manual para elaborar plan de mercadeo

7/23/2019 Manual Para Elaborar Plan de Mercadeo

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PLANEACIN ENMERCADOTECNIA

Este primer tema de anlisis permite organizar los conceptos de planeacin, planea-cin estratgica, UEN (Unidad Estratgica de Negocios) y plan de mercadotecnia,los cuales, precisamente, son la base para iniciar el desarrollo de nuestro proyecto.

En este captulo es importante fijar las semejanzas y diferencias entre estos con-ceptos; ello nos permitir determinar el rea de accin especfica que nos conciernecomo ejecutivos de planeacin de mercadotecnia, definir los lmites en los cualestrabaja un mercadlogo y nos ofrecer los elementos necesarios para dimensionarnuestro proyecto.

Ms adelante se har referencia a la metodologa necesaria para realizar el pro-yecto, de modo que se explique la relacin de ste con el proceso administrativo.

CAPTULO


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Captulo 1 Planeacin en mercadotecnia

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS En algunas empresas, la planeacin estratgica se realiza a partir de proyectos espe-cficas, aae caeacaractersticas especiales;.

Segn Abell, en su libro Defining the business: the starting point of strategk planning (Prentce Hall, 1980), un negocio puede definirse de acuerdo con tresdimensiones: los grupos de clientes a los que servir, las necesidades que cubriry su tecnologa.

Cada negocio se define por la interseccin de las tres dimensiones. Si una empresa se expande a otras celdas, diremos que ha ampliado el dominio de sus negocios(vase la figura 1.2).

Las empresas tienen que identificar sus negocios, con el objetivo de manejarlosestratgicamente. Una Unidad Estratgica de Negocios (UEN) tiene tres caracters-ticas:

1. Es un solo negocio o conjunto de stos relacionados entre s que pueden

planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados delresto de la compaa. Por ejemplo, un proyecto de actualizacin de base declientes y redefinicin de territorios de ventas.

2. Tjene susj&Qp&s competidores. Por ejemplo, un proyecto edesarrollo


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Plan de mercadotecnia

3. Cuenta con un directivo responsable de la planeacin estratgica y de de-sempeo rentable, quien controla la mayor parte de los factores que incidenen el negocio.

El directivo no es quien da rdenes y recibe reportes; es el ejecutivo que coordi-na las actividades del proyecto y que en ocasiones puede participar en otros planessin ser el lder.

LaUnidad Estratgica de Negocios se encarga de englobar los planes de todaslas reas para un proyecto especfico por lo que en un proyecto de investigacin ymedicin de un mercado debern participar expertos en mercadotecnia, adminis-tracin, finanzas, estadstica, recursos humanos y quienes puedan aportar ideas yconocimientos concretos a dicho proyecto.

Diferencias entre la planeacin/ la planeacinestratgica y el plan de mercadotecnia

IJ J AI Tipo de Temporalidad Alcance objetivos

- - - ; Planeacin Corto plazo (un ao) Mnimo slo en el rea Reales

operativa Plan MKT Mediano plazo (un Al rea de MKT y dems Reales

ao) ' reas funcionales Planeacin Largo plazo [5 aos) A toda la organizacin Establecidosestratgica

PLAN DE MERCADOTECNIA Una vez analizados los conceptos anteriores, podemos comprender el papel del plande mercadotecnia dentro de la proyeccin estratgica de la empresa. Es importantecomprender que el ejecutivo a cargo deber preocuparse por hacer planes en mer-cadotecnia y no en otras reas funcionales; incluso deber considerar la posibilidadde recurrir a diferentes especialistas cuando requiera ejecutar acciones de otras dis-ciplinas, por ejemplo, redisear un organigrama funcional o disear la distribucinestadstica de los recursos.

De acuerdo con los conceptos ms generales, el plan de mercadotecnia puededefinirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo menos,los objetivos y estrategias del rea.

En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodici-dad {semestral, anual, bianual). Sin embargo, lo verdaderamente importante es queaparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementosfundamentales de un proceso de planeacin:qu se va a hacer? (objetivos) y c-mo se va a realizar? (estrategias).

Considerando los elementos anteriores, resulta necesario conocer las herramien-tas con las que cuenta la mercadotecnia para poder realizar el plan.


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Captulo 1 Planeacin en mercadotecnia

Herramientas para la elaboracin del plan de mercadotecnia La planeacin de mercadotecnia requiere, en primer lugar, de informacin actua-lizada; sta no siempre es accesible para el ejecutivo y en numerosas ocasiones es

necesario realizar investigacin de campo para obtenerla.La informacin requerida para el plan de mercadotecnia puede conseguirse a

travs de las herramientas siguientes:

Segmentacinde mercado s Nos permite conocer informacin relevante de las caractersticas demogrficas, psi -cogrficas y geogrficas de nuestro mercado meta o grupo objetivo.

La segmentacin de mercados se trata ampliamente en el captulo 3 de estemanual.

investigacinde mercados de tipo docu mental Conocida por algunos expertos comodesk-research,se refiere a toda la informacinque podemos obtener de documentos que emiten organizaciones especializadas,como secretaras de Estado, cmaras, asociaciones, bibliotecas, etctera.

Este tipo de documentos generalmente es accesible; la nica dificultad es suanlisis e interpretacin, por eso se le llama investigacin de escritorio.

I nvestigaci n de mercados de campo Se refiere a toda la informacin que ser necesario obtener a partir de la indagacindirecta con el consumidor o cliente; aqu, el trabajo de campo es indispensable.

La informacin obtenida a travs de este medio ser de gran importancia, ya queindicar las tendencias de consumo y mercado de n uestro grupo objetivo.

Sistema de I nf orm acin de M ercadotecni a El Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM) es una base de datos que con-tiene la informacin histrica del rea de mercadotecnia, incluidas las ventas, y que permite establecer un seguimiento histrico de los productos y actividades que harealizado la empresa.

Los datos que se pueden obtener nos permiten revisar la experiencia de la orga-nizacin en situaciones que pueden semejar a las actuales, de modo tal que evitanerrores recurrentes.

Proyecciones El rea de mercadotecnia, a travs de empresas de investigacin de mercados o deasesora de negocios, plantea proyecciones de las diferentes tendencias y variablesque pueden afectar positiva o negativamente al negocio; nos ofrecen informacininteresante cuando realizamos la planeacin de nuestro mercado.


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Plan de mercadotecnia

PLANEACIN DE MERCADOTECNIA

INFORMACIN BSICA AN LISIS DEL NEGOCIO

Determinacin de la misin de la empresa Anlisis del mercado meta

Anlisis de ventas y participacin de mercado Conocimiento y atributos del producto

Anlisis de la conducta del consumidor Distribucin/penetracin

Fijacin de precios Anlisis comparativo SWOT

Anlisis de la demanda

Problemas y oportunidades de mercado

PLAN DE MERCADOTECNIA

Determinacin del mercado meta

Objetivos y estrategias de mercadotecnia

Estrategia de posicionamiento

Mezcla de mercadotecnia

Producto Marca Envase

Fijacin de precios Distribucin

Operacin de ventas Promocin Mercadeo

Presupuesto y calendarizacin del plan

Estrategias alternativas

Control, supervisin y evaluacin

Figura 1.3 Planeacin en mercadotecnia


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8 Captulo 1 Planeacin en mercadotecnia

PROCESO PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADOT Las primeras dos partes se refieren, a la etapa de recopilacin de informacin:

1. Analizar la misin y filosofa de la empresa2. Elaborar la evaluacin del negocio(mercado meta, distribucin, plaza, etctera)

Los siguientes siete pasos del proceso corresponden a la etapa de planeacin:

3. Determinar supuestos del mercado(escenario previsto)

4. Detectar problemas y oportunidades de mercado y elaborar anlisisSWOT

5. Determinar los objetivos del rea de mercadotecnia6. Plantear estrategias, tcticas y acciones especficas7. Elaborar el presupuesto

8. Calendarizar actividades9. Disear las medidas de supervisin, evaluacin y controlEn la figura 1.3 ubicada en la pgina anterior, se puede observar un esquema de

planeacin en mercadotecnia.

PREGUNTAS DE REFL EXI N 1. Cules son las diferencias entre la planeacin, la planeacin estratgica y el pian de

mercadotecnia? 1. Qu elementos deben considerarse indispensables para aelaboracin de un pian

de mercadotecnia? 3. Qu ventajas podran mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratgicasde Negocios?

4. Cmo se relaciona el proceso de elaboracin de un pian de mercadotecnia con el proces o administra tivo?

5. Qu recursos adicionales a los analizados en este captulo debe tener en cuenta unaempresa para poder fievar a cabo sus pianes?

6. Qu diferencias o semejanzas hay entre ia planeacin de una empresa pequea yuna grande?


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Lectural adicional

LECTURA ADICIONAL

SER RENTABLE NO LO ES TODO... (O S?)*

Quin tiene ms rentabilidad, Starbucks o Caf de la Selva?Especialistas empiezan a discutir cmo medir algo tanintangible como "hacer el bien"

Thulasiraj D. Ravilla fund en 1976 el Aravind Eye Institute. Tres dcadas despus sured de hospitales recibe 1.7 millones de consultas al ao y realiza 250 000 operacionesde cataratas, afeccin que es la principal causa de ceguera entre los pobres de la India.Dos de cada tres intervenciones son gratis, y el resto, las de la poblacin de mayoresingresos, a tarifa ajustada al nivel de ingreso del enfermo.

"Es absolutamente sostenible", afirma Ravilla, "gracias a que la calidad es igual de buenapara todos". Aravind Eye Institute, que quiere llegar a Sudamrica, es hoy un modelo inter-nacional citado en los manuales de administracin de empresas de todo el mundo.

Mxico tambin tiene algunos ejemplos que exportar, y la Fundacin Schwab yExpansin se pusieron a la tarea de encontrarlos.

Los emprendedores sociales no son slo un puado de buenas personas con ganasde cambiar el mundo. A propsito (o como consecuencia) de trabajar con escasos re-cursos, encuentran modelos de negocio que nadie pens antes, abren mercados vrgenesy ofrecen a las grandes corporaciones canales eficientes para colocar sus recursos deresponsabilidad social. Y s, efectivamente, muchas veces ayudan a cambiar el mundo.

Caf de la Selva fue pionero en un cambio de cultura en el campo del sureste.Rompi el papel monoplico de los intermediarios tradicionales. Esto es toda unaruptura con el clientelismo dominante en grandes reas agrcolas del pas. Adems,revirti la imagen negativa del caf orgnico frente al modelo industrial que requierede costosos fertilizantes o plaguicidas.

A los mercadlogos les mostr el camino por el que el caf mexicano, de inslitamala imagen frente al colombiano o el italiano, poda construir una marca reconocible.Pocas compaas mexicanas pueden presumir de logros semejantes en el terreno so-cial... y en el mundo empresarial. Hoy se defiende del asalto de Starbucks, y le cuestaenormemente subirse a los centros comerciales y se protege como puede de los Illy ycompaa, pero sin duda, su papel trasciende a sus resultados. Cmo medir su renta-bilidad si sta va ms all de las utilidades? Valen ms mil vidas salvadas que un bosquerescatado? Es sta la pregunta correcta?

El valor de la bondad Victoria Hale dirige desde 2000 el Institute for One World, una compaa farmacuticasin fines de lucro. Se propuso contribuir a la solucin de los problemas que causan lasenfermedades que a nadie importan en el mundo desarrollado, pero que diezman a los

'Alberto Bello, publicado por la revista Expansin,http://www.expansion.com.mx/nivel2.asp?pge= l&cve=938_25


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10 Captulo 1 Planeacin en mercadotecnia

pobres de frica y Asia. Cmo? "Haba una gran necesidad, y muchas oportunidades",dijo en el ltimo Foro de Davos.

Para hacerlo, negoci con las grandes compaas la posibilidad de explotar las pa-tentes de medicamentos que no suponan negocio para empresas: la diarrea, malaria,

chagas y la leishmaniasis visceral que contaban desde hace aos con solucin mdica,pero no con la compaa que la produjera. Victoria Hale, con apenas 55 empleados,logr trabajar con pequeos laboratorios fabricantes, y ahora aspira a llegar a Per, "yme encantara llegar a Mxico", dice. Como emprendedora social, llega all donde lasgrandes farmacuticas no pueden por sus imperativos de rentabilidad; pero construyeuna empresa rentable, hasta qu punto?

El debate sobre el rendimiento de las inversiones sociales, o ms concretamente,sobre la eficiencia de los emprendedores involucrados en los proyectos sociales, esmuy relevante, y hoy por hoy no hay una respuesta satisfactoria al respecto.

Existen varias iniciativas que buscan indicadores de anlisis del retorno social de lainversin. Sara Olsen, del Social Venture Technology Group (SVT), es una de esas per-sonas preocupada por el valor social o medioambiental que crean las organizacionessociales. "No buscamos credibilidad acadmica, sino credibilidad prctica de negocios",dice. Efectivamente, en la actualidad los emprendedores sociales slo tienen dos me-didas de su eficacia: el estado de resultados (ganan o pierden dinero?, podran ganarms?) o la intuicin de sus donantes (vale la pena poner dinero en esto?).

En esto se pierde el anlisis de la verdadera creacin de valor generada por la ac-cin de los emprendedores sociales, los gerentes no tienen conocimiento de qu estbien y qu est mal y no es posible determinar si la inversin (a veces procedente defilntropos o de grandes corporaciones) est o no alineada con el valor.

Algo queda claro. Los emprendedores sociales que incluimos en este informecomparten un importante sentido de negocios. Cinepop tiene un modelo claramentedirigido a la base de la pirmide para que acceda al cine gratis a cambio de la inclusinde publicidad en las improvisadas salas de cine. Cuadritos refuerza en su accin socialsu marca y, a la vez, logra un alimento que llega a un sector de la poblacin tradicional-mente excluido del proceso de distribucin. El Circo Volador arranc como un centrode actividades con el que busca dar ocupacin a la poblacin excluida, y hoy ofreceun ejemplo de empresa cultural en reas de pocos recursos. Bioplaneta muestra uncamino de cooperacin entre organizaciones no gubernamentales para transformarun rea pobre y devastada.

Como dijo en Davos Stanley Fisher, ex director gerente del Fondo MonetarioInternacional y actual gobernador del Banco Central de Israel, sobre las empresasde microfinanzas, "no sabemos si cambian el PIB, pero sabemos que estos prstamoscambian la vida de las personas".

Todas las empresas y organizaciones no gubernamentales incluidas en este nmeroofrecen una frmula alternativa para cambiar nuestra sociedad basadas en la economade mercado. Olsen ha dedicado una dcada a descifrar metodologas de generacin derendimientos sociales, y todava piensa que falta tiempo para que podamos determinarqu debemos incluir en el balance de estas empresas. Entre el rigor burstil de la utili-dad y el valor de mercado, y la difcil cuantificacin de valores como "dignidad", "salud"


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Lectura adicional 11

o "libertad" en la que trabajan empresas como Aravind, One World o Caf de la Selva,est a respuesta.

Los valores financieros, la traduccin de valores no econmicos en moneda(cunto vale un nio de Chiapas que va a la escuela?), ios indicadores cuantitativos

(en qu cambia la vida de un nio bien alimentado?) o cuantitativos, por ahora, estnpor definirse.

Lo que siempre quedar en la historia es el "visionario pragmtico", como llamaKarl Schwab, fundador del Foro Econmico Mundial de Davos, a los emprendedoressociales.

En los aos setenta el gobierno estadounidense comenz a hacer anlisis de costobeneficio para los contratos pblicos; algo que hoy es ya habitual para el gasto socialgubernamental. Desde entonces, el anlisis del valor de la inversin social tiene avancesperidicos que ofrecen a los inversionistas {filntropos, corporativos o voluntarios)una medicin aproximada del valor de su trabajo.

Que sea el lector el que considere si el trabajo de Jos Jurez, de Caf de la Selva,es comparable con e de Howard Schultz, de Starbucks. Si Cinepop ayuda a llevar en-tretenimiento a los pueblos aislados o es, tambin, un modelo imitable por Cinemex,Cinpolis o Multimedios que, adems, puede generar valor econmico; si los bancosde alimentos como el de Cuadritos son un buen modelo de filantropa desinteresada o,adems, ofrece soluciones a los grandes productores para que sus productos lleguen atodos los estratos de la poblacin.

Hoy por hoy, nos quedan los relatos de estas empresas raras, atpicas, fasci-nantes.


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MISIN, VISIN, PROPSITO YFILOSOFA EMPRESARIALES

La planeacin ha experimentado cambios importantes en los ltimos aos. Gran parte de ellos se deben a los adelantos tecnolgicos, que han permitido que cada vezms empresas realicen operaciones en otros pases, convirtindolas en organizacio-nes transnacionales o multinacionales.

Algunos de los principios que permiten que la empresa logre mantener una he-gemona internacional son su visin y su propsito, elementos necesarios para pla-near, disear y proponer bajo una perspectiva y una meta muy claras.

En este tema se analizarn las diferencias entre diversos tipos de empresas y lascaractersticas de los conceptos de misin, visin, filosofa y propsito de las orga-nizaciones.

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CAPITULO


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14 Captulo 2 Misin, visin, propsito y filosofa empresariales

OBJ ETIVOS DEL CAPITULO

Conocer la clasificacin de empresas y reconocer sus diferencias. Identificar los conceptos de misin, visin, propsito y filosofa empresa

riales.

Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este captulo, usted podr incluir en su plan de mercadotecnia, dentrodel anlisis de misin, visin y filosofa:

a) El planteamiento de la misin, visin, filosofa y propsito empresariales,como estn estipulados en la organizacin.

b) La comparacin de los elementos con el cuadro 1 del anexo y determinar lasdiferencias.

CONCEPTOS Dentro de la etapa de anlisis y evaluacin del negocio que efectuaremos para establecer las condiciones en las que se realizar el plan de mercadotecnia, es necesarioconocer la organizacin en que nos encontramos, sus caractersticas, as como quotro tipo de organizaciones existen.

Una organizacin puede conceptualizarse como una agrupacin de personasque tienen un fin comn, pudiendo ser ste de ndole lucrativa o no. En este captulonos encargaremos nicamente de las lucrativas.

CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones se clasifican bajo diferentes parmetros; analizaremos tres destos: rea de accin, sector productivo y tamao.

Clasificacin por campo de accin Se consideran tres elementos. En primer lugar, el rea de accin geogrfica de laempresa; en segundo sitio, su estructura organizacional y, por ltimo, la forma comose constituye su capital.

De esta manera, encontramos cinco tipos de empresas en esta clasificacin:

Empresa privada

Est formada por particulares, se rige por el sistema de prdidas y ganancias y sufinalidad es maxirnizar beneficios.


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Clasificacin de las organizaciones 15

Generalmente, este tipo de organizaciones est constituido bajo un rgimende sociedad mercantil, es decir: Sociedad Annima, Sociedad de ResponsabilidadLimitada, Cooperativa o Sociedad Civil.

Las Asociaciones Civiles, Instituciones de Asistencia Privada y los Organismos No Gubernamentales tambin pueden ser empresas privadas, pero no tienen fineslucrativos, por lo que no son de inters para los objetivos que analizamos.

Empresa estatal Es aquella en la que el gobierno participa como accionista mayoritario y donde tienela facultad de nombrar a los miembros del consejo.

En nuestro pas conocemos a estas empresas como paraestatales, las cuales tie-nen una participacin gubernamental mayoritaria; entre otras, encontramos a Pe-mex, Instituto Mexicano del Petrleo y Patronato del Ahorro Nacional.

Las organizaciones estatales o paraestatales tienen la caracterstica particular decontar con una normatividad dictada por el gobierno federal, que limita sus accionesa sectores o grupos especficos.

Empresa transnacional Se define como aquella cuyos centros de produccin y ventas se encuentran en varios pases y cuyos control y direccin bsicamente se asientan en uno solo.

Las empresas transnacionales tienen sus centros de operacin estratgica en unsolo pas y establecen sucursales en otros. Aqullos se rigen por las normas y pol-ticas establecidas por la casa matriz; esto quiere decir que las sucursales no puedentomar decisiones sobre estrategias especficas sin consultar con la sede principal. Unejemplo es Procter & Gamble.

impresa mul tinacional Es aquella donde el capital es aportado por particulares o gobiernos de varios pasesy cuya direccin y control lo ejecutan cada uno de stos.

Las organizaciones multinacionales buscan establecer empresas en varios pases, pero con capitales independientes y polticas y estrategias diferentes. Tal es el caso deMcDonald's, que ofrece franquicias en todo el mundo y aunque sus procedimientosy programas son especficos en todos los establecimientos, cada uno puede decidirlibremente sus estrategias comerciales.

Consorcio f inanciero Tambin llamadoholdingo compaa tenedora, tiene como finalidad la comprade acciones de varias empresas, con el objetivo de controlarlas a travs del consejode accionistas.

Los consorcios financieros a menudo son poseedores de firmas de diferentesgiros y llegan a combinar sus servicios para ofrecer atencin total al consumidor. Porejemplo, Grupo Peoles es dueo de la minera Peoles, Palacio de Hierro y Grupo Nacional Provincial.


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Clasificacin por sector productivo

Los sectores productivos de nuestro pas estn divididos en cuatro grandes gruposque engloban a todos los sectores industriales. En forma adicional a esta clasifica-

cin, y a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte,existe una clasificacin conocida como SCIAN (Sistema de Clasificacin Industrialde Amrica del Norte) (consultar la lectura adicional).

Sector primario Son todas aquellas empresas que se dedican a obtener materias primas naturales y arealizar actividades bsicas, como la agricultura y la ganadera.

Su caracterstica principal es que se encarga de proveer al resto de las activida-des econmicas para que funcionen de manera adecuada. Desafortunadamente, lossectores agrcola y ganadero de nuestro pas tienen graves problemas de rentabilidady eficiencia, por ello se tiene que recurrir a la importacin de materias primas, pro-ductos del campo y ganaderos para atender a la poblacin y a las empresas transfor-

madoras. Sector secoit dar o Est integrado por las empresas que se dedican a transformar las materias primas en productos de consumo para el comprador final.

Este es uno de los sectores ms grandes de nuestro pas, abarca a todas las empresas que se dedican a la transformacin de productos y es tambin uno de losms productivos, ya que satisface las necesidades de alimentacin, vestido, vivienda,calzado, etctera.

Este sector no incluye a las organizaciones que se dedican a la comercializacinde productos ni a las que funcionan como puntos de venta, ya que no se dedican ala fabricacin.

Sector terciario Son las organizaciones que comercializan y proporcionan servicios.

El sector de servicios ha cobrado gran importancia en nuestro pas, sobre todo enlos ltimos aos. Abarca las empresas financieras, de seguros y de viaje, entre otras.

Por otra parte, este sector incluye a todas las organizaciones que se dedican a lacomercializacin de bienes que no son producidos por ellas. Son de gran importan-cia en nuestro pas, ya que se han extendido de manera notable.

El sector terciario es el ms grande en Mxico, adems de ser el que ms aportaingresos al Producto Interno Bruto (PIB).

Sector cuaternario

Es el que realiza actividades empresariales relacionadas con la informacin elec-trnica.


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Este sector an no es reconocido por todos los especialistas en desarrollo or-ganizacional; sin embargo, es evidente que las empresas de cmputo, informacinelectrnica, redes, etc., han crecido de manera sustancial en los ltimos aos, por loque es importante considerarlas en un rubro especial.

En el sector cuaternario existe una gran cantidad de organizaciones en nuestro pas, aunque la mayora es de capital extranjero.

Clasificacin por tamao La clasificacin de empresas por su tamao ha sido siempre un tema muy discutidoy con gran cantidad de opiniones encontradas, pues para algunos especialistas eltamao debe medirse de acuerdo con el ingreso facturado; para otros, la clasificacinse debe calcular segn el nmero de empleados; por ltimo, para algunos mercado-logos el tamao est en funcin de su participacin en el mercado.

A continuacin, se muestra una breve descripcin de los tamaos de la empresa,considerando varios factores para su definicin:

Micro empresas Es el grupo de organizaciones ms grande en nuestro pas. Generalmente carecende una estructura formal de organizacin y no siempre disponen de estudios decompetitvidad, de modo que no conocen la participacin de mercado de sus competidores. Estn formadas por entre dos y 10 personas, de acuerdo con la cantidadde actividades que efectan. Su facturacin anual es muy variable, pero generaningresos suficientes para sufragar sus costos y obtener un margen de utilidadesinteresante.

Las microempresas son generalmente comercializado ras o prestadoras de servi-cios, es decir, pertenecen al sector terciario; en pocas ocasiones encontramos organi-zaciones del sector secundario clasificadas como microempresas.

Dentro de esta categora se encuentra la mayora de las organizaciones familia-res, en las que sus miembros se dedican a un fin comn.

Podemos mencionar una gran variedad de ejemplos, desde una pequea tiendade abarrotes o un puesto de comida, hasta m croco mercializad oras de productos.

Em pr esa peq ue a La pequea empresa en Mxico tiene tambin un peso econmico considerable, yaque su nmero supera, juntas, a las organizaciones medianas y grandes.

La empresa pequea tiene una estructura mucho ms formal que la microem- presa; sin embargo, no existe una definicin clara de sus funciones, pues general-mente los propietarios ocupan los puestos directivos y tambin realizan una gran parte de las funciones de comercializacin. Cuenta con registros informales de lacompetencia, pero no mantiene una base de datos actualizada y fidedigna, por loque suele recurrir a servicios de asesora externa.


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Las empresas pequeas cuentan con una participacin mnima dentro del mer-cado, pero tienen presencia ante sus competidores.

Trabajan con entre 11 y 50 empleados, sin que esto sea un parmetro rgido, yaque algunas poseen un nmero mayor o menor de ellos.

Su facturacin anual es importante. Generalmente este tipo de empresas requierelos servicios de un contador para llevar a cabo sus compromisos fiscales. Suelentener pocas utilidades, sobre todo en comparacin con las microempresas, ya que susobligaciones son mucho ms altas que las de aqullas.

Empresa mediana La empresa mediana tiene caractersticas muy distintas a las de la pequea empresa.En principio, se puede mencionar una estructura organizacional bien delimitada,donde las funciones de los puestos son claras, aunque en ocasiones carecen de algu-nas reas funcionales necesarias, las cuales son distribuidas entre otras.

Su participacin en el mercado es significativa, pues algunas empresas media-

nas son lderes de mercado en un sector especfico; son organizaciones que poseenuna base de datos empresarial bien armada y realizan estudios de competitividady tendencias de mercado.

Cuentan con ms de 50 empleados y pueden llegar a tener una nmina de hasta500 colaboradores. Tambin existen empresas medianas que contratan una grancantidad de personal por honorarios.

Su facturacin es alta. Generan utilidades suficientes para reinvertir, aunque enocasiones la carga fiscal las obliga a disminuir sus utilidades.

Las empresas medianas generalmente no son de tipo familiar, aunque en algu-nos casos los miembros de la parentela participan directamente dentro del consejodirectivo, pero no como empleados directos.

tmpresa grande La empresa grande es fcilmente identificable. Su organizacin est bien estructura-da, los puestos bien definidos y en ocasiones forman parte de un corporativo. Reali-za actividades de investigacin muy claras sobre competitividad, mercado, productoy consumidores.

Su participacin de mercado es relevante. La gran mayora mantiene el liderazgoen algunos de sus productos, o al menos sostiene una competencia destacada frenteal lder.

Cuentan con un gran nmero de empleados, generalmente ms de 300. Su facturacin es claramente muy alta, aunque reinvierten la mayora de sus

utilidades. La empresa grande es la menos representativa del mercado mexicano, aunque es

la que marca las tendencias de las estrategias y tcticas de mercado. Existen pocasorganizaciones de este tamao y la mayora son de capital extranjero.


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La organizacin inteligente Uno de los conceptos ms actuales sobre desarrollo organizacional se refiere a la idea deempresa inteligente, que supone el futuro lgico de las empresas modernas.

Laorganizacin inteligentees aquella donde el esquema piramidal tiende a des-aparecer, pero el cual no ser reemplazado por uno de tipo horizontal, sino por unaorganizacin integrada por "clulas", grupos autodirigidos capaces de autoalimen-tarse y generar productividad por s solos.

El concepto de organizacin inteligente es muy complejo y requiere de una mo-dificacin de estructuras, ideologas, cultura empresarial y organizacin general to-tal.

Si se desea desarrollar una estructura de este tipo, resulta muy recomendableanalizar este concepto en forma detallada en textos especializados sobre desarrolloorganizacional.

Misin, visin, propsito y filosofa de las organizaciones Lamisinde una empresa se refiere a la forma en que est constituida, a su esenciay a su relacin con el contexto social. De esta forma, podemos definirla como unafilosofa relacionada con el marco contextual de la sociedad dentro de la que opera.

El propsitode la empresa se refiere a su razn de ser (lucrativa, no lucrativa,religiosa, de ayuda social, etc.).

Los conceptos de misin y propsito de la empresa deben constituirse bajo elesquema de cinco elementos:

El primeroes su historia. La empresa tiene una historia de sus polticas, logros yfracasos y no debe deslindarse de ellos, ya que conforman un marco referencial quegenera su filosofa de trabajo.

El segundoson las preferencias actuales de la administracin y de los propie-

tarios. El terceroes el entorno del mercado, que influye claramente en la organizaciny la definicin de la empresa.

El cuartoson los recursos con los que cuenta la organizacin, los cuales serndeterminantes para saber cules misiones y propsitos son posibles de llevar acabo.

El quintoy ltimo de los elementos que deben considerarse en la fundamen-tacn de la misin y propsito de la empresa son el conjunto de las competenciasdistintivas.

El proyecto de misin y propsito debe definir los principalescampos de compe-tenciaen que operar la compaa. stos son:

Campo de accin industrial. Comprende el tipo de industrias y lossectores que la compaa considerar para la comercializacin de sus productos.


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La empresa debe analizar el tipo de empresas participantes del sector, ascomo el posible crecimiento de ste, de modo que pueda proyectar un cre-cimiento sostenido.

Campo de accin de productos y aplicaciones. Es el rango de productosy aplicaciones en los que participar la compaa. Deber tener claramente definidas las categoras de productos en que parti-cipar durante el tiempo que indique su misin; despus podr modificarlay participar en otros tipos de productos.

Campo de accin de niveles de competencia. Es el rango de competenciatecnolgica y de otros niveles en que la compaa se apoyar para afianzarse.Los niveles de competencia debern medirse en forma comparativa con los principales participantes del mercado; la vanguardia tecnolgica ser, sinduda, uno de los principales factores de competitividad.

Campo de accin de segmentos del mercado. Es el tipo de mercado o

consumidores al que la compaa pretende servir. El campo de accin de segmentos de mercado debe tomar en cuenta elsegmento meta, as como los consumidores potenciales y los mercados se-cundarios y emergentes.

Campo de accin vertical. Es el nmero de niveles de canalizacin, queabarcan desde la materia prima hasta el producto final en el que participaruna compaa. Deben considerarse [as caractersticas de cada uno de los niveles, a fin dedeterminar su influencia en la imagen y el funcionamiento de la empresa.

Campo geogrfico de accin. Son las regiones, pases o conjuntos de stosdonde operar la empresa.

Las zonas geogrficas de accin podrn ampliarse de acuerdo con el creci-miento de la organizacin. En principio slo debern considerarse aquellasque puedan ser efectivamente atendidas.

La misin de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitansentir que su trabajo es importante y que contribuye a enriquecer la vida delas personas. El cometido de la empresa tambin debe enfatizar las princi

pales pol t icas de la organizac in , p or lo que , a su vez , debe ofrecer v isin ydireccin a la organizacin misma durante l os siguientes 10 o 20 aos.

La misin empresarial slo podr modificarse bajo las circunstancias siguientes:

a) Ampliacin geogrfica de operaciones. Sobre todo en los casos de opera

ciones internacionales. b) Cambio de mercado meta o ampliacin del segmento de mercado. c) Ampliacin o diversificacin de las categoras de producto.


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d) Modificacin de la cartera de clientes. e) Cambio de administracin.

f ) Apertura de sucursales. g) Obsolescencia de la misin actual.

h) Modificaciones legales que afecten la comercializacin actual y aquellasque generen la necesidad de buscar una redefinicin.

La visin de la empresa nos indica cul es la meta que ella persigue a largo plazo;incluye la forma en que se piensa a s misma en la actualidad y en el futuro.

La visin empresarial no es un objetivo; es slo la forma en que la organiza-cin considera que sus planes y estrategias modificarn sus caractersticas actuales ycmo se conceptuar en el futuro.

Es claro que el establecimiento de la visin tiene una correspondencia directacon la misin y los objetivos empresariales, pero posee un carcter ms filosfico.

La. filosofa pertenece a un contexto ms complejo. Se refiere a la forma en que

una empresa trabaja, la comunicacin y espritu que existen dentro de ella y la adop-cin de valores que trata de transmitir a sus empleados. En muchas ocasiones, la filosofa se confunde con la misin o la visin de la

empresa; la diferencia con stos radica en el reflejo de conceptos de valor humanoms profundos.

Ejemplo de misin

Conformar una empresa internacional que, a travs de la manufactura, mercadotecnia y dis-tribucin, participe con xito en los mercados de alimentos y artculos empacados para elconsumidor por medio de distribuidores detallistas, productos y servicios para la industriaalimenticia y productos alimenticios al consumidor, a travs de canales de distribucin directa,ello con la finalidad de proporcionar un servicio social y un beneficio a los trabajadores de laempresa por medio de una adecuada utilizacin de sus recursos y la generacin de utilidades.

La misin descrita es correcta, pues ndica claramente cules son las actividadesde la empresa, el sector industrial en el que se desarrolla, los grupos de mercado a losque se dirige y el beneficio social que ofrece.

Ejemplo de visin Convertirnos en una de las industrias ms importantes y reconocidas en Amrica, bus-cando la presencia de nuestras marcas en un ambiente globalizado, a travs de manteneruna imagen de calidad ante todos nuestros clientes.

La visin de la empresa ndica de manera clara cules son las pretensiones dela misma en el futuro, cmo se visualiza en la actualidad y cmo desea verse enalgunos aos.


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Ejemplo de filosofa Trabajar bajo el concepto de calidad total, con una vocacin de servicio a nuestros clientes,buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos por factores de calidad y .

competencia leal. Generar en los colaboradores de la empresa un sentido de pertenencia,honestidad, responsabilidad y compromiso con los valores de la empresa y de cada uno delos miembros de la misma.

Conocida tambin como conjunto de valores de la empresa, la filosofa anteriorrefleja la manera en que la organizacin trabaja y la labor de relaciones pblicas in-ternas para generar un compromiso de trabajo de todos los colaboradores.

Es importante destacar que la misin, visin y filosofa de la empresa deber seranalizada por el rea de mercadotecnia, a fin de contar con parmetros claros pararealizar las actividades de planeacin. No obstante, esos aspectos no debern defi-nirse en esa rea, pues se requiere la participacin de todas las de tipo funcional paraempatarlos de manera congruente con los objetivos empresariales.

PREGUNTAS DE REFL EXIN

1. Cul es la relacin que existe entre la misin empresarial y la planeacin estratgica? 2. Con qu otros nombres se conocen los conceptos analizados en este tema?

3. Cul es la finalidad de la misin empresarial? 4. Qu diferencias delimitan la misin y el propsito de una organizacin?

5. Cul es la finalidad de establecer uno visin para la empresa? 6. Por qu es necesario que los empleados conozcan la misi n, visin y filosofa de la

empresa? 7. Ser necesario que los consumidores y clientes de nuestra empresa conozcan la

misin, visin y filosofa de la organizacin?

LECTURA ADICIONAL

EVITE LOS BOMBERAZOS*

No hay duda: en las compaas son ms los problemas que el tiempo que la gente tienepara enfrentarlos. En el mejor de los casos, esta situacin lleva a que los problemasmenores se ignoren. En el peor, el combate contra los incendios crnicos nunca falla yconsume los recursos de la empresa (siempre escasos).

Las organizaciones particularmente propensas al combate contra los incendiosdestructores son las que tienen complejos procesos de Investigacin y Desarrollo

*Roger Boln, revista Expansin,octubre de 2000.


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(l&D) y de manufactura. Los gerentes y los ingenieros se precipitan de una a otra tarea,y cuando estn por terminar una, los interrumpe el surgimiento de otra.

Los esfuerzos serios por solucionar los problemas degeneran en rendimientosinsuficientes hechos "al vapor". La productividad se resiente: la administracin se con-

vierte en un acto de malabarismo continuo para decidir adonde asignar a la gente so-metida a un exceso de trabajo y qu crisis incipiente ignorar por el momento.

El combate contra incendios, segn investigaciones realizadas, puede caracteri-zarse ms propiamente como una serie de sntomas. Usted podr considerarse unavctima cuando tres de los siguientes elementos relacionados se hagan crnicos en sudivisin o unidad de negocios:

1. No hay tiempo suficiente para solucionar todos los problemas. Son ms losproblemas que las personas ingenieros, gerentes u otros trabajadores capacitados que pueden enfrentarlos debidamente.

2. Las soluciones son incompletas. Muchos problemas son remendados, no solucionados. Es decir, se atiende a los efectos superficiales, pero no se corrigen lascausas subyacentes.

3. Los problemas recurren y se multiplican. Las soluciones incompletas pueden sercausas de nuevos problemas o de que reaparezcan los viejos, a veces en otrasreas de la organizacin.

4. La urgencia reemplaza a la importancia. Los esfuerzos permanentes por solucionar los problemas, y las actividades de largo plazo, como el desarrollo de nuevosprocesos, se interrumpen o difieren repetidamente porque hay incendios queextinguir.

5. Muchos conflictos se transforman en crisis. Los problemas arden a fuego lentohasta que se declaran abiertamente, a veces justamente antes de la fecha lmitepara terminar un trabajo. Entonces se tienen que hacer esfuerzos heroicos parasolucionarlos.

6. El desempeo disminuye. Son tantos los problemas que se solucionan de manerainadecuada y tantas las oportunidades desperdiciadas, que el desempeo general

se desploma.El combate contra incendios no es necesariamente desastroso. No hay duda de

que obstaculiza el desempeo, pero hay opciones peores. Las reglas burocrticas rgi-das, por ejemplo, pueden ayudar a las compaas a liberarse completamente de tenerque combatir incendios sin causar complicaciones de largo plazo. El peligro radica en quecuanto ms intenso es el combate contra los incendios, ms difcil es librarse de l.

Existen algunas compaas que nunca se ven en la necesidad de combatir incendios,aun cuando tengan la misma cantidad de trabajo y las mismas numerosas limitacionesde recursos que las empresas que s tienen que hacerlo. De qu manera evitan elcombate contra incendios?

Una respuesta breve es que poseen fuertes culturas de solucin de problemas.No atacan uno a menos de que estn decididas a comprender su causa fundamental ya encontrar una solucin vlida. Clasifican los conflictos segn su importancia, estable-cen fechas de entrega realistas y, tal vez lo ms importante, no premian el combate alos incendios.


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Un modelo simple Supongamos que la organizacin est conformada por un grupo de ingeniera de fbri-cas, aunque bien podra tratarse de una instalacin de I&D o de desarrollo de software.

A medida que surgen los problemas desde quejas de los clientes, pedidos especiales,deterioro de la calidad, dificultades con proveedores, y otras fuentes , stos sonpuestos en una lista de espera hasta que un ingeniero tenga tiempo para atenderlos.

En la medida en que los ingenieros solucionan un problema, se lo informan al ge-rente, quien preside la lista de espera que decide cules son los ms urgentes y quinesdebern resolver cada uno. Dar salida a un conflicto lleva tiempo: un ingeniero tiene queestudiar los sntomas, confirmar que es verdadero; realizar investigaciones sobre los an-tecedentes, diagnosticar las causas, buscar una buena solucin y ponerla en prctica.

Los conflictos se presentan en formas y tamaos distintos, de manera que el tiemponecesario para solucionarlos es variable. La asignacin de las tareas en s misma es bas-tante compleja. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno esmejor que otro para atender casos especficos. Las vacaciones y tareas normales tambincomplican la programacin. Cada uno de estos aspectos complejos reduce la eficienciaque podra alcanzar el sistema y vuelve ms difciles las decisiones del gerente.

Un nmero clave de este sistema es el de la intensidad de trfico: la cantidad de losproblemas con respecto a los recursos que se destinan a solucionarlos. La intensidadde trfico aumenta cuando hay ms elaboracin o cuando su solucin toma ms tiem-po; disminuye cuando en esta tarea intervienen ms personas.

Vamos al ejemplo. Una fbrica, donde cada da surgen unos tres conflictos im-portantes, se prepara para la elaboracin de un nuevo producto. Cuatro ingenierosle dedican un promedio de dos das a cada problema nuevo, de manera que la lista decasos no solucionados aumenta a razn de uno por da. Al final de la tercera semana,ya son 15 los que estn en espera de ser atendidos.

A medida que aumenta dicha lista, los ingenieros y los administradores se encuen-tran bajo diversas presiones: las que se imponen por saber que estn atrasados, las delos clientes que quieren el producto de inmediato y las de los administradores snior

que estn molestos por las quejas de los clientes. Entonces pueden sobrevenir intensoscombates contra incendios. Los gerentes y los ingenieros dejan que algunos casos ocupen un lugar preferen-

cial en la lista de razones polticas. Desatienden el problema A (una mquina que sedescompone con frecuencia, lo que provoca cuellos de botella) para buscar la solucinpara el problema B (un serio defecto de calidad) que est a punto de transformarseen una crisis.

Tambin hacen grandes esfuerzos por solucionar el problema C (implantar cam-bios en la manufactura de mejoras para un producto), pero descubren que las mejorasse han pospuesto de manera indefinida debido a que no consideraron las pruebas betanecesarias. En otras palabras, tienen que invertir ms tiempo en atender consultasaisladas que en trabajar productivamente.

La eficiencia del trabajo se hace mucho menor, precisamente, cuando es ms nece-

saria. Cuanto ms se acumulan los pedidos, ms se empantanan las cosas. Los ingenie-ros comienzan a desviar ms tiempo de su trabajo normal debido a que tienen que asis-tir a juntas para fijar las prioridades respecto a los incendios que habrn de combatir;


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a que deben atender trabajos urgentes y especiales para clientes cuyos pedidos estnatrasados, y a que necesitan solucionar problemas que ms adelante son "alcanzadospor los acontecimientos".

Prevenir, antes que lamentar Existen varas maneras de eliminar el combate contra incendios. De manera informal,pueden clasificarse en tres categoras: tcticas, estratgicas y culturales.

1. Mtodos tcticos. Pueden ponerse en prctica con rapidez, sin necesidad de modificar las polticas de alto nivel. Aunque en algunas compaas estos mtodos resultan culturalmente problemticos, varios de ellos se pueden aplicar con facilidad,una vez que la empresa reconoce los peligros del combate contra incendios.

a) Incorpore solucionadores de problemas, de manera temporal. En el campo de la alta tecnologa, casi todas las compaas que utilizan extensa-mente la computacin han aprendido la conveniencia de enviar ingenierosde desarrollo directamente de Estados Unidos a sus fbricas de Asia, cuan-

do inician un nuevo producto. Naturalmente, recurrir a trabajadores tem-porales tiene inconvenientes. En primer lugar, produce buenos resultadosslo cuando el exceso de trabajo es espordico, no crnico. En segundo,cuando se llama a solucionadores de problemas de otras partes de la or-ganizacin, se corre el riesgo de provocar incendios en aqullas. Tercero,es frecuente que los trabajadores temporales no estn familiarizados conla situacin.

b) Suspenda las operaciones. Ya se dijo antes, pero ms vale prevenir queremediar. Cuando los problemas se vuelvan demasiado numerosos, suspenda las operaciones hasta que todos hayan sido solucionados. O admitauno nuevo en la lista de espera, slo cuando se haya eliminado un conflictoviejo.

c) Clasifique los problemas. Decida si le asignar recursos a un problema,

en lugar de dejar que las fallas se acumulen indefinidamente. Esta tcnicaes difcil por lo que hace a la organizacin. Y es que resulta mucho mssencillo decirle a la gente: "nos dedicaremos a su problema tan prontocomo podamos" y luego delegarlo en alguna persona que tiene excesode trabajo , que tener que explicar: "Hemos decidido que su caso no escrtico, as es que no vamos a arreglarlo."

2. Mtodos estratgicos. Los enfoques estratgicos del combate contra incendios requieren ms tiempo para su ejecucin que los mtodos tcticos, peroproducen beneficios para una variedad mayor de proyectos y durante periodosms largos. Aunque no los eliminen completamente, s resuelven una cantidadmayor de problemas.

o) Cambie las estrategias de diseo. El diseo de nuevos productos ha avan-zado mucho durante la ltima dcada; en algunas industrias, las compaasacercaron la relacin entre generaciones y productos. Ello ha reducido la


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cantidad de problemas y cambios de diseo de los productos, as comoentre una y otra generacin de creadores y, por lo tanto, los problemas demanufactura. Esa relacin se puede mejorar an ms a travs de diseosmodulares, que permiten modificar una seccin del producto sin necesidad

de hacer mayores cambios en otras. b) Delegue en terceros algunas partes del diseo. Las compaas de la in

dustria automovilstica se han orientado hacia el diseo de la "caja negra":solamente especifican las caractersticas de un subsistema incluidos en eltamao, peso, requisitos de potencia y desempeo. El contratista que seencarga de la fabricacin determina la mejor manera de lograr los objetivosdeseados, en especial las tecnologas que utilizar. Si bien es posible que lacantidad total de problemas no se reduzca, s disminuirn los dolores decabeza para el equipo central de diseo.

c) Solucione tipos de problemas, no problemas individuales. En ocasiones, es posible agrupar conflictos que parecen diversos, definir unconjunto de causas subyacentes y luego estudiarlas. Con frecuencia, unavez que stas se comprenden, la solucin de los problemas individualesresulta sencilla.

d) Utilice lneas de aprendizaje. Esta estrategia se utiliza para recabar informacin, hacer experimentos de diagnstico, eliminar las fallas de procesosy solucionar, intensivamente, los problemas; en especial durante la preparacin para la manufactura de productos mejorados.

e) Forme ms soluconadores de problemas. Uno de los xitos del movimiento TQM (Administracin de la Calidad Total, por sus siglas en ingls) es queha adiestrado a personas sin estudios formales de ingeniera en la solucin deproblemas sencillos. Aunque no son tan rpidos ni tan conocedores como losingenieros, los tcnicos y otros especialistas, esto puede liberar recursos paralas situaciones difciles, cuando ellos se hacen cargo de las ms comunes.

3. Mtodos culturales. Los cambios culturales requieren modificaciones en la ac-titud mental de toda organizacin y en el comportamiento de los funcionarios snior. El trabajador extra en las empresas incluso en las que normalmenteno apagan incendios , ocasionalmente crea presiones para que se comience acombatirlos. Sugiero las orientaciones siguientes:

o) No tolere los r e mi e n d o s . Ya discutimos la importancia de este punto,pero hacer que se cumpla requiere el apoyo de todos los niveles adminis-trativos. En Intel, por ejemplo, los ejecutivosdesde el CEO hasta los debajo nivel tienen amplia experiencia en la solucin de problemas y puedendistinguir un parche de una solucin real. Si los subordinados descubren quelas salidas apresuradas reaparecen transformadas en pesadilla, evitarn losremiendos.

b) No insista en que la fecha de entrega se cumpla a toda costa. Esta situa-cin siempre propicia los combates contra los incendios. En lugar de ellos,sea flexible respecto a las fechas comprometidas. Calcule los proyectos de


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Lectura adiciona! 27

desarrollo de acuerdo con el nmero de problemas pendientes. Casi todaslas compaas miden los "asuntos abiertos" y los conflictos encontradosdespus de haber lanzado el producto; muchas fbricas buenas tienen listasy medidas de problemas no solucionados.

c) No premie el combate contra los incendios. En la mayora de las orga-nizaciones de Estados Unidos, el hroe es quien apaga los incendios msgrandes. Pero dnde estaba cuando comenzaron los problemas? Por quno intervino ms rpido, antes de que se hicieran tan grandes? Las compaasdeberan premiar a los gerentes que no tienen un montn de incendios queapagar y que practican la prevencin de largo plazo y la solucin sistemticade conflictos.

No es fcil curar el sndrome del combate contra incendios, sin duda. Pero vale lapena hacer el esfuerzo por sacar a su compaa del modo de combate de stos, dadoque esta lucha agota a sus mejores trabajadores; no importa qu tan duro trabajen,pues no pueden apagarlos todos. El riesgo obvio, aunque extremo, es que la organi-zacin tenga que retirar una lnea de productos o cerrar una planta que se ha vuelto

intil. Otro riesgo, menos obvio pero igualmente grave, es que los mejores solucionado-res de problemas que tiene la organizacin se sientan fastidiados y se vayan. Construiruna empresa que solucione problemas es difcil, pero los beneficios son claros y laeleccin, inequvoca.


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EVALUACIN DEL NEGOCIO(SEGMENTACIN Y MERCADO META)

As como es importante conocer e identificar perfectamente el tipo de empresa ala que pertenecemos, tambin lo es evaluar las caractersticas que determinan elnegocio en que nos encontramos.

En mercadotecnia, una evaluacin de negocio siempre debe iniciarse por elanlisis del segmento de mercado y por la determinacin del mercado meta; sloa partir de un examen de este tipo se podr determinar si los productos, acciones,estrategias desarrolladas, las propuestas y objetivos de accin futura son congruentescon nuestro segmento.

Los conceptos de segmentacin han evolucionado, y deben ser analizados des-de una perspectiva mucho ms psicolgica que demogrfica, pues aunque la demo-grafa nos permite determinar eltarget, no conduce a determinar la conducta denuestro consumidor.


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30 Captulo 3 Evaluacin del negocio (segmentacin y mercado meta)

OBJETIVOS DEL CAPTULO

Reconocer la importancia de la segmentacin de mercados en la evaluacinde negocio.

Conocer las principales variables de segmentacin de mercados y su aplicacin correcta. Identificar los conceptos de mercados meta, primario, secundario, real y

potencial.

Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este captulo, usted podr incluir en su plan de mercadotecnia, dentrode la evaluacin del negocio:

a) La determinacin del segmento de mercado al que la empresa dirige susesfuerzos de mercadotecnia.

b) La definicin del mercado meta al que se est atendiendo, diferenciando

los mercados primario, secundario y potencial.

CONCEPTOS Evaluacin de negocio

Antes de realizar el plan anual, una de las ms importantes labores del ejecutivo demercadotecnia ser realizar una evaluacin del negocio, es decir, un estudio comple-to de las caractersticas de la empresa y del mercado.

En este contexto, el primer punto de anlisis ser la definicin del mercado metay el segmento de mercado.

Determinacin del mercado meta El ejecutivo responsable de la elaboracin del plan de mercadotecnia deber tener bienclaro el grupo que dirige; slo de esta forma podr desarrollar actividades efectivas.Para ello es necesario conocer algunos de los trminos de mercado ms usuales.

Mercado meta Es el conjunto de personas hacia quienes van dirigidos todos los esfuerzos de mercadotec-nia, es decir, el que cumple con todas las caractersticas del segmento de mercado.Dentro del mercado meta debemos considerar dos subgrupos de mercado:

Primario.Se refiere a todos los consumidores directos que tienen la decisin de comprar y que realizan la seleccin y evaluacin del producto. Por ejemplo: el ama decasa adquiere artculos de limpieza del hogar, los utiliza y evala su efectividad.


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Conceptos 31

Secundario.Se refiere a aquellos consumidores que a pesar de tener contacto con el producto, no son quienes deciden adquirirlo y en ocasiones tampoco lo evalan. Porejemplo: el ama de casa compra una pasta dental que usa toda la familia, pero sloella decide si vuelve a adquirirla.

Mercado potencial.Son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto pero pueden adquirirlo en un futuro, debido a que tienen las caractersticas de loscompradores del mercado meta aunque desconocen el producto o que definitiva-mente no tienen esas caractersticas, pero las tendrn en un futuro.

Ejemplo: un ahorrador potencial es un adolescente que an no trabaja pero quelo har en un futuro, por lo que ser conveniente ofrecerle servicios adecuados paratener presencia de marca en sus gustos y necesidades.

Segmentacin de mercados

Una de las actividades bsicas de la mercadotecnia consiste en la segmentacin de

mercados, la cual parte de un principio muy simple: no es posible estudiar y satisfa-cer a todos y cada uno de los miembros de un universo, por lo que se debern con-formar grupos con caractersticas y necesidades comunes para poder estudiarlos.

La segmentacin de mercados consiste en dividir un mercado heterogneo engrupos con, al menos, una caracterstica homognea. Es una actividad que brinda almercadlogo certeza en el desarrollo de sus actividades; particularmente, le ofrecealgunas ventajas, como:

y Certidumbre en el tamao del mercado Al conocer el grupo, casi siempre podr calcularse el tamao del mercado,es decir, el nmero aproximado de personas que tienen caractersticas espe-cficas.

/ Claridad al establecer planes de accin Cuando se sabe quines integran el mercado meta se tiene claridad en los planesde accin que se desarrollarn.

-f Identificacin de los consumidores Conocer a nuestros consumidores nos dar certeza en las decisiones de mercadoque se tomen. / Reconocimiento de las actividades y los deseos delconsumidor

Las costumbres de los consumidores nos sirven para saber cmo satisfacer susnecesidades, en forma oportuna.

J Simplificacin en la estructura de marcas Se puede evitar contar con una gran variedad de marcas improductivas al cono-cer a nuestro mercado.


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/ Facilidad para la realizacin de actividades promocionales Las actividades promocionales estarn dirigidas nicamente al grupo de inters;de este modo se cuidarn los recursos de la empresa y se tendrn resultados msefectivos.

/ Simplicidad para planear La planeacin se simplifica al conceptualizar las actividades para un grupo espe-cfico del mercado.

Variables de segmentacin Para segmentar un mercado deben utilizarse variables que lo dividan. De acuerdocon sus caractersticas, se conocen al menos cuatro grupos de factores de segmen-tacin:

Variabl es dem og rfic as Las variables demogrficas tienen la caracterstica particular de ser las nicas quese pueden medir de forma estadstica. En Mxico podemos obtener estos datos delInstituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI). Dentro deeste grupo encontramos variables como:

Edad. Sexo. Nivel socioeconmico. Estado civil. Nivel de instruccin. Religin. Caractersticas de vivienda.

La clasificacin de los niveles socioeconmicos la determina la AMAI (Asocia-cin Mexicana de Agencias de Investigacin de Mercado y Opinin Pblica), y sonlos siguientes:

Nivel A/B (poblacin con el ms alto nivel de vida e ingresos del pas). Nivel C+(poblacin con ingresos o nivel de vida ligeramente superior al me-

dio). Nivel C (poblacin con ingresos o nivel de vida medio). Nivel D+(poblacin con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del

nivel medio). Nivel D (poblacin con un nivel de vida austero y bajos ingresos). Nive lE (poblacin con menores ingresos y nivel de vida de las zonas urbanas

de todo el pas).

A travs de las variables demogrficas es posible calcular el tamao del mercado, por ejemplo:


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Conceptos 33

El producto X est dirigido a mujeres de entre 20 y 39 aos, de nivel socioeconmicoC que viven en el D.F., el tamao del mercado ser de...

En el D.F. viven 4 413 105 mujeres (segn censo del ao 2000), de las cuales

nicamente 1 309 049 pertenecen a la edad mencionada. De esa cantidad, habraque calcular 31% para el nivel C y as obtener el nmero mximo de personas que pueden comprar el producto. Es decir, 405 805 mujeres.

El target groupes el perfil del consumidor desde el punto de vista demogrfi-co; es decir, no incluye ninguna variable psicogrfica, geogrfica o de posicin delusuario.

Variables geogrficas Se refiere a los factores ambientales que dan origen a las diferencias en la perso-nalidad de comunidades por su estructura geogrfica. En este grupo encontramosvariables como:

Unidad geogrfica. Condiciones geogrficas. Raza. Tipo de poblacin.

Variablespskogrfhas En la actualidad, las variables psicogrficas han tenido una influencia total en losmotivos y decisiones de compra del consumidor. No son claramente perceptibles yno siempre pueden medirse, pero representan un excelente medio para posicionary comercializar los productos de una empresa, por lo que merecen ser estudiadas condetenimiento. Las variables psicogrficas se integran por:

Grupos de referencia. Clase social. Personalidad. Cultura. Ciclo de vida familiar. Motivos de compra.

Existen otras caractersticas de tipo psicogrfico; las anteriores son slo algunasde las ms importantes.

Var iables de posicin del usuario o de uso Como lo indica su nombre, este grupo se refiere a la disposicin del consumidor antela posible compra de un producto, es decir, a la posicin que juega dentro de nuestro

segmento de mercado.La clasificacin de estos factores es la siguiente:


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Frecuencia de uso. Ocasin de uso. Tasa de uso. Lealtad. Disposicin de compra.

Caractersticas de un segmento de mercado

Para que un segmento de mercado sea realmente eficaz, por lo menos, debe contarcon las siguientes caractersticas:

1. Debe sermedible,es decir, debemos conocer el nmero aproximado de elementos que lo conforman.

2. Debe ser susceptible a la diferenciacin, \oque quiere decir que responder aun programa de mercadotecnia distinto a otros productos.

3. Debe seraccesible para llegar al pblico de manera sencilla.4. Debe ser susceptible a las acciones planeadas,lo que implica la capacidad para

satisfacer al mercado identificado con las acciones posibles para la empresa.5. Debe serrentable para representar un ingreso que justifique la inversin.

En la actualidad, algunos expertos afirman que las caractersticas anteriores noson imprescindibles para tener un segmento de mercado bien elegido; la nica quedebe mantenerse es la rentabilidad.

PREGUN TAS DE REF LEXIN

I. Qu otras consideraciones son importantes en la segme,ntadn de mercados? 1. Qu elementos de anlisis de mercado son compatibles con a segmentacin? 3. Cmo se mide un segmento de mercado? 4. Cmo se define la rentabilidad de un mercado? 5. Qu segmentos de mercado que no son medibles o accesibles pueden ser conside

rados como rentables? 6. Qu debe hacerse para que un mercado potencial se convierta en uno real?

LECTURA ADICIONAL 1

REALIDADES EN LA RED* Tmelas en cuenta antes de incursionar en este campo La tecnologa desarrollada en las ltimas dcadas no deja de sorprendernos y en el casode actividades como la mercadotecnia estos cambios nos brindan nuevas alternativas.

*Ricardo Fernndez Valias, adaptado de la revista Entrepreneur,mayo de 2000.


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ste es el caso de Internet, que ha generado grandes expectativas de comerciali-zacin para las empresas que constantemente buscan nuevas formas de satisfacer lasnecesidades de los consumidores; de hecho, algunas compaas han pensado que lared ser la mejor forma de comercializar sus productos en el futuro; sin embargo, es

importante hacer algunas precisiones respecto a la venta a travs de Internet: La cultura de cada pas La venta de productos y servicios a travs de Internet funcionar de manera distinta encada pas, incluso, en cada zona geogrfica; por ello, la estrategia tendr que disearsetomando en cuenta esta consideracin.

Las diferencias estarn determinadas por varios factores, pero uno de los msimportantes ser la cultura de cada regin o pas; por ejemplo, en Mxico la gente anno confa en las compras por catlogo, televisin y por lo tanto, tampoco en las ad-quisiciones por Internet; en Estados Unidos la gente compra por catlogo desde hacemucho tiempo y la labor de venta ciberntica es ms fcil que en Mxico.

El poder adquisitivo En la actualidad todava son pocas las personas que tienen acceso a la red, y en algunoscasos esta situacin no cambiar en un futuro cercano, particularmente en los nivelesde poblacin con un ingreso bajo o con un poder adquisitivo reducido.

La poblacin mexicana que pertenece a un segmento de mercado de poder adqui-sitivo bajo es aproximadamente el 65%, lo que reduce notablemente la opcin de llegara este grupo a travs de la red.

Aunque los precios de los equipos de cmputo y el pago del servicio de Internethan disminuido, an no son lo suficientemente bajos para tener acceso a estos gru-pos.

Grupos poco accesibles La tecnologa es accesible para casi todos los grupos de la poblacin, o al menos eso eslo que queremos pensar; sin embargo, algunos grupos de personas no participan conla nueva tecnologa, por ejemplo, las de mayor edad, las que no trabajan y las que notienen contacto con la red o aqullas de un bajo nivel de instruccin, e incluso, la genteque trabaja pero cuyos empleos no tienen relacin directa con las computadoras.

Todas estas personas, que en Mxico constituyen un grupo bastante denso, son unsegmento de mercado poco accesible, ya sea porque no tienen el poder adquisitivo, laedad o el inters suficientes para aproximarse a la red.

Evidentemente, los grupos a los que hacemos referencia en este apartado no po-drn ser clientes del servicio de Internet.

La experiencia de la compra Para muchas personas, las compras por Internet pueden representar seguridad, acce-sibilidad, ahorro de tiempo y de desplazamiento, etc. Sin embargo, para muchas otras,representa perder la insustituible experiencia de la compra directa.

La actividad de la compra directa produce satisfaccin, genera en los consumido-res sentimientos de pertenencia, seguridad y estatus; esto no lo puede suplir la adqui-


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sicin de un producto a travs de un medio electrnico, pues a la gente le gusta sentirel producto, verlo, tocarlo, degustarlo, etc.

La venta a travs de Internet, de catlogos, de la televisin o cualquier otro medioque no permita el contacto directo del consumidor con el producto tendr siempre laenorme desventaja de privarlo de esa inigualable experiencia. El servicio Las empresas que comercializan productos y servicios por Internet se han preocupadopor brindar a los consumidores seguridad y servicio; sin embargo, algunas opcionesque ofrece la compra directa el punto de venta son muy difciles de igualar; porejemplo, al comprar un traje en una tienda departamental, el consumidor puede llamaral sastre y pedirle que ajuste la valenciana o la cintura, mientras que en una compra porInternet esto, por ahora, es imposible.

En algunas ocasiones la compra que realiza una persona requiere que el productole sea entregado de inmediato, lo que no siempre es factible a travs de la red.

La comparacin de las caractersticas de servicio, garanta y beneficios de un pro-ducto explicados por un tercero, as como la recomendacin de un experto es msfactible en una tienda que a travs de la red.

La revisin de las variables anteriores no quiere decir que la comercializacin deproductos por este medio electrnico no sea positiva; por el contrario, representa unaexcelente oportunidad de negocio para las empresas, pero es importante comprenderque no sustituye a los canales que ya existen, simplemente los complementa.

Usted puede hacer crecer su negocio comercializando sus productos a travs de lared; sin embargo, es importante que contemple las observaciones anteriores y que loconsidere como una alternativa ms, no como la nica.


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Caso prctico 37

CASO PRACTICO

El siguiente caso prctico le permitir ejercitar los conceptos de segmentacin de

mercados. Lea con cuidado el siguiente artculo y responda las preguntas al final del mismo.

CAF. AROMA DE CRISIS*

El calentamiento del mercado internacional del caf produce un sudor fro en la espinadorsal de la cafeticultura nacional. De septiembre a la fecha el precio del grano hasufrido altibajos que presagian una nueva crisis de grandes alcances. La cotizacin delsaco de 100 libras ha oscilado entre 80 y 125 dlares, pero los productores temen quecaiga incluso a 70 dlares.

La volatilidad de los precios se produce en muchas ocasiones por una simple decla-racin de los cafeticultores de Brasil el mayor productor mundial , como cuandoanunciaron que en el ciclo cafetalero 1999-2000 levantaran una cosecha superior a 40millones de sacos: 62% ms de lo que tradicionalmente produce. En diciembre pasadoredujeron su previsin a 30 millones de sacos debido a la intensa sequa en aquelpas , aunque, segn la Organizacin Internacional del Caf (O1C), la produccin deesta cosecha es de 27 170 000.

Los productores y exportadores mexicanos coinciden en que ese tipo de informa-cin es un detonante de los altibajos del precio del grano, que de por s vena en picadadesde el ciclo 1998-1999, cuando alcanz 120 dlares por saco, un precio alejado en31.4% de los 75 dlares a que lleg en 1997-1998.

En la presente temporada de corte de caf, 1999-2000, que en Mxico empieza enoctubre, el valor comercial se desplom a 80 dlares; cay de golpe 55% de una cosechaa otra, explica Guillermo Escudero Robles, presidente de la Asociacin Mexicana deExportadores de Caf (AMEC), para quien lo peor del caso es que no existe informacinconfiable de la produccin mundial. A fines de abril la libra se cotizaba en 99 dlares.

De calidad y deslealtad Uno de los grandes problemas que traban el desarrollo de la cafeticultura nacional esque los productores no se han actualizado como lo exigen los nuevos mercados globa-lizados donde lo ms importante es la calidad y la productividad a fin de tener mejorescondiciones de competencia, afirma el tambin productor y torrefactor (tostador) decaf de exportacin. Escudero asevera que a los industriales torrefactores slo les in-teresa incrementar su cuota de ganancia y han perdido todo sentido de equilibrio entrela produccin y la comercializacin:

"Mientras los precios fluctan para los cafeticultores de acuerdo con la oferta yla demanda en el mercado internacional y esto sucede todo el tiempo , el precioal que venden los industriales slo registra incrementos, jams baja. Vaya, cuando el

"Juan Danell Snchez, lectura adaptada de la revista Expansin,24 de mayo de 2000.


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torrefactor compra muy barato el grano, no lo vende barato al consumidor final, peros pega de gritos cuando disminuyen los volmenes de las cosechas y el mercado seencarece para l."

Sostiene: "La crisis que ya se deja sentir en el mercado mundial del caf es una se-

cuela del desorden provocado hace 10 aos en la comercializacin del tostado, cuandose suspendi definitivamente el sistema de cuotas de exportacin establecido por laOIC, mediante el cual los pases productores y consumidores fijaban cantidades espe-cficas del grano que deba comercializarse, a fin de mantener un precio equilibrado."

El sistema de cuotas se vino abajo ante la posibilidad que vieron los pases producto-res de ampliar el mercado con la anunciada cada del Muro de Berln, pues le apostaron aque los pases del ex bloque socialista seran importantes consumidores. Esto es algo quelos propios cafeti culto res an no se perdonan, porque en aquellas fechas (1989) las nacio-nes productoras haban acumulado en sus bodegas el equivalente a la mitad del volumende la cosecha mundial, unos 50 millones de sacos, y se dejaron llevar por la ambicin deun negocio que creyeron fcil, y lo nico que lograron fue saturar el mercado, con elconsecuente desplome del precio y provocando una crisis que dur cinco aos.

El impacto de esta situacin arrastr los precios internacionales del aromtico asus niveles histricos ms bajos: 48 centavos de dlar por libra. sa fue una leccin muydura para los productores y exportadores y, sin embargo, algunos dudan que muchos lahayan aprendido porque, como explica el dirigente de la AMEC, slo unos cuantos cui-dan la calidad del grano que producen y han elevado la productividad de sus fincas. Lamayor parte del caf mexicano que se exporta no cumple con la calidad internacionalrequerida, y por ello los compradores (industriales y tostadores) le imponen castigosmuy severos en el precio.

Para la AMEC ha sido dramtico: en el ciclo 1998-1999 el valor de sus ventascay cerca de 30%, debido en gran medida a dichos castigos. En ese periodo (octubre1998-agosto 1999), el monto de las exportaciones fue de 539.6 millones de dlarespor el pago de 3.99 millones de sacos de caf. En el ciclo anterior el volumen exporta-do fue similar, pero la captacin de divisas haba sido de 759.7 millones de dlares.

La secuela de esto es que de 600 empresas que exportaban el aromtico hace unlustro, en la actualidad quedan 100 y el nmero sigue bajando.

Mentalidad, costos y crdito Roberto Giesemann, productor chapaneco de tamao medio y presidente de Cafs de

Alta Calidad de Mxico, A.C. (Calicaf), asegura que es posible elevar la productividad,independientemente del tamao del productor. "Lo que hace falta es mentalidad em-presarial y dedicarse 100% a la cafeticultura."

La competencia es cada da ms peleada, por la presencia del caf, de Vietnam eIndonesia, o de Brasil, que aun cuando no son de alta calidad, sus costos de produccinson ms bajos. "Cuando acudes al mercado con tu cosecha y pides un precio determi-nado, el comprador te dice que por un precio ms bajo puede comprar un caf, casi dela misma calidad, y si quieres vender, porque tienes que vender, pues lo das al precioque te pagan... no hay de otra", admite.

En cuanto a los costos promedio en Mxico, Giesemann los calcula en 0.85 d-lares la libra, aunque es un grano de menor calidad sujeto a los castigos, justifica. Sin


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Caso prctico 39

embargo, una finca de alto rendimiento tiene costos de I dlar la libra, incluyendoinsumos, mano de obra y gastos financieros; con estos costos se produce un caf dealta calidad, al que no se le aplican castigos en el mercado internacional y con el que sepuede obtener un mejor precio.

Tales costos son casi el doble que los de Brasil, Indonesia y Vietnam, y en parte sedeben a que aqu la cosecha se tiene que hacer en tiempo de lluvias, lo cual la dificultay encarece en el pago de mano de obra. Adems, el corte se hace en tres o cuatropasadas, por la maduracin escalonada del fruto, mientras que en Brasil, por ejemplo,lo hacen de una sola vez y en tiempo de secas, lo que resulta ms fcil y barato.

Estima que 70% de los costos en Mxico son por pago de mano de obra, 10%insumos, 10% transporte y 10% en el beneficiado del grano. Y el costo del fmancia-miento? El joven productor revira con otra pregunta: "Cul financiamiento? Nadiequiere prestarle a los cafeti culto res por la volatilidad de su mercado!" Pero quiz sifuera banquero justifica , l tampoco dara crdito para un producto con preciotan inestable. Si es tan adversa la actividad entonces por qu ser cafeticultor? Larespuesta de Giesemann es concisa. "Primero, porque este cultivo es generacional, selleva en la sangre. Segundo, porque en los lugares donde se practica o siembras caf ono siembras nada, no son aptos para otro cultivo". Los productores continan en estaactividad porque tienen aos buenos en que logran reponerse de las prdidas de losaos malos y porque cambiar de cultivo es prcticamente imposible.

Una larga dcada Sin embargo, Alfredo Moiss, presidente de la Confederacin Mexicana de Producto-res de Caf (CMPC), afirma que en los ltimos 10 aos les ha ido mal a los productoresporque no ha habido un ao lo suficientemente bueno para superar los efectos de lacrisis de principio de la dcada. La CMPC est integrada por 6 000 productores queaportan 60% de los cinco millones de sacos que se producen anualmente en el pas.

Considera que Mxico est desperdiciando una excelente oportunidad de colo-carse entre el primer y tercer lugar como productor del mercado mundial, toda vezque Colombia y Costa Rica, entre otros, dejaron caer sus niveles de calidad y, portanto, abrieron espacios que podra ocupar el caf mexicano. Pero, al final se vuelve alo mismo: "Para cuidar ms la calidad se requieren inversiones, financiamiento, apoyosdel gobierno, y eso es precisamente lo que no hay. En la actualidad remata , losproductores no tienen capacidad econmica para crear un fondo de financiamiento,aunque quisieran, porque el campo cafetalero, como el resto del sector agropecuario,est descapitalizado."

1. Cules han sido las variables econmicas, polticas, culturales y financieras quehan impactado al sector cafetalero en Mxico?

2. Qu problemas enfrenta Mxico al comercializar su caf en el mundo?3. Segn la lectura, qu ventajas y desventajas tiene Brasil respecto a Mxico en la

comercializacin de caf?4. Define el tipo de consumidor de caf en Mxico.


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EVALUACIN DEL NEGOCIO (ANLISIS DE VENTAS

Y PARTICIPACIN)

Una vez que el segmento de mercado ha sido analizado y se han detectado sus carac-tersticas, es necesario continuar con la evaluacin del negocio.

Es imprescindible conocer el estado de sus ventas, su condicin actual, las ven-tas de cada territorio as como de cada uno de los ejecutivos y del sector en el cualse encuentra la empresa y todos los datos estadsticos que permitan identificar elcrecimiento o decremento de nuestro negocio .

Las ventas son el indicador principal de la situacin de una empresa y sonsensibles a cualquier cambio en el ambiente del mercado; por eso es necesario ana-lizarlas en forma histrica y comparativa, de modo que el resultado del estudio nos permita ubicar a la compaa en forma espacial y temporal en s misma y frente ala competencia.

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CAPTULO


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EVALUACIN DEL NEGOCIO(PRODUCTO Y PROMOCIN)

Al continuar con la evaluacin del negocio, veremos que es importante el anlisis delas dos primeras variables controlables, elproducto y la promocin.

La primera nos permitir identificar claramente las caractersticas y el tipo de producto que manejamos; su ciclo de vida; la familia de productos de la empresa; lasdiferentes lneas, su amplitud y profundidad, entre otros conceptos. El adecuado co-nocimiento del producto nos permitir ajustar las necesidades detectadas en nuestroconsumidor a sus caractersticas, de modo que su satisfaccin sea total y el productose recompre y recomiende.

La segunda, la promocin del producto, es la ms atractiva, ya que est inte-grada por elementos como la publicidad y las relaciones pblicas; sin embargo, es pertinente analizarla con cuidado, porque no siempre una empresa que hace mucha promocin es una organizacin con una buena mercadotecnia.

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CAPITULO


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54 Captulo 5 Evaluacin del negocio (producto y promocin)

OBJ ETIVOS DEL CAP TULO

Identificar las distintas clasificaciones de producto. Reconocer los principales conceptos relacionados con el producto.

Reconocer la importancia del ciclo de vida del producto. Reconocer los principales conceptos relacionados con la promocin. Analizar la importancia del uso adecuado de la promocin, como variable

complementaria de la mezcla de mercado tecnia. Reconocer algunos indicadores de medicin utilizados en publicidad.

Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este captulo usted podr incluir en su plan de mercadotecnia, dentro dela evaluacin del negocio:

a) La definicin de las diferentes familias de productos que produce la em presa.

b) La realizacin de un comparativo entre el producto o productos de la com paa y la competencia, resaltando sus caractersticas.

f) La elaboracin del ciclo de vida del producto, con datos de, al menos,cinco aos.d) La descripcin de las actividades promocionales que ha

realizado la empresaen los ltimos cinco aos.

CONCEPTOS EE producto

Dentro de la mezcla de mercadotecnia, la variable producto debe ser el inicio delanlisis, pues a travs de su pleno conocimiento se podrn comprender y disearmejor los programas de mercadotecnia.

Para poder comprender la importancia de esta variable ser necesario conoceralgunos de los conceptos que definen al prod ucto.

Concepto de producto Producto. Es un conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una ne-cesidad determinada; es a integracin de una serie de satisfactores visuales combinadoscon elementos de satisfaccin que no son claramente perceptibles, pero que en conjuntodan al consumidor la sensacin de haber llenado sus necesidades y/o deseos.

Atributo tangible. Los atributos tangibles del producto son aquellos que tie-nen la capacidad de percibirse a travs de los sentidos:tamao, envase, empaque,etiqueta, etc.


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Conceptos 55

Atributo intangible. Son los que no tienen la capacidad de percibirse a travs delos sentidos (vista, odo, etc.):marca, servicio, calidad, etc.

Las necesidades y deseos del consumidor son complejos, ya que ste buscar satis-facerlos no slo en su forma simple, sino que tambin procurar obtener elementosadicionales como estatus, seguridad, pertenencia, etc.

Lo anterior obliga a los diseadores de producto a generar estos elementos con base en los deseos particulares del grupo objetivo o mercado meta; si el productono cumple con las expectativas del consumidor, ste no lo consumir.

Clasificacin de los productos de consumo Para su estudio, los productos pueden clasificarse con base en diferentes criterios. Acontinuacin se mencionan algunos:

En funcin de su durabilidad y tangibilidad, los productos pueden clasificarsecomo duraderos y no duraderos.

Duraderos. Se trata de productos cuyos usos no estn limitados a unas cuantasocasiones; esto significa que se consumir despus de un amplo tiempo de aprove-chamiento y que no se agota fcilmente. Por ejemplo, un automvil.

No duraderos. Son productos de uso limitado a una o varias veces; una vez que seempieza a consumir, se agota en un tiempo corto. Por ejemplo, los productos bsicoscomo los alimentos.

En funcin de la constancia o continuidad con que el consumidor adquierelos productos (hbitos de compra) se les puede clasificar o no como productos deconveniencia. Las razones que impulsan a comprar los productos de convenienciase clasifican en cuatro subgrupos:

d) Por impulso. Son aquellos que el consumidor compra porque "aparecen" en

su camino, no existe una necesidad demandante de ellos. Generalmente,este tipo de productos se encuentran ubicados en sitios estratgicos de lastiendas departamentales y de autoservicio. Un ejemplo claro son las revistasque colocan en las cajas de los supermercados.

b) De emerge nc ia . Son aquellos productos que el consumidor no incluye ensu rutina de compras pero que se convierten en una necesidad inmediata ydemandante. Un ejemplo de este tipo es los medicamentos o los artculos dereemplazo, como bateras, tinta para plumas, etc.

c) De lu jo . Este tipo de productos no son adquiridos con la frecuencia de losanteriores. Satisfacen necesidades especficas y de manera adicional proporcionan al consumidor una sensacin de estatus o de pertenencia a un grupoespecfico.

d) Bsi cos. Son aquellos que se compran por necesidad inmediata; se trata de productos de compra rutinari a. El ejemplo de este t ipo lo vemos en la canasta bsica, son los abarrotes que se compran diariamente, etc.


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56 Captulo 5 Evaluacin del negocio (producto y promocin)

Productos de comparacin. Son aquellos que el consumidor compara minucio-samente con otros productos, encontrando diferencias en servicio, garanta, precio,modelo y marca. Podemos identificar dos grandes subgrupos en esta clasificacin:

Homogneos.Aquellos que no muestran diferencias importantes entre s. Heterogneos.Son los que s presentan variaciones relevantes de una marca aotra o de un producto a otro.

Productos especiales. Son los que se consideran nicos, ya sea por la marca o porlas caractersticas que presentan. No son fcilmente sustituibles y satisfacen una ne-cesidad especfica. Como ejemplo podemos mencionar obras de teatro o musicales,ropa de diseo especial, etc.

Productos no buscados. Son los que el consumidor jams buscar, no est intere-sado en ellos y cuando se adquieren son slo para satisfacer una necesidad emergentey momentnea. Por ejemplo, los servicios de abogados, funerarios, etc.

Existen criterios adicionales de clasificacin; los anteriores slo son algunos. Sinembargo, lo realmente importante es comprender la necesidad que nuestros produc-tos satisfacen y la forma en que los consumidores los adquieren.

Celo de vida del producto El ciclo de vida del producto es el historial de sus ventas a travs del tiempo. Enuna grfica de ventas se visualizan las diferentes etapas por las que atraviesa un producto.

La primera de estas etapas es la deintroduccin. En este lapso se buscar darloa conocer en el mercado; la empresa har grandes esfuerzos publicitarios y de distribucin para buscar la aceptacin del gusto del consumidor.

La segunda etapa del ciclo de vida del producto es la decrecimiento. Aqu se buscar alcanzar una mayor penetracin de mercado; las ventas se mantienen enaumento constante y generalmente disminuyen las ac

manual para elaborar plan de mercadeo

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