecer el grado de conformidad con las normas y

especificaciones);

Documentación, informes y registros.

El personal que lleve a cabo las auditorias de los elementos del sistema

de calidad debe ser independiente de las áreas o actividades específicas


que se estén auditando, aunque todo este punto lo veremos desarrollado

en el tema relativo a las auditorias de calidad.

3.4.4 Informe y seguimiento de las comprobaciones de las

auditorias

Las recomendaciones, conclusiones y resultados de las auditorias

deben ser consignados por escrito para presentarlos a consideración de los

miembros pertinentes de la gerencia de la empresa.

El informe y seguimiento de las comprobaciones de las auditorías debe

contemplar los siguientes aspectos:

Documentarse ejemplos específicos de incumplimientos o

deficiencias, pudiendo incluirse las posibles causas cuando sean

evidentes;

Pueden sugerirse acciones correctivas apropiadas;

Evaluarse la aplicación y efectividad de las acciones correctivas

sugeridas en anteriores auditorías.

3.5 Revisión y Evaluación del Sistema de Gestión de Calidad

La alta gerencia de la empresa debe establecer un mecanismo

independiente de revisión y evaluación del sistema de calidad. Dichas

revisiones deben ser llevadas a cabo por miembros apropiados de la

gerencia o por personal competente independiente, según decida la

gerencia de la empresa.

Las revisiones deben comprender evaluaciones bien estructuradas y

completas que consideren:


1. Comprobaciones de auditorias enfocadas sobre varios elementos del

sistema de calidad.

2. La efectividad global del sistema de gestión de calidad para alcanzar los

objetivos de calidad establecidos;

3. Consideraciones de actualización del sistema de gestión de calidad en

relación a cambios que aporten nuevas tecnologías, conceptos de calidad,

estrategias de mercado y condiciones sociales o ambientales.

Las comprobaciones, conclusiones y recomendaciones que resulten

de la revisión y evaluación del sistema deben ser puestas a consideración

de la alta gerencia mediante documentos para que tomen las acciones que

sean necesarias.

4. ASPECTOS ECONÓMICOS. CONSIDERACIONES SOBRE LOS

COSTOS RELATIVOS A LA CALIDAD

4.1 Generalidades

El impacto de la calidad y su implantación, sobre pérdidas y

ganancias puede ser altamente significativo, particularmente a largo plazo.

Por esto, es importante que la efectividad del sistema de calidad sea

medida en términos económicos. El principal objetivo de informar los

costos de calidad es dar los medios para evaluar su efectividad y

establecer la base para el desarrollo de programas internos de

mejoramiento.

4.2 Selección de los Elementos Apropiados

Una parte de los costos totales de una empresa se asigna a cumplir

los objetivos de calidad. En la práctica, la combinación de los elementos


seleccionados de esta porción de costos totales puede dar la información

necesaria para organizar mejor los esfuerzos tendientes a alcanzar las

metas de calidad propuestas. Ahora es práctica común identificar y medir

los costos de calidad. Deben identificarse tanto los costos de las

actividades tendientes a alcanzar la calidad adecuada, como los

resultantes de un control inadecuado.

4.3 Tipos de Costos Relativos a la Calidad

A pesar de que los veremos con mayor amplitud en el tema

correspondiente, vamos a adelantar algunos conceptos.

4.3.1 Generalidades

Los costos de calidad pueden dividirse a grandes rasgos en costos

operativos de calidad y costos de aseguramiento externo de calidad.

4.3.2 Costos de obtención de la calidad

Son aquellos costos en que incurre una empresa con el propósito de

obtener y asegurar niveles de calidad especificados. Estos incluyen los

siguientes:

1. Costos de prevención y evaluación:

- prevención: costos por esfuerzos para prevenir fallas,

- evaluación: costos de ensayo, inspecciones y exámenes ara evaluar si la

calidad especificada se mantiene.


2. Costos por fallas (o pérdidas):

- Fallas internas: costos resultantes de un producto o servicio que no

cumple con los requisitos de calidad antes de ser despachado (ejemplo:

replanteamiento de un servicio, reproceso, retrabajo, repetición de

ensayos o descarte de productos)

-Fallas externas: costos resultantes de un producto o servicio que no

cumple con los requisitos de calidad después de ser despachado (ejemplo:

servicio del producto, garantías y devoluciones, costos directos e

indemnizaciones, costos de devolución de productos, costos por

responsabilidades).

4.3.3 Costos de aseguramiento externo de la calidad

Son aquellos en que se incurre cuando se requieren pruebas y

demostraciones como evidencia objetiva al cliente, incluyendo medidas

adicionales y particulares de aseguramiento de calidad, procedimientos,

datos, ensayos de demostración y evaluaciones (ejemplo: el costo de los

ensayos para características específicas de calidad, efectuada por

organismos de ensayo independientes y reconocidos).

4.4 Observación de la Gerencia

La gerencia debe ser regularmente informada acerca de los costos

de calidad y hacerles un seguimiento y relacionarlos con otras medidas de

costos, (indicadores) tales como ventas, retorno o valor agregado, de

modo que sea posible:


1. Evaluar la idoneidad y la efectividad del sistema de gestión de

calidad;

2. Identificar las áreas adicionales que requieren atención;

3. Establecer los objetivos de calidad y de costos.

5. CALIDAD EN MERCADO

5.1 Requerimientos de Mercado

La función de mercado debe tomar el liderazgo para establecer

requisitos de calidad para el producto. Ésta debe:

1. Determinar la necesidad de un producto o servicio;

2. Definir exactamente la demanda del mercado y el sector que se va a

cubrir, ya que es importante determinar el grado, cantidad, precio y

tiempo del producto o servicio;

3. Determinar exactamente los requisitos del consumidor mediante

revisión del contrato o necesidades del mercado. Las acciones incluyen

una evaluación de las expectativas o tendencias no establecidas del

consumidor;

4. Comunicar a toda la compañía los requisitos del consumidor de una

manera clara y exacta.


5.2 Descripción del Producto

La función de mercado debe dar a la empresa una descripción formal

o un diagrama de los requisitos del producto (por ejemplo, una reseña del

producto).

La reseña del producto traduce los requisitos y expectativas del

consumidor en un conjunto preliminar de especificaciones como base para

el trabajo posterior de diseño. Entre los elementos que pueden incluirse en

esta reseña están los siguientes requisitos:

Características de comportamiento (ejemplo: condiciones

ambientales y de su uso y confiabilidad);

Características sensoriales (ejemplo: estilo, color, sabor y olor);

Configuración de instalación u otras;

Normas y textos reglamentarios aplicables;

Envasado;

Aseguramiento/verificación de la calidad.

5.3 Retroalimentación de la Información de los Clientes

La función de mercado debe establecer un mecanismo de

monitorización y retroalimentación de la información en forma continua.

Toda la información pertinente a la calidad de un producto o servicio debe

ser analizada, cotejada, interpretada y comunicada de acuerdo con

procedimientos definidos. Dicha información ayudará a determinar la

naturaleza y extensión de los problemas del producto o servicio en

relación con la experiencia y expectativas del cliente.

Además, la información de retroalimentación puede servir de guía tanto

para establecer posibles cambios en el diseño como para tomar acciones

apropiadas de gestión.


6. CALIDAD DE ESPECIFICACIÓN Y DISEÑO

6.1 Contribución de la Especificación y el Diseño a la Calidad

Las funciones de especificación y diseño deben traducir las

necesidades del cliente, desde la descripción del producto a

especificaciones técnicas de materiales, procesos y productos. Esto debe

convertirse en un producto que de satisfacciones al consumidor a un

precio aceptable y permita un retorno satisfactorio para la inversión de la

empresa. Las especificaciones y el diseño deben ser tales que el producto

o servicio se pueda producir, verificar y controlar bajo las condiciones

disponibles de producción, instalación, aplicación y operación.

6.2 Planificación y Objetivos del Diseño (Definición del Proyecto)

La gerencia debe asignar específicamente las responsabilidades para

las diferentes funciones de diseño, dentro y/o fuera de la organización y

asegurar que todos aquellos que contribuyen al diseño estén enterados de

sus responsabilidades para lograr la calidad.

En la delegación de responsabilidades relacionadas con la calidad, la

gerencia debería asegurar que las funciones de diseño entreguen datos

técnicos definitivos y claros para el desarrollo y ejecución del trabajo, así

como también para la verificación de conformidad de productos y procesos

con los requisitos de la especificación.

Igualmente, la gerencia debería establecer programas de diseño por

fases, definiendo puntos de verificación acordes con la naturaleza del

producto.


La extensión de cada fase y las etapas en las cuales tendrían lugar

las revisiones o evaluaciones del diseño pueden depender de la aplicación

del producto, la complejidad de su diseño, la magnitud de la innovación y

tecnología introducida, el grado de normalización y la similitud con diseños

ya probados anteriormente.

Además de las necesidades del cliente, el diseñador debe considerar

los requisitos relacionados con seguridad, medio ambiente y otras

regulaciones, incluyendo en las políticas de calidad de la empresa aspectos

que pueden trascender los requisitos reglamentarios vigentes.

Los aspectos de calidad del diseño deben establecerse sin

ambigüedades y se deben definir adecuadamente las características de

calidad más importantes, tales como los criterios de aceptación y rechazo.

Deben considerarse la aptitud al uso del producto y la prevención del mal

uso.

La definición del producto puede incluir también aspectos

relacionados con la confiabilidad, mantenimiento y capacidad del servicio

durante un período de vida útil razonable, incluyendo si procede, fallas

menores y puesta fuera de servicio segura.

6.3 Ensayos y Medición del Producto

Deben especificarse los métodos de medición y ensayo, y los

criterios de aceptación aplicados para evaluar el producto y el proceso

durante las fases de diseño y fabricación del producto.

Los parámetros deberían incluir lo siguiente:

Los valores de comportamiento esperados, tolerancias y

características de los atributos;

Los criterios de aceptación y rechazo;


Los métodos y equipos de ensayo y medición, requisitos de

exactitud y precisión y consideraciones relativas a sistemas

computacionales.

6.4 Calificación y Validación del Diseño

El proceso de diseño debería tener evaluaciones periódicas del

diseño en las etapas significativas.

Dicha evaluación puede emplear métodos analíticos tales como:

FMEA (análisis de efecto y tipos de fallas) análisis de árbol de fallas o

evaluación de riesgo, así como también inspección o ensayo de prototipos

y/o muestras de la producción real.

La cantidad y grado de exigencia de los ensayos debe estar

relacionada con los riesgos identificados en el plan de diseño.

Puede emplearse la evaluación independiente, si procede, para verificar

los cálculos originales, para entregar cálculos alternativos o para efectuar

ensayos. Para tener una confianza estadística adecuada en los resultados,

se debe examinar mediante ensayos y/o inspección un número adecuado

de muestras. Los ensayos deberían incluir las siguientes actividades:

1. Evaluación del comportamiento, durabilidad, seguridad, confiabilidad y

mantenibilidad bajo las condiciones esperadas de almacenamiento y

operación;

2. Inspecciones para verificar que las características de diseño sean las

previstas y que todas las modificaciones de diseño autorizadas hayan sido

efectuadas y registradas;


3. Validación de los sistemas y programas de computación.

Los resultados de todos los ensayos y evaluaciones deberían estar

documentados regularmente durante el ciclo de pruebas de calificación. La

revisión de los resultados de ensayo deberían incluir análisis de defectos y

fallas.

6.5 Revisión del Diseño

6.5.1 Generalidades

Al concluir cada fase del desarrollo del diseño, debe realizarse una

revisión formal documentada, sistemática y crítica de los resultados del

diseño. Esta revisión se debe diferenciar de la reunión de seguimiento del

proyecto, relacionada fundamentalmente con aspectos de tiempo y costo.

En cada revisión del diseño deben participar representantes de todas

las funciones que afectan la calidad en la fase que está siendo revisada.

La revisión del diseño debería identificar y prever las áreas de

problemas y las fallas e iniciar las acciones correctivas para asegurar que

el diseño final y los datos que lo respaldan cumplen los requerimientos del

cliente.

6.5.2 Elementos relativos a las revisiones del diseño

Según corresponda a la fase de diseño y al producto, deben

considerarse los siguientes elementos;

A) Elementos relativos a las necesidades y satisfacción del cliente.

a. Comparación de las necesidades del cliente expresadas en la

descripción del producto con las especificaciones técnicas para materiales,

productos y procesos.


b. Validación del diseño a través de ensayos de prototipo;

c. Capacidad para funcionar bajo condiciones esperadas de uso y

medio ambiente;

d. Consideraciones relacionadas con mal uso y uso diferente al

previsto.

e. Seguridad y compatibilidad con el ambiente;

f. Cumplimiento con requisitos reglamentarios, normas nacionales e

internacionales y prácticas de la empresa.

g. Comparación con diseños competitivos;

h. Comparación con diseños similares, especialmente análisis de la

historia de los problemas internos y externos de la empresa con el objeto

de evitar su repetición;

B) Elementos relativos a las especificaciones del producto y a los

requisitos de servicio.

a. Requisitos de confiabilidad, mantenibilidad y capacidad de servicio post-

venta;

b. Tolerancias admisibles y comparación con la capacidad de los procesos;

c. Criterios de aceptación y rechazo del producto;

d. Facilidad de instalación y montaje, condiciones de almacenamiento,

vida útil y desechabilidad;

e. Características concernientes a defectos, críticos y no críticos;

f. Especificaciones estéticas y criterio de aceptación;


g. Análisis de tipo de fallas y efectos y análisis de árbol de fallas;

h. Capacidad para diagnosticar y corregir problemas;

i. Requisitos relativos a rotulación, precauciones, identificación,

seguimiento e instrucciones para el usuario;

j. Revisión y uso de partes normalizadas;

C) Elementos relativos a las especificaciones de proceso y requisitos de

servicio.

a. Posibilidad de fabricación del diseño, incluyendo necesidad de procesos

especiales, mecanización, automatización, montaje e instalación de

componentes;

b. Capacidad para inspeccionar y ensayar el diseño incluyendo requisitos

especiales de inspección y ensayo;

c. Especificaciones de materiales, componentes y partes, incluyendo

suministros y proveedores aprobados y su disponibilidad;

d. Requisitos de envasado, manipulación, almacenamiento y conservación,

especialmente factores de seguridad relacionados con la recepción y

despacho de los productos;


6.5.3 Verificación del diseño

La verificación del diseño puede desarrollarse independientemente o

como apoyo a las revisiones del diseño, aplicando los siguientes métodos:

1. Cálculos alternativos para verificar que estén correctos los cálculos y

análisis originales;

2. Ensayos, por ejemplo ensayo del modelo o prototipo (si se adopta este

método los programas de ensayo deben definirse claramente y registrar

los resultados);

3. Verificación independiente para verificar la exactitud de los cálculos

originales y/o cualquier actividad de diseño.

6.6 Bases de Referencia del Diseño e Inicio de la Producción

Los resultados de la revisión final del diseño deberían ser

documentados apropiadamente con planos y especificaciones que definan

las bases de referencia del diseño. Si procede, esto debería incluir la

descripción de las unidades de ensayo de calificación según han sido

establecidas y modificadas, para corregir las deficiencias durante los

programas de ensayo de calificación para controlar la configuración a

través del ciclo de producción.

La totalidad de documentos que definen las bases de referencia del

diseño, debería requerir la aprobación a los niveles adecuados de gestión

afectados por o que contribuyan al producto. Esta aprobación constituye el

inicio de la producción y significa que el diseño puede ser realizado.


6.7 Revisión de las Condiciones para el lanzamiento al Mercado

El sistema de calidad debería considerar una revisión, para

determinar si la capacidad de producción y la infraestructura de campo

son adecuadas para el producto nuevo o rediseñado.

Dependiendo del tipo de producto, la revisión puede cubrir los

siguientes aspectos:

Disponibilidad e idoneidad de los manuales de instalación, operación,

mantenimiento y reparación;

Existencia de una organización adecuada de distribución y servicio al

cliente;

Entrenamiento del personal de terreno;

Disponibilidad de repuestos;

Pruebas en terreno;

Certificación de la ejecución satisfactoria de los ensayos de

calificación;

Inspección física de las primeras unidades de producción y su

envase y rotulación;

Evidencia de la capacidad del proceso para cumplir las

especificaciones del equipo de producción.

6.8 Control de Cambios de Diseño (Gestión de la Configuración)

El sistema de calidad debería considerar un procedimiento para controlar

la publicación, modificación y uso de documentos que definen las bases de

referencia del diseño (que resultan de la configuración del producto) y

para autorizar el trabajo necesario que se debe ejecutar para hacer los

cambios que pueden afectar al producto durante su ciclo total de vida.

Los procedimientos deberían contemplar para las aprobaciones necesarias,

los puntos y momentos especificados para aplicar los cambios, eliminando

los planos y especificaciones obsoletas de las áreas de trabajo y la


verificación de que las modificaciones se han realizado en el momento y

lugar acordado.

Ese proceso de control se refiere a una gestión de configuración.

Estos procedimientos deberían tener en cuenta las modificaciones de

emergencia necesarias para prevenir la fabricación de producto no

conforme.

Deberían tomarse consideraciones para instituir revisiones formales

del diseño y el ensayo de validación cuando la magnitud, complejidad y

riesgos asociados con el cambio justifiquen dichas acciones.

6.9 Recalificación del Diseño

Con el objeto de asegurar que el diseño se mantenga válido con

respecto a todos los requisitos especificados debería efectuarse una

reevaluación periódica del producto. Esta debería incluir una revisión de

las especificaciones técnicas y de las necesidades del cliente, a partir de

experiencias en terreno, supervisión del comportamiento en terreno o

nuevas técnicas. La revisión debe considerar también las modificaciones

del proceso.

El sistema de calidad debería asegurar que cualquier experiencia en

producción y en terreno que indique la necesidad de modificaciones del

diseño, sean motivo de retroalimentación para el análisis.

Se debe tener cuidado de que las modificaciones en el diseño no

causen degradación en la calidad del producto y que los cambios

propuestos sean evaluados en su impacto sobre todas las características

del producto en la definición de la base de referencia del producto.


7. CALIDAD DE LOS SUMINISTROS

7.1 Generalidades

Los materiales componentes y conjuntos adquiridos llegan a ser

parte del producto de la empresa y afectan directamente a su calidad.

La calidad de los servicios tales como calibración y procesos especiales

también deberían considerarse.

La compra de suministros debe ser planeada y controlada. El

comprador debería establecer una relación estrecha de trabajo y un

sistema de retroalimentación con cada proveedor. De esta forma, puede

mantenerse un programa continuo de mejoramiento de la calidad y las

disputas por calidad pueden evitarse o arreglarse rápidamente. Esta

relación estrecha de trabajo y el sistema de retroalimentación beneficiarán

tanto al comprador como al proveedor.

El programa de calidad para el aprovisionamiento debería incluir los

siguientes elementos como mínimo:

1. Requisitos para especificación, planos y órdenes de compra.

2. Selección de proveedores calificados.

3. Acuerdo sobre aseguramiento de calidad.

4. Acuerdo sobre métodos de verificación.

5. Disposiciones para solucionar conflictos de calidad.

6. Planes de inspección para la recepción.

7. Controles de recepción.

8. Registros de calidad de recepción.

7.2 Requisitos para Especificaciones, Planos y órdenes de Compra

Las adquisiciones exitosas de suministros empiezan con una clara

definición de los requisitos. Usualmente estos requisitos están contenidos


en las especificaciones del contrato, planos y órdenes de compra

suministradas al proveedor.

La actividad de aprovisionamiento debería desarrollar métodos

apropiados para asegurar que los requisitos para las adquisiciones estén

claramente definidos, comunicados y, lo más importante, sean

completamente entendidos por el proveedor. Estos métodos pueden incluir

procedimientos escritos para la preparación de especificaciones, planos y

órdenes de compra, conferencias entre el vendedor y el comprador antes

de emitir las órdenes de compra y otros métodos apropiados para los

suministros que van a ser adquiridos.

Los documentos de compra deberían contener datos que describan

claramente el producto o servicio ordenado. Los elementos que pueden ser

incluidos son los siguientes:

1. Identificación precisa del tipo y grado;

2. Instrucciones de inspección y especificaciones aplicables;

3. La norma sobre el sistema de calidad que va a ser aplicado.

Los documentos de compra deberían ser revisados para verificar su

exactitud y si están completos, antes de enviarlos al proveedor.

7.3 Selección de Proveedores Calificados

Cada proveedor debería demostrar su capacidad para suministrar

bienes que puedan cumplir con todos los requisitos de las especificaciones,

planos y órdenes de compra.

Los métodos para establecer esta capacidad pueden incluir cualquier

combinación de los siguientes aspectos;


1. Evaluación en terreno y evaluación de la capacidad y/o del sistema de

calidad del proveedor;

2. Evaluación de muestras del producto;

3. Antecedentes previos de suministros similares;

4. Resultados de ensayos de suministros similares;

5. Experiencia publicada de otros usuarios.

7.4 Acuerdo Sobre el Aseguramiento de Calidad

Se debería desarrollar un entendimiento claro con el proveedor

sobre el aseguramiento de calidad del cual el proveedor es responsable. El

aseguramiento que dé el proveedor puede variar de la siguiente forma:

1. El comprador confía en el sistema de aseguramiento de calidad del

proveedor;

2. Entrega de datos de inspección o ensayos especificados o registros de

control de proceso para cada partida;

3. Ensayo o inspección al 100% ejecutada por el proveedor;

4. Ensayo/inspección de aceptación de lote mediante muestreo ejecutado

por el proveedor;

5. Aplicación de un sistema formal de aseguramiento de la calidad según

lo especificado por el comprador;

6. Ninguno. El comprador confía en la inspección de recepción o de salida.


Las disposiciones de aseguramiento deben corresponder a las

necesidades de los asuntos del comprador, y deben evitar costos

innecesarios. En algunos casos pueden exigirse sistemas formales de

aseguramiento de calidad. Esto puede incluir la evaluación periódica del

sistema de aseguramiento de calidad del proveedor por parte del

comprador.

7.5 Acuerdo Sobre los Métodos de Verificación

Se debe desarrollar un acuerdo claro con el proveedor sobre los

métodos por los cuales se va a verificar la conformidad con los requisitos

del comprador. Dichos acuerdos pueden incluir también el intercambio de

datos de inspección y ensayos con el fin de intensificar las mejoras de

calidad. El acuerdo resultante puede minimizar las dificultades que se

pueden presentar en la interpretación de los requisitos, así como en los

métodos de inspección, de ensayo o de muestreo.

Igualmente se deben establecer sistemas y procedimientos mediante

los cuales se puedan solucionar las disputas con el proveedor relativas a la

calidad.

Deben existir disposiciones para tratar situaciones rutinarias y no

rutinarias. Un aspecto muy importante de estos sistemas y procedimientos

es disponer de buenos canales de comunicación entre el comprador y el

proveedor sobre aspectos que afectan la calidad.

7.6 Planificación y Controles en la Inspección de Recepción

Se deberían establecer medidas adecuadas para asegurar que los

suministros que se reciben son adecuadamente controlados.


Estos procedimientos deben incluir áreas de cuarentena u otros

métodos apropiados para prevenir suministros que no conformes se usen

inadvertidamente.

Debe planificarse cuidadosamente la extensión de la inspección de

recepción que debe realizarse. El nivel de inspección, cuando la inspección

se considere necesaria, debe seleccionarse teniendo en cuenta los costos

totales que implica.

Además, cuando se ha tomado la decisión de realizar una inspección,

es necesario seleccionar cuidadosamente las características que van a ser

inspeccionadas.

También es necesario asegurar, antes que lleguen los suministros,

que todas las herramientas, calibres, medidores, instrumentos y equipos

estén disponibles y calibrados adecuadamente por personal

convenientemente entrenado.

7.8 Registros de Calidad de Recepción

Se deberían mantener adecuados registros de calidad de recepción

para asegurar la disponibilidad de datos históricos que permitan evaluar

las tendencias del proveedor, en comportamiento y calidad.

Además, pueden ser útil y en ciertos casos esencial, mantener

registros de identificación de lotes para fines de seguimiento.


8. CALIDAD EN PRODUCCIÓN

8.1 Planificación Para el Control de la Producción

8.1.1 La planificación de las operaciones de producción deben asegurar

que éstas están bajo condiciones controladas en la forma y secuencia

especificadas. Las condiciones controladas incluyen controles apropiados

de materiales, equipos de producción, procesos y procedimientos,

programas, personal y suministros asociados, instalaciones y condiciones

ambientales.

Las operaciones de producción deben ser especificadas en la extensión

necesaria por medio de instrucciones de trabajo documentadas.

Los estudios de la capacidad del proceso deben realizarse para

determinar la efectividad potencial de un proceso.

Deben documentarse las disposiciones sobre prácticas comunes que se

aplican en la unidad de producción y hacer referencia a ellas en las

instrucciones individuales de trabajo. Estas instrucciones deben describir

los criterios para determinar si el trabajo se realiza en forma satisfactoria

y si está conforme con las especificaciones y las buenas prácticas de

fabricación.

Las buenas prácticas de fabricación deben definirse con la extensión

necesaria por medio de normas escritas, fotografías y/o muestras físicas.

8.1.2 La verificación del estado de calidad de un producto, proceso,

programa, material o condición ambiental, debe ser considerada en puntos

importantes de la secuencia de producción, con el propósito de minimizar

los efectos de los errores y para maximizar los rendimientos. El uso de

gráficos de control y procedimientos estadísticos y planes de muestreo son

ejemplo de técnicas empleadas para facilitar el control de la producción o

del proceso.


8.1.3 Las verificaciones en cada etapa deberían corresponder

directamente a las especificaciones del producto terminado o a un

requisito interno, según corresponda. Si la verificación de las

características del proceso mismo no es posible, por razones físicas o

económicas, se debe verificar el producto. En todos los casos, la relación

entre los controles del proceso, sus especificaciones y las especificaciones

del producto final debe ser desarrollada y comunicada al personal de

producción y de inspección y documentada.

8.1.4 Todas las inspecciones en proceso y finales deben ser planeadas y

especificadas. Se deben mantener procedimientos de inspección y ensayo

documentados que incluyan los equipos específicos para realizar dichos

controles y ensayos; así como también los requisitos especificados y/o

buenas prácticas de fabricación para cada característica de calidad que

debe ser verificada.

8.1.5 Se debe fomentar el esfuerzo para desarrollar nuevos métodos para

mejorar la calidad de la producción y la capacidad del proceso.

8.2. Capacidad del Proceso

Se deben verificar los procesos de producción para ver su capacidad

para producir de acuerdo con las especificaciones del producto. Deben

identificarse las operaciones asociadas a las características del producto o

proceso que pueden tener un efecto significativo sobre la calidad del

producto. Se debe establecer un control apropiado para asegurar que

estas características permanezcan dentro de las especificaciones y que se

hagan cambios o modificaciones apropiados.


La verificación de los procesos de producción debe incluir material,

equipo, sistemas y programas de computación, procedimientos y personal.

8.3. Suministros, Servicios y Condiciones Ambientales

Cuando son importantes para las características de calidad, los materiales

y servicios auxiliares tales como agua, aire comprimido, energía eléctrica y

productos químicos, deben controlarse o verificarse periódicamente para

asegurar la uniformidad de su efecto sobre el proceso. Cuando las

condiciones ambientales en la producción, tales como temperatura,

humedad y limpieza son importantes para la calidad del producto, se

deben establecer límites adecuados, controlarlos y verificarlos.

9. CONTROL DE PRODUCCIÓN

9.1 Generalidades

La espiral de calidad involucra el control de calidad en el ciclo de

manufactura.

9.2. Control y Trazabilidad del Material

Todos los materiales y partes deben cumplir las especificaciones y

normas de calidad antes de que sean introducidos en la producción. Sin

embargo, para determinar la cantidad necesaria de ensayos y/o inspección

debe considerarse el impacto en el costo y el efecto que la calidad del

material fuera de norma tiene sobre el flujo de producción.

Los materiales deben ser adecuadamente almacenados, separados,

manipulados y protegidos durante la producción para mantener su aptitud

al uso. Se debe tener especial consideración con respecto al control de


conservación y deterioro. Cuando el seguimiento del material en planta es

importante para la calidad, se debe mantener una adecuada identificación

a través del proceso de producción para asegurar el seguimiento hasta la

identificación del material original del cual proviene y el estado de la

calidad.

9.3 Control y Mantenimiento de los Equipos

Todos los equipos de producción incluyendo la maquinaria fija, moldes,

accesorios, herramientas, plantillas, patrones y calibres, deben, antes de

su utilización, ser verificados en cuanto a su precisión y exactitud. Se debe

poner especial atención a los computadores utilizados en el control de los

procesos y especialmente al mantenimiento de sus programas.

Los equipos deben ser almacenados convenientemente y protegidos

mientras no se estén utilizando y se deben verificar y calibrar a intervalos

apropiados para asegurar su precisión y exactitud.

Se debe establecer un programa de mantenimiento preventivo para

asegurar una capacidad continua del proceso. Se les debe prestar atención

especial a las características del equipo que contribuyen a las

características principales de calidad del producto.

9.4. Procesos Especiales

Se deben tomar consideraciones especiales en los procesos de producción

en los cuales el control es importante para la calidad del producto.

Dichas consideraciones pueden requerirse para las características del

producto que no son fácil o económicamente medibles, para las aptitudes

especiales requeridas en su operación o mantenimiento o para un

producto o proceso cuyos resultados no pueden ser totalmente verificados

por posteriores inspecciones y ensayos.


La verificación más frecuente de procesos especiales, debe hacerse

para mantener una verificación de:

1. Exactitud y variabilidad del equipo utilizado para fabricar o medir el

producto, incluyendo su regulación y ajustes;

2. Habilidad y conocimiento de los operarios para cumplirlos requisitos de

calidad;

3. Condiciones ambientales especiales, tiempo, temperatura u otros

factores que afectan la calidad;

4. Registros de certificación mantenidos para el personal, procesos y

equipos.

9.5. Documentación

Debe controlarse, las instrucciones de trabajo, especificaciones y

planos.

9.6. Control de los Cambios del Proceso

Las personas responsables por autorizar cambios en el proceso

deben estar designadas claramente y cuando sea necesario, deben tener

la aprobación del cliente. Similarmente a como se opera para las

modificaciones del diseño, todos los cambios en las herramientas o equipo,

materiales o procesos deben quedar documentados. Su implantación se

debe realizar por procedimientos definidos.

Un producto se debe evaluar después de cualquier cambio, con el

propósito de verificar que la modificación efectuada ha causado el efecto

deseado sobre la calidad del producto. Cualquier cambio en la relación


entre el proceso y las características del producto que resulten de una

modificación, debe ser documentado y apropiadamente comunicado.

9.7. Control del Estado de la Verificación

Se debe identificar el estado de verificación de los materiales y partes a

través de la producción. Dicha identificación puede realizarse por medio de

estampillas, etiquetas o anotaciones sobre tarjetas de venta o registros de

inspección que acompañen el producto. La identificación debe incluir la

posibilidad de distinguir entre el material verificado y el no verificado y la

indicación de aceptación en el punto de verificación. Se debe prever

también la trazabilidad a la unidad responsable por la operación.

9.8. Control de Materiales no Conformes

Se deben tener los medios adecuados para realizar la identificación

positiva y el control de los materiales no conformes.

10. VERIFICACIÓN DEL PRODUCTO

10.1 Entrada de Materiales y Partes

El método utilizado para asegurar la calidad de los materiales, partes

componentes y conjuntos comprados que se reciben en el lugar de

producción, dependerá de la importancia de cada artículo respecto a la

calidad, del estado de control y de la información disponible de parte del

proveedor y del impacto sobre los costos.


10.2. Inspección en Proceso

Las inspecciones o ensayos para la verificación de conformidad se

deben realizar en puntos apropiados del proceso. La localización y

frecuencia dependerán de la importancia de las características y de la

facilidad de su verificación en una etapa dada de la producción. En

general, la verificación se debe realizar lo más cerca posible al punto

donde se produce la característica o propiedad.

Las verificaciones pueden incluir las siguientes pruebas:

1. Puesta en marcha e inspección de la primera pieza;

2. Inspección o ensayo realizado por el operador de la máquina;

3. Inspección o ensayo automático;

4. Estaciones fijas de inspección a intervalos regulares durante el proceso;

5. Inspecciones volantes por inspectores que controlen operaciones

específicas.

12.3 Verificación del Producto Final

Para complementar las inspecciones y ensayos realizados durante la

producción se dispone de dos tipos de verificación final del producto

terminado. Se pueden usar según el caso una de las técnicas siguientes o

ambas:

1. Inspecciones o ensayos de aceptación para asegurar que los

productos o lotes fabricados cumplen los requisitos de funcionamiento o

los otros requisitos de calidad. Se puede hacer referencia a la orden de

compra para verificar que el producto que se despache cumple con el tipo

y cantidad solicitada.

2. Las auditorias de calidad del producto sobre muestras

representativas de los lotes de la producción terminada pueden ser

continuas o periódicas.


La inspección de aceptación y la auditoría de calidad del producto

pueden utilizarse como retroalimentación rápida para tomar acciones

correctivas del producto o del proceso. Las deficiencias o desviaciones, se

deben informar, reprocesar o reparar. Los productos modificados deben

ser reinspeccionados o reensayados.

12. CONTROL DE EQUIPOS DE MEDICIÓN Y ENSAYO

12.1. Control de Medición

Se debe mantener un control suficiente sobre todos los sistemas de

medición utilizados en desarrollo, manufactura, instalación y servicio de un

producto, con el propósito de dar confianza en las decisiones o acciones

basadas en los datos de medición. Debe efectuarse control sobre calibres,

instrumentos, sensores, equipo especial de ensayo y programas de

computación relacionados. Además deben ser controlados apropiadamente

los dispositivos, elementos e instrumentación del proceso de fabricación

que pueden afectar las características especificadas de un producto,

proceso o servicio.

Se deben establecer procedimientos para controlar y mantener los

procesos de medición bajo control estadístico, incluyendo equipo,

procedimientos y habilidades del operador. El error de medición debe

compararse con los requisitos, deben tomarse acciones correctivas cuando

no se logren los requisitos de exactitud y precisión.

12.2. Elementos de Control

El control de los equipos de medición y ensayo y de los métodos de

ensayo debe incluir los siguientes factores, según sea apropiado:


1. Especificación y adquisición correctas, incluyendo el intervalo, precisión,

confiabilidad, resistencia y durabilidad bajo condiciones ambientales

especificadas para el servicio previsto;

2. Calibración inicial antes del primer uso para validar la precisión y sesgo

requeridos. Los programas de computación y los procedimientos que

controlan automáticamente los equipos de ensayo también deben ser

verificados;

3. Revisiones periódicas para ajustar, reparar y recalibrar de acuerdo con

las especificaciones del fabricante, los resultados de la calibración anterior,

el método y la intensidad de uso, para mantener la exactitud requerida

durante el uso;

4. Evidencia documentada que cubra la identificación de los instrumentos,

la frecuencia de recalibración, el estado de calibración y los

procedimientos de revisión, manipulación, almacenamiento, ajuste,

reparación, calibración, instalación y uso;

5. Trazabilidad con patrones de referencia de exactitud y estabilidad

conocida, preferiblemente con patrones nacionales o internacionales, o en

las industrias o producto para los cuales no existen éstos, con criterios

especialmente desarrollados.

12.3 Controles de las Mediciones de los Proveedores

El control de los equipos y procedimientos de medición y ensayo debe

extenderse a todos los proveedores de bienes y servicios.


12.4 Acciones Correctivas

Cuando los procesos de medición se encuentren fuera de control o

cuando los equipos de medición y ensayo se encuentran fuera de los

límites requeridos de calibración, es necesario establecer acciones

correctivas. Se debe realizar una evaluación para determinar los efectos

sobre el trabajo realizado y si se requiere reproceso, reensayo,

recalibración o el rechazo completo. Además, la investigación de la causa

es importante para evitar que vuelva a ocurrir. Esta investigación puede

incluir la revisión de los métodos de calibración y su frecuencia,

entrenamiento e idoneidad del equipo de ensayo.

12.5 Ensayos Externos

Pueden utilizarse los servicios de organización externa para la

medición, ensayo y calibración de los equipos de medida con el fin de

evitar la duplicación de costos e inversiones adicionales.

13. NO CONFORMIDAD

13.1 Generalidades

Se deben seguir los pasos indicados en los incisos 2 a 7 tan pronto

como se produzcan indicios de que materiales, componentes o productos

terminados no cumplen con los requisitos especificados.

13.2 Identificación

Las unidades o lotes que se presuman no conformes deben ser

inmediatamente identificados y debe informarse su ocurrencia. En lo

posible, se debe tomar disposiciones, en la medida que sea necesario,

para examinar los lotes de producción anteriores.


13.3 Segregación

Las unidades no conformes deben ser separadas, cuando sea

posible, de las unidades conformes y se deben identificar adecuadamente

para prevenir su uso, hasta que se decida una acción apropiada.

13.4 Revisión

Las unidades no conformes deben ser sometidas a revisión por el

personal designado, para determinar si pueden ser usadas como están, o

si deben ser reparadas, reprocesadas, reclasificadas o desechadas.

El personal que realiza la revisión, debe ser competente para evaluar

los efectos del incumplimiento en: intercambiabilidad, procesos

posteriores, funcionamiento, confiabilidad, seguridad y estética.

13.5 Destino

Debe decidirse el destino de las unidades no conformes, tan pronto

como sea posible. La decisión de aceptar un artículo debe ir acompañada

de un permiso/concesión autorizado con las precauciones apropiadas.

13.6 Documentación

Las etapas que tienen relación con las unidades no conformes deben

ser establecidas en procedimientos escritos con ejemplos del formato de

marcas, formularios e informes.

13.7 Prevención de Recurrencia

Se deben tomar las medidas adecuadas para prevenir la recurrencia

de productos no conformes. Debe considerarse establecer una lista de

defectos que sirvan para identificar problemas con origen común,

contrastándolos con aquellos que tienen causas diferentes.


14. ACCIONES CORRECTIVAS

14.1 Generalidades

La aplicación de acciones correctivas empieza con la detección de un

problema de calidad e involucra la toma de medidas para eliminar o

minimizar la ocurrencia de un problema. Las acciones correctivas

presuponen reparación, reproceso, revisión o descarte de las unidades o

materiales no satisfactorios.

14.2 Asignación de Responsabilidades

La responsabilidad y la autoridad para establecer acciones

correctivas deben ser definidas como parte del sistema de calidad. La

coordinación, registro y control de las acciones correctivas, relativas a

todos los elementos de la organización o de un producto particular, debe

ser asignada a una función particular dentro de la empresa. Sin embargo,

el análisis y ejecución pueden involucrar una variedad de funciones tales

como ventas, diseño, ingeniería de producción, producción y control de

calidad.

14.3 Evaluación de Importancia

El significado de un problema que afecta la calidad debe ser

evaluado en términos de su impacto potencial sobre aspectos tales como:

costos de producción, costos de calidad, funcionamiento, confiabilidad,

seguridad y satisfacción del cliente.


14.4 Investigación de las Causas Posibles

La relación causa-efecto debe ser determinada considerando todas

las causas potenciales. Las variables importantes que afectan a la

capacidad del proceso para cumplir las normas requeridas deben ser

identificadas.

14.5. Análisis del Problema

En el análisis de un problema relacionado con la calidad la causa principal

debe determinarse antes de planear las medidas preventivas. A menudo la

causa principal no es obvia y por lo tanto se requiere un cuidadoso análisis

de las especificaciones del producto o servicio y de todos los procesos,

operaciones, registros de calidad, informes de servicio y quejas de clientes

relacionados con la calidad. En el análisis del problema pueden ser útiles

métodos estadísticos.

14.6 Acciones Preventivas

Con el propósito de prevenir la recurrencia futura de una no

conformidad, puede ser necesario cambiar el proceso de manufactura,

envasado, transporte o almacenamiento, revisar una especificación del

producto y/o revisar el sistema de calidad.

La acción preventiva debe iniciarse a un nivel apropiado a la magnitud de

los problemas potenciales.

14.7 Control de Proceso

Para prevenir que se repita un problema, se deben aplicar

suficientes controles de proceso y de los procedimientos. Cuando se

apliquen medidas preventivas, su efecto debe ser controlado para

asegurar que se cumplan las metas deseadas.


14.8 Disposición de Unidades no Conformes

Para la producción en marcha, las acciones correctivas deben

aplicarse, tan pronto como sea posible, con el propósito de limitar el costo

de reparación, reproceso o descarte.

Además, puede ser necesario revisar unidades de producto

terminado que se encuentran en bodega, en tránsito a los distribuidores,

en tiendas o ya en uso.

Las decisiones de revisión están afectadas por consideraciones de

seguridad, confiabilidad del producto y satisfacción del cliente.

14.9 Cambios Permanentes

Los cambios permanentes que resulten de una acción correctiva

deben registrarse en instrucciones de trabajo, en procesos de

manufactura, en especificaciones del producto y/o en el sistema de

calidad. También puede ser necesario revisar los procedimientos utilizados

para detectar y eliminar problemas potenciales.

15. MANIPULACIÓN Y FUNCIONES DE POST-PRODUCCIÓN

15.1 Manipulación, Almacenamiento, Identificación, Envasado,

Instalación y Despacho

15.1.1 Generalidades

La manipulación de materiales requiere una planificación, control y

sistema de documentación adecuados de los materiales que ingresan, de

los materiales en proceso y de los productos terminados. Esto se aplica no


solamente durante el despacho, sino hasta el momento en que el producto

se pone en uso.

15.1.2. Manipulación y almacenamiento

El método de manipulación y almacenamiento de materiales debe

considerar paletas, contenedores, correas transportadoras y vehículos

para prevenir daños debidos a vibración, choques, abrasión, corrosión,

temperatura y cualquier otra condición que se presente durante la

manipulación y almacenamiento. Las unidades almacenadas se deben

inspeccionar periódicamente para detectar un posible deterioro.

15.1.3 Identificación

El marcado y rotulación de los materiales debe ser legible, durable y

de acuerdo con las especificaciones. La identificación debe permanecer

intacta desde el momento de recepción inicial hasta el despacho a su

destino final. El marcado debe ser adecuado para identificar un producto

en particular, en el caso de que sea necesario devolver o realizar una

inspección especial.

15.1.4 Envasado

Los métodos de limpieza y preservación y los detalles de envasado,

incluyendo la eliminación de humedad, la amortiguación, acomodación y

empaque, deben ser colocados en instrucciones escritas, si procede.

15.1.5 Instalación

Documentos con instrucciones deben contribuir a una instalación

adecuada y deben incluir disposiciones para prevenir una instalación

inapropiada o factores que degraden la calidad, confiabilidad, seguridad y

desempeño de cualquier producto o material.


15.1.6 Despacho

Deben identificarse los artículos que tienen una duración limitada o que

requieren protección especial durante el transporte o almacenamiento y

deben mantenerse procedimientos para asegurar que las unidades

deterioradas no se usen. Es importante tener disposiciones para la

protección de la calidad del producto durante todas las fases de despacho.

15.2 Servicio Post-venta

15.2.1. Generalidades.

Las herramientas para propósitos especiales o el equipo para

manipular y dar servicio a los productos durante o después de su

instalación, deben tener validado su diseño y funcionamiento como en el

caso de cualquier producto nuevo.

15.2.2 Deben controlarse los equipos de medición y ensayo que se usan

en las instalaciones y ensayos en terreno.

15.2.3 Las instrucciones de uso relacionadas con el montaje e instalación

y puesta en servicio, operación, listas de partes o repuestos y servicios de

cualquier producto deben ser suministradas en forma oportuna y

comprensible. Se debe verificar que estas instrucciones sean apropiadas

para el usuario a que se destinan.

15.2.4 Se debe asegurar la entrega de un soporte logístico adecuado que

incluya información técnica, suministro de partes y repuestos y un servicio

competente. Las responsabilidades deben estar claramente asignadas y

acordadas entre proveedores, distribuidores y usuarios.


15.3. Informes del Mercado y Supervisión del Producto

Puede establecerse un sistema de advertencia temprana para

informar fallas del producto o devoluciones, si procede, para asegurar una

rápida acción correctiva, particularmente, en el caso de productos nuevos.

Debe existir un sistema de retroalimentación que considere el

desempeño del producto en uso para controlar las características de

calidad del producto durante su ciclo de vida. Este sistema debe ser

diseñado para analizar, continuamente, el grado en que el producto o

servicio satisface las expectativas del cliente sobre la calidad, incluyendo

confiabilidad y seguridad.

Debe estar disponible la información sobre reclamos, ocurrencia y

tipo de fallas, necesidades y expectativas del cliente o cualquier problema

encontrado en el uso, con el fin de revisar el diseño o tomar alguna acción

correctiva en el suministro y/o uso del producto.

16. DOCUMENTACIÓN Y REGISTROS DE CALIDAD

16.1 Generalidades

El sistema de gestión de calidad, debe establecer y mantener un

medio de identificación, recolección, indexación, archivo, almacenamiento,

mantenimiento, recuperación y disposición de la documentación y

registros de calidad pertinentes.

Deben establecerse políticas concernientes a la disponibilidad y

acceso a los registros a clientes y proveedores. También conviene

establecer políticas respecto a los procedimientos para cambios y

modificaciones en los diferentes tipos de documentos.


16.2 Documentación de Calidad

El sistema de calidad requiere que esté disponible la suficiente

documentación para seguir los logros respecto a la calidad requerida del

producto y a la operación efectiva del sistema de gestión de calidad. Se

debe incluir documentación apropiada de los subcontratistas. Toda la

documentación debe ser, legible, fechada (incluyendo las fechas de

revisión), limpia, fácilmente identificable y mantenida de una manera

ordenada. Los datos pueden tenerse en papel o almacenados en la

memoria de un procesador.

Además, el sistema de gestión de calidad debe poseer un método

para retirar y/o eliminar la documentación usada en la manufactura de

productos, cuando se vuelva obsoleta.

Los siguientes son ejemplos de los tipos de documentos que

requieren control:

- dibujos,

- especificaciones,

- copias,

- procedimientos de ensayo,

- instrucciones de trabajo,

- hojas de operación,

- manual de calidad. (Ver inciso 5.3.2),

- procedimientos operacionales,

- procedimientos de aseguramiento de la calidad.

16.3 Registros de Calidad

El sistema de calidad requiere que se mantengan suficientes

registros, para demostrar el cumplimiento de la calidad requerida y

verificar que las operaciones del sistema de gestión de calidad sean

efectivas.


Los siguientes son ejemplos de los tipos de registros de calidad que

requieren control:

- informes de inspección,

- datos de ensayos,

- informes de calificación,

- informes de validación,

- informes de auditoria,

- informes de revisión de materiales,

- datos de calibración,

- informes de costos de calidad.

Los informes de calidad deben ser guardados por un período

especificado de tal manera que puedan recuperarse para su análisis, con

el propósito de identificar tendencias de calidad y la necesidad y

efectividad de las acciones correctivas.

Mientras estén almacenados, los registros de calidad se deben

proteger de daño, pérdida y deterioro debido a las condiciones

ambientales.

17. PERSONAL

17.1 Entrenamiento


Deben identificarse las necesidades de entrenamiento del personal y

se debe establecer un método para dar este entrenamiento. Se debe

considerar dar entrenamiento a todos los niveles de personal dentro de la

organización. Se debe dar particular atención ala selección y

entrenamiento del personal nuevo y al personal transferido a nuevas

actividades.


17.1.2 Personal ejecutivo y gerencial

Debe considerarse que el entrenamiento, permitirá a gerentes y

ejecutivos entender lo que es el sistema de calidad y contar con las

herramientas y técnicas necesarias para que participen en la operación del

sistema. La gerencia ejecutiva debe también entender los criterios

disponibles para evaluar la efectividad del sistema.

17.1.3 Personal Técnico

Debe darse entrenamiento al personal técnico con el propósito de

acentuar su contribución al éxito del sistema de calidad. El entrenamiento

no debe restringirse únicamente al personal que está asignado

básicamente al sistema de calidad, sino también debe darse a las áreas de

mercado, compras e ingeniería de producto y proceso.

Se debe poner atención particular al entrenamiento en técnicas

estadísticas, tales como estudios de capacidad del proceso, muestreo

estadístico, recolección y análisis de datos, identificación y análisis de

problemas y acciones correctivas.

17.1.4 Supervisores de producción y operarios

Todos los supervisores y operarios de producción deben ser

completamente entrenados en los métodos y habilidades requeridos para

realizar sus tareas, por ejemplo, la operación adecuada de los

instrumentos, herramientas y maquinarias que usan, lectura y

comprensión de la documentación que entregan, la relación de sus

deberes con la calidad y seguridad en el lugar de trabajo. Cuando se

requiera, los trabajadores deben ser calificados en sus habilidades, por

ejemplo la habilidad para soldar. También debe considerarse el

entrenamiento en técnicas estadísticas básicas.


17.2 Calificación

Debe evaluarse y aplicarse cuando sea necesario, la necesidad para

la calificación formal de personal que ejecuta ciertas operaciones,

procesos, ensayos o inspecciones especializadas. Se deben tener en

consideración tanto la experiencia como las habilidades reconocidas.

17.3 Motivación


La motivación del personal empieza con la comprensión de las tareas

que se espera que ejecuten y cómo dichas tareas contribuyen a las demás

actividades. Los empleados deben estar conscientes de la ventaja de

realizar un trabajo bien hecho a todos los niveles, y de los efectos de un

trabajo mediocre en otros empleados, en la satisfacción del cliente, en los

costos de operación y en la economía general de la empresa.

17.3.2 Aplicación

Los esfuerzos para motivar al personal hacia la calidad de

desempeño, no deben dirigirse únicamente a los operarios de producción,

sino también al personal de mercado, diseño, documentación, compras,

inspección, ensayo, envasado y despacho y servicios de post-venta.

El personal de gerencia, profesionales y especialistas también deben

incluirse.

17.3.3 Conciencia de calidad

La necesidad de calidad debe enfatizarse a través de un programa

de concienciación de calidad que puede incluir programas de introducción

y elementales para el personal nuevo, programas de reciclaje periódico


para personal antiguo y disposiciones para los empleados que efectúan

acciones correctivas y otras acciones.

17.3.4 Medición de la calidad

La medición definitiva y exacta de los logros de calidad atribuibles a

grupos o individuos puede ser publicada para hacer ver al personal y a los

supervisores de la línea de producción lo que ellos mismos individualmente

o a nivel de grupo, están logrando y para incentivarlos a producir una

calidad satisfactoria. La gerencia debe hacer un reconocimiento del

desempeño cuando se alcanzan niveles satisfactorios de calidad.

18. SEGURIDAD DEL PRODUCTO Y RESPONSABILIDAD DE FALLAS

Los aspectos de seguridad y de calidad del producto o servicio deben

identificarse con el objeto de mejorar la seguridad del producto y

minimizar la responsabilidad. Se deben tomar medidas tanto para limitar

el riesgo de la responsabilidad del producto, como para reducir el número

de casos mediante:

1. La identificación de las normas de seguridad correspondientes para

hacer más efectiva la formulación de las especificaciones del producto o

servicio;

2. La realización de ensayos de evaluación del diseño y ensayos de

prototipos desde el punto de vista de seguridad y documentando los

resultados;


3. El análisis de las instrucciones y advertencias al usuario, de los

manuales de mantenimiento y del material de rotulación y promoción para

minimizar una mala interpretación;

4. El desarrollo de un medio de seguimiento para facilitar la ubicación del

producto si se descubren condiciones que comprometan la seguridad y

para permitir una investigación planificada de los productos o servicios

sospechosos detener condiciones inseguras.

19. USO DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS

19.1 Aplicaciones

Los veremos de forma intensiva en la siguiente unidad didáctica,

mas avanzamos algunos conceptos.

La aplicación correcta de métodos estadísticos modernos es un

importante elemento en todas las etapas del ciclo de la calidad y no se

limita a las etapas de post-producción o inspección. Las aplicaciones

pueden estar destinadas a fines tales como:

1. Análisis de mercado;

2. Diseño del producto;

3. Especificaciones de confiabilidad, predicción de durabilidad/longevidad;

4. Control de proceso/estudios de capacidad del proceso;

5. Determinación de los niveles de calidad/planes de inspección;

6. Análisis de datos/evaluaciones de desempeño/análisis de defectos.

19.2 Técnicas Estadísticas

Los métodos y aplicaciones estadísticos específicos disponibles

incluyen, pero no están limitados, a los siguientes:

1. Diseño de experimentos/análisis factorial;


2. Análisis de varianza/análisis de regresión;

3. Evaluación de seguridad/análisis de riesgos;

4. Test de significancia;

5. Gráficos de control de calidad/técnicas de sumas acumulativas;

6. Inspección por muestreo estadístico.


Unidad Didáctica 5: Estadística aplicada a la calidad

1. Introducción al pensamiento estadístico y a la lógica toma de

decisiones en presencia de variabilidad

Con el término Estadística se recogen una gran diversidad de técnicas

encaminadas a analizar la información mediante la observación y la

experimentación. Es la ciencia que estudia los procedimientos destinados

a la recogida, resumen, análisis e interpretación de un conjunto de datos,

así como los conducentes a la obtención de deducciones científicas a partir

de ellos. Dentro de la Estadística cabe destacar tres ramas:

• Estadística descriptiva, que se ocupa del tratamiento de sucesos

que ya han ocurrido (datos).

• Inferencia Estadística, que generaliza a toda la población la

información obtenida a partir de una muestra reducida.

• Cálculo de probabilidades, que está a caballo entre las dos

anteriores y se trata de un conjunto de proposiciones que permiten

medir la aleatoriedad de un fenómeno a través de la asignación de

un modelo matemático a dicho fenómeno.

En este apartado se pretende recordar e introducir algunos conceptos

básicos de Estadística Descriptiva, Probabilidad e Inferencia Estadística,

que serán de utilidad en el posterior Control Estadístico de Procesos.


1.1 Estadística descriptiva

Como ya se ha comentado, la Estadística descriptiva se encarga de

recoger, clasificar y resumir los datos de un experimento en unas pocas

medidas, de manera que en ellas esté contenida la máxima información

sobre ellos.

A continuación, se estudian algunos conceptos propios de la

Estadística Descriptiva.

Definiciones Básicas

Algunas definiciones importantes son:

• Población: Es el conjunto de elementos o individuos objeto de

estudio con una característica común. Debe estar perfectamente

determinada, de modo que pueda discernirse claramente si un

individuo pertenece o no a la misma.

• Individuo: Es cada uno de los elementos de la población.

• Muestra: Es un subconjunto pequeño de la población, que debe ser

representativa de toda ella. Se van a realizar estudios sobre

muestras.

• Carácter: Es una propiedad común que se desea estudiar de los

elementos de la población. Éste puede ser cualitativo o cuantitativo.

• Modalidad: Es cada uno de los posibles estados que puede presentar

cada carácter, de modo que han de ser excluyentes y exhaustivos,

es decir, cada individuo presenta una y sólo una de las modalidades

del carácter.


• Variable: Se utiliza esta denominación para referirse al carácter

estudiado, cuando éste es cuantitativo.

Tipos de datos

Se pueden distinguir dos tipos de datos:

1. Datos de tipo cualitativo o atributos, que son aquellos que se

refieren a una cualidad de la población estudiada y que no pueden

ser medidos numéricamente. Como ejemplo, se puede considerar un

artículo que se inspecciona y se clasifica como conforme o

disconforme.

2. Datos de tipo cuantitativo, que son aquellos que pueden ser medidos

numéricamente. A su vez, los datos de tipo cuantitativo se dividen

en:

a) Discretos, que son aquellos que sólo toman valores aislados. Como

ejemplo, se puede considerar el número de artículos defectuosos

tras inspeccionar un determinado lote de artículos.

b) Continuos, que son aquellos que pueden tomar cualquier valor

dentro de un intervalo, por ejemplo, la longitud de un determinado

componente.

La Distribución de frecuencias y el Histograma

Cuando se tiene un proceso de fabricación de un determinado producto,

no hay dos unidades del producto que sean totalmente idénticas respecto

de la variable objeto de estudio, puesto que es inevitable que haya alguna

variación entre ellas. Por, ejemplo, el peso neto de un cierto producto

fabricado varía ligeramente en relación con otro. La Estadística analiza los

datos obtenidos y saca conclusiones a partir de estos, teniendo en cuenta

las variaciones de los datos.


Una distribución de frecuencias consiste en un ordenamiento de los

datos según su magnitud, de manera que cada modalidad que toma la

variable estudiada viene representada por su frecuencia, es decir, el

número de veces que se ha obtenido en la muestra estudiada el valor o

conjunto de valores representado por la modalidad.

La distribución de frecuencias se representa gráficamente mediante

un histograma, en el que la altura de sus rectángulos se corresponde con

la frecuencia de las observaciones. El histograma es una representación

visual de los datos en la que pueden observarse más fácilmente tres

propiedades:

1. Forma de la distribución de las frecuencias.

2. Medidas de acumulación o tendencia central de la variable

estudiada.

3. Dispersión o variabilidad de la variable.

Longitud 0-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10

Frecuencia 1 2 3 3 2 1 2 3 2 1

Tabla 1.1: Frecuencia de la longitud de los tornillos fabricados

Hay muchos métodos para construir histogramas. Cuando los datos son

numerosos, es muy útil utilizar intervalos de valores como modalidades de

la variable estudiada. En general:

• Se recomienda utilizar entre 4 y 20 grupos (o intervalos); a menudo

conviene elegir un número total de grupos aproximadamente igual a

la raíz cuadrada del tamaño de la muestra.

• Los intervalos deben tener amplitud uniforme (en caso contrario, la

altura de los rectángulos sería la densidad de frecuencias de cada


intervalo, es decir, el cociente entre la frecuencia y la amplitud del

intervalo, que mide la frecuencia por unidad de medida).

• Se empieza con un límite inferior del primer intervalo ligeramente

menor que el valor más pequeño de los datos.

El agrupamiento de los datos condensa los datos originales, lo que da

como resultado una pérdida de detalle. Así, cuando el número de

observaciones es relativamente pequeño, o cuando las observaciones sólo

toman pocos valores, puede construirse el histograma a partir de la

distribución de frecuencias de los datos sin agrupar, utilizando

modalidades simples.

En el control de calidad, la interpretación de los histogramas puede ayudar

a la comprensión de lo que está ocurriendo con el proceso.

Ejemplo 1. Se considera la variable Longitud de los tornillos fabricados. Se

toma una muestra de 20 tornillos de 55mm y se mide su verdadera

longitud en mm, obteniendo los siguientes resultados, que vienen dados

por la distribución de frecuencias de la tabla 1.1.

Su histograma viene dado por la Figura 1.1.

Diagrama de Pareto

Otro tipo de diagrama de barras diferente al histograma es el

diagrama de Pareto, si bien su construcción es similar. En este caso

también se contabiliza la frecuencia con la que se da una clase, pero en el

eje horizontal no aparece una escala continua graduada sino que se

representan varias categorías de interés. Los diagramas de Pareto fueron


introducidos por Juran (1964) y se basan en datos de atributos, no de

variables numéricas.

Para su construcción, se comienza determinando un área de interés

para representar el eje horizontal y se subdivide en distintas modalidades.

Después se cuenta el número de veces que ocurre cada modalidad y las

frecuencias resultantes se dibujan como las alturas de las

correspondientes barras del diagrama. Estos diagramas centran la

atención en factores importantes o problemas que afectan al proceso

cuando las barras (y las modalidades asociadas) se reorganizan, por lo

tanto, la barra más alta se coloca en el lado izquierdo del diagrama. El

diagrama de Pareto ayuda a distinguir los problemas importantes de los

problemas poco importantes.

Se llaman diagramas de Pareto porque normalmente muestran los

efectos de Pareto, que hacen referencia al hecho de que, en la mayoría de

los casos, sólo un pequeño número de barras tiende a acumular la

mayoría de los datos.


Ejemplo 2 En un proceso de fabricación, los productos terminados pasan

por una inspección final antes de ser vendidos. Durante esta inspección se

encuentran los productos defectuosos y se recogen los distintos tipos de

defectos. Para una semana concreta se obtuvieron los que aparecen en la

Tabla 1.2. La categoría “otros defectos” convencionalmente se coloca la

última, ya que contiene muchos pequeños fallos. En la figura 1.2 se

aprecia que la mayoría de los defectos son de tipo C y A.

Tipo de defecto Nº de productos rechazados

A 6

B 2

C 7

D 2

E (otros) 2

Tabla 2. Tipo de defecto de los artículos rechazados


Como usualmente se desea convertir rápidamente las frecuencias de las

modalidades en sus porcentajes relativos comparando con todos los datos,

los diagramas de Pareto normalmente tienen dos escalas verticales. La de

la izquierda, que representa las frecuencias, y la de la derecha, que

representa el rango de porcentaje. Como una ayuda visual, se representa

una línea de frecuencias acumuladas para juzgar fácilmente la

contribución adicional de las sucesivas modalidades.

Diagramas de causas y efectos o Diagrama de Raspa de Pescado.

El diagrama de causas y efectos es un método gráfico de flechas en

el que el problema que se está estudiando se dibuja en la cabeza del

diagrama. Después se sugieren las posibles causas de este problema y se

dibujan líneas adicionales, una para cada una de estas causas. Para

comenzar este tipo de diagramas es conveniente comenzar con unas ocas

causas. Después, considerando cada causa como efecto de otras causas,

se rellena el diagrama de forma iterativa con más y más niveles. El

aspecto de espina de pescado le da otro nombre por el que es más

conocido este diagrama. Lo más importante a considerar cuando se hace

este diagrama es que los elementos que se introducen en cada rama se

consideran la causa de la rama a la que está dirigida. Cada rama, por lo

tanto, es tanto una causa como un efecto, y el diagrama ilustra de forma

clara sus interconexiones.

Los diagramas de causas y efectos se utilizan con más frecuencia

cuando la fuente del problema no se conoce y es necesario reflexionar

para descubrirla. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se utilizan diagramas


de Pareto para resolver problemas. Los sucesivos niveles de estratificación

requieren el estudio de las raíces del problema que indica el Diagrama de

Pareto, lo que no resulta fácil ya que no es siempre sencillo identificar las

clases que hay que introducir en el diagrama de Pareto. En este caso, los

diagramas de Pareto y de causa-efecto se usan subsecuentemente, esto

es, el diagrama de Pareto inicial se emplea para identificar la primera

modalidad a atacar, y después se utiliza un diagrama de causas y efectos

para producir una lista de modalidades del siguiente diagrama de Pareto.

De este último diagrama de Pareto, se elige la modalidad con más

frecuencia y se selecciona para el estudio, y se vuelve a hacer un

diagrama de causas y efectos para determinar las nuevas clases, y así

sucesivamente. Esencialmente, la clase principal del diagrama de Pareto

se utiliza como cabeza del subsecuente diagrama de causas y efectos, el

cual identifica las modalidades para el siguiente diagrama de Pareto.

Ejemplo 3 En la figura 1.3 se tiene el diagrama de causas y efectos de las

posibles razones por las que en el ejemplo 2 se han obtenido los defectos

de tipo C.


Resumen Numérico de los Datos

Como se comentó en la sección 1.1.1.3, el histograma es una

representación visual de tres propiedades de datos muestrales: la forma

de su distribución, su tendencia central y su dispersión o variabilidad.

También es útil utilizar medidas numéricas para la tendencia central y la

dispersión.

Sean x1, x2, ….., xn, las observaciones de una muestra.

• Para la tendencia central, la media muestral, que se define como:

La media muestral es el punto de equilibrio del histograma. Así,

esta medida representa el centro de masa o centro de gravedad de

los datos muestrales.

• La dispersión o variabilidad de los datos muestrales respecto de la

media muestral se mide con la varianza muestral, que se define

como:

Si no hay variabilidad en la muestra, entonces para cada variación

muestral xi=xm y S2=0. Generalmente, cuanto más grande sea la

varianza muestral S2, tanto mayor será la dispersión de los datos y

viceversa.


La unidad de la varianza muestral es el cuadrado de la unidad

general de los datos. Esto es muchas veces inconveniente y difícil de

interpretar, por lo que se suele preferir utilizar como medida de

dispersión la raíz cuadrada positiva de S2, S, denominada desviación

típica muestral.

La ventaja principal de S es que se expresa en la unidad original de

las mediciones. Un punto importante es que la desviación típica no

refleja la magnitud de los datos muestrales, sino sólo su dispersión

alrededor de la medida.

• Otra medida útil para medir la variabilidad de los datos muestrales

es el recorrido o rango muestral, que se define como la distancia

entre el mayor y el menor valor de la variable, es decir:

Probabilidad

Se estudian ahora algunos aspectos importantes relativos a la

probabilidad. El Cálculo de Probabilidades se ocupa del estudio de los

fenómenos aleatorios, es decir, de aquellos cuya ocurrencia está sujeta al

azar; y su objetivo es la modelización matemática de estos fenómenos.


Distintas concepciones de Probabilidad. Definición axiomática.

Seguidamente se indican los distintos conceptos de probabilidad que

han existido a los largo de la historia hasta llegar a la definición formal:

• Concepción clásica:

Se considera un experimento en el que hay un nº finito de resultados,

n, que son igualmente factibles y excluyentes (no se puede obtener

más de un resultado de manera simultanea). Y sea A un resultado

posible del experimento. Entonces, la probabilidad del resultado A se

puede definir como:

• Concepción frecuentista:

En muchas ocasiones los posibles resultados de un experimento no

son igualmente factibles. Si se repite el experimento muchas veces

bajo las mismas condiciones, la probabilidad de un resultado se

aproxima por su frecuencia y, a medida que aumenta el nº de veces

que se realiza el experimento (N), esta frecuencia relativa se

aproximará más a su verdadero valor. Por tanto se puede definir la

probabilidad de un resultado como:


• Concepción subjetiva:

Si no se está en ninguno de los dos casos anteriores, la probabilidad

se puede interpretar como el grado de creencia o convicción respecto a

la ocurrencia de un resultado. El problema importante que presenta es

que dos personas pueden asignar distintas probabilidades a un mismo

resultado.

Definición de probabilidad:

• Se realiza un experimento aleatorio:

1. Cada uno de los posibles resultados de dicho experimento

recibe el nombre de suceso elemental.

2. El conjunto formado por todos los sucesos elementales se

llama espacio muestral del experimento aleatorio (Ω). Se

distinguen dos tipos de espacios muestrales: discretos y

continuos que, a su vez, pueden ser finitos o infinitos. Por

ejemplo, el conjunto conforme, defectuoso es un espacio

muestral discreto y finito; el nº de llegadas a un determinado

servicio 1,2,3,… es un espacio muestral discreto e infinito;

la longitud de un tornillo que deba estar entre 1.9 y 2.1 cm es

un espacio muestral continuo, puesto que está formado por

todas las posibles longitudes entre esos dos valores. Todo

espacio muestral continuo es infinito.

3. Un suceso de un espacio muestral es cualquier subconjunto del

espacio muestral.


Vemos la definición de Probabilidad: Dado Ω un espacio muestral y E

un suceso cualquiera, se define la probabilidad sobre Ω como una

aplicación P: Ω→R, verificando que

1. P[E]≥0

2. P[Ω]=0

3. Si E1, E2,…son infinitos sucesos disjuntos dos a dos (Ei ∩ Ej= ∅

para todo i≠j), entonces se verifica que la probabilidad de la

unión de los sucesos es la suma de las probabilidades de los

distintos sucesos:

P[E1∪E2∪E3∪…]=P[E1]+P[E2]+P[E3]+…

Se puede decir que la probabilidad de un suceso es un nº real que mide la

posibilidad colectiva de ocurrencia de los resultados de ese suceso. Las

probabilidades de los distintos sucesos se van a asignar utilizando

cualquiera de los métodos ya vistos con anterioridad.

Como consecuencia de la definición, se tienen las siguientes propiedades:

1. La probabilidad de cualquier suceso E está entre 0 y 1.

2. P es no decreciente.

3. Sea E un suceso cualquiera. Entonces, P[Em]=1-P[E], donde Em es el

suceso contrario o complementario de E.

Independencia de sucesos

Dados dos sucesos A y B, son independientes si y sólo si la probabilidad de

la intersección de dichos sucesos es igual al producto de sus

probabilidades, es decir, P[A∩B]=P[A]P[B].


Variables aleatorias

Se pretende estudiar el comportamiento de sucesos aleatorios. Para

modelizar estos fenómenos y poderlos tratar adecuadamente, se introduce

el concepto variable aleatoria. Para el estudio de los experimentos

aleatorios se hace necesario introducir una función que haga corresponder

un nº a cada suceso elemental del fenómeno.

Se define el concepto de variable aleatoria de la siguiente forma:

Sea Ω un espacio muestral sobre el que está definida una función de

probabilidad P, y sea X una función de valor real definida sobre Ω tal que

transforme los resultados del espacio muestral (sucesos) en valores

reales. Entonces, X: Ω→R es una variable aleatoria. Además, cada variable

aleatoria va a tener asociada una función de probabilidad.

Ejemplo 3. Sea X la variable aleatoria que estudia el nº de cruces

obtenidas en el lanzamiento de una moneda tres veces. El espacio

muestral está formado por los 8 resultados posibles del experimento cada

uno con una probabilidad de (1/2)3=1/8.

Entonces, la probabilidad de los distintos valores que toma la variable

aleatoria es:


Se definen dos tipos de variables aleatorias:

• Una variable aleatoria es discreta si sólo puede tomar un conjunto

numerable de valores aislados.

• Una variable aleatoria es continua si puede tomar cualquier valor

dentro de un intervalo.

La función de distribución de una variable aleatoria calcula probabilidades

de que la variable aleatoria tome valores en determinados subconjuntos.

La función de distribución F(x) de una variable aleatoria X se define como:

F(x)=P[X≤x], x∈ R

Ejemplo 4. La función de distribución del ejemplo anterior viene dada por:

Distribuciones de probabilidad

Una distribución de probabilidad es un modelo matemático que relaciona

cada valor de la variable con la probabilidad de ocurrencia de este valor en

la población. Por ejemplo, se puede considerar la longitud de un tornillo

como una variable aleatoria, porque toma valores diferentes en la

población conforme a algún mecanismo fortuito, y entonces la distribución

de probabilidad de dicha longitud describe la probabilidad de ocurrencia de


cualquier valor de la población. Hay dos tipos de distribuciones de

probabilidad:

1. Distribuciones continuas, en las que la variable estudiada se mide en

una escala continua. En este caso la distribución de probabilidad se

define mediante una función de densidad f(x), tal que:

Además, la probabilidad de que la variable aleatoria tome valores

dentro de un intervalo [a,b] viene dada por la expresión:

Así, por ejemplo, la distribución de probabilidad de la longitud de los

tornillos estudiados es continua.

2. Distribuciones discretas, en las que la variable solamente puede

tomar ciertos valores concretos x1, x2, …, como los números enteros

1,2,…). En este caso, la distribución de probabilidad viene definida

por un conjunto de valores P[X=xi]=1

Por ejemplo, la distribución del nº de disconformidades o defectos en

un determinado producto es una distribución discreta.


La medida poblacional (µ) de una variable aleatoria X se llama esperanza y

mide el valor promedio de dicha variable. Se define como:

La dispersión o variabilidad de una variable aleatoria X respecto de su

media se expresa mediante la varianza poblacional (σ2), definida como:

Distribuciones discretas importantes

En esta sección se examinan las siguientes distribuciones discretas que

aparecen frecuentemente en el Control Estadístico de Calidad:

Hipergeométrica, Binomial, de Poisson y Binomial Negativa.

Distribución Hipergeométrica

Se considera un experimento en las siguientes condiciones:

• Se tiene una población finita de N artículos.

• k (donde k≤N) de estos artículos están en una clase de interés.


• Se selecciona una muestra aleatoria de n artículos en la muestra que

están en la clase de interés.

• Sea X la variable que estudia el nº de artículos en la muestra que

están en la clase de interés.

Entonces se dice que la variable aleatoria X, sigue una distribución

hipergeométrica H(N,n,k), cuya función de probabilidad está dada por:

La distribución Hipergeométrica es el modelo probabilística

apropiado para seleccionar una muestra aleatoria de n artículos, sin

reposición, de un lote de N de ellos, de los cuales k son disconformidades

o defectuosos. En estas aplicaciones, X suele representar el nº de artículos

disconformes encontrados en la muestra.

Ejemplo 5. Se considera un lote que contiene 10 artículos, de los que 2

son disconformes. Si se seleccionan 3 artículos al azar, sin reposición,

entonces la probabilidad de encontrar a lo sumo un artículo disconforme

en la muestra viene dada por:

X:”nº de artículos disconformes encontrados en la muestra”, X→H(10,3,2)


Distribución Binomial

Se considera el siguiente experimento:

• Se realiza una sucesión de n pruebas independientes bajo las

mismas condiciones.

• El resultado de cada prueba es un éxito o un fracaso.

• La probabilidad de éxito, p, es constante, cada vez que se realiza

el experimento, puesto que se realiza de manera independiente.

• Sea X la variable aleatoria que estudia el nº de éxitos obtenidos

en las n pruebas.

Entonces se dice que la variable aleatoria X se distribuye según una

Binomial de parámetros n y p, β(n,p) y su función de probabilidad viene

dada por la expresión:

Además, su esperanza y su varianza son:

La distribución binomial se utiliza con frecuencia en el Control Estadístico

de la Calidad, puesto que es el procedimiento probabilística apropiado para

muestrear una población infinitamente grande, donde p representa la

fracción o proporción de artículos defectuosos en la población. En estas

aplicaciones, X suele representar el nº de artículos disconformes

encontrados en una muestra aleatoria de tamaño n.


Ejemplo 6. Si la proporción de artículos disconformes es del 10% ¿Cuál es

la probabilidad de que en una muestra de tamaño 5 aparezcan 2 artículos

disconformes?

X:”nº de artículos disconformes encontrados en la muestra”, X→β(5, 0.1)

Una variable aleatoria que aparece con frecuencia en el Control Estadístico

de Calidad es ^p se obtiene a partir de la Binomial, ya que

donde [na] denota al mayor entero menor o igual que na. Además, su

esperanza y su varianza son:

Distribución de Poisson

Sea una variable aleatoria X que representa el nº de sucesos aleatorios

independientes que ocurren a velocidad constante en el tiempo o el

espacio, y sea λ el nº medio de ocurrencias por unidad de tiempo o

espacio.


Entonces, se dice que la variable aleatoria X sigue una distribución de

Poisson, P(λ), con función de probabilidad dada por:

Además, su esperanza y varianza son iguales y coinciden con el valor del

parámetro:

Una aplicación clásica de la distribución de Poisson en el Control

estadístico de la Calidad es como un modelo del nº de defectos o

disconformidades que ocurren en una unidad del producto. En realidad,

cualquier fenómeno aleatorio que ocurre por unidad (de área, de volumen,

de tiempo…) muchas veces se puede aproximar por una distribución de

Poisson.

Ejemplo 7. El nº medio de defectos que tiene un determinado producto

fabricado es 6. Si tiene más de 8, el producto no podrá ser vendido.

Entonces, la probabilidad de no vender un producto es:

X:”nº defectos en un artículo”, X→P(6)


Distribución Binomial Negativa

Sea un experimento en las siguientes condiciones:

• El resultado del experimento es éxito o fracaso.

• Se realiza una sucesión de pruebas independientes, cada una de

ellas con probabilidad de éxito p constante, hasta obtener el éxito nº

k.

• Sea X la variable que mide el nº de fracasos antes del éxito nº k.

Entonces se dice que la variable aleatoria X tiene distribución de

probabilidad Binomial Negativa, βN(k,p), con función de probabilidad dada

por:

Además, su esperanza y varianza vienen dadas por:

Esta distribución es útil como modelo estadístico fundamental para varios

tipos de datos de conteo, como la ocurrencia de disconformidades en una

unidad de un producto.

Se puede utilizar la variable aleatoria Y=k+X, definida como el nº de

realizaciones del experimento hasta obtener el éxito nº k. La distribución


de probabilidad de la variable aleatoria Y es conocida como distribución de

Pascal.

Ejemplo 16. La probabilidad de tener que revisar 12 productos para

obtener el tercero disconforme, si la probabilidad de que un producto sea

disconforme es 1/6, viene dada por:

Y: “nº de artículos extraídos de la muestra antes de encontrar el tercero

disconforme”,

X: “nº de artículos conformes encontrados en la muestra antes del tercero

disconforme”, X→βN(3,1/6)

Existe una importante diferencia entre las distribuciones Binomial

Negativa, ya que la primera fija el tamaño muestral y observa el nº de

éxitos; mientras que la 2ª fija el nº de éxitos y observa el tamaño

muestral.


Distribuciones continuas importantes

Se estudian ahora las distribuciones continuas de probabilidad más útiles

en control de calidad.

Distribución Normal

Si X es una variable aleatoria Normal, N(µ,σ), entonces su función de

densidad viene dada por la expresión:

donde µ y σ2 son la media y la varianza poblacionales, respectivamente.

Gráficamente, como se puede ver en la figura 1.4, tiene forma de

campana, de ahí que también se denomina Campana de Gauss.

A partir de su gráfica, se puede observar que viene caracterizada por las

siguientes propiedades:

• La probabilidad de ocurrencia aumenta a medida que la variable se

acerca a su valor medio, mientras que disminuye a medida que se

aleja de este valor medio.

• Las ocurrencias por encima y por debajo de dicho valor medio son

igualmente probables, es decir, es simétrica respecto de su valor

medio.

• La mayoría de las desviaciones de la media son pequeñas y es

posible, aunque muy extraño, que se produzcan grandes

desviaciones de la media.


Una propiedad de gran interés y utilidad es que si una variable aleatoria X

sigue una distribución Normal de parámetros µ y σ, entonces la variable

aleatoria, X tipificada, es decir,

sigue una distribución normal de parámetros 0 y 1.

En Control Estadístico de la Calidad, se utiliza la distribución Normal de

tres formas:

• Cuando se miden ciertas características de un producto.

• Como una útil aproximación a la distribución Binomial, Poisson e

Hipergeométrica.

• A partir del Teorema Central del Límite, que se estudiará

posteriormente.

Ejemplo 8. Una máquina llena una botella con una cantidad media de

zumo. El volumen de zumo en cada botella tiene una distribución Normal

con media 510 ml. Y una desviación típica de 4 ml. ¿Cuál es la

probabilidad de que una botella elegida al azar contenga menos de 500 ml

de zumo?

X:”contenido en ml. De la botella” sigue una distribución N(510, 4).

Entonces:


Distribución exponencial

La función de densidad de una variable exponencial, Exp(λ), es:

donde el parámetro λ≥0 es constante.

Además, su esperanza y varianza viene dadas por:

La distribución exponencial se utiliza ampliamente en el campo de la

ingeniería de fiabilidad como un modelo para el tiempo hasta el fallo de un

componente o sistema. En estas aplicaciones, el parámetro se llama índice

de falla.

Si el nº de ocurrencias de un suceso sigue una distribución de Poisson con

parámetro λ, entonces la distribución del intervalo entre dos ocurrencias

consecutivas será una exponencial de parámetro λ.

Distribución Gamma

La función de densidad de una variable aleatoria Gamma G(λ,r), viene

dada por:

donde el parámetro λ >0 se llama parámetro de escala, al parámetro r >0

parámetro de forma y Γ representa la función Gamma.


Además, su esperanza y varianza vienen dadas por:

Si el parámetro r es un nº entero, entonces la distribución Gamma es la

suma de r distribuciones Exponenciales, distribuidas independientemente e

idénticamente, cada una con un parámetro λ; mientras que si r=1, se

tiene una distribución Exponencial del parámetro λ.

Ejemplo 9. Se considera un sistema en el que hay dos fuentes de energía,

de manera que si la primera funciona, la segunda se encuentra inactiva y

cuando falla la primera, se activa automáticamente la segunda. Si cada

componente tiene una duración descrita por una distribución exponencial

con λ=10-4 horas, entonces, la duración del sistema sigue una distribución

G(10-4, 2). En consecuencia el tiempo medio hasta el fallo es de 2·10-4

horas.

Distribución de Weibull

La función de densidad de una variable aleatoria de Weibull, W(γ,δ,β), es:

donde γ(-∞<γ<∞) es el parámetro de posición, δ>0 es el parámetro de

escala, y β>0 es el parámetro de forma.


Además, su esperanza y su varianza vienen dadas por:

donde Γ representa la función Gamma.

Esta distribución será útil cuando se mida la calidad de funcionamiento en

términos de la fiabilidad del producto.

Distribuciones asociadas a la Normal

Distribución X2: Una distribución importante en el muestreo, definida en

términos de la Distribución Normal, es la distribución X2. Si X1, X2, …..,Xn

son variables aleatorias normales e independientemente distribuidas,

Xi→N(0,1)∀i=1,…,n, entonces, la variable aleatoria:

Xn2=x2

1+X22+,…+X2

n→X2(n)

Tiene distribución X2 con n grados de libertad, que es realmente una

distribución G(1/2,n/2).

La función de densidad de la distribución X2(n) se expresa como:

La distribución tiene media µ=n y varianza σ2=2n.


Distribución t-Student: Otra distribución útil en el muestreo es la

distribución t-Student. Si X→N(0,1) y Y→X2(n) respectivamente y son

independientes, entonces, la variable aleatoria

sigue una distribución t-Student con n grados de libertad.

La función de densidad de la distribución t-Student con n grados de

libertad es:

cuya media y varianza son µ=0 y σ2=n/(n-2) para n>2, respectivamente.

Si n→∞, la distribución tn se aproxima a la N(0,1).


Distribución F-Snedecor

La última distribución muestral basada en el proceso Normal

considerada es la distribución F-Snedecor. Si X e Y son dos variables

aleatorias independientes tales que X→X2(n), Y→X2(m), entonces la razón:

La función de densidad de la distribución F-Snedecor con n y m grados de

libertad es:

Teorema Central del Límite

Se estudia ahora el Teorema Central del Límite, que es clave en el

desarrollo de la Probabilidad.

Teorema: Sean X1, …, Xn variables aleatorias independientes con media µi

, y varianza σi2, sea S=ΣXi, entonces:


Nota: Está claro que la aproximación mejora al aumentar n. En general, si

la distribución de cada variable tiene forma aproximada de campana y es

simétrica, el teorema central del límite da una aproximación

razonablemente buena para n≥4 y estas condiciones se cumplen con

frecuencia en los problemas de Control de Calidad.

Corolario: Como caso particular, si todas las variables aleatorias son

idénticas e independientemente distribuidas, con media µ y varianza σi2 ,

entonces el teorema central del límite dice:

Jerarquía de aproximaciones

En el caso en el que no se pueda utilizar una determinada distribución de

probabilidad debido a los altos valores de sus parámetros, se pueden

realizar aproximaciones a otras distribuciones de probabilidad. Las más

importantes se pueden ver en la figura 1.5.

Inferencia estadística. Toma de decisiones

En al apartado anterior se analizaba la utilización de las distribuciones de

probabilidad para modelizar o describir una variable aleatoria, que

representa la salida del proceso. En todos los casos se suponían conocidos

los parámetros de la distribución de probabilidad y, por lo tanto, los

parámetros del proceso. Esto no suele ocurrir en la realidad, ya que los


parámetros de las distribuciones y, por tanto, del proceso, suelen ser

desconocidos. Por ejemplo, considérese la distribución Normal para

modelizar el peso de un determinado producto mediante muestreo de un

proceso de fabricación, con µ el primer parámetro de la distribución

Normal. La interpretación física de dicho parámetro es que se trata del

verdadero valor medio de la variable aleatoria estudiada, es decir, el

verdadero valor medio de los pesos de los productos obtenidos en este

proceso. Además, si se conociera el verdadero valor de µ y éste fuera

relativamente constante en el tiempo, entonces se podría argumentar que

los procedimientos formales del Control de Calidad son innecesarios.

En general, se desconocen los parámetros de la distribución de

probabilidad de la variable aleatoria que controla el proceso y, además,

éstos pueden cambiar a lo largo del tiempo. Por lo tanto hay que

desarrollar procedimientos para evaluar los parámetros de las

distribuciones de probabilidad y resolver los problemas inferenciales u

orientados hacia decisiones, relacionados con aquellos. Para ello, son

útiles las técnicas estadísticas de estimación de parámetros y contrastes

de hipótesis, por lo que se estudian algunos resultados elementales de la

inferencia estadística y se indica su utilidad en los problemas de Control de

Calidad.


Estadísticos muestrales y Distribuciones de Muestreo

El objetivo de la Inferencia Estadística es deducir o tomar decisiones

con respecto a una población, a partir de los resultados obtenidos en una

muestra seleccionada de dicha población.

Con frecuencia se supone que se utilizan muestras aleatorias en el

análisis. El calificativo aleatorio se emplea con frecuencia para cualquier

método de selección de muestras no sistemático. Si se seleccionan n

variables aleatorias, X1, X2,…,Xn, de manera que se distribuyen de forma

independiente e idéntica, se tiene una muestra aleatoria de tamaño n.

Esta definición es adecuada para muestras aleatorias obtenidas de

poblaciones finitas o infinitas con reposición.

En un muestreo sin reposición de una población finita de N

elementos, se dice que una muestra de n elementos es una muestra

aleatoria si cada una de las (n-m) muestras posibles tiene igual

probabilidad de ser escogida.

Aunque la mayoría de los métodos que se estudian suponen el uso

de un muestreo aleatorio, existen otras estrategias de muestreo que son

útiles en el Control de Calidad. Hay que tener cuidado de utilizar un

método de análisis que sea congruente con el diseño del muestreo. Las

técnicas inferenciales proyectadas para muestras aleatorias pueden llevar

a errores grandes cuando se aplican a datos obtenidos mediante otras

técnicas de muestreo.

En la Inferencia Estadística no se trabaja directamente a partir de la

muestra, sino que se utilizan cantidades calculadas a partir de las

observaciones de la muestra denominadas estadísticos muestrales. Un


estadístico muestral se define como una función de los datos muestrales

que no contiene a los parámetros desconocidos. Por ejemplo, sea X1,

X2,…,Xn una muestra aleatoria simple. Entonces las siguientes funciones

son estadísticos muestrales:

1. La media muestral:

2. La varianza muestral:

3. La desviación típica muestral

Los estadísticos muestrales X y S miden la tendencia central y la

dispersión, respectivamente, de la muestra y, además, son

independientes.

Si se conoce la distribución de probabilidad de la población de la que

se obtuvo la muestra, entonces muchas veces es posible determinar la

distribución de probabilidad de diversos estadísticos muestrales,

calculados a partir de la muestra. La distribución de probabilidad de un

estadístico muestral se denomina distribución de muestreo. A continuación

se estudian las distribuciones de muestreo relacionadas con las situaciones

más comunes.


Muestreo a partir de la distribución normal

Se analizan las distribuciones de muestreo de estadísticos muestrales

relacionados con la distribución Normal:

• Sean X una variable aleatoria con distribución N(µ,σ), y X1,X2,…,Xn

una muestra aleatoria de tamaño n procedente de esta población.

Entonces la media muestral tiene distribución Xm→N(µ,σ/n1/2). Esta

propiedad de la media muestral no es exclusiva para poblaciones

Normales, ya que se puede escribir:

y por el teorema central del Límite, se tiene que la distribución de

ΣXi es aproximadamente Normal con media nµ y varianza nσ2, sin

importar la distribución de la población. Por lo tanto, la distribución

de muestreo de la media muestral es, aproximadamente:

• Sea X1,X2,…,Xn una muestra aleatoria procedente de una población

X→N(µ,σ). Entonces la variable aleatoria:

Por tanto, cuando se realiza un muestreo a partir de la distribución

Normal, se pueden calcular probabilidades asociadas a S2.


• Sea X1,X2,…,Xn una muestra aleatoria procedente de una población

X→N(µ,σ).Entonces, como:

y además ambos estadísticos son independientes se tiene que:

• Dadas X11, X12, …, X1n1 y X21, X22, …X2n2 muestras aleatorias

simples procedentes de las variables aleatorias

independientes X1→N(µ1,σ1) y X2→N(µ2,σ2), respectivamente,

entonces:

donde S12 y S2

2 son las varianzas muestrales y, además:


• En las condiciones anteriores, si σ21=σ2

2 una estimación de la

varianza común es:

• Si la igualdad anterior no se cumple y n1 y n2 son suficientemente

grandes, aproximando mediante el teorema central del límite, se

tiene:

Muestreo a partir de una Distribución Binomial

Seguidamente se analizan las distribuciones de muestreo de

estadísticos muestrales relacionados con la distribución binomial.

Sea X una variable aleatoria con distribución de probabilidad β(1,p).

Así:

es decir, la variable X toma el valor 1 con probabilidad p , y el valor 0 con

probabilidad 1-p=q. Al resultado X=1 se le llama éxito y al X=0 se le llama

fracaso. A esta variable aleatoria se la conoce como de Bernouilli.


Se extrae una muestra aleatoria de n observaciones, X1, X2, Xn ,

procedente de la variable aleatoria X, con una probabilidad de éxito p

constante.

Entonces la suma de las observaciones muestrales X1+X2+…..+Xn sigue

una distribución binomial con parámetros n y p.

Además, como Xi sólo toma los valores 0 o 1, la media muestral

es una variable aleatoria discreta que puede tomar los valores 0, 1/n,

2/n, …1. Por tanto es posible obtener la distribución de Xm a partir de la

distribución binomial, ya que

donde (na) es el mayor entero menor o igual a na.


Muestreo a partir de una distribución de Poisson

Se considera una muestra aleatoria de tamaño n procedente de una

variable aleatoria X con distribución de Poisson con parámetro λ, por

ejemplo X1, X2,… Xn. La distribución de la suma muestral es:

La distribución de muestreo de la media muestral:

es una variable aleatoria discreta cuya distribución de probabilidad está

dada por:

donde [na] es el mayor entero menor o igual a na.

La media y la varianza de Xm son µXm=λ σ2X=λ/n.

Este último resultado se puede extender a dos casos más generales:


Este último caso es bastante útil en situaciones en las que una

unidad producida puede tener n diferentes tipos de defectos (cada uno

modelado por una distribución de Poisson con parámetro λi), y la función

que se usa con fines de control de calidad es una combinación lineal del nº

de defectos observados de cada tipo. Podrían escogerse las constantes ai

con i∈ 1,…n para dar mayor peso a defectos críticos que a defectos

menores. Estos procedimientos se llaman procedimientos de demérito.

Estimación de parámetros

Una variable aleatoria se caracteriza o describe mediante su

distribución de probabilidad, la cual es descrita, a su vez por sus

parámetros. En el Control Estadístico de la Calidad se utiliza la distribución

de probabilidad para modelizar o describir alguna característica de calidad

como, por ejemplo, la longitud de un producto, el porcentaje de

defectuosos en un proceso de fabricación, etc. Por lo tanto, interesa

realizar inferencias respecto a los parámetros de distribuciones de

probabilidad, puesto que suelen ser desconocidos. Para ello, se necesitan

procedimientos para estimaros a partir de los datos muestrales.

Se puede definir el estimador de un parámetro desconocido como un

estadístico muestral que corresponde al parámetro. Un valor numérico

particular de un estimador, calculado a partir de datos muestrales se llama

estimación. Existen dos tipos de estimaciones:

1. Un estimador puntual es un estadístico muestral que produce un

solo valor numérico como estimación del parámetro desconocido.

2. Un estimador por intervalo es un intervalo aleatorio que incluye el

valor real del parámetro, con cierto nivel de probabilidad. Estos


intervalos aleatorios se denominan normalmente intervalos de

confianza.

Estimación puntual

Los estimadores puntuales adecuados requieren cierto nº de

propiedades importantes. Las esenciales son:

1. Insesgadez: el estimador puntual debe ser insesgado; es decir,

el valor esperado del estimador puntual debe ser igual al

parámetro estimado.

2. Mínima varianza: el estimador debe tener varianza mínima y,

como cualquier estimador puntual es una variable aleatoria, un

estimador puntual de varianza mínima tendrá una menor

varianza que cualquier otro estimador del parámetro.

Se estudian ahora los estimadores puntuales de los parámetros de las

distribuciones más usuales:

• Se considera la variable aleatoria X con distribución de probabilidad

f(x). Se supone que se desconocen la media µ y la varianza σ2 de

esta distribución. Sus estimadores puntuales son:

La media y la varianza de una variable aleatoria no son

necesariamente los parámetros de la distribución. Por ejemplo, los

parámetros de la distribución. Por ejemplo, los parámetros de la


distribución binomial son n y p y su media y su varianza son np y

np(1-p), respectivamente.

La media muestral y la varianza muestral, Xm y S2, son

estimadores insesgados de la media y la varianza poblacionales µ y σ2,

respectivamente; pero S2 no tiene varianza mínima, aunque se utiliza por

ser insesgado.

Estimación por intervalos

Una estimación por intervalo de un parámetro es el intervalo formado por

dos estadísticos muestrales, de manera que el verdadero valor del

parámetro se encuentra en dicho intervalo con una cierta probabilidad.

Para elaborar un estimador por intervalo para un parámetro θ, es

necesario encontrar dos estadísticos w1 y w2 , tales que:

El intervalo resultante (w1w2), se denomina intervalo de confianza al

100(1-α)% para el parámetro desconocido. W1 y w2 son, respectivamente,

los límites inferior y superior de confianza; 1-α se llama nivel de confianza

y α es el nivel de significación o margen de error.


El significado del intervalo de confianza es que si se determina un gran nº

de intervalos de confianza para un determinado parámetro procedente de

una variable aleatoria, cada uno a partir de una muestra aleatoria distinta,

entonces, el 100(1-α)% de estos intervalos contendrán el verdadero valor

del parámetro θ. Por tanto, los intervalos de confianza tienen una

interpretación frecuencial.

El intervalo w1≤θ≤w2 es un intervalo de confianza bilateral, ya que

especifica tanto un límite inferior como uno superior para θ. A veces, en

algunas aplicaciones del Control Estadístico de la Calidad, es conveniente

utilizar un intervalo de confianza unilateral, el cual puede ser de dos tipos:

1. Inferior al 100(1-α)% para θ estaría dado por (w1, ∞), donde w1 es

el límite inferior de confianza y se escoge de manera que P[w1≤θ]=1-

α.

2. Superior al 100(1-α)% para θ correspondería a (-∞, w2), donde

P[θ≤w2]=1-α y w2 es el límite superior de confianza.

Se presentan algunos de los intervalos de confianza más usuales, que se

obtienen a partir de las distribuciones de muestreo de los estadísticos

muestrales estudiados.

(a) Intervalo de confianza para la media con varianza

conocida: Sean X una variable aleatoria con varianza conocida σ2

y X1, X2, …Xn una muestra aleatoria de tamaño n. Entonces:


Estos intervalos no son exactos, salvo que la población sea Normal,

sino que son aproximaciones debidas al Teorema Central del Límite,

como ya se vio al estudiar la distribución de muestreo.

(b) Intervalo de confianza para la media de una distribución

Normal con varianza desconocida: Sea X una variable aleatoria con

distribución N(µ,σ) con µ y σ desconocidas, y sea X1, X2, … , Xn una

muestra aleatoria de tamaño n.


(c) Intervalo de confianza para la varianza de una distribución

Normal: Sea X una variable aleatoria con distribución N(µ,σ) con µ y σ

desconocidas, y sea X1, X2, … , Xn una muestra aleatoria de tamaño n.

(d) Intervalo de confianza para la diferencia de medias con

varianzas conocidas: Sea X1, X2 variables aleatorias independientes con

medias µ1 y µ2 , y varianzas conocidas σ12 y σ2

2 , respectivamente . Sean

X11, X12, …, X1n y X21, X22, …, X2n2 , muestras aleatorias de X1 y X2.


(e) Intervalo de confianza para la diferencia de medias de dos

distribuciones Normales con varianzas desconocidas pero iguales:

Sean las variables aleatorias independientes X1→N(µ1, σ1) y X2→N(µ2, σ2)

con σ12 = σ2

2 pero desconocidas. Sean X11, X12, …, X1n y X21, X22, …, X2n2

muestras aleatorias de X1 y X2, respectivamente.

(f) Intervalo de confianza para la diferencia de medias de dos

distribuciones Normales con varianzas desconocidas pero

distintas: Sean las variables aleatorias independientes X1→N(µ1, σ1) y

X2→N(µ2, σ2) con σ12 y σ2

2 distintas y desconocidas. Sean X11, X12, …, X1n y

X21, X22, …, X2n2 muestras aleatorias de X1 y X2, respectivamente.

Aproximando mediante el Teorema Central del Límite, se tiene:


(g) Intervalos de confianza para el cociente de varianzas de dos

distribuciones Normales: Sean las variables aleatorias independientes

X1→N(µ1, σ1) y X2→N(µ2, σ2). Sean X11, X12, …, X1n1 y X21, X22, …, X2n2

muestras aleatorias de X1 y X2, respectivamente.


(h) Intervalo de confianza para proporciones:

1. Para una población o proporción: Sea X una variable aleatoria con

distribución β(1,p). Sea X1, X2, …, Xn una muestra aleatoria de

tamaño n. Se pretenden construir intervalos de confianza para el

parámetro desconocido p. Si se aproxima, utilizando el Teorema

Central del Límite, por la distribución Normal:

2. Para dos poblaciones o proporciones: Sean las variables aleatorias

independientes X1→β(1, p1) y X2→β(1, p2) y X11,X12, X1n1 y X21,X22,

X2n2 muestras aleatorias procedentes de X1 y X2 respectivamente. Se

pretende construir intervalos de confianza para la diferencia de los


parámetros desconocidos p1-p2. Si se aproxima por la distribución

normal:

(i) Intervalo de confianza para el parámetro de una Poisson:

Sea X una variable aleatoria con distribución P(λ) y sea X1, X2, …,

Xn una muestra aleatoria de tamaño n. Si se aproxima, utilizando

el Teorema Central del Límite, por la distribución Normal:


Contraste de Hipótesis

Un contraste de hipótesis es un procedimiento mediante el cual se

decide si una afirmación sobre los valores de los parámetros de una

distribución de probabilidad se puede aceptar o no. Un ejemplo puede ser

estudiar si, con base en la información muestral, la proporción de

productos defectuosos es mayor que la máxima aceptable.

Sea X1, X2, …, Xn una muestra aleatoria de tamaño n procedente de una

variable aleatoria X, con distribución de probabilidad F(x;θ), donde el

parámetro θ toma valores dentro del espacio paramétrico Θ.

Se llama hipótesis nula (H0) a una afirmación relativa al parámetro θ

desconocido, H0: θ∈Θ0, es decir, la hipótesis nula consiste en afirmar que

el parámetro toma determinados valores del espacio paramétrico Θ. La


hipótesis nula siempre contendrá el signo igual y al valor del parámetro

aceptado previamente como correcto.

Se llama hipótesis alternativa H1 a otra hipótesis relativa al parámetro

desconocido, que por lo general suele ser la hipótesis opuesta a la nula H1:

θ∈Θ1. Con ella se pretende ver si el verdadero valor del parámetro ha

cambiado respecto del aceptado previamente en el sentido considerado en

ella.

Dependiendo de que la hipótesis alternativa esté a uno o a ambos lados de

la hipótesis nula, se hablará de hipótesis alternativa unilateral o bilateral.

Lo procedimientos de contraste de hipótesis son muy útiles en muchos

temas de control estadístico de la calidad y son la base de la mayoría de

las técnicas de Control Estadístico de Procesos. Una parte importante de

cualquier problema de contraste de hipótesis es determinar los valores

paramétricos especificados en las hipótesis nula y alternativa. En general

esto se realiza de una de las tres maneras siguientes:

1. Los valores pueden resultar de pruebas o conocimientos anteriores.

Esto sucede con frecuencia en el control estadístico de la calidad, donde

se usa información anterior para especificar los valores de un

parámetro correspondiente a un estado de control, y después se

prueba periódicamente la hipótesis de que el valor del parámetro no ha

cambiado.

2. Los valores pueden se r el resultado de alguna teoría o modelo del

proceso.

3. Los valores escogidos para el parámetro pueden ser el resultado de

especificaciones del diseño. Pueden utilizarse procedimientos

estadísticos de contraste de hipótesis para verificar la conformidad de


los parámetros de proceso con sus valores especificados, o para ayudar

a modificar un proceso hasta obtener valores requeridos.

Para realizar un contraste de hipótesis, se toma una muestra aleatoria de

la población observada, se calcula un estadístico de contraste apropiado, y

después, a partir de los resultados obtenidos en la muestra, se decide

rechazar o no la hipótesis nula H0. El conjunto de valores del estadístico de

contraste que lleva al rechazo de H0 se llama región crítica o región de

rechazo del contraste.

Se pueden cometer dos tipos de errores al realizar un contraste de

hipótesis:

1. Rechazar H0 cuando es verdadera, cometiendo un error de tipo I.

2. No rechazar H0 cuando es falsa, cometiendo entonces un error de tipo

II.

Las probabilidades de que ocurran estos dos errores se denotan como:

α=P(error tipo I)=P(rechazar H0|H0 es verdadera)

β=P(error tipo II)=P(no rechazar H0|H0 es falsa)

Algunas veces conviene más trabajar con la potencia del contraste,

definida como:

Potencia=1-β

Así, la potencia del contraste es la probabilidad de rechazar correctamente

H0. En el control de calidad, α se llama a veces riesgo de fabricante, ya

que es la probabilidad de ser rechazado un lote aceptable, o la

probabilidad de que sea rechazado por funcionar in satisfactoriamente un


proceso que produce valores aceptables de una característica de calidad

en particular. Asimismo, β se denomina a veces riesgo de consumidor, ya

que es la probabilidad de aceptar un lote de calidad deficiente, o la

probabilidad de que se deje seguir operando un proceso que trabaja

insatisfactoriamente respecto a alguna característica de calidad.

Lo ideal sería encontrar una región crítica en la que ambos errores fueran

nulos, sin embargo, para un tamaño muestral fijo, si se trata de disminuir

un error, automáticamente aumenta el otro. Por ello, el procedimiento

general para una prueba de hipótesis es especificar un valor de α, también

llamado nivel de significación, y después diseñar un procedimiento para

obtener el valor más bajo posible de β. El riego β, es por lo general una

función del tamaño muestral, y se controla indirectamente. Cuanto más

grande sea el tamaño muestral para la prueba, menor será el riesgo β,

para un valor de α fijo.

Introducción al muestreo para la aceptación en Calidad

Introducción

El muestreo para la aceptación es otra herramienta estadística para

asegurara la calidad del producto. Es similar a otras técnicas estadísticas

donde se hace inferencia sobre el proceso basándose en muestras de

elementos del proceso.

Históricamente, el muestreo para la aceptación se ha aplicado tanto al

final de la producción como para comprobar la calidad de las materias

primas que entran en la empresa. A este muestreo en particular se le

llama Control de Recepción y ha estado motivado porque durante mucho


tiempo, la filosofía subyacente en las relaciones cliente-proveedor ha sido

la desconfianza. En la actualidad compradores y proveedores han asumido

la necesidad de que la relación entre ellos se base en el respeto mutuo.

Para ello muchas empresas se someten por parte de una tercera entidad a

la evaluación de una certificación tipo ISO9000, de modo que si una de

estas empresas posee una de estas certificaciones, sus clientes

demuestran una confianza que elimina la necesidad de las inspecciones de

los lotes recibidos.

Sin embargo, en determinadas condiciones es necesario realizar un

muestreo para la aceptación, como por ejemplo, por un cambio de

proveedor, o bien por la sospecha de que el proveedor, incluso certificado,

ha disminuido la calidad de las materias primas suministradas.

Por otra parte, el muestreo para la aceptación en las fases finales de la

producción es una de las primeras actividades de una empresa que quiere

comenzar a establecer su sistema de calidad. Sin embargo tiene el

inconveniente de que no es preventivo, cuando se detecta un producto

defectuoso ya es demasiado tarde. El movimiento de la inspección del

producto al control de procesos es fundamental en la filosofía del control

de calidad moderno. Está ampliamente reconocido que se debe introducir

el control de procesos tan prono como sea posible, realizándose la

inspección en las fases tempranas de la producción, de forma que las

técnicas de inspección den paso a las técnicas de prevención.

Los mecanismos del muestreo para la aceptación son muy simples. Ya sea

al final de la producción, o con materias primas que se reciben en la

compañía, los productos están agrupados en lotes, y la idea general es

decidir qué hacer con el lote, aceptarlo o rechazarlo en su totalidad, a

partir de la inspección de una parte de los artículos del lote.


El muestreo para la aceptación puede dividirse en dos grandes grupos:

• Muestreo por atributos: en la inspección los artículos se dividen en

defectuosos o no defectuosos según cumplan os requerimientos. En

ese caso se rechaza el lote si el nº de elementos no conformes en la

muestra excede un nº fijado previamente.

• Muestreo por variables: En la inspección se mide una variable

cuantitativa. Se rechaza el lote siempre que la media muestral de la

muestra observada exceda algún valor especificado.

Por su relativa simplicidad, los planes de muestreo para la aceptación

basados en datos de atributos son utilizados con más frecuencia que los

basados en datos de variables.

El muestreo para la aceptación se utiliza en las situaciones en las que no

se pueden aplicar los diagramas de control o en los que todavía hay

causas excepcionales. Algunos ejemplos en los que está justificado el

muestreo para la aceptación son los siguientes:

1. Para una inspección de la materia prima.

2. Para una primera inspección del artículo.

3. Para procesos que todavía no están balo control.

4. Para aquellos casos en que la prueba es destructiva.

5. Cuando no es posible una inspección al 100%, ya sea porque el coste

económico es muy elevado, o no es tecnológicamente factible, o

cuando se necesitaría tanto tiempo que se vería afectada la producción.

Formación de los lotes

Los planes más usuales para el muestreo para la aceptación se basan en

el muestreo de lotes. Llamaremos lote a un conjunto de artículos, en


general numeroso, del que tenemos que decidir si lo adquirimos o lo

rechazamos en función de la producción de elementos defectuosos que

contenga. Llamaremos muestra al conjunto de artículos que extraemos del

lote y que serán os únicos que examinaremos para ver si son defectuosos

o aceptables.

Entre los distintos tipos de lotes que se pueden formar los que se utilizan

para el muestreo para la aceptación son los lotes de inspección. Muchas

veces, los lotes de inspección se predeterminan por la forma en que se

seleccionan los productos o por la forma en que se envían. Otras veces se

pueden determinar el tamaño y la composición del lote de inspección.

Cuando esto es posible hay que seguir dos principios básicos para formar

los lotes:

1. Los lotes deben ser homogéneos.

2. Si son homogéneos, son mejores los lotes grandes que los pequeños.

La primera razón para querer lotes grandes es que admiten tamaños

muestrales grandes, con lo que la decisión de aceptar o rechazar el lote es

más fiable. Pero sólo se puede permitir un tamaño de lote grande si éste

es homogéneo. La homogeneidad dentro del lote significa que,los

elementos del lote deben ser lo más similares posible en su fecha y en su

forma de producción. Lotes mixtos, que incluyen unidades de distintos

niveles de calidad, pueden llevar a que los lotes que pasan un plan de

muestreo tengan una menor calidad que la inicialmente prevista.

Planes de muestreo único para atributos

El muestreo basado en lotes con datos de atributos es la forma más

simple y común del muestreo para la aceptación. Un plan de muestreo


para la aceptación de atributos se caracteriza por un tamaño muestral, n,

y un nº de aceptación,c. Se toma una muestra de tamaño n de un lote

dado, después se compara el nº de elementos no conformes en la muestra

con el nº de aceptación y se acepta o se rechaza el lote completo.

Específicamente, si X = nº de elementos no conformes en la muestra,

entonces si X>c se rechaza el lote y si X≤c se acepta el lote.

Ejemplo: Supongamos que se desea tomar una decisión sobre un lote de

1500 artículos, y que el plan de muestreo establecido es que n=50, c=1.

En este caso se procederá como sigue: se toma una muestra de tamaño

50, se cuentan el nº de elementos defectuosos x, si x≤1 se acepta el lote,

en otro caso se rechaza.

Por lo tanto se desea decidir si el lote es bueno o no en función de n y c,

es decir, establecer un plan de muestreo consiste en determinar n y c de

forma que se cumplan unas condiciones establecidas.

Curva característica operativa

En la práctica nunca se sabe la calidad de un lote por adelantado. Si

un lote está compuesto enteramente por elementos conformes, entonces

un plan de muestreo aceptará siempre dicho lote, ya que X=0.

Igualmente, lotes que contengan únicamente elementos defectuosos se

rechazarán.


Sin embargo, la mayoría de los lotes que se inspeccionan están entre esos

dos extremos y la proporción de no conformes, p, en cada uno de dichos

lotes es desconocida y varía de lote a lote. Para solucionar este problema,

los planes de muestreo se evalúan mediante el cálculo de la probabilidad

de aceptación, Pa = P [X≤c], sobre el rango de los posibles valores de p.

Representando Pa frente a p (0≤p≤1), se puede ver cómo reaccionará el

plan frente a cualquier situación (esto es, a cualquier nivel de elementos

no conformes en el lote). Por esta razón, dicho gráfico se llama curva

característica de operación o curva característica operativa (curva OC) del

plan particular. Esto es, la curva característica de operación es un gráfico

que expresa, para un plan de muestro concreto, la posibilidad de aceptar

un lote en función del porcentaje p de artículos defectuosos existentes en

el lote. Para representar esta probabilidad utilizaremos la notación

OC(p)=Pa , por ejemplo, tal como hemos comentado antes si p=0,

aceptaremos siempre el lote, OC(0)=1 (salvo errores de clasificación), por

el contrario, OC(1)=0. Como se puede esperar, Pa no crece al aumentar p,

por lo tanto, las curvas OC generalmente decrecen cuando p aumenta de 0

a 1. Al observar la curva OC para un plan de muestreo en particular, se

debe decidir si este ofrece el grado de control deseado sobre el lote. Por

ejemplo, un plan de muestreo con una Pa grande es inadecuado para lotes

de baja calidad. Por otro lado, es posible que un plan de muestreo que dé

una alta protección contra la aceptación de lotes de baja calidad, rechace

un nº elevado de lotes de alta calidad. Por tanto, en un muestreo para la

aceptación siempre existe el riesgo de tomar una decisión equivocada. Las

equivocaciones pueden ser en dos sentidos:

• Error Tipo I: rechazar un lote bueno.

• Error Tipo II: aceptar un lote malo.

La efectividad de un plan de muestreo se determinará por la capacidad de

minimizar estos dos errores.


En el caso del muestreo para la aceptación la probabilidad de error tipo I y

la probabilidad de error tipo II, reciben unos nombres particulares:

• Riesgo del productor. Es la probabilidad de que un lote de alta

calidad sea rechazado, es decir, la probabilidad de error Tipo II, α.

• Riesgo del consumidor: Es la probabilidad de que un lote de baja

calidad sea rechazado, es decir, la probabilidad de error Tipo II, β.

La decisión de los valores de p que corresponden a un lote de alta

calidad o de baja calidad es subjetiva. Habitualmente se fijan previamente

entre cliente y proveedor un nivel de calidad aceptable (AQL, Aceptante

Quality Level) y un nivel de calidad rechazable (LQL, Limiting Quality

Level o LTPD Lot Tolerance Percentaje Defective) de forma que Pa sea alta

cuando p=AQL y Pa sea baja cuando p=LTPD.

Con la notación anteriormente introducida, el riesgo del productor y el

riesgo del consumidor, serán α= 1-OC(AQL) y β=OC(LTPD),

respectivamente.

En la práctica los planes de muestreo se determinan fijando a priori los

valores de α, AQL, β, LTPD. Habitualmente los valores de α están

alrededor del 5% y β alrededor del 10%. Por ejemplo, si AQL=0.02 y

LTPD=0.1 entonces, en general, habrá que determinar n y c de forma que

Pa no debe exceder de 0.95 para lotes con p=AQL y Pa no debe exceder

0.01. En esencia este procedimiento establece dos puntos en la curva OC,

se debe escoger el plan (seleccionar n y c) cuya curva OC pasa lo más

cerca posible de estos puntos.


Probabilidad de aceptación de un lote

Para calcular Pa lo primero que hay que determinar es la manera en la que

se va a utilizar el plan de muestreo. Esencialmente hay dos formas

distintas de utilizar el plan de muestreo: como un método para juzgar u

lote individual o como método para juzgar una corriente continua de lotes.

A los planes de muestreo para juzgar lotes individuales los llamaremos

planes tipo A y los que juzgan series de lotes, planes tipo B. Los más

usuales son los de tipo B. Conocer si el plan es de tipo A o de tipo B es

esencial para calcular correctamente Pa y, por lo tanto, para encontrar la

curva OC del plan.

El cálculo de probabilidades para os planes tipo A utilizan la distribución

Hipergeométrica. Ya que sólo se analiza un lote de tamaño N, sólo hay

N+1 posibles valores de p para cada Pa que se puede calcular. Esto es,

puesto que sólo puede haber 0,1,2…N elementos no conformes en el lote,

los únicos posibles valores para p son 0, 1/N, 2/N ,…,1. Para cada valor

de p, la composición del lote ( el nº de elementos no conformes) es

conocida. Por lo tanto, Pa=P[X≤c] se puede calcular mediante la

distribución Hipergeométrica. Nótese que la curva OC debe ser escalonada

ya que p nunca toma valores distintos de 0, 1/N, 2/N, …,1.

Ejemplo. Para inspeccionar un lote de tamaño N=20 se utiliza un plan de

muestreo n=8, c=1. Puesto que hay 20 elementos en el lote Pa sólo se

puede calcular en los puntos 0, 0.05, 0.1, …0.9,1. Así,

Pa=P[X=0]+P[X=1], probabilidades que se calculan sabiendo que X sigue

una distribución Hipergeométrica H(20,8,p.20). Dichas probabilidades se

recogen en la tabla correspondiente a e4sta distribución.


Por las restricciones impuestas por el pequeño tamaño del lote N=20,

Pa=0 para valores p≥0.7. La curva OC para este plan se muestra en la

figura siguiente.

Si por el contrario, el plan de muestreo se utiliza para el seguimiento

continuo de lotes, utilizaremos un plan tipo B y su curva OC> asociada se

calcula con la distribución Binomial.


Ejemplo. Si el plan n=8, c=1, del ejemplo anterior, fuese utilizado para un

plan tipo B, para cada p, Pa=P[X≤1]=P[X=0]+P[X=1]=(1-p)8+(81)p(1-

p)7=(1-p)8+8p(1-p)7 . En la figura anterior se muestra la curva OC para

este plan. En la figura siguiente se comparan ambas curvas OC.

En los ejemplos considerados, las curvas difieren algo ya que para el plan

tipo A una muestra de tamaño n=8 es relativamente grande comparada

con el tamaño del lote N=20. Paqra planes en los que el tamaño del lote

es mucho más grande que el tamaño de la muestra ocurren dos cosas: la

curva OC se dibuja en muchos más puentos (N+1 para ser exactos),

dando una apariencia mas suave, y las probabilidades de los planes Tipo A

y Tipo B llegan a ser casi indistinguibles, ya que la distribución

Hipergeométrica se aproxima a la binomial cuando N<0.1n.

También se puede aplicar muestreo para la aceptación cuando se están

contando disconformidades por elemento en lugar de elementos

disconformes. En estas aplicaciones lo habitual es expresar el nº de

disconformidades encontrado, tanto como una proporción por elemento

inspeccionado, como una proporción por 100 elementos inspeccionados. El

procedimiento es análogo al de contar elementos disconformes Para

calcular la curva OC para estos planes se urtiliza la distribución de Poisson.

Ahora c se refiere al nº de no conformidades permitidas en los n


elementos inspeccionados. Entonces los valores de p (interpretada como

errores por elemento) primero se convierten en la correspondiente razón

por n elementos y después se calculan las probabilidades de Poisson.

Ejemplo: Para un plan de muestreo n=8, c=2, un vaor de p=0.1 no

conformidades por elemento, en primer lugar se traslada a una razón de

0.8 no conformidades por 8 elementos. Por lo tanto,

De la misma forma se calculan Pa para distintos valores de p para

obtener la curva OC del plan.

Determinación de un plan de muestreo

Como hemos comentado anteriormente, determinar un plan de muestreo

único para atributos consiste en determinar el tamaño de la muestra, n, y

el nº de aceptación, c. También hemos comentado que, en la práctica, se

fijan unos valores a priori para α, AQL, β, LTPD y se determina el plan de

muestreo que verifique α=1-OC(AQL) y β=OC(LTPD). Esto puede ser

imposible, y aunque podamos dibujar varias curvas OC y seleccionar el

plan de muestreo cuya curva más se aproxime a estos puntos, esta

solución es muy ineficiente. Sin embargo se puede encontrar alguna

aproximación razonable si el tamaño muestral es suficientemente grande,

ya que entonces se puede utilizar la aproximación a la normal.


Sistemas de muestreo para la aceptación

Aunque las curvas OC son relativamente fáciles de calcular, pueden ser

muy ineficaces si se tienen que repetir estos cálculos cada vez que se

necesita seleccionar un plan de muestreo. Más aun, probablemente sería

necesario calcular las curvas OC para varios planes ya que es difícil

estimar os valores exactos de n y c necesarios para alcanzar niveles

específicos de riesgo del productor y de riesgo del cliente. Para evitar este

problema, y haciendo un esfuerzo para hacer más versátiles los planes de

muestreo, se han agrupado un gran nº de planes de muestreo con

características similares en sistemas de muestreo cuyas curvas OC se

publican e incluyen como una parte del sistema. El MIL-STD-105 es uno

de estos sistemas de muestreo. Seleccionar el plan adecuado de uno de

los sistemas de muestreo se reduce a elegir entre las curvas OC del

sistema, la que dé el nivel de protección deseado.

Hay varias formas de agrupar planes de muestreo para estableces un

sistema. Por ejemplo, se podría elaborar un sistema donde los planes de

muestreo estuviesen organizados según riesgos específicos de productores

y consumidores. Veamos a continuación algunas de las medidas

aconsejadas para formar los planes de muestreo.

Nivel de Calidad Aceptable (AQL):

Como hemos señalado anteriormente, el AQL especifica un valor

particular del nivel de calidad del productor.

Para utilizar un sistema AQL, primero se especifica un valor para el

AQL, por ejemplo, 0.01 y después se utilizan las tablas del sistema


publicado para seleccionar valores de n y c que puedan alcanzar ese AQL.

Esto significa implícitamente que Pa debe ser alta cuando p=AQL. Como

consecuencia, el sistema de muestreo debe especificar el valor o rango de

valores que se utilizan para Pa cuando p=AQL. Lo más común es elegir

Pa=0.95 a p=AQL, aqunque se puede especificar cualquier valor de Pa se

así se desea. Es sistema MIL-STD-105E está organizado según distintos

valores de AQL.

Nivel de calidad rechazable(LTPD)

Este nivel se define como la proporción de artículos defectuosos en un lote

que es inaceptable para el comprador. Por convenio, la notación LTPD

usualmente se refiere al punto en la curva OC en el que Pa =0.1. Por lo

tanto para asegurar que la mayoría de los lotes que contienen un 20% de

elementos defectuosos (p=0.2) son rechazados por un plan de muestreo,

se ha de especificar un LTPD=0.2. Un plan de muestreo con este LTPD

tendrá una curva OC para la cual Pa=0.1 para lotes con p=0.2 ; es decir,

el 90% de estos lotes son rechazados por el plan. Por supuesto, la

probabilidad de aceptación se puede fijar en cualquier valor, no solamente

en Pa=0.1, pero la mayoría de los sistemas LTPD se basan en una Pa=0.1.

Un sistema de muestreo basado en LTPD es el sistema Dodge- Romig,

1959).

Límite de la calidad media de salida (AOQL)

Los sistemas de muestreo AOQL se basan en el límite de la calidad media

de salida (Average Outgoing Quality Limit). Esta medida de rendimiento se

aplica sólo a ciertas formas de muestreo de inspección en los cuales los

lotes rechazados se estudian al 100% y cualquier elemento no conforme


que se encuentra se reemplaza por uno bueno. Esta forma de muestreo y

subsecuente corrección de los lotes rechazados se llama inspección de

rectificación.

Bajo la inspección de rectificación, hay una cota superior del porcentaje

medio de no conformes que será dirigida al cliente. Es fácil entender por

qué existe dicha cota: la mayoría de los lotes de alta calidad son

aceptados (por lo tanto el porcentaje de no conformes en esos lotes es

pequeño) y la mayoría de los lotes de baja calidad serán rechazados y

rectificados (por tanto, el porcentaje de no conformes en estos lotes debe

estar próximo a cero). Así representando la calidad media de salida (AOQ,

Average Outgoing Quality), es decir, el porcentaje de elementos

defectuosos que hay en los lotes, frente al porcentaje de no conformes, p,

en los lotes suministrados para inspección resulta el gráfico de la siguiente

figura. El punto máximo de esa curva se llama límite de la calidad de

salida AOQL. El AOQL representa el peor porcentaje posible de no

conformes que se puede esperar en los lotes vigilados bajo un plan de

muestreo particular. Tanto el plan MIL-STD-105E como el de la Dodge-

Romig incluyen tablas de AOQL y gráficas para ayudar al usuario a elegir

el plan correcto cuando se está utilizando inspección de rectificación.


Inspección Total Media (ATI, Average Total Inspection)

Inspección Total Media (ATI, Average Total Inspection) es el nº medio de

elementos inspeccionados. Esta medida también tiene interés únicamente

en el caso de realizar muestreo de rectificación. Cada lote rechazado

añade N-n elementos adiciones para ser inspeccionados. Por supuesto,

cuanto pero sea la calidad del lote, más y más lotes se rechazan y

aumenta la calidad total de inspección. En general la Inspección total

media, ATI, se puede representar frente a p. Estos gráficos se utilizan

para determinar el costo adicional asociado con la inspección de

rectificación. Un ejemplo se muestra en la siguiente figura.


IDEAS CLAVE

La Calidad se puede definir como una característica que distingue

a las personas, a los productos y/o a los servicios.

EL concepto actual de calidad engloba cuatro premisas

fundamentales:

- Orientación a Resultados

- Orientación al cliente

- Liderazgo y coherencia

- Gestión por procesos

Existen tres modelos de TQM: el Japonés (Deming), el Americano

(Malcom Baldrige) y el Europeo EFQM

Las organizaciones pueden tener estructura formal, lineal, funcional,

del tipo staff, por productos y matricial.

Las tendencias tales como, la globalización de la economía, la

conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las

alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un

ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones.

Los beneficios o utilidades derivados del análisis de puestos de

trabajo propician mejoras en diversos ámbitos:


- la función recursos humanos accede a información

susceptible de usos encaminados a mejorar el ajuste

persona-puesto;

- la organización, desde el punto de vista estructural,

clarifica y consolida su línea jerárquica o cadena de

autoridad;

- finalmente, los/as empleados/as disponen de un

instrumento que puede convertirse en un excelente

catalizador de su comportamiento organizativo.

La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de

las organizaciones, que alcanza su máxima eficacia cuando es capaz

de integrar los objetivos individuales de los/as empleados/as dentro

de los objetivos de la organización.

Mediante la planificación de los efectivos (solución global) y la

planificación de carreras (solución individual), de forma integrada, se

pretende resolver el gran desafío de la planificación en el ámbito

social: la asignación del capital humano dotado de la aptitud y

actitud idónea para el logro de los objetivos de la organización.

El secreto de un buen clima laboral depende básicamente de la

actitud de los mandos para con el personal ya que el grado de

satisfacción o rechazo de éste hacia la empresa, está en función de

su relación con el/la jefe/a.


Para alcanzar sus objetivos, las empresas se deben organizar de tal

manera que todos los factores que afecten la calidad de sus

productos y servicios estén controlados y planificados bajo la óptica

de la Política de la calidad que establezcan.

Todos estos controles deberían orientarse hacia la reducción,

eliminación y prevención de las deficiencias de calidad en los

aspectos de intereses de la empresa (costos) y de los clientes

(satisfacción de las necesidades)

Dentro de la Estadística se recogen una gran diversidad de técnicas

encaminadas a analizar la información mediante la observación y la

experimentación.

La estadística descriptiva, centra su atención sobre la base del

muestreo, la población, el individuo y las variables a analizar.

AUTOEVALUACIÓN

1.- La calidad total es:

a) Producir un bien/servicio de alto nivel

b) Dar al cliente lo que espera

c) La aplicación del concepto Calidad a todos los procesos de la

organización y no solo al producto o servicio. (X)


2.- Un sistema de calidad debe abarcar:

a) Todas las fases de la producción

b) La documentación y la auditoria de la misma, para comprobar que

todo se ajusta al sistema previsto

c) Producción, estructura, recursos, auditoria y documentación(X)

3.- Una gestión excelente según los patrones EFQM, es:

a) La que busca la máxima implicación de las personas (X)

b) La que resulta más fácil dirigir

c) La que se dirige a obtener mejores rendimientos económicos.

4.- La organización del tipo Linea Staff:

a) Tiene muchas desventajas

b) Combina el estilo del estilo funcional y formal

c) Forma la organización jerárquica-consultiva(X)

5. Para realizar la planificación estratégica de una organización

hay que considerar como punto de partida:

a) Los objetivos y las estrategias.

b) La definición de la visión y la misión.

c) Proyectos de fuerzas, debilidades, obligaciones y amenazas.


6. A qué contribuye el análisis de puestos de trabajo para con el

responsable de recursos humanos:

a) Propicia la transparencia en el proceso de las carreras

profesionales.

b) Rediseñar el outplacement.

c) Orienta el proceso de formación del personal y ayuda a la

evaluación del desempeño.

7. En las consideraciones a tener en cuenta sobre los costos en la

planificación de la política de la calidad, se encuentran:

a) Seguros sociales del personal

b) Reparaciones y Mantenimiento del producto servido al cliente(X)

c) Desplazamientos del cliente

8. Con el término Estadística se recogen una gran diversidad

de técnicas encaminadas a analizar la información mediante:

a) La observación

b) La experimentación

c) Las dos son correctas(X)

9.- En un Histograma:

a) Representamos gráficamente la distribución de frecuencias


b) La altura de sus rectángulos se corresponde con la frecuencia de

las observaciones

c) Ambas respuestas son correctas

10.- La efectividad de un plan de muestreo se determinará:

a) Por la capacidad de minimizar el riesgo del productor

b) Por la capacidad de minimizar el riesgo del consumidor

c) Ambas respuestas son incorrectas

SUPUESTOS PRÁCTICOS

Responde a las siguientes preguntas. Puedes buscar la información

en los materiales didácticos, pero es importante que consultes también

otras fuentes como Internet.

1.- Crea una definición de Calidad a partir de los conceptos

estudiados.


2.- Relaciona mediante flechas las siguientes palabras:

Deming Años 50

Puntuación y evaluación Subcriterio

Aseguramiento de la calidad EFQM

Diálogo en la Organización Liderazgo

Criterio Agente facilitador Japón

3.- Ordena los criterios de Agentes Facilitadores en un

modelo EFQM, según el orden de importancia que para ti,

tienen. Explica el porqué.

4.- Eres responsable de calidad de un hotel de cuatro

estrellas de la costa española, perteneciente a una

importante cadena internacional.

Establece y expresa con su motivación, dos criterios medibles,

que te puedan servir para autoevaluar el sistema de calidad en las

siguientes categorías:

a) En relación a los/as clientes

b) En relación al personal

c) En relación a proveedores


5.- Establece y define según tu juicio y para la misma

empresa anterior, un guión-esquema clave y dentro de la

planificación de la política de calidad, que determine las

responsabilidades gerenciales para con el sistema y la

organización.

6.- De la siguiente lista de competencias que describen un

puesto de trabajo, cuáles crees necesarias para el puesto de

la categoría de administrativo:

- Motivación para el trabajo

- Adaptabilidad a la empresa

- Resistencia al estrés

- Capacidad de Planificación y Organización

- Capacidad de decisión

- Iniciativa

- Calidad de trabajo

7.- Se desea diseñar un plan de muestreo simple con los

siguientes parámetros: AQL=0.03, α=0.05, LTPD=0.07,

β=0.05. Vamos a suponer que el tamaño muestral n, que es uno de

los dos parámetros que hemos de encontrar, será lo suficientemente

grande como para poder utilizar la aproximación a la Normal.

mÓdulo 1: la organizaciÓn y la calidad · 9 la calidad total se refiere a la mejora permanente de...

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