Universidad Autónoma de Bucaramanga

Corporación Universitaria Empresarial Alexander Von Humboldt

Facultad de Psicología

Planeación Estratégica del Talento Humano

Preparado por:

Diana Patricia Velásquez Rojas

Presentado a:

Jeisson Parra Tíjaro

Armenia Quindío, 2014

Planeación Estratégica del Talento Humano

La planeación estratégica es “El proceso por el que una organización, una vez analizado el

entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo, elije

(selecciona) las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define los proyectos

a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello estableciendo un sistema de

seguimiento y actualización permanente que adapte los citados objetivos, estrategias y

programas a los posibles cambios, externos e internos, que afectan a la organización”

(Álvarez, 2006).

En este sentido, la planeación estratégica está relacionada, a largo plazo, con los

caminos, las orientaciones y la dirección que debe seguir una empresa en el futuro; lo cual

implica la organización y maximización de los recursos de la empresa (Álvarez, 2006)

Así entonces, la planeación estratégica del recurso humano tiene como finalidad

dotar a los directores de recursos humanos y a todo el personal de las competencias

necesarias para la realización de sus labores, integrar la gestión humana a la gestión general

de la organización, identificar, formular y aplicar políticas de recursos humanos para toda

la organización, con el fin que el ser humano sea el eje central y no un simple “recurso”

(Saldarriaga, 2008).

De esta manera, la gestión humana se convierte en una estrategia del negocio que

requiere una aplicación mediante procesos reflexivos, analíticos y contextualizados a sus

propias realidades ( Saldarriaga, 2008).

Según Paris (2005) La planeación estratégica debe ser, entre otras:

- Flexible: esto implica la adaptación permanente al medio que está en constante evolución.

- Global: que abarque toda la organización.

- Operativa: que sea factible de llevar a la práctica.

- Participativa: Su elaboración, aprobación y puesta en marcha es una responsabilidad de

los directivos, pero se debe establecer un sistema de participación que abarque el máximo

de los miembros de la organización.

En igual sentido, la implementación de un programa de Planeación Estratégica

requiere de un proceso que se lleva a cabo en diferentes etapas, las cuales se ilustran en la

siguiente gráfica (Amaya, sf):

En cuanto a los beneficios que aporta a una organización un programa de

Planeación Estratégica, Álvarez (2006) relaciona los siguientes:

- Claridad del rumbo y futuro de la organización.

- Conformación de un equipo directivo integrado, donde se toman decisiones en consenso.

- Una estructura de la organización definida en puestos, funciones, responsabilidades, líneas

de autoridad y tramos de control.

- Programas de capacitación definidos y de alta contribución a los resultados de la

organización.

- Apego a los manuales de políticas y procedimientos de la organización.

- Satisfacción del cliente, asegurada con sistemas de calidad ISO.

- Objetivos y estrategias de negocio perfectamente definidos y compartidos en toda la

organización.

- Proyectos de mejora realizados por una planeación anticipada

- Cultura organizacional definida con valores y filosofía que sirven de marco de referencia

a la toma de decisiones.

- Medición constante de los resultados de los procesos.

- Aprovechamiento del talento humano.

- Mejora continua en todas las áreas, procesos y actividades de la organización.

Por otra parte, según Amaya (sf) el ser humano en la organización determina las

tendencias, perspectivas y acciones que se implementan cotidianamente en todas las

empresas para realizar la administración efectiva y eficiente del personal, por ello todas las

empresas deben tener directrices para administrar los procesos organizacionales, con el fin

de lograr la competitividad.

En esta dimensión humana dentro de la organización, es donde tiene cabida la

Psicología como ciencia social y estudiosa del comportamiento humano, pues como lo

afirma Aktouf (1998, citado por Saldarriaga, 2008, p. 145):

“la administración debe dejar de ser tan mecanicista como lo ha sido y de

considerar al ser humano como máquina (…) el ser humano es siempre un

ser que necesita establecer un lazo psicológico con la actividad que

desempeña, necesita ser reconocido y valorado como un ser integral y no

simplemente como un engranaje más dentro del proceso de producción”.

En este sentido, se dice que las personas sostienen el desarrollo de las competencias

organizacionales. Chiavenato (2002, citado en Núñez, 2007) señala que las personas que

laboran para una organización, pueden ser vistas como socias, ya que son proveedoras de

conocimiento, habilidades, capacidades y sobre todo, de su inteligencia; que permite tomar

decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales, es decir, que

las personas constituyen el capital intelectual de la organización.

Por ello, el desarrollo de las personas no es un simple entrenamiento, sino un

conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje proporcionadas por la organización,

para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño y el crecimiento humano; lo cual

debe estar también articulado a la estrategia corporativa (Núñez, 2007).

Finalmente, Chiavenato (2002, citado en Paris, 2005) concluye que la planeación

estratégica de la gestión del talento humano es una variable determinante en el éxito

organizacional.

Referentes Bibliográficos:

Álvarez, M. (2006). Manual de Planeación Estratégica. México: Panorama. Tomado de:

books.google.com.co/books?isbn=9683815243

Amaya, J. (s.f). Gerencia: Planificación y Estrategia. Universidad Santo Tomás. Colombia.

http://books.google.com.co/books?id=8Flzg6f8dOsC&pg=PA16&dq=definici%C3

%B2n

+de+planeaci%C3%

Núñez, E. (2007). Formación Ética como potenciador estratégico del Talento Humano en

Organizaciones Industriales de Venezuela. Tomado de

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99318778005 recuperado el 27 de Octubre

de 2014.

Paris, F. (2005). La Planificación Estratégica en las Organizaciones Deportivas. España:

Paidotribo. Tomado de: books.google.com.co/books?isbn=8480192844 Recuperado

el 27 de Octubre de 2014.

Saldarriaga, J. (2008). Gestión Humana: Tendencias y Perspectivas. Tomado de:

http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-

59232008000200006&script=sci_arttext Recuperado el 26 de octubre de 2014.

Bibiana Marín escobar

SUBSISTEMAS DE INGRESO

Sistema:

Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se

relacionan formando un todo unitario y complejo (Laurent, s.f.).

Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico

(objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones

básicas realizadas por el sistema (Laurent, s.f.).

Subsistema:

Se refiere a los sistemas que forman parte de un sistema de mayor rango o complejidad.

n Subsistema psicosocial: dicho subsistema está formado por la conducta individual y

la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los

sistemas de influencia (Laurent, s.f.).

n Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de

tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en

productos (Laurent, s.f.).

n Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los

objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el

diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control (Laurent,

s.f.).

Definición de subsistemas

Un sistema puede ser conceptualizado según 9 consideraciones o preguntas (propósito,

límite, contorno, componentes, interacciones, recursos, ingresos, egresos y subproductos).

Los subsistemas también tienen estas nueve características; si no las tienen no se pueden

clasificar como y un subsistemas (sino come componentes) (Laurent, s.f.).

Otra determinante de un subsistema es la habilidad de funcionar como un sistema

propiamente dicho, si no se encuentra dentro de un sistema más grande que es el objetivo

de nuestro análisis. De esta manera se puede imaginar cómo un hato de carne puede ser

conceptualizado comprendiendo tres subsistemas (cría, desarrollo y engorde). Las salidas

de un subsistema se convierten en las entradas de otros subsistemas (Laurent, s.f.).

SUBSISTEMAS DE INGRESO

Incluye normativas y procedimiento para cubrir las vacantes o puestos de nueva creación,

Con el personal existente o con el personal o con personal de nuevo ingreso, así como todo

lo relacionado con reclutamiento, selección, contratación, inducción de personal de

confianza (Contreras, s.f.).

Ejemplo:

Es decir, El procedimiento de selección de personal, es el proceso sustancial que se opera

en el Subsistema de Ingreso, éste se realiza atendiendo las Reglas de Valoración General y

el Sistema de Puntuación Específico que se haya estableció con anterioridad (Senasica,

2011).

. El procedimiento de selección comprende las siguientes etapas:

I. Revisión curricular;

II. Exámenes de conocimientos y evaluaciones de habilidades;

III. Evaluación de la experiencia y valoración del mérito de los candidatos;

IV. Entrevistas, y

V. Determinación.

El subsistema de ingreso se debe diseñar a partir de un  diagnóstico a través del proceso de

análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Por principio

se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las

influencias del ámbito externo al Subsistema de Ingreso, que inciden en el cumplimiento de

la misión. La previsión de estos factores posibilita la construcción de escenarios anticipados

que permiten reorientar las actividades que se realizan estratégicamente a partir de lo que se

desea o a dónde se pretender llegar (Senasica, 2011).

Los procesos del Subsistema de Ingreso tienen como propósito atraer a los mejores

candidatos para ocupar los puestos del Sistema, sustentado en el acceso por méritos y en la

igualdad de oportunidades, con imparcialidad y a través de evaluaciones objetivas y

transparentes (Contreras, s.f.).

A través del reclutamiento se permite atraer aspirantes con los perfiles y requisitos

necesarios a través de convocatorias. La selección es el procedimiento que permite analizar

la capacidad, conocimientos, habilidades y experiencias de los aspirantes a ingresar, su

propósito es garantizar el acceso de los candidatos que demuestren satisfacer los requisitos

del cargo y ser los más aptos para desempeñarlo (Contreras, s.f.).

Este procedimiento deberá asegurar la participación en igualdad de oportunidades donde se

reconozca el mérito y comprende los siguientes pasos:

• Revisión curricular;

• Exámenes de conocimientos y evaluaciones de habilidades;

• Evaluación de la experiencia y valoración del mérito de los candidatos;

• Entrevistas, y

• Determinación (Contreras, s.f.).

Ejemplo:

Subsistemas de Recursos Humanos⎫ Subsistema de Compensación o

Mantenimiento de Recursos Humanos Compensación (Administración de Salarios)

Planes de Beneficios Sociales Higiene y Seguridad en el Trabajo Relaciones

Laborales ⎫ Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos y Futuro de la Gestión

del Talento Humano Entrenamiento y Desarrollo de Personal Desarrollo

Organizacional ⎫ Subsistema de Monitoreo o Control de Recursos Humanos Base

de Datos y Sistemas de Información Auditoria de Recursos Humanos.

En conclusión se puede decir que los cambios que tiene el mercado desde la demanda la

oferta , le exige a las organizaciones que tengan un subsistema de ingreso efectivo, que le

permita la elección de un personal idóneo y competente, el cual, se da por medio de un

proceso que tenga muy claro su metodología, fundamentos, teorías que apoyen el proceso,

además, identificar adecuadamente el perfil para cada cargo, donde se debe tener en

cuenta: destrezas, habilidades y actitudes, que garanticen el éxito de la organización. Por

tanto, un subsistema de ingreso, es uno de los subsistemas humanos y sociales, que requiere

diseñar y ejecutar el departamento de gestión humana en una organización (Escuela de

administración. EAFIT, 2014).

Contreras. (s.f.). Subsistemas de ingreso de personal. Software recursos humanos.

Recuperado: http://www.joseacontreras.net/ServProfCarrUAEM/page10.htm

Escuela de administración. EAFIT. (2014). Subsistemas de ingresos. Organización y

Gerencia. Recuperado:

http://webapps.eafit.edu.co/admisiones/contenidos/verDocumentoContenidoPublico.d

o?matCodigo=OG0663&tipoDocumento=1

Laurent. (s.f.). Unidad de políticas de recursos humanos: la APF. México. Recuperado

http://www.spc.gob.mx/ingreso1.htm

Senasica. (2011). El subsistema de ingreso de servicio profesional de carrera, en

Servicio nacional de sanidad inoculada y calidad agroalimentaria.

Recuperado:

https://servicioprofesionaldecarreracomparadofcpys.files.wordpress.com/2012/09/el

-subsistema-de-ingreso-del-servicio-profesional-de3.pdf

CLIMA  ORGANIZACIONAL  (LIZBETH  GONZÁLES)  

Conceptos  generales:  

  De  manera  general  clima  organizacional  se  podría  definir  como  “el  ambiente  que  se  vive  en  la  empresa  en  un  momento  determinado;  en  donde  puede  resultar  agradable  o  desagradable  trabajar”  (Gross,  2012,  párr.  1),  es  decir,  es  un  lugar  en  el  cual  se  trabaja  pero  dependiendo  como  se  viva  será  bueno  o  no  laborar  allí.  Además  se  podría  identificar  como  las  cualidades  internas  o  externas  del  ambiente  general,  el  cual  es  percibido  por  aquellos  que  componen  la  organización  y  que  influyen  en  su  comportamiento  (Gross,  2012),  dicho  en  otras  palabras,  el  clima  organizacional  dependerá  de  cómo  los  empleados  perciban  el  ambiente  laboral  de  la  empresa,  viéndose  influenciado  en  sus  conductas.  

Según  la  teoría  de  los  profesores  Litwin  y  Stinger  (s.f.,  citado  por  Gross,  2012),  existen  nueve  factores  que  causan  efectos  en  la  generación  del  Clima  Organizacional,  estos  son:    

FACTORES   DEFINICIÓN  

1.  Estructura:   Es  la  forma  en  que  se  dividen,  agrupan  y  coordinan  las  actividades  de  las  organizaciones  en  cuanto  a  las  relaciones  entre  los  diferentes  niveles  jerárquicos,  indistintamente  de  la  posición  en  el  nivel.  

2.  Responsabilidad:  

 

Va  ligado  a  la  autonomía  en  la  realización  de  la  actividad  impuesta  y  a  su  vez,  tiene  una  estrecha  relación  con  el  tipo  de  supervisión  que  se  ejerza  sobre  las  misiones  dadas  a  los  trabajadores.  

3.  Recompensa:  

   

 

Un  salario  justo  y  apropiado,  acorde  con  la  actividad  desarrollada,  constituye  el  primer  incentivo  en  una  relación  laboral.  Además  se  debe  tener  en  cuenta  que  las  personas  reclaman  reconocimiento  adicional.  

4.  Desafíos:  

   

 

En  la  medida  que  la  organización  promueva  la  aceptación  de  riesgos  calculados  a  fin  de  lograr  los  objetivos  propuestos,  los  desafíos  ayudarán  a  mantener  un  sano  clima  competitivo,  necesario  en  toda  organización.  

5.  Relaciones:  

   

 

Se  basarán  en  el  respeto  interpersonal,  el  buen  trato  y  la  cooperación  con  todos,  con  apoyo  en  base  a  la  efectividad,  productividad,    utilidad  y  obediencia,  todo  en  límites  precisos,  sin  que  se  torne  excesivo  y  llegue  a  dar  lugar  al  estrés,  acoso  laboral  y  otros  inconvenientes  de  este  estilo.  

6.  Cooperación:  

   

 

Está  relacionado  con  el  apoyo  oportuno,  con  el  nacimiento  y  mantenimiento  de  un  espíritu  de  equipo  en  vías  de  lograr  objetivos  comunes  relacionados  a  su  vez,  con  los  objetivos  de  la  empresa.  

7.  Estándares:  

   

 

Establecen  un  parámetro  o  patrón  que  indica  su  alcance  y  cumplimiento.  En  la  medida  que  estos  sean  fijados  de  forma  racional  y  puedan  ser  logrados  sin  exagerar  los  esfuerzos  necesarios  para  ello,  los  miembros  del  grupo  percibirán  estos,  con  sentido  de  justicia  o  de  equidad.  

8.  Conflicto:  

   

 

El  conflicto  siempre  será  generado  por  los  desacuerdos  entre  los  miembros  de  un  grupo,  ya  sea  por  motivos  diferentes  relacionados  con  el  trabajo  o  bien  con  lo  social  y  podrá  darse  entre  trabajadores  de  un  mismo  nivel,  o  en  la  relación  con  jefes  o  superiores.  

9.  Identidad:  

   

 

Hoy  día  la  conocemos  como  Sentido  de  Pertenencia.  Es  el  orgullo  de  pertenecer  a  la  empresa  y  ser  miembro  activo  de  ella  y  tener  la  sensación  de  estar  aportando  sus  esfuerzos  por  lograr  los  objetivos  de  la  organización.  

 

Aplicación  al  contexto  organizacional:  El  clima  organizacional  aplicado  en  una  empresa  de  forma  positiva  debe  partir  de  un  ambiente  cómodo.  Para  analizar  el  clima  organizacional  existen  factores  que  pueden  afectar  la  forma  como  el  sujeto  se  desarrolla  dentro  la  organización,  y  dependiendo  como  se  manejen  estos  factores  dará  como  resultado  un  buen  o  mal  clima  organizacional  (VARELA,  R.  1991,  citado  por  García,  Ochoa  y  Vargas,  2004),  unos  por  ejemplo  son  los  físicos  o  los  psicológicos:  

• Los  factores  físicos  hacen  referencia  a  que  lugar  en  donde  se  trabaje  sea  confortable,  por  

ejemplo,  que  allí  se  encuentren  todas  las  herramientas  para  llevar  a  cabo  la  labor  de  una  

manera  eficiente,  que  sea  iluminado,  limpio  y  ubicado  de  acuerdo  a  su  fin  específico  

(VARELA,  R.  1991,  citado  por  García,  Ochoa  y  Vargas,  2004).  

• Los  factores  psicológicos,  se  refieren  a  las  relaciones  que  existen  entre  el  empleado  y  sus  

compañeros  de  trabajo,  además  la  forma  como  el  superior  se  dirige  a  sus  empleados,  es  

decir,  cómo  los  trata,  los  incentiva  y  los  promueve  (VARELA,  R.  1991,  citado  por  García,  

Ochoa  y  Vargas,  2004).  

Por  otro  lado,  para  que  el  clima  organizacional  se  mantenga  sano,  es  bueno  hacer  una  evaluación,  a  través  de  encuestas  aplicadas  a  los  empleados  de  toda  la  empresa  o  a  algún  área  específica  dentro  de  esta.  También,  podrían  realizarse  entrevistas  con  personas  claves  (por  ejemplo  personas  con  bastante  contacto  con  todos  los  empleados)  y  reuniones  de  diálogo  con  grupos  de  personas  representativas  de  las  áreas  y  diferentes  niveles  de  la  empresa,  esto  con  el  fin  de  entender  los  aspectos  que  pueden  estar  generando  disfuncionalidad  en  el  desempeño  y  desarrollo  organizacional  (Valor  humano,  2009).  

Por  último,  dependiendo  de  sí  hay  un  buen  o  mal  clima  organizacional,  este  impactará  de  forma  positiva  o  negativa  en  el  funcionamiento  de  la  empresa  (Valor  humano,  2009).    

Consecuencias  Positivas  debido  a  un  Buen  Clima  Organizacional  (Valor  humano,  2009):  

Consecuencias  Negativas  debido  a  un  Mal  Clima  Organizacional  (Valor  humano,  2009):  

Satisfacción   Inadaptación  

Adaptación   Alta  rotación  

Afiliación   Ausentismo  

Actitudes  laborales  positivas   Poca  innovación  

Conductas  constructivas   Baja  productividad  

Ideas  creativas  para  la  mejora   Fraudes  y  robos  

Alta  productividad   Sabotajes  

Logro  de  resultados   Tortuguismo  

Baja  rotación   Impuntualidad  

  Actitudes  laborales  negativas  

  Conductas  indeseables  

 

Relación  con  la  psicología:  Para  entender  la  relación  entre  psicología  y  clima  organizacional,  se  debe  tener  claro  los  siguientes  conceptos:  

Primero,  se  encuentra  el  contexto  psicológico  en  una  organización  que  hace  referencia  a  las  conductas  que  se  explican  en  las  percepciones  que  los  individuos  tienen  entre  sí,  las  cuales  están  determinadas  por  el  cómo  se  realiza  el  proceso  de  interacción  social.  

Segundo,  entiéndase  por  clima  organizacional  como  la  percepción  que  un  sujeto  desarrolla  de  la  convivencia  con  otros  individuos  en  el  ambiente  organizacional.  

Ahora  bien,  según  Méndez  (2006)  “las  personas  no  reaccionan  directamente  al  medio,  sino  que  ante  determinadas  situaciones  actúan  según  sus  construcciones  de  significados  personales”  (pp.  31-­‐32),  es  decir  que  las  conductas  de  un  sujeto  frente  a  un  situación  dependerá  de  las  construcciones  personales  que  éste  tenga,  lo  que  podría  afirmar  que  el  contexto  psicológico  está  determinado  por  las  percepciones  de  los  individuos  de  la  organización,  además  que  la  forma  de  actuar  y  de  ser  del  individuo  son  determinantes  del  clima  organizacional.  

Dichos  en  otras  palabras,  la  relación  entre  estos  dos  conceptos,  radica  en  el  proceso  de  interacción  social,  pues  este  estará  determinado  por  la  forma  de  actuar  y  de  ser  de  un  sujeto  en  la  organización.  

REFERENCIAS  BIBLIOGRÁFICAS  

García,  N.  T.,  Ochoa,  L.  y  Vargas,  A.  de  J.  (2004).  Clima  organizacional:  Promotor  de  la  creatividad  en  la  empresa.  Recuperado  de  http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-­‐F-­‐C-­‐CIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/2GestionCompetenciasGerencialesenAccion/Climaorganizac.pdf  

Gross,  M.  (2012).  Los  9  factores  que  determinan  el  clima  organizacional  según  Litwin  y  Stinger.  Recuperado  de  http://www.networkedblogs.com/GiZcP  

Méndez,  A.  C.  E.  (2006).  Clima  organizacional  en  Colombia:  El  IMCOC,  un  método  de  análisis  para  su  intervención.  Bogot á́:   Cent ro  Editori al ,  Universi dad  del   Rosari o.  

Valor  humano.  (2009).  Clima  organizacional.  Recuperado  de  http://www.valorhumano.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=70:clima-­‐organizacional&catid=36:noticias-­‐de-­‐valor-­‐h  

SANDRA JOHANA MEJIA OROZCO

ESTUDIANTE DE PSICOLOGIA

VIII SEMESTRE NOCTURNO

JEISON PARRA TIJARO

EQUIDAD SALARIAL, SALARIO EMOCIONAL, PAQUETE DE BENEFICIOS Y

COMPETITIVDAD SALARIAL

*La equidad salarial es un modelo de retribución en la que se busca ser equitativo en el

pago de las funciones a nivel de responsabilidades o de contribución a los resultados

empresariales

Equidad Interna: A mayor contribución o impacto, le corresponderá

mayor salario.

Equidad Externa: Encontrar el mejor equilibrio posible entre pagar

salarios que atraigan y retengan a los mejores profesionales y gestionar eficazmente los

costes salariales.

*Salario emocional: Es el conjunto de retribuciones no monetarias que el trabajador

recibe de su organización y que complementan el sueldo tradicional con nuevas fórmulas

creativas que se adaptan a las necesidades de las personas de hoy. Poelmans (2006). El

salario emocional se ha convirtiendo en un tema fundamental para aquellas organizaciones

que buscan productividad, reducción del ausentismo y la rotación y un buen clima laboral.

El salario emocional implica dar “la oportunidad para que las personas de todo nivel

se sientan inspiradas, escuchadas, consideradas y valoradas como parte de equipos; de los

cuales se sienten orgullosos de pertenecer, de crecer, desarrollarse y ser cada vez más

empleables” (Temple, 2007), citado por Gómez (2011).

Características Básicas de lo que valoran los Empleados

1. Condiciones suficientes para trabajar a gusto.

2. Condiciones ambientales del espacio de trabajo.

3. Compañerismo en las relaciones laborales.

4. Conciliación de trabajo y familia.

Beneficios del Salario emocional * Reconocimientos personal y laboral *

Incentivar a las personas *Cultura y valoración del Compromiso Mutuo *Planificación del

trabajo

Paquete de Beneficios: En ocasiones se incluyen bajo el concepto de beneficios y

servicios sociales los legalmente requeridos –asistencia médica pública, accidentes y

enfermedades profesionales, formación profesional, generación del derecho a una pensión

de jubilación, invalidez, etc.- según el grado de cobertura social de cada país. Pero por eso

surge la denominación de beneficios voluntarios, extra o marginales (fringe benefits), para

referirse a aquellos, que no siendo requeridos legalmente, las empresas dan ofrecen a sus

empleados “por encima” de su retribución dineraria.

Las razones para dar los beneficios sociales pueden ser muy diversas:

• Aprovechar las ventajas fiscales que ofrecen algunos tipos

de retribución especie

• Aumentar la seguridad ante contingencias tales

como problemas médicos, invalidez, fallecimiento

o jubilación, campañas de prevención

• Ofrecer apoyo financiero: planes de ahorro, subvenciones, complemento salarial

en momentos de enfermedad, subvenciones para la comida diaria, bonificaciones por

matrimonio o nacimiento de hijos, préstamos personales

• Involucrar más a los empleados en el devenir de la empresa: profit sharing,

acciones de la empresa, productos de la empresa

• Ofrecer comodidad y status: uso privado coche de empresa, teléfono móvil, PC,

tarjeta de crédito, asesoramiento legal, cuidado de niños, revisiones médicas, transporte de

casa al centro de trabajo, horario flexible, cafetería, parking de vehículos, productos y

servicios ofrecidos con descuento por proveedores externos, días extra que rodean a fiestas

laborales, extensión de bajas maternales por encima de lo legalmente requerido, horarios

flexibles, sabáticos, reducción de jornada, etc.

• Ofrecer apoyo para el desarrollo y la formación: subvenciones y préstamos para

cursar un master, idiomas, etc.

• Ofrecer relaciones sociales y comunitarias: fomento de actividades deportivas,

recreativas, formación de comunidades de intereses.

Competitividad: El dinero es criterio universal como medio de valor y logro,

constituyéndose en el mecanismo más explícito de la vinculación entre la organización y el

trabajador, incluye por tanto sueldos básicos, incentivos, prestaciones o beneficios.

Cada uno de los temas abordados, permite mostrar como las empresas son flexibles

ante las diferentes modalidades de pago que existen, permitiéndole al individuo el

crecimiento personal y laboral, contribuyendo al bienestar humano desde una mejor calidad

de vida, se requiere del acompañamiento de los empleados y de las organizaciones para

alcanzar resultados óptimos, y obtener un nivel de competitividad exitoso, los profesionales

de recursos humanos cada día tienen una gran labor por velar por el bienestar laboral, y son

las empresas que a través de la buena compensación mantienen al individuo motivado para

dar rendimiento, resaltando la importancia en las labores que desempeña, además de que se

cumplen objetivos empresariales, se alcanzan metas de los empleados y es la visión que se

desearía tener para trabajar en equipo, y ganar todos.

BIBLIOGRAFIA

Gómez, C. (2011). El salario emocional. Colegio de estudios superiores de administración.

Bogotá. D.C. Recuperado de: http://repository.cesa.edu.co/bitstream/10726/291/6/BI47.pdf

Corral, F. (2006). Recursos Humanos-Compensación. Escuela de Negocios. Recuperado

de: http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45119/componente45117.pdf

Nazario, R (2006). Beneficios y Motivación de los empleados. Red de Revistas de América

Latina. Recuperado de: http://www.redalyc.org/pdf/877/87791710.pdf

Poelmans, S (2006). El Salario emocional. Unidad de conocimiento. Fundación para la

motivación de los recursos humanos. Recuperado de:

http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8299/salari_emocional_cast.pdf

Documento. Cómo diseñar la estructura de compensaciones. Recuperado de:

http://206.132.98.197/conferencias_empresariales/conferencias%202009/mes%20de%20ab

ril/Administracion%20de%20Compensacion%20en%20los%20Recursos%20Humanos.pdf

ENGAGEMENT LABORAL Y PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA

Algo de historia: Tradicionalmente, las teorías psicológicas se encontraban dirigidas a solucionar

problemas y trastornos, es decir, a los aspectos negativos de la conducta surge la necesidad de

generar una aproximación positiva y emergente, que se centre en las fortalezas y en el

funcionamiento organizacional óptimo, de manera complementaria a la psicología tradicional

Surgió la inquietud de realizar una aproximación proactiva a la investigación en el campo

organizacional, lo que se denominó “positive organizational behaviour”, modelo que hace

referencia al estudio de recursos y competencias humanas cuantificables y medibles, capaces de

generar desempeño, produciendo una mejora en la calidad de vida laboral y organizacional, y por

ende, una mejora en cuanto a salud psicosocial, bienestar y salud de los trabajadores (Luthans,

2002 citado por Moreno y Velásquez 2011).

De allí surge el concepto de engagement es un constructo que hace relevancia al

funcionamiento óptimo de los empleados, reconociendo la importancia de desarrollar en ellos,

motivación, proactividad, responsabilidad e involucramiento con la organización. (Schaufeli &

Salanova, 2007 citado por Moreno y Velásquez 2011).

¿Qué es la psicología organizacional positiva?- Que es Engagement? Y cuál es su relación?

La psicología positiva es aquella que se centra en el desarrollo de fortalezas personales, el

optimismo, la creatividad y las experiencias. El enfoque de la psicología positiva en el campo

organizacional ya no se centra en aspectos como conflictos laborales, estrés laboral, absentismo,

etc; su enfoque actualizado se basa en aspectos positivos como el desarrollo de virtudes personales,

emociones positivas, el “fluir” del empleado con las labores del día con día (Aguilar E, S.F).

De la psicología positiva y sus avances en el campo organizacional surge el “engagement”

laboral “se define como un estado de realización mental positivo, afectivo-emocional de plenitud,

caracterizado por un componente físico, emocional y cognitivo, que hace referencia al vigor,

dedicación y absorción o concentración en el trabajo, respectivamente. Lo anterior, significa que las

personas que se encuentran en un estado de “engagement”, se caracterizan por aportar su energía y

mantener una relación estrecha con sus actividades laborales, pues se sienten capaces de responder

ante las demandas del puesto de manera eficaz” (Salanova & Llores, 2009 citado por Moreno y

Velásquez 2011)

El engagement como “un estado mental positivo de realización, relacionado con el trabajo

que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción” El vigor se caracteriza por altos niveles de

energía y resistencia mental mientras se trabaja, por el deseo de esforzarse en el trabajo que se está

realizando incluso antes de que surjan dificultades. La dedicación hace referencia a una alta

implicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo,

inspiración, orgullo y reto por el trabajo. Finalmente, la absorción se produce cuando la persona está

totalmente concentrada en su trabajo, cuando el tiempo pasa rápidamente y presenta dificultades a

la hora de desconectar de lo que se está haciendo, debido a las fuertes dosis de disfrute y

concentración experimentadas. Es decir, que desde distintos marcos teóricos se ha coincidido en

que el engagement incluye un componente conductual-energético (vigor), un componente

emocional (dedicación) y un componente cognitivo (absorción). (Schaufeli, Salanova, González-

Romá y Bakker, 2002, p. 74 citado por Carrasco, De la Corte , León 2010).

Desde el “burnout” al “engagement”: una nueva perspectiva en las organizaciones

saludables: esto hace referencia que en las organizaciones se debe optimizar no sólo el capital

humano sino también el capital psicológico y tener en cuenta y valorar las fortalezas personales y

capacidades psicológicas de los trabajadores como un activo más de la empresa.

Freuderberger ,1974 citado por Lorente y Vera, 2010 se refirió al “burnout‟ como una

combinación de cansancio emocional crónico, fatiga física, pérdida de interés por la actividad

laboral, baja realización personal y deshumanización en el cuidado y atención a los usuarios.

Se habla de factores de riesgo psicosocial o fuentes de estrés laboral. Son numerosos los estudios

que han concluido que los riesgos psicosociales tienen el potencial de causar daño psicológico,

físico o social a los individuos y son agentes capaces de deteriorar la salud de las personas durante

el desempeño de su trabajo e incluso fuera de él Gil-Monte, 2009 citado por Lorente y Vera, 2010.  

El Síndrome de estar quemado por el trabajo puede entenderse como una respuesta prolongada a

estresores crónicos a nivel personal y relacional en el trabajo (Maslach, Schaufeli, y Leiter, 2001)

fenómeno psicológico Lorente y Vera, 2010.

REFERENTES BIBLIOGRAFICOS

Aguilar, E (S.F).Psicología positiva organizacional. Recuperado de:

http://www.psicologialaboral.net/articulos/psicologia-positiva-organizacional/

Carrasco A, De la Corte C, León J (2010).  Engagement: un recurso para optimizar la salud

psicosocial en las organizaciones y prevenir el burnout y estrés laboral. Revista Digital de

Prevención. Recuperado de:

http://rabida.uhu.es/dspace/bitstream/handle/10272/5468/Engagement_un_recurso_para_opt

imizar_la_salud_psicosocial.pdf?sequence=2

Lorente L, Vera M, (2010). Las organizaciones saludables: "el engagement en el trabajo. Revista

Gestión Práctica de Riesgos Laborales. Recuperado de:

http://riesgoslaborales.wke.es/articulos/las-organizaciones-saludables-el-engagement-en-el-

trabajo

Moreno A, Velásquez A (2011). El engagement: un constructo que promueve la calidad de vida en

las organizaciones. Universidad de La Sabana. Recuperado

de:http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/3666/1/Ana%20Mar%C

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ANA  NAVARRO  –  SALUD  Y  SEGURIDAD  EN  EL  TRABAJO  

Como es sabido, en Colombia como parte del reordenamiento del sistema general de salud

aparece el sistema de seguridad social integral por medio de la ley 100 de 1993, entendido

como un conjunto de normas que pretende la cobertura global del individuo a nivel de

salud, pensión y riesgos profesionales (Heredia y Ramírez, 2008).

Así, por medio del decreto 1295 de 1994 se determina la organización y

administración del sistema general de riesgos profesionales y con el decreto 1542 de 1994

se reglamenta la constitución del comité nacional de salud ocupacional (Oficina

Internacional del Trabajo, 2009).

En continuidad con la pretensión de este escrito, debe hacerse énfasis en conceptos

fundamentales para el abordaje de la salud y la seguridad laboral. De este modo, la Salud

puede definirse como bienestar somático, psíquico y social influenciado por el ambiente, el

estilo de vida, la carga genética y los servicios de la salud. En este sentido es necesario

definir el trabajo como actividad básica y exclusiva del ser humano que le permite acceder

a un salario para auto sostenerse (Cortes y Salcedo, 2007).

De esta manera ambos elementos se relacionan entre sí en los siguientes aspectos:

*La ocurrencia de accidentes y enfermedades laborales.

*La presencia de factores de riesgo en los lugares de trabajo.

*El agravamiento de enfermedades relacionadas con el trabajo.

*Relaciones de las condiciones de trabajo con la aparición de enfermedades comunes

(Cortes y Salcedo, 2007).

Entra aquí en juego entonces, el concepto de salud ocupacional definida por la OIT

y la OMS como el proceso vital humano que no solo se limita a la prevención y control de

las enfermedades y accidentes laborales sino que además involucra el reconocimiento y

control de los agentes de riesgo en su entorno biopsicosocial y la medicina del trabajo

como la encargada de darle a la salud el rango de bien más preciado del empleado por

medio de un trato dimensionado desde lo humano y lo social (Cortes y Salcedo, 2007) ).

En consecuencia, es pertinente hacer alusión a la relación entre la salud y seguridad

en el trabajo definida como la ciencia de la anticipación, el control y la evaluación producto

de los riesgos derivados del trabajo u ocurridos en el lugar de trabajo afectando la salud y

el bienestar del trabajador (OIT, 2009).

Desde 1950 la OMS y la OTS han promocionado el objetivo de la salud en el

trabajo, el cual consiste en la promoción y el mantenimiento de los más altos estándares de

bienestar físico, social y mental del trabajador independiente de cual sea su empleo. Lo cual

ha obligado a que parte de la gestión en salud y seguridad se centre en la investigación

frente al desarrollo tecnológico sin precedentes en la industria contemporánea (OIT, 2009).

Sin embargo, es claro que condiciones de trabajo dignas aún están muy distantes de

lograrse y esto explica por qué el número de enfermedades y muertes por causas laborales

no ha disminuido notoriamente sobre todo en los países en desarrollo. Situación en el cual

interviene de forma dramática la globalización que desafortunadamente da lugar a múltiples

falencias en estos países si se compara con los estándares de calidad mundiales (OIT,

2009).

Es de citar que los sistemas normativos a nivel de seguridad y salud en el trabajo

surgieron en el siglo XIX durante la revolución industrial cuando los médicos en Europa

promovieron la edad mínima para el ingreso a la vida laboral y el número de horas diarias

de trabajo debido a las condiciones deplorables de los niños, encargándose de certificar la

edad de los trabajadores y de inspeccionar que esto se cumpliera surgiendo los primeros

esbozos de una legislación así como el uso de indemnizaciones por accidentes (OIT, 2009).

Durante la segunda guerra mundial, la ergonomía entendida como el principio que

dicta que el entorno de trabajo debe adaptarse al hombre y no el hombre a este, se

constituyó en un gran avance para la salud y la seguridad laboral que realmente cobró

fuerza durante los años setentas con el desarrollo de políticas de prevención industrial

elaboradas por patronos y empleados (OIT, 2009).

Así durante los ochentas se planteó un modelo centrado en la prevención pero

cambiante en respuesta a los avances tecnológicos de las empresas siendo las medidas de

protección un último recurso cuando no es posible evitar, minimizar o eliminar la

exposición a un riesgo (OIT, 2009).

Aparece entonces en Europa el concepto de “condiciones de trabajo” como un

nuevo enfoque de la salud ocupacional superando los conceptos de higiene, seguridad y la

medicina del trabajo no solo desde la diada accidente-enfermedad profesional sino desde el

enfoque integral del entorno del empleado que conforma lo geográfico, físico, ambiental y

organizacional (Marín y Merchán, 2004).

Se entiende entonces por condiciones trabajo, aquel conjunto de variables que

definen la realización de una tarea específica y el entorno en el cual esta se realiza la labor

las cuales influyen directamente en la salud del empleado. Dicho concepto ha evolucionado

de la mano de la salud ocupacional ya que en sus inicios el papel de esta se limitaba a la

atención de los accidentes cuando ya habían ocurrido lejos de la consideración de un

entorno seguro y unas políticas preventivas (Marín y Merchán, 2004).

Actualmente el enfoque de condiciones de trabajo se centra en el concepto de

calidad de vida y es abordado desde tres enfoques a saber:

-Condiciones del medio ambiente de trabajo:

*Condiciones de Seguridad: Maquinas, herramientas etc.

*Medio Ambiente: Ruido, Vibraciones, Iluminaciones etc.

*Los contaminantes químicos y biológicos.

-Las Condiciones de la Exigencia Física y Mental de la Tarea.

-La Organización del Trabajo:

Tareas asignadas, horarios, relaciones interpersonales etc. (Marín y Merchán, 2004).

Preguntas

*¿En qué consiste la figura de seguridad social en Colombia y a partir de cuándo surge?

*¿Cómo ha sido la evolución histórica de la salud y seguridad en el trabajo?

¿Qué es condiciones de Trabajo?

*¿Cuáles condiciones deben tenerse en cuenta al momento de evaluar las condiciones de

trabajo?

Bibliografía

Cortes, J. y Salcedo, R., (2007). Seguridad e Higiene del Trabajo. Madrid: Editorial

Altebar.

Heredia, R. y Ramírez, M., (2008).Guía Sobre Salud y Población. Bogotá: Fundación

Konrad Adenauer.

Marín, M y Merchan, M. (2004). Fundamentos de Salud Ocupacional. Manizales:

Universidad de Caldas.

OIT (Organización Internacional del Trabajo), 2009. Seguridad y Salud en el Trabajo.

Ginebra.

RIESGOS PSICOSOCIALES

POR

LILIANA BUSTAMANTE

PROFESOR

JEISSON PARRA TIJARO

CURSO

GESTION HUMANA POR COMPETENCIAS

ARMENIA QUINDÍO, OCTUBRE DE 2014

Riesgos Psicosociales

Los factores o riesgos psicosociales son funciones en las que se divide

tradicionalmente la prevención de riesgos laborales [las otras áreas son el riesgo

biomecánico, la seguridad y la higiene] (OMS, 2008).

La Organización Internacional del Trabajo [OIT] y la Organización Mundial de la

Salud [OMS] en el 2008 definieron los Riesgos Psicosociales como elementos

interrelacionados conformados por el factor humano, el medio ambiente de trabajo y la

propia organización del trabajo, que, al no estar adecuadamente integrados, generan fatiga o

estrés.

Fernando Mansilla Izquierdo (2014), psicólogo español manifiesta que los riesgos

psicosociales se originan por diferentes aspectos de las condiciones y organización del

trabajo. Cuando se producen tienen una incidencia en la salud de las personas a través de

mecanismos psicológicos y fisiológicos. La existencia de riesgos psicosociales en el trabajo

afectan, además de a la salud de los trabajadores, al desempeño del trabajo como tal.

Según Mansilla (2004), las causas que originan los riesgos psicosociales son

muchas y están mediadas por las percepciones, experiencias y personalidad del trabajador.

Algunas de las más importantes pueden ser:

- Características de la tarea como por ejemplo la monotonía, repetitividad, excesiva

o escasa responsabilidad, falta de desarrollo de aptitudes, ritmo excesivo de trabajo, etc.

- Estructura de la organización por la falta de definición o conflicto de

competencias, comunicación e información escasa o distorsionada, pocas o conflictivas

relaciones personales, estilo de mando autoritario, etc.

- Características del empleo se refiere al mal diseño del puesto, malas condiciones

ergonómicas, de seguridad o higiene, salario inadecuado, etc.

- Organización del trabajo como trabajo a turnos, trabajo nocturno o en fines de

semana.

- Factores externos a la empresa como la calidad de vida de la persona, problemas

sociales, problemas familiares y todo tipo de problemática de índole social, entre otros.

Relación con la psicología

Debido al incremento de quejas en cuanto a la salud psicológica y física de los

empleados de las diversas organizaciones privadas y públicas del mundo, por efecto

colateral de la globalización y demandas económicas, culturales, sociológicas, religiosas,

etc., la psicología tiene una alta incidencia en la asistencia a personas que padecer riesgos

como los ya mencionados (Mansilla, 2014).

Por lo anterior, se mencionan los efectos que sufren las personas que trabajan en

organizaciones con malas prácticas laborales. Estos son diversos y dependen en gran

manera de las características personales. Para Mansilla (2014), algunos de los efectos más

documentados son problemas y enfermedades cardiovasculares, depresión, ansiedad y otros

trastornos de la salud mental, el dolor de espalda y otros trastornos músculo esqueléticos,

trastornos médicos de diverso tipo como respiratorios, gastrointestinales, etc.

Otras consecuencias son las conductas sociales y relacionadas con la salud en lo que

tiene que ver con el hábito de fumar, consumo de drogas, sedentarismo, falta de

participación social, etc. Las malas prácticas laborales producen también ausentismo

laboral, lo que conlleva a que muchas veces se dé la deserción del empleado por no

aguantar entre otros fenómenos, el bullying, mobbie, entre otros (Mansilla, 2014).

Desde las buenas prácticas organizacionales, el psicólogo entra a formar un papel

vital en la empresa no solo por la evaluación, diagnóstico, intervención, seguimiento,

prevención, sino porque la empresa que adopte la presencia de un profesional de la

disciplina, tendrá la posibilidad de contar con un gestor del capital humano, un mediador

entre las jerarquías y los empleados, entre otros valores fundamentales (MPS, 2011).

Contexto colombiano y regulación por la ley

En lo que a Colombia respecta, existe una ley que regula a las empresas públicas,

privadas, mixtas para que adopten las buenas prácticas laborales y evitar los riesgos

psicosociales. Dicha ley es la No. 002646 de julio 17 de 2008 del Ministerio de Protección

Social [MPS] por la cual se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la

identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la

exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen

de las patologías causadas por el estrés ocupacional.

En la mencionada Ley que consta de 22 artículos, se definen factores psicosociales

en el artículo 3, literal d, como, condiciones psicosociales cuya identificación y evaluación

muestra efectos negativos en la salud de los trabajadores o en el trabajo (MPS, 2008).

Por lo anterior, el 22 de febrero del año 2011, el Ministerio de Salud y Protección

Social en el boletín informativo 033, publicó que en cabeza de la Dirección de Riesgos

Profesionales, el diseño de una batería de instrumentos que sirve para identificar el factor

de riesgo psicosocial de los trabajadores en Colombia.

El aplicativo es de uso libre y simplifica la labor de captura y cálculo automático de

las puntuaciones que se le dan a las personas, de acuerdo con el nivel de riesgo en que se

encuentren, en relación con sus actividades profesionales.

Dentro de la Batería de Instrumentos se publicó:

• Accidente de Trabajo Mortal

Estudio sobre los accidentes de Trabajo en Colombia

• Desordenes Musculo Esqueléticos

Estudio y presentación sobre los problemas musculoesqueléticos

• Estudio sobre el estrés

Estudio de la Universidad Javeriana sobre el tema de Estrés y enfermedad

• Síndrome del Túnel Carpiano

Estudio de Sociedad Colombiana de Ergonomía

• Resultados del estudio de investigación

• Cuestionarios imprimibles

• Aplicativo para la toma y calificación automatizada de los resultados

La entidad estatal manifestó en el boletín informativo que la evaluación de riesgos

es un paso necesario para detectar, prevenir y/o corregir las posibles situaciones

problemáticas relacionadas con los riesgos psicosociales. El ser humano no es una máquina

de producir. Se trata normalmente de una evaluación multifactorial, que tiene en cuenta

aspectos de la tarea, la organización del trabajo, el ambiente, el desempeño, etc.

Uno de los ejes principales de la evaluación de riesgos psicosociales es la

participación de los trabajadores en todo el proceso. De hecho, los métodos con una mayor

validez científica en este ámbito se basan en realizar preguntas a los trabajadores sobre su

percepción de diversas situaciones laborales que pueden ser causa de problemas de índole

psicosocial.

Llama poderosamente la atención que en la Ley 2646 de 2008 no se profundiza

aunque menciona al psicólogo como responsable para aplicar los instrumentos de medición

psicológica o tests para evaluar las posibles enfermedades que padecen los empleados

colombianos en las diferentes empresas ya sean privadas, públicas o mixtas. Sí hace

hincapié en que las pruebas deben ser ajustadas y validadas al contexto colombiano.

Preguntas y respuestas (Segura, 2014)

¿Los riesgos psicosociales son lo mismo que el clima?

No, el clima organizacional es un elemento muy importante de toda empresa pero

sus bases conceptuales y teoricas son diferentes a las de los factores de riesgo psicosocial,

esto implica que su evaluación y gestión no se constituye en una evaluación de riesgo

psicosocial. Recomendamos que se realicen ambas evaluaciones, la de riesgo psicosocial y

la de clima laboral.

¿Qué factores de riesgo psicosocial se deben diagnosticar, monitorear e intervenir?

Lo primero a tener en cuenta para responder esta pregunta es que la resolución 2646

de 2008 no solo requiere la evaluación de Factores de Riesgo Psicosocial, también hace

necesario la evaluación de otros aspectos, concretamente de características psicológicas,

Condiciones de Salud, Información sociodemográfica y de resultados organizacionales. Las

variables que se solicita evaluar en la resolución son varias y entre ellas está la gestión

organizacional, modalidades de pago, de contratación, participación, inducción y

capacitación, etc.

¿Cómo y quién debe hacer el diagnostico de riesgos psicosociales?

El diagnóstico de riesgo psicosocial laboral se debe realizar por un experto y

utilizando instrumentos con validez, confiabilidad y puntuaciones normativas para la

población Colombiana. De acuerdo a la resolución se considera un experto un psicólogo

graduado con licencia en vigente en colombia y postgrado en Salud Ocupacional. En

aquellos casos en los que un Departamento de Colombia no cuente con un psicologo con

postgrado en salud ocupacional se considerará experto el psicologo que tenga al menos 100

horas de entrenamiento en riesgos psicosociales laborales.

¿Qué hacer y como almacenar los diagnósticos de los trabajadores evaluados?

Los registros físicos y digitales utilizados en el marco de la gestión de riesgo

psicosocial deben ser almacenados y custodiados como parte de la historia clínica

ocupacional de cada trabajador. Un error común es suponer que la información recolectada

entra a ser parte de la hoja de vida del trabajador. Esta información no puede ni debe ser

parte de la hoja de vida.

Bibliografía

Congreso de la República, (2008). Resolución 002646 de julio 17 de 2008., recuperado de:

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=31607

Mansilla, F, (2014). Manual de Riesgos Psicosociales en el trabajo. De la teoría a la

práctica. Portal de internet Psicología Online, formación, ayuda y autoconsejo en

línea. Recuperado de: http://www.psicologia-online.com/ebooks/riesgos/

Ministerio de Protección Social, (2011). Qué son y cómo se evalúan los riesgos

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OMS, (2008). Organización Mundial de la Salud definición sobre Riesgos Psicosociales.

Recuperado de: www.oms.org.

OIT, (2008). Organización Mundial del Trabajo. Definición de Riesgos Psicosociales.

Segura, S., (2014). Normatividad Colombiana de Riesgos Psicosociales. Blog Prax de la

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http://www.prax.com.co/blog/normatividadcolombianaderiesgospsicosociales#TOC

-Como-y-quien-debe-hacer-el-diagnostico-de-riesgos-psicosociales-

Sebastián Cortes Sánchez. Gestión Humana.

Jeison Parra T. VIII Semestre de Psicología.

BALANCE SOCIAL Y DESARROLLO HUMANO

De acuerdo al trabajo adelantado a lo largo del semestre y con la intención de desarrollar un

análisis acerca de lo que es el balance social y el desarrollo humano, para empezar se debe

reconocer que la organización debe ser concebida no una pirámide jerárquica que discrimine,

sino como un engranaje en donde en mayor o menor medida, cada recurso (humano o técnico)

tenga un papel y un rol que cumplir y es allí en donde la gestión humana en las organizaciones

debe tomar relevancia.

Desarrollo Humano.

Sánchez, H (2000) argumenta en su trabajo, que lo importante de tener a un miembro al

interior de una organización es lograr que este se identifique con la organización teniendo en

cuenta el deseo de construir, con el ánimo de no relegar su presencia en la organización a la

realización de actividades asociadas a su trabajo y que por estas se le remuneres, sino que se debe

promover en la comunidad con acciones que sean acordes con los objetivos organizacionales y

que permitan la participación del empleado. (Sánchez, 2000 pág. 22)

Más allá de lo planteado hasta ahora se debe tener en cuenta que al interior de las

organizaciones existen fenómenos sociales, puesto que hay interacción entre personas lo que

puede suscitar dificultades o por el contrario generar oportunidades. Sánchez (2000) plantea en su

trabajo, realizado en un hotel, que independientemente del cargo, si la estructura social o la

jerarquía que allí se tenga, hace sentir a empleado parte de, este se vuelve un agente que

promueve al interior de la organización desarrollo humano (Sánchez, 2000 pág. 23)

Hasta ahora los planteamientos acerca del desarrollo humano en las organizaciones,

hablan del empleado que hace parte de una organización y al que se le debe incentivar para que

logre un grado de identificación con la organización, pero la organización no hará ningún

movimiento sin que este a pesar de lo noble que pueda parecer le represente un beneficio.

Leguizamón (2008) plantea que la institucionalización del conocimiento no solo aumenta los

niveles de productividad sino que aporta al desarrollo de los empleados en la medida en que

desde el departamento de gestión humana, se pueden promover estrategias que van más allá de la

capacitación interna, llegando incluso a la asignación de becas, mientras los empleados trabajan

para ella. (Leguizamón, 2008 pág. 3)

El autor plantea además por medio de la ejemplificación de algunas experiencias

organizacionales, en Guatemala y Nicaragua, donde el enfoque de desarrollo humano, alcanzaba

el sistema familia, dándole la posibilidad no solo a los trabajadores que vivían cerca a la empresa,

sino formando a los hijos de los trabajadores como posibles futuros empleados además de

articular estrategias como el apoyo con la vivienda y planes de salud. (Leguizamón, 2008 pág. 4)

Para concluir esta primer parte se debe tener en cuenta que el desarrollo de lo humano

debe contar con tres elementos:

• Un ambiente comodo, de jerarquías respetuosas, responsables y que hagan énfasis en el

trato y la convivencia desde un trato digno y humano.

• Debe ir mas allá de los muros de trabajo, llegando a los sistemas familiares, pagar a

tiempo, días libres, integraciones entre otros.

• Para que esto tenga sentido debe tomarse cada actividad como una inversión y no como

un gasto, un empleado satisfecho es el mejor indicador de crecimiento y productividad.

Balance Social.

No se puede hablar de balance social, sino se tiene en cuenta las implicaciones que tiene

el término a nivel organizacional, puesto que para hablar de balance social, implícitamente se

tiene que hablar de Responsabilidad social empresarial y esta abarca un tema amplio y de un

manejo corporativo específico.

Calderon, Alvarez y Naranjo (2009) Plantean en uno de sus trabajos la evolución que ha

tenido la responsabilidad social empresarial a lo lago de la historia en la medida en que desde

1970 hasta la época esto ha cambiado de la siguiente manera:

1- La finalidad de la responsabilidad social es generarle ganancias al accionista, es decir la

visión de la empresa como un proyecto económico. (Álvarez et. 2009 pag. 5)

2- La finalidad de le responsabilidad social empresarial, impactando los grupos de interés

entre los que se cuenta no solo a los accionistas, los proveedores, los clientes y los

empleados (Cortina, citado por Álvarez et. 2009 pag. 6)

3- La finalidad de la responsabilidad social empresarial está asociada a trascender la barrera

más allá de la relación que existe con los grupos de interés e impacta directamente a la

sociedad y busca soluciones en el medio donde la organización influya en materia de

educación y salud. (Álvarez et. 2009 pag. 6)

4- La finalidad de la responsabilidad social empresarial está asociada a la una visión

protectora del planeta y una responsabilidad ambiental implícita en sus procesos. (Álvarez

et. 2009 pag. 6)

Los autores plantean además que en el proceso de responsabilidad social empresarial hay

unos pasos que en la actualidad se deben seguir que solo se mencionaran Practicas responsables

en gestión humana, Política de responsabilidad social y gobernabilidad, Impacto sobre el

medio ambiente, Transparencia y rendición de cuentas. (Alvarez et. 2009 pág. 9)

Una vez aclarado el panorama de la responsabilidad social empresarial se puede hablar de lo

que significa el balance social, que no es otra cosa que una herramienta por medio de la cual se

puede medir cualitativa y cuantitavamente la gestión de una organización a través de la

responsabilidad social empresarial, por medio de un concepto conocido como Auditoria Social

(Gallego, 1999 pag. 29)

La auditoría social, término utilizado por la autora para referirse a una técnica utilizada para

verificar el cumplimiento de las metas a nivel social internas o externas con el fin de garantizar

un ejercicio honesto y limpio. (Elkins, citado por Gallego 1999)

Llama la atención que se habla de metas internas y externas, razón por la cual la organización

no solo tiene proyecciones hacia afuera, sino internas, las cuales no por estar presentes en la

empresa dejen de ser evaluadas con menor o mayor cautela, como se hace con las externas.

El balance social no se puede hacer sin tener indicadores económicos y físicos, es decir

evidencias de la gestión realizada y no realizada, además de los indicadores económicos que

respalden los resultados. Para esto deben existir elementos como:

• Existencia de una Filosofía Social

• Compromiso de la Alta dirección

• Compromiso Corporativo

Finalmente el balance social es importante en las empresas que desarrollan procesos de

responsabilidad social corporativa, porque al permitirle conocer la cantidad de metas que se

cumplen en la actualidad también le permitirá conocer cuántas metas debe proyectar para al año

siguiente. La concepción acerca del Balance social introduce un tema que deberá discutirse más

adelante y es el de la visión sistema de la empresa y la teoría de sistemas, la relación

interdependiente entre los factores, re afirmando que las organizaciones no son una institución

inerte, sino que por el contrario están vivas.

Preguntas:

¿Qué elementos debería tener un plan de desarrollo humano integral?

R: debe abarcar dimensiones de la personalidad del empleado que vayan desde su sistema

familiar, su proyecto de vida, su interacción con el mundo, aspectos básicos como la vivienda, la

salud, pero un aspecto que no se tiene en cuenta es su libertad, los privilegios deben motivar, no

ser un chantaje emocional

¿La responsabilidad social, desde cuál de los 4 tópicos la abordaría?

Articulando la segunda y la tercera postura, se puede integrar una cultura de la responsabilidad

social que integre tres aspectos fundamentales los grupos de interés, los accionistas, se aclara que

salen del grupo de interés, porque ser accionista tiene implicaciones diferentes, es quien pone el

dinero y decide si se hace o no una propuesta de responsabilidad social y el tercer elemento es la

población que legitima la implementación de la propuesta.

¿Cómo haría una evaluación cualitativa del balance social?

La presencia de todas las partes y actores en medio del proyecto de responsabilidad social

empresarial, especialmente la población a la que se atiende, son los directos implicados en lo que

suceda positivo o negativo, de ahí que sea importante que un agente neutral incluso externo, sea

quien realice las encuestas, entrevistas o haga la verificación del cumplimiento del objetivo

empresarial social.

Referencias.

Leguizamón, F. (2008) Gestión del desarrollo Humano: Empresa del nuevo Milenio. Recuperado

de http://www.revistaincae.com/media/pdf/230-gestion-del-desarrollo-humano-empresa-

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de http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-

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empresarial. Recuperado de

https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/viewFile/396/pdf

NEUROMANAGEMENT (  LAURA  MARCELA  ARBELÁEZ  DUQUE)  

• CONCEPTO GENERAL:

La definición Neuromanagement es “Modelo de Gestión Empresarial que utiliza las Neurociencias y el Modelo Operacional Neurológico Humano para construir una empresa de total orientación a la creación de valor y a la satisfacción plena de sus clientes, logrando la creación de riqueza y el desarrollo personal en sus colaboradores, la sociedad y los clientes”(Cáceres 20013). Dichos de otra manera es el conocer los procesos neurofisiológicos implicados en la toma de decisiones, en el desarrollo de las inteligencias tanto en las personas como en la misma organización y en el desarrollo de competencias del personal para comprender a cada uno, tanto empleados o clientes, este modelo no propone soluciones generales para todo sino una solución específica para cada situación. Todo esto con el fin de buscar una mejor eficacia y eficiencia en los integrantes de una organización, además diseñar técnicas para potencializar el desempeño mediante el desarrollo de capacidades cerebrales.

Para este modelo se toman en cuenta tres niveles o estados de actuación de una organización, que son:

1. Estado de Gestión Consciente: la cual hace referencia a la toma de decisiones consientes por parte del grupo administrativo.

2. Estado de Gestión Inconsciente Instintivo: la cual consiste en la toma de decisiones autónomas que se toman en una empresa independientemente del área (solución de problema inmediatos como un cliente insatisfecho)

3. Estado de Gestión Inconsciente Programado: estas son las decisiones que toman todos los empleados de la empresa sin necesidad de consultar.

Y los puntos fuentes en los que trabaja son:

-­‐ Toma de decisiones -­‐ Gestión de cambio -­‐ Recursos humanos -­‐ El desarrollo de inteligencia individual y organizacional -­‐ Motivación -­‐ Creatividad

Algunos beneficios de la aplicación de NEUROMANAGEMENT

1. mejoras en el trabajo en equipo 2. El logro de las metas y objetivos se convertirá gradualmente en un proceso

natural y sistemático. 3. La empresa se adaptará con mucha más rapidez a los cambios constantes del

mercado, los clientes y la sociedad. 4. La empresa entrará en una espiral de innovación y creatividad, desarrollando

nuevos productos, servicios o enfoques para satisfacer a los clientes, logrando siempre mantener ventajas competitivas.

5. El crecimiento de la empresa no estará limitado a simplemente buenos momentos económicos del mercado, sino a estrategias definidas, por lo que se logrará un crecimiento constante.

6. La empresa estará dirigida, al igual que el cerebro humano, a buscar siempre el beneficio para el todo y no únicamente para una de las partes, aún a costa de sacrificar beneficios económicos. Esta visión holística es fundamentalmente la que permitirá la permanencia de la empresa a lo largo del tiempo.

• APLICACIÓN AL CONTEXTO ORGANIZACIONAL:

Una aplicación estratégica para una organización, sería la de la adaptación de perfiles neurocongnitivos para la descripción de un puesto de trabajo y perfil del mismo, ya que facilitaría la selección del personal, puesto que se identificarían con más facilidad las capacidades necesarias y las capacidades potenciales a desarrollar para los aspirantes, de igual manera evitaría la reducción de personar ya que su perfil neurocognitivo puede desarrollarse para adaptarse al cambio del puesto de trabajo, lo que potencializaría a un más la eficiencia del trabajador y el rendimiento del puesto, ya que no sería necesario el entrenamiento de alguien nuevo que bene desarrollar muchas más habilidades sino el fortalecimientos de unas habilidades ya adquiridas y la experiencia con la que ya cuenta el empleado.

• RELACIÓN CON LA PSICOLOGÍA

La relación del neuromanagement tiene que ves con los procesos de toma de decisión las bases emocionales y las racionales, motivación y creatividad, todos estos temas tiene en común un componte humana y psicológico, lo que permite la pertinencia del tema con la psicología. Sin dejar a un lado el componente de relación más importante el cual hace alusión a la cognición humana, al procesamiento de la información por parte de los sujetos, siendo este el punto clave de la aplicación del neuromanagement, ya que es en esta área donde se emplean todas las técnicas y las nuevas maneras de trabajar al implementar dicha técnica empresarial.

NEURO-ENTRENAMIENTO

• CONCEPTO GENERAL

El neuro entrenamiento permite desarrollar y potenciar en forma efectiva la actividad cerebral. Conocer el funcionamiento del cerebro permite darle mayor y mejor uso al mismo, así como optimizar las habilidades y desarrollar nuevas destrezas. La evidencia científica ha demostrado que la actividad cerebral al igual que la motora, responde positivamente al ejercicio constante, incrementando y fortaleciendo su función. Es por esta razón que el neuro entrenamiento está destinado a potencializar las destrezas de los empleados de la organización. Y de esta manera beneficiar a la organización ya que

los empleados contaran con las habilidades requeridas y necesarias para el cargo, se podría decir que el neuro entrenamiento son las capacitaciones modernas, solo que estas van destinadas a destrezas específicas de cada individuo.

Su implementación permite:

Conocer en mayor profundidad el funcionamiento de algunas de nuestras estructuras cerebrales, relacionadas con máximos niveles de rendimiento y bienestar.

Mejorar nuestra capacidad de gestionarnos a nosotros mismos y a los demás, de acuerdo a los importantes avances y descubrimientos en el campo de la neurociencia.

Identificar prácticas orientadas a desarrollar diferentes áreas y capacidades cerebrales, relacionadas con habilidades de la inteligencia emocional y social.

REFERENCIAS

-­‐ Cáceres, F. Introducción al Neuromanagement, el nuevo modelo de Gestión Empresarial del siglo XXI, 2013, recuperado de: http://www.neurosoft.es/Introduccion_al_Neuromanagement.pdf

-­‐ Blancou. J. “Un cerebro para los negocios” NeuroManagement y Recursos Humanos, 2013. recuperado de: http://mindcloudes.wordpress.com/2013/01/21/un-cerebro-para-los-negocios-neuromanagement-y-recursos-humanos/.

-­‐ Soria del Río. I. ¿Qué es el neuromanagemente y que aplicaciones tiene?. 2012. Recuperado de: http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/que-es-el-neuromanagement-y-que-aplicaciones-tiene/

-­‐ El neuroentrenamiento comercial y personal - Nec up. 2013. Recuperado. https://www.youtube.com/watch?v=KpbVvjRAHbs

Control y evaluación de la gestión humana

Según diferentes autores, este proceso ha sido retomado como medición, diagnostico o

evaluación y control, partiendo de allí cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a un

“proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que hemos llegado a conocer

mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de pauta o

modelo. El “saldo” de esta comparación o contraste, es lo que llamamos diagnostico” (Vidal,

2004, p.20).

De esta manera, el diagnóstico es un componente de la dirección y planeación estratégica

que sirve a la toma de decisiones e involucra los fines de productividad, competitividad,

supervivencia y crecimiento de cualquier organización (Vidal, 2004).

En cuanto a la medición, es un proceso que debe ser planificado como un sistema

comprendido por varios factores para el logro de los resultados, como lo son: el personal, los

procedimientos, las instalaciones y equipos, la información, los objetivos y metas, todos acordes

a las necesidades de las empresas (Atehortúa, 2005).

Por otra parte, cuando se hace alusión al control y evaluación se hace referencia en cuanto

al primero, a la identificación de los factores claves de éxito de cada proceso y el segundo, a

medir la utilidad de la intervención y, por ende, si se ha modificado el comportamiento de los

empleados y la organización en común (Porret, 2012).

Entre las razones del porque medir el impacto en resultados de la gestión del capital

humano, se pueden encontrar que : el capital intelectual es la verdadera fuente de creación de

valor de las organizaciones, por lo tanto la gestión de éste capital está en el corazón de la

generación de valor al negocio; las erogaciones de dinero en recursos humanos se han

considerado como gastos que castigan las utilidades, ya que generalmente las empresas conocen

el costo de las personas, pero desconocen el valor que aporta; el imperativo de los gerentes de

talento humano es contribuir valor relevante y tangible al negocio y habrán dificultades si el éste

área no puede cuantificar su contribución a los resultados económicos de la empresa (Torres,

2005).

Ferney torres peña VIII semestre noche

Habiendo mencionado lo anterior, entre los enfoques para la medición y evaluación del

impacto de la gestión humana en una organización, se han encontrado los siguientes tal como lo

expone Torres (2005):

1) Medición de la correlación de las prácticas de capital humano con los resultados

financieros de las empresas a través de estudios de investigación en varias empresas:

Este enfoque, se fundamenta sobre el presupuesto de que si la gestión del capital humano es

determinante para los resultados de negocio, entonces un mejor despliegue y aplicación apropiada

de prácticas de talento humano debería correlacionar con más altos beneficios financieros

(Torres, 2005).

El anterior presupuesto se ha visto respaldado por diferentes investigaciones adelantadas

en el mundo, en donde se ha encontrado que: las empresas con una estrategia de RH bien

diseñada y ejecutada lograron un 35% más de ingresos por empleado y un 12% menos de

ausentismo; las firmas que más invirtieron en capacitación generaron un 86 % más de retorno

para sus accionistas comparadas con las que invirtieron menos; en donde existen prácticas

superiores de capital humano existe mayor valor para el accionista; las practicas efectivas de

capital humano contribuyen al valor de mercado de la empresa (Torres, 2005).

2. Medición de la contribución estratégica del capital humano:

El supuesto básico de ésta estrategia de medición, es que el valor del capital humano

depende de la estrategia de la organización, por lo cual es necesario alinear la estratégicamente el

capital humano, de tal modo que la organización cuente con el talento estratégico: habilidades,

conocimientos, actitudes y comportamientos. Para esto se puede mostrar la forma de un mapa

estratégico, en donde se describe el proceso de transformación de los activos intangibles en

resultados tangibles (Torres, 2005).

De esta manera los indicadores que miden esta contribución estratégica podrían ser:

disposición de cargos estratégicos, brecha de liderazgo, índice de conciencia estratégica, índice

de alineación estratégica, retención del personal clave, cobertura del trabajo en equipo y

satisfacción de los empleados (Torres, 2005).

3. medición del impacto de intervenciones o programas de capital humano.

Debido a la magnitud de las inversiones en capacitación y desarrollo, mejora del

desempeño, iniciativas de cambio cultural, sistemas de información talento humano, etc. Los

gerentes requieren herramientas que les permita justificar sus inversiones en capital humano,

evaluando sus resultados económicos, mostrar los beneficios logrados y tomar decisiones sobre la

continuidad o ajustes de estas intervenciones. De esta manera lo que se espera evidenciar es la

relación beneficio/ costo o retorno en la inversión de programas de gestión de talento humano

(Torres, 2005).

Para realizar esta medición, se puede presentar una cadena de valor para la gestión de

talento humano en donde se valore 1) el cumplimiento eficiente de sus programas, 2) el

desarrollo de las capacidades, 3) el mejoramiento del desempeño de las personas, 4) la

contribución a los resultados de productividad y competitividad del negocio y 5) el aumento en la

generación de valor (Torres, 2005).

Otro método de valoración, es el modelo de Friedman, Hatch & Walker (2000) de

valoración del capital humano, en el cual se desarrollan 5 fases y 5 áreas de aplicación en donde

se relacionan la medición de los costos y beneficios de un programa con su ajuste a la estrategia

del negocio (Torres, 2005).

4. medición del impacto económico del capital humano a nivel empresa o unidad de negocio:

Si se busca obtener el impacto económico total de las prácticas de capital humano de la

compañía, es indispensable contar con un proceso que facilite la medición y análisis de la

generación de valor del capital humano a nivel empresa y permita orientar las estrategias de

capital humano para la compañía, para lo cual se requieren indicadores de la contribución

económica del capital humano como lo son: los índices de productividad de los empleados,

medidos en términos económicos, para lo cual se tienen en cuenta algunos subíndices como lo

son: 1) valor de producción a precios constantes/ total de horas de trabajo incorporadas, 2) total

de ingresos /número de empleados equivalentes, 3) valor agregado/ costos laborales y 4) utilidad

operacional/ costos laborales (Torres, 2005).

Al igual que el indicador anterior, se deben tener en cuenta los indicadores financieros del

capital humano, en donde se mide la relación del capital humano con los resultados financieros.

Esto, al igual que los indicadores de generación de valor del capital humano, en donde se busca

identificar la contribución especifica de valor que tiene el capital humano (Torres, 2005).

Del mismo modo que el autor anterior, Vidal (2004) indica algunas fuentes que se deben

tener en cuenta para poder realizar el proceso de evaluación, entre lo cual se encuentran: las

teorías o modelos acerca del “debe ser” de la estructura y desarrollo de los proceso de G.H; el

plan estratégico, en donde se compara lo planeado con lo ejecutado; las agremiaciones de cada

sector y las entidades de vigilancia y control estatal; los datos comparativos de las empresas del

mismo sector de la industria y por último los comportamientos históricos de la organización en

un periodo dado.

Así mismo, Porret (2012), indica que las funciones esenciales del proceso de control son:

la fijación de estándares de actuación, la comprobación de los resultados reales, frente a los

estándares fijados, la toma de decisiones correctas cuando los resultados reales no satisfacen los

estándares y la puesta en marcha de una acción correctora.

De esta manera, éste proceso de control y evaluación comprende la planificación,

ejecución, evaluación y corrección tal como se propone desde los ciclos PHVA de los procesos

organizacionales (planear-hacer-verificar-actuar). (Atehortúa, 2005).

Referentes:

• Vidal, E. (2004) Diagnostico organizacional, evaluación sistémica del desempeño

empresarial en la era digital. Bogotá: Ecoe Ediciones.

Recuperado de:

http://books.google.com.co/books?id=NNgpEqvYwywC&pg=PA263&dq=gestion+huma

na&hl=es-

419&sa=X&ei=30VOVIHsGI6NNo2DgZgI&sqi=2&ved=0CDoQ6AEwAg#v=onepage

&q=gestion%20humana&f=false

• Atehortúa, F. (2005).Gestión y auditoria de la calidad para organizaciones

públicas. Antioquia: Editorial Universidad de Antioquia.

Recuperado de:

http://books.google.com.co/books?id=EaDovpo6HF4C&pg=PA99&dq=control+y+evalu

acion+de+la+gestion+humana&hl=es&sa=X&ei=0UNOVMOhM-

bCsATYiIDQDQ&ved=0CCsQ6AEwAQ#v=onepage&q=control%20y%20evaluacion%

20de%20la%20gestion%20humana&f=false

• Porret, M. (2012). Gestión de personas, Manual para la gestión del capital humano

en las organizaciones. Madrid: Esic Editorial.

Recuperado de:

http://books.google.com.co/books?id=s3tiGdAjuCUC&printsec=frontcover&dq=control

+y+evaluacion+de+la+gestion+humana&hl=es&sa=X&ei=hUFOVNyXGa_esATCl4H4

DA&ved=0CCMQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false

• Torres, J. (2005). Enfoques para la medición del impacto de la gestión del capital

humano en los resultados de negocio. Colombia: Universidad de los Andes