manual_gestion_org_rse.pdf
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Presentación
El documento que presentamos a continuación, es parte del
proyecto ATN/ME 8381 RG, Promoción de la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE) en la Región, que Forum Empresa está
desarrollando en convenio de Cooperación Técnica no reembol-
sable con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID/FOMIN)
y en cooperación con la Organización de Estados Americanos
(OEA/CIDA)*.
El objetivo de este proyecto es la promoción de la RSE entendida
como un componente de negocios esencial en el siglo XXI, y como
un elemento central en la competitividad de las empresas moder-
nas. El propósito es desarrollar la capacidad de los proveedores
locales de servicios de RSE y fomentar la adopción de medidas
de RSE por parte de las compañías, especialmente PYMEs.
Para el logro de sus objetivos el proyecto cuenta con 3 compo-
nentes. El Componente 1 está relacionado con el desarrollo de la
capacidad nacional y la promoción de la RSE; el Componente 2
con la aplicación de la RSE en grupos piloto de PYME y demostra-
ción de sus beneficios; y el Componente 3 con el Fortalecimiento
de una red regional y difusión de los resultados.
El Manual para organizaciones de Responsabilidad Social
Empresarial es parte del Componente 3. Para las organizaciones
de Forum Empresa es de suma importancia contar con un instru-
mento que permita orientar su desarrollo y su trabajo, el que está
basado en informaciones y experiencias de las organizaciones
de Forum Empresa parte del proyecto como son Ethos de Brasil,
Acción RSE de Chile, FUNDEMAS de El Salvador y Perú 2021.
Este esfuerzo conjunto entre Forum Empresa, red americana
que agrupa a 15 organizaciones de RSE a través de las Américas
–alrededor de 5 mil empresas participantes- el BID/FOMIN y
OEA/CIDA es una experiencia regional única de promoción de
la RSE que, a través de estos productos de formación y capa-
citación, aspira a generar una cultura de RSE en las empresas
de la región que redunde positivamente en la sostenibilidad
de la región.
Los que actúan en calidad de financiadores de la cooperación técnica en el marco de la que se realizan estas publicaciones y no son responsables, en modo alguno, del contenido de este manual.
*
Preparado por:
Jorge Ardiles N.
Consultor
Edición Final:
Marcelo Linguitte,
Gerente de Asuntos Internacionales,
Instituto Ethos
Revisión:
Keiko Kodama - Acción RSE,
Rhina Reyes - Fundemas,
Beatriz Calderón - Acción RSE y
Henri Le Bienvenu - Perú 2021
MANUAL DE GESTION PARA FORTALECIMIENTO DE ORGANIZACIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
ABRIL 2005
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Introducción 9El Modelo y su contenido 10Definiciones iniciales 12
Capítulo I La Misión PAG.Modelo 17Concepto 17Práctica de las cuatro organizaciones estudiadas 18Precauciones 19Conclusiones y sugerencias 19Reflexión para el auto-análisis 21
Capítulo II Las Actividades PAG.Modelo 25Concepto 25Etapa de Difusión 27Etapa de Impregnación 30Etapa de Consolidación 32Práctica de las cuatro organizaciones estudiadas 34Mejores prácticas 36Precauciones 36Conclusiones y sugerencias 36Reflexión para el autoanálisis 36
Capítulo III Las Actividades de Financiamiento PAG.Modelo 41Concepto 41Etapa de Difusión 43Etapa de Impregnación 44Etapa de Consolidación 45 Práctica de las cuatro organizaciones estudiadas 47Mejores prácticas 54Precauciones 54Conclusiones y sugerencias 55Reflexión para el autoanálisis 55
Capítulo IV Aspectos Internos PAG.Modelo 59Concepto 59Nivel Corporativo 60Nivel Operativo 64Práctica de las cuatro organizaciones estudiadas 67Mejores prácticas 71Precauciones 71Conclusiones y sugerencias 72Reflexión para el autoanálisis 72
ANEXOS
Anexo 1 - Antecedentes de Perú 2021 PAG.Institucionalidad 3Visión 3Misión 3Génesis 3Miembros actuales 4Definición de RSE 4Actividades y Beneficios 5Promoción de Responsabilidad Social 7Relaciones y/o Alianzas con otras organizaciones 9Aspectos Financieros 10Estructura Organizacional 11
Anexo 2 - Antecedentes de FUNDEMAS PAG.Institucionalidad 3Visión 3Misión 3Génesis 3Miembros actuales 3Definición de RSE 4Actividades y Beneficios 5Promoción de Responsabilidad Social 7Relaciones y/o Alianzas con otras organizaciones 8Aspectos Financieros 9 Estructura Organizacional 10
Anexo 3 - Antecedentes de Fundación Acción RSE P A G.Institucionalidad 3Visión 3Misión 3Génesis 3Miembros actuales 3Definición de RSE 4Actividades y Beneficios 4Promoción de Responsabilidad Social 8Relaciones y/o Alianzas con otras organizaciones 9Aspectos Financieros 10Estructura Organizacional 11
Anexo 4 - Antecedentes de Instituto Ethos PAG.Institucionalidad 3Filosofía y Objetivos 5Actividades 6Desafíos 8Publicaciones 9
INDICE
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Introducción
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un concepto de reciente desarrollo, que se encuentra presente en la agenda de los gobiernos, el sector privado, las universidades y las organi-zaciones de la sociedad civil.
Son estas últimas las que han jugado un rol importante, a través de la creación de diversas organizaciones que buscan la sensibi-lización, promoción y adopción de prácticas de Responsabilidad Social Empresarial en las empresas, más allá de posicionar la Responsabilidad Social Empresarial en la agenda pública.
Sin embargo, estas organizaciones se ven enfrentadas a innu-merables problemas que tienen que ver con: (1) la propia pro-moción del tema de responsabilidad social, todavía nuevo para a gran mayoría de las empresas; y (2) su propia naturaleza, es decir, ser organizaciones sin fines de lucro, lo que les significa enfrentarse a problemas propios de su gestión y que amenazan su eficiencia, validación y permanencia en el tiempo.
Este Manual para Fortalecimiento de Organizaciones de Res-ponsabilidad Social Empresarial forma parte del Proyecto “Pro-moción de la Responsabilidad Social Empresarial en América”, iniciativa impulsada por la Organización Forum Empresa, una red regional de Organizaciones sin Fines de Lucro a las que une la Misión de Promoción y sensibilización en la adopción de la Responsabilidad Social Empresarial. El proyecto ha sido desa-rrollado en conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo y CIDA/OEA Organización de los Estados Americanos y cuenta con la participación de cuatro Organizaciones de Responsabilidad Social: Instituto Ethos de Brasil; Fundación Acción RSE de Chile; Perú 2021 de Perú y FUNDEMAS de El Salvador.
El Manual se basa en el desarrollo de un modelo simple de gestión - adaptado para las Organizaciones sin Fines de Lucro - una descripción conceptual de las áreas señaladas en el modelo y su aplicación a las prácticas de cuatro organizaciones mencionadas: Instituto Ethos de Brasil, Fundación Acción RSE de Chile, Perú 2021 de Perú y FUNDEMAS de El Salvador. A este informe se adjuntan anexos con información detallada de cada organización.
Para cumplir el objetivo planteado, se hicieron visitas a dichas organizaciones, durante las cuales se realizaron entrevistas a los ejecutivos principales, se levantó información desde dife-rentes fuentes y se entrevistó a otras personas vinculadas a la Organización. Lo anterior permitió, adicionalmente, un análisis de las mejores prácticas de gestión, las que se señalan a través del desarrollo del manual. La actividad no consistió en la bús-queda de problemas o situaciones defectuosas que permitieran indicar sugerencias de mejora a ninguna de las organizaciones que forman parte del estudio, sino señalar aquellos aspectos que permitirán a las organizaciones un fortalecimiento de su gestión.
Si el presente informe se quisiera utilizar exclusivamente como Manual, se sugiere eliminar de su contenido los puntos C y D y parte de los puntos E y F de cada capítulo, es decir todo aquello relacionado con las prácticas de las cuatro organizaciones, lo que permitiría su aplicación en cualquier organización del universo de Instituciones de Responsabilidad social.
Propósito del Manual
El propósito del Manual es permitir a quienes forman parte de una Organización de Responsabilidad Social Empresarial- los miembros de sus Directorios/Juntas Directivas o Patronatos, sus Directores Ejecutivos/Secretarios Ejecutivos/Gerentes Genera-les y demás miembros- reflexionar sobre su accionar teniendo presente: el deber ser, su praxis (el ser) y la de sus similares.
Es decir, analizar qué se está haciendo, cómo se está haciendo, como lo hacen las otras organizaciones similares, cómo se debiera hacer, y si existen prácticas que se puedan mejorar.
El modelo utilizado no pretende ser la única manera de mostrar en forma simplificada la realidad, sino sólo facilitar el análisis de las organizaciones, y permitir cortes en el tiempo del desarrollo de una organización sin fines de lucro, cuyo tema es la Respon-sabilidad Social Empresarial.
Idealmente el Manual es una herramienta que debe permitir al lector:– Romper sus paradigmas (de sus prejuicios, de sus estructuras
mentales actuales)– Analizar y conocer el desempeño de la organización y por ende
de su propia gestión – Transformar su actuar y hacerlo coherente con un pensamiento
estratégico, que permita el logro de los objetivos organizacio-nales de corto y largo plazo.
INTRODUCCION
Contenido del Manual
Para lograr los propósitos antes mencionados, el manual se ha dividido en capítulos y cada uno de ellos se encuentra desarro-llado de acuerdo a lo siguiente:
A.- MODELO:Al inicio de cada tema a desarrollar se hará referencia al Modelo General, y la etapa en estudio correspondiente.
B.- CONCEPTO:Luego se encuentra un breve desarrollo del conjunto de ideas teóricas que se utilizarán en la etapa en estudio.
C.- PRACTICAS DE LAS CUATRO ORGANIZACIONES:A continuación se muestra información comparativa de las cuatro organizaciones visitadas.
D.- MEJORES PRACTICAS:En este apartado, se destacarán, cuando corresponda, las mejo-res prácticas encontradas en las organizaciones estudiadas.
El Modelo utilizado y su Contenido:
El modelo que se aplicará considera cuatro componentes, que se deben entender como los principales desde las perspectiva de gestión y se pueden observar a continuación:La enumeración de los elementos del modelo está relacionada con la secuencia lógica que se seguirá en el desarrollo del contenido del manual.
E.- PRECAUCIONES:Bajo este tÌtulo se indicarán situaciones sobre las cuales es necesario ser cuidadoso en su tratamiento práctico. Dichas situaciones quedan planteadas como interrogantes.
F.- CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS:En esta parte final de cada capítulo se encontrarán conclusiones a las que ha llegado el consultor y en algunos casos algunas sugerencias para la aplicación del punto señalado.
G.- REFLEXION PARA EL AUTOANALISIS:En este punto se plantean ejercicios y preguntas que servirán de estímulo al lector para reflexionar sobre la realidad de su organización.
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- Capítulo 1: Desarrollo del concepto de Misión de la Organi-zación, la que se debe entender como su “para qué” (lo que le da sentido). Enmarcado en la Visión, Principios y Valores definidos por ellas.
- Capítulo 2: En este capítulo, se establecen las Actividades más importantes que se deben desarrollar de acuerdo a la etapa de ciclo de vida organizacional. Estas actividades no deben ser vistas en forma lineal. Por el contrario, son dinámicas y deben ir cambiando a través del tiempo de tal modo que la Organización se adapte a los cambios del medio y evolucione de acuerdo a sus logros.
Es muy posible que en la realidad las actividades se vean como una espiral que implica la reiteración de algunas de ellas con-juntamente con el desarrollo de otras pertenecientes a estadios del ciclo de vida superiores.
- Capítulo 3: En este capítulo se desarrollan las acciones que las Organizaciones deben realizar a través del tiempo, tendientes a obtener el financiamiento adecuado que les permita lograr las actividades propias planteadas en el punto anterior, para el cumplimiento de su Misión. Estas actividades de financiamiento deben ir variando en el tiempo como una consecuencia del nivel de desarrollo alcanzado en su ciclo de vida.
- Capítulo 4: En este capítulo se presentan todos aquellos aspectos internos de la organización que permiten que todo lo anterior se lleve a cabo. Los aspectos más importantes en este capítulo son los que tienen que ver con la estructura, sus niveles, la configuración de dichos niveles, sus interrelaciones y el grado de desarrollo logrado. En este capítulo se ha dado mayor énfasis a lo conceptual debido a que es un área de poco desarrollo en las Organizaciones de Responsabilidad Social, a pesar de que es probablemente la que tiene una mayor inci-dencia en su gestión.
DEFINICIONES INICIALES
Sin olvidar que el objetivo de este Manual es el fortalecimiento de las Organizaciones de Responsabilidad Social, es necesario indicar que existe claridad en el uso del vocablo organización, que habitualmente se entiende como un grupo de personas formal, que tiene un objetivo común y conciencia de dicho objetivo.
Sin embargo el concepto de Responsabilidad Social Empresarial no está del todo claro, existiendo diferentes interpretaciones del concepto y los elementos que la constituyen, lo que se ve reflejado en las publicaciones oficiales de las organizaciones analizadas:
Para Fundación Acción RSE, al momento del análisis, La Res-ponsabilidad Social Empresarial era una herramienta de gestión empresarial, una nueva visión de negocios que incorpora la preocupación por el desempeño económico de la empresa y su impacto en los stakeholders. Es una nueva visión de los negocios que integra armónicamente el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente. Es vista como un amplio set de políticas, prácticas y programas que son integrados a través de la operación empresarial y que soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la administración. Como se verá en el capítulo 1, este concepto cambió después del análisis.
Para Perú 2021, la Responsabilidad Social Empresarial es el com-promiso que adquiere una empresa de identificar y administrar de manera responsable sus relaciones e impactos de carácter social, económico y ambiental. Tiene una triple motivación: la mejora de la sociedad, la mejora de la comunidad sobre la que se asienta y la obtención de beneficios para la propia empresa. Busca integrar el sentido filantrópico, la necesidad de asegurar la lealtad de la comunidad en la que se asienta la empresa, la búsqueda del incremento de la productividad del trabajo y el interés en obtener utilidades de manera permanente y estable en el tiempo. Es una nueva forma de gerenciar la empresa.
Para FUNDEMAS, la Responsabilidad Social Empresarial es un imperativo estratégico que fomenta en las empresas la incor-poración de políticas y prácticas que contribuyen a relaciones con los accionistas, los empleados, la comunidad y el medio ambiente, a través de un nuevo paradigma de principios y valores éticos, posicionando al sector empresarial como un agente competitivo en beneficio del desarrollo económico y social. Forma parte de una nueva tendencia, que busca moder-nizar y perfeccionar la manera de hacer negocios, mediante el compromiso de contribuir al desarrollo sostenible.
Para el Instituto Ethos, la Responsabilidad Social Empresarial es una forma de conducir los negocios, de tal manera que la empresa se convierte en socio co-responsable para el desarro-llo social. La empresa socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de escuchar los intereses de las diversas partes: accionistas, empleados, proveedores, consumidores, comunidad, gobierno y medio ambiente, e incorporarlos en el planteamiento de sus actividades, buscando atender las demandas de todos y no solamente de los accionistas o pro-pietarios.
De la misma manera que no hay una definición única del con-cepto de Responsabilidad Social Empresarial, en las organiza-ciones estudiadas los temas componentes de RSE, a pesar de no necesariamente diferentes tienen cortes peculiares, como se aprecia en el cuadro siguiente. Como ejemplo, podemos citar que Perú 2021 usa la palabra «colaboradores» para discutir los mismos aspectos que Fundemas en su «Lugar de Trabajo» y Ethos com “Empleados”. Accion RSE llama la comunicación de las empresas como “Marketing Responsable”, Fundemas de “Marketing basado en integridad ...”. Ethos trata del tema de acuerdo con la perspectiva de los consumidores y clientes. Derechos humanos tienen una visión especifica para Fundemas, para las otras organizaciones es un tema transversal. Es decir, los temas con los cuales trabajan las organizaciones son semejan-tes, lo que importa es que es necesaria una perspectiva desde los stakeholders y no una visión única desde la empresa.Si bien no existe una única definición ni percepción de lo que se entiende por Responsabilidad Social Empresarial, si está
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CUADRO NUMERO 1
ACCIONISTAS MISIÓN Y VISIÓN
COLABORADORES
ETICA EMPRESARIAL VALORES ÉTICOS VALORES Y TRANSPARENCIA
CALIDAD DE VIDA LUGAR DE TRABAJO EMPLEADOS
LABORAL
MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE
PROVEEDORES PROVEEDORES
CLIENTES CONSUMIDORES/CLIENTES
MARKETING RESPONSABLE MARKETING BASADO EN
INTEGRIDAD, JUSTICIA,
HONESTIDAD
COMUNIDAD COMUNIDAD COMUNIDAD COMUNIDAD
GOBIERNO POLÍTICA PÚBLICA GOBIERNO Y SOCIEDAD
DERECHOS HUMANOS
GOBERNABILIDAD
DE LA EMPRESA
AREAS DE RESPONSABILIDAD CONSIDERADAS EN LAS ORGANIZACIONES ESTUDIADAS
claro que la Globalización ha hecho que este tema sea de inte-rés internacional. Siendo un tema del sector privado, muchas veces ha sido impulsado por los gobiernos, las universidades y organizaciones de la Sociedad Civil.
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CAPITULO 1: LA MISIÓN
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A.- MODELO:
B.- CONCEPTO:
La importancia de la definición de conceptos tales como Misión, Visión, Principios y Valores está asociada a una óptica de largo plazo de las organizaciones, y a proporcionar un marco que dé soporte a sus acciones cotidianas.
Tradicionalmente se ha definido la misión como un conjunto de decisiones que tenían que ver con características filosófico-valóricas que la propiedad o los fundadores querían infundir a sus negocios.
Se utilizaban dos elementos, el primero, denominado misión en donde se definía el conjunto de “para qué”, de la corporación y el segundo, conocido como la visión en donde se especificaba “el sueño” de los fundadores, en otras palabras, como les gustaría que su organización fuera en el futuro.
En una Organización de Responsabilidad Social Empresarial, la Visión reflejará las intenciones y aspiraciones de su o sus fundadores, y la Misión definirá su razón de ser, el para qué de su existencia.
La importancia de contar con una visión y misión claramente explicitadas, que sean de conocimiento de los diferentes actores involucrados con la organización, radica en que servirá para guiarla estratégicamente.
En este sentido, es necesario que las Organizaciones cuenten con una definición de principios y valores que serán una orien-tación para la acción cotidiana. Así, éstos se convierten en valores operativos e instrumentales relacionados con la forma
MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. “LO QUE LE DA SENTIDO”
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de pensar y hacer las cosas, y en un medio que permite lograr el cumplimiento de la misión de la organización.
Si bien la misión se puede entender de muchas maneras, lo realmente importante es observar que ella es la que permite conocer el “para qué” de la organización. En otras palabras la misión es lo que le da sentido a todas las actividades que posteriormente se tengan que realizar.
Cada organización es soberana y autónoma para establecer su misión y esto le corresponde al primer nivel decisional, es decir al Directorio, y en algunos casos, se incorpora a la primera línea de gestión. Normalmente está definida desde la creación de la organización a partir del impulso y motivaciones de su fundador.
- Si una organización lleva un tiempo funcionando, es con-veniente realizar periódicamente un proceso de análisis de la misión. Es posible que el entorno haya cambiado drásti-camente o que se haya logrado lo que se pretendía. Por tal motivo, se hace necesario revisar la definición de misión para asegurar que no esté obsoleta o desajustada, lo que incluso podría inducir a pensar que la organización está desactuali-zada y no tiene sentido su existencia.
Cualquiera sea la fase dentro del ciclo de vida de una organiza-ción, ya sea que se encuentre en la etapa de creación o que esté funcionando en régimen y haya decidido revisar su misión, es conveniente tener presente que una buena definición de misión debe cumplir las siguientes tres condiciones:
- Debe ser breve y concreta: Esto implica que se debe apuntar a lo esencial, sin entrar en el uso de “fraseología” que suene bien, pero no diga nada.
- Debe ser fácil de recordar y transmitir: Debe ser entendida por muchas personas dispersas tales como: trabajadores, voluntarios, colaboradores, entidades que contribuyen al financiamiento, líderes de opinión, empresas y otras Organi-zaciones. A todos ellos hay que movilizarlos en una misma dirección.
- PERÚ 2021 (PERÚ):“Contribuir con el desarrollo de un proceso dinámico a nivel nacional para el logro de una visión compartida de largo plazo para el Perú; donde la empresa se convierta en un motor de desarrollo e incorpore la responsabilidad social como una herramienta de su gestión, contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida y competitividad de su entorno”.
- FUNDEMÁS (EL SALVADOR): “Promover una cultura de responsabilidad social empresarial, comportamientos emprendedores y soluciones educativas innovadoras, que agreguen valor y competitividad a nuestros socios y a la comunidad empresarial”.
- INSTITUTO ETHOS (BRASIL ):La misión de Ethos es movilizar, sensibilizar y ayudar a las empresas a administrar sus negocios de forma socialmente responsable, covirtiéndolas en socios en la construcción de una sociedad sustentable y justa.
- Solo debe incluir el “para qué”: en muchas ocasiones se incluye adicionalmente el “como“, lo que genera dificultades para entender lo esencial y deriva los esfuerzos hacia aspectos técnicos y/o accesorios. Adicionalmente se debe entender que la forma de desarrollar la actividad puede cambiar con mucha rapidez y esto hará que la misión quede obsoleta en el corto plazo.
C.- PRACTICAS DE LAS 4 ORGANIZACIONES:
Las Organizaciones de Responsabilidad Social Empresarial analizadas tienen origen y motivaciones diferentes, lo que se ve reflejado en las definiciones de misión que ellas han establecido:
FUNDACION ACCIÓN RSE (CHILE): Fundación Acción RSE tenía la siguiente misión, a la fecha del estudio:
“Promover la Responsabilidad Social Empresarial, entendida como una visión de negocios que integra armónicamente el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medioambiente”. (Voluntariado Corporativo, publicación de fecha Abril de 2004).
Con posterioridad al análisis hecho por el consultor, Fundación Acción RSE ha publicado la siguiente definición de su misión:
- “Contribuir a la construcción de una sociedad más próspera y sustentable, a través de la promoción en las empresas y las personas, de prácticas socialmente responsables y nuevas formas de colaboración”. (Septiembre de 2004).
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E.- PRECAUCIONES:
En general, la Misión de estas organizaciones ha sido relativa-mente respetada, salvo en algunos casos, en que quizás obliga-dos por las circunstancias financieras han decidido desarrollar actividades (proyectos) que van más allá de la Responsabilidad Social Empresarial, o bien debido a que la definición de la misión es algo imprecisa, o muy general, lo que ha permitido una des-concentración de esfuerzos (Ver Capítulo 2).
Es importante observar que hoy en día, se entiende por misión a una declaración del ámbito actual y futuro de: cobertura geográfica, mercados objetivos y Prestaciones (vistos como satisfactores), así como de las competencias distintivas desa-rrolladas, o por desarrollar, por la organización. (Ver capítulo 4).
Esta concepción más contemporánea no se visualiza en las orga-nizaciones analizadas, sin embargo la aplicación de la misión en un sentido clásico que han hecho todas las organizaciones observadas es importante, todas han definido el “para qué” está su organización.
F.- CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS:
Como ya se indicó, no hay homogeneidad en las definiciones de misión como tampoco en el sentido de la responsabilidad social ni de los componentes de ella.
Todas las organizaciones analizadas coinciden en que son organizaciones dedicadas al tema de responsabilidad social. Para unas la responsabilidad social empresarial es una visión de negocios, para otras es una herramienta de gestión y para otras es un medio para lograr una sociedad mas justa.
Es posible que estas diferencias, al parecer de matiz, sean las que explican en parte las grandes desigualdades en los logros de cada una de ellas.
Hoy en día, los conceptos de visión, misión, principios y valo-res son conocidos por todos los actores de las organizaciones de responsabilidad social empresarial, sin embargo no está tan claro que en cada organización éstos estén explicitados e internalizados por todos sus miembros. No basta con saber que existen, es necesario que las Organizaciones realicen un esfuerzo de manera de generar espacios en los que los distintos niveles se comuniquen, establezcan de común acuerdo y hagan propias su misión, principios y valores.
A continuación se hace un análisis de la focalización de las distintas Organizaciones de RSE estudiadas en el tema de Responsabilidad Social Empresarial:
De la figura, anterior que es una matriz de doble entrada, se desprende que hay quienes ven a la Responsabilidad Social Empresarial como un fin en sí misma y otras, como un medio para lograr otros objetivos, tales como: mejorar la calidad de
vida en la empresa, incrementar la riqueza de la empresa, hacer frente a la competitividad del entorno, lograr una sociedad mas justa, contribuir al bien común y lograr un mundo con desarrollo sostenible.
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Como se puede apreciar, después del cambio de la Organiza-ción chilena, las cuatro organizaciones analizadas ven en su Misión a la Responsabilidad Social como un medio que permite lograr un fin determinado. Instituto Ethos de Brasil se mantiene como la única organización que focaliza toda su acción solo en Responsabilidad Social Empresarial, o que no significa que o Instituto Ethos trabaje solo con las empresas. Para movilizarlas, por ejemplo, desarrolla actividades con otros atores que influye sobre la práctica empresarial, como consumidores, fondos de pensión, medios de comunicación, universidades etc. Acción RSE, también como ejemplo, incluye ahora: “… a través de la promoción en las empresas y las personas… ” por lo que puede que su foco de acción se amplíe.
En términos generales, se sugiere revisar la misión, tratando de lograr mayor concentración en el foco de Responsabilidad Social Empresarial y mayor precisión en el verdadero sentido de la organización, sin caer en largas definiciones relaciona-das con el “como” o con las herramientas que se utilizarán, de manera, tanto de minimizar posibles futuras desviaciones, como analizar si parte de los aspectos señalados en la misión ya se han cumplido y se hace necesario pasar a una etapa más evolucionada.
G.- REFLEXION PARA EL AUTO ANALISIS:
Desarrolle los siguientes ejercicios:
Ejercicio 1Junto con los miembros del directorio y/o los ejecutivos princi-pales, desarrolle las siguientes actividades:1. Sin soporte alguno, escriba la visión de su Organización.2. Sin soporte alguno, escriba la misión de su Organización.3. Busque la declaración de visión y misión de su Organización
y verifique su respuesta.Una vez desarrollada la actividad, compartan los resultados y discutan respecto de lo sucedido.
Ejercicio 2Junto a los ejecutivos principales, trabaje sobre las siguientes preguntas.1. ¿Cada cuanto tiempo se revisa la misión? ¿Quienes participan
en este proceso?2. ¿Sabe Ud. si los asociados, donantes, representantes de
medios de comunicación pueden describir su misión?3. ¿Cuáles son los principios y valores de la organización?4. ¿Todos los valores mencionados están explícitamente defi-
nidos?5. De ejemplos concretos de aplicación de dichos principios y
valores6. De ejemplos concretos de vulneración de dichos principios
y valores
Una vez desarrollada la actividad, compartan los resultados y discutan respecto de lo sucedido. Este análisis les permitirá tomar decisiones.
Ejercicio 3Desarrolle la siguiente actividad sin que ello signifique que las personas abandonen su lugar habitual de trabajo.1. Pregunte a la Telefonista (O a quien desarrolle las actividades
de atender el teléfono) si conoce la misión de la Organización. Pídale que la describa y verifique si la conoce.
2. ¿El Contador de su Organización conoce los principios y valores?
Analice con los ejecutivos principales, las respuestas obtenidas, con el fin de sacar conclusiones..
CAPITULO 2: LAS ACTIVIDADES
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ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALCAPÍTU
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A.- MODELO:
B.- CONCEPTO:
Las organizaciones de Responsabilidad Social Empresarial, como organizaciones sin fines de lucro, se crean para responder a una necesidad o carencia que la sociedad tiene o que sus fundadores perciben como real. Todas tienen como elemento común en sus declaraciones de misión en general, la incorpo-ración de la Responsabilidad Social en las Empresas, tanto privadas y públicas.
Para poder cumplir con el objetivo planteado en la misión, las Organizaciones de Responsabilidad Social Empresarial realizan actividades de distinta naturaleza, dependiendo tanto de los caminos que ellas han elegido para cumplir con su Misión, como de la etapa de desarrollo en que se encuentre la Orga-nización.
A efectos de claridad en el análisis, se ha usado el ciclo de vida de las Organizaciones de Responsabilidad Social Empresarial distinguiendo tres etapas relacionadas al nivel de logro de lo establecido en la misión:
1. Etapa de Difusión.2. Etapa de Impregnación y 3. Etapa de Consolidación de la idea.
Estas etapas relacionadas al nivel de logro, necesariamente deben estar muy ligadas a las fases de desarrollo de las orga-nizaciones.
Las tres etapas mencionadas y sus actividades principales se pueden ver en la figura siguiente:
Relacionado al ciclo de vida previamente señalado, es necesario pensar en las actividades principales de cada etapa, lo que se desarrolla en éste capítulo. Combinando cada etapa con las acciones a realizar, se genera el modelo de actividades que se muestra a continuación:
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ETAPA 1: DIFUSIÓN
A.- MODELO:
B.- CONCEPTO:
Ya sea que la Misión de la Organización sea “Contribuir a la construcción de una sociedad más próspera y sustentable, a través de la promoción en las empresas y personas de prácticas socialmente responsables y nuevas formas de colaboración”; o “Contribuir al desarrollo de un proceso dinámico a nivel nacional para el logro de una visión compartida de largo plazo en que la empresa sea un motor de desarrollo incorporando la RSE como una herramienta de gestión”, o que sea “Facilitar el desarrollo de valores modernos a través de las prácticas de RSE”, una de las actividades más importantes a desarrollar tanto en el inicio de la existencia de las Organizaciones de RSE, como durante su desarrollo posterior, son las actividades relacionadas con la Difusión del concepto de RSE.
Las actividades que lleven a cabo las Organizaciones de RSE en esta etapa de difusión se relacionan con:
- La comunicación de la idea que se quiere difundir: en este caso, el concepto de Responsabilidad Social Empresarial;
- La identificación del público objetivo: en general la empresa (salvo para acción Empresarial que en su nueva versión tam-bién incluye las personas naturales);
- Los objetivos de la comunicación que en definitiva es lo que se espera lograr comunicacionalmente.
- La selección de los medios de difusión o influenciadores más adecuados.
Por lo tanto, el punto de partida en esta primera etapa es la clari-dad que las organizaciones de RSE deben tener en cuanto al sig-nificado y contenido de la Responsabilidad Social Empresarial, lo que se plasma en las áreas de RSE que ellas consideran. Se recomienda analizar detenidamente lo expuesto en el Capítulo 1 relativo a la Misión, a la definición de RSE y áreas que se indican para cada una de las cuatro organizaciones estudiadas.
En esta primera etapa las actividades que desarrollen las Orga-nizaciones de RSE están dirigidas a la empresa. Cabe destacar que el tamaño de las empresas a las que se dirija inicialmente la Organización de RSE es sumamente importante ya que el impacto que genere la aplicación de la RSE en el total de ellas, estará en relación directa a su tamaño. Esto será relevante asi-mismo para la propia organización de RSE en cuanto al aporte a su financiamiento, lo que se verá con detalle en el capítulo 3.
Dado que el foco principal de esta etapa es la empresa, y dentro de ella las personas, se debe identificar con claridad las audien-cias-objetivo con el fin de conocer sus características, definir los medios adecuados, los influenciadores precisos, el lenguaje requerido, la determinación de los mejores medios y/o eventos y la creación de los ambientes requeridos, de manera de generar el mayor impacto. Lo anterior se debe realizar de manera efectiva, esto es, tratando de obtener el mayor logro posible (medido en términos de impacto) con los recursos inicialmente disponibles y en el menor tiempo posible.
En esta etapa las audiencias objetivo del mensaje de las Orga-nizaciones de Responsabilidad Social Empresarial serán los distintos actores vinculados a la Empresa. A estos actores se les puede clasificar según su nivel de influencia en la adopción de prácticas de RSE como sigue:
- Primer nivel de impacto: El actor de mayor impacto es el propietario (que según el tipo de estructura jurídica de la empresa, puede recibir el nombre de: Accionista o Socio), debido a que si se logra su sensibilización y convencimiento, las decisiones relativas a la adopción de prácticas de RSE serán tomadas en el corto plazo y su implementación será inmediata y con pocas posibilidades de que el proceso se revierta. Se debe observar adicionalmente que el propietario es bastante menos volátil que el ejecutivo, medido en térmi-nos de permanencia, lo que asegura el sostenimiento en el largo plazo de las prácticas de RSE que se adopten. En algunos casos, los accionistas de las empresas son inversores insti-tucionales, como bancos y fondos de pensión y el abordaje es distinto, debiéndose trabajar más a través de la inclusión de criterios socialmente responsables en el análisis de las inversiones que dichos inversores hacen, lo que presiona a las empresas a cambiar sus prácticas.
- Segundo nivel de impacto: En este lugar se debe considerar a quienes juegan el rol de ejecutivos principales, son aque-llos que implementarán las decisiones de la propiedad. En algunos casos, los ejecutivos pueden llegar a tener niveles de independencia para poner en práctica acciones tendientes al desarrollo de la RSE. En otros casos son buenos influenciado-res de la propiedad. Cualquiera sea el papel que ellos jueguen, es necesario que tengan conocimientos (lo cognitivo) de RSE y afectividades comprometidas con el tema (lo actitudinal o lo afectivo). Se considera a este grupo como de segundo nivel de impacto porque tiene menor permanencia en el tiempo (por efectos de rotación) y por no contar siempre con autonomía decisional.
- Tercer nivel de impacto: En este nivel de importancia, se encuentra a personas que están realizando postgrados en temas relacionados con “Gestión de Empresas”. Estos actores son quienes ocuparán posiciones ejecutivas y/o desarrollarán actividades empresariales en el futuro cercano. Sus niveles de preparación hace que sean personas creíbles en el medio donde desarrollarán sus actividades laborales.
- Cuarto nivel de impacto: En este orden de impacto en el tiempo, están los alumnos de pregrado de profesiones vin-culadas a la Empresa, quienes al igual que en el caso anterior ocuparán en el futuro posiciones ejecutivas y/o emprenderán actividades de creación de nuevas empresas. La única dife-rencia es el tiempo que demorarán en llegar a ocupar dichas posiciones.
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Es necesario analizar quienes son influenciadores adecuados de estos decisores. En este sentido se debe pensar en periodistas, consultores, académicos y líderes de opinión sobre los cuales hay que trabajar, no solo con el fin de influir, sino que además con el fin de generar imagen pública del conjunto de ideas de RSE de modo tal que se transformen en objeto de deseabilidad social.
Todas estas labores de difusión requiere que las Organizaciones de RSE preparen actividades muy precisas, tales como:
- Comunicados de prensa;- Libros y otros elementos de difusión;- Participación en eventos, simposium, conferencias, foros y
otras reuniones, presentando ponencias;- Organización de charlas, mesas redondas, conferencias,
simposium y otras reuniones;- Dirección de proyectos de investigación de aplicaciones de
RSE. (Es importante destacar que se debe tratar de dirección de proyectos y no de ejecución);
- Desarrollo de vínculos con Universidades;- Desarrollo de concursos y premios;
En el cuadro siguiente, se puede observar las actividades que se debieran realizar para los distintos niveles de impacto, sin que esta enumeración sea taxativa:
CUADRO NUMERO 2ACTIVIDADES DE DIFUSION VINCULADAS A LOS DISTINTOS ACTORESVINCULADOS A LA EMPRESA, SEGUN SU NIVEL DE IMPACTO
PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL TERCER NIVEL CUARTO NIVEL DE IMPACTO DE IMPACTO DE IMPACTO DE IMPACTO
COMUNICADOS DE PRENSA • • •
LIBROS YPUBLICACIONES • • • •
SIMPOSIUMS /CONFERENCIAS / FOROS • • • •
CHARLAS /MESAS REDONDAS • • •
REALIZACION DE PROYECTOSDE INVESTIGACION • • • •
CREACION DE VINCULOSCON UNIVERSIDADES • •
DESARROLLO DECONCURSOS Y PREMIOS • •
ETAPA 2: IMPREGNACIÓN
A.- MODELO
B.- CONCEPTO
En esta etapa se deben iniciar otras actividades que deben com-plementar a las acciones de la etapa previa. Esto significa que no necesariamente se deben abandonar las actividades anteriores, lo que debe hacer pensar en que el modelo no es absolutamente lineal, sino que se puede ver como una espiral.
En este sentido, se debe buscar el crecimiento territorial de influencia y el desarrollo de nuevas actividades muy propias de esta etapa. Una de las actividades principales que se debe desarrollar es la de trabajar con los compradores de las empresas. Al hablar de compradores, se está pensando tanto en el mercado del consumo como en el mercado institucional y en todos los roles de compra (iniciador, influenciador, decisor, comprador y usuario).
El sentido de esta actividad es lograr que los compradores tomen conciencia y prefieran productos y servicios elabora-
dos por empresas que aplican RSE. Para que esto ocurra, es necesario que las Organizaciones de Responsabilidad Social Empresarial piensen en la creación de sistemas de medición de RSE para posteriormente realizar certificaciones. El concepto de preferencia se debiera traducir en una ventaja competitiva para las empresas y dependiendo de su tamaño, complejidad y estrategia competitiva, esta ventaja se podría materializar a través de un posible mayor precio o de un incremento en las cantidades demandadas.
En esta etapa también se debe hacer esfuerzos por capacitar a los trabajadores de la empresa, con el fin de que estos colaboren en la aplicación de las decisiones que se han tomado en relación a RSE. El contar con el personal capacitado y con habilidades potenciadas permite la aplicación de las decisiones de los pro-pietarios y ejecutivos de manera mas rápida y eficiente y el inicio de procesos de cambio con bajas probabilidades de fracaso.
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Otra actividad adicional es lograr que las empresas desarro-llen actividades sobre sus respectivos proveedores, con el fin de contribuir con transferencia de conocimientos de RSE y la mejor forma de implementar prácticas de RSE de tal modo que permee la cadena de valor en las empresas que les proporcio-nan insumos.
El impacto sobre compradores y proveedores se puede agilizar a través de asociaciones de consumidores y agrupaciones de proveedores, con la colaboración de las empresas asociadas.
Algunas actividades propias de la etapa de impregnación son:
- Ampliación del foco hacia compradores y proveedores de empresas asociadas.
- Desarrollo de actividades de difusión de la RSE hacia los com-pradores y proveedores a través de los medios mencionados en la etapa previa.
- Capacitación a proveedores de las empresas que ya han adoptado prácticas de RSE, generando un verdadero efecto multiplicador.
- Creación de premios y reconocimientos públicos a empresas asociadas y sus proveedores exitosos en la adopción de prác-ticas de RSE. Una cuestión que debe ser considerada es que al dar reconocimiento público a través de premios, la organi-zación puede perder libertad de acción ya que puede surgir la idea de que para ganar el premio sea necesario apoyar de alguna forma la organización de RSE. Un camino interesante, como hace el Instituto Ethos, es desarrollar premios en socie-dad con otras organizaciones e instituir un jurado autónomo, que no es parte de ninguna de las organizaciones socias
- Desarrollo de talleres y cursos de tópicos de RSE a los traba-jadores de las empresas asociadas (nuevas y antiguas).
Esta actividad requiere un nivel de desarrollo importante de la etapa previa, de tal modo de no desconcentrar esfuerzos humanos y financieros que no tendrán demasiado impacto por carencia de masa crítica.
ETAPA 3: CONSOLIDACIÓN
A.- MODELO
B.- CONCEPTO
En esta etapa de consolidación de la idea de RSE, se hace nece-sario dirigir los esfuerzos hacia las estructuras de la sociedad, sobre todo hacia aquellas que generan actos de gobierno. Se debe entender en este caso que los actos de gobierno princi-pales son los de: activación, regulación y control.
En este sentido es necesario trabajar directamente con el Poder Ejecutivo por la capacidad que tiene de direccionar el mercado a través de los incentivos correctos y de reglas del juego claras y constantes en el tiempo.
Para que este poder del Estado sea un influenciador activo debe estar completamente convencido de las ventajas que se dan en múltiples áreas de la economía al practicar la RSE.
En cuanto al Poder Legislativo se hace necesaria su concurrencia debido al rol que tiene en la presentación de proyectos de ley que incentiven, faciliten y premien el desarrollo de prácticas de Responsabilidad Social dentro de las empresas. Por otro lado pueden crear tanto leyes con alta exigencia en las áreas ambiental y de respeto a los derechos humanos como leyes que sancionen duramente la violación de éstas. Las personas que conforman este poder deben estar convencidas de que las prácticas de Responsabilidad Social presentan el camino correcto de hacer las cosas, para que:
- Desarrollen medidas de activación, como por ejemplo: incentivos a la empresa y/o sectores, por la aplicación de Responsabilidad Social.
- Desarrollen medidas de regulación, que impliquen, por ejem-plo, la aplicación de balances sociales.
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- Establezcan sistemas de control, que verifiquen el nivel de cumplimiento de las medidas de activación y de regulación.
Esta tercera etapa no implica en ningún caso el abandono de las etapas anteriores y debe tener como foco principal a los líderes de opinión, las directivas políticas y a los miembros del poder legislativo y el ejecutivo.
Algunas actividades propias de las Organizaciones de Responsa-bilidad Social Empresarial en la etapa de Consolidación son:
- Ampliación del foco hacia líderes de opinión, directivas polí-ticas y miembros del poder legislativo y ejecutivo.
- Desarrollo de actividades de difusión de la RSE hacia los líderes de opinión, directivas políticas y miembros del poder legislativo y ejecutivo a través de los medios mencionados en las etapas previas.
- Reconocimientos públicos a los actores típicos de esta etapa, junto con el desarrollo de talleres y cursos de tópicos de RSE.
- Ampliación del foco geográfico, expandiendo las ideas de RSE a otras regiones.
La idea de ver el ciclo de vida de las Organizaciones de Respon-sabilidad Social Empresarial bajo el prisma de tres etapas no quiere decir en ningún caso que estas se deban seguir rigurosa-mente. Esto es, no se debe pensar en terminar completamente una de ellas para iniciar la actividad siguiente.
Lo planteado es solamente una referencia que permite apreciar secuencias lógicas. Por lo que, si las oportunidades de impacto a través de quienes juegan el rol político, por ejemplo, están al alcance de la organización, y se consideran aconsejables con el fin de contribuir al desarrollo de la idea, se deben aplicar. En este sentido, uno de los mayores cuidados que se debe tener es no caer en la “trampa de la ideologización”, esto es, la utilización política de la idea.
CUADRO NUMERO 3
PROMOCION, FORMACION E EDUCACION EN RSE PROMOCION, INTERCAMBIO PROGRAMA EMPRESAL:
INTERCAMBIO DE DIRIGIDA AL DE EXPERIENCIAS, FORMACION PROMOCION RSE
EXPERIENCIAS EN RSE EMPRESARIO PERUANO DE REDES Y APOYO A EN EMPRESARIADO
ACCIONES EMPRESARIALES
PROYECTO IMAGEN: PROGRAMA EMPRETEC:
ELEVAR EL AUTOESTIMA DESARROLLO DE
COLECTIVO DE LA POBLACION EMPRENDEDORES
PROGRAMA PARA LA NIÑEZ PROGRAMA CEFIEM:
CENTRO DE FILANTROPIA
EMPRESARIAL (ESTA ACTIVIDAD
SE REFUNDIO CON EMPRESAL).
DIFUSION DE LA PROGRAMA FIDES:
VISION DE PAIS FONDO PARA INICIATIVAS
DE DESARROLLO EDUCATIVO
PROYECTO CADENA-ISO 14001
EN PEQUEÑOS Y MEDIANOS
PROVEEDORES
VISIONES REGIONALES
COALICION PARA
LA DEMOCRACIA
ACTIVIDADES GENERALES REALIZADAS PORLAS 4 ORGANIZACIONES
C.- PRACTICAS DE LAS CUATRO ORGANIZACIONES:
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CUADRO NUMERO 4ACTIVIDADES VINCULADAS A RSE REALIZADASPOR LAS 4 ORGANIZACIONES
ETAPA NEWSLETTER DIFUSION DE NOTICIAS DIFUSION DE NOTICIAS DIFUSION DE NOTICIAS
DIFUSION EN SITIO WEB EN SITIO WEB EN SITIO WEB
PUBLICACION BOLETIN
REFLEXIONES INFORMATIVO
PUBLICACION DE PUBLICACION DE PUBLICACION DE
ARTICULOS ARTICULOS ARTICULOS
PUBLICACION DE PUBLICACION DE PUBLICACION DE PUBLICACION DE
MANUALES LIBROS LIBROS LIBROS Y MANUALES
INVESTIGACIONES INVESTIGACIONES INVESTIGACIONES INVESTIGACIONES
SIMPOSIOS CONFERENCIAS CONFERENCIAS
CONCURSOS CONCURSOS PARA PREMIOS ETHOS
ESTUDIANTES EMPRESAS
CONGRESO EXPOFERTA CONGRESO ANUAL, I CONFERENCIA DE RSE
INTERNACIONAL NACIONAL Y REGIONALES PARA C.AMERICA Y EL CARIBE
ENCUENTROS ENCUENTROS EMPRESARIALES,
EMPRESARIALES ACADEMICOS, PERIODISTICOS
TALLERES / PROGRAMAS CAPACITACION CAPACITACION/ SEMINARIOS/ CHARLAS/
EN UNIVERSIDADES UNIETHOS TALLERES
CAMPAÑAS CAMPAÑA RSE
PUBLICITARIAS
ETAPA POR INICIAR TRABAJO CON DESARROLLO PLENO
IMPREGNACION ACTIVIDADES CON PYMES PROVEEDORES DE ACTIVIDADES PROPIAS
PROYECTO CADENA DE LA ETAPA VER ANEXO 4
ETAPA DESARROLLO PLENO
CONSOLIDACION DE ACTIVIDADES PROPIAS
DE LA ETAPA VER ANEXO 4
D.- MEJORES PRACTICAS:
Instituto Ethos: Se ha centrado en Responsabilidad Social Empresarial y ha desarrollado diversos estudios e investiga-ciones liderando el desarrollo de RSE en Latinoamérica. Se encuentra en un estado avanzado de desarrollo. Es la única Organización de RSE que está en la tercera etapa de su ciclo de vida
Fundación Acción RSE: Ha centrado sus actividades en la promoción de la RSE en las Empresas, sus trabajadores y la sociedad.
Ambas organizaciones han optimizado el uso de sus recursos realizando alianzas con instituciones para el desarrollo de sus investigaciones y publicaciones.
E.- PRECAUCIONES
Una misión amplia tiene el peligro de la creación de una diversi-dad de actividades, de distinta naturaleza y dada la precariedad de algunas de las Organizaciones de Responsabilidad Social Empresarial esta situación puede poner en peligro la estabilidad y perdurabilidad de la Organización.
F.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al observar la realidad de cada organización, la conclusión es que se encuentran en diferentes niveles de desarrollo. Hay quienes se han concentrado en uno solo de los decisores y/o influenciadores, tal vez determinados por el bajo nivel de recur-sos, en forma independiente de su ciclo de vida. En relación a las actividades, no siempre hay clara conciencia de lo que se debe realizar y porque se debe realizar. Este es un punto donde la red Forum Empresa debiera funcionar en forma ágil y moderna.
G.- REFLEXION PARA EL AUTO ANALISIS:
Responda a las siguientes preguntas:
1. ¿Las actividades que su organización realiza contribuyen al logro de la misión?.
2. Enfoque su análisis en aquellas actividades que no contri-buyen al logro de su misión. Haga un plan de abandono de dichas actividades.
3. Haga un ranking con las actividades que su Organización realiza, ordenándolas de acuerdo a su importancia en rela-ción al logro de su misión.
4. Haga un ranking con las actividades que su Organización realiza, ordenándolas de acuerdo a los costos involucrados en dichas actividades.
5. Cruce lo obtenido en la actividad 3 y 4. Analice los resultados con los ejecutivos principales y Directores de la Organiza-ción.
6. Si su Organización enfrentara un problema de financia-miento, øqué actividades podría eliminar sin desvirtuar el propósito de su Organización?.
7. Enumere las actividades desarrolladas en función del impacto que han generado.
8. Defina el nivel técnico en la determinación del impacto. 9. Analice con los ejecutivos principales y los directores el
resultado de los puntos 7 y 8.10. ¿Han hecho alguna comparación las actividades desarro-
lladas por su Organización y otras Organizaciones simila-res?.
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CAPITULO 3: LAS ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
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ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
CAPÍTULO
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A.- MODELO:
B.- CONCEPTO:
Las Organizaciones de Responsabilidad Social Empresarial suelen enfrentar grandes desafíos para:
- Lograr los niveles adecuados de inversión inicial requeridos para comenzar a operar.
- Lograr un adecuado nivel de capital de trabajo.- Generar recursos operacionales propios en una primera
etapa.- Generar un flujo apropiado de recursos que les permita un
financiamiento estable en el largo plazo.
Debe tenerse en mente que una de las actividades de los ejecutivos de las organizaciones es la captación de recursos (fund raising) para poder realizar su misión. A pesar de ser una actividad difícil y muchas veces trabajosa para cualquier organización, no debe ser entendida como algo que desvía a los ejecutivos de la misión de la organización, una vez que es la base para cualquier desarrollo del proyecto. El proyecto debe ser elaborado por la organización teniendo siempre en cuenta cumplir su misión. Algunas veces, organismos financieros quie-ren aplicar su agenda propia a todas las organizaciones que apoyan y condicionan la liberación de recursos a cambios en el proyecto propuesto inicialmente. A pesar que la mayoría de las organizaciones de RSE dependen significativamente de recursos de donantes, esto debe ser evitado y siempre negociado con el financiador para que, en la medida de lo posible el proyecto sea preservado al máximo. Algunas veces, sin embargo, se debe aceptar ciertos cambios para poder garantizar los recursos.
Quizás es conveniente no olvidar aquella máxima de la teoría financiera que dice "siempre un buen proyecto de inversión tiene un buen financiamiento". Lamentablemente se olvida mencionar que un buen proyecto es aquel que garantiza alta rentabilidad privada (mayor que la rentabilidad de proyectos alternativos de riesgo similar), y aquí radica la causa de la principal dificultad para lograr un equilibrado financiamiento de las Organizaciones de Responsabilidad Social: que su objetivo no está ligado a la búsqueda de rentabilidad privada.
En este capítulo se abordará el tema del financiamiento desde una perspectiva de actividades a desarrollar a través del tiempo, de manera de asegurar un flujo de ingresos que permita un sano financiamiento de las operaciones de la organización y un adecuado nivel de desarrollo a lo largo de su ciclo de vida.
Para esto efectos las actividades de financiamiento se analizarán a través de las tres etapas vinculadas con las del ciclo de vida de las Organizaciones de Responsabilidad Social, a saber: difusión, impregnación y consolidación, desarrolladas en el Capítulo 2.
El vínculo del financiamiento con las actividades no siempre se entiende y aprecia con nitidez por cuanto las organizaciones de RSE, en tanto organizaciones sociales, sin fines de lucro, suelen ver el tema de las actividades que deben realizar de manera aislada, intentando lograr que cada una de ellas obtenga su financiamiento de manera independiente y no de una manera integral como parte de una cadena cuyo fin es el cumplimiento de la misión.
La relación es clara cuando se plantea que la función Finanzas debe en primer lugar determinar los requerimientos de recur-sos financieros de la organización para un período de tiempo definido y a partir de esa determinación desarrollar la obtención de fondos necesarios para el cumplimiento de las actividades consideradas necesarias para llevar a cabo el plan estratégico de la organización. Lamentablemente esta secuencia no siempre es vista de esta manera y se cae en la visión simple de partir en sentido contrario, es decir que las actividades a desarrollar se limitan de acuerdo a los recursos disponibles.
Para entender la importancia de estas actividades de financia-miento, es necesario comprender que más que una búsqueda de financiamiento proveniente de donantes, se generarán relaciones de intercambio, en las que las Organizaciones de RSE recibirán recursos financieros a cambio de la entrega de un producto o servicio que tendrá un valor para su cliente (donante).
Un aspecto que no se puede olvidar es la gestión financiera de la organización. Hasta por tratarse de organizaciones de la socie-dad civil, que no generan lucro y por tanto no se autofinancian en el tiempo, dependiendo siempre de ingresos externos (de diversos tipos), la gestión rigurosa del flujo de caja es absoluta-mente necesaria. Ese aspecto financiero, muchas veces dejado de lado, inviabiliza mucho la acción de las organizaciones. Vale la máxima de que la organización debe ser cautelosa en los gastos y arriesgada en la captación de sus recursos.
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A.- MODELO
PRIMERA ETAPA DE LAS ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
B.- CONCEPTO
Tal vez esta sea la más difícil de las etapas, pues lo único que se tiene es un conjunto de ideas que deben estar articuladas, pero no siempre son previamente conocidas por la audiencia objetivo. Lo que caracteriza a esta etapa es que no hay producto o presta-ción que se puedan ofrecer a cambio del soporte financiero.
Lo que se ofrece es un conjunto de "promesas" (debe ser un conjunto de beneficios a lograr, claramente definidos). Se apela más a las características emocionales de los decisores y no tanto a sus características racionales. En esta etapa, aún tratándose de Organizaciones de RSE, la motivación del aporte es más bien de naturaleza filantrópica.
En esta etapa es vital lograr el convencimiento de influenciado-res que cuenten con gran capacidad de persuadir a otros (habi-tualmente pares) para la obtención de fondos. Esta actividad no se sostiene por si sola en el tiempo y es necesario que sea relativamente breve.
Es una etapa en la que la organización es pequeña, por tanto los gastos operacionales son relativamente bajos y el financiamiento se ha asegurado gracias al concepto de obtener empresas "aso-ciadas" (este nombre varía de país en país) quienes aportan una cuota, en algunos casos, proporcional al nivel de ingresos que la empresa genere. Dependiendo de las características de las personas que forman la Organización, ya sea los miembros de
su Directorio, Junta Directiva o Patronato, o de sus ejecutivos principales, los recursos iniciales pueden provenir de aportes de fondos internacionales, los que se obtienen contra la oferta de desarrollo de proyectos. En todas las etapas, es importante que la organización busque socios que provea servicios pro-bono, o sea, que la organización reciba servicios como socia. Esto puede ocurrir, por ejemplo, con el estudio de abogados que irá prestar servicio a la organización, a los proveedores de tecnología, a donaciones de equipamientos etc.
En esta etapa lo ideal es que los ingresos por aportes de empre-sas asociadas, donantes privados y/o de aportes de Fundacio-nes u organismos internacionales permitan:
- Cubrir los gastos fijos de la organización y - Generar un pequeño excedente que posibilite el inicio del
desarrollo de producción intelectual.
SEGUNDA ETAPA DE LAS ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
A.- MODELO
B.- CONCEPTO
En esta etapa, de mayor nivel de desarrollo de actividades, la organización, ya ha podido generar diferentes prestaciones o productos, que se derivan de lo que se puede llamar producción intelectual "Think tank". En esta etapa se comienza a consoli-dar el proceso de intercambio que permite a la organización el autofinanciamiento a partir de sus propios desarrollos, logrando un avance en su profesionalización e independencia.
Prácticamente se empieza a formar un círculo virtuoso que se funda en que dichas prestaciones derivadas del conocimiento acumulado generan prestigio institucional y por tanto credibi-lidad en el medio, lo que permite llegar con más facilidad a un mayor número de empresas que pueden manifestar interés por pertenecer al grupo asociado. Estos mayores recursos deber permitir crecimiento hacia nuevos espacios geográficos (nacio-nales y/o internacionales).
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TERCERA ETAPA DE LAS ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
A.- MODELO
B.- CONCEPTO
En esta tercera etapa, es importante que el financiamiento obtenido no solo sea suficiente para cubrir la estructura fija de la Organización de RSE, sino que también permita ir formando un fondo patrimonial que genere ingresos con los cuales seguir contribuyendo al logro de un financiamiento estable y diversifi-cado en cuanto a la naturaleza de sus fuentes de recursos. Desde la perspectiva financiera, esta tercera etapa debe ser aditiva a la segunda, así como ésta lo fue respecto de la primera.
En términos generales es necesario entender que cualquiera sea la etapa por la que atraviese la Organización de RSE, el objetivo de la actividad de financiamiento debe ser el de proveer un flujo constante de recursos, logrando un equilibrio entre las diferentes fuentes de financiamiento, asegurando estabilidad a través del tiempo.
La Organización de RSE debe hacer un especial esfuerzo por mantener independencia en su gestión de manera que el financiamiento obtenido no la limite. En este sentido, y depen-diendo de las actividades que desarrolle para el cumplimiento de su misión, es importante que ella analice los compromisos derivados de la obtención de financiamiento procedente de determinadas fuentes de ingreso, así como la afinidad de su misión respecto de la misión de su donante o aportante.
Esto quiere decir que se debe pensar en la posible exclusión de empresas fabricantes de determinados productos que puedan atentar contra su misión, principios o valores, sin que esto impli-que que la organización no intente influir sobre ellas para que adopten prácticas de Responsabilidad Social Empresarial.
En el siguiente cuadro se puede observar la relación de fuentes y usos de fondos en las distintas etapas.
A continuación se presenta un cuadro en el que se puede ver diferentes fuentes de financiamiento y su rol en cada una de las etapas antes mencionadas:
CUADRO NUMERO 5FUENTES DE FINANCIAMIENTO ASOCIADAS A LAS ETAPASDE DESARROLLO
FUENTE DE RECURSOS ETAPA DIFUSION ETAPA IMPREGNACION ETAPA CONSOLIDACION
CUOTAS DE ASOCIADOS BASE, NORMALMENTE ACTIVIDAD SISTEMATICA DE SE DEBE PROPENDER A SON APORTES DE PERSONAS CAPTACION DE NUEVOS DIVERSIFICAR LAS FUENTES, Y EMPRESAS VINCULADAS A ASOCIADOS TRATANDO DE LOGRAR QUE ESTA LA JUNTA DIRECTIVA CUBRA AL MENOS LA ESTRUCTURA DE COSTOS FIJOS
APORTES INTERNACIONALES PERMITEN EL COMIENZO DE SE MANTIENEN PARA SE DEBE LIMITAR SU APORTE LAS OPERACIONES DE LA PROFUNDIZAR LAS TAREAS DE PARA EVITAR INESTABILIDAD ORGANIZACION DIFUSION Y DE DESARROLLO Y ASEGURAR INDEPENDENCIA DE CONOCIMIENTO
RECURSOS CONFERENCIA ANUAL, SE INICIAN ACTIVIDADES SE SE PUEDEN TRANSFORMAR ENAUTO GENERADOS: SEMINARIOS, GENERAN IMAGEN CAPACITACION, TALLERES, HAY FUENTES IMPORTANTES DEREALIZACIÓN DE EVENTOS Y MUY POCOS INGRESOS POR EL DESARROLLO DE CONOCIMIENTO, INGRESO POR EL ALTO VALOR DE BAJO VALOR DE INSCRIPCION GENERAN INGRESOS POR EL INSCRIPCION AL SER POR PARTICIPANTE. SE DEBEN VALOR DE INSCRIPCION EN LAS RECONOCIDAS POR SU FINANCIAR VIA PATROCINIO ACTIVIDADES, ADEMAS DEL CALIDAD Y APORTE PATROCINIO
VENTA DE PRODUCTOS NO SUELE OCURRIR, SALVO YA HAY CONOCIMIENTOS SE CONSOLIDA LA VENTA DE QUE SE VENDA LA EJECUCIÓN DE ACUMULADOS: VENTA DE PUBLICACIONES, CONSULTORIAS, PROYECTOS, CONTRA FONDOS PUBLICACIONES, DESARROLLO DE INVESTIGACIONES GRACIAS AL CONSULTORÍAS, EJECUCIÓN DE CONOCIMIENTO Y PRESTIGIO PROYECTOS, INVESTIGACIONES. ADQUIRIDO
FONDO PATRIMONIAL O EN ESTA ETAPA SOLO PUEDE SE COMIENZAN A DESARROLLAR EL FONDO PATRIMONIAL Y/OFIDEICOMISOS EXISTIR SI ES INICIATIVA Y ACTIVIDADES QUE PERMITAN FIDEICOMISO GENERA INGRESOS APORTE DE MIEMBROS DE LA GENERAR EXCEDENTES Y/O REGULARES PARA EL JUNTA DIRECTIVA, QUIENES A PLANIFICAR LA OBTENCIÓN DE FINANCIAMIENTO DE LA APUESTAN POR SU FUTURO DONACIONES Y/O FIDEICOMISOS ORGANIZACION. SU ADMINISTRACION ES PROFESIONAL.
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CUADRO NUMERO 6CUADRO DE RELACION ENTRE FUENTES Y USOS DE RECURSOSEN LAS DISTINTAS ETAPAS DE DESARROLLO
ETAPA DIFUSION ETAPA IMPREGNACION ETAPA CONSOLIDACION
GASTOS – DONACIONES – CUOTAS SOCIOS – CUOTAS SOCIOSOPERACIONALES – CUOTAS SOCIOS – VENTA PRODUCTOS – VENTA DE PRODUCTOS – APORTES INTERNACIONALES – REALIZACION EVENTOS – REALIZACION EVENTOS – RENTAS DE FONDO PATRIMONIAL
INVESTIGACION Y – APORTES INTERNACIONALES – APORTES INTERNACIONALESDESARROLLO – ALIANZAS CON EMPRESAS – EXCEDENTES DE INGRESOS OPERACIONALES
CREACION – EXCEDENTES DE INGRESOS – EXCEDENTES DE INGRESOSFONDO PATRIMONIAL OPERACIONALES OPERACIONALES – DONACIONES ESPECIALES – ADMINISTRACION DE EXCEDENTES – DONACIONES ESPECIALES
C.- PRACTICAS DE LAS 4 ORGANIZACIONES:
Las Organizaciones analizadas presentan diferentes niveles de desarrollo en las etapas de financiamiento, los que son cohe-rentes con las etapas del ciclo de vida por el que atraviesan. Dicha coherencia entre financiamiento y ciclo de vida, también depende de otras variables que se analizarán en profundidad en el capítulo 4.
En la figura siguiente, para efectos comparativos, se presentan los ingresos según las cuatro fuentes principales de recursos, expresados en términos porcentuales. En esta figura se puede observar la desigualdad en el peso relativo de cada una de estas fuentes de financiamiento entre las Organizaciones analizadas:
Las cuatro fuentes principales de recursos consideradas en este análisis son:
1. Cuotas de empresas socias (Color celeste).2. Recursos propios: (Color amarillo). a) Venta de productos tales como publicaciones, proyectos
y otros b) Ingresos provenientes de Fondos Patrimoniales o Fidei-
comisos c) Venta de servicios tales como realización de Encuentros,
Seminarios, Talleres de Capacitación, Consultorías.
3. Fondos internacionales, asignados contra proyectos.
4. Otros ingresos autogenerados provenientes de la realización de eventos, tales como la conferencia anual.
A continuación se encuentra un breve análisis en relación a las fuentes, por Organización:
- En el caso de FUNDEMAS es muy importante el financiamiento con recursos propios provenientes de un fideicomiso, esta organización cuenta con recursos provenientes de otras fuentes, venta de servicios, donaciones de miembros y de Fundaciones Internacionales.
- En el caso de Fundación Acción RSE, a la fecha del estudio cuenta con una importante proporción de financiamiento internacional proveniente de fundaciones. Actualmente la Organización se encuentra realizando esfuerzos para mejorar el equilibrio entre sus fuentes de recursos.
- En el caso de Instituto Ethos se observa un equilibrio entre las tres fuentes principales de recursos.
- En el caso de Perú 2021 se observa un equilibrio entre las fuentes de financiamiento; existe siempre una preocupación para que los montos obtenidos sean suficientes para cubrir sus requerimientos, evitando generar déficits.
En relación al aporte de las empresas asociadas se puede indicar
que éste varía en cada organización social analizada. La cantidad de empresas "asociadas" depende de cada organización y se observa un rango que va de 20 a casi 1000 "asociados". Este número se puede deber a diferentes factores, pero el más impor-tante es el nivel de impacto que la organización ha generado en el medio donde desarrolla su acción. Otros factores importantes en este sentido son el nivel de involucramiento del Directorio en la dirección de la organización y en el financiamiento y las características personales de los Directores.
Sin duda que los ingresos no lo dicen todo por si solos. Es importante incorporar lo que ocurre en cada una de estas orga-nizaciones desde la perspectiva de los gastos, su relación con los ingresos y su evolución en los dos últimos años.
A continuación se señalan algunos antecedentes relativos a la composición de los ingresos y gastos de los años 2002 y 2003 y comentarios relativos a la situación financiera de las cuatro organizaciones visitadas.
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C.1.- Situación Financiera de Perú 2021
Como se puede apreciar de los cuadros anteriores, Perú 2021 presenta variaciones porcentuales importantes en el 2003 respecto de sus ingresos del año 2002:
- Los aportes de las empresas, del total de ingresos, han caído porcentualmente desde un 43 a un 39%,
- Los recursos propios provenientes de Fondos y venta de productos, han caído desde un 29 a un 15%
- Se han incrementado los recursos provenientes de fondos internacionales desde un 6 a un 17%
- Otros ingresos, provenientes de conferencias y eventos, desde un 22 a un 29%.
Los gastos se han disminuido, presentando variaciones porcen-tuales importantes:
- Los sueldos profesionales han caído desde un 37 a un 31% del total de gastos
- Los gastos en Proyectos manifiestan la misma tendencia bajando desde un 29 a un 24% del total.
Es importante destacar el enorme esfuerzo que ha hecho la Gerencia de Perú 2021 en reducir su déficit de arrastre. El año 2003 dicho déficit ha disminuido en un poco más de 25%. En términos reales los ingresos de Perú 2021 se han incrementado entre el 2002 y el 2003 y los gastos han disminuido, lo que sin duda ha permitido la disminución del déficit.
Manejar una institución deficitaria crea un conjunto de des-gastes adicionales a los normales, lo que hace muy difícil la actividad de un Gerente General. El consultor piensa que las empresas "asociadas" deben rápidamente hacer un aporte extraordinario que cubra el déficit y permita contar con un nivel adecuado de capital de trabajo.
Por último, el consultor propone que se intensifique, con la acción directa y masiva de los miembros del directorio, una campaña de afiliación de nuevas empresas aportantes, pues el nivel de ingresos generados por esta vía no cubre los gastos fijos de la organización, los que ya están en un nivel mínimo y que difícilmente se pueden reducir más. La búsqueda de nuevos proyectos solo generará mayor nivel de dificultades, por los esfuerzos adicionales que eso genera en la actual situación en que toda la actividad recae solo en cuatro personas.
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C.2.- Situación financiera de FUNDEMAS.
En términos generales, la situación de FUNDEMAS desde el punto de vista financiero es excelente. Entre el año 2002 y 2003 tiene muy pocas variaciones porcentuales en la configuración de los gastos. Lo que ha significado una gran variación es la configuración de los ingresos. En el año 2002 hay dos aportes iguales muy importantes que en su conjunto son 5 millones de dólares. Uno de dichos aportes es un fondo que tiene como objetivo generar intereses que contribuyan al financiamiento de las actividades de FUNDEMAS. El objetivo del otro fondo es financiar proyectos internos concursables. Ambos fondos no son
operacionales propiamente tal, y no están considerados en los análisis. Lo que si ha sido considerado es el monto de recursos para proyectos realmente otorgados y gastados y los fondos generados a partir de los retornos del fondo.
Lo anteriormente explicado es lo que ha generado un incremento notable en ingresos propios, de un 57 a un 85% y una fuerte caída de los fondos internacionales desde un 40% a un 8% del total de ingresos. Lo que implica una independencia relativa de las Instituciones Internacionales.
Esta situación, puede explicar la razón por la cual el aporte de las empresas asociadas no es tan representativo en el total de ingresos y también explica el motivo por el que dichos aportes no cubren una proporción importante de los gastos fijos de la Organización.
C.3.- Situación financiera de Fundación Acción RSE
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En el caso de esta organización, el análisis está referido al año 2003, debido a que a la fecha del informe no estaba disponible la información del año 2002.
El análisis de la situación financiera de Fundación Acción RSE es que su nivel de ingresos proveniente de fondos internacionales representa un 51% del ingreso total (año 2003), lo que genera en la actualidad una condición de dependencia fuerte de estos fondos. Esto podría llegar a influir en la independencia de la organización en la determinación de las actividades a realizar o en la proporcionalidad del tiempo invertido en dichos proyectos en relación a los tiempos dedicados al resto de las actividades. En cuanto a los gastos, las remuneraciones de los profesionales representan un 52%, y los gastos en proyectos son un 29% del total de gastos. Esto permite pensar que gran parte de los proyectos se desarrollan directamente con un bajo nivel de externalización o bien que los proyectos están subsidiados por personas o instituciones que no están cobrando por dichas actividades, es decir son aportes o donaciones.
Por otro lado, se observa que los ingresos derivados del aporte de las empresas "asociadas" no cubren los gastos fijos de la organización, cosa que tampoco ocurre con el resto de las otras en estudio, según se observa en las figuras correspondientes. Sin embargo, dentro de los planes de corto plazo, Fundación Acción RSE se ha propuesto mejorar esta relación con el fin de generar un nivel de equilibrio entre estos dos elementos.
C.4.- Situación financiera de Instituto Ethos.
El análisis de la situación financiera de Instituto Ethos muestra en primer término la consecuencia que ha manifestado con sus definiciones misionales, Instituto Ethos no realiza consultorías; genera ingresos propios importantes por la reunión anual sobre Responsabilidad Social; cuenta con un alto nivel de empresas asociadas de diferente tamaño, que hacen aportes proporcio-nales, lo que permite desconcentración de esta fuente y por tanto minimiza el riesgo. Ha mantenido en el último tiempo una proporción porcentual de sus ingresos en relación al total, con muy poca variación.
En relación a los gastos, han disminuido porcentualmente los gastos de remuneraciones y han crecido los gastos de proyec-tos, lo que implica la externalización de muchas actividades relacionadas a su ejecución. En otras palabras, Instituto Ethos es un administrador de proyectos y no necesariamente un ejecutor de proyectos. El resto de los gastos se ha mantenido porcentualmente sin variación.
Tanto los ingresos por cuotas de empresas "asociadas" como los gastos fijos han crecido entre el año 2002 y 2003. Sin embargo, el nivel de ingresos totales ha generado un excedente que le permite a Instituto Ethos contar con un fondo de reserva (bolsón de seguridad) que le permitiría financiar prácticamente un año de operación sin necesidad de ingresos, situación que le propor-ciona una tranquilidad operacional muy importante.
D.- MEJORES PRACTICAS
Es importante destacar el caso de Instituto Ethos, que ha logrado un equilibrio en las fuentes de financiamiento, además de la creación de un fondo de reserva que les permite financiar un año de sus operaciones, este fondo ha sido creado a partir de los excedentes generados en sus años de operación.
Fundación Acción RSE ha iniciado un proceso de incremento de los montos de recursos obtenidos a partir del aporte de las cuotas de empresas asociadas. Para esto se ha contratado una persona encargada de esa función y además forma parte de las metas que se ha impuesto el Directorio.
En el caso de FUNDEMAS, se puede decir que es una situación excepcional, que seguramente podría resultar óptima, ya que la disposición de recursos generados desde sus fondos (fideico-miso y venta de servicios) propios le permite una independencia operacional total.
E.- PRECAUCIONES
Las Organizaciones de RSE se ven enfrentadas en determinadas situaciones a serios problemas de financiamiento por diferentes motivos, lo que les lleva a situaciones extremas de postulación a proyectos financiados por fundaciones y/o organismos inter-nacionales, que no aportan al cumplimiento de su misión.
Esta situación genera un esfuerzo de todo el personal de la organización que pierde el foco del objetivo de su trabajo, situación que puede provocar ineficiencias y desmotivación del personal.
Una excesiva dependencia de recursos provenientes de fondos internacionales, habitualmente de alta inestabilidad, puede generar una situación de vulnerabilidad y terminar en acumu-lación de déficit.
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Hay oportunidades en que al no contar con una política finan-ciera claramente definida, se produce una situación de conformi-dad y adecuación a los recursos con los que se cuenta, sin tener una visión de largo plazo. Esto se traduce invariablemente en un estancamiento en el crecimiento de las organizaciones.
F.- CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
En la actualidad existe en las organizaciones analizadas la lógica que indica que las fuentes que la organización puede manejar de mejor forma, que permiten una estabilidad en el monto de ingresos y que dependen directamente de su desempeño son los aportes de empresas socias a los que se puede denominar fuentes fijas y fondos provenientes de sus acciones concretas (autofinanciamiento, a través de talleres, conferencias, publica-ciones y consultorías) a las que se puede llamar fuentes varia-bles. De estas dos fuentes, la que proviene de empresas socias tiene más posibilidades de alcanzar una mayor cifra anual.
De lo anterior se desprende que es importante realizar los esfuerzos necesarios en esa dirección y desarrollar actividades continuas que permitan encontrar nuevos asociados y generar actividades y conocimiento en RSE que sea útil a dichos apor-tantes, para mantener adecuados niveles de satisfacción de ellos a través del tiempo.
G.- REFLEXION PARA EL AUTO ANALISIS:
Desarrolle los siguientes ejercicios:
Junto con los miembros del directorio y/o los ejecutivos princi-pales, desarrolle las siguientes actividades:
1. ¿Se toman decisiones estratégicas en la organización que permitan saber con precisión hacia donde debemos ir y que metas lograr en el medio y largo plazo?
2. ¿Se aplican sistemas de control de gestión que permitan medir los niveles de avance de la organización hacia esas metas?
3. ¿Se definen metas anuales?4. A partir de dichas metas, se determinan programas de
acción?5. Los presupuestos elaborados, están basados en los pro-
gramas?6. ¿Conocemos con la debida anticipación los posibles déficits
que la organización pueda tener?7. ¿Existe algún responsable de la obtención de recursos en
su organización?8. ¿El directorio o Junta Directiva, o Patronato, está al tanto
de la situación financiera de la organización?9. ¿Los miembros del directorio, o la Junta Directiva, o Patro-
nato, aportan una cuota a la organización? (aporte perso-nal)
10. Si no lo hacen, ¿cual es la razón?11. ¿Los miembros de la Junta Directiva, Patronato apoyan al
personal de la organización en la recaudación de fondos provenientes de empresas? Hacen llamadas personales, escriben, ponen en contacto al personal?
12. ¿Quién realiza el seguimiento a los aportes, donaciones que recibe la organización?
13. ¿Cómo se agradece a los donantes?14. ¿Se está consciente de las ventajas competitivas a la hora
de captar recursos de distintas fuentes?15. ¿Se utilizan herramientas de marketing para la captación
de recursos?16. ¿Se evalúa la actividad de captación de recursos? ¿A quien
se evalúa: al encargado, al gerente general, al Directorio, al Director de cada programa?
17. ¿Cuál es su fuente principal de ingresos?18. ¿Están diversificadas las fuentes de recursos?19. ¿Qué más podría hacer la Organización para mejorar la
situación financiera?
Una vez desarrollada la actividad, compartan los resultados y discutan respecto de lo sucedido. Este análisis les permitirá sacar conclusiones.
CAPITULO 4: ASPECTOS INTERNOS
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A.- MODELO:
B.- CONCEPTO:
Es este capítulo se desarrollan aquellos aspectos internos de la organización que permiten que todo lo anterior se realice, es decir que la organización de RSE logre el cumplimiento de su misión. Los aspectos internos más importantes son los que se relacionan con las personas, la estructura de la organización, sus niveles, la configuración y las interrelaciones de dichos niveles, y el grado de desarrollo logrados.
Los aspectos internos en las organizaciones sociales en general son relegados a un segundo plano, normalmente es en momen-tos de crisis cuando salen a la luz los distintos elementos que se tratarán en este capítulo y se hace evidente que la causa de muchos problemas e ineficiencias radican en la no observancia de ellos. Otro aspecto es la propia práctica de RSE dentro de la organización, hecho que no siempre recibe la atención debida. El hecho es que una organización de RSE no conseguirá con auto-ridad difundir prácticas se ella misma no buscar incorporarlas y entender las dificultades naturales del proceso.
Debido a que en general el tamaño y complejidad de las Orga-nizaciones de Responsabilidad Social Empresarial es pequeño, especialmente el de las organizaciones en estudio, se utilizará un modelo simplificado de dos niveles: el Nivel Corporativo y el Nivel Operativo, de acuerdo al Modelo indicado a continua-ción:
CAPÍTULO
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ASPECTOS INTERNOS
4.1.- Nivel Corporativo
El nivel Corporativo corresponde al nivel decisional máximo de la Organización de Responsabilidad Social que se denominará Directorio, pudiendo recibir igualmente los nombres de Junta Directiva o Patronato en las organizaciones analizadas. En este capítulo se tratará al Directorio como organismo decisional y no como organismo de soporte legal, o de imagen, y se analizarán los aspectos centrales del nivel corporativo que consisten en aquel conjunto de definiciones que les corresponde establecer para asegurar una adecuada conducción de la organización.
Las decisiones más importantes de este nivel son:
- Aquellas que definen un "norte" a la Organización (misión)- Las que contribuyen a fijar los grandes lineamientos que
permitan claridad y adhesión de sus ejecutivos y personal a la organización, su visión y objetivos, proporcionando una concepción de organización sustentable y de largo plazo.
- Las que permiten sinergias entre las actividades desarrolladas (las estrategias verticales y horizontales). Este conjunto de decisiones no es un asunto meramente descriptivo, se trata de un esfuerzo consciente de los miembros del Directorio, de proporcionar definiciones que permitan aprovechar y explotar economías de escala y sinergias en los ámbitos de actividades de la Organización de Responsabilidad Social Empresarial. En definitiva, se debe constatar si las actividades de la Organiza-ción se benefician por el hecho de estar juntas o si es mejor su funcionamiento como unidades separadas y autónomas.
Las decisiones que corresponden al nivel Corporativo se pueden visualizar a través de la siguiente estructura conceptual articu-lada en siete puntos:
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El Nivel Corporativo y la Misión
En el capítulo 1 se desarrolló el concepto de misión, visión, prin-cipios y valores. Sin el ánimo de ser reiterativos, es conveniente tener presente que estas definiciones se entienden como un con-junto de decisiones relacionadas con características filosófico-valóricas que los fundadores aspiran infundir a sus negocios. La misión define el conjunto de "para qué" de la organización y la visión es la expresión "del sueño" de los fundadores, en otras palabras ambas deberán reflejar como el Directorio desearía que sea y continúe siendo su organización.
Hay otras formas de definir la misión y la más reciente consiste en identificar la o las necesidades que se van a satisfacer, con que tipo de satisfactores y dentro de que cobertura geográfica. Esto se debe hacer para el presente y para el futuro de mediano plazo.
En este nuevo enfoque de misión también es necesario esta-blecer las competencias distintivas que la organización tiene y espera desarrollar a futuro. Las competencias distintivas pueden ser: calidad superior de las prestaciones, productos o servicios que proporcione; satisfacción superior de los usuarios, clien-tes, o empresas asociadas; capacidad de innovación superior, de las tecnologías aplicadas en los procesos primarios de la cadena de valor; y eficiencia superior de los procesos internos de la organización. El nivel adecuado de detalle que debe emplearse al abordar cada componente de la misión dependerá claramente de la complejidad y tamaño de ella y de su grado de diversificación.
Esta tarea del proceso decisional del nivel corporativo constituye un esfuerzo que da al directorio una oportunidad de reflexionar seriamente sobre la condición actual de los ámbitos de activi-dad general de la organización y los induce a buscar claridad y consenso respecto de los cambios que desearían introducir a futuro. La declaración explícita de la misión representa una definición inherente de prioridades para la agenda estratégica del directorio y a la vez identifica las principales oportunidades de crecimiento y capacidades que se hace necesario acrecentar para lograr la posición deseada.
El Nivel Corporativo y los ámbitos de Actividad La segunda decisión del nivel corporativo consiste en la seg-mentación de las diferentes actividades de la Organización, si las hubiera, en ámbitos de actividad, lo que en el sector privado se llama definición de los Negocios de la Empresa.
Se entiende por ámbito de actividad a una unidad que produce e intercambia un claro conjunto de satisfactores (productos y/o servicios) a un grupo relativamente uniforme de usuarios. Bajo el ámbito de la actividad recae la mayor parte del análisis y diag-nóstico, formulación, implementación de estrategias y diseño y operación del sistema de control de gestión. De hecho, al definir cada ámbito, el directorio debiera estar creando los dominios en los que la Organización se va a desarrollar en forma explícita. Esta es una manera muy significativa de transmitir el sentido de dirección y las prioridades al inicio del proceso general de toma de decisiones.
El Nivel Corporativo y la Estrategia Horizontal
Una vez definidos los ámbitos de actividad de la organización por parte del Directorio, corresponde identificar las oportunidades de sinergia y/o economías de escala entre dichas actividades que, si son manejadas adecuadamente, pueden agregar valor más allá de la simple suma de las contribuciones de cada una en forma independiente.
La estrategia horizontal se expresa en términos de un con-junto de objetivos coherentes a largo plazo que apuntan a la identificación y explotación de interrelaciones entre ámbitos de actividad distintos, pero relacionados. A vía de ejemplo se pueden mencionar interrelaciones de:
- Infraestructura (edificio u oficinas compartidas)- Tecnología (sistemas de información, páginas Web)- Adquisiciones (unidad de adquisiciones común, compra de
insumos compartido, recepción de servicios compartidos, como por ejemplo: imprenta, publicaciones, folletería)
- Marketing (actividades de búsqueda de fondos, presentacio-nes, promociones, avisos)
El Nivel Corporativo y la Estrategia Vertical
Se entiende por estrategia vertical al conjunto de decisiones que permite definir los ámbitos de actividad que la Organización considerará como propios y que activos o capacidades críticas debieran permanecer sin discusión dentro de la ella.
Esta decisión define los deslindes que se deben establecer entre contratar (comprar) o producir (fabricar), (o bien "insourcing o outsourcing") Por ejemplo, si una organización de RSE se plantea el desarrollo de un proyecto, en forma simple, tiene dos alternativas: la primera es que la misma organización lo desarrolle o bien que la organización contrate profesionales externos para su ejecución. Esto requiere adicionalmente la definición de las relaciones de la organización con audiencias interesadas fuera de sus límites, principalmente sus proveedo-res de recursos financieros (donantes), y sus mercados objeti-vos. Asímismo se deben identificar las circunstancias bajo las cuales esos límites y relaciones podrían cambiarse y definir los responsables de dicho cambio.
Es importante precisar que cada vez que se detecta la nece-sidad de soporte a las actividades y/o unidades básicas, se debe evaluar la decisión de que sean propios o externalizarlos considerando: costo interno versus externo; frecuencia con que se requiere el servicio; velocidad de respuesta requerida; confi-dencialidad requerida en la prestación del servicio; confiabilidad ofrecida por proveedores externos versus confiabilidad interna y la importancia estratégica que tiene o puede llegar a tener el servicio para la organización. Relaciones fuera de los límites definidos en la estrategia ver-tical: En general, es importante que el directorio esté abierto a posibles alianzas estratégicas con proveedores de recursos como por ejemplo Universidades, centros de investigación, hoteles, prensa, líneas aéreas, entre otros y organizaciones que forman parte de la audiencia objetivo, como por ejemplo, asociaciones gremiales empresariales, colegios profesionales, mas allá de los límites normales actuales con que cuente.
Cambios en la relaciones definidas en la estrategia vertical: Es necesario explicitar que cualquier cambio en las relacio-nes futuras debe ser decisión exclusiva del Directorio. Como ejemplo: si el Directorio ha definido que la Organización debe ser Administradora de proyectos, solo esta instancia puede modificar dicha definición, y nunca este cambio debe quedar al arbitrio del nivel operativo.
El Nivel Corporativo y la Filosofía de la Organización
Se entiende que la filosofía de la organización es la declaración explícita de los grandes principios que inspiran las acciones de la organización, los cuales son expresados por el directorio.
Estos principios se deben materializar en compromisos explí-citos con cada actor involucrado (fundadores, trabajadores, usuarios, proveedores y sociedad) y deben ser claros y precisos: se debe evitar las frases poéticas, y no se debe olvidar que los compromisos se hacen con el fin de ser cumplidos.
Un buen ejemplo de lo anterior es la definición clara de los com-promisos que la Organización debiera formular con sus propios trabajadores. Esto se debiera expresar, por ejemplo, que "la organización pagará remuneraciones justas", entendiendo por aquello al menos las de mercado para niveles similares.
El Nivel Corporativo y los Desafíos Estratégicos
Los desafíos estratégicos de la organización son el conjunto de requerimientos definidos por el directorio para guiar la formula-ción de las decisiones y acciones del nivel operativo. Se expresan primariamente a través de objetivos de desempeño de largo plazo, tanto de la organización en su conjunto, como de cada ámbito de actividad en particular. Estos desafíos estratégicos deben ser direccionados a los ejecutivos principales.
Estos desafíos estratégicos constituyen un poderoso mecanismo para expresar los diferentes logros que el directorio desea alcanzar en el largo plazo, a través de un conjunto práctico de lineamientos dirigidos a los ejecutivos claves. Un ejemplo de lo anterior sería el establecer como un desafío estratégico al gerente general, expresado en logro del fin de una de las etapas del ciclo de vida en un tiempo determinado. Otro ejemplo podría ser, que al ejecutivo encargado de asociar nuevas empresas, se le establezca una meta de incorporación de 600 empresas nuevas en un período de 5 años.
El Nivel Corporativo y Gobierno Corporativo
Las decisiones relativas a gobierno corporativo consisten básicamente en un conjunto de decisiones que permiten al directorio establecer al menos tres elementos en la relación con los ejecutivos principales:
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Sistemas comunicacionales: Este conjunto de decisiones debe establecer como el directorio se comunica con los ejecutivos principales, para lo cual debe indicar: objetivos, medios, com-binación de medios y frecuencia. No sólo es la relación del directorio, y dentro de éste del presidente del directorio con el director ejecutivo o gerente general, sino con los demás ejecu-tivos de la línea gerencial. Dado el reducido tamaño de muchas organizaciones de RSE, se debiera establecer los sistemas de comunicación entre el directorio y los responsables de áreas o proyectos.
Actividades de relación: Este conjunto de decisiones deben indi-car como el directorio se relacionará con sus ejecutivos principa-les, más allá de las decisiones de comunicación, estableciendo las formas y frecuencia de la relación. Es decir, determinar por ejemplo, la frecuencia con que los ejecutivos irán a las reuniones del directorio, o a la inversa, la frecuencia con la cual los directo-res o alguno de sus miembros irá a las reuniones de ejecutivos, o como se relacionarán para determinado tipo de actividades a través de la configuración de equipos de trabajo. Es adecuado que también se indiquen tipos de relaciones no formales a través de las cuales se fomente el conocimiento mutuo.
Sistemas de incentivos: Este conjunto de decisiones debe indicar los incentivos a los ejecutivos principales, de tal forma que se logre una alineación entre sus conductas y los desafíos estratégicos planteados. Se debe tener en cuenta que estos incentivos al estar asociados a desafíos estratégicos deben ser considerados como incentivos de largo plazo.
Otros Roles del Directorio
El Directorio juega un rol de gran importancia en la conducción de una organización de RSE. En este capítulo se ha expuesto su rol desde la perspectiva decisional, pero este es solo un ámbito de sus responsabilidades, por lo que se hace necesario destacar otros aspectos inherentes a sus funciones:
- En una Organización de RSE, el directorio es quien refleja el espíritu de los fundadores, aunque no hubiesen participado en su inicio. El directorio debe ser entendido como aquel grupo de personas que representan la primera línea de com-promiso con la misión definida, su aporte es voluntario y al ser entendido por ellos, no estará condicionado a la volunta-riedad sino a una profunda convicción y compromiso con la organización, su desempeño y estabilidad.
- El directorio imprime el carácter de la organización de Respon-sabilidad Social, y normalmente se la suele identificar con el principal miembro fundador, con el presidente del directorio, o con alguno de ellos que ejerza el liderazgo. Por este motivo es importante cuidar la composición del directorio de manera de reflejar en ellos una diversidad de capacidades y habilidades, que idealmente deben ser complementarias teniendo siempre como orientación los desafíos estratégicos de la organización. Esta preocupación evitará el desgaste de algunos miembros del directorio que puede llevarlos a un alejamiento de ella o a una apatía en su participación.
Las acciones principales del directorio, deben ser:- Actividades de información: El directorio tiene la obligación
de estar informado de lo que ocurre en la organización y el medio donde se desarrolla la acción de la ella, con el fin de minimizar el riesgo inherente a sus procesos decisionales.
- Actividades de toma de decisiones: Además de las decisiones mencionadas en el punto referido al nivel corporativo de este capítulo, es necesario indicar que el directorio debe tomar en forma oportuna todas las decisiones que impliquen corrección de las desviaciones detectadas por los sistemas de control de gestión.
- Desarrollo de acciones derivadas de la toma de decisiones: Todos los directores deben contribuir a las acciones del nivel operativo, ya sea directamente en las etapas iniciales de la organización o indirectamente a través de un rol de dirección y apoyo a los ejecutivos principales en las siguientes dos etapas del ciclo de vida de la Organización.
Su contribución es muy importante en las actividades de bús-queda de financiamiento a través de la difusión de la idea, la promoción de la organización en su propio medio o a través de su participación en actividades especiales.
Todos los directores deben ser los principales promotores y relacionadores públicos de la Organización de RSE.
- Actividades de Control: Al directorio le corresponde ase-gurar el respeto de las normas éticas, la transparencia y la legitimidad de los actos de la organización. Además, debe ejercer lo que hoy se denomina el "control de gestión de la Organización" y esto debe ir mucho más allá que el simple control presupuestario. Al menos debe incluir las siguientes dimensiones:
- Dimensión financiera.
- Dimensión del crecimiento e impacto logrado.
- Dimensión de la eficiencia interna.
- Dimensión de la satisfacción de los ejecutivos y empleados de la organización.
- Dimensión de la satisfacción de las empresas asociadas.
- Actividades de ejercicio de mando: El directorio tiene la res-ponsabilidad de Seleccionar al gerente general (secretario ejecutivo), además debe apoyarlo, y es el encargado de su supervisión y evaluación.
4.2 Nivel Operativo
Como se aprecia en la figura 29, el enlace entre el nivel cor-porativo y el nivel operativo propiamente tal, es el gerente general (director ejecutivo o secretario ejecutivo). Un directorio comprometido y profesional, con verdadera participación en la Organización, unido a un gerente general profesional, compro-metido y alineado con el directorio y la misión de la organización es sin lugar a dudas un factor de éxito en el desempeño de la organización.
En el nivel operativo se deben tomar al menos las siguientes decisiones principales:
Estrategias Operativas: Las estrategias operativas están asociadas a cada ámbito de actividad y su decisión le corresponde al ejecutivo a cargo de cada uno de dichos ámbitos siendo aconsejable la aprobación definitiva por el directorio con el fin de asegurar coherencia decisional.
Deben ser entendidas como un patrón de decisiones coherente, unificador, e integrador al interior de cada ámbito. Su finalidad consiste en maximizar efectividad y potenciar el crecimiento. En la actualidad se pueden establecer cuatro actividades secuen-ciales que en su conjunto tipifican lo que se denomina dirección estratégica. Estas actividades son:
- Análisis y diagnóstico: Tiene como finalidad la determinación de la (s) ventaja (s) de efectividad. Se debe entender como ventaja a todo aquello que permite que un ámbito de actividad tenga el máximo de logro para los recursos disponibles
- Formulación de una estrategia operativa: Consiste en ubicar la posición futura deseada para el ámbito de actividad. Esta posición futura no es cualquiera, es aquella que permita maximizar efectividad. Como ejemplo, se podría indicar que la formulación de un Organización de RSE en sus inicios podría ser la de lograr su etapa de difusión en un plazo de 30 meses con el nivel de recursos que se dispone. Sin duda que lograr esto con un nivel de recursos dados, implicaría que si se tiene una ventaja, ella permitiría lograrlo en un tiempo menor que lo que le costaría lograrlo a otra organización similar con similar nivel de recursos.
- Implementación: Es el conjunto de actividades y decisiones derivadas de la estrategia operativa formulada, que permitirán lograr la posición futura deseada. Básicamente se pueden establecer dos grandes grupos de acciones.
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El primer grupo se conoce como: diseño de sistemas (de infor-mación, decisión, control e incentivos) y estructura organiza-cional del ámbito de actividad.
El segundo grupo de acciones es lo que se ha denominado cambio a través de las personas de la Organización (cambio organizacional) y consiste fundamentalmente en lograr que el cambio sea difundido, entendido, aceptado, valorado en térmi-nos afectivos positivos por todos quienes trabajan en ella, para la generación de las conductas adecuadas a las necesidades estratégicas. - Control de Gestión: Es el conjunto de mediciones que per-
mite visualizar los niveles de avance hacia la posición futura deseada, detectando desviaciones, desarrollando los análisis de dichas desviaciones con la finalidad de corregirlas a la brevedad. En términos actuales, es importante señalar que el control de gestión es mucho más que lo que se denomina control presupuestario y debiera materializarse como acti-vidad continua, idealmente utilizando sistemas de control a través de tableros de mando integral.
Estrategias de Crecimiento
Si la organización logra la posición futura deseada, el resultado lógico será que contará con recursos adecuados para cubrir las debilidades que la Organización aún tenga con sus actores involucrados (fundadores y directores, trabajadores, usuarios, proveedores y sociedad). Pero, adicionalmente, la organización debe pensar en CRECER, para lo cual necesita formular estra-tegias de crecimiento. Como su nombre lo indica, es necesario pensar en como crecer tanto para continuar avanzando en las
etapas sucesivas del ciclo de vida de las organizaciones, como para ampliar su ámbito geográfico de influencia.
En general, las organizaciones debieran pensar que se puede crecer en diferentes sentidos, de acuerdo a dos dimensiones, una de ellas en el tipo de prestaciones y la otra en el ámbito
geográfico, lo que se pueden observar a continuación:
Estrategias Funcionales
En términos simples estas estrategias consisten en decidir dentro de cada función como se puede contribuir a la efecti-vidad de cada ámbito de actividad y por cierto a la efectividad de la organización y posteriormente a su potenciamiento o al menos a su sostenimiento. Este tipo de decisiones le corres-ponde a aquel ejecutivo que esté a cargo de áreas funcionales (administración del conocimiento, finanzas, personal, etc.). En términos muy directos, las estrategias funcionales están direc-tamente relacionadas a los bloques genéricos de formación de efectividad que son:
- Logro de eficiencia superior. - Logro de calidad superior.- Logro de innovación superior. - Logro de capacidad superior.
Decisiones de diseño derivado de la estrategia operativa
Una vez que el gerente general ha decidido y ratificado con el directorio la estrategia operativa, debe diseÒar la estructura organizacional que permita el desarrollo de las acciones nece-sarias en términos eficientes. Por cierto que las estructuras organizacionales deben ser revisadas continuamente con el fin de verificar si existe alguna otra que pueda permitir el desarro-llo de las actividades de la Organización de RSE en forma más eficiente. Esto implica que las estructuras deben ser flexibles, es decir, admitir cambios.
Estructura Organizacional
La estructura organizacional a nivel operativo en general es bastante simple en las organizaciones de RSE debido a que su tamaño es reducido. Suelen presentar un predominio funcional (Administración del conocimiento, Finanzas, Personal, etc.).
En términos generales, estas organizaciones presentan un orga-nigrama simple en el que se encuentra presente la Junta Direc-tiva, el Gerente General y los cargos ejecutivos principales.
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C.- PRACTICAS DE LAS 4 ORGANIZACIONES:
En el siguiente cuadro, se indican elementos de información general.
CUADRO NUMERO 7
INFORMACION GENERAL DEL NIVEL CORPORATIVO
NIVEL CORPORATIVO INFORMACION GENERAL
AÑO DE FUNDACION MAYO, 2000 FEBRERO DE 1995. 1998 Mayo, 2000 RELANZAMIENTO: AÑO 2000
NUMERO DE 15 DIRECTORES 25 MIEMBROS 14 DIRECTORES 15 DIRECTORESMIEMBROS DEL (13 HOMBRES, DEL PATRONATO (12 HOMBRES, (13 HOMBRES,DIRECTORIO 2 MUJERES) 2 MUJERES) 2 MUJERES)
PERFIL PRESIDENTE EJECUTIVO EJECUTIVO EJECUTIVO EMPRESARIOSDEL DIRECTORIO
PERFIL DE LOS EMPRESARIOS Y EMPRESARIOS Y EMPRESARIOS, EMPRESARIOSMIEMBROS DEL EJECUTIVOS (MAYORIA) EJECUTIVOS (MAYORIA) EJECUTIVOS, (MAYORIA) YDIRECTORIO LIDERES DE OPINION EJECUTIVOS
Comentario a los directorios
Los directorios de las organizaciones presentan diferentes situaciones. Hay directorios que no manifiestan el espíritu de los fundadores, como tampoco una preocupación e involucramiento con la organización de RSE. La mayoría no ejerce un sistema de control de gestión adecuado.
CUADRO NUMERO 8COMENTARIOS RELATIVOS AL NIVEL CORPORATIVO Y AREAS DE DECISIONES OBSERVADOS EN LAS CUATRO ORGANIZACIONES
NIVEL CORPORATIVOAREAS DEDECISIONES
MISION TODAS LAS ORGANIZACIONES CUENTAN CON UNA DEFINICION DE MISION, TODAS ESTABLECEN SU RAZON DE SER, INSTITUTO ETHOS Y FUNDACION ACCION RSE SE CENTRAN EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (A LA FECHA DE ELABORACION DEL MANUAL NO QUEDA CLARO SI FUNDACION ACCION RSE SEGUIRA FOCALIZANDO EN RSE O INCLUIRA RS AL DIRIGIRSE A LAS PERSONAS). NINGUNA DE ELLAS INCLUYE LA DECLARACION DE AMBITO ACTUAL Y FUTURO, NI LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS.
AMBITOS DE ETHOS PRESENTA UNA CLARA SEGMENTACION DE ACTIVIDADES EN LO RELACIONADO A RESPONSABILIDAD ACTIVIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. A TRAVES DE LA CREACION RECIENTE DE UNIETHOS SE HAN SEPARADO LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS A «THINK TANK», FUNDEMAS TIENE UNA SEPARACION DE ACTIVIDADES BAJO BAJO EL NOMBRE DE “PROGRAMAS”, CON DIRECCION INDEPENDIENTE. FUNDACION ACCION RSE CONCENTRA TODAS SUS ACTIVIDADES BAJO RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. PERU2021 NO CUENTA CON LAS ACTIVIDADES CLARAMENTE SEGMENTADAS, Y LOS CINCO ASPECTOS DEFINIDOS EN LA MISION SON LLEVADOS A CABO POR LAS MISMAS PERSONAS.
ESTRATEGIA LAS INTERRELACIONES DEFINIDAS ESTAN PRESENTES EN TODAS LAS ORGANIZACIONES, MAS QUE POR UNA HORIZONTAL DECISION DEL NIVEL CORPORATIVO, POR REQUERIMIENTO DE OPTIMIZACION Y REDUCCION DE COSTOS.
ESTRATEGIA ESTOS ASPECTOS SON CONSIDERADOS Y SE OBSERVAN CON NITIDEZ EN INSTITUTO ETHOS, CON MENORVERTICAL PRECISION EN FUNDEMAS Y FUNDACION ACCION RSE, Y POCO PRESENTE EN PERU2021.
FILOSOFIA SE OBSERVA QUE HAY ORGANIZACIONES DENTRO DE LAS ANALIZADAS QUE NO MANIFIESTAN COMPROMISOS EXPLICITOS CON SUS ACTORES. ESTA SITUACION DEBERIA SER FACILMENTE MEJORABLE.
DESAFIOS LAS ORGANIZACIONES ANALIZADAS ESTAN COMENZANDO PROCESOS PROFESIONALES DE PLANIFICACIONESTRATEGICOS ESTRATEGICA, LO QUE SERA DE UTILIDAD A LAS ORGANIZACIONES, ESPECIALMENTE EN AQUELLAS EN QUE LOS DIRECTORIOS TIENEN UN LIDERAZGO MUY MARCADO POR LA NATURALEZA DE ALGUNOS DE SUS MIEMBROS.
GOBIERNO EN ESTE ASPECTO, NO SE ENCONTRO EVIDENCIA DE DECISIONES RELACIONADAS CON LAS RELACIONES CONCORPORATIVO SUS EJECUTIVOS PRINCIPALES EN CUANTO A SISTEMAS DE COMUNICACION E INCENTIVOS.
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COMENTARIOS A ESTRATEGIAS OPERATIVAS OBSERVADOS EN LASCUATRO ORGANIZACIONES
NIVEL OPERATIVO ESTRATEGIAS OPERATIVAS
ANALISIS Y NO SE ENCONTRO EVIDENCIA DE ANALISIS Y DIAGNOSTICO PARA CADA AMBITO DE ACTIVIDAD EN NINGUNA DE DIAGNOSTICO LAS ORGANIZACIONES ANALIZADAS.DE AMBITO
FORMULACION NO EXISTEN ESTRATEGIAS OPERATIVAS EXPLICITAMENTE FORMULADAS EN NINGUNA DE LAS ORGANIZACIONESDE ESTRATEGIA ANALIZADASOPERATIVA
IMPLEMENTACION TODAS HAN DESARROLLADO ACCIONES DE IMPLEMENTACIION, PERO AL NO EXISTIR UNA ESTRATEGIA FORMULADA DE FORMA EXPLICITA, NO SE PUEDE GENERAR COHERENCIA CON UN PATRON UNIFICADO.
CONTROL DE NO SE ENCONTRO EVIDENCIA DE SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION, AUNQUE SI HAY PRESENCIA DEGESTION SISTEMAS DE CONTROL OPERATIVO Y PRESUPUESTARIO.
CUADRO NUMERO 9
COMENTARIOS A ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO OBSERVADOS ENLAS CUATRO ORGANIZACIONES
NIVEL OPERATIVO ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE EN TERMINOS FORMALES Y EXPLICITOS, LA UNICA QUE TIENE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ES EL CRECIMIENTO INSTITUTO ETHOS (VER ANEXO 4).
CUADRO NUMERO 10
COMENTARIOS A ESTRATEGIAS FUNCIONALES OBSERVADOS ENLAS CUATRO ORGANIZACIONES
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS EN TERMINOS FORMALES Y EXPLICITOS, LA UNICA ORGANIZACION QUE TIENE ESTRATEGIAS FUNCIONALES ES EL FUNCIONALES INSTITUTO ETHOS (VER ANEXO 4).
CUADRO NUMERO 11
En el item “Formulación de estrategia operativa” Ethos tiene estrategias operativas explícitas
CUADRO NUMERO 12INFORMACION GENERAL DEL NIVEL OPERATIVO DE LAS CUATRO ORGANIZACIONES
NIVEL OPERATIVO INFORMACION GENERAL
TAMAÑO DE LA 7 PERSONAS 5 PERSONAS 43 PERSONAS 11 PERSONASPLANTA
ESTRUCTURA DIRECTORIO (15) DIRECTORIO (21) DIRECTORIO (14) DIRECTORIO (15)ORGANIZACIONAL GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL DIRECTOR EJECUTIVO, DIRECTOR EJECUTIVO, 6 PERSONAS EN 4 PERSONAS EN ENCARGADOS DE ENCARGADOS DE AREAS DIFERENTES AREAS DIFERENTES AREA AREA (3 PROGRAMAS) 4 PERSONAS EN LO ADMINISTRATIVO, DEPENDEN DEL D.E.
PRESENTAN 2 NIVELES PRESENTAN 2 NIVELES PRESENTAN
Comentario a la estructura organizacional
La estructura organizacional es bastante simple en todas las organizaciones analizadas. Cada una de ellas presenta diferen-cias con la de las otras organizaciones. En general las estructuras reflejan un predominio funcional. Esto significa que el criterio que permite agrupar actividades es el de las funciones que se desarrollan, como por ejemplo: unidades de administración y finanzas, de fund raising, gestión del conocimiento, entre otras.
Es importante recordar que las actividades dependen del estado de desarrollo de cada una de estas organizaciones, se encuen-tran algunas que pueden estar catalogadas como de tercer nivel de actividad como es el caso de Instituto Ethos, una que aún está en el primer nivel como es el caso de Perú 2021 y otras que están en fases intermedias entre la etapa 1 y la 2, que son Acción RSE y Fundemás. Comentario al tamaño de la organización
El tamaño de la planta de personas de una Organización de RSE, es solo una de las dimensiones que pueden dar cuenta de esta variable.
El tamaño de la operación en términos de recursos financieros puede ser otra forma de medición, sin embargo, a efectos de comparación plantea la dificultad de ajustar el monto de la operación a una moneda única que tenga además el mismo valor adquisitivo en cada país.
El número de empresas afiliadas también es otra posible dimensión, pero en este caso se hace necesario corregir por el número total de empresas del país, o por alguna otra variable que corrija el tamaño del país (como por ejemplo, el número de habitantes).
También es posible medir el tamaño a través del número de prestaciones (servicios, actividades y/o productos) que la organización produce en un período de tiempo determinado (habitualmente el período de tiempo es un año). Esta modalidad presenta la dificultad de la gran heterogeneidad de prestacio-nes que se encuentran en las diferentes organizaciones y sus diferentes estados de desarrollo.
En este caso se utilizará el número de integrantes de la organi-zación. Estas organizaciones, sobre todo las pequeñas, tienen
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una pirámide invertida en cuanto al número de sus integrantes. En algunas de ellas hay 4 y hasta 5 veces más directores que ejecutivos y personal. Dado que el propósito de los directorios es también el involucrar más personas del mundo de las empre-sas a la organización podría ser justificable el gran número de integrantes, en contraposición, un directorio de esa magnitud, termina siendo inoperante.
D.- MEJORES PRACTICAS
De las organizaciones observadas, se puede indicar que hay un fuerte liderazgo a nivel corporativo en dos de ellas. Aunque este elemento no ha sido descrito teóricamente en el informe, por el amplio conocimiento que existe sobre el tema es destacable pues incide fuertemente en el nivel de logro de la organización.
Estas organizaciones son el Instituto Ethos y FUNDEMAS. En ambas organizaciones se encuentra un liderazgo fuerte y pre-sencial de sus respectivos fundadores. Es necesario destacar que los estilos de dirección de estos líderes no son idénticos, por el contrario presentan diferencias manifiestas. En el caso de Ethos, la actividad principal del líder es la organización que conduce, y en el caso de Fundemas es una de las múltiples actividades que desarrolla.
En las otras dos organizaciones, el liderazgo fuerte se encuentra a nivel operativo en su gerente general.
Las buenas prácticas de gestión de las 4 organizaciones se basan justamente en la existencia de conducción de la organización a través del ejercicio de un buen liderazgo.
Es importante destacar que en el caso de FUNDEMAS se ve bas-tante involucramiento de los directores en aspectos operativos. Esto se basa en el diseño estructural al interior del directorio, en el cual se encuentran 3 comisiones con un director a cargo de cada una de ellas (coordinador de comisión). Cada una de estas comisiones está directamente vinculada a cada uno de los 3 programs de FUNDEMAS y han incorporado a otras personas importantes en el país dentro del área temática del programa.
A nivel operativo es destacable la buena estructura organiza-cional que tiene el Instituto Ethos, la cual habitualmente es revisada y cuando se requiere hacer cambios, estos se ejecutan con rapidez, lo que manifiesta un claro concepto de flexibilidad aplicado a la estructura.
E.- PRECAUCIONES
El liderazgo de las organizaciones debe ser fuerte, pero debe permitir niveles de autonomía decisional en los seguidores, situación que no siempre se ve con claridad en las organiza-ciones analizadas.
El tamaño de los directorios debe permitir que estos no gene-ren "alcance de dirección". Este problema dice relación con la cantidad de personas que un líder puede conducir directa-mente. Este número de personas es inverso a la complejidad y heterogeneidad de las funciones que se desarrollan. Dado que las actividades de los directorios son de carácter complejo es importante que el número de miembros sea menor que el que se encuentra habitualmente en los directorios de las organiza-ciones estudiadas.
Se debe tener la precaución de involucrar a los directores en actividades de desarrollo, conducción y apoyo a las tareas operativas de la organización.
La organización debe conducir proyectos para la producción intelectual y no debe transformarse en un ejecutor de dichos proyectos, salvo que tenga un tamaño de planta y soporte financiero que lo permita.
Las remuneraciones del personal deben ser similares a las remuneraciones de mercado a igualdad de niveles. Esto habi-tualmente no ocurre en tres de las organizaciones analizadas. Las remuneraciones está por debajo de la media en Ethos, Peru 2021 y FUNDEMAS. Esta situación no produce un nivel de des-motivación en la actualidad, pero no parece justo ni sustentable en el tiempo. Las organizaciones deben velar por la satisfacción de sus trabajadores.
Los profesionales que forman parte de la organización deben tener perfiles adecuados a las etapas del ciclo de vida de ella. Es posible que en la etapa de difusión, las organizaciones requie-ran mas soporte de profesionales del área de la Comunicación Social y más profesionales del área de las Ciencias Sociales en la segunda etapa, en la que es necesario desarrollar investigación aplicada a temas de RSE.
F.- CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
El impacto de las organizaciones en su respectivo medio pre-senta diferencias significativas. Es posible que todas ellas sean conocidas en el medio donde desarrollan sus actividades, pero los niveles de impacto logrado es lo que las diferencia.
La importancia del Instituto Ethos trasciende las fronteras de su propio país, lo que hace que sea un referente en la región. Tiene un muy buen nivel de relación con el mundo académico y empresarial. Esto último se puede observar en las otras tres organizaciones pero en menor magnitud.
En lo que a gestión se refiere, las 4 organizaciones cuentan con una base general que les permite su funcionamiento y solo en el caso de Ethos se puede indicar que su gestión les permite seguir teniendo un desarrollo y crecimiento sostenible en el tiempo. La otras 3 organizaciones tienen que mejorar algunos aspectos de su gestión con el fin de adaptarse a los cambios y desafíos que el medio les manifiesta.
G.- REFLEXION PARA EL AUTOANALISIS:
Desarrolle los siguientes ejercicios:
Ejercicio 1 relativo al Directorio:1. ¿Cuenta el directorio con un calendario de reuniones perió-
dicas?2. ¿Participan los directores en las reuniones de directorio?3. ¿Cada cuanto tiempo se renueva el directorio?4. ¿Tienen los directores una descripción de cargos? 5. ¿Existen sistemas de evaluación del desempeño de cada
director?6. ¿Aprueba el directorio las metas de largo plazo y los obje-
tivos anuales?7. ¿Evalúa el directorio a través de un sistema objetivo al
gerente general? ¿Con qué frecuencia?8. ¿Contribuye cada director a las actividades de obtención de
fondos para la organización? 9. ¿Representa cada director a la organización ante la comu-
nidad?10. ¿Participa activamente cada director proporcionando
soporte al nivel operativo?
Ejercicio 2 relativo a la estructura1. ¿Están las áreas funcionales claramente definidas?2. ¿Se cuenta con descripciones claras y explícitas de
cargos? 3. ¿Son conocidas dichas descripciones por todos los miem-
bros de la organización?
4. ¿Se realizan evaluaciones de desempeño a través de pro-cesos formales y objetivos? ¿Con qué frecuencia?
Ejercicio 3 relativo a remuneraciones y personas:1. ¿Están las remuneraciones de acuerdo a remuneraciones
de mercado?2. ¿Se hacen estudios formales de remuneraciones de mer-
cado?, ¿Con qué frecuencia?3. ¿Se estudia el clima organizacional, con el fin de medir
objetivamente el nivel de satisfacción del personal?4. ¿Se selecciona técnicamente a las personas candidatas a
ocupar un cargo vacante en la organización?5. ¿La cualificación del personal está de acuerdo con las acti-
vidades y metas estratégicas de la organización?6. ¿Existen mecanismos de resolución de conflictos?7. ¿Cuál es el promedio de permanencia de los empleados?8. ¿Se conoce los estilos de liderazgo de la organización?
¿Coincide el del Directorio con el del gerente general?
Ejercicio 4, relativo a sistemas de control1. ¿Existen sistemas de control de gestión a través de la apli-
cación de tableros de mando integral u otro sistema que le permita al directorio controlar la organización?
2. ¿Existen sistemas de control de avance de los proyectos en ejecución?
3. ¿Existe algún sistema de control presupuestario y/o finan-ciero?
4. ¿Existe algún sistema de medición objetivo del impacto que la organización genera en el medio donde actúa?
5. ¿Existe algún sistema objetivo de medición de la satisfacción de las empresas asociadas o aportantes?
6. ¿Existe algún sistema objetivo de los niveles de eficiencia de los procesos internos?
7. ¿Existe algún sistema objetivo de medición de los niveles de satisfacción de los trabajadores de la organización?