Matriz AnsoffCuando una empresa se plantea la bsqueda de estrategias de crecimiento, lo que es ms recomendable hacer es la matriz de opciones de crecimiento propuesta por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artculo Estrategias para la Diversificacin en la Harvard Business Review (1957), que indica que cuando una empresa busca oportunidades de crecimiento dispone de 4 opciones bsicas para lograrlo, resulta de gran utilidad sobre todo en Pymes, dado que este tipo de empresas raramente cuentan con productos lderes. Esta matriz atiende el binomio producto mercado en funcin de su actualidad y su novedad de la empresa, describiendo las distintas opciones estratgicas que se pueden llevar a cabo segn sea el resultado obtenido.La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondr. Cuanto ms uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo. Mirndolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opcin de bajo riesgo: Se conoce cmo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas. Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinmicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien. Y movindonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo an ms.

Penetracin del mercadoLa empresa recurre a los productos que posee en la actualidad actuando en los mercados que ya opera, por lo que se persigue un mayor consumo, consiste en no modificar las caractersticas del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a travs de la fuerza de ventas y de lapublicidadpara lograr una mayor cifra de ventas y penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo. Se obtiene respondiendo a la pregunta: Se puede crecer con los productos conocidos, que se sabe cmo fabricar a clientes ya conocidos, a los que se sabe cmo venderles? Esta estrategia debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco crecimiento, cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta opcin, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.Las estrategias principales son: Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales: Mayor unidad de compra Menor vida til del producto Nuevos usos del producto Incentivos econmicos para aumentar el consumo Captacin de clientes de la competencia: Publicidad Promocin Captacin de no consumidores actuales. Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos de consumidores o usuarios. Nuevos usos del producto. Desarrollo del productoAl responder: Cmo sern las soluciones (no conocidas en este momento por la empresa) que utilicen los clientes conocidos en el futuro para satisfacer sus necesidades?, se desarrolla nuevos productos que se comercializan en los mercados en los que ya se opera. Explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial, cuando hacemos frente a un desarrollo del producto se refiere a modificar o adaptar nuestra proposicin para que el cliente potencial reconsidere su posicin respecto a l. En otras palabras, se busca crecer en el mismo mercado en el que normalmente se acta, pero quizs se est realizando con un producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las que elclientepide, etc.Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputacin de empresa innovadora, medidas defensivas contracompetidores(por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las gndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.Esta estrategia es ms til en sectores tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como eliPhoneeiTunes.Las estrategias principales son: Desarrollo de nuevos valores del producto: Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma, modelo). Ampliaciones (Ms fuerte, ms largo, ms grueso, valor extra). Disminuciones (Ms pequeo ms corto, ms ligero). Sustitucin (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia). Remedado (otros patrones, presentacin, componentes). Combinacin (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas). Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.Desarrollo del mercadoLa empresa recurre a los productos actuales pero incursiona en mercados nuevos 35%. Consiste en tomar el producto yllevarlo a otros mercados diferentes a los que se estn explotando.Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede ser las computadoras, ya que el mercado se ha ido desarrollando en la mayora de pases, han segmentado a todas las edades y tambin se les ha dotado de diferentes usos como ocio, trabajo, comunicacin, etc.Resulta al responder: Dnde existen clientes que podran tener necesidades que se solucionaran con productos que ya se tienen? , normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compaa conoce).Las estrategias principales son: Apertura de mercados geogrficos adicionales: Expansin regional Expansin nacional Expansin internacional

Atraccin de otros sectores del mercado: Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del mercado. Aperturas de nuevos canales de distribucin. Publicidad en otros medios

DiversificacinRespondiendo: Cmo sern las soluciones (no conocidas ahora por la empresa) que utilicen nuevos clientes (no conocidos en nuevos mercados) en el futuro para satisfacer sus necesidades?, se desarrollan nuevos productos que se comercializan en mercados nuevos para la empresa. Esta es una de las opciones resultantes, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. La diversificacin puede ser relacionada si implica recursos y capacidades actuales de la organizacin o no relacionada si implica nuevas capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales.Existen distintos tipos de diversificacin: Diversificacin horizontal:Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificacin horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad. Diversificacin vertical:Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).El Grupo San Jos de Espaa se integr hacia delante cuando adquiri los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquiri un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendi la parte de retailing a Walmart. Diversificacin concntrica:Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero no clientes o productos comunes.Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que poda existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones. Diversificacin conglomerada:Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de efectivo.En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cclicos con uno de negocios no cclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a travs del grupo empresario.Parte de la compra de Compaa Qumica, por parte de Molinos Ro de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificacin conglomerada, ya que no tena una relacin directa con las lneas de producto y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compaa se desprendi de aquellos activos).Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversin en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan.Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisicin primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intua que el tabaco careca de buenas perspectivas en el largo plazo.En Amrica Latina, la diversificacin tambin tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compaa. El viejo refrn reza que no es conveniente poner todos loshuevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.En ltima instancia, la diversificacin dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un nico negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por s mismos este beneficio no es importante. En Latinoamrica, al no existir esta posibilidad, s lo es.Algunas consideraciones sobre la matriz de AnsoffLa principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansin de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido comn, ms que en la sofisticacin de su base terica.La principal limitacin es que la matriz no brinda ninguna gua acerca de cul alternativa es ms deseable. As, en principio, una empresa con poca o media participacin de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo.El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto ms se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce.En muchas ocasionesla realidad es ms compleja que una matrizcon slo 4 alternativas, pero es cierto que en la mayora de las situaciones encontraremos muchos rasgos similares de la matriz en nuestras experiencias.

Productos

MercadosActuales Nuevos

Actuales Penetracin de mercadosDesarrollo del producto

NuevosDesarrollo del mercadoDiversificacin

Ansoff descubri que las empresas que no siguen esta hoja de ruta en su crecimiento tienen grandes posibilidades de fracasar en el intento, en concreto una probabilidad de un 60%.Tom Robertson asigna los porcentajes de xito a las diferentes estrategias de crecimiento:Penetracin del mercado75%

Desarrollo del mercado35 %

Desarrollo de producto45%

Diversificacin23-35%

Ejemplo: Caso GoogleEn primer lugar disearon un buscador, obtuvieron conocimiento de mercado y clientes y diversificaron producto a clientes conocidos con un producto distinto, Google mail (en Inglaterra y Alemania se denominaba as inicialmente por problemas de registros de marca).Gmailse present el 15 de abril de 2004 y consigui desbancar al lder en este mercado,Hotmail, en noviembre de 2012 en cuanto a nmero de usuarios .Despus del lanzamiento de gmail se sucedieron etapas de crecimiento por expansin a nuevos clientes con los productos existentes. En los ltimos aos empezaron a comprar otras empresas, comoYoutubeo Doubleclick, con la finalidad de disponer de nuevos productos y acceder a nuevos mercados.El patrn de crecimiento, por tanto, es el esperado por Ansoff, aunque a velocidad Internet.Una de las caractersticas de Google es que, por la naturaleza de su negocio, obtiene un ingente conocimiento de mercados y clientes, por defecto, en su actividad principal. Esto alimenta de forma exponencial el crecimiento continuo en una espiral virtuosa que acta como el motor de 4 tiempos ms rpido de la historia.Google, en conclusin, consigue crecimientos espectaculares sin romper las reglas de juego ya conocidas. Su propuesta disruptiva se basa en la velocidad de crecimiento y en aprovechar al mximo la inteligencia que le aporta el conocimiento de clientes (mercados) y servicios (tecnologa) para el desarrollo de la empresa. Un modelo de xito, como ha quedado ampliamente demostrado.

Starbucks:

Hace ms de 20 aos, Howard Schultz tuvo la idea de llevar las cafeteras estilo europeo a Estados Unidos. l crea que las personas necesitaban calmarse y oler el caf, as como disfrutar un poco ms de la vida. El resultado fue Starbucks. Esta cafetera no solamente vende caf, vende La experiencia Starbucks. Es la atmsfera de Starbucks, comenta un analista, La msica. Los aterciopelados y cmodos sillones. Los olores. El sibilante vapor. De acuerdo con el presidente de Starbucks: Nuestro negocio no es el caf, es servir a la gente. Estamos en el negocio de la gente, sirviendo caf. En todo el mundo, las personas acuden ahora a Starbucks, convirtindola as en una poderosa marca de calidad. Unos 30 millones de clientes visitan cada semana las ms de 9200 tiendas de la compaa localizadas alrededor del mundo.El crecimiento es el motor que estimula a Starbucks, la compaa se enfoca en(y por lo general alcanza) un alucinante crecimiento de sus ingresos de ms del 20 por ciento cada ao. Sin embargo, el xito de Starbucks ha producido infinidad de imitadores, que van desde competidores directos como Caribou Coffee hasta comerciantes de comida rpida (como el McCaf de McDonalds) e incluso tiendas de descuento (Kicks Coffee de Wal-Mart). Para poder mantener su fenomenal crecimiento en su cada vez ms inundado mercado de cafena, Starbucks debe preparar una ambiciosa y polifactica estrategia de crecimiento.

En primer lugar, la direccin de Starbucks podra estudiar si la compaa puede lograr una mayor penetracin de mercado, es decir, vender ms a los clientes actuales sin cambiar de productos. Podra aadir cafeteras nuevas en las reas de mercado actuales para que a ms clientes les resulte fcil acudir. De hecho, Starbucks est agregando un promedio de 28 tiendas a la semana, 52 semanas al ao su meta final es llegar a tener 30,000 tiendas en todo el mundo. Mejoras en la publicidad, los precios, el servicio, el surtido del men o el diseo de los establecimientos podran animar a los clientes a acudir ms seguido, quedarse ms tiempo, o consumir ms durante cada visita. Por ejemplo, Starbucks ha agregado ventanillas de servicio rpido a muchos de sus establecimientos. Una tarjeta de dbito de la compaa permite a sus clientes pagar el caf y los refrigerios por anticipado o dar a su familia y amigos el regalo de Starbucks. Y para que los clientes se queden ms tiempo, Starbucks tiene ahora acceso inalmbrico a internet T-Mobile HotSpot en muchas de sus tiendas. En segundo lugar, la direccin de Starbucks podra considerar las posibilidades de desarrollo de mercado identificar y desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales. Por ejemplo, los directivos podran estudiar nuevos mercados demogrficos. Quizs grupos nuevos, como consumidores de la tercera edad o grupos tnicos, para ver si es posible animarlos a que visiten cafeteras Starbucks por primera vez o que consuman ms en ellas; o analizar nuevos mercados geogrficos. Starbucks se est expandiendo rpidamente a nuevos mercados estadounidenses, sobre todo en ciudades pequeas, y globales. En 1996, slo tena 11 cafeteras fuera de Estados Unidos; ahora tiene ms de 2650 y mucho espacio para crecer. En China, apenas hemos araado la superficie, dice el director ejecutivo de Starbucks. Tenemos 150 tiendas y el potencial para abrir ms de 2000.En tercer lugar, la direccin podra considerar el desarrollo de producto ofrecer productos nuevos o modificados a mercados actuales. Por ejemplo, Starbucks est ofreciendo nuevas opciones bajas en caloras, como las diferentes mezclas de Frapuccino Light. Recientemente introdujo en su men a Chantico, una bebida de chocolate para atraer a ms personas que no beben caf. Para captar consumidores que preparan su propio caf en casa, Starbucks tambin est presente en los pasillos de los supermercados de Estados Unidos. Tiene un acuerdo de marcas conjuntas con Kraft, bajo el cual Starbucks tuesta y empaca el caf y Kraft lo comercializa y distribuye. Y la compaa est escalando posiciones en nuevas categoras de consumo. Por ejemplo, sacar una lnea de licores de caf Starbucks. En cuarto lugar, Starbucks podra considerar la diversificacininiciar o comprar negocios ubicados fuera de sus productos y mercados actuales. Por ejemplo, en 1999 compr Hear Music, la cual tuvo tanto xito que incit la creacin de una nueva divisin de entretenimiento de Starbucks. Al principio, Hear Music venda y tocaba discos compactos de recopilaciones, ahora tiene su propia estacin de radio por satlite XM. Tambin est instalando quioscos (llamados Media Bars) en tiendas Starbucks seleccionadas para permitir a los clientes descargar msica y quemar sus propios discos mientras disfrutan un caf. El prximo paso de Starbucks es invertir en expendios de venta al detalle de Hear Music, los cuales sern principalmente tiendas de msica y despus cafeteras. En una diversificacin ms extrema, Starbucks podra considerar aprovechar la fuerza de su nombre de marca al crear y comercializar una lnea de ropa casual de marca congruente con la experiencia Starbucks. Sin embargo, esto probablemente no sera recomendable. Las empresas que se diversifican demasiado hacia productos o sectores que no conocen pueden perder su concentracin en el mercado, algo que ya preocupa a quienes observan crticamente a Starbucks.