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MANUAL DEL CURSO

presentación

INNOVACIÓN tecnológica

PRESENTACIÓN.

Este módulo pretende familiarizar al alumno con el concepto de

innovación tecnológica, la cual está muy ligada a la aparición de la

Sociedad Red y de la generalización del uso de las TIC en las

organizaciones. Debido a ello, se están dando lugar a una serie de nuevas

tendencias en materia de innovación y gestión del conocimiento. Estas

tendencias se están produciendo con mayor intensidad a medida que el

impacto de Internet es cada vez mayor en nuestra sociedad. Un mundo

abierto y en red, que tiene unas nuevas dinámicas que al ser

adecuadamente entendidas podrán ser utilizadas para mejorar la

capacidad de gestión y acción en materia innovadora y emprendedora.

En el desarrollo del temario se introducirán brevemente una serie de

nuevos conceptos, a la vez que se complementará con ejemplos que

ayuden a poner en sintonía al alumno a medida que se avance con el

temario.

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presentación


A través de este módulo, se tratará de fomentar que el alumno ponga en

práctica las nuevas habilidades y competencias necesarias en la sociedad

actual como punto de partida para que pueda, por sí mismo, adentrase en

la mejora de sus habilidades para la gestión del conocimiento abierto.

También se analiza el papel que juegan las TIC en las estrategias de

innovación de las organizaciones.

Al final del módulo, esperamos que el alumno haya comprendido la

realidad de una nueva forma de gestión del conocimiento, y vea la

utilidad de unas herramientas que quizás haya utilizado habitualmente

con fines de ocio, pero que pueden y deben ser usadas para la puesta en

valor continua de los profesionales que pretendan desarrollar

actividades en permanente innovación.

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OBJETIVOS DIDÁCTICOS


OBJETIVOS DIDÁCTICOS.

Los objetivos que se persiguen en este módulo son:

• Situar al alumno en el nuevo contexto emergente que nace de la

Sociedad Red.

• Introducir nuevos términos y conceptos que permitan desarrollar

una formación autónoma de los alumnos a través de Internet.

• Generar una nueva perspectiva para potenciar la innovación.

• Dotar al alumno de las habilidades y competencias necesarias

para desarrollar la dinamización y gestión de la innovación en

entornos abiertos.

• Formar a los alumnos en dinámicas de gestión de la información y

conocimiento en Internet.

• Entender en qué medida las distintas TIC y las tendencias

tecnológicas que se están dando pueden ayudar a desarrollar las

estrategias de innovación.

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METODOLOGÍA DIDÁCTICA


METODOLOGÍA DIDÁCTICA.

• Estudio de los contenidos de manera global y tratando de entender

los conceptos principales.

• Ampliación de conceptos utilizando fuentes disponibles en Internet y

lecturas recomendadas.

• Realización de las actividades y lectura de los casos de éxito

propuestos.

• Puesta en práctica de conceptos y/o visualización de casos y ejemplos

que ayuden a comprender los mismos.

• Análisis de las posibilidades de aplicar cada una de las tecnologías

vistas en organizaciones y entornos conocidos para el alumno.

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INTRODUCCIÓN.


1. INTRODUCCIÓN.

Los cambios tecnológicos y sociales no son ajenos a las nuevas dinámicas

en la gestión, difusión y transmisión del conocimiento y, por lo tanto, en la

forma en la que se desarrollan las innovaciones. En este módulo

describiremos las nuevas tendencias, que son ya una realidad, para que el

alumno pueda empezar a familiarizarse con las dinámicas en gestión de la

innovación que verá en los próximos años.

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INTRODUCCIÓN.


En estos momentos nos encontramos al comienzo de la que ha sido

denominada Cuarta Revolución Industrial (Schwab, 2016), después de la

primera que transcurrió entre 1760 y 1840, y cuyos elementos más

representativos son la máquina de vapor y las vías del tren; la segunda de

finales del siglo XIX y principios del XX, en la que despegó la producción

en masa, gracias a la electricidad y a las cadenas de montaje; la tercera,

que comenzó en 1960 y duró hasta principios del XXI, la denominada

Revolución de la Información, basada en los semiconductores, las

informática empresarial y personal y la existencia de Internet. Parece que

lo que definirá y caracterizará a esta Cuarta Revolución Industrial será la

ubicuidad de la tecnología, la sensorización, la inteligencia artificial y el

aprendizaje computacional

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INTRODUCCIÓN.


Para ilustrar cómo la tecnología contribuye de manera eficaz en la

estrategia innovadora de las empresas, se han dividido los contenidos del

módulo en una serie de temas, algunos más ligados a las tecnologías de la

información y las comunicaciones (TIC), otros más ligados a los cambios

que están provocando las TIC en la sociedad.

En la última década se ha abierto la posibilidad no solo de usar la

tecnología como medio para obtener mejoras incrementales y hacer las

cosas cada vez mejor, sino como medio para hacer las cosas de manera

sustancialmente distinta. Las empresas cada vez compiten en un

mercado más globalizado, y están obligadas a aprovechar al máximo sus

recursos, gestionar eficazmente sus costes, y ofrecer productos y

servicios de calidad con un valor añadido que les diferencie de su

competencia.

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QUÉ ES LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA


2. QUÉ ES LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.

Dado que el presente módulo tratará sobre el concepto de Innovación

Tecnológica, creemos conveniente empezar por definir qué es y qué

cuestiones abarca este concepto. ¿Es solo el proceso de poner TIC en las

organizaciones? ¿Es el proceso de cambiar la forma de hacer las cosas

incorporando TIC? ¿Es rediseñar los procesos organizativos usando TIC?

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Podemos indicar que la innovación tecnológica se produce cuando se

utiliza la tecnología como medio para introducir el cambio. Algunas de

sus características son:

• Es de naturaleza continua; la esencia del proceso de innovación

tecnológica es la acumulación de conocimientos a través del tiempo.

Para ello, es necesario desarrollar actividades de I+D, pero también el

aprendizaje por la práctica (learn by doing), por el uso que realiza el

cliente de nuestros productos (learn by using), y por el proceso de

aprendizaje y error (learn by failing).

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• El proceso de innovación tecnológica es parcialmente irreversible.

Cuanto más se utiliza y difunde una tecnología en una organización, más

posibilidades tiene de alcanzar mayor difusión. En este proceso, la

tecnología se imbrica y se convierte en habitual, generando una serie de

rendimientos. Abandonar esta tecnología supondría abandonar dichas

ventajas (Teece, 1996) pero, además, en muchas ocasiones al haber

cambiado el procedimiento es casi imposible volver atrás; pensemos, por

ejemplo, en intentar hacer que una organización funciones sin el correo

electrónico.

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Por su parte, el Manual de Oslo define a la innovación tecnológica como

toda aquella innovación que se distingue por una mejora o novedad en las

características del desempeño de los productos o servicios; su

aplicabilidad en la práctica dependerá del grado en que dichas

características y su grado de novedad sean un factor importante en las

ventas de una empresa o industria concerniente.

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Es decir, que la innovación tecnológica suele estar asociada con la

innovación en los productos y en los procesos, mientras que la no

tecnológica se asocia más bien con organización y marketing. Por lo

tanto, la innovación no tecnológica no necesita involucrar

necesariamente un cambio o adopción de nueva tecnología, sino que

pueden apoyarse en el uso de métodos innovadores de negocio, nuevos

conceptos organizacionales u otras formas inmateriales de cambiar las

actividades empresariales. Según el Manual de Oslo antes mencionado,

se diferencian dos tipos de innovación no tecnológica:

• Innovación comercial o de marketing. Es la introducción de un nuevo

método de comercialización que entrañe importantes mejoras en el

diseño o presentación del producto, en su posicionamiento, en su

promoción o en su precio.

• Innovación organizativa. Es la introducción de un nuevo método de

organización aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del

trabajo o a las relaciones externas de la empresa.

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La innovación no tecnológica hay que considerarla como un elemento

integrante de las actividades innovadoras de las empresas. Las

innovaciones de organización están íntimamente relacionadas con la

innovación tecnológica, ya que al introducir nuevas tecnologías en

producción o distribución se necesita reorganizar los procedimientos

empresariales, que pueden provocar la introducción de nuevas prácticas

o nuevos modelos de organización.

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LA INNOVACIÓN EN LA SOCIEDAD RED


3. LA INNOVACIÓN EN LA SOCIEDAD RED.

Las actuales dinámicas de los sectores económicos y de la gestión

empresarial provienen de un modelo de sociedad donde se daban unas

condiciones en la oferta y la demanda distintas a las de ahora. En esa

época, conocida como la Sociedad Industrial, la estandarización y la

búsqueda de economías de escala, a través de integraciones en la cadena

de valor, eran la fórmula óptima para la maximización de la productividad.

Es el modelo conocido como fordista, por ser el creador de la marca Ford

quien instauró el modelo de producción en serie y en masa que más

impacto ha tenido en los estudios empresariales.

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Una caracterización sencilla de las variables que mejor definen el modelo

industrial podría ser:

• Estandarización de la oferta, que presenta características iguales para

todos.

• Rigidez de la oferta, que presenta características casi inamovibles

ideadas para un escenario predecible y predefinido.

• Masificación de la oferta, ya que cada producto o servicio se ofrece a

la mayor cantidad de personas posible.

Estas características son las que han influido en cómo se han

desarrollado los sectores económicos y los modelos empresariales y en

su busca de la optimización de los recursos y de la productividad en base

a estandarizar cada vez más los productos para reducir márgenes y

aumentar el alcance del público objetivo.

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En el modelo industrial, las empresas buscaban la máxima integración de

todos los elementos que pudieran influir en su proceso productivo para

aumentar las economías de escala y minimizar los costes externos. Con

este enfoque, se intenta desarrollar todo de forma interna, en vez de en

el mercado, porque así se garantiza que los costes de transacción son

menores.

Todo ello cambia cuando el escenario global que rodea a las empresas y a

los sectores ya no es tan estandarizado ni predecible. En este nuevo

escenario, del que surgen países emergentes provenientes de la

globalización con costes de recursos menores e inalcanzables para los

países avanzados, la demanda se hace menos estandarizada y busca la

personalización.

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INNOVACIÓN tecnológica A su vez, Internet ha impactado de lleno en toda la gestión de la

información que es la base para cualquier actividad social y económica.

Es entonces cuando los modelos empresariales encorsetados y rígidos

empiezan a ver cómo su capacidad competitiva disminuye.

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A la vez que disminuye la capacidad competitiva de los modelos en masa

de la Sociedad Industrial, surgen otros modelos adaptados a la nueva

sociedad, que se ha venido a denominar Sociedad Red (Castells, 1996).

Una nueva sociedad, que tiene a Internet como plataforma de relación y

conexión y que, por ello, genera nuevas dinámicas totalmente distintas a

las anteriores. Dinámicas en red, donde la flexibilidad y capacidad de

adaptación permanente son necesidades estratégicas clave para

competir.

A continuación analizaremos como esta nueva sociedad está impactando

en los modelos sectoriales y empresariales, poniendo especial énfasis en

la gestión de la información y el conocimiento necesaria para desarrollar

innovaciones que hagan a las empresas más competitivas.

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3.1 NUEVOS ESTÁNDARES EN RED.

Cuando hablamos de los nuevos estándares en red, nos referimos a las

nuevas formas de gestión basadas en nuevos modelos de gestión de la

información y del conocimiento. A continuación desglosamos una serie

de conceptos que permiten visualizar esta nueva forma de gestión:

innovación abierta, abundancia, diversidad y pensamiento de diseño.

3.1 NUEVOS ESTÁNDARES EN RED

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3.1.1 INNOVACIÓN ABIERTA.

El concepto de innovación abierta (Chesbrough, 2003) ha supuesto uno

de los impactos más claros en la transformación de la estructura de los

modelos organizativos nacidos de la Sociedad Red.

La innovación abierta postula que la innovación no sólo se desarrolla en

las estructuras internas de las empresas ni por el personal de la misma,

sino que debe nacer de las relaciones con el exterior. En una sociedad

donde la cantidad de información y la velocidad de obsolescencia de las

nuevas ideas y tecnologías es enorme, pensar en que un grupo de

personas, por muy competentes que sean, puede dominar todos los

campos necesarios para liderar un proceso innovador es altamente

arriesgado.


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En este sentido, para la innovación abierta los departamentos de I+D+i

no tienen la exclusividad de la innovación en las empresas, sino que ésta

puede nacer de otros recursos exteriores. La capacidad de las empresas

para generar un escenario donde maximizar esa relación con el exterior -

es decir, el diseño organizativo abierto- es la clave del modelo.

El paso de un modelo de innovación cerrada (propia de la Sociedad

Industrial) a un modelo de innovación abierta no es sólo cuestión de

procesos de innovación. Es todo un cambio de paradigma -propio de la

transformación de dos modelos de sociedades- que implica un cambio en

la cultura organizativa empresarial y una revisión de los modelos, tanto

organizativos -empresariales y sectoriales- como de propiedad

intelectual.


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Ilustramos las características antepuestas de ambos modelos en la Tabla 1.

Tabla 1. Innovación cerrada vs innovación abierta


Innovación cerrada Innovación abierta

Nuestra gente es la mejor y la más inteligente. No todos los mejores y más inteligentes trabajan con nosotros. Hay que trabajar con los mejores dentro y fuera de la empresa.

Para sacar el máximo provecho del I+D, debemos descubrirlo, desarrollarlo y sacarlo al mercado nosotros mismos.

El I+D externo puede crear un valor significativo. El I+D interno es necesario para capturar parte de ese valor.

Si nosotros lo descubrimos, nosotros lo introduciremos en el mercado primero. No tenemos que originar la investigación para poder sacar provecho de ella.

La empresa más rápida en poner un producto en el mercado ganará. Construir un mejor modelo de negocio es mejor que ser más rápidos.

Debemos controlar nuestra Propiedad Intelectual y no permitir que la competencia se beneficie.

Debemos beneficiarnos del uso que los demás hacen de nuestra Propiedad Intelectual, y de la de los demás cuándo avancen a la nuestra.

Si generamos más y mejores ideas en nuestro sector, ganaremos. Si hacemos un mejor uso de las ideas internas y externas, ganaremos.

Fuente: https://betwo2.wordpress.com/2010/06/21/open-innovation/

https://betwo2.wordpress.com/2010/06/21/open-innovation/

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En este entorno de innovación abierta, son claves los conceptos de co-

creación y de experimentación, que tienen un valor primordial. Es decir, la

capacidad para generar innovaciones de forma conjunta con otros, y

provenientes de la interrelación y conexión con todos los actores.

De esta forma, surgen los llamados “Living Labs”, entornos donde se

ponen las condiciones para generar de forma intensiva innovaciones

basadas en la experimentación y el prototipado, en el propio tejido

empresarial y proveniente de la colaboración y co-creación de distintos

actores. Es decir, un enfoque centrado en el usuario y apoyado por una

comunidad de actores. Este modelo tiene un impulso muy importante de

la Unión Europea a través de la Red Europea de Living Labs. 3.1.1 INNOVACIÓN ABIERTA.

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También es habitual que muchas empresas lancen concursos de talento

en los que cualquiera que lo desee puede aportar nuevas ideas, al mismo

tiempo que realizan inversiones en startups, de cara a posicionarse en las

empresas que están liderando los procesos de innovación.

Así, en busca de fomentar la innovación y obtener ideas que

posteriormente puedan convertirse en productos o servicios de la

empresa, es habitual la organización por parte de éstas de jornadas

específicas o de concursos para detectar estas ideas y realizar un primer

análisis de viabilidad. En esta modalidad se encuadran los hackaton, las

AppParty para presentar aplicaciones orientadas al sector, etc.


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También, y aunque no organizadas por empresas sino por Techstars (una

de las mayores incubadoras/aceleradoras a nivel mundial), existen los

Startup Weekend, eventos de 54 horas que se desarrollan durante un fin

se semana (de viernes tarde a domingo tarde) en los que se junta gente

con perfil técnico, empresarial y de diseño para sacar adelante en ese

periodo un proyecto y hacer un primer análisis de viabilidad del mismo.


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A continuación, describimos algunos casos muy conocidos de empresas

que desarrollan o han desarrollado modelos de innovación abierta:

• Procter & Gamble. Es posiblemente el ejemplo más paradigmático de

innovación abierta. Una empresa que tiene en su haber más de

28.000 patentes activas en todo el mundo, en 2000 propuso que más

de la mitad de sus innovaciones proviniesen del exterior, dando lugar

a lo que ellos llaman “Conectar y Desarrollar”, en vez de la clásica I+D.

• Lego. A través de la iniciativa Lego Mindstorms, permite que sus

clientes propongan nuevos diseños de juguetes que puedan ser

desarrollados por la empresa.

• Dell. A través de la iniciativa Ideastorm, permite que los usuarios

propongan ideas de mejora que, a su vez, son votadas por otros

usuarios.

• Eli Lilly. Ha impulsado la iniciativa Innocentive, una red que permite a

científicos e investigadores de todo el mundo acceder y conectar

directamente con necesidades empresariales de investigación.


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• Starbucks. A través de la iniciativa My Starbucks Idea, permite a los

usuarios proponer y votar nuevas ideas para la empresa. También ha

desarrollado una comunidad donde permite a clientes y empleados

conectarse para compartir proyectos comunes.

• Lopesan. Ha desarrollado varias ediciones del concurso Think In

Innovation, con la idea de que cualquiera pueda contribuir con ideas

de mejora para los hoteles del grupo. Inicialmente orientado a los

trabajadores de la organización, en las últimas ediciones ya lo han

abierto también a estudiantes universitarios, celebrando incluso un

hackaton para solucionar retos planteados por directivos del grupo.

• BBVA. Desarrolla una competición de startups que estén

desarrollando productos tecnológicos dentro del sector financiero

(Open Talent) y, además, tiene el concurso de ideas Innova Challenge,

en el que se desarrollan aplicaciones basadas en datos de la entidad.


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3.1.2 ABUNDANCIA, LA LARGA COLA Y LOS HIPERNICHOS DE

MERCADO.

El concepto de abundancia proviene de la capacidad ilimitada de Internet

de generar y distribuir la información. El modelo propio de la Sociedad

Industrial generó intermediarios orientados a lograr escasez, es decir,

que existieran una sola o pocas opciones donde escoger, para poder dar

sentido al modelo productivo óptimo. En el nuevo escenario, mantener

actores intermedios cuyo valor es la generación de escasez, no aporta

valor al mercado en su conjunto.

Esto quiere decir que los actores que forman parte de un sector no

pueden tener su proposición de valor en el mercado basado en impedir o

bloquear el desarrollo de otras opciones. Para generar una innovación

permanente, todas las opciones (sean Ideas, contenidos o reflexiones),

por muy ilógicas que puedan parecer, quizás aporten valor a otro agente,

en otra situación y con otro objetivo, que al final genera una innovación.

3.1.2 ABUNDANCIA, LA LARGA COLA Y LOS HIPERNICHOS

DE MERCADO.

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En este sentido, es interesante destacar el concepto de la larga cola

(Anderson, 2004), que explica la posibilidad de que, en el escenario

online, “muchos pocos” pueden hacer crecer un mercado que, a priori, ya

se daba por no válido por no ser el de la mayoría (ver Figura 1). Es un

ejemplo de que, fomentando la abundancia y no desarrollando

estructuras que generen escasez en el mercado -es decir, que eliminen

opciones que puedan interesar a una persona, por el simple hecho de no

ser las opciones de la “media”-, se puede generar un mercado mucho

mayor al actual, con más opciones de innovación. Esto nos hace ver que

existe de forma real la oportunidad de enfocarse a la “larga cola” como

estrategia de innovación.


DE MERCADO.

Fuente: Anderson (2004)

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Entre otros muchos, hay algunos ejemplos representativos de modelos

de negocio basados en la explotación de la larga cola. Grand Shoes es una

tienda de zapatos en la que solo venden zapatos de tallas grandes. La

propia Amazon es un excelente ejemplo, ya que en distintas ocasiones ha

explicado que un buen porcentaje de sus ventas proviene de la larga cola

y que, en muchos casos, esas ventas son las más rentables.

En este escenario de abundancia, el recurso más valioso es la atención: lo

que se viene a llamar economía de la atención (Goldhaber, 1997).

Cuando la cantidad de información es tanta y el valor no radica en poder

acceder a la información o no, el tiempo de las personas se convierte en el

recurso más escaso. Es en esta característica donde los nuevos

intermediarios pueden aportar valor en la Sociedad Red: generadores de

atención en la abundancia.


DE MERCADO.

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Trabajar en cómo generar atención y no en cómo generar escasez es el

gran reto de las empresas para desarrollar modelos competitivos en la

nueva sociedad. El caso más claro del modelo: Google.

Por un lado, observamos que Google ha desarrollado un procedimiento

para generar atención a través de sus búsquedas. En esa atención,

capitaliza su modelo de negocio (actualmente por publicidad en su

inmensa mayoría). Pero curiosamente, por otro lado, Google es una

maquinaria con que desarrollar aplicaciones nuevas gratuitas que

generan más y más abundancia de información. 3.1.2 ABUNDANCIA, LA LARGA COLA Y LOS HIPERNICHOS

DE MERCADO.

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Esto nos permite ver patrones comunes que debemos seguir para aplicar

procesos de innovación empresarial: generar abundancia y aportar valor

con la generación de atención.

Siguiendo con los casos que pusimos en el apartado anterior, todas las

propuestas de innovación abierta nacen intensificando la abundancia:

primero generan facilidad para que todos puedan hacer de todo y,

posteriormente, generan valor aplicando filtros, muchos de ellos

personalizados (a través de relaciones de perfiles y “amigos”) o colectivos

(por votaciones). 3.1.2 ABUNDANCIA, LA LARGA COLA Y LOS HIPERNICHOS

DE MERCADO.

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3.1.3 DIVERSIDAD Y PENSAMIENTO LATERAL.

Innovar requiere pensar diferente. Por ejemplo, cuando hablamos de la

orientación de la innovación abierta para apoyarse en recursos externos,

si éstos son de pensamiento similar, simplemente el unir más personas no

generará más opciones de innovación, independientemente de la

cantidad de inteligencia individual que tengan (ya que todos se alinearán

a los mismos resultados y propuestas). Es la diversidad de las personas la

que hará que esos recursos externos se conviertan en una poderosa

herramienta de inteligencia colectiva que genere potenciales

innovaciones.

Sobre la importancia de la diversidad en la innovación, se utiliza un

término que se conoce como Efecto Medici (Johansson, 2004): “la

intersección es el punto donde conceptos establecidos se encuentran,

conectan, chocan y combinan; donde se crean notables innovaciones y

donde surgen ideas que van a abrir nuevos rumbos”.


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Esto implica que es en el cruce de disciplinas, de formas de pensar y ver el

mundo (diversidad), donde surgen las innovaciones. Para ello, muchas

veces es preciso eliminar las barreras asociativas que nos generan un alto

conocimiento en algo. Para potenciar la creatividad es preciso eliminar

ciertos patrones mentales establecidos, bien gracias al choque de

culturas y disciplinas por la intersección, o bien a través del pensamiento

lateral (de Bono, 1968).

El pensamiento lateral es una técnica que se basa en hacernos salir de los

patrones tradicionales y establecidos de pensamiento para forzar la

creatividad. Es decir, en la búsqueda de esos caminos alternativos que no

estamos acostumbrados a tomar en el momento de encontrar soluciones

a un problema. 3.1.3 DIVERSIDAD Y PENSAMIENTO LATERAL.

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En la Tabla 2 se pueden observar las diferencias entre el pensamiento

vertical (el tradicional) y el pensamiento lateral que creemos que es muy

ilustrativa.


PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento vertical se mueve sólo si hay una dirección en que moverse. El pensamiento lateral se mueve para crear una dirección.

El pensamiento vertical sabe lo que está buscando. El pensador lateral busca pero no sabe lo que busca hasta que lo encuentra.

El pensamiento vertical es analítico. El pensamiento lateral es provocativo.

El pensamiento vertical se basa en la secuencia de las ideas. El pensamiento lateral puede y debe efectuar saltos.

En el pensamiento vertical se usa la negación para bloquear bifurcaciones. En el pensamiento lateral no se rechaza ningún camino y se exploran todos por absurdos que parezcan.

En el pensamiento vertical se excluye lo que parece no relacionado con el tema.

En el pensamiento lateral se investiga hasta lo que parece totalmente ajeno al tema.

En el pensamiento vertical las categorías, clasificaciones y etiquetas son fijas. En el pensamiento lateral nunca lo son.

En el pensamiento vertical se siguen los caminos más evidentes. En el pensamiento se buscan los menos evidentes.

El pensamiento vertical es un proceso finito. El pensamiento lateral es un proceso probabilístico.

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Dentro de la diversidad, se da lo que se conoce como serendipia: el arte

de descubrir cosas sin proponérselo. La serendipia ha estado presente en

la mayoría de los grandes inventos de la humanidad y es, sin duda, una de

las mejores fórmulas de innovación. No siempre se tiene que tener una

planificación de lo que se quiere encontrar, sino que en el proceso puede

surgir la innovación. Fomentar la creación de un escenario óptimo para

que ésta florezca requiere de abundancia, diversidad y altas dosis de

aleatoriedad.

Por ejemplo, las notas post-it de 3M fueron el resultado de un error. Un

pegamento que no funcionaba adecuadamente por la carencia de un

componente que un operario no añadió, pero que no se tiró sino que se

dejó guardado. Otro trabajador encontró una utilidad para ese

pegamento: papeles que se pegaban un poco a un libro, pero no

demasiado, pudiendo así ser fácilmente arrancados.


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La serendipia también es algo intrínseco dentro de los productos, cuando

se ponen en el mercado. Nos referimos a la capacidad de un producto o

servicio de sorprender al usuario por no esperar ciertas funcionalidades

del mismo y la posibilidad de que el usuario lo use para algo no esperado. A

este fenómeno, de mucho valor a la hora de innovar, se le conoce como

“curva de la serendipia”.

Un caso paradigmático de empresa que supo romper los patrones

establecidos eliminando las barreras asociativas y fomentando el

pensamiento lateral y la diversidad es Nintendo.


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El desarrollo de la Wii de Nintendo ha sido uno de los casos más llamativos

de cómo retar a los patrones de un sector, que competía ferozmente en la

mejora de resolución de imágenes animadas. En ese escenario, Nintendo

buscó una nueva intersección -lejos de lo que se suponía que debían hacer

los investigadores de Nintendo, que era descubrir cómo mejorar la calidad

de las imágenes- desarrollando un nuevo concepto de videojuego para

toda la familia. En éste, la imagen pasaba a un segundo plano -con una

calidad que ya había sido superada hacía 10 años en el sector- y eran las

nuevas funcionalidades de sensores inalámbricos, desarrolladas por

investigadores tradicionalmente ajenos al sector de los videojuegos, las

que revolucionaron la industria.

Es un ejemplo para ver que incluso en los sectores donde parece que las

pautas están ya muy marcadas, establecidas y asumidas por todos, la

diversidad e intersección de campos del saber pueden ser los que generen

la explosión de la innovación.


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Otro excelente ejemplo de lo comentado en este apartado es El Celler de

Can Roca, un restaurante que sistemáticamente se encuentra situado

entre los 5 mejores restaurantes del mundo. Cuando se piensa en un

restaurante, vienen a la mente cocineros, camareros, catadores de vino y

otros perfiles profesionales asociados directamente a los alimentos. Pero

el equipo creativo de El Celler es mucho más amplio, y en el mismo se

incluyen arquitectos, diseñadores gráficos, escultores, pintores,

ingenieros, filósofos, historiadores, músicos, etc. Todos estos perfiles

contribuyen en el proceso de desarrollar un plato de cara a que la

innovación se produzca en todos los ámbitos.


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Para finalizar este apartado y volviendo sobre el tema de la diversidad,

resulta necesario hacer referencia al hecho de que con diversidad no se

hace referencia únicamente al hecho de disponer en una organización de

distintos perfiles profesionales (abogados, empresarios, informáticos,

ingenieros industriales, diseñadores, médicos, etc.). Ya está ampliamente

demostrado que también las organizaciones en las cuales hay diversidad

de género (no solo hombres o no solo mujeres) obtienen mejores

resultados. Pero lo mismo también vale para personas de otras razas.

Incluso empieza a haber algunos estudios que demuestran que las áreas

geográficas que han recibido gran cantidad de inmigrantes se dan efectos

económicos positivos, contrariamente a lo que suele ser la creencia

popular. 3.1.3 DIVERSIDAD Y PENSAMIENTO LATERAL.

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3.1.4 PENSAMIENTO DE DISEÑO.

Como hemos ido viendo, el escenario global actual, altamente cambiante

por factores externos, permite que las empresas adopten las innovaciones

desarrolladas por otros a una gran velocidad. Por tanto, las ventajas

competitivas basadas en estas innovaciones son efímeras.

Debido a ello, han empezado a florecer nuevas técnicas de innovación que

nacen de la mezcla de otras disciplinas, en la línea de lo comentado en el

apartado anterior. En concreto, una de las corrientes de metodología más

actuales en relación a la innovación es el pensamiento de diseño.


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El pensamiento de diseño relaciona la forma de pensar (no de diseñar

objetos) y la creatividad de los diseñadores con la gestión empresarial. Por

ello, es una metodología de resolución de problemas y de descubrimiento

de oportunidades de innovación, aplicable a cualquier ámbito que

requiera un enfoque creativo, y que se basa en los siguientes principios

(Rey, 2009):

1. Empatía. Una observación profunda, empática y multidisciplinar de

las necesidades de los usuarios, incluyendo las emociones.

2. Imaginación. La búsqueda “optimista” de soluciones inspirándose

más en la imaginación (“lo deseable”) que en el pensamiento analítico

(“lo posible”).

3. Experimentación. La visualización de posibles alternativas de

solución mediante la experimentación, el juego y la construcción de

historias visuales y sentidas (storytelling) en cooperación con los

usuarios.


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4. Prototipado colaborativo. El uso de técnicas de prototipado

colaborativo para generar modelos que ayuden a visualizar las

alternativas y validarlas en equipo.

5. Pensamiento integrador. La capacidad de integración y de síntesis

de los factores que afectan la experiencia de usuario, más allá del

producto y con toda su complejidad, en su interacción con el entorno y

la propia actividad que se busca innovar.

6. Aprendizaje iterativo. La iteración del proceso de observar-crear-

prototipar-validar cuantas veces sea necesario, para aprender en cada

paso, hasta encontrar la mejor solución, partiendo del principio de que

la innovación es también un ejercicio de ensayo-error. 3.1.4

PENSAMIENTO DE DISEÑO.

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En la Figura 2 se puede observar el concepto del pensamiento de diseño y

su relación con la innovación funcional y el proceso de innovación.

Figura 2. Pensamiento de diseño

Fuente: Adaptado de Rey (2009)

El desarrollo completo del concepto del pensamiento de diseño se

escapa de los objetivos del presente manual. No obstante, se trata de

una metodología ampliamente utilizada y sobre la que es muy sencillo

encontrar documentación en Internet.


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3.2 NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS EN LA SOCIEDAD RED.

A continuación, describiremos algunas de las principales habilidades y

competencias que conforman la cultura digital actual, y que permite a las

personas desenvolverse en la nueva sociedad.

3.2 NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS

EN LA SOCIEDAD RED.

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3.2.1 CONECTAR.

En este escenario abierto que hemos descrito, la principal habilidad y

competencia es saber conectarse: las personas que estén desconectadas

perderán oportunidades de innovar y ser competitivos en la nueva

sociedad.

Como bien explica Steven Johnson, las buenas ideas y la innovación

surgen del lento madurado de pequeñas ideas durante largos periodos de

tiempo (y no de la inspiración puntual y los momentos “¡eureka!”) y de la

conexión con otras personas de cara a permitir que ideas parcialmente

desarrolladas se mezclen con otras ideas parcialmente desarrolladas para

dar lugar a una idea disruptiva. Por tanto, la conectividad de las personas

es clave en el desarrollo. Internet equivale hoy en día a las cafeterías de la

ilustración, que era en lugar en el que la gente conectaba y compartía sus

ideas.

3.2.1 CONECTAR.

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Pero estar conectados no se simplifica con “tener Internet” o tener “banda

ancha”. Ese indicador, útil en la primera fase de nacimiento de Internet, es

excesivamente corto para describir una nueva brecha digital que surge

entre aquellas personas que no saben conectarse con otros y con la

información para poder desarrollar ventajas competitivas. La brecha

digital tiene más que ver con el uso y la intensidad (cultura digital) que con

la edad y el acceso a las tecnologías (Freire, 2007). Entender esta

diferencia y realidad nos puede dar pistas sobre por qué la transformación

que se ve ya en algunos sectores económicos (como el software, la música,

etc.) aún tarda en desarrollarse en otros: los puestos de poder y decisión

están en manos de personas “desconectadas”, que se conocen como “élites

desconectadas”.

3.2.1 CONECTAR.

MANUAL DEL CURSO



El énfasis en la importancia de conexión como generador de conocimiento

impacta de lleno en los modelos de aprendizaje de las personas. En esta

situación, ha venido a llamarse conectivismo (Siemmens, 2005) al nuevo

modelo donde el individuo aprende gracias a su red de conexiones, y tiene

los siguientes principios:

• El aprendizaje y el conocimiento yacen en la diversidad de opiniones.

• El aprendizaje es el proceso de conectar nodos o fuentes de

información.

• La capacidad de aumentar el conocimiento es más importante que lo

que ya se sabe.

• Es necesario nutrir y mantener las conexiones para facilitar el

aprendizaje continuo.

• La habilidad para ver las conexiones entre los campos, ideas y

conceptos es primordial.

3.2.1 CONECTAR.

MANUAL DEL CURSO



• El conocimiento actualizado y preciso es la intención de todas las

actividades del proceso conectivista.

• La toma de decisiones es en sí misma un proceso de aprendizaje.

Escoger qué aprender y el significado de la información entrante es

visto a través de la lente de una realidad cambiante.

• Una de las principales herramientas para conectarse son las redes

sociales, que permiten conectar con otras personas siguiendo las

conexiones propias (“amigos de mis amigos”). Las herramientas en sí

mismas son meros instrumentos: el valor y utilidad depende de cada

uno y el enfoque que le dé.

3.2.1 CONECTAR.

MANUAL DEL CURSO



En este sentido, creemos innecesario comentar en mayor detalle el papel

de las redes sociales digitales como elementos de conexión. Obviamente,

hacemos referencia a aquella parte de las mismas que nos permite estar

en contacto con relaciones profesionales que van a permitirnos desplegar

todos los conceptos antes citados.

3.2.1 CONECTAR.

MANUAL DEL CURSO



3.2.2. COMPARTIR.

Muchas de las ventajas de la nueva sociedad nacen de la capacidad de

compartir. Sin duda, una habilidad que cuesta a muchas personas y

empresas, sobre todo cuando venimos de un modelo donde las ventajas se

lograban precisamente en lo contrario: proteger al máximo la información

y conocimiento de cada uno.

Existen sectores donde esta característica está irrumpiendo claramente y

transformando las dinámicas sectoriales por completo. El fenómeno P2P

(peer-to-peer) o el consumo colaborativo implica que muchas de las nuevas

relaciones económicas se van a desarrollar entre iguales. Y eso requiere

dominar esas nuevas dinámicas, para que el potencial de compartir no

impacte negativamente en nosotros, sino que logremos sacar modelos de

negocio e innovaciones que pivoten en ventajas competitivas que nacen

del compartir.

3.2.2 COMPARTIR.

MANUAL DEL CURSO



Uno de casos más significativos de lograr utilidades compartiendo es la

Wikipedia. Ésta es una enciclopedia escrita por los usuarios, que se ha

convertido en la fuente de información más usada por los usuarios de internet.

La habilidad de poder sacarle beneficios al compartir implica saber “ordenar la

información”. Cuando vamos a una biblioteca a buscar un libro, éste tiene

algunos descriptores clave (Humanidades, Economía, Derecho…) que ha

marcado un responsable en base a una clasificación predefinida, en lo que se

conoce como taxonomía. Cuando la cantidad de información que se comparte

no tiene a un solo responsable ni una clasificación predefinida, ordenar esta

información se hace complicado. Por eso, en Internet se habla de categorizar en

vez de clasificar, siendo el instrumento que se utiliza para ello las llamadas

etiquetas (tags) que asignamos a los objetos o que son asignadas a los mismos

automáticamente por algoritmos inteligentes. Por ejemplo, reconociendo

paisajes y playas en un conjunto de fotos.

La red ofrece multitud de herramientas para compartir todo tipo de objetos

digitales: vídeos, fotos, presentaciones de diapositivas, documentos, etc.

3.2.2 COMPARTIR.

MANUAL DEL CURSO



3.2.3. FILTRAR.

En los nuevos entornos abiertos, seleccionar lo que es bueno o malo,

mejor o peor, válido o erróneo, no lo marca una persona o empresa. Es

una habilidad inherente de cada uno, que tiene la capacidad de filtrar.

Cómo hacer esos filtros y qué herramientas o parámetros emplear,

depende de cada uno. Cuando uno comienza en las nuevas dinámicas, se

deja aconsejar por los filtros estandarizados (buscadores, etc.), pero en

la medida en que uno va desarrollando habilidades propias de la cultura

digital, va adquiriendo otras formas de desarrollar los filtrados, muchos

más personalizados y de mayor valor.

3.2.3 FILTRAR.

MANUAL DEL CURSO



A continuación, describimos las principales formas de desarrollar un

filtrado:

• Buscadores. Responden al formato tradicional de una respuesta igual

para todos, aportada, en este caso, por un algoritmo. Normalmente es un

buen instrumento para comenzar a abordar un problema del que no se

tiene mucha información de antemano, sobre todo usando la

herramienta avanzada que nos ofrece la mayoría de los mismos. Además

de Google, también hay otras herramientas de búsqueda como Wolfram|

Alpha que intenta aplicar inteligencia computacional en el proceso.

3.2.3 FILTRAR.

MANUAL DEL CURSO



• Filtros sociales. Al igual que los buscadores, aportan una única

solución igual para todos los usuarios, pero ésta se crea de forma social

por los propios usuarios, en vez de por un algoritmo. Es decir, las

personas aportan información, que es la que construye el

posicionamiento de una información para ser filtrada o no. En España, la

plataforma más conocida es Meneame, que se ha convertido en un

amplificador muy fuerte de ciertos tipos de noticias. Las noticias que son

seleccionadas en Meneame por votación de su propia comunidad,

normalmente alcanzan un pico de visitas que no se consiguen por otros

medios. A nivel internacional, el equivalente a Meneame es Digg, aunque

también hay otras plataformas con planteamientos similares como

BuzzFeed (seguimiento de contenido viral). 3.2.3

FILTRAR.

MANUAL DEL CURSO



• Redes de contactos. Es la forma propia de filtrar y acceder a la

información de valor y personalizada para cada uno: a través de las redes

personales de contactos. La asociación de contenidos relacionados con

personas o con opiniones de personas, nos permite poder discernir y

filtrar de una forma más personalizada. Prácticamente todas las

herramientas actuales contienen de forma subyacente una red social,

que permite conectar y filtrar con ella las soluciones

3.2.3 FILTRAR.

MANUAL DEL CURSO



3.2.4 PRESCRIBIR.

Las prescripciones forman parte del filtrado proactivo de los usuarios.

En un entorno abierto, donde se comparte y se necesita filtrar, la

capacidad de prescripción de los usuarios es determinante. Muchas

plataformas se basan en agregar prescripciones de usuarios, siendo ese

el valor que se ofrece.

Por ejemplo, Amazon, TripAdvisor, Booking, Ciao, etc. son plataformas

que desarrollan modelos de prescripción de productos y servicios

basados en las opiniones y valoraciones de los consumidores. Aquellas

personas mejor conectadas y con gran reputación, serán capaces de

prescribir contenidos de una forma más exitosa. 3.2.4 PRESCRIBIR.

MANUAL DEL CURSO



3.2.5 CREAR.

Generar contenidos e información nueva que pueda ser usada por otros

es un valor determinante. Si bien todas las habilidades anteriores tienen

intrínsecamente la capacidad de crear, hemos querido resaltarla por ser

una característica propia de las personas que mejor se adaptan a la

nueva sociedad. Además de las plataformas ya comentadas, también

están las opciones de los blogs (Blogspot, Wordpress), microblogs

(Twitter) u otras opciones intermedias (Tumblr).

3.2.5 CREAR

MANUAL DEL CURSO



Cuando una persona es sumamente activa en Internet, como hemos

visto, es capaz de generar una cantidad de información propia y una

necesidad de control muy alta. A la secuencia de información que una

persona emite en la red se le conoce como lifestream. De forma similar, se

ha venido a llamar brandstream a la información que desprende una

empresa en la red.

3.2.5 CREAR

MANUAL DEL CURSO



3.2.6 REMEZCLAR.

Una de las características de la Sociedad Red, y de un escenario abierto

de abundancia, es la capacidad de generar contenidos a raíz de la

combinación de otros: la remezcla.

La continua reutilización de información o contenidos, para usos

distintos a los que fueron propuestos es una dinámica que incita

fuertemente a la innovación permanente. Para ello, se requieren retos

como los de la propiedad intelectual, donde existen un concepto de

licencias adaptadas a este escenario: las licencias Creative Commons.

Estas licencias pretenden, desde la legalidad, aportar un nuevo marco

legal que no sea una barrera a la creatividad e innovación. Estas licencias

permiten, respetando siempre la propiedad intelectual del creador,

desarrollar obras derivadas con o sin ciertos tipos de restricciones.

3.2.6 REMEZCLAR

MANUAL DEL CURSO



La industria del software es un sector que claramente va por delante en

esta tendencia, siendo cada vez más lo normal desarrollar software

remezclado. El caso más sencillo de ver: Google Maps. La estrategia de

Google de enfocarse y sacar ventajas competitivas en un sector de

remezclas ha hecho que su apuesta por el desarrollo de Google Maps se

haya convertido en un estándar para cualquier aplicación que quiera

desarrollar algún tipo de georreferencia. Es decir, Google ha

desarrollado una estrategia para que remezclen sobre su software,

llegando a un sin fin de aplicaciones, adaptaciones e innovaciones que de

otra forma nunca hubiesen llegado.

Dado el éxito de esta estrategia, distintas empresas de tecnología están

ofreciendo cada vez más frecuentemente sus algoritmos para permitir

que cualquier desarrollador que lo desee pueda utilizarlos en sus

aplicaciones. Por ejemplo, Apple abriendo la plataforma Siri o Amazon

abriendo Alexa a los desarrolladores

3.2.6 REMEZCLAR

MANUAL DEL CURSO



3.2.7 MONITORIZACIÓN.

Como ya es bien conocido por todos, en la actualidad se produce una

inmensa cantidad de información, más aun con el proceso actual de

sensorización y puesta en marcha de proyectos que capturan datos con

gran frecuencia. Por ejemplo, se estima que cada minuto se suben a

YouTube 500 horas de vídeo.

Por ello, parece claro que es imposible estar al tanto de todo lo que

ocurre, conocer lo último que se ha publicado. Ante esta situación, es

fundamental que cada usuario sea capaz de elegir sus fuentes de

información y los canales que va utilizar para monitorizarlas y asuma la

imposibilidad de estar al tanto de todo. 3.2.7 MONITORIZACIÓN

MANUAL DEL CURSO



En este sentido, existe el denominado FEMO (fear of missing out) que es

el miedo a no estar al tanto o no conocer algo que ha ocurrido y que es

algo que hay que asumir.

Para poder monitorizar adecuadamente toda esta información hay

distintas herramientas, que no analizaremos en este documento por

salirse del objetivo del mismo: RSS, suscripción a canales (de YouTube,

por ejemplo) y herramientas de agregación de contenidos y suscripción a

usuarios (Flipboard, por ejemplo), además de las propias redes sociales

(Facebook, Twitter, LinkedIn, etc.).

También, y en relación con lo anterior, y vista la infinita cantidad de

información que se produce a diario, es conveniente tratar de limitar el

tiempo que dedicamos al día a la actualización de contenidos, puesto

que si no es fácil que acabemos dedicando demasiado tiempo a ver

cuestiones que poco interés tienen realmente para nosotros y encima

quedarnos con la sensación de estar perdiéndonos algo.

3.2.7 MONITORIZACIÓN

MANUAL DEL CURSO



3.3. PRINCIPALES CAMBIOS SOCIALES.

La irrupción de las TIC, Internet en particular, en la sociedad ha

generado una serie de cambios en la forma en que se realizan las

transacciones económicas, en los distintos sectores y en la relación

entre las personas y el empleo. A continuación revisamos estos

conceptos brevemente y su relación con la innovación.

3.3 principales cambios sociales.

MANUAL DEL CURSO



3.3.1 ECONOMÍA COLABORATIVA.

Uno de los resultados de la comentada expansión de Internet ha sido

la economía colaborativa. La economía colaborativa acoge diferentes

formas de intercambio de bienes o servicios basadas en plataformas

alojadas en internet. Es difícil definir una forma única de intercambio

propia de la economía colaborativa, ya que existen diferentes

maneras intercambiar estos bienes o servicios (por ejemplo, la

plataforma puede intervenir o no en el precio del intercambio, o los

proveedores de los servicios pueden ser más o menos evaluados

antes de formar parte de la plataforma o durante su vinculación con la

misma). 3.3.1 ECONOMÍA COLABORATIVA

MANUAL DEL CURSO



De forma genérica podemos definir la economía colaborativa como la

venta de productos o la prestación de servicios por parte de individuos

utilizando plataformas tecnológicas en línea para la conexión y gestión

de la relación entre los proveedores y los consumidores. Las

principales plataformas de la economía colaborativa son Airbnb, Uber,

BlaBlaCar, Etsy y TaskRabbit, entre otras muchas.

3.3.1 ECONOMÍA COLABORATIVA

MANUAL DEL CURSO



Esta definición nos vale para distinguir lo que engloba la economía

colaborativa frente a otros modelos económicos existentes:

• Tradicionalmente, la mayoría de los fabricantes de productos y los

prestadores de servicios han sido empresas. En el modelo de la

economía colaborativa son las personas, y no las empresas, las

protagonistas del proceso. No obstante, el desarrollo de la economía

colaborativa ha evidenciado que algunas empresas se han

incorporado a las plataformas de intermediación. En este sentido, el

informe de la Comisión Europea de junio de 2016 (Comisión Europea,

2016) cuando define la EC incluye, junto a las personas, a otros

actores como los microemprendedores y los pequeños negocios. En

cualquier caso, se hace énfasis en dos grandes tipos de proveedores:

individuos particulares y los que son profesionales.


MANUAL DEL CURSO


INNOVACIÓN tecnológica • Frente a un modelo típico de conexión entre cliente y proveedor

llevado a cabo físicamente o a través de un medio digital para la

comunicación directa (el correo electrónico o una página web de la

persona que vende), en este caso siempre hay un intermediario que

crea una plataforma en donde se agrupa y compara toda la oferta y se

pone a disposición de los clientes.


MANUAL DEL CURSO



Además de las dos características anteriores (que los proveedores

son básicamente personas y que se usan plataformas digitales para la

conexión), hay otros rasgos inherentes a la economía colaborativa:

• En las plataformas suele haber valoraciones previas de clientes

que han comprado los productos o experimentado los servicios. Esta

reputación online del proveedor ayuda a los nuevos clientes a elegir

entre los productos y servicios ofertados y se convierte en un

elemento clave del proceso de relación.

• La oferta excede ampliamente a la demanda. En muchos casos se

trata de servicios relativamente sencillos de proveer o de productos

que mucha gente puede producir. Por ello, la oferta disponible en este

tipo de plataformas suele ser bastante amplia, encontrando un amplio

abanico de oferta que tiene escasa o nula demanda, tal y como

detallaremos más adelante.


MANUAL DEL CURSO



Para describir este fenómeno que supone la EC y otros similares se

utilizan distintos términos, en ocasiones intercambiándolos como si

fueran sinónimos, cuando realmente no lo son. Entre otros, la

economía de la compartición (sharing economy), término que parece

más apropiado para los casos en los que realmente se comparte algo;

economía de los pares (peer economy), término apropiado para los

casos en los que hay dos pares que intercambian algo, cosa que no

ocurre, por ejemplo, en el alquiler de vivienda a través de Airbnb;

economía de la plataforma (platform economy); economía de la

pequeña tarea (gig economy); o economía bajo demanda (on-demand

economy). 3.3.1 ECONOMÍA COLABORATIVA

MANUAL DEL CURSO



3.3.2. Hombre vs la máquina u hombre más la máquina

Históricamente las innovaciones tecnológicas han sido generadoras

de empleo, en el proceso que se ha conocido como destrucción

creativa de empleo. De esta manera, hasta ahora, los datos han

contradicho a aquéllos que han visto en la tecnología una amenaza

para el trabajo que desempeñan las personas. En este sentido, el

siglo XX ha sido definido como la época del capital humano, para

referirse al hecho de que la productividad de las empresas dependía

de su fuerza de trabajo.

No obstante, a partir de 2010 han comenzado a surgir datos,

investigaciones y declaraciones que restan importancia al empleo

como vía para que las empresas incrementen sus resultados. Así, en

el siglo XXI, en vez de con personas, la productividad empresarial

parece impulsarse principalmente mediante las TIC. De confirmarse,

tendría consecuencias serias sobre la cantidad y el tipo de empleo

que necesitan las empresas.

3.3.2 HOMBRE VS LA MÁQUINA U HOMBRE MÁS LA MÁQUINA

MANUAL DEL CURSO



Así, los modelos tradicionales sobre la tecnología y trabajo han

reservado a las TIC la realización de las tareas rutinarias, tanto

manuales como cognitivas. Este rol de las TIC en las empresas y en

la sociedad es algo a lo que ya nos hemos acostumbrado: retirada de

efectivo en cajeros automáticos; reserva de vuelos y habitaciones;

pesado de productos, introducción de precios y pago de la compra en

los supermercados; consulta de información; envío de documentos; e

innumerables tareas que hasta no hace mucho asumían trabajadores

en las organizaciones.

A su vez, las tareas no rutinarias, tanto manuales como intelectuales,

se han reservado para las personas. En este contexto, la inversión en

formación ha generado retornos ya que permitía el acceso a los

puestos más dependientes de las capacidades cognitivas.


MANUAL DEL CURSO



Pero a partir del año 2000, coincidiendo con la penetración de Internet

y de las TIC en la sociedad y los negocios, las empresas han sido

capaces de incrementar su productividad sin necesidad de emplear

más trabajadores. Es lo que se ha denominado la “gran escisión” o

“las fauces de la serpiente” (Brynjolfsson y McAffe, 2012).

De forma paralela, los profesores Brynjolfsson y McAfee publicaron en

2011 el libro “Race against the machine: How the digital revolution is

accelerating innovation, driving productivity, and irreversibly

transforming employment and the economy”. En esta obra, los autores

ponen una variada cantidad de ejemplos sobre como las TIC están

automatizando tareas que se consideraban propias de las personas.

Entre las mismas citan los coches sin conductor. Hay que tener en

cuenta que, sólo unos cuantos años antes, la tarea de conducir era

puesta como ejemplo por otros autores como una de las difícilmente

desplazables por la tecnología. También hay que tener en cuenta que,

por ejemplo, en EE.UU. las tareas de conducción en distintos ámbitos

suponen más de 3 millones de puestos de trabajo.


MANUAL DEL CURSO



En 2013, los profesores Frey y Osborne publicaron un trabajo en el

que analizaron la probabilidad de automatización de 700 puestos de

trabajo (Frey y Osborne, 2013). Teniendo en cuenta los avances

actuales y futuros de la robótica y del aprendizaje automático, los

autores concluyen que casi la mitad de los puestos (el 47%) está en

riesgo de ser automatizado en un horizonte de una o dos décadas.

A todo lo anterior se añade una disminución constatada del empleo en

puestos de trabajo con requisitos de cualificación media. Las personas

afectadas por esta disminución se deberían recolocar, dependiendo

de sus capacidades, en puestos de trabajo de menor o de mayor

cualificación.


MANUAL DEL CURSO



Por ello, las personas debemos ser capaces de ofrecer un trabajo

diferente al que pueden ofrecer las máquinas. Por ahora, la flexibilidad

para afrontar tareas diferentes entre sí; las habilidades sociales para

tratar y hacer sentir bien a aquellas personas de interés para las

empresas; y la creatividad para proponer nuevas ideas y soluciones,

están de parte humana. En otras parcelas de actividad las máquinas

son mejores que los humanos y más baratas, por lo que los incentivos

para que los empresarios desplacen a los trabajadores por ellas son

potentes. Todo ello va a requerir que los trabajadores redefinamos

nuestras aportaciones a los empleadores y que las instituciones

responsables de la formación de las personas replanteen sus planes

de estudios.


MANUAL DEL CURSO



3.3.3. INSURGENTES VS INCUMBENTES.

A la hora de analizar cómo se genera la innovación radical en las

empresas y, especialmente, en los sectores económicos, distintos

autores están apuntando al hecho de que, en la era digital y con las

posibilidades para el desarrollo de nuevos sistemas y plataformas, se

encuentran dos tipos de perfiles: los incumbentes y los insurgentes.

Los incumbentes son los agentes que están trabajando en un sector

determinado y que, por decirlo de alguna manera, tienen un interés en

el sector y en que el mismo permanezca con el modelo actual de

funcionamiento. 3.3.3 INSURGENTES VS INCUMBENTES

MANUAL DEL CURSO



Los insurgentes, por el contrario, son externos al sector, capaces de

verlo con una perspectiva totalmente nueva y sin ningún tipo de

sesgo. Con la capacidad de pensar desde fuera (think outside the box)

y de inventar nuevas formas de hacer las cosas. Son los casos de

Airbnb y de Uber (economía colaborativa), Steve Jobs/Apple en el

sector de la música con iTunes, en el sector de la automoción con

Google o Tesla, en el sector de las baterías también con Tesla, en el

ámbito financiero con Kantox, entre otros muchos.

Cada vez son más los ejemplos existentes de que la innovación

radical llega desde fuera (desde los insurgentes) y no desde los de

dentro (incumbentes). De nuevo, una aplicación de todo lo visto

anteriormente de pensamiento radical, diversidad e innovación

abierta.

3.3.3 INSURGENTES VS INCUMBENTES

MANUAL DEL CURSO



3.3.4. CLÚSTERS.

Una vez vistas las características que están emergiendo de la nueva

sociedad, debemos analizar cómo las empresas y regiones pueden

dar pasos hacia ese modelo. Indudablemente desde el empuje y la

acción individual, pero también se requiere de acciones colectivas.

Para impulsar la transformación y desarrollar un escenario óptimo

para los modelos abiertos, se necesita innovar en gestión en la propia

dinámica sectorial. Es decir, la organización de los propios actores

que conforman un sector. Y la apuesta para ello son los clusters:

“concentraciones (agrupaciones) geográficas de compañías

interconectadas, suministradores especializados, proveedores de

servicios, empresas en industrias relacionadas e instituciones

asociadas en campos concretos e interrelacionados que compiten

pero también cooperan” (Porter, 1998).

Entre otros ejemplos, podemos citar el caso de Silicon Valley en

California alrededor del sector TIC; Hollywood y la industria del cine; o

Shoreditch en Londres, para las startups en el sector TIC.

3.3.4 CLÚSTERS

MANUAL DEL CURSO

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA GUIADA POR LAS TIC.


4. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.

Aunque, como ya hemos visto anteriormente, la innovación

tecnológica no siempre tiene que ir ligada necesariamente a las TIC,

la realidad es que el ámbito digital, las TIC e Internet, han supuesto

una importante fuente de innovación en la sociedad y en las

organizaciones. En este capítulo analizamos como las distintas TIC

han causado, están causando y son fuente potencial de innovación en

las organizaciones.

No obstante, antes de comenzar a exponer las TIC y su relación con

la innovación, es conveniente recordar que las TIC deben ser

analizadas como una forma de hacer mejor las cosas y que no se

debe plantear introducir TIC en una organización por el mero hecho

de cambiar y suponer que con ello se está innovando. Hay que tener

siempre presente que la innovación implica una mejora en algún

aspecto.

MANUAL DEL CURSO


4.1 DISPOSITIVOS FÍSICOS.

Los dispositivos físicos clásicos (los equipos de sobremesa, las

impresoras, etc.) son hoy en día ya un paisaje común en todas las

organizaciones. Por tanto, sus posibilidades de generar innovación o

ventaja competitiva son cada vez menores. El hecho de disponer de

un ordenador más rápido que el anterior o de uno que soporte mejor

una determinada aplicación rara vez aporta grandes ventajas a una

organización.

4.1. DISPOSITIVOS FÍSICOS.


MANUAL DEL CURSO


En éste ámbito, la única cuestión que sí está generando una cierta

mejora es la referente al aspecto físico de las instalaciones. De una

época en que las TIC (especialmente los monitores de ordenador, por

ejemplo) tenían una presencia visual importante y muchas veces eran

incluso un obstáculo en la relación entre el trabajador y el cliente (en

un hotel, en una consulta médica) hoy en día la tecnología es cada

vez menos visible, hay más opciones de integración que permiten

mejorar el aspecto de las instalaciones. En parte por ello, sigue

vigente la famosa batalla entre Mac y PC, cada vez menos centrada

en las prestaciones técnicas y, en cambio, más orientada a los temas

estéticos.



MANUAL DEL CURSO


En él ámbito de los dispositivos físicos TIC, hay algunas novedades

que están generando y generarán procesos de innovación en las

organizaciones: las impresoras 3D, la Internet de las cosas y los

dispositivos ponibles. En este apartado trataremos las impresoras 3D,

dejando los otros dos para el apartado de otras tendencias

tecnológicas.

Las impresoras 3D son, probablemente, uno de los grandes cambios

sociales y tecnológicos que se darán en los próximos años. Al permitir

que cualquiera pueda imprimir cualquier bien en cualquier momento,

cambiarán y transformarán radicalmente gran cantidad de sectores.

Obviamente, el sector de la logística y el transporte, pero también la

alimentación, los dispositivos de consumo, la ingeniería espacial, la

sanidad y casi cualquier ámbito que podamos imaginar. 4.1. DISPOSITIVOS FÍSICOS.


MANUAL DEL CURSO


Aunque parece aún lejos el momento en que la humanidad sea capaz

de teletransportar un objeto, en tanto en cuanto somos capaces de

escanear en 3D ese objeto (con la cámara de nuestro móvil, por

ejemplo), transmitir esa imagen tridimensional y con ella imprimir un

objeto en otra parte del mundo, podríamos estar cercanos a un

modelo de casi teletransportación.



MANUAL DEL CURSO


4.2 COMUNICACIONES.

En general, podemos definir dos grandes tipos de comunicación en una

empresa:

• Comunicaciones internas – Aquellas que se llevan a cabo entre

empleados, necesarias para la coordinación y el intercambio de

información.

• Comunicaciones externas – Las que ponen en contacto la empresa

con el mercado: clientes, proveedores, aliados, empresas

subcontratadas, etc.

Al igual que con los dispositivos físicos, las comunicaciones básicas y las

herramientas de comunicación son ya algo habitual en todas las

organizaciones. No obstante, es necesario reconocer que el uso que se

da a las mismas (por ejemplo, al correo electrónico) con gran frecuencia

dista mucho de ser óptimo. De igual forma, en los últimos años hemos

asistido a la irrupción de la mensajería instantánea, cuyo uso, de nuevo,

tampoco suele ser el óptimo.

4.2. COMUNICACIONES


MANUAL DEL CURSO


4.2 COMUNICACIONES.

En este sentido, existe una oportunidad de innovación para muchas

organizaciones en referencia al uso adecuado de las herramientas de

comunicación, buscando optimizar la productividad y utilizar

racionalmente las mismas. Ya existen numerosas estadísticas, por

ejemplo, que explican que la gran mayoría de correos electrónicos que se

envían en una organización son innecesarios, o que se abusa del campo

CC por el hecho de que no supone un coste, etc. Todo ello reduce la

eficiencia de los procesos, dando lugar a una oportunidad de innovación.

Finalizamos el apartado mencionando una serie de tecnologías de

proximidad como Bluetooth, NFC y RFid, cada una con usos y objetivos

distintos, y que están siendo fuente de procesos de innovación. Por

ejemplo, el caso de NFC y los pagos con el móvil o las innumerables

posibilidades de la tecnología RFid.

4.2. COMUNICACIONES


MANUAL DEL CURSO


4.3 TRAMITACIÓN ELECTRÓNICA.

La tramitación electrónica consiste en la realización de operaciones

frente a todo tipo de entidades por medios exclusivamente telemáticos.

Existen en la actualidad múltiples trámites que la empresa debe

satisfacer frente a distintas administraciones y otro tipo de

organizaciones. Estos trámites se venían realizando tradicionalmente en

persona, debiendo trasladarse físicamente alguien de la empresa.

También en el entorno privado, muchos servicios de los que la empresa

precisa, requieren desplazamientos, comunicaciones postales o

telefónicas. Esto supone una importante pérdida de tiempo, y en muchos

casos costes económicos considerables. 4.3. TRAMITACIÓN ELECTRÓNICA


MANUAL DEL CURSO


Actualmente se pueden realizar gran cantidad de trámites utilizando

como medio Internet. Cuando la entidad con la que interactuamos

telemáticamente pertenece a la administración pública, se habla de e-

administración. De entre los casos en que tratamos con entidades

privadas, cabe destacar por su importancia el caso de las entidades

financieras, en lo que se conoce como banca electrónica.

Es necesario tener en cuenta que lo que durante un tiempo fue una

ventaja para unas empresas frente a otras (aquellas que usaban la

administración electrónica frente a aquellas que no la usaban), en la

actualidad ya no es así, dado que en muchos procedimientos la

administración exige el uso telemático en el procedimiento, siendo

imposible presentar determinadas solicitudes o requerimientos de

forma física presencial.

4.3. TRAMITACIÓN ELECTRÓNICA


MANUAL DEL CURSO


Por lo tanto, más que plantear que la tramitación electrónica pueda ser

una fuente de innovación que permite obtener ventajas competitivas,

diríamos que no usar este tipo de tecnologías supondría para las

empresas estar en desventaja competitiva frente a las demás.

4.3. TRAMITACIÓN ELECTRÓNICA


MANUAL DEL CURSO


4.4. ESTRATEGIA DIGITAL ONLINE.

La estrategia digital online de una organización debe tener en cuenta los

siguientes componentes: su página web, el marketing digital, la

presencia en redes sociales y, en su caso, la compra/venta a través de

Internet (el comercio electrónico). A continuación tratamos cada uno de

estos elementos.

4.4. ESTRATEGIA DIGITAL ONLINE


MANUAL DEL CURSO


4.4.1 PÁGINA WEB.

La página web es el escaparate de presentación de la empresa en

Internet. A pesar de que hoy en día disponer de una página web no es

innovador, sino algo básico y normal para toda empresa, la realidad es

que todavía es común encontrar empresa con páginas web mal

diseñadas, sin la información básica necesaria, mal estructuradas e,

incluso, con empresas que apuestan toda su estrategia digital a su

presencia en redes sociales (por ejemplo, a la página en Facebook), lo

cual creemos que es un claro error.

4.4.1 PÁGINA WEB.


MANUAL DEL CURSO


No se trata de que toda empresa tenga que tener una página web que

suponga una elevadísima inversión, pero sí creemos que es razonable

que toda empresa tenga una página web con, como mínimo, los

siguientes elementos:

• Información básica de la empresa. Origen, localización, sector en el

que opera, etc.

• Catálogo de productos o servicios que ofrece y rango aproximado

económico.

• En caso de tener sedes físicas, localización de las mismas, horarios de

apertura, forma de contacto, etc.

• Formulario o email de contacto (con la garantía de respuesta en un

tiempo razonable).

• Noticias de la empresa (nuevos productos, nuevas localizaciones,

etc.)

• Conexión con los perfiles en redes sociales, en caso de tenerlos.

4.4.1 PÁGINA WEB.


MANUAL DEL CURSO


A partir de estos elementos mínimos, se puede ir ampliando la página e

incorporando elementos como el comercio electrónico u otros que se

verán posteriormente.

En cuanto a los requerimientos técnicos de la página web, hay multitud

de empresas capaces de ayudar a cualquier organización, si bien en la

actualidad siempre es necesario que, como mínimo, cumpla tres criterios

básicos: buen funcionamiento desde cualquier dispositivo,

independientemente del tamaño de pantalla que tenga (movilidad),

posibilidad de ser usado adecuadamente por cualquier persona

(accesibilidad) y claridad y estructuración del sitio que permita un uso

cómodo y rápido (usabilidad). 4.4.1 PÁGINA WEB.


MANUAL DEL CURSO


4.4.2. MARKETING DIGITAL.

Dentro del ámbito del marketing digital se incluyen las herramientas y

posibilidades de promoción de la empresa en Internet, excepto las redes

sociales que, por su especificidad, serán tratadas en el siguiente

subapartado.

4.4.2 MARKETING DIGITAL.


MANUAL DEL CURSO


Así, dentro de todas las herramientas o técnicas que se incluyen dentro

del concepto del marketing digital, mencionaremos las siguientes

principales:

• Marketing a través del correo electrónico (email marketing). Consistente

en ir creando bases de datos segmentadas de clientes, proveedores,

colaboradores, etc. para enviarles, de forma selectiva y limitada, las

principales novedades que entendamos que realmente pueden ser de

interés para los mismos y pueden generar acciones de valor para la

empresa. No es el envío de correos masivos que cansarán a los usuarios

y generarán rechazo en los mismos, sino de correos casi personalizados

que serán de interés.

Las empresas han de ser muy cuidadosas a la hora de enviar publicidad

por email, ya que el envío de correo no deseado (spam) en España está

específicamente prohibido en la LSSICE (LEY 34/2002, de 11 de julio, de

servicios de la sociedad de la información y de comercio electrónico),

además de la mala imagen que puede generar.



MANUAL DEL CURSO


• Publicidad online. Se trata de incluir publicidad de la empresa en

distintos lugares en Internet. Tanto en las páginas web de los buscadores

(principalmente Google) cuando el usuario busque términos específicos

(SEM, Search Engine Marketing), en las redes sociales (por ejemplo,

Facebook; SNM, Social Network Marketing), o en las webs de productos

que pueden tener relación con el nuestro.

A tener en cuenta que frente a la publicidad tradicional, muchas veces

enfocada masivamente, la publicidad online permite un nivel de

segmentación muy interesante para las empresas. Una red social como

Facebook sabe mucho acerca de cada uno de sus usuarios (donde viven,

qué les gusta, qué tipo de amigos tienen, orientación sexual y religiosa,

nivel económico, etc.) por lo que pueden segmentar su audiencia a unos

niveles inimaginables hasta el momento.



MANUAL DEL CURSO


• Posicionamiento en motores de búsqueda. Complementando el proceso

anterior de marketing en motores de búsqueda y en redes sociales,

también está la opción de diseñar y gestionar la página web

adecuadamente de forma que aparezca bien posicionada al hacer las

búsquedas en Google o en las tiendas de aplicaciones (en caso de que la

empresa cuente con una aplicación móvil). Estos procesos se conocen

como SEO (Search Engine Optimization) y ASO (Application Store

Optimizacion). Al no ser de pago, sino un tema de optimización propia, se

denomina a estas técnicas posicionamiento orgánico o natural. Las

principales técnicas son: análisis del sitio, análisis de las palabras de

búsqueda, creación de contenido original y relevante, etc. 4.4.2 MARKETING DIGITAL.


MANUAL DEL CURSO


4.4.3. MEDIOS SOCIALES.

Hay un conjunto de herramientas a las que inicialmente se denominó

web 2.0, término acuñado por Tim O’Reilly. Estas herramientas se

caracterizaban por cambiar el foco de la producción de contenidos en

Internet. De una época en la que solo las empresas producían

contenidos, pasamos a una época en la que son los usuarios los que

producen contenidos en redes sociales, blogs, wikis, webs de

compartición de fotos y vídeos, etc.

4.4.3 MEDIOS SOCIALES.


MANUAL DEL CURSO


Posteriormente, el concepto de web 2.0 dio paso al de medios sociales

(social media). Es en este entorno donde se verifica la hipótesis del

Cluetrain Manifesto: los mercados son conversaciones. Dicho de otra

forma, las empresas que sean capaces de dialogar y entender a sus

clientes tendrán muchas más posibilidades de desarrollo de negocio que

aquellas que crean que son capaces de saber lo que quieren los usuarios

sin dialogar con ellos.

Por lo tanto, lo relevante ya no es la información que una empresa o

compañía genera sobre sí misma, sus productos o sus servicios, sino la

información generadas por sus clientes, consolidados o potenciales, que

ya tienen en sus manos las herramientas para poder hablar y valorar los

productos, servicios, etc. que están en el mercado. En este aspecto, en

estos mercados interconectados las personas utilizan nuevas y

poderosas formas de comunicación, como resultado de esto, los

mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más

organizados.



MANUAL DEL CURSO


De cara a las empresas, los medios sociales suponen la posibilidad de

innovar en todos sus procesos, ya que estos medios permiten introducir

al cliente en todas las fases del proceso producto, conceptos ya

comentados anteriormente en los ámbitos de conexión y de innovación

abierta. Adecuadamente utilizados, los medios sociales son una

potentísima herramienta de análisis de mercado en tiempo real y

referida a todos los ámbitos de la empresa. Ligado a estos conceptos

aparece el de CRM 2.0, tema que será tratado en el apartado referido a

las aplicaciones de gestión.



MANUAL DEL CURSO


4.4.4. COMERCIO ELECTRÓNICO.

Una vez desarrollada la página web, la estrategia de marketing digital y

la presencia en medios sociales, corresponde a la empresa y en función

de sus tipos de productos y servicios decidir si desea vender los mismos

a través de Internet o no. Aunque el canal digital es tremendamente

flexible, es obvio que algunos tipos de productos se adaptan mejor al

mismo que otros.

4.4.4 COMERCIO ELECTRÓNICO


MANUAL DEL CURSO


Por ejemplo, si echamos un vistazo al amplio catálogo de productos en

Amazon, en eBay o en Alibaba podremos comprobar que ya se vende de

casi todo en Internet. Si combinamos los anteriores catálogos casi

infinitos con tarifas planas anuales de envío (como la que ofrece la

propia Amazon o con los gastos de envío gratuito de muchas webs

chinas) es fácil visualizar que el incremento esperado del comercio

electrónico en los próximos años es muy significativo.



MANUAL DEL CURSO


Aun así, no todos los productos se adaptan adecuadamente al canal.

Quizás en el futuro sea algo normal, pero hoy en día no es frecuente

comprar un coche por Internet. El canal digital está presente en el

proceso de venta, pero no es el lugar en el que se concreta la

transacción. Hay estudios que nos indican que el usuario usa Internet

como lugar en el que desarrollar la selección inicial, luego va a ver

físicamente los vehículos que ha considerado interesantes, vuelve a

utilizar Internet como ayuda en la decisión final y, por último, toma la

decisión final y configura su vehículo presencialmente en el

concesionario.



MANUAL DEL CURSO

INNOVACIÓN tecnológica De cualquier forma, y aplicando el caso anterior, es conveniente indicar

que el comercio electrónico no es exclusivamente el proceso de venta,

sino todos los procesos antes comentados: la promoción, la

disponibilidad de inventario, la configuración del producto o servicio, el

listado de precios, la definición de logística y transportes, y el servicio

posventa. Esto permite que las empresas puedan incrementar su

eficiencia, disminuyendo el tiempo de estas operaciones, automatizando

los procesos de administración y acelerando la entrega de productos.



MANUAL DEL CURSO


En función del tipo de perfil del que vende y del que compra, el comercio

electrónico se divide en los siguientes tipos:

• B2C (business-to-consumer), proceso de venta de una empresa a un

cliente.

• B2B (business-to-business), comercio electrónico entre empresas.

• C2C (consumer-to-consumer), modalidad que se produce cuando las

transacciones se llevan a cabo entre particulares, por ejemplo, en la

venta de objetos de segunda mano.

También se habla del B2G o del B2A (business-to-government y business-

to-administration).



MANUAL DEL CURSO


Como podemos comprobar, en tanto en cuanto innovar es desarrollar

nuevos productos, nuevos canales, nuevas alternativas de suministro, la

adopción del comercio electrónico es una interesante fuente de

innovación para las organizaciones.

Adicionalmente, hay que tener en cuenta que cuando las empresas

utilizan el comercio electrónico, normalmente será necesario adaptar

muchos de sus procesos de gestión: clientes, inventario, compras,

logística, ventas, facturación, etc. que deberán adaptarse a este canal y a

sus especificidades.



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4.5 GESTIÓN DE LA MEMORIA DIGITAL.

De un tiempo a esta parte estamos asistiendo a una tendencia que

parece cada vez más difícil de parar: el software se encarga de la gestión

automática de los contenidos digitales de los usuarios (su repositorio

digital), sin que el usuario intervenga en el proceso. El software decide

automáticamente donde sitúa las canciones y fotografías, se encarga de

hacer la copia de seguridad automáticamente en algún sitio en la nube,

ordena, clasifica y, supuestamente de forma inteligente, muestra la foto

que desea ver en cada momento o reproduce la canción que cree que

más queremos oír en cada momento.

4.5 GESTIÓN DE LA MEMORIA DIGITAL


MANUAL DEL CURSO


Es una tendencia que se está produciendo en la gran mayoría de los

sistemas. Uno de los primeros programas que generalizó esta tendencia

fue iTunes y los equipos del ecosistema de Apple. Pero se ha

generalizado. También lo hacen hoy en día los productos de Microsoft y

los de Google.

El problema principal que surge con esta tendencia es que los

contenidos cada vez son menos propiedad del usuario y de la

organización y más de la máquina. En el ámbito personal de cada

usuario, es una situación que puede resultar problemática, pero es algo

que debe resolver individualmente. En el ámbito empresarial es

tremendamente relevante porque tiene que ver con la memoria digital

de la organización. Si un trabajador de la misma saca fotografías de las

instalaciones a reparar con su teléfono móvil, estas fotografías deben

quedar custodiadas en repositorios gestionados por la organización, y

no por terceras empresas de forma tácita.



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Es necesario recordar que ya hemos pasado por distintas eras

tecnológicas. Y que muchos de los documentos elaborados en

WordPerfect 5.1 o en Lotus 123 luego fueron casi imposibles de

recuperar. En este caso, además, el fenómeno puede agravarse porque la

empresa ni siquiera sepa dónde tiene esos ficheros, que estarán

almacenados en la nube por parte de cada producto independiente.



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4.6 MOVILIDAD.

Aunque ya comentamos algo sobre la movilidad en el apartado referido

a la página web, en referencia a que la misma estuviera preparada para

verse adecuadamente en distintos dispositivos independientemente de

su tamaño, en este apartado comentamos el uso de las herramientas TIC

de la empresa por parte de los trabajadores en distintos lugares que el

del puesto de trabajo físico.

4.6 MOVILIDAD.


MANUAL DEL CURSO


En este ámbito, hay tres cuestiones que mencionamos. En primer lugar,

el concepto del teletrabajo, que no es otra cosa que el hecho de que los

trabajadores de la empresa desarrollen su trabajo en otro sitio que no

sea la sede física de la empresa. Bien en su casa, bien en una cafetería,

bien en un centro de coworking o de teletrabajo, la idea es evitar

desplazamientos innecesarios y buscar la máxima conveniencia para

todas las partes. La generalización actual de los teléfonos móviles

inteligentes (smartphones), las tabletas y los portátiles permiten que el

teletrabajo sea cada vez más habitual.

4.6 MOVILIDAD.


MANUAL DEL CURSO


En segundo lugar, mencionamos una tecnología específica, las VPN

(virtual private networks, redes privadas virtuales). Se trata de lograr que

aunque el trabajador se encuentre distante geográficamente de la

empresa, a todos los efectos de seguridad y acceso a recursos de la

sensación virtual de que se encuentra físicamente dentro de la empresa.

Es decir, el trabajador puede estar en su casa usando su conexión a

Internet, pero las garantías de seguridad con la VPN son las mismas que

si estuviera físicamente en su puesto de trabajo, teniendo incluso acceso

a las impresoras corporativas, a los ficheros compartidos, a las

suscripciones de las que disponga la empresa, etc.

4.6 MOVILIDAD.


MANUAL DEL CURSO


En tercer lugar, mencionamos el concepto del BYOD (bring your own

device, trae tu propio dispositivo o usa tu propio dispositivo), según la

cual los usuarios, en vez de esperar a que su empresa les ponga a

disposición las últimas tecnologías o que les proporcione un móvil

corporativo que quizás no es del tipo que más les gusta, pueden usar sus

propios dispositivos dentro de la empresa. En algunos casos, esto implica

que la empresa, en vez de gastar recursos en comprar dispositivos,

subvenciona o ayuda a sus empleados cuando compran los suyos

propios, que luego parcialmente usarán para fines corporativos.

4.6 MOVILIDAD.


MANUAL DEL CURSO


Todo lo anterior funcionará en la medida en que la empresa tenga la

necesaria disposición a adaptar sus procedimientos para apoyar a la

movilidad. Es decir, ofrecer soporte a los usuarios cuando estén usando

teléfonos o portátiles que no sean corporativos. Ofrecer soporte cuando

el usuario se encuentre fuera de la oficina y se encuentre con problemas

de conexión, por ejemplo. Facilitar el uso de las aplicaciones

corporativas desde cualquier dispositivo. Y así sucesivamente.

Resulta obvio que el adecuado desarrollo de todas estas iniciativas

permitirá llevar a cabo un profundo proceso innovador en las empresas,

que cambiará significativamente en su fisonomía: forma de trabajar,

modelos de relaciones, disposición de los espacios, modelos de gestión y

retribución del personal, etc. 4.6 MOVILIDAD.


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4.7. SOFTWARE Y APLICACIONES DE GESTIÓN.

Debido a la cantidad de información, tanto interna como externa, que

habitualmente manejan las empresas, es fundamental almacenar,

estructurar y conectar los datos de cara a permitir su adecuada gestión.

Existen aplicaciones focalizadas en procesos de negocio concretos, que

pueden utilizarse bien de manera independiente, bien conectadas entre

sí. Son las llamadas aplicaciones modulares, de las cuales las principales

son los ERP y los CRM. Una de sus principales ventajas es la

escalabilidad, es decir, la capacidad de crecer con la empresa, ya que le

permiten ir adquiriendo y combinando diferentes módulos a medida que

los vaya necesitando.

4.7 SOFTWARE Y APLICACIONES DE GESTIÓN.


MANUAL DEL CURSO


La mayor ventaja de estos sistemas, además de la citada escalabilidad, es

que evitan pérdidas y duplicidades de información, puesto que toda la

compañía trabaja con el mismo sistema y no se producen “islas de

información” entre las diferentes áreas de la empresa, con el

consiguiente ahorro de tiempo y costes. Además, las personas que

dirigen la empresa pueden acceder a la información en tiempo real en

todo momento, lo que facilita enormemente la gestión de la empresa y la

toma de decisiones.



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INNOVACIÓN tecnológica Antes de pasar a analizar estas dos aplicaciones, creemos oportuno

recordar las posibilidades que ofrece el software libre para las empresas.

No es que en la actualidad utilizar o dejar de utilizarlo sea una fuente de

ventaja competitiva. Pero sí que es una alternativa que debe ser tenida

en cuenta a la hora de elegir las aplicaciones y sistemas con los que se va

a trabajar en una organización



MANUAL DEL CURSO


4.7.1 ERP.

Las siglas ERP corresponden a Enterprise Resource Planning (Planificación

de Recursos Empresariales). Los ERP son sistemas de información de

administración y gestión que integran todas los áreas de una empresa

(planificación, producción, ventas, marketing y finanzas) en un solo

sistema, de forma que éste sea capaz de servir todas las necesidades de

información y proceso que puedan existir en la organización.

4.7.1 ERP


MANUAL DEL CURSO


Lograr que un único producto pueda lograr estos requerimientos es un

objetivo bastante ambicioso. En efecto, originalmente cada

departamento trabaja con un sistema de información propio,

perfectamente ajustado a sus necesidades, pero con escasas

capacidades de comunicación con los sistemas de otros departamentos.

El ERP intentará que exista un único programa que funcione con una

única base de datos corporativa. Con ello, se favorece la compartición de

información y la comunicación entre los departamentos. Por ello, un

buen ERP es extremadamente favorable para las organizaciones que

consigan implantarlo adecuadamente.

4.7.1 ERP


MANUAL DEL CURSO

INNOVACIÓN tecnológica Así, con el ERP se consigue integrar la información financiera de toda la

organización, la información de pedidos de los clientes, estandarizar y

acelerar los procesos productivos, reducir los inventarios y estandarizar

la información de recursos humanos.

4.7.1 ERP


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En efecto, veamos por ejemplo qué ocurre con un pedido de un cliente

en un sistema tradicional y con un ERP. Con un sistema tradicional, el

pedido llega y es mecanizado en numerosas ocasiones en cada uno de los

sistemas de información, reproduciendo el mal, muchas veces frecuente

en las organizaciones, en las cuales cada departamento es estanco

respecto a los demás. Cuando esto ocurre, si un cliente desea saber el

estado de su pedido, tendrá que llamar a cada departamento a ver en

qué estado está o si ya ha pasado al siguiente paso de la cadena. Como es

lógico, es impensable plantear un sistema de acceso vía web para el

cliente de forma que pueda conocer de forma precisa el estado de su

pedido. En cambio, con un ERP la visión de la organización es única, con

lo cual con el simple dato del número de cliente o su NIF debe ser

suficiente para saber exactamente en qué punto se encuentra el pedido.

4.7.1 ERP


MANUAL DEL CURSO


Como ya indicábamos, normalmente, los ERP son productos modulares,

es decir, constan de una serie de módulos que se pueden adquirir o no,

en función de las necesidades exactas que tengamos en nuestra

organización. Incluso suele ser habitual que estos módulos estén

personalizados por sector productivo, siendo ligeramente distinto el

módulo de finanzas propuesto para una empresa automovilística del

módulo de finanzas propuesto para una explotación deportiva. En

cualquier caso, siempre están construidos bajo la filosofía de “sacar algo

de una caja”, es decir, no son productos desarrollados a medida para

nuestra organización. Lo que sí suelen incluir es una serie de

posibilidades de parametrización para personalizarlo.

Los ERP permanecen en la parte de tareas administrativas de la

organización (el denominado back-office), dejando las tareas de relación

directa con el cliente a los CRM, que veremos a continuación.

4.7.1 ERP


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4.7.2. CRM

CRM significa Customer Relationship Management (Gestión de la Relación

con el Cliente) y mediante esta técnica se busca fortalecer y mejorar las

relaciones con los clientes. Los CRM son sistemas que ayudan a la

empresa a saber acerca de sus clientes a partir de la información que se

recopila en todos los momentos en los cuales la empresa tiene relación

con estos clientes. Es decir, extraer información valiosa del proceso de

“roce” entre la empresa y sus clientes para saber qué desea el cliente,

cuáles son sus necesidades y cuáles sus preferencias.

4.7.2 CRM


MANUAL DEL CURSO


Dentro de un CRM podemos encontrar cuestiones de muy diverso tipo:

herramientas para el telemárketing, analizadores de sitios web, sistemas

de ayuda al marketing personalizado, sistemas para la identificación de

las necesidades de los clientes, etc.

Por ejemplo, un CRM puede analizar la secuencia de clics que realizan

nuestros clientes en nuestro sitio web para poder rediseñar mejor el

mismo de cara a facilitar al cliente la localización de las páginas que

habitualmente se van buscando más. O descubrir desde qué páginas

llegan nuestro clientes. O en qué momento abandonan nuestro sitio web

(cuando ven el precio, cuando ven las características del producto,

cuando ven los gastos de envío, cuando han finalizado la compra)

ayudando a mejorar aquellas características que puedan estar

ahuyentando clientes. 4.7.2 CRM


MANUAL DEL CURSO


El auge de los CRM en los últimos tiempos se debe a que, con los avances

de las tecnologías, comienza a resultar factible analizar bases de datos

masivas con la misma velocidad y precisión con la que antes

analizábamos mentalmente los gustos y necesidades de nuestros

clientes. De la misma forma que en nuestra librería habitual nos

conocen, nos saludan por el nombre y saben nuestros gustos de lectura,

el sistema de CRM de Amazon.com le permite tener controlados a sus

millones de clientes, saber qué les gusta, qué nuevos libros les pueden

interesar, incluso les puede enviar correos personalizados con estas

sugerencias.

4.7.2 CRM


MANUAL DEL CURSO


A pesar de ello, seguimos viendo que hay numerosas empresas que

continúan con el envío de publicidad masiva indiscriminada, en forma de

catálogo o de correo impersonal. Empresas como líneas aéreas que, a

pesar de que a través de nuestra tarjeta de puntos, saben dónde

residimos, nos siguen enviando ofertas de vuelos que no parten de dicho

lugar. Empresas como cadenas de alimentación que, a pesar de que

podrían saber que nunca compramos comida para animales, nos siguen

enviando catálogos de ofertas de este tipo de productos. En definitiva,

tenemos ejemplos a diario de empresas que aún no han comenzado a

usar las posibilidades reales de los CRM.

Por último, mencionar el concepto del CRM2.0, o CRM Social, en el cual

se incluyen como parte de esos roces del cliente con la empresa toda la

interacción que se produce en los medios sociales estudiados en

apartados anteriores. 4.7.2 CRM


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4.8. OTRAS TENDENCIAS TECNOLÓGICAS.

Revisamos en esta sección algunas otras tendencias tecnológicas que

están dando lugar o que pueden dar lugar en un futuro cercano a

innovación en las organizaciones.

4.8. OTRAS TENDENCIAS TECNOLÓGICAS


MANUAL DEL CURSO


4.8.1 LA CIENCIA DE LOS DATOS (BIG DATA)

El big data, datos masivos o ciencia de los datos hace referencia al

almacenamiento de grandes cantidades de datos y a los procedimientos

usados para encontrar patrones repetitivos dentro de esos datos. Estos

datos provienen de multitud de fuentes y son de diverso tipo.

En cuanto a las fuentes de los que proceden, y además de las capturas

habituales en toda organización (en sus TPV, en sus centros de ayuda al

cliente, en las facturas realizadas, en el inventario, etc.), también se

obtienen datos de sensores inalámbricos, dispositivos móviles, cámaras

de vigilancia, micrófonos, lectores de RFid, etc. 4.8.1 LA CIENCIA DE LOS DATOS (BIG DATA)


MANUAL DEL CURSO


Estos datos pueden ser estructurados (el tipo más habitual y el que

normalmente solía haber en los sistemas de información), no

estructurados (cuando carecen de un formato específico, por ejemplo,

archivos PDF, correos electrónicos, documentos de texto, etc.) y

semiestructurados (una combinación de los dos anteriores).

Estos datos provienen de tres tipos de fuentes: las personas (que

generamos correos, enviamos mensajes de texto, publicamos algo en

Facebook), de las transacciones que se llevan a cabo (una venta, una

llamada telefónica), de la navegación que hacemos por Internet y que se

captura automáticamente y de las propias máquinas (los sensores antes

mencionados). 4.8.1 LA CIENCIA DE LOS DATOS (BIG DATA)


MANUAL DEL CURSO


La ciencia de los datos se encarga de las cinco tareas principales que hay

que hacer con dichos datos:

• Generación y captura, que son las cuestiones antes citadas.

• Transformación, o preparación para que puedan ser almacenados e

interpretados para ser utilizados por las organizaciones.

• Almacenamiento, para su uso en el futuro y para capturar la memoria

histórica de la organización.

• Análisis de los datos capturados para encontrar patrones.

• Visualización de los resultados para ayudar en la toma de decisiones.

4.8.1 LA CIENCIA DE LOS DATOS (BIG DATA)


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4.8.2 INTERNET DE LAS COSAS.

Internet de las cosas (Internet of things, IoT) hace referencia al hecho de

que todos los objetos estén conectados a Internet, no solo los

ordenadores, portátiles, teléfonos, etc., sino también neveras, lavadoras,

TV, luces, música ambiente, cortinas, aire acondicionado y, en general,

todo dispositivo al que disponer de algo de inteligencia pueda resultar

de valor.

A medida que un mayor número de los objetos actualmente existentes

estén conectados, las posibilidades de recogida de datos, gestión y

mejora se incrementarán significativamente, abriendo todo un nuevo

abanico de desarrollos y aplicaciones.

4.8.2 INTERNET DE LAS COSAS


MANUAL DEL CURSO


4.8.3 DISPOSITIVOS PONIBLES (WEARABLES) Y TECNOLOGÍAS

IMPLANTABLES.

Actualmente, se está produciendo un auge de la existencia de

dispositivos tecnológicos para vestir: gafas, relojes, pulseras, etc. De

nuevo, y conectado con la Internet de las cosas se está generando un

desarrollo exponencial de nuevas aplicaciones y sistemas que harán uso

de estas nuevas oportunidades. Además también incluimos en este

bloque las tecnologías que se implantarán en las personas y animales

que también permitirán toda una serie de innovaciones.

4.8.3 DISPOSITIVOS PONIBLES (WEARABLES) Y TECNOLOGÍAS IMPLANTABLES.


MANUAL DEL CURSO


Por ejemplo, monitorizar la salud del usuario del dispositivo y, en su

caso, avisar automáticamente a un servicio sanitario en caso de ser

necesario. Ayudar al usuario en la localización de una dirección. La

posibilidad de pagar o de abrir una puerta sin llevar ningún dispositivo

adicional. Y miles de aplicaciones más que irán surgiendo y que ahora

mismo incluso puede resultar complejo de imaginar.

4.8.3 DISPOSITIVOS PONIBLES (WEARABLES) Y TECNOLOGÍAS IMPLANTABLES.


MANUAL DEL CURSO


4.8.4 DISPOSITIVOS INTELIGENTES.

A medida que las máquinas tienen cada vez mayor capacidad de proceso

y almacenamiento, ha empezado a surgir una corriente hacia la

capacidad inteligente de estas máquinas. En la actualidad, todo lo que

nos rodea es inteligente: teléfonos móviles inteligentes, ciudades

inteligentes, destinos inteligentes, máquinas inteligentes o robots

inteligentes. Como podrá entender el alumno, en el término inteligente

(o smart en su acepción más utilizada en inglés) hay una importante

componente de moda, igual que en su momento ocurrió con el concepto

2.0.

4.8.4 DISPOSITIVOS INTELIGENTES


MANUAL DEL CURSO


Aun así, los avances en lo realmente inteligente sí son significativos y

provocarán un importante proceso de innovación y disrupción en los

próximos años. Las capacidades de visión artificial computacional, las de

hablar y entender el habla humana o los avances en la toma de

decisiones complejas, entre otras muchas, son algunos ejemplos de los

cambios que veremos en los próximos años.

4.8.4 DISPOSITIVOS INTELIGENTES


MANUAL DEL CURSO


5. LAS TIC Y LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL.

Al hilo de lo hasta ahora visto en el presente tema, la pregunta que surge

es si las TIC pueden fomentar la innovación empresarial y si pueden ser

fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Aunque ya hemos

ido respondiendo parcialmente a esta cuestión en cada apartado, no

hemos querido dejar de hacer una reflexión final sobre la misma.

A continuación hacemos, en primer lugar, un análisis acerca de si las TIC

generan innovación o si es la innovación la que demanda TIC.

Posteriormente, expondremos algunos ejemplos paradigmáticos de

empresas que han sido innovadoras usando las TIC.

LAS TIC Y LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

MANUAL DEL CURSO


5.1 LA INNOVACIÓN GENERA DEMANDA DE TIC Y NO AL RÉVES.

En general podemos afirmar que no tiene sentido que una empresa se

informatice (mediante la compra de ordenadores, impresoras,

programas, etc.) si no hay una razón para ello. Estas razones, eso sí,

pueden ser de todo tipo: mejorar la eficiencia en algún aspecto concreto,

reducir el personal necesario para un proceso, observar lo que hace la

competencia por medio de Internet, buscar nuevas ideas de negocio, etc. LAS TIC Y LA INNOVACIÓN

EMPRESARIAL

5.1 LA INNOVACIÓN GENERA DEMANDA DE TIC Y NO AL RÉVES

MANUAL DEL CURSO


Es cierto que en algunos casos puede ser interesante introducir la

informática en una empresa sin una idea clara de las ventajas que tendrá

dicha introducción. Por ejemplo, poner cuentas de correo electrónico o

de mensajería instantánea y dejar, por decirlo así, que los usuarios hagan

lo que quieran con la tecnología e inventen con ella. No obstante, esta

última forma de introducir la tecnología no suele tener éxito. En general,

la adquisición de una tecnología sin mayor explicación de para qué se

quiere usar ni cómo se quiere usar no tendrá consecuencias positivas en

la cuenta de resultados de la organización.



MANUAL DEL CURSO


Por lo tanto, queda claro que en las organizaciones la tecnología no es un

fin, sino un medio para lograr algo. Y este algo, normalmente, suele ser

una mejora en algún aspecto. Curiosamente este lograr una mejora en

algún aspecto es justamente, en palabras llanas, el concepto de

innovación. Por lo tanto, la introducción de las TIC, y mucho más las TIC

innovadoras, sólo tiene sentido en aquellos lugares en los cuales hay

innovación o se requiere de ella. Dicho de otra forma, las empresas

innovan y, normalmente, para innovar suelen necesitar tecnología. LAS TIC Y LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL


MANUAL DEL CURSO


Esto es, quizá, lo más importante: las empresas innovan y, para innovar,

usan la tecnología. Es éste el sentido de la relación y no al contrario. Es

decir, no se puede poner tecnología en las empresas para que innoven,

sino que se buscan formas de dinamizar a las empresas haciéndolas

innovadoras y la solicitud de tecnología será una consecuencia de esto.

Por tanto, podemos decir que la informatización de las organizaciones es

una derivada de la innovación. Donde hay innovación, se produce una

demanda de tecnología. Además, cuanto más radical sea la innovación

que se quiere introducir, más innovadora será la tecnología que se

demande.

Así, en general se suele dar el hecho de que las regiones en las cuales las

empresas se encuentran más avanzadas desde el punto de vista

tecnológico son justamente aquellas en las cuales la innovación es

mayor.



MANUAL DEL CURSO


5.2. ALGUNAS INNOVACIONES APROVECHANDO LA TECNOLOGÍA.

Para confirmar lo dicho en el apartado anterior, presentamos aquí

algunos ejemplos prácticos de empresas que han innovado usando la

tecnología. Pero es importante tener en cuenta que sería un error

pensar que las empresas compraron la tecnología y eso hizo que surgiera

la innovación. Analizando estos casos se puede comprobar de que de lo

que se trata es de justamente lo contrario. Ideas complejas de

implementar se convierten en factibles, en viables, precisamente por la

existencia de la tecnología. Es entonces cuando se introduce esta

tecnología necesaria para poner en marcha la idea.


5.2 ALGUNAS INNOVACIONSE APROVECHANDO LA TECNOLOGÍA.

MANUAL DEL CURSO


• Recapte (http://www.recapte.com). En teoría, la fruta y la verdura es

algo que no se puede vender a través de Internet. Nos gusta ir a elegir

nuestra fruta y nuestra verdura. Pero Recapte ha sido capaz de cambiar

esta ecuación. El usuario se suscribe a una caja semanal de fruta y

verdura. Y Recapte selecciona cosas que estén en su punto óptimo de

maduración y las envía, garantizando el consumo semanal de una familia

de aproximadamente cuatro miembros.

• Tivoli Audio (http://www.tivoliaudio.es). ¿Se puede ser innovador en

algo tan maduro como las radios de sobremesa? Sí. Tivoli Audio lo

demostró con su primer producto, la denominada Model One. En un

mundo basado en botones, en complejidad, ellos fueron capaces de

comercializar una radio de estilo retro pero con clase, con dial manual,

con un solo altavoz, de muy alta calidad y a un precio 10 y 20 veces

superior a los precios de venta de una radio de mesa. Y usando Internet

como uno de sus principales canales de venta para lograr una masa

crítica de consumidores.


5.2 ALGUNAS INNOVACIONSE APROVECHANDO LA TECNOLOGÍA.

http://www.recapte.com

http://www.tivoliaudio.es

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