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INSTITUTO DE NEGOCIOS, CONTABILIDAD, FINANZAS Y TECNOLOGIAS

...Por la eficiencia personal, la eficacia empresarial y el desarrollo nacional... Pág. 1

MODULO I

EL SUPERVISOR Y EL ENTRENAMIENTO

OBJETIVO GENERAL: al finalizar este módulo, el (la) participante será capaz de aplicar los conocimientos básicos, los principios y técnicas generales para el entrenamiento en la empresa. DURACION: 20 HORAS CONTENIDO TEMÁTICO: Tema 1: El Papel del Supervisor en el Entrenamiento Tema 2: El Programa de Entrenamiento

Tema 3. Los Objetivos de Aprendizaje

Tema 4: Métodos y Técnicas de Entrenamiento



MÓDULO I EL SUPERVISOR Y EL ENTRENAMIENTO

Tema 1: El Papel del Supervisor en el Entrenamiento

El supervisor es aquella persona que acepta la responsabilidad de llevar a cabo, a través de su personal y de los recursos que le han sido asignados, las políticas y los objetivos establecidos por los directivos de la empresa. Como tal, uno de los roles de todo supervisor consiste en desarrollar la capacidad de entrenar a su personal, para mejorar la productividad de la empresa. Una descripción fiel seria pensar en el supervisor como el punto medio entre la administración y los obreros. En las empresas modernas el Supervisor ha llegado a ser la piedra clave en la organización. Para asegurar la PRODUCTIVIDAD de una empresa es preciso que sus elementos productivos funcionen a plena satisfacción.

Entre estos elementos, adquiere especial importancia el recurso humano, considerado como ¨ el Alma de la Empresa‖

La Empresa es un organismo sujeto a cambios constantes, tanto en lo externo como en lo interno. Se hace necesario que el elemento humano se encuentre siempre preparado para hacerle frente alas diferentes variantes. Esto, solamente, se logra con Un entrenamiento permanente que responda, tanto a las necesidades inmediatas, como futuras.



La evolución constante de las Instituciones empresariales y el campo técnico, va originando nuevas necesidades. Si la empresa no se preocupa por adaptar su recurso humano a las nuevas demandas, se expone a:

- Que el grado de productividad de la Empresa quede rezagado, comparativamente con el de otras Instituciones que se han preocupado en adaptar a su personal a las nuevas exigencias del mercado, y a que los demás recursos productivos de la Empresa, difícilmente, puedan funcionar a plena satisfacción.

- Pero QUE es el ENTRENAMIENTO?

Parecería que el termino entrenamiento se refiere, más cercanamente, a prepararse de inmediato para algo, y en especial, para adquirir el estado físico y la destreza para operar con éxito en una actividad cualquiera.

Por ejemplo:

- Entrenamiento de un boxeador para un próximo combate. - Entrenamiento de los miembros de un equipo deportivo.

Debemos entender el entrenamiento, como aquellas actividades que se llevan a cabo para propiciar tanto la adquisición como el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes: no solamente para responder adecuadamente a las tareas y responsabilidades de un cargo, sino para promoverse a otros, dentro del marco de una empresa o una industria.



El entrenamiento, para que resulte efectivo, deberá hacer compatibles los intereses de la empresa con los del individuo. La empresa que ofrezca capacitación por el solo placer de capacitar sin tomar en cuenta las necesidades de la empresa y los intereses de los trabajadores no obtendrá los mejores resultados.

El objetivo esencial, es pues, lograr el mejoramiento de la empresa a través del mejoramiento de sus miembros.

Esto se traduce en:

Mayor Producción y Productividad

Mayor y Mejor participación en el Mercado

Menores Costos

Mayores Beneficios

Mejores condiciones de trabajo

Mejores Beneficios en Sueldos y Prestaciones

Mejor Posición Social

Mejor motivación e Identificación con la Empresa

El entrenamiento, solo se justifica en la medida en que contribuya con la rentabilidad de la empresa y el desarrollo integral del individuo, según sus necesidades. Normalmente se entiende por entrenamiento, a un sistema de cursos dirigidos al personal, los cuales generalmente se cumplen, fuera de la empresa. No obstante, con esta idea es muy fácil olvidar, que aun no existiendo ese sistema impuesto y mono-operativo de cursos, el proceso de aprendizaje se cumple en forma puramente natural, dentro de todas las actividades, en cada una de las personas de la empresa.

Papel del Supervisor en Materia de Entrenamiento

Sin lugar a dudas que, en cuestión de entrenamiento del personal de una empresa, la máxima responsabilidad recae sobre la Alta Gerencia. Aunque ésta, a la vez, puede delegar esa responsabilidad en otras persona, dentro de la propia empresa o fuera de ella, como suele hacerse normalmente.

Está claro, que el supervisor pasa buena parte del día dedicado al entrenamiento de su gente, aunque esta actividad no reciba oficialmente esa designación. Por ejemplo, cada vez que responde en forma clara y oportuna a los requerimiento que le hacen sus subordinados sobre aspectos relacionados con el trabajo. Esto le brinda la oportunidad de mejorar en ellos sus conocimientos y habilidades.



De aquí se deriva, que una de las responsabilidades mayores que tiene el supervisor, es la de velar, porque sus subordinados tengan el entrenamiento adecuado en el momento preciso, y en atención a los cambios que se presenten.

Sin embargo, el entrenamiento directo por los supervisores, no les debe tomar mucho tiempo. Es más bien cuestión de la buena compresión y ligazón del entrenamiento a procesos de UNA EFECTIVA DELEGACIÓN EN EL TRABAJO, o funcionamiento de la Empresa.

El Entrenamiento y los Mandos Superiores

Con frecuencia los jefes no entrenan, porque no delegan. Siguen conservando muchas tareas de segundo orden, las cuales podrían delegar en sus subordinados, y encontrar así, tiempo para enseñarlas y motivarlas. De esta manera ahorrarían tiempo para dedicarlo a la planificación, al control, y al desarrollo de otras actividades de mayor magnitud.

Casi siempre el supervisor se siente desmayado y congestionado de trabajo, (debido a falta de delegación de tareas), y no opta por ¨ delegar ¨, y en consecuencia renuncia al entrenamiento, perdiendo de esta forma, una oportunidad valiosa para influir en sus subalternos.

La Confianza en la Delegación

En la Delegación toma parte la confianza o desconfianza en las personas y el temor a quedar mal. Indudablemente, que toda persona con mando es juzgada según los resultados obtenidos en su departamento o área de gestión. A este respecto no vale ninguna disculpa sobre el desempeño de sus subalternos.

Precisamente, una de las responsabilidades del Supervisor consiste en capacitar a sus colaboradores para que puedan realizar las tareas que él les confíe: dar seguimiento a cada uno de sus colaboradores para saber en quien confiar evidentemente que es una de sus tareas primordiales.

Para que un compañero de trabajo realice una delegación eficaz necesita aprender, al menos, las tareas que debe realizar, y los procedimientos con los cuales ha de perfilarlas. Este aprendizaje es obligatorio que lo proporcione el Supervisor, ya que para que exista una delegación efectiva, es indispensable el entrenamiento, a fin de que las acciones a desarrollar resulten acorde con el sistema y métodos de trabajo acordados.



Que lo realice personalmente, o que lo delegue, no importa, lo importante si es, que lo disponga a sabiendas que debe disponerlo.

Por tanto, cuando delega el entrenamiento, el Supervisor debe saber en quien lo delega, y precisar, al menos, que entrenamiento es el que requiere para sus colaboradores, en que condiciones, y con cuales procedimientos. NO DEBE ESTAR AL MARGEN FRENTE A ESTE TEMA, es lo que se quiere destacar aquí.

EN RESUMEN:

La tarea del Supervisor en materia de capacitación, cubre varios aspectos. Los más comúnmente reconocidos son:

a) Identificar las necesidades de entrenamiento o hacer que otros las proporcionen.

b) Proporcionar directamente el entrenamiento, o delegarlo en otros, ya sea dentro o fuera de la empresa

c) Fomentar y contribuir a la planificación y programación del entrenamiento

d) Reconocer e identificar sus propias necesidades de entrenamiento y tratar de suplirlas.

Determinar Necesidades Entrenamiento

Reconocer e Identificar sus

Propias Necesidades

Proporcionar Entrenamiento

EL SUPERVISOR

DEBE…

Fomentar y/o Contribuir a la

Planificación del Entrenamiento



Tema 2: El Programa de Entrenamiento

Como vimos anteriormente entrenar hace referencia a una actividad específica o una tarea que se desprende de las labores propias de un puesto. Sin embargo, entrenar es sólo una parte del desarrollo que experimentan los empleados en la empresa, también nos encontramos con un aprendizaje más específico, que es el adiestramiento, el cual hace referencia al uso de un equipo o maquinaria y donde el personal debe evidenciar que maneja el dominio del mismo. Podemos decir entonces que el entrenamiento y el adiestramiento van directamente relacionados al puesto de trabajo. Existe también una formación para el crecimiento integral del individuo y a este lo llamamos capacitación. Este hace referencia a actitudes y cualidades que aunque estén relacionadas con el conocimiento y el dominio de herramientas para el trabajo, mejoran el desempeño del individuo de forma integral; como por ejemplo: inteligencia emocional, relaciones humanas, proactividad, entre otros.



Causas del Entrenamiento

Desde el punto de vista del Supervisor los cambios que indican la necesidad de entrenar a sus subordinados se pueden resumir en dos campos:

Nuevos Métodos y Procedimientos

Nuevas Maquinarias y equipos

Nuevos Materiales

Trabajadores Nuevos

Despido, Renuncia, Jubilación

Ascensos a otro Puesto

Enfermedad, etc.

Traslados

EN EL TRABAJO EN EL PERSONAL

Es evidente que todo cambio que se produzca en el personal origina la necesidad de entrenar. Ahora bien, no solo el cambio en el personal es lo que crea la necesidad de entrenar, también los cambios que afectan el trabajo en sí, originan esta necesidad.



Como Identificar Necesidades de Entrenamiento

Es evidente que todo Directivo o Mando debe determinar las necesidades de entrenamiento. Este es un aspecto en el que realmente puede servir la colaboración del departamento de entrenamiento de la Empresa, pues este posee las personas con los conocimientos especializados que se requieren para hacer los estudios pormenorizados, que contribuyen a determinar las necesidades de entrenamiento del personal. Esto, no obstante, como ocurre respecto a otros casos, no hay nada que pueda sustituir a la observación directa e inteligente del supervisor. (Fig. 1)

Fig. 1

Una manera sencilla para detectar necesidades de entrenamiento con que cuenta el supervisor es la de identificar y analizar los problemas que afectan en su área de trabajo. Encontrará que muchos de estos problemas tendrán su causa fundamental en la falta de conocimiento, habilidades y actitudes de sus subordinados y en la suya propia.

A continuación se presenta una lista de problemas a manera de ejemplo, para que le sirva de guía en la determinación de las necesidades de entrenamiento o en su área. En cada uno de estos problemas deberá preguntarse cual es la causa fundamental, y, determinar si tiene que ver con falta de entrenamiento en su gente o si se debe a fallas en la organización, es decir, en la propia Empresa.



PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN

Algunos de los planteados en diferentes industrias y cuya solución ha sido facilitada por una buena formación

¿Tiene Ud. Problemas análogos en su trabajo?

PRODUCCIÓN

Retrasos de entrega a causa de errores o faltas del personal

Productos rehusados por otros talleres o causa de errores en su elaboración

Trabajo no ejecutado en el tiempo prescrito

Dificultades debidas al cambio de métodos o de tipos de fabricación

Instrucciones mal comprendidas Accidentes de material y desgaste excesivo

Dificultades en la utilización del material nuevo

Pasillos y talleres obstruidos y en desorden

Mala interpretación de las ordenes recibidas.

CALIDAD

Insuficiente atención para los pequeños detalles.

Demasiados desperdicios o reparaciones.

Procedimientos no respetados. Calidad insuficiente

Demasiado cosas abandonadas al juicio del ejecutante

Errores debido a un control insuficiente

SEGURIDAD

Riesgos del trabajo ignorados Materiales y productos almacenados de manera peligrosa

Personal imprudente Pequeñas heridas a las que no se dan importancia

Mala utilización de los dispositivos de seguridad

Ignorancia de los reglamentos de seguridad

PERSONAL

Falta de interés para el trabajo Desconocimiento de la importancia de los pequeños trabajos

Descontento o desaliento causado por dificultades de adaptación al trabajo

Falta de personal que pueda reemplazar a los ausentes en los puestos claves

Demora demasiado larga para alcanzar la producción señalada



PROBLEMAS DE OFICINA

Algunos planteados en diferentes industrias y cuya solución ha sido facilitada por un buena formación.

¿Tiene usted problemas análogos en su trabajo?

EJECUCIÓN

Trabajo no ejecutado Documentos en desorden

Correspondencia mal clasificada

Documentos que no se encuentran cuando se necesiten

Frecuentes errores de contabilidad

Oficina mal gobernadas y en desorden

Método de trabajo no comprendido

Cambio de sistema mal comprendido

Trabajo mal definido Trabajo atrasado a causa del desorden

CALIDAD

Errores dactilógrafos demasiado frecuentes

Mala presentación del trabajo

Escritura negligente

Formularios de pedidos incompletos

Control descuidado que conduce a errores costosos

Tiempo perdido a causa de una mala utilización del teléfono

Poca atención en los pequeños detalles

PERSONAL

Renuncia por otro empleo

Falta de experiencia en el trabajo

Falta de interés para el trabajo

Deseo de cambiar

Creencia de poder hacer algo mejor

Falta del deseo de hacerlo

Desengaño de sus esperanzas

Desaliento durante la formación



Otra manera para determinar necesidades de entrenamiento que puede seguir o utilizar el Supervisor, seria el siguiente esquema:

Determinación de la Potencialidad Actual

Determinación de la Potencialidad Óptima Deseada

Determinación de las Necesidades de Formación

Plan de Entrenamiento



Para poder determinar el potencial actual de los trabajadores, es decir, LO

QUE SABE HACER, el Supervisor tendrá que:

- Examinar el historial de cada trabajador (procedencia, experiencia, rendimiento, etc)

- Dialogar con los trabajadores sobre sus habilidades, conocimientos y actitudes actuales y potenciales,

- Realizar pruebas

- Observar el trabajo de cada uno, etc.

Para determinar el potencial óptimo, el Supervisor deberá establecer:

―QUE ES LO QUE QUIERE SEPAN HACER SUS TRABAJADORES‖

La diferencia entre lo que deben hacer y lo que saben hacer, determina las NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES. (Fig. 2)

Fig. 2



Cuadro de Formación

Una herramienta de gran valor para el Supervisor determinar el potencial optimo y la potencialidad actual, con miras a determinar las necesidades de entrenamiento en su equipo de trabajo, lo constituye el CUADRO DE FORMACIÓN.

CUADRO DE FORMACION

TAREAS

NOMBRES RE

GIS

TR

O

AR

CH

IVO

P

ER

SO

NA

L

PR

EP

AR

AC

ION

EX

PE

DIE

NT

E

INF

OR

MA

CIO

N

NOTAS

GARCIA

X

X

X

X

Enfermo con

Frecuencia

CUESTA

X

X

X

X

X

Muy Trabajador

RUIZ

X

X

X

PEREZ

X

X

X

OCHOA

X

X

Trasladado a

Factoría I-III

Cuadro No. 1

Este Cuadro de Formación le indica al Supervisor, en cualquier momento:

- A quien debe entrenar y en qué tareas - Para que fecha debe estar finalizando el entrenamiento



Para elaborar un Cuadro de Formación, el Supervisor puede seguir el siguiente proceso:

a) Identificar nombre, fecha y Departamento

b) Indicar en las columnas verticales las operaciones a efectuar

c) Indicar en las líneas horizontales los nombres de las personas en servicio

d) Señalar las operaciones que cada persona es capaz de realizar

e) Marcar las necesidades de formación, teniendo presente:

- El personal: considerando las bajas que se pueden prever por jubilaciones, traslados, ascensos, etc., así como las consecuencias que para la marcha del trabajo, pueden ocasionar las enfermedades o accidentes.

- La calidad del trabajo de cada trabajo, teniendo en cuenta, no solo el trabajo en si sino también la atención que ponga en el cuidado de la maquina, en el aprovechamiento del material, etc.

- La producción presente y futura

- A quien se entrenara, para qué tarea y para qué fecha

f) Anotar en la columna de observaciones los datos de los trabajadores bajo su mando, en cuanto a:

- Estado de salud

- Comportamiento

- Carácter

- Aptitudes o defectos particulares



Tema 3. Los Objetivos de Aprendizaje

Concepto Toda actividad humana conlleva la determinación consciente o inconsciente de objetivos. Al levantarnos por la mañana pensamos que ese día organizaremos nuestra biblioteca personal. Este pensamiento constituye un objetivo que al final del día veremos si lo logramos o no. Un empresario, establece una serie de acciones diarias, semanales o bien mensuales para alcanzar objetivos propios de su organización. La capacitación como proceso sistemático y continuo gira en torno a objetivos de aprendizaje, los cuales se expresan en un plan de capacitación como: “cambios de conducta esperados en los capacitandos, como resultado de un proceso de enseñanza y aprendizaje” o bien se puede afirmar que son los conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes que adquirirán los que se están capacitando como resultado de un proceso de instrucción.

Estructura para la Elaboración de un Objetivo de Aprendizaje La estructura a tomar en cuenta para la redacción de Objetivos de Aprendizaje en función de lo planteado por Mayer es la siguiente:

Audiencia o sujeto.

Conducta o Desempeño limitada por el objeto.

Condición de ejecución.

Criterio de evaluación.

Audiencia o sujeto: cuando en un objetivo indicamos la audiencia evitamos confusiones, ya que ésta .indica el "QUIÉN", es decir a quien va dirigido. Éste debe ser redactado en función del participante.

Ejemplo: El/ la participante será capaz de…



Conducta o Desempeño. Nos indica el "QUÉ". Un objetivo siempre debe decir lo que se espera que el participante pueda ser capaz de realizar. Esta conducta final es la que describe la acción, la actividad que se espera del participante como resultado del proceso de aprendizaje y está definida por un verbo de acción. El verbo se redacta en infinitivo o en futuro.

Ejemplo: identificar, Limar, calcular, dibujar, clasificar, explicar, colocar, limará, entre otros.

Como dijimos la conducta o desempeño debe indicar lo que se espera que el participante realice por lo que el verbo siempre deberá ser acompañado de la Materia o Contenido (Objeto) que permitirá obtener una conducta limitada.

Ejemplo: El verbo limar es abarcador ya que no está limitado. Dicho verbo queda limitado de forma específica cuando lo acompañamos del objeto o materia.

Ejemplo: limar uña, limar piezas metálicas…

Condición de ejecución. Indica el "COMO". Un objetivo siempre describe las condiciones importantes, en la que debe darse o tener lugar, el comportamiento o el desempeño. Son las condiciones sobre las cuales deberá ocurrir el aprendizaje, especifican las informaciones, antecedentes, referencias, herramientas, materiales, los instrumentos a utilizar, el lugar o circunstancia, la ayuda eventual que se proporcionará para que el participante pueda manifestar la conducta indicada en el objetivo. Un objetivo de aprendizaje puede contener una o más condiciones por Ejemplo: Explicado y analizado el contenido de… Ejemplos de condición de ejecución: • Realizados los ejercicios correspondientes sobre… • Analizado el contenido de... • Sin utilizar calculadora… • Utilizando herramientas manuales • Realizada la demostración de… Al momento de redactar un objetivo la condición de ejecución puede ir de inicio o en el lugar que la redacción lo requiera. Criterio de evaluación. Indica el "CUANTO". Un objetivo debe describir que tan buena debe ser la ejecución o realización del estudiante para ser aceptada. Se refiere al grado de calidad o dominio que deberá demostrar el participante al manifestar la conducta. Deben estar relacionados con el tiempo, cantidad, calidad y el cumplimiento de normas.



Ejemplo de criterio de evaluación

Sin omitir ningún paso.

Atendiendo a las normas en un tiempo de 20 minutos.

Sin error.

Sin dificultad.

Con un mínimo de error.

En un periodo de vente minutos, con precisión.

Viendo todas las partes podemos decir:

Realizada la demostración del limado el/ la participante será capaz de

Condición de ejecución Audiencia o sujeto

Limar piezas metálicas sin error y sin omitir ningún paso. Conducta o desempeño Criterio de evaluación Limitada por el objeto

Clasificación

Según su Amplitud Objetivos Generales: Descripción de una conducta final la cual se logra mediante el desarrollo de operaciones simples. En otra palabra son las conductas que adquirirán los / las participantes al finalizar un programa, un módulo, un capítulo o una unidad didáctica. Éstos formulan resultados más abstractos, se expresan en términos amplios y se alcanzan en un período de tiempo largo. Objetivos Específicos. Se refieren a los aprendizajes menores o conductas previas que la mayoría de las conductas finales requieren. En base a ellos se establecen las estrategias didácticas (experiencias y actividades de enseñanza y aprendizaje) y las estrategias de evaluación. Los objetivos específicos deben derivarse de los generales y son aprendizajes que los participantes deben ir logrando gradualmente para llegar a las conductas finales que se requieran. Es importante aclarar que los objetivos específicos llevan todos los elementos explicado anteriormente, y que recuerdo a continuación:



Elementos de los Objetivos Específicos:

Audiencia o sujeto

Conducta o Desempeño limitada por el objeto

Condición de ejecución

Criterio de evaluación Elementos de los Objetivos Generales:

Presentación

Audiencia o sujeto

Conducta o Desempeño limitada por el objeto

Según los Dominios En relación al área de comportamiento humano al que se dirigen los objetivos de aprendizaje, según el criterio de Benjamín S. Bloom, están clasificados por Dominio, estos son los siguientes: Dominio Cognoscitivo El área cognoscitiva se relaciona con los conocimientos y habilidades intelectuales de los participantes. Conocimiento se refiere a las informaciones almacenadas o memorizadas por el participante. Es generado por las experiencias provocadas en el proceso de enseñanza y aprendizaje. No es sólo evocar o reconocer unas ideas o fenómenos ocurridos, sino mostrar la habilidad de mostrar, reproducir tales conocimientos. Las habilidades intelectuales comprenden los niveles de conocimiento, comprensión, aplicación, análisis, síntesis, evaluación. Dominio Socio-Afectivo El desarrollo integral exige también una atención al desarrollo afectivo emocional del participante. En el área socio-afectiva se contemplan los comportamientos relacionados con la adquisición y aplicación de actividades, valores y sentimientos, actitudes, hábitos morales, formación de valores, comportamiento de cooperación y participación responsable, entre otros. Dominio Psicomotor Los objetivos de aprendizaje en el área sicomotora enuncian la presencia de tipos de conductas relacionados con las coordinaciones neuromusculares y vinculadas con percepción de fenómenos externos, a la manipulación de objetos o materiales. En los niveles más avanzados predomina la automatización. La gran parte de los comportamientos sicomotores son instrumentales, sirven como medios de los procesos cognoscitivos y afectivos.



Tema 4: Métodos y Técnicas de Entrenamiento

Aspectos Generales

Después de que el Supervisor ha determinado las necesidades de capacitación en su grupo, deberá decidir, donde, quien, cuando y como satisfacer esas necesidades. Para el logro de los objetivos propuestos considerará que el entrenamiento de sus subordinados podrá realizarse:

Fuera de la empresa:


Dentro de la empresa:



Dentro de la propia Empresa, el entrenamiento puede realizarse:

- Fuera del puestos de Trabajo: Significa que el entrenamiento tiene lugar fuera de las actividades de producción propiamente dichas.

- En el mismo Puesto de Trabajo: En este caso, el entrenamiento se considera como una actividad de producción que debe ser organizada y dirigida personalmente por el Supervisor.

Si el Supervisor decide organizar y dirigir personalmente el entrenamiento de su gente, necesitará de un método eficaz para lograrlo. Al hablar de capacitación y adiestramiento lo que realmente importa, es que: Los trabajadores aprendan correctamente.

Nunca podrá aceptar que el Supervisor enseñe sin ningún plan preconcebido, y sin ningún objetivo previamente fijado. Normalmente, las actividades de entrenamiento improvisadas, desorganizadas y descontroladas suelen ser, no solo poco eficaces, sino perjudiciales.

Con frecuencia, quien posee mucha practica en una actividad determinada se imagina ser también un buen Instructor y no siempre es así, al contrario, casi siempre le resulta muy difícil colocarse en la situación del debutante es aquella actividad. Es cierto que conoce muy bien su trabajo, pero, a veces inconscientemente, desprecia puntos que le parecen aun desconocidas para términos técnicos, o abreviaturas aun desconocidas para el que esta aprendiendo. Realizar por si mismo un trabajo es una cosa, enseñarlo a otro es muy diferente.

La rutina o el hábito adquirido de hacer por mera práctica y sin razonar, ofrece una ventaja, que al no prestar atención a ciertos detalles, queda la mente libre para atender otras cosas. Pero, especialmente a la hora de enseñar el trabajo que realizamos repetida y rutinariamente, nos encontramos con una grave dificultad: la rutina nos ha borrado las fases lógicas del trabajo.

Para salvar estas dificultades:

Es absolutamente necesario reflexionar acerca de cómo se hace el trabajo propuesto, y

Examinar previamente las fases de que se compone.



Si antes de proceder a enseñar un trabajo, hacemos un análisis previo del mismo:

- Podremos evitar la improvisación - Podremos llegar a conocer los pasos o fases del trabajo. - Podremos conocer con detalle lo que vamos a enseñar - Nos prepararemos para establecer un orden lógico de lo que

vamos a enseñar.

Métodos de Entrenamiento

Del mismo modo que existe una metodología para estudiar y mejorar cualquier método de trabajo, existe una metodología para entrenar a cualquier persona en s propio Puesto de Trabajo. Conocer, dominar, saber, aplicar esta metodología, es una habilidad imprescindible para los Supervisores.

Para proporcionar el entrenamiento de sus subordinados, el Supervisor cuenta con una amplia gama de METODOS Y TÉCNICAS.

Podemos distinguir dos grandes grupos:

En términos generales los Métodos Pasivos se distinguen porque la transmisión de concomiéndoos del profesor, (instructor) al alumno (participante) se lleva a cabo, fundamentalmente, de modo verbal y expositivo, mas que por el contacto director del alumno (participante) con la realidad. Dentro de estos se pueden citar:

Conferencia y sus derivados Charla Explicaciones, etc.

El principal problema que presentan estas técnicas-instrucción es la pasividad que adopta el alumno-participante.

Métodos ACTIVOS

Métodos PASIVOS



Con los Métodos Activos sucede todo lo contrario, ya que, el alumno-participante es el que juega el rol más importante en el proceso de aprendizaje.

Como ejemplo de este último grupo podemos citar:

- El T.W.I. o adiestramiento dentro de la empresa (A.D.E.) - Estudio de casos y sus variantes - Discusión en grupos y sus variantes - Juego de papeles - Juego de negocios

Conviene aclarar que estos métodos y técnicas presentan su importancia y cada uno tiene ventajas y desventajas según sean las condiciones y circunstancias en que se apliquen. Para los propósitos de este manual nos centraremos en el método conocido como el T.W.I. (Training Within Industry) conocido como el T.W.I. adiestramiento dentro de la empresa o A.D.E.

Adiestramiento dentro de la Empresa

Este método tuvo su origen en Estados Unidos con el propósito fundamental de atender, en el menor, tiempo posible, las urgentes demandas de mano de obra generadas por la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos, urgía elevar la productividad en la fabricación de material de guerra, y, lógicamente, se imponía la necesidad de adiestrar, a corto plazo y con un buen nivel de eficiencia, a grandes contingentes-humanos.

La metodología del T.W.I. o A.D.E. combina distintas técnicas de enseñanzas en proporciones adecuadas para lograr un aprendizaje mas rápido y eficaz.

Con este método el Supervisor sabe:

Cómo debe prepararse para entrenar y

Cómo debe llevar a cabo el entrenamiento



En temas anteriores expusimos como debe prepararse el Supervisor para entrenar a sus subordinados. Resumido se expresa.

COMO DEBE PREPARARSE EL SUPERVISOR PARA INSTRUIR ELABORAR UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

Determinar:

Capacidades necesarias del personal A quien entrenar Para que clase de trabajo Para que fecha

ANALIZAR LA TAREA O TRABAJO

Anotar Las fases importantes Encontrar los puntos clave de cada fase Observar que la seguridad es siempre un punto clave

DISPONER LO NECESARIO

Cómo proceder en el entrenamiento Para quien, donde y con que Equipos, material, información escrita, etc.

PREPARAR CONVENIENTEMENTE EL PUESTO DE TRABAJO

Iluminación, ventilación, espacio, etc., adecuados. Cada cosa en su lugar, (tal como el trabajador deberá conservarla).



El método T.W.I. o A.D.E. se basa e la ejecución de cuatro pasos fundamentales:

En lo adelante veremos cada uno de estos pasos y las diferentes reglas que los componen.

a) Primer Paso: PREPARAR AL TRABAJADOR

Una condición indispensable para que el entrenamiento sea eficaz, es que el trabajador tenga interés y esté en buena disposición para aprender. Esta es la finalidad de este primer paso, el cual está compuesto por las siguientes reglas:

I Prepara al trabajador II Demostrar el trabajo III Poner a prueba al trabajador IV Observarlo en la práctica

Paso I. PREPARAR AL TRABAJADOR

1. Consigue que se encuentre a gusto.

2. Explíquele el trabajo y averigüe su experiencia

3. Despierte su interés por aprender el trabajo.

4. Colóquele en la posición mas adecuada



b) Segundo Paso: DEMOSTRAR EL TRABAJO

A continuación se presentan las reglas que corresponden al Segundo paso del método T.W.I. o A.D.E.

c) Tercer Paso: PONER A PRUEBA AL TRABAJADOR

El Supervisor se ha esforzado por enseñar eficazmente durante los Pasos I y II, ahora, en el Paso III, tiene que comprobar si la transmisión de conocimientos, habilidades y destrezas ha tenido éxito. Para ello, tiene que Poner a Prueba al Trabajador cumpliendo las reglas que componen este tercer paso:

En los pasos I y II el Supervisor desempeña un papel muy activo en el entrenamiento. En cambio, en los pasos III y IV, la parte mas activa corre a cargo del trabajador que esta siendo entrenado.

Cuando las cosas no se practican, pronto se olvidan y borran, más aun tratándose de cosas que solo se han visto u oído, sin haberlas estudiado o practicado una sola vez.

Paso II: DEMOSTRAR EL TRABAJO 1. Explicar, mostrar o ilustrar una a una, las fases importantes del

trabajo.

2. Recalcar cada punto clave

3. Enseñar clara, completa y pacientemente.

4. No enseñe más de lo que el trabajador puede aprender.

Paso III: PONER A PRUEBA AL TRABJADOR

1. Hágale ejecutar el trabajo. Corrija sus errores.

2. Pídale que explique los puntos claves, mientras repite el trabajo

3. Hágale preguntas para asegurarse de que ha aprendido

4. Continué hasta asegurarse de que el trabajador sabe y felicítele. 1.



d) Cuarto Paso: OBSERVALO EN LA PRÁCTICA

A continuación se presentan las reglas que se recomiendan en el Paso IV del método T.W.I. o A.D.E.

Paso IV: OBSERVARLO EN LA PRÁCTICA

1. Hágale trabajar independiente.

2. Indíquele quien puede ayudarle en su trabajo, s i tiene dudas.

3. Visítele frecuentemente para ayudarle y controlarle

4. Disminuya gradualmente la ayuda y control. Quien

METODOLOGÍA DEL ADIESTRAMIENTO DENTRO DE LA EMPRESA (A.D.E O T.W.I)

PASO I PREPARAR AL TRABAJADOR

1. Consigue que se encuentre a gusto. 2. Explíquele el trabajo y averigüe su experiencia 3. Despierte su interés por aprender el trabajo. 4. Colóquele en la posición mas adecuada

PASO II DEMOSTRAR AL TRABAJO

1. Explicar, mostrar o ilustrar una a una, las fases importantes del trabajo. 2. Recalcar cada punto clave 3. Enseñar clara, completa y pacientemente. 4. No enseñe más de lo que el trabajador puede aprender

Paso III: PONER A PRUEBA AL TRABJADOR

1. Hágale ejecutar el trabajo. Corrija sus errores. 2. Pídale que explique los puntos claves, mientras repite el trabajo 3. Hágale preguntas para asegurarse de que ha aprendido 4. Continué hasta asegurarse de que el trabajador sabe y felicítele.

Paso IV: OBSERVARLO EN LA PRACTICA 1. Hágale trabajar independiente. 2. Indíquele quien puede ayudarle en su trabajo, s i tiene dudas. 3. Visítele frecuentemente para ayudarle y controlarle 4. Disminuya gradualmente la ayuda y control.



Con tus propias palabras explica:

1. ¿Qué es entrenamiento?

2. ¿Cuál es el papel del supervisor en el entrenamiento?



Elabore una lista de problemas que en la empresa donde usted labora podrían solucionarse con un entrenamiento.

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Ejercicios Grupales:

Elabore un Cuadro de Formación

Elija una situación de su empresa y aplique los pasos de la técnica de adiestramiento dentro de la empresa



MÓDULO II TÉCNICAS DE GERENCIA MODERNA

OBJETIVO GENERAL: Al finalizar este módulo el o la participante estará en capacidad de enunciar los elementos que caracterizan a las empresas de clase mundial y aplicar técnicas y métodos utilizados por la gerencia moderna para crear una cultura de competitividad empresarial.

DURACION: 10 HORAS CONTENIDO TEMÁTICO: Tema 1. Gerencia: Concepto e Importancia

Tema 2. El Gerente y su Papel en la Empresa Tema 3. Herramientas para la Gerencia Moderna

Ejercicios Prácticos



MÓDULO II TÉCNICAS DE GERENCIA MODERNA

Tema 1. Gerencia: Concepto e Importancia 1.1. Qué es la Gerencia?

Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran".

Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos

aplicables a la dirección efectiva de una organización. En la actualidad, existe

consenso, entre muchos autores, al señalar que el término gerencia se puede

definir como un proceso que implica la coordinación de todos los

recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,

financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización,

dirección y control se logren objetivos previamente establecidos.

De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia

como proceso:

La coordinación de recursos de la organización;

La ejecución de funciones gerenciales o también llamadas

administrativas como medio de lograr la coordinación

Establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos

llegar o que es lo que deseamos lograr.

Se refiere al proceso de trabajar con el personal para lograr los objetivos de la empresa a través de la toma de decisiones efectiva y la coordinación de los recursos disponibles. Recursos: Humanos, Materiales y Financieros.



1.2. Importancia de la Gerencia Ayuda a integrar los esfuerzos y recursos a través de una adecuada colaboración de sus miembros a los fines de lograr la consecución de los objetivos y maximizar los beneficios del negocio. Si las organizaciones carecieran de una gerencia los esfuerzos de los miembros seria inútiles y los objetivos no se lograrían.

TEMA 2. LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

Frecuentemente escuchamos que se hace referencia al término ―clase mundial‖, aplicado a empresas o también a alguna actividad que en esas se realiza, como son la producción o manufactura, el mantenimiento y el sistema de administración.

Las empresas de clase mundial se diferencian de las tradicionales por la forma como llevan a cabo la administración de sus recursos, con el fin de optimar su competitividad, entendida ésta como la capacidad de los agentes económicos para participar rentablemente en los mercados mundiales de bienes y servicios.

La producción o manufactura es la creación de bienes y servicios. El término clase mundial se relaciona con ―lo mejor de lo mejor‖, se utiliza para expresar la perfección. La función clase mundial es aquella que obtiene mejoras continuas para satisfacer los requerimientos del cliente.

La ruta a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial está conformada por cuatro estrategias básicas:

1. Administración de la calidad total = cero defectos.

Calidad total significa que a los trabajadores les impacta el que su producto o servicio sea criticado o que el cliente manifieste estar disconforme con su compra.

2. Justo a tiempo = cero inventarios.

Es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminación de desperdicios y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo. Dentro de los objetivos del justo a tiempo está reducir costos en el proceso productivo, almacenamiento, minimizar o eliminar despilfarros, lograr mejoramiento de la producción.



3. Mantenimiento productivo total = cero fallas.

Es el mantenimiento que implica una participación total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo.

4. Procesos de mejoramiento continuo = cero obsolescencias.

Es un conjunto de actividades orientadas a generar mayores beneficios y a hacer más competitiva la organización.

Puede decirse que las empresas que compiten en forma satisfactoria dentro de

la economía global son conocidas como ―empresas de clase mundial‖. Estas

empresas suelen tener corporativos más pequeños en comparación con los de

sus competidores, siendo esta característica reflejo de su sistema de

administración, mediante el cual administran sus resultados y modelan el

comportamiento de sus trabajadores.



Tema 3. El Gerente y su Papel en la Empresa 3.1. Gerentes

Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufemismo para designar el

acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes.

Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el

objetivo o misión de la organización.

Es la persona a la cual se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,

planificar, las personas que están bajo su mando.

Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a través

de otras personas dentro de una organización.

Una organización es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en común.

En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:

Planeación Dirección Organización Control.

Cualidades de un Gerente:

Estratega Líder Dinámico Competitivo Inteligente



Roles de un Gerente: Decisión

Es la actividad que realiza un administrador como responsable de emprender operaciones, asignar recursos, resolver conflictos o negociar.

Información

Es la actividad de recabar y difundir información, o como vocero de la empresa.

Interpersonal

Actividad que realiza el administrador como figura modelo, líder o nexo de la empresa.

Los Roles que Juegan los Los Roles que Juegan los

GerentesGerentes

Alta

Moderada

Baja

Importancia

Portavoz Asigna Recursos

Empresario

Líder

Conciliador, Monitor

Enlace

Negociador

Diseminador Empresario

Pequeñas Empresas Empresas Grandes

Papeles del Gerente: Asesor: apoya, enseña y dirige la acción de individuos y equipos.

Coordinador: organiza recursos y personas para alcanzar metas.

Enlace: mantiene contactos y guía el trabajo entre grupos y departamento.

Proveedor: proporciona información y recursos a los miembros del equipo.



Facilitador: busca que sea mas fácil que las personas hagan su trabajo con pocas interferencias.

Experto: proporciona información a los miembros del equipo sobre todos los aspectos del trabajo.

Solucionador/Evasor: establece procedimientos para minimizar y solucionar problemas.

Constructor de Equipos: establece el entorno para la colaboración y el trabajo en equipo.

Líder: influye en otros para que aporten su mejor esfuerzo.

Características de un Gerente: Tener comprensión y empatía hacia los demás. Saber escuchar y comunicar. Ser capaz de inspirar auto-confianza en los demás. Ser justo y leal con compañero de trabajo y empleados. Ser optimistas. Ser una persona que delega con buena disposición. Tener un interés genuino en desarrollar las habilidades de otras

personas. Tener buenas habilidades para el trabajo y estar dispuesto a enseñar a

otros. Energía y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia técnica. Capacidad para mantener el ritmo del trabajo. Capacidad de enseñanza. Habilidad para resolver problemas. Autocontrol en situaciones de presión. Dedicación y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administración. Actitud positiva hacia los empleados.

Principales Tareas de los Gerentes Vigilar el entorno del negocio. Aclarar y comunicar la misión y visión de futuro de la organización. Diseñar una estrategia para alcanzar la misión de la organización. Identificar, adquirir y asignar personal y otros recursos necesarios. Organizar y coordinar esos recursos para realizar el trabajo requerido. Ayudar a desarrollar los sistemas, procesos, métodos operativos,

procedimientos e información que permita que las personas realicen su trabajo.

Crear un entorno organizacional que facilite el trabajo en equipo, la cooperación y la excelencia entre los empleados.



Adiestrar a los empleados. Administrar el desempeño del equipo. Coordinar grupos interdependientes. Medir y evaluar el desempeño. Representar al grupo o equipo. Mejorar continuamente cada faceta de las operaciones de la organización.

TEMA 4: FUNCIONES GERENCIALES

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas:

planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del

tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han

quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de

planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación)

y control: Robbins, Gibson, Ivancevich y Donelly

1. PLANEACION: Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el

establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos.

Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa

dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

Para determinar metas y establecimiento de planes y procedimientos para alcanzarlas. Determina lo que se necesita hacer).

2. ORGANIZACIÓN. Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los

planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas,

la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento

de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación

de procedimientos para la toma de decisiones.

Para la ordenación de trabajos por realizar de tal forma que sean más efectivos. (Ayuda a programar a las personas y otros recursos para que el trabajo se haga). 3. INTEGRACION DE PERSONAL: Para la selección, colocación y capacitación del número apropiado de personas en los puestos más adecuados. (Ayuda a contratar y entrenar personas para que el trabajo se haga).

4. DIRECCION: Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo

humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las

personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como

guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos

comunes y el tratamiento de conflictos.



Para crear un ambiente donde reine la motivación, comunicación y liderazgo. (Proporciona dirección y toma decisiones que ayudan a las personas a alcanzar las metas).

5. CONTROL La función de control busca asegurar que los resultados

obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes.

Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas

propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de

objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Para regular el proceso, sus costos y las personas que lo llevan a cabo. (Determina qué también se cumplió el plan y cómo puede mejorarse), Los gerentes realizan exactamente las mismas funciones que los demás gerentes de su organización.

4.1. Niveles Gerenciales

GERENCIA

SUPERVISORES

EMPLEADOS OPERATIVOS

ALTA

GERENCIA

NivelesNiveles GerencialesGerenciales

Supervisan

Colaboradores

Realizan

Trabajo



1414

Razones que requieren de una Gerencia en la Organización

Organización

Mercadotecnia

Financiamiento Operaciones

Elaborar un

producto o

prestar un

servicio

Venta y

distribución del

producto

Obtención y uso

de fondos

Grupo de personas que trabajan

en forma conjunta en una

situacion estruturada para lograr

un objetivo común.

4.2. Retos del Gerente ante el entorno de Negocios de Hoy.

Diversidad de la fuerza de trabajo.

Ética y responsabilidad social.

Cambios tecnológicos.

Mayor competencia.

Diversidad de la fuerza de trabajo:

Significa la más amplia variedad de empleados que pueden ser de cualquier género, jóvenes o ancianos, incapacitados físicos y de muchos antecedentes culturales y étnicos.

Ética: Se refiere a la moralidad de una acción o decisión o a distinguir entre el bien y el mal.



Responsabilidad social: Se refiere al impacto de una organización en la sociedad. Va mas alla de hacer lo que es moralmente ―correcto‖.

Cambios Tecnológicos: Se refiere a la aplicación de herramientas tecnológicas especializadas como es la computadora y correo electrónico, faxes, localizadores, teléfonos, celulares y correo de voz, etc., los cuales han producido cambios profundos en los centros de trabajo.

Mayor Competencia: Hoy en día a diferencia de años anteriores la capacidad es feroz entre las empresas domesticas, y las compañías internacionales tienen mayor presencia en la mayoría de las industrias. La meta ahora es ―adelgazar‖. Dos tendencias que son manifestaciones de esta meta son: la reducción en el tamaño y la reingeniería.



TEMA 5: HABILIDADES GERENCIALES

Ante los retos antes señalados el gerente moderno se encuentra en la obligación de preparase de forma continua, de actualizar conocimientos, de mejorar su desempeño a través de la implementación de técnicas y herramientas que le ayuden al logro de sus metas organizacionales, y para esto debe desarrollar algunas competencias (habilidades gerenciales). Las habilidades exigidas al gerente moderno, en general pueden agruparse en cuatro tipos: técnicas, conceptuales, de relaciones humanas y de toma de decisiones. Habilidad Una habilidad, es cualquier serie de aptitudes y comportamientos que ayudan a una persona a cumplir una tarea y resolver sus problemas.

1. Técnicas: Son aptitudes importantes para ejecutar un trabajo específico o utilizar tecnologías especiales. Se refieren al:

• Conocimiento del trabajo. • Conocimiento de la industria. • Conocimiento de sus procesos, maquinarias y de sus problemas.



2. Conceptuales:

Son aptitudes que se requieren para la recopilación de información a fin de analizarla, interpretarla y llegar a buenas conclusiones. Se refieren al:

• Conocimiento de toda la organización y de como esta coordinada.

• Conocimiento de sus sistemas de información y de sus registros y capacidad de planear y controlar el trabajo.

3. De relaciones humanas: Son las que se adquieren al cultivar relaciones eficaces con otras personas. Se refieren al:

• Conocimiento del comportamiento humano.

• Capacidad para trabajar eficientemente con individuos y grupos, compañeros, superiores y subordinados.

4. Para tomar decisiones: Son aptitudes que permiten examinar alternativas y elegir entre ellas, así como usar diversas herramientas y técnicas para tomar decisiones.



Tema 6. Herramientas para la Gerencia Moderna

Ante un mundo tan dinámico, permeado por constantes cambios y amenazas, la gerencia no tiene otro camino que mantenerse constantemente analizando el entorno externo e interno de su organización, para poder tener información pertinente que lo apoyen en una toma de decisiones pertinentes. Modernamente se puede contar con herramientas que ayudan a que la función gerencial sea más efectiva, en el sentido de reducir el nivel de incertidumbre que amenaza a las empresas de este tiempo. En este orden de ideas citamos: 6.1. Planeación Estratégica

La planeación estratégica es una herramienta de gestión que deben utilizar los gerentes de hoy día. En primer lugar, si de veras deseas que tu empresa sea competitiva, productiva y sostenible en el tiempo, no es posible lograrlo sin planeación estratégica. Digamos que la planeación no es una varita mágica, pero es una herramienta que destaca a las empresas que buscan la calidad total. La Gestión o Dirección Estratégica, implica planificar, organizar, coordinar y acompañar, pero con miras al futuro. La Planeación Estratégica es el proceso de establecer objetivos y metas y elegir los medios para alcanzarlos. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso, ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar.



Sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin un plan los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas, ni de saber cuando y donde se han desviado del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. ¡La planificación es fundamental!

Los planes pueden ser Estratégicos y Operativos. Por lo general, los primeros son a largo plazo y afectan una gran gama de asuntos o actividades organizacionales, y los segundos; los planes operativos son a corto plazo y para aspectos puntuales. El proceso de planeación estratégica implica el establecimiento de metas y estrategias, análisis del macro y micro entorno de la organización, la definición de proyectos contentivos de actividades a desarrollar para el logro de las metas y sus correspondientes responsables, recursos y mecanismos de evaluación. Este es un proceso que facilita la mejora continua y el alcance de la calidad total. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA



6.2. El Empowerment o Empoderamiento

La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.

Concepto de Empowerment

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y

permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y

capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de

"empoderamiento", la organización les otorga a sus trabajadores la tecnología e

información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y

responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.



¿POR QUÉ DARLE MAYOR PODER AL EMPLEADO?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos

gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo,

la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de

delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas

ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

Se impulsa la autoestima y la confianza

El personal participa en la toma de decisiones

Se puede medir el rendimiento de los empleados

El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo.

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores, las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.

Las Tres Claves para Facultar a los Empleados.

1ra. Clave. Compartir información con todos: La información obliga a las personas a ser responsables.

√ Compartir información sobre el rendimiento de la compañía, ayudar a los

empleados a entender el negocio.

√ Crear confianza compartiendo la información

√ Establecer posibilidades de autocontrol.

√ Ver los errores como oportunidades de aprender.

√ Acabar con el modo de pensar jerárquico; ayudar a los empleados a portarse

como propietarios.



2da. Clave. Crear autonomía por medio de fronteras: Se conoce el propósito del negocio. Sus metas, la imagen.

√ Aclarar metas y papeles.

√ Definir valores y reglas que sustentan las acciones.

√ Crear reglas y procedimientos que apoyen las facultades.

√ Proveer el entrenamiento necesario.

√ Responsabilizar a los empleados por los resultados.

3ra. Clave. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: Se agilizan los procesos, las decisiones.

√ Proveer dirección y entrenamiento en destrezas para equipos facultados.

√ Proveer sustento y estimulo para el cambio.

√ Utilizar la diversidad como un activo de equipo.

√ Dar gradualmente el control a los equipos.

√ Reconocer que habrá algunos tiempos difíciles.

Beneficios Del Empowerment

√ La gente se siente responsable de su trabajo.

√ Ponen toda su energía a funcionar para producir resultados de óptima

calidad.

√ Son capaces de tomar decisiones responsables.

√ Resuelven problemas de manera proactiva y con la ayuda de sus líderes.

√ Luchan por mejorar constantemente sus procesos y servicios.

Barreras Para El Empowerment

√ No confiar en los colaboradores.

√ Auto-cegarse: Los primeros en cambiar son los de la cumbre. A menos que

facultar empiece en la cumbre, no ira a ninguna parte.

√ Estructura y procedimientos muy burocráticos.



6.3. Delegación Efectiva Si decimos que la administración es un ―hacer a través de otros‖, necesariamente requiere de la delegación: Ningún jefe lo hace todo por sí solo, sino que delega en los demás su autoridad y comparte su responsabilidad. Se ha hecho común la frase según la cual ―La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte‖; como toda ―frase hecha‖ es verdadera, aunque imprecisa: tanto la autoridad que se delega como la responsabilidad que se comparte, no debe reasumirse sino excepcionalmente (sobre todo en ausencia temporal o definitiva del delgado, en cuyo caso vuelve al delegante por vía de la devolución), en el desarrollo de este tema vamos a demostrar que:

Delegar = Administrar.

Delegar = Entrenar.

Administrar = Entrenar.

Delegar Mandar. Aún cuando se ha señalado que la autoridad debe fundarse en la responsabilidad, y no viceversa, siendo clara la delegación de autoridad, nos ocuparemos fundamentalmente de ésta. Delegar: es dar a otra persona nuestra autoridad y compartir la responsabilidad, para que haga nuestras veces.

PASOS PARA UNA DELEGACION PASOS PARA UNA DELEGACION

EFICAZEFICAZ

•Defina la meta en forma concreta.

•Seleccione a la persona para la tarea.

•Solicite las opiniones del subordinado acerca de

los enfoques sugeridos.

•Dé al subordinado la autoridad, el tiempo, y los

recursos para desepeñar la tarea.

•Programe verificaciones para monitorear el

avance.

•Continúe mediante el análisis del progreso en

intervalos apropiados.



6.4. Outsourcing

Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Según el artículo "La gota que derramó el petróleo" de la revista Producto, edición de Agosto de 1997 con relación a la contratación de agentes externos por parte de PDVSA (la formación de Intesa), Outsourcing es: "Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio..

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerización u Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo - Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los más frecuentes los servicios de distribución de productos, telemarketing, servicios informáticos,



selección y/o capacitación de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles.

Ventajas del Outsourcing Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.

Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

Desventajas del Outsourcing Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.



El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

Reducción de beneficios

Pérdida de control sobre la producción.

6.5. Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continúo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

Es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas (best practices) de negocio en una organización. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y



promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.

Hay que resaltar que estas técnicas no son una finalidad en sí mismas; sino que son un conjunto de herramientas que permiten usar la comparación como un ―driver‖ que convierte a la empresa u organización, privada o pública, en una organización con capacidad permanente de aprendizaje (learning organization). Sirve para anticipar problemas y sortear obstáculos identificando soluciones.

Para arrancar un proceso de benchmarking hay que tener un sólido conocimiento de la propia empresa, el cual a su vez se verá estimulado, durante el desarrollo, dándole una mayor profundidad. La generación de nuevas ideas como resultado de la exposición a otras experiencias y enfoques lo hacen atractivo, pues permite a los gerentes mirar hacia adentro, al mismo tiempo que adoptan ideas y prácticas innovadoras provenientes del exterior. Esto es importante pues la comparación con otros puede llevar a plantear objetivos inalcanzables que desmoralicen en vez de ayudar.

Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la

organización, para determinar formas potenciales de mejorar la

eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de

una organización, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la

empresa con los de la industria a la que pertenece.

Ejemplos de uso · Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pasó · Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando empresas que ya las tomaron antes



Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles

de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte

del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica. Ventajas del Benchmarking.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Información, motivación, innovación y concentración, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución de los logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer ―pistas‖ para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.

Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:



• Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

• Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al ―mejor de la clase‖, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

• Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

• Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

Inconvenientes del Benchmarking.

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven más eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace difícil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan paso a las inter-industriales. Es aquí donde el benchmarking junta muchas de las técnicas eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar.

El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías de actuación superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organización.

Otros posibles inconvenientes son:

• Moda. Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, así la mayor parte de su potencia.

• Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

• Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.



Presentación de un caso de estudio utilizando una de las diferentes Técnicas de

Gerencia Moderna.

MÓDULO III LA ESTRATEGIA DE LAS 5’ S

OBJETIVO GENERAL: Al finalizar este módulo, el (la) participante estará en capacidad de aplicar en su trabajo los conocimientos básicos, principios y herramientas para garantizar un ambiente de trabajo limpio y ordenado.

DURACION: 10 HORAS CONTENIDO TEMÁTICO:

¿Qué es la Estrategia de las 5´S? SEIRI - CLASIFICAR SEITON - ORDENAR SEISO – LIMPIAR SEIKETSU - ESTANDARIZAR SHITSUKE - DISCIPLINA

De la 6ª a la 9ª "S"

Ejercicios Prácticos



MÓDULO III LA ESTRATEGIA DE LAS 5’ S

¿Qué es la Estrategia de las 5´S?

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)

Orden. (Seiton)

Limpieza. (Seiso)

Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

Disciplina. (Shitsuke)



Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente.



¿QUÉ ES SEIRI? SEIRI - CLASIFICAR

DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

* Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

* Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

* Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo



* Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

* Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.

* Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.

* Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.

Beneficios del Seiri La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:

* Liberar espacio útil en planta y oficinas

* Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.

* Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.

* Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.

* Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.

* Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que



frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

QUÉ ES SEITON? SEITON - ORDENAR

UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta). Beneficios del Seiton para el Trabajador

* Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo



* Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y

acciones de riesgo potencial.

* El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

* La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.

* Se libera espacio.

* El ambiente de trabajo es más agradable.

* La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.



¿QUÉ ES SEISO? SEISO – LIMPIAR

LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que



realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe...

* Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

* Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"

* Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.

* El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.

* No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias

Beneficios del Seiso

* Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

* Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

* Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.

* Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza

* La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.

* Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.



* La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque.

SEIKETSU - ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA

Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Beneficios del Seiketsu

* Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.



* Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.

* Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

* Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

* La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares

* Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la

gestión del puesto de trabajo.

* Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.



¿QUÉ ES SHITSUKE? SHITSUKE - DISCIPLINA

CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo



para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica:

* El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

* Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organización.

* Promover el hábito de auto-controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.

* Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

* Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás. Benéficos del Shitsuke

* Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

* La disciplina es una forma de cambiar hábitos.

* Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas.

* La moral en el trabajo se incrementa.

* El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

* El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.



Beneficios de las 5´S

La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

* Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados.

* Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

* Mayor calidad

* Tiempos de respuesta más cortos

* Aumenta la vida útil de los equipos

* Genera cultura organizacional

* Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad

Una empresa que aplique las 5'S:

* Produce con menos defectos,

* Cumple mejor los plazos,

* Es más segura,

* Es más productiva,

* Realiza mejor las labores de mantenimiento,



* Es más motivante para el trabajador,

* Aumenta sus niveles de crecimiento.... Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

DE LA 6ª A LA 9ª "S"

RELACIONADAS CON LA MEJORA DE USTED MISMO 6. SHIKARI – CONSTANCIA Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari. 7. SHITSUKOKU – COMPROMISO Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad. RELACIONADAS CON LA ORGANIZACION Y EMPRESA 8. SEISHOO – COORDINACION Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa. 9. SEIDO – SINCRONIZACION Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo



que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

Aplicación de la Estrategia de las 5’ S a un área de trabajo.



Bibliografía

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- Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional. Manual de Formación de Supervisores. – Santo Domingo: INFOTEP. 1982. 4 Módulos.

- Mando Intermedio Industrial: Sistema de Promoción del Mando. –Madrid: INEM. 1978. ca. 450p.

- Programa Modular de Perfeccionamiento de Supervisores: Joseph PhoskoPenko..../et. al./. Caracas: Instituto Nacional de Cooperación Educativa. 1982. 5v.

- Tornillo M., Francisco. La Formación del Personal en la Empresa.—Guatemala: INTECA. 1977. 91p.

- Administración. James A. F. Stoner, Edward Freeman, Daniel R. Gilbert. Pearson Prentice Hall. 6ta. Edición 1996.

- Dirección Estrátegica. Gerry Johnson, Kevan Scholes. Prentice Hall. 5ta. Edición 2002.

- Las Organizaciones. James Gibson, James Donelly. John M. Ivanovich 10 Edición 2001.

- Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Francisco Rey Sacristán. FC Editorial 2005

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