marcia d avila rodrigues moreira

8/17/2019 Marcia d Avila Rodrigues Moreira

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDESProjeto A Vez do Mestre

Excelência no Atendimento ao Cliente

Márcia D`avila Rodrigues Moreira

Orientador: Prof. Celso Sánchez

Rio de Janeiro2003


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INTRODUÇÃO

Neste trabalho iremos verificar que ultimamente as empresas estão

procurando tratar seus clientes de maneira diferenciada, visando atender suas

necessidades. Essa estratégia, que teve início nos anos 90, vem sendo adotada

em todos os setores na obtenção do sucesso e até mesmo para garantir a

sobrevivência do negócio.

Para se obter a excelência no atendimento e encantar os clientes, não

basta adotar o discurso como objetivo da empresa, pendurar frases de efeito

pela empresa e treinar o pessoal da linha de frente. A pr á tica efetiva da

excelência no relacionamento com os clientes exige muito mais. (RIFKIN, G.,

2002)

Deve começar pela própria filosofia da empresa, suas políticas e

procedimentos, também deve fazer parte integrante da estratégia empresarial,

mas acima de tudo precisa ter apoio integral dos processos internos que lhe

darão suporte, e ainda exige o treinamento de toda a organização e a

mensuração do desempenho periodicamente. Exige foco. Pressupõe o

alinhamento de toda a organização no mesmo propósito. Não e tarefa fácil, pois

envolve mudança cultural e fatalmente terá que enfrentar resistências. Portanto

exige coragem, vontade, disposição e a participação da alta direção da empresa

na liderança do processo. Ela necessita de compromisso corporativo,

planejamento cuidadoso e um conjunto coeso e sinérgico de pessoas, processos


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e tecnologia, com o objetivo de criar valor ao tratar clientes diferentes de forma

diferente.(MCKENNA, R.,2002)

Através de estudos de métodos e estratégias ideais para correr atrás da

competitividade, detectou-se a importância de se focar e centralizar esforços

para conhecer o cliente de perto, criando condições de satisfazer suas

necessidades. Com a chegada da globalização, que vem contribuindo para a

diversificação de produtos e serviços, o cliente tornou-se infiel, deixando de lado

o aspecto preço e se dedicando mais à comodidade e atenções. Este conceito é

denominado de Marketing de Relacionamento que nada mais e do que a

reformulação da relação empresa /consumidor. (MCKENNA,R. 2002).

A cada dia que passa os consumidores detém uma maior quantidade de

informações e se dirigem a uma posição mais privilegiada na relação com as

empresas. É o consumidor quem já está ditando as regras em diversos

segmentos de mercado, devido ao fato de estar melhor informado sobre os

produtos e também a grande concorrência entre as empresas. (MCKENNA,R.

2002)

Hoje as empresas têm que estudar muito bem o mercado, e

principalmente seu publico alvo, para poder atender da melhor forma suas

necessidades. O marketing de relacionamento apresenta o conceito de

intangibilidade de um produto ou serviço e trabalha bastante com a área


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subjetiva da mente do consumidor, lutando para que ele realmente se torne leal

a sua marca. (MCKENNA,R. 2002)

É raro encontrar alguém que nunca se viu na situação de ter que esperar

o funcionário resolver seus problemas pessoais para depois ser atendido, ou

então na compra de um produto, quando o prazo da entrega não é respeitado e

ninguém lhe dá uma explicação. De repente estas situações nem um pouco

agradáveis começaram a fazer parte do dia-a-dia do cliente, o que acaba

dificultando o crescimento dos negócios. (NEVES, R., 2001).

O que presenciamos de diferente hoje se concentra no atendimento ao

cliente. "É preciso encantar para conquistar o sucesso do negócio". O marketing

de encantamento está centrado em dois públicos que devem a todo o momento

ser conquistados: os clientes internos e externos. (CAPRONI,R.,2003)

A empresa não pode medir esforços no desenvolvimento dessa tarefa. É

preciso observar com atenção todas necessidades para que haja a satisfação

desses clientes. A empresa deve, em primeiro lugar, se preocupar em encantar

o seu cliente interno, pois ele é quem vai apresentá-la ao mercado. Devemos

ter a preocupação de medir a satisfação dos clientes através de pesquisas com

o intuito de solucionar os problemas com a própria equipe de trabalho. A

qualidade dos serviços é o grande desafio hoje para as empresas. Medir a

qualidade do produto (tangível) é fácil, mas a dos serviços torna-se complicado


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por não ser palpável e basicamente é conquistada através das pessoas. (HILL,

S., 2002).

O investimento em treinamento torna-se fundamental, pois através deste

ocorre à melhora no atendimento ao cliente, possibilitando assim a geração da

satisfação do cliente e conseqüentemente a sua fidelidade. (HILL, S., 2002).

Verificou-se também que a terceirização pode ajudar no sentido da

empresa não desperdiçar esforços e aumentar a velocidade da produção. Os

maiores problemas, hoje, estão centrados no desperdício de foco. Nessa era

das emoções, do olho no olho, de encantar o cliente, as empresas vêm

oferecendo aos clientes inúmeras opções de serviços, dando oportunidade para

que eles apresentem desejos e demonstrem as insatisfações. Linha 0800 de

discagem gratuita, criação do cargo de ombudsman, caixinha de sugestões e

reclamações e treinamento interno são algumas das alternativas que estão

sendo empregadas na melhoria do atendimento. (HILL, S., 2002).

Hoje, o fator preço sem dúvida é forte, mas não é tudo. O mesmo

acontece com variedade, conforto e serviços oferecidos. Mas é na diferenciação

que se pode trabalhar bem a imagem, melhorando e mudando a cabeça do

cliente interno, mostrando que o mercado está em processo de transformação e

o atendimento é o grande diferencial da empresa. O esforço em relação às


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expectativas dos clientes é medido através do telefone 0800, pela caixinha de

sugestão e o Cartão Mais, que é um grande diferencial num mercado de tantas

exigências. Com este cartão pode-se conhecer os hábitos de compra de cada

cliente, podendo oferecer mais variedade e a certeza de que o cliente vai

encontrar àquele produto. (NEVES, R., 2001).

Estamos na década do ponto de vendas, onde a decisão final é do

consumidor que pode avaliar silenciosamente o comportamento eficiente ou não.

Não há mais espaço para o faz de conta, pois o cliente quer atenção, cortesia e

compromisso com o que se oferece. A excelência no atendimento e a fidelização

vem como resultado de tudo isso aplicado de forma adequada.

(CAPRONI,R.,2003)

Outra forma de estar perto do cliente e estabelecer um contato direto. O

Pão de Açúcar vem desenvolvendo visitas nas lojas, feitas pelo grupo de

representação do cliente e o ombudsman. Estas visitas dão oportunidade de

estarmos próximo do cliente e sentir suas necessidades. Durante as visitas são

avaliados também os aspectos de limpeza, conservação e exposição dos

produtos, qualidade de atendimento, entre outros. Outro instrumento de

aproximação do cliente usado pela empresa é a realização de cafés-da-manhã e

conselho de clientes que funcionam como um encontro, dando oportunidade ao

cliente de trocar idéias e apresentar suas dificuldades e necessidades. Em cada

atividade realizada são feitos relatórios de avaliação, dando subsídios para

melhoria do atendimento e satisfação do cliente. (NEVES, R., 2001).


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A empresa de sucesso tem que direcionar o foco na qualidade do serviço.

Apesar de apresentar aspectos bem mais complexos do que os tecnológicos,

por mexerem com mudança de hábitos, comportamentos e valores dos clientes

internos com relação aos externos. É preciso não se desligar desses aspectos.

Hoje o perfil do cliente mudou, pois ele procura mais do que um bom produto,

quer um serviço de qualidade, rápido, com menor preço, atenção e cortesia.

(MCKENNA,R. 2002)


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CAPITULO I - GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO: UM REQUISITO

PARA O ENDOMARKETING

Podemos definir endomarketing como sendo a prática de ações de

marketing, voltada para o público interno da empresa. O endomarketing

privilegia um público que, embora parte integrante da empresa, e obviamente

imprescindível no desempenho das atividades que permitem a ela alcançar os

seus objetivos de mercado, não tem sido objeto de preocupação das áreas de

Marketing dentro das organizações - os seus funcionários. (BEKIN, 95).

1.1 - O conceito segundo alguns estudiosos

O marketing interno consiste na contratação e treinamento bem sucedidos

bem como na motivação de funcionários, capacitando-os para a excelência no

atendimento ao cliente. Deve anteceder o marketing externo, significando que a

empresa de serviços deve efetivamente treinar e motivar os funcionários que

contatam os clientes, treinando também o pessoal de apoio, para que todos

ajam como um grupo, proporcionando satisfação ao cliente (KOTLER, 93: 50-

545).

Endomarketing é uma marca registrada de Samuel Bekin & ConsultoresAssociados Ltda. (Certificado de Registro de marca nº 815990995, de 03/01/95)

e, segundo Bekin, é o marketing dirigido para o público interno. Seu objetivo é

facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno,

compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e

fortalecendo essa relação. (HILL, S.2002).


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funcionários, com o desenvolvimento adequado das suas diferentes tecnologias,

visando à manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das

pessoas, a obtenção de índices maiores de produtividade, qualidade, tendo

como conseqüência à redução de custos, o estabelecimento de canais

adequados de comunicação interpessoal que permitirão a eliminação de

conflitos e insatisfação, que possam afetar o sistema organizacional, o aumento

do relacionamento interpessoal o estabelecimento da administração

participativa, a implantação de ações gerenciais preventivas." (PONCE, 95)

A proposta do endomarketing é fazer com que os empregados tenham a

noção e identifiquem áreas clientes dentro da organização, chegando ao cliente

externo, além de atrair e manter o capital humano, um dos ativos mais valiosos

da empresa da era do conhecimento. (PONCE, 95).

O marketing global, introduzido via endomarketing, não significa a

predominância de marketing sobre os demais setores da organização; significa

que o objetivo final da empresa, o atendimento ao cliente, deve ser o fator de

coesão ao integrar todos os seus setores e funcionários, criando até mesmo a

noção de cliente interno. (PONCE, 95).

Quando cada departamento dentro da empresa consegue ver no outro um

cliente para seus serviços, a situação de conflito, que é comum e decorrente dos

desafios e interesses divergentes, passa a ser administrada para que prevaleça

a cooperação e o comprometimento de cada um com os resultados alcançados.

(KOTLER, 1992).


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E é justamente este conceito de cliente interno que vai nortear toda

administração para a prática do endomarketing. (KOTLER, 92).

Ainda mais grave que a situação de conflito ‚ é o clima de desmotivação

ou insatisfação gerando atitudes de displicência nas pessoas que lidam com os

clientes, caracterizando um mau atendimento, típico da cultura do "não" (não é

comigo; não sei, não pode) e da cultura da "transferência" (quem pode resolver

é o gerente; só chamando o supervisor para ver se ele resolve, eu acho que não

vai adiantar nada...). COBRA, M., (1993).

Quase 90% dos funcionários não sabem quem são estes clientes e não

vêem como seu trabalho afeta a relação com o consumidor, assim como

também é grande à distância entre os funcionários, que lidam diretamente com

os clientes, e seus chefes com poder de decisão. (COLOMBINI, L. 2000).

Numa análise mais profunda da organização, percebe-se que as pessoas

não se sentem valorizadas e, se as empresas não valorizam suficientemente

seus funcionários, não obterão como resposta desses funcionários um

atendimento satisfatório ao cliente. Assim, a relação empresa - cliente deixa de

ser produtiva para a empresa. (COLOMBINI, L. 2000).

Cabe lembrar também, que os especialistas de marketing não são os

únicos atores no cenário do mercado, com freqüência, nem mesmo são os mais

"estratégicos". Durante os contatos com o cliente, especialmente na prestação

de serviços, os especialistas em marketing são normalmente superados em

número por uma variedade de empregados cujas responsabilidades principais


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são: produção, entregas, assistência técnica, atendimento a balcão, telefone,

administração de reclamações, etc, tradicionalmente consideradas funções que

não exigem muita qualificação e que, no entanto, são críticas na percepção que

o cliente tem da empresa e na preferência que poderá dar a essa empresa no

futuro. (COLOMBINI, L. 2000).

O pessoal da linha de frente, aquele que tem contato direto com o

consumidor, é o menos valorizado. Mal informados, acabam passando uma

imagem inadequada da empresa; têm uma limitadíssima margem de decisão

para resolver qualquer pequeno problema ou dificuldade momentânea.

(RANGEL, A. 1993).

Atender e satisfazer o cliente formam o fio condutor capaz de integrar

todos os setores da empresa. O marketing deve permear a empresa como um

todo, desde o desenvolvimento do produto até o pessoal da linha de frente.

(DENTON, K., 1990).

Assim, entendemos que as Organizações envolvem sistemas, recursos

materiais (instrumentos/ferramentas) e pessoas, e as pessoas é que fazem a

diferença, pela forma que aplicam e usam uns (sistemas) e outros

(instrumentos). (MACKENNA, R, 2002).

Em tempos de globalização e de virtualidade, a estratégia de

comunicação das empresas define-se pela busca de uma maior competitividade,

em que, ter vantagem competitiva é posicionar-se à frente e/ou acima do nível

do concorrente identificado pelo consumidor (Mercado - Alvo) de tal forma que


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encantamento do cliente ocorra através de todos os contatos do mesmo, com

todo e qualquer representante da empresa, pois, segundo Peter Drucker, "O

marketing é a função distinta, a função única da empresa. Qualquer organização

que se realize pelo marketing será uma empresa, assim, a preocupação e a

responsabilidade pelo marketing deve penetrar em todos os setores da

empresa". Vale lembrar que a frase/conceituação foi dada em 1954. (RICHARD,

F., 2001).

1.2 - O endomarketing como fator de competitividade

Quando falamos em globalização estamos falando de competitividade de

mercados, estamos falando de um posicionamento favorável em relação à

concorrência, estamos falando de vantagem competitiva. (MACKENNA, R,

2002).

Não se trata de privilegiar uma área dentro da organização, dando ao

Marketing, por exemplo, plenos poderes para decidir estrategicamente.

(MACKENNA, R, 2002).

Para que a empresa possa prestar um bom serviço e atendimento, é

preciso ter gente motivada em todas as frentes; é preciso ter marketing eficientedentro da empresa para que ele se irradie para fora como parte do trabalho de

todos - é o endomarketing. (MACKENNA, R, 2002).

A falta de um serviço eficaz e um mau atendimento ao cliente pode

comprometer o sucesso de todo um plano e um bom produto. (HILL, S.2002).


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Podemos dizer que o marketing interno envolve dois aspectos

fundamentais:

• O gerenciamento de atitudes seja para obter a cooperação entre os

diversos departamentos integrando-os para a realização dos objetivos da

empresa, seja para obter o comprometimento de todos os funcionários

num processo contínuo de direcionamento da empresa para o mercado.

• O gerenciamento da comunicação quando são disseminadas

informações, envolvendo todos os níveis da empresa, a respeito de tudo

o que ocorre em termos de rotinas de trabalho, características de

produtos/serviços, promessas feitas a clientes por campanhas ou pelo

pessoal de vendas para que todos possam se sentir parte integrante do

processo, colaborando para a conquista de um mesmo objetivo.

O marketing interno deve vir antes do marketing externo e o seu processo de

implantação deve ser precedido de um diagnóstico e de um plano de ação,

partindo de três premissas básicas:

1 - todos produtos implicam numa prestação de serviço e este pode ser o

diferencial de marketing num mercado competitivo; clientes são conquistados

e/ou mantidos através de um serviço excelente;

2 - o público interno da empresa se constitui num ativo valioso e faz parte do seu

primeiro mercado; funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados


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pela empresa, pois eles acrescentam valor ao produto podendo se constituir

num "plus";

3 - a prestação de um serviço excelente aos clientes e o gerenciamento do

capital humano significam envolvimento e comprometimento de todos com os

objetivos e decisões da empresa.

Estas três premissas resultam num princípio: o processo de envolvimento,

comprometimento e valorização do funcionário devem preceder o marketing

externo. (HILL, S.2002).

Podemos concluir que endomarketing é um processo holístico, isto é, a

empresa tem que ser vista como um todo integrado; esta atitude desencadeia

um processo que gera a motivação e a capacitação de todos os empregados.

(HILL, S.2002).

Nesse ambiente, o próximo passo é promover a comunicação e a troca de

informações em todos os níveis da empresa. Trata-se, portanto de um processo

capaz de gerar cooperação, responsabilidade compartilhada, coesão, trabalho

de equipe. Isto só é possível por meio da interação constante entre as várias

áreas da empresa. (HILL, S.2002).

Outros fatores que obrigam empresas a se voltarem para o atendimento

das necessidades do cliente: competição num mercado internacionalizado,

caracterizado por rápidas mudanças de tendências e o crescimento em

progressão geométrica do setor de serviços (descontinuidade do mercado ou


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fator descontínuo do mercado); crescimento da consciência dos direitos dos

consumidores gerando uma pressão para que produtos se adequassem ainda

mais às suas expectativas, valores e desejos. (WHITELEY, R., 1993).

Assim, a importância da economia orientada para o cliente e a

necessidade de uma concepção globalizante do marketing dentro das empresas,

para responder às novas características e exigências do mercado, leva à

necessidade da prática do endomarketing. (WHITELEY, R., 1993).

Uma economia de serviço exige mudanças estruturais que afetam a

própria cultura organizacional. O produto (serviço) é entregue ao cliente pela

linha de frente, na maioria das vezes despreparada, constituída de funcionários

não qualificados ou não autorizada a darem ao cliente uma resposta adequada à

sua demanda específica. O poder de decisão está no topo que, na verdade, está

muitas vezes distante do consumidor. (WHITELEY, R., 1993).

Podemos citar como exemplos o desempenho da telefonista, do

entregador, do balconista. O desempenho global da empresa depende de

setores tradicionalmente subestimados que precisam de informação e iniciativa

para agir com eficácia. (WHITELEY, R., 1993).

Em outras palavras, o objetivo do endomarketing consiste em atrair e

reter o cliente interno. Estrategicamente, o endomarketing estimula toda a


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organização a manter-se voltada para o atendimento do mercado - tornando-a

mais eficiente, mais competitiva. (WHITELEY, R., 1993).

A importância estratégica do endomarketing e ao mesmo tempo sua

relação estratégica com o marketing, consiste numa avaliação do ambiente

interno - tão importante quanto à avaliação do ambiente externo; não se pode

partir do pressuposto de que todos vestem a camisa, pois nem sempre isso é

verdadeiro. (LOBO, J., 1993).

Executivos limitam-se às estratégias de negócios esquecendo-se de que

as pessoas na organização são a mola propulsora do sucesso; é a organização

como um todo que pode dar respostas aos problemas com o mercado. (LOBO,

J., 1993).

1.3 - Implantação do endomarketing – Condições

O exame das condições internas é de importância decisiva, pois remete à

cultura organizacional e à decisão de seus dirigentes implementarem

endomarketing: (WHITELEY, R., 1993).

1 - o endomarketing deve ser visto como parte integrante da estratégia global da

empresa;

2 - requer conhecimento, informação, compromisso e apoio decidido dos altos

executivos da empresa - do comando da empresa;


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3 - o processo de endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos da

estrutura organizacional da empresa, isto é, as forças e condições que

prejudicam a produtividade e o envolvimento dos funcionários.

Muitos obstáculos terão que ser superados para a sua implantação. Por

essa razão, o começo deve ser sempre pela alta administração. (WHITELEY, R.,

1993).

Esquematizando, teríamos os alvos e suas etapas assim colocados:

(WHITELEY, R., 1993).

a) alta administração

b) administração média, gerentes e supervisores.

c) funcionários em contato com os clientes

d) pessoal de apoio às atividades da empresa

e) a empresa com um todo

1.4- Instrumentos usados para implantação do endomarketing:

Os instrumentos incluem os já existentes do marketing e podem ser

divididos em dois níveis: diagnóstico e programa de ação. (DENTON,K.,1990)

Para que um programa possa ser eficiente, se faz necessário um

diagnóstico que guie a ação do endomarketing. Este diagnóstico requer, por um

lado, a análise do ambiente interno: (DENTON,K.,1990)


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- avaliação do desempenho global;

- do desempenho de setores;

- do nível de integração entre os setores;

- da relação com os consumidores e das expectativas destes.

Por outro lado, requer também o perfil dos funcionários:

(DENTON,K.,1990)

- avaliação do desempenho, do potencial e das limitações de cada um;

- a imagem que se tem da empresa;

- avaliação do nível de motivação existente;

- avaliação das expectativas e avaliações dos funcionários;

- avaliação das necessidades de treinamento, do espírito de equipe e dos

fatores que podem inibí-lo;

- nível de conhecimento que se tem da empresa, de seus objetivos, de seus

produtos e planos.

1.5 - Programa de implantação do endomarketing

O diagnóstico torna-se condição básica para a implantação do

endomarketing, isto é, uma avaliação do ambiente interno, do ponto de vista de

sua cultura organizacional. Precisamos conhecer os pontos fortes, os pontos


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fracos, as oportunidades e as ameaças ao desempenho da empresa. (HILL,S.,

2002)

Uma vez obtido o diagnóstico, poderemos classificar em três tipos a

situação interna, surgindo três níveis de abrangência para um programa de

endomarketing: (HILL,S., 2002)

1 - Empresa carece de uma consciência estratégica voltada para o atendimento

ao cliente como prioridade para conquista de mercado.

Endomarketing - 1º nível (nível mais abrangente)

É quando se faz necessário criar uma cultura de serviço, criar uma nova

mentalidade dentro da empresa, introduzindo uma noção de marketing em todos

os seus setores, na consciência e na prática de todos os seus funcionários e a

noção do funcionário como cliente, de seu envolvimento, da integração de todos

os setores, do trabalho em equipe.

2 - A empresa já incorporou essa mentalidade, mas necessita de um novo

processo para mantê-la; trata-se de fazer com que os valores da cultura de

serviço possam se integrar ao cotidiano da empresa, de torná-la efetiva.

Endomarketing - 2º nível

É quando se faz necessária à manutenção da cultura de serviço.


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3 - A empresa já criou e incorporou a cultura de serviços, porém, em função de

sua dinâmica, é preciso expandi-la, introduzindo novos bens e serviços para os

funcionários, ao lado de atividades e campanhas de marketing.

Endomarketing - 3º nível

É quando se faz necessária à expansão da cultura de serviço.

Seja qual for o nível de abrangência, haverá sempre duas linhas de ação

que guiam este processo: atitude e comunicação. (HILL,S., 2002)

Por atitude deverão ser entendidas as ações que visam dar ao funcionário

a consciência da importância estratégica de um serviço orientado para atender

ao cliente. Deverão incluir envolvimento, comprometimento, valorização e

qualificação do funcionário para que ele possa assumir responsabilidades e

iniciativas dentro da empresa. (HILL,S., 2002)

Quanto à comunicação, deverá se estabelecer um amplo sistema de

informações capaz de dar subsídios para que todos (do gerente ao servente)

possam cumprir suas tarefas com eficiência. Todos deverão ter conhecimento

do que a publicidade está prometendo ao cliente e é fundamental que haja

"feedback" para que a comunicação se transforme em diálogo, em troca.

(CLAUS, M., 1999).

O programa de implantação do endomarketing considera o treinamento

sob a ótica da educação e do desenvolvimento, isto é, não deverá limitar-se

apenas à transmissão de uma técnica, mas também à transmissão de valores


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necessários a todo trabalho em equipe possibilitando o desenvolvimento

profissional e humano. (CLAUS, M., 1999).

Além das necessidades da empresa, deverá privilegiar também as

expectativas dos funcionários. (CLAUS, M., 1999).

Devemos responder a questões tais como: Por que fazemos? Por que

fazemos da forma como fazemos? Para quem fazemos? E, fundamentalmente,

possibilitar uma situação de "feedback", permitindo que os funcionários sintam-

se à vontade para opinar sobre o treinamento e sobre suas experiências

acumuladas na realização de tarefas. (CLAUS, M., 1999).

Quanto ao processo de seleção, não perder de vista na contratação de

novos funcionários os objetivos da empresa voltados para o cliente sempre e,

numa relação de troca, oferecer oportunidade de crescimento, de

desenvolvimento de todo o potencial do candidato. (CLAUS, M., 1999).

A motivação deverá implicar num processo contínuo de valorização e

comprometimento do funcionário respondendo às suas expectativas básicas, ou

seja, o reconhecimento pelo trabalho que faz, o reconhecimento pela sua

importância como indivíduo dentro da empresa e uma remuneração adequada.(BARABBA, V., 1996).

1.6 - Avaliação do endomarketing

A avaliação de resultados deverá ser feita a partir de reuniões entre

departamentos ou funcionários de um mesmo departamento, para esclarecer e


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resolver problemas que possam surgir na prática do endomarketing (GRID -

Grupo Interno Diagnóstico). (BARABBA, V., 1996).

O gerenciamento de serviço é necessário para que se possa acompanhar

a qualidade do produto ou serviço, tal como ela é percebida pelo cliente.

Incorporar a percepção do cliente é o aspecto decisivo para obter a vantagem

competitiva; é esta percepção que deve orientar o negócio. (BARABBA, V.,

1996).

Cada departamento deverá identificar seus clientes internos e segmentá-

los, acompanhar esse cliente na busca de um feedback em relação ao serviço

que está sendo prestado, identificando aspectos mais importantes do

relacionamento e do serviço, de acordo com a percepção do cliente. (BARABBA,

V., 1996).

1.7 - Endomarketing, cultura de serviço e estrutura organizacional.

Finalizando, destacamos a relação entre endomarketing, cultura de

serviço e estrutura organizacional. (RANGEL, A, 1993).

A cultura de serviço está presente naquela organização empresarial em

que a produção orientada para o cliente constitui a base do negócio, da estrutura

organizacional, do comportamento e das relações de trabalho. A cultura de

serviço é uma resposta à nova realidade do mercado orientado para o cliente; é,

portanto, a resposta mais adequada à economia de serviço. (RANGEL, A, 1993).


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O endomarketing é o instrumento necessário para criar os valores em que

se baseia esta cultura de serviço, bem como para criar procedimentos

administrativos eficientes, como a gerência de serviços. (RANGEL, A, 1993).

A estrutura organizacional da cultura de serviço está presente quando a

missão da empresa tem no serviço uma estratégia que orienta o negócio; esta

estratégia implica no compromisso de todos os membros da empresa, da alta

direção à linha de frente, com a visão do serviço e com a política de compartilhar

valores e conhecimento. (RANGEL, A, 1993).

O princípio da prioridade ao cliente orienta toda linha de ação da empresa

assim como as decisões gerenciais, enquanto que a noção de cliente interno

orienta todo relacionamento dentro da empresa. A empresa cria uma promessa

de serviço para o cliente, tratando-o de forma especial. (OLIVEIRA, S., 2001).

Os fatores que orientam a política interna da empresa são: o

compromisso com a qualidade, a cooperação e iniciativa e a recompensa obtida

pela qualidade gerada pela disseminação da cultura de serviço através de toda

organização. (OLIVEIRA, S., 2001).


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CAPITULO II - ATENDIMENTO AO CLIENTE

Conceito: É dar, é prestar atenção, considerar, acatar ou tomar em

consideração uma pessoa que compra (adquire) um produto ou serviço.

(OLIVEIRA, S., 2001).

2.1 - Atendimento X Tratamento

São dois conceitos diferenciados e que muitas vezes são confundidos.

Nossos esforços também tendem a um enfoque, e este enfoque pode fazer a

diferença. (OLIVEIRA, S., 2001).

Atendimento

Está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode ou não

realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece dessaforma uma relação de dependência entre o atendente, a organização e o cliente.

(OLIVEIRA, S., 2001).

Tratamento

É a maneira como o funcionário se dirige ao cliente, orientando-o,

conquistando sua simpatia. Este sim é um trabalho que depende exclusivamente

do atendente. Por exemplo: um cliente que procura pregos numa loja de

brinquedos, não será atendido em suas necessidades, mas, se for bem tratado e

receber informações sobre onde encontrar o produto, levará uma boa impressão

da empresa. (OLIVEIRA, S., 2001).


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2.2 - Qualidade em atendimento

Requisitos Básicos:

Conhecer - suas funções, a empresa, as normas e procedimentos.

Falar - utilizar um vocabulário simples, claro e objetivo.

Ouvir - para compreender o cliente

Perceber - o cliente na sua totalidade

A principal função do atendente é representar a organização junto aos

clientes, fornecendo informações, esclarecendo dúvidas, solucionando

problemas, enfim, dispensar um tratamento que gere satisfação, segurança e

tranqüilidade ao cliente. (WHITELEY, R., 1993).

Para realizar um bom atendimento é necessário: (WHITELEY, R., 1993).

Aperfeiçoamento contínuo: É o primeiro requisito do atendimento. A

segurança ao transmitir informações depende do conhecimento que você

possui sobre a função, as normas, os procedimentos, a empresa, seus

produtos, serviços e o código do consumidor.

Ouvir: Não é possível atender sem antes saber o que atender. É

necessário ouvir o que o cliente tem a dizer para estabelecer uma

comunicação sem desgastes.


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Falar: Depois de ouvir atentamente, é necessário falar, para se

estabelecer o processo de comunicação. Quando um atendente transmite

uma informação ao cliente, deve utilizar-se de uma linguagem adequada,

evitando termos técnicos, siglas, gírias, enfim ser claro, objetivo,

respeitando o nível de compreensão do cliente.

Perceber: Os gestos, as expressões faciais e a postura do cliente são

ricos em mensagens, que se percebidas auxiliarão a sua compreensão.

As pessoas são diferentes uma das outras. Por esta razão a percepção é

um fator fundamental. É através dela que conseguimos captar as

diferentes reações e assim dispensar um tratamento individual e único.

2.3 - Qualidade no atendimento

A qualidade do atendimento que oferecemos pode determinar o sucesso

ou o fracasso de um negócio. O contato de um funcionário com os clientes da

empresa como um todo, influenciará o relacionamento com a companhia.

(WHITELEY, R., 1993).

Consistência - É proporcionar a mesma qualidade de atendimento sempre

apesar das circunstâncias. Se um profissional de atendimento a cada diatratar bem 36 clientes e ofender 4, na média terá tido um bom

desempenho: 90% de bom atendimento. Mas se ele perder 4 clientes por

dia, a empresa estará perdendo cerca de 1.000 clientes por ano. É muito.

Todo cliente deve ser atendido com excelência. Para que isso não

aconteça:


28/52

Gostar de ajudar - O pré-requisito básico para um bom profissional de

atendimento é gostar de ajudar as pessoas. Ao simplesmente vender o

seu produto ou serviço, a empresa estará efetuando uma transação

comercial que termina no momento de pagar e levar. Ao ajudar o cliente a

resolver seu(s) problema(s), o profissional de atendimento estará criando

uma relação de cooperação duradoura, mesmo que nenhuma venda seja

efetuada na primeira interação.

Rapidez no Atendimento - Todo cliente deve ser atendido rapidamente

não por uma questão de eficiência, nem cortesia, mas pelo fato de, ao ter

esperado cinco minutos, não saber se terá de esperar mais cinqüenta

minutos para conseguir o que quer. Esperando o pior, o cliente pode

desistir e ir para a concorrência.

Promessas, Promessas - Em muitos casos, uma das principais funções

da pessoa que atende os clientes é informar prazos, por exemplo: quando

ficará pronto, quando será entregue, quando estará disponível etc. Não se

espera que cada um tenha uma bola de cristal, mas parte do

conhecimento técnico desses profissionais deve ser fazer previsões

razoavelmente confiáveis ou no mínimo explicar ao cliente o que

determinará o prazo.

Passar o Abacaxi - Para qualquer funcionário bem treinado, a estrutura da

empresa é clara e simples. É evidente que o departamento "A" cuida

disso, e o departamento "B" é responsável por aquilo (mesmo que esteja


29/52

errado). Para o cliente, isso tudo é uma incógnita total. Quando se manda

um cliente de um setor para outro, ele se sente rejeitado... Ninguém da

organização quer resolver o seu problema. Para o funcionário do

departamento "X" que o encaminha é um caso para o departamento "Y".

Para o cliente, o departamento "X" não quer perder tempo resolvendo o

seu problema. Ao encaminhar um cliente para outro setor, convém

explicar os motivos para tal.

Não sei onde ele está - Quando um cliente procura alguém que não se

encontra, saber que a pessoa não está deixa o problema intacto. É raro

haver um problema (a menos que seja uma questão pessoal) que só

possa ser resolvida por uma única pessoa da organização. Se não lhe

derem alternativas, o cliente irá pensar que quando aquela pessoa sai, a

organização inteira pára.

Não fui eu quem disse isso - A menos que seja uma "armação" do cliente

(observa-se à linguagem não verbal nesse momento), cada funcionário

deve em nome da organização, assumir os eventuais erros dos colegas e

tentar repará-los da melhor maneira possível.

Não explodir no cliente - Se atender o cliente anterior tiver sido uma

experiência particularmente embaraçosa ou desagradável, ou se o dia

todo do funcionário não estiver sendo dos melhores, não há motivo algum

para que o próximo cliente tenha de pagar por isso.


30/52

Conciliar o lado técnico e o interpessoal - Esta é a função básica do

profissional de atendimento: ele é um intermediário entre o cliente e a

área operacional da organização. A missão do profissional de

atendimento é equilibrar o lado técnico e o lado pessoal da transação.

Não vai ser possível - Não se deve dizer ao cliente o que não é possível

fazer. O cliente deve saber o que é possível.


31/52

CAPITULO III - FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ATRAVÉS DA QUALIDADE NO

ATENDIMENTO

Do total de clientes que ficam insatisfeitos com o atendimento que

recebem, apenas 5% farão uma reclamação formal. Os outros 95% preferirão

mudar de empresa em vez de brigar (estudo do Techinical Assistence Research

Program Institute). 80% dos clientes voltam a comprar em uma empresa quando

suas reclamações são bem atendidas. 68% dos clientes que deixam de comprar

em uma determinada empresa, o fazem por causa da indiferença do funcionário

às suas necessidades e desejos; apenas14% param de comprar por causa da

insatisfação com o produto ou serviço. (Estudos do U. S. New & World Report).

O custo para conquistar um novo cliente é de 03 a 04 vezes maior do que

para manter os já existentes. No geral, cada cliente insatisfeito conta para outras

dez pessoas sobre o mau atendimento que recebeu. Profissionais de

atendimento se adaptam às novas exigências do cliente, estudam mais e

investem no seu autodesenvolvimento. Uma em cada quatro empresas

oferecem baixos níveis de atendimento. (Pesquisa do Washington Post).

Queremos conquistar a fidelidade do cliente não somente atendendo, mas

também superando suas expectativas quanto a nossa prestação de serviço.

(RICHARDSON, G.,2001)

Acima de tudo, os clientes esperam sentir que eles são importantes e

desejam que sua experiência conosco seja agradável. (RICHARDSON, G.,2001)


32/52

As empresas que verdadeiramente conquistam a fidelidade do cliente são

aquelas nas quais todos os colaboradores estão em sintonia quanto ao

atendimento e trabalham como um time para superar as expectativas do cliente.


Um "Time de Atendimento" é composto por colaboradores / grupos (da

mesma área ou de diferentes áreas da empresa) que trabalham juntos para

superar as expectativas do cliente. (RICHARDSON, G.,2001)

Como integrante do nosso time de atendimento, você é um elo

fundamental com nossos clientes, fornecendo informações ou atendimento

diretamente ao cliente ou a outros colaboradores, em benefício do cliente.


Uma "Corrente de Atendimento" é o modo pelo qual cada um destes

colaboradores / grupos está vinculado para dar suporte uns aos outros. O

primeiro elo da corrente serve ao próximo elo, que serve ao próximo, etc. O

último elo serve ao cliente externo. (RICHARDSON, G.,2001)

Nesta Corrente de Atendimento, você está ligado a alguns

departamentos, colaboradores que contribuem para a realização do seutrabalho. Você é responsável por fazer com que eles saibam a melhor maneira

de trabalharem juntos. (RICHARDSON, G.,2001)

Você também está ligado a departamentos / colaboradores aos quais

você deve efetivamente atender, de modo que estes, por sua vez, possam


33/52

auxiliar outros. Em certo sentido, estes departamentos / colaboradores são seus

clientes. (LOBO,J., 1993)

O trabalho conjunto com outros elos da Corrente afeta decisivamente a

qualidade do atendimento que os clientes recebem. A rápida e completa

resposta a perguntas ou soluções de problemas para seus "clientes internos"

torna mais fácil que estes, por sua vez, façam o mesmo para com os clientes

deles. (LOBO,J., 1993)

Como um integrante de um time de atendimento, todas as vezes que você

se comunica, você influencia as impressões do cliente sobre a nossa

organização. Da mesma forma, acontecem muitas coisas "por trás dos

bastidores" que, se não forem bem resolvidas entre os colaboradores, podem

impactar negativamente o nível do atendimento prestado ao nosso cliente.

(LOBO,J., 1993)

Mais que um relacionamento permanente, o nosso contato com o cliente

acontece em momentos curtos. Os clientes geralmente se lembram somente do

contato mais recente. Se foi bom, eles nos vêem como uma organização focada

no cliente. Se foi ruim, eles provavelmente não se sentirão favoráveis à

empresa. (LOBO,J., 1993)

Isto significa que, mesmo que erros sejam cometidos, o Time de

Atendimento tem a chance de se recuperar, resolvendo os problemas rápida e

eficientemente. Na verdade, um esforço especial para encontrar uma solução

pode resultar em fidelidade ainda maior. (LOBO,J., 1993)


34/52

Os pontos de contato não ocorrem apenas durante o seu relacionamento

com os clientes. Eles podem acontecer também antes ou depois de você estar

com eles. É importante que os integrantes do Time de Atendimento estejam em

sincronia para assegurar que cada ponto de contato resulte em uma experiência

positiva de atendimento ao cliente. (LOBO,J., 1993)

Seu trabalho é assegurar que os pontos de contato pelos quais você tem

responsabilidade sejam os melhores momentos possíveis para o cliente.

(OLIVEIRA,S.,2001)

Para conquistar a fidelidade do cliente, você precisa procurar maneiras

para fazer com que todos os pontos de contato sejam ainda melhores, através

do trabalho e troca de idéias com os outros integrantes do Time de Atendimento.

(OLIVEIRA,S.,2001)

Pergunte aos clientes o que faz com que sejam fiéis a uma determinada

empresa e muitos deles vão responder: "Eles me ouvem!" Na maioria das

pesquisas realizadas sobre atendimento, as habilidades de saber ouvir são

identificadas como uma das chaves para o sucesso. Porém, com seu ritmo

agitado e pressão constante, estas habilidades são geralmente esquecidas com

a desculpa de que é preciso "trabalhar." As situações difíceis podem se tornar

menos difíceis e os contatos positivos podem ser ainda melhores.

(OLIVEIRA,S.,2001)


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A escuta ativa é mais do que simplesmente dizer aos clientes que você os

ouviu. É mostrar aos clientes que você entendeu o que eles disseram.

(OLIVEIRA,S.,2001)

Quando você escuta atentamente os outros colaboradores, você

demonstra que se preocupa e entender o ponto de vista deles. Isto ajuda a

construir seus relacionamentos internos, o que leva a um atendimento melhor

aos clientes. (COLOMBINI, L., 2000).

Como resultado, os clientes se sentem melhor quanto a você e à

empresa. Além disso, como integrante da "linha de frente" no contato com os

clientes, você está na melhor posição para aprender o que é importante para

eles. Através da escuta ativa, você pode passar à gerência os comentários e

preocupações dos clientes, ajudando nossa empresa a aprimorar continuamente

nossos níveis de atendimento. (COLOMBINI, L., 2000).

Use sempre a escuta ativa para: (COLOMBINI, L., 2000).

- Obter informações importantes

- Entender algo complicado

- Perceber sentimentos

Dicas para uma escuta ativa eficiente: (COLOMBINI, L., 2000).

o Concentre-se no que está sendo dito.


36/52

o Preste atenção à expressão facial e linguagem corporal de quem está

falando.

o Isso pode revelar uma série de coisas a respeito do estado emocional da

pessoa.

o Remova barreiras físicas. Não fique atrás de uma mesa ou balcão.

Manter-se cerca de meio metro a um metro da outra pessoa é geralmente

uma boa distância em um relacionamento de negócios.

o Já que você não pode ver a pessoa com a qual está falando ao telefone,

é especialmente importante verificar a reação da pessoa com freqüência,

fazendo perguntas do tipo, "O que você acha?" ou "Isso faz sentido para

você?"

o Não suponha que você sabe o que o cliente vai dizer.

o É natural querer cortar a conversa com uma resposta, por achar que já

ouvimos isso antes. Ao invés disso, porém, considere que cada pessoa

pode dizer algo a mais e deixe-a terminar o que estiver falando.

o Se você perdeu algo que a pessoa disse ou se sente confuso sobre o que

está sendo dito, peça para repetir o que não foi entendido. A pessoa

respeitará sua honestidade.

o Não interrompa!


37/52

o Não prejulgue as pessoas por causa da idade, raça, sexo, aparência, tom

de voz, modo de falar, etc..

Na maioria das vezes, lidar eficientemente com a insatisfação do cliente

pode gerar ainda mais fidelidade. Assim, é uma questão de bom senso resolver

quaisquer problemas ou preocupações que os clientes tenham, de forma que,

sempre que possível, atinja ou, até mesmo, supere as expectativas.

(COLOMBINI, L., 2000).

Assumir a responsabilidade pessoal de se dedicar quando as coisas vão

mal tanto quanto nos esforçamos ao atender bem pela primeira vez é o esforço

da "reconquista". Significa certificar-se de que, após um erro ter acontecido, não

há possibilidade do cliente ir embora se sentindo nervoso, desapontado ou

aborrecido. (COLOMBINI, L., 2000)

3.1 - CRM - Customer Relationship Management

O CRM é uma estratégia de gestão negócios através do relacionamento

com o cliente, para a realização de maior lucratividade e ganhos de vantagem

competitiva, destacando para isto a participação da tecnologia como forma de

automatizar os diversos processos de negócio, como vendas, marketing, serviçoao consumidor e suporte a campo. O CRM integra pessoas, processos e

tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, incluindo

consumidores, parceiros de negócios e canais de distribuição.

(MCKENNA,R.,2002)


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No marketing "1 to 1" (um cliente por vez) podemos utilizar a técnica IDIP

= Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (adaptando um produto ou

serviço ao cliente). Os clientes são identificados por seu valor e, através de

recursos da TI, isto pode estender-se para milhões de clientes. Uma vez

identificado o grupo valoroso, efetua-se um contato no sentido de buscar mais

informações e, com os resultados, diferenciá-los pelas necessidades.

(MCKENNA,R.,2002)

Em termos de TI, o CRM é um software que captura, processa, analisa e

distribui dados, como nos outros sistemas, porém o cliente é o centro do modelo

de dados e todos os relatórios e consultas têm o cliente como porta de entrada,

integrando os módulos de automação de vendas, gerência de vendas,

telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente,

automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Web e

comércio eletrônico, possibilitando traçar estratégias de negócios voltadas para

o entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais

de uma empresa. (MCKENNA,R.,2002)

A globalização e a evolução da TI têm mudado radicalmente a forma

como as empresas e seus consumidores se relacionam. Os consumidores têm

um leque de opções de produtos e serviços nunca vistos. Além de oferecer

qualidade e preço competitivo, as organizações precisam estabelecer

relacionamentos de longo tempo com os clientes, visando um maior

aproveitamento do LTV (Lifetime Value) de cada cliente. (RIFKIN, G.,2002)


39/52

3.2 – OS CUSTOS DO MAU ATENDIMENTO AO CLIENTE

Quando um cliente e mal atendido lhe vem a mente insatisfação,revolta,

raiva e até mesmo, por que não dizer, um profundo desejo de vingança. Sabe

como o cliente insatisfeito se vinga? Não voltando mais naquele local aonde ele

foi mal atendido. Falando mal daquele profissional para 11 pessoas que ele

conhece. E cada uma destas 11 pessoas fica tão impressionada com as

“histórias de horror”, que conta para mais cinco conhecidos sobre estas terríveis

experiências negativas. É um boca-a-boca negativo sem fim, que dificulta e até

mesmo arruína carreiras profissionais altamente promissoras. (CAPRONI, R,

2003).

Agora, se o cliente e bem atendido o que lhes vem à mente e felicidade,

desejo de voltar e de contar para os amigos. Quem fica muito satisfeito com um

atendimento recebido, conta para até três conhecidos sobre as suas

maravilhosas experiências positivas, num boca-a-boca positivo. (CAPRONI, R,

2003).

Como você pode ver, o boca-a-boca negativo é mais intenso e se

propaga com maior velocidade que o boca-a-boca positivo. (CAPRONI, R,

2003).

A grande verdade é que um excelente atendimento ao cliente agrega

valor aos seus serviços. Já um atendimento regular ou péssimo desagrega valor

aos seus serviços. (CAPRONI, R, 2003).


40/52

Clientes muito satisfeitos pagam melhor, são fiéis ao profissional de

saúde e são mais receptivos ao tratamento. Já os clientes insatisfeitos tendem a

achar caro os serviços recebidos, não em função da qualidade técnica destes

serviços, mas em função do atendimento percebido. Esta é a razão, de

praticamente em todo o mundo, de os profissionais que atuam no setor de

serviços estarem buscando novos métodos para proporcionar um atendimento

cada vez melhor para os clientes. (CAPRONI, R, 2003).

Sabemos muito bem que num consultório, clínica ou hospital a consulta

se inicia antes do cliente ter contato com o profissional de Saúde. Na verdade, a

consulta se inicia no primeiro contato do cliente com a recepcionista ou com a

auxiliar. Assim, o doutor irá ter em suas mãos clientes já predispostos a

acharem os serviços ótimos ou péssimos, independente daquilo que ele venha a

fazer. (CAPRONI, R, 2003).

As auxiliares e recepcionistas têm um papel muito importante no sucesso,

ou até mesmo no fracasso, de consultórios, clínicas e hospitais. Muitas vezes o

profissional de saúde perde o cliente antes mesmo de conhecê-lo. Perde o

cliente na recepção do consultório, num mau atendimento pessoal ou por

telefone. (CAPRONI, R, 2003).

O mau atendimento é um custo adicional que pode ser evitado. O bom

atendimento é um benefício que deve ser estimulado, por questões relacionadas

à saúde e também por questões econômicas. Um bom atendimento faz com que

o cliente se sinta feliz, que se recupere mais rapidamente, que indique o


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consultório, clínica ou hospital para os seus amigos e conhecidos. (CAPRONI,

R, 2003).

Felicidade e saúde rimam com qualidade de vida e lucratividade! As suas

recepcionistas e auxiliares treinadas em Excelente Atendimento ao Cliente

podem ajudar você a obter os resultados que deseja através do seu consultório,

clínica ou hospital: melhor resultado financeiro, qualidade de vida e prestígio

social através da satisfação dos seus clientes. (CAPRONI, R, 2003).


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CAPITULO IV - CASES:

4.1 - Monsanto

História de Maria da Conceição Guimarães, engenheira agrônoma, gerente de

mercado da Monsanto, que, por ouvir os clientes, viu sua carreira sair do

obscurantismo para os holofotes. Em 1993, Conceição ocupava o cargo de

representante técnica da empresa. Foi quando se deu conta de que um dos

herbicidas produzidos pela Monsanto - específico para plantação de eucaliptos -

vendia bem menos do que o mercado deveria estar comprando. Intrigada,

resolveu descobrir o porquê. Sua primeira providência foi organizar grupos de

clientes e perguntar o que achavam do produto. "Eles diziam que o produto em

si era bom, mas o equipamento utilizado para aplica-lo nos eucaliptos era falho".

"Na hora de pulverizar a plantação, muitas vezes o vento batia e o herbicida

acabava matando não só o mato ao redor da planta, mas a própria planta".

Ao detectar o problema, Conceição tratou de encontrar um meio de resolvê-lo. O

que fez? Inventou e desenhou, ela mesma, um equipamento totalmente novo e

adaptado às necessidades dos clientes. Em seguida, foi procurar as empresas

fabricantes de equipamentos para convencê-las a investir na sua idéia - e a

fabricar o pulverizador que atendia às suas especificações. Conseguiu: os

fabricantes toparam apostar no projeto, colocou o novo aparelho na praça e o

resultado superou as expectativas. Logo no primeiro ano o tal herbicida teve um

crescimento de 500% nas vendas. Os clientes gostaram tanto que o batizaram

de "Conceição". O projeto ganhou o prêmio de Qualidade da Monsanto,


43/52

disputado pelas filiais da empresa no mundo todo. Conceição também começou

a dar palestras sobre o novo equipamento em diversos estados do Brasil, e até

no exterior. Sua iniciativa e habilidade fizeram com que fosse reconhecida tanto

pelo mercado externo quanto interno. Essa história se espalhou por toda a

organização e a nova tecnologia foi adaptada para outras culturas, como o café

e a laranja. A partir daí, carreira de conceição tomou fôlego novo. As promoções

foram ocorrendo, uma após a outra, e há três anos ela se tornou executiva. "A

vantagem de lidar diretamente com os clientes é que o risco de oferecer alguma

coisa que eles não queiram e de que não precisem - e que muitas vezes pode

custar fortuna - é remoto", diz Conceição.

4.2 - Novartis

Ney Simone da Silva, gerente de recursos humanos da Novartis, teve que

guardar na gaveta por uns tempos o seu diploma de MBA da London Business

School e se tornar propagandista. Silva entrou na Novartis por meio do

Advanced Development Career, um programa avançado de Trainee. O

programa prevê que a maior parte dos profissionais conheça muito bem os

produtos e os clientes da companhia antes de assumir seu cargo.Como? Saindo

a campo e fazendo cerca de 15 visitas diárias a consultórios médicos,

apresentando produtos e distribuindo amostras grátis.

"Durante três meses levei muito chá de cadeira, mas a experiência serviu para

que eu adquirisse uma visão mais realista e abrangente da minha missão na

empresa". "Hoje me sinto respeitado pelos colegas, pela equipe e mais bem


44/52

preparado para assumir minha função. Silva aproveitou a experiência de sair a

campo para conhecer as preferências, os hábitos e o comportamento da cada

um dos médicos que visitava. Também costumava perguntar o que significava

para eles, um bom atendimento". "Dessa forma, eu sabia como abordá-los, o

que dizer e em quanto tempo deveria transmitir e recado". Na Novartis, o corpo-

a-corpo com os clientes não é prerrogativa só dos trainees. Virar propagandista

por um período de três a seis meses faz parte do plano de carreira da maior

parte dos profissionais com potencial de crescimento - sejam eles técnicos,

gerentes ou diretores. "Aqueles que não saem para a rua ficam com uma

espécie de lacuna em sua trajetória profissional"

4.3 - Petrobrás - Atendimento ao cliente perto da perfeição

Distribuidora já está entre as empresas que prestam melhor atendimento

telefônico aos consumidores.

Em sintonia com as metas de reposicionamento, a Petrobrás Distribuidora vem

focando especial atenção e significativos investimentos na qualidade do Serviço

de Atendimento ao Cliente (SAC). O objetivo é tornar a central de atendimento

uma referência de excelência no mercado. Este esforço já dá resultados: a

Companhia vem garantindo posição competitiva entre as empresas top line

neste setor, entre elas a TAM, Banco de Boston e o grupo Pão de Açúcar.

A linha-direta entre a Companhia e os clientes, é feita através das Centrais de

Atendimento e Preços BR (CAPs). Três centrais localizadas em Salvador, São

Paulo e Rio de Janeiro atendem cerca de 120 mil ligações por mês, entre


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revendedores e clientes dos serviços BR. De acordo com Haroldo Andrade,

gerente de Atendimento e Preços, hoje o mais importante diferencial competitivo

para uma empresa é a qualidade no atendimento. "O foco no cliente é um

requisito básico para as diretrizes de uma empresa que precisa conhecer cada

necessidade de seu público", conclui Haroldo.


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CONCLUSÃO

Quando se desce do plano dos princípios para o plano da vida real, o que

se verifica, freqüentemente, é que todo discurso sobre a grande importância do

cliente continua mais nas palavras do que na ação. E, se você não tem muito a

dizer quando lhe perguntam quanto do seu tempo e da sua energia é dedicado

aos seus clientes, fique certo de uma coisa: você está perdendo uma

extraordinária oportunidade de aprender.

Pense na hipótese de enxergar o cliente como um consultor que lhe dá

feedback, indica pontos para melhoria, Sá opiniões e sugere novos produtos e

serviços. Mas como, na prática, esse "consultor" pode ajudá-lo? O que, de fato

você pode aprender com seus clientes? Como isso pode traduzir em avanços na

sua carreira? É simples: Ao saber exatamente o que o cliente quer, o que não

quer, do que precisa, seus esforços passam a ser direcionados de uma maneira

mais eficiente e produtiva. Você se torna mais seguro em suas decisões e se

antecipa aos problemas. Posiciona-se para fazer as coisas acontecer, em vez de

se ver obrigado a reagir a coisas que já estão acontecendo. As chances de errar

ao desenvolver um projeto, lançar um produto ou fixar um preço, por exemplo,

diminuem. Você vai saber melhor se deve mudar algo que você ou sua empresa

está fazendo - e como deve mudar. E tudo isso pode levá-lo a sobressair num


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ambiente competitivo, realizando algo que reverta em resultados para a sua

empresa. Conseqüência imediata:você ganha reconhecimento, visibilidade e

projeção.

A primeira coisa a ter presente na cabeça, todos os dias é que o cliente é

uma pessoa igual a você. Quando se toma consciência disso, tudo muda no seu

relacionamento com ele. Pense um pouco: você, quando compra um produto ou

serviço, também é um cliente. Como você gostaria de ser tratado? Trate o seu

cliente da mesma forma.

O serviço ao cliente deve ser um relacionamento, e não uma transação

comercial. Você só vai receber ensinamentos úteis de seus clientes se eles

sentirem de sua parte um real interesse em criar uma parceria.

Tenha sempre em mente que todo problema com o cliente é uma

oportunidade de aprender coisas importantes. É uma oportunidade, também,

para iniciar um relacionamento: afinal, o melhor serviço que você pode prestar a

seu cliente é resolver o problema dele - resolver direito, com rapidez e eficiência.

Não se iluda: tudo isso vai lhe dar muito trabalho. Para aprender com o

cliente é preciso ter, de verdade, iniciativa, disciplina e disposição para ouvi-lo.Não é fácil, sobretudo quando de tem de agir assim sempre.

O cliente só lhe ensinará algo se você estiver realmente preparado para

ouvir coisas de que não gosta. Mais: só tente aprender com ele se você estiver

disposto a mudar rotina, métodos ou maneiras de trabalhar. A partir desse


48/52

roteiro, o foco é: agir. É preciso fazer alguma coisa concreta com base nas

informações consistentes que você tem nas mãos e revertê-las a seu favor.

Você não faz parte da equipe de marketing ou de vendas, não atende

telefone no Serviço de Atendimento ao Consumidor e tampouco trabalha atrás

de um balcão ou num restaurante. Ou seja, você é um "sem-cliente?" Errado,

errado, errado. Qualquer profissional tem, a rigor, clientes - sejam eles diretos ou

indiretos, externos ou internos. Os seus clientes são todos os envolvidos, de

uma forma ou de outra, no seu trabalho. O pessoal de recursos humanos, por

exemplo, tem como clientes os funcionários internos da companhia, os

candidatos a emprego, os fornecedores de serviços. Os jornalistas têm os

leitores, os anunciantes, os entrevistados. Os professores têm os pais, os

alunos, o diretor da escola. Portanto, se você quer realmente se beneficiar da

fonte de informações concentrada nos clientes, o primeiro passo é descobrir

quem são eles. Em seguida, é preciso formular um curso de ação eficaz. O que

fazer? Ir a campo, atender telefonemas, responder e-mails. A escolha é sua.

Quando fazer? Já! Pode ser que amanhã seja tarde demais. Lembre-se de que

este é um processo natural e que, como tal, leva tempo para ser digerido.

Seja qual for o canal de comunicação escolhido, o importante é que seja

direto, regular e, sobretudo, personalizado. Tecnologia, preço e qualidade do

produto permitem que você comece a jogar, mas não garantem que ganhe o

jogo. O que irá defini-lo é a qualidade do relacionamento - CRM (Customer

Relationship Management).


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Pode-se dizer que CRM é a infra-estrutura para se implementar a filosofia

one to one de relacionamento com os clientes. CRM é uma estratégia de

negócio voltada ao atendimento e à antecipação das necessidades dos clientes

atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, envolve

capturar os dados do cliente, analisá-los e usar essa informações ao interagir

com ele. É certo que a ferramenta facilita e agiliza o contato com os clientes.

Mas nada substitui o contato pessoal. A todo o momento em que o cliente volta

a se relacionar com você, redesenha-se um novo ciclo de serviços. Ele nunca

está definitivamente conquistado. O segredo consiste em conhecê-lo, cultivá-lo e

desenvolver uma parceria em longo prazo. Só assim você irá conseguir fidelizá-

lo e, com isso, turbinar a produtividade da sua área. Afinal, o custo de conseguir

um cliente novo é de cinco a sete vezes maior do que o custo investido em

mantê-lo.

As expectativas e necessidades dos clientes hoje não são as mesmas de

ontem nem serão as mesmas de amanhã. Você está disposto a saber as coisas

que precisa mudar ou melhorar no seu trabalho, no seu produto, nos seus

serviços? Então não espere que o cliente venha até você. Vá, você até ele. É

fundamental que a empresa onde você trabalha demonstre sua real

preocupação com os clientes. Só isso permitirá que os seus esforços em ouví-

los não sejam estéreis. Nada substitui a vivência, a observação, à sensibilidade.

Não é possível desenvolver uma cultura de encantamento sem o envolvimento

de todos que trabalham na empresa.


50/52

O fato é que muitos vêem os clientes como reclamantes crônicos, alguém

de quem querem se livrar o quanto antes. Diante do ataque iminente, nossas

inclinações naturais são de combater ou fugir, e nenhum desses dois

comportamentos é apropriado ao ambiente empresarial. Considerar o cliente

como um chato em potencial é um enorme equívoco, sobretudo hoje em dia,

quando é público e notório que o cliente é o soberano absoluto. Se eles

reclamam, dê-se por satisfeito. Isso significa que estão tentando dar a você uma

oportunidade de descobrir qual é o problema deles.

Ouvir com Intensidade, significa avaliar as idéias e experiências dos

clientes e depois espremer até a ultima gota de potencial de cada contato feito.

É preciso ter muita segurança naquilo que faz e conhecer muito bem

como a organização funciona. Só assim conseguirá discernir o que realmente

poderá ou não agregar algum valor.

O cliente, pode inspirá-lo, informá-lo, ensinar-lhe muitas coisas, dar idéias

e oferecer sugestões capazes de influenciar o seu negócio, mas ele não sabe

como fazer o seu trabalho, não é pago para isso e tampouco conhece os

interesses da empresa. Não vai presenteá-lo com nenhuma solução pronta. Ele

lhe fornece pistas importantes, E, a partir delas, resta a você usar suas

habilidades, competências e criatividade para fazer a diferença.


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