La importancia de la culturaorganizacional en la implementacióny mantenimiento de sistemasde gestión de calidad basadosen la norma ISO 9000*Sugey Luz Caicedo L. y Marisol Caldas G. · ·

Resumenla cultura organizacional cobragran importanciaa la hora de decidir adoptar un sistema de gesllón de calidad. en lamedida en Quesus elementos facilitan u obstaculizan su implementación y mantenimiento en etuempo. Entre estoselementos es posible mencionar el compromiso de la alta dirección, el enfoque hacia el cliente. la participación y elautocontrol, elaprendizaje delerror, lacomunicación directa y permanente, el liderazgo, laestructura flexibley adapta­ble, elclima organizacionalagradable. la innovación y la creatividad, lamotivación, elempoderamientoy elaprendizajecrqanlzaconat; dichos elementos lueron analizados através de unestudiorealizado en cuatro organizaciones Que hanimplementado unsistemadegestión de calidad bajo los lineamientos de la norma ISO 9000 YQuecuentan con culturasorcanlzaclcnales con diferentes grados de madurez, como son INCOlBESTOS S,A, . HllACOl S,A.• COMPENSAR EINOUCARTON, del cual se obtuvieron conclusiones y recomendaciones de interés para aquellas organizaciones Quebusquen Que la calidad hagaparte desu mosoña empresarial yesté presente en los procesosadelantados en suinterior.logrando unacercamiento conlos fundamentos teóricosQue sustentan la creación de unaculturaorganizacional enfo­cada hacia la calidad, y siendo un medio paraaprender de laexpenencla de empresas Que han tomado ladecisión deimplementar un sistema deestanaturaleza.

Palabras claveCulturaorganizacional, calidad, sistemade gestióndecalidad .implementación. mantenimiento,certificación. ISO 9000,compromiso de laalta dirección, enroque hacia el cliente.

Introducción

En los últimos años ha crecido la preocupa­ción por parte de las empresas colombianasde ofrecer productos y servicios de calidad

como estrategiapara lograr unamayorcompetitividady reconocimientotantoanivel nacional como inte rna­cional. Una de las formas de alcanzar tal objetivo hasido laadopcióndeherramientasdegestiónquebus­can incorporar la calidad en el interior de los proce­sos adelantadospor lasorganizaciones, las cuales no

Estearticulo es resultado de la investigación realizada paraoptar altltulc deadministradoras de empresas, con la me­nouraña meritoria titulada La importancia de la culturaorganilacional en laimplementacióny mantenimientodesis­temas de gesti6n de calidad basados en la norma ISO9000.dirigida porlaprofesora PatriciaAmortegui, y cuyos evalúa-

deben ir en contra de las bases que fundamentan lacu ltura corporativa con el finde ser implementadasymantenidas de manera exitosa.

Apesar del gran significado que encierra estacut­tura corporativa dentro de las ciencias administrati­vas, son pocas las investigacionesadelantadassobreel tema enempresas nacionales,siendo abordada prin­cipalmente por la antropología, la sociología y lasicología industrial y definida de la siguiente forma:

dores fueron los profesores luz Aexanera Montoya y JoséStalin Rojas. Fuerecibidoen septiembre yaprobado deñruti­vamenteen noviembre de2002.Administradoras deempresas. Facultad de Ciencias EConó­micas,Universidad Nacional deColombia. slcaicedo@holmail.com y solmary80@hotmail.com

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"el conjunto (sistema) de valores. tradiciones, creen­cias. hábItos, normas. actitudes y conductas Que danidentidad, personalidad y destino a una organizaciónpara ellogro de susobjetivos económicos y sociales"(Casares y Silíceo. 1996, p. 26).

Se puedeafirmar queparacualquier organizaciónlacultura representasu identidad ypersonalidad.ade­más deconstituir la formacomo laempresa respon­de ante las condiciones cambiantes del entorno, dis­tinguiéndola de las demás organizaciones, tanto delsector como dela industria engeneral. Esaquí dondecobragran importanciael estudio de la influenciaquetiene la cultura organizacional a la hora de introducirprocesos de cambio en el interior de las empresas,como puede ser la implementación de un sistema degestión de calidad que contribuya a dirigirlas de unaformamás estructurada y aalcanzarobjetivos prees­tablecidos, con el fin de determinar en qué medidadicha cultura apoya el direccionamientodelos esfuer­zos en torno a la satisfacción de las necesidades yexpectativas del cliente y de qué manera se puedeconvertir en unfactorquefacilitauobstacu lizalaadop­ción y desarrollo del sistema en el tiempo.

Cultura organizacionalenfocada hacia la calidadEnlasorganizaciones lacalidad haevolucionadohas­ta convertirse hoy en día en un mecanismo encami­nado a mejorar tanto la productividad, la eficiencia ylaeficacia. como lapercepción yel reconocimientodelos bienes y servicios por partedelos consumidoresdentro del mercado. De esta forma. la organizaciónquecuenta con una culturaorientada hacia la calidadse ca racteriza por tener una misión compartida portodos sus miembros y una visión a largo plazo plas­madaensus objetivos yestrateg ias, porconsiderarsea símisma como una gran familia y dar gran impor­tancia al factor humano y a las necesidades de losclientes tanto inte rnos como exte rnos, por orientaralpersonal hacia la calidad y competitividad através deprocesos continuos de capacitacióny educación, pordesarrollar programasdemejoracontinua enfocadoshacia el personal, el cliente y los procesos, por forta­lecer el trabajo en equipo y los elementos culturalesqueconducen al mejoramientodel clima orqanizacio­nal, por contar con una comunicación permanente yun ienguajeo jerga común, y por poseer principiosyvalores culturales claramentedefinidos quesoncom­prendidosy compartidos por todos, siendo coheren­tes con las necesidades desu entorno.

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Esta nuevaculturatieneencuenta simultáneamen­tedos aspectos: por un lado, laparte técnicayformaldelacalidad, denominadasistemas decalidad, y porel otro, lapartehumana vistacomo factorestratégicode competitividad y productividad, siendo necesariala creación de un ambiente favorable quefomente lamotivación, la participación, la iniciativa. la autono­mía, la innovación, la lealtad, el compromiso, el desa­rrollo de fortalezas, el aprovechamiento de talentos,la comunicación, el respeto, la confianza, el sentidode pertenencia, el trabajo en equipo, y la satisfaccióndel cliente tantointernocomoexte rno. Deesta forma,la empresa como ente social debe preocuparse porconocer a sus empleados y por crearles significado,lograndoque se sientan orgullososdesímismosy desutrabajo, sinbuscar quesean ellos quienes se amol­denaesquemas preestablecidos en dondeno se ten­ga en cuenta sus intereses.

Peters y Waterman concluyen que las organiza­ciones excelentes dan gran importancia a la calidad ,halagandoasus clientes,escuchandolasargumenta­ciones de sus empleadosy tratándoloscomo adultos,como socios, con dignidad y respeto, permitiéndolesquedesarrollensucapacidaddeinnovaciónconlaquepueden responder rápida y oportunamente ante loscambios (Peters and Waterman, 1982, p. 254).

Es posible evidenciar que una organización quecuenta con una cultura orientada hacia la calidad dagran importanciaal mejoramiento de las condicionesdel recurso humano "No se puede incrementar la ca­lidaden forma permanente si no se consigue mejorarla calidad humana, la educación y la calidadde vidadelas personasque hacen los productosy servicios'(Si liceo, Casares y González, 1999, p. 251; igualmen­te, se preocupa por mejorar la calidad en las actitu­des, en la responsabilidad social, en sus proveedo­res,ensus sistemas administrativos y en losproduc­tosy servicios suministrados alos consumidores; ensíntesis, la calidad se debe convertir en una cu lturaqueguíea las empresas haciael futuro.

Esta filosofía requiereunaevolución permanentequebusquemodificar oreorientar los valores quehanestadofuertementearraigados en la cultura empresa­rial,atravésdelareducción del distanciamientoentredirectivos y opera rios al delegar mayor autonomíayautocontrol aestos últimos, además de la creacióndeuna atmósfera que reduzca el temor al fracaso y endondeno sebusquen cu lpables, utilizando loserrorescomo unmecanismodeaprendizaje quepermitaiden­tificar oportunidades de mejora; "el éxito de una em-

presa noradica ensucrecimiento,nisiquiera solamenteen su triunfo económico, sino en la consecución desus objetivos. que tienen queser tanto sociales comopuramente materiales" (Udaondo. 1992. p. 36).

Un gran obstáculo al Que deben hacer frente lospromotores de esta filosofia es la resistencia genera­da anteel temor a modificar la manera tradicional dehacer las cosas, debido a Que se concibe el cambiocomo una amenaza más que como una oportunidad.Esta resistencia puede presentarseen cualquier niveljerárquico, siendo consecuencia de factorescomo laamenaza que representaría la pérdida de estatus, lafalta de conocimientoy cred ibilidad en los cambios ysus beneficios, lapoca importanciadada aéstosporno considerarse fundamentales. la falta de objetivi­dad en el diagnóstico interno reflejado en el confor­mismo, los mitos culturales arraigados en la mentede los individuos, la reducidaconfianza de los miem­bros de la organización en sus propias capacidades,entreotros.Así, es importanteque laempresa cuentecon una cultura organizacional sólida que le permitatener unconocimientodesímisma.disminuyendo deesta manera elnivel de incertidumbreyelsentimientode inseguridad generado a la hora de introducir uncambio en su interior.

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Elementos de la cultura organizacionalenfocada hacia la calidadEl fortalecimiento de los elementos culturales en elinterior de las organizaciones constituye un lactoresencial en el logrodelos objetivos empresariales. alcumplir con un papelunificadoryhomogeneizador delcomportamientodelos individuos.Quienes compren­den qué es lo que se espera de ellos. facilitando deesta forma laconsecución de dichos objetivos. Entrelos elementos más significativos que hacen partedeuna cultura organizacional enfocada hacia la cali­dad sepueden mencionar lossiguientes:

Compromiso de la alta dirección

La iniciativa de orientar auna organización en tornoalacalidad debería surgir delas directivas.altener és­tasuna total convicciónsobre sus beneficios yhacer­laparte de las actividades desarrolladas diariamente.Esta convicción debe ser trasmitida por medio de suejemploy compromiso. cumpliendo as! con su papelde lideres principales. detal formaquelos individuosconfíen en lacredibilidad del procesoque se llevaráacaboy se involucren activamente en el mismo.

La alta dirección es responsable de garantizar elcumplimiento de los requisitos del cliente al travésdel establecimiento de los procesos necesarios paratal fin, de promover y dirigir la mejoracontinua. y deasegurar el accesoa losrecursos necesarios para lo­grar el éxito en la implementación de esta cultura ,haciéndola parte del proceso de gestión adelantadopor laempresa por mediode la formu lación de lami­sión. visión. objetivos, metas. planes y polilicas decalidad. Igualmente, las directivas deben ser las en­ca rgadas. tantodereconocer públicamentelosesfuer­zos de los trabajadoresencuantoalosproyectosade­lantados Que conduzcan aunmejoramientodelacan­dad.comodeotorgar recompensasquelleven aincre­mentar sunivel de motivación. Deestaforma. es posi­ble deducir que sin un compromiso constante y unavisión a largo plazo de la alta gerencia este procesofracasará. debido a que sus resultados no se eviden­cian en forma inmediatay su implementación exitosarequ iere un gran esfuerzo y dedicación Que implica lasuperación de obstáculos a través del tiempo.

Enfoque hacia el cliente

El cliente debe ser quien motive el cambio organiza­cional al convertirse en el centro de los procesos yactividadesdesarrolladosporlaempresa. lacual debe

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buscar de manera permanente su identificación. sa­tisfacción y superaciónde sus expectativas y necesi­dades.conduciendoaldesarrollodeprocesosdeme­jora continua ensu interior. Dadoque su satisfacciónse convierte en un valor compartido por todos. sonigualmente importantes las necesidades. tantode losclientes internos. quienes necesitan que sus requeri­mientos sean tenidos en cuentay atendidos oportu­namente para el logro de sus actividades. como delosclientes externos.quienesesperan adquirir bienesy servicios decalidad.Así. laempresa debe escucharyaprender desus clientes, de talmanera que sus su­gerenciaseideasseanplasmadas en productosyser­vicios innovadoresatravés de lacreación de una cul­tura corporativaqueenfoque losesfuerzos de los tra­bajadores hacia el logro de tal fin.

Participación y autocontrol

l acultura decalidaddebe ir acompañada de la parti­cipación activa de todos losmiembros delaorganiza­ción, involucrandoalos niveles inferiores en el proce­so de toma de decisiones y creando un clima favora­ble para la innovación, el desarrollo de aptitudes yhabil idades, el trabajoen equipo y la autoevaluaci ón,que fomentela lealtad, el compromisoy el sentido depertenenciade los trabajadores con laempresa. Paraesto es necesarioque laalta gerenciaesté dispuesta adelegar una mayor autonomía. al reconocer que sonellos los querealmente conocenel funcionamiento delos procesos por estar en contacto permanente conlosmismos,yporende, requieren herram ientas apro­piadas para controlar y retroalimentarcontinuamenteel desarrollo de susactividades.

Una inadecuada interpretación de la participaciónpuede convertirse en un obstáculo en la creación deuna cultura de calidad, en la medida en que. por unlado, los directivos podrían resistirse ante la idea deceder parte de su poder a través de una mayor dele­gación de autonomíaasus subalternos. y porel otro.lostrabajadorespodríaninterpretaresta participacióncomo un mecanismo encaminado aaumentar sucar­ga laboral. Para superar esteobstáculo se requiere elfomento de una confianza mutua entre directivos ytrabajadores, de tal forma que los primeros crean enlas capacidades de sus subalternos en la elaboracióny mejora permanente de bienes y servicios de cali­dad, y éstos asuvez confíen en el mensajetrasmitidopor los directivos relacionado con la obtención debeneficiosmutuosyasí, esténdispuestos aaceptar laresponsabilidad delegada.

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Aprender de los errores

Unclima basado en la confianzaconduce aque no sebusque ocultar los errores y las dificultades por te­mor aquesetomen represaliasencontrade los res­ponsables, permitiendo que estos obstáculos se evi­dencien comoposibilidades de mejora y actuando deforma pertinente yoportuna. Así, la manera más efec­tiva de mejorar la calidad e incrementar el nivel deproductividad de los trabajadores se da através de unaprendizaje basado en el reconocimiento de sus pro­pios errores, contribuyendo aque ellos mismos seancapaces de encontrar la solución más adecuada eimplementarla oportunamenteen su sitio de trabajo,al comprender quees preferible identificar y corregirlas equivocaciones a tiempo queal final del proceso,en donde se incurriría en mayores costos por con­cepto de productosdefectuososo por eldeteriorodela imagen de la organización.

Comunicaci6n directa y permanente

la comunicación cobra gran relevancia por ser unaherramienta quepermite la interrelacióny la retroali­mentación tanto interna como externa a través de latrasmisión de flujos de información que contribuyenal logro de una mayor competitividad. Unos canalesadecuados permiten ladiwlgación y comprensión delos objetivos empresariales;además. contribuyeain­crementar laefectividad del proceso de tomadedeci­siones en la medida en que la información fluya entodos los sentidos. de tal modo que la solución a losproblemas se encuentre en el momentoy en el lugaroportunos.

Uderazgo

El liderazgo. a diferencia de la función de direcciónrelacionada con el ejercicio del poder. tiene en cuentalas necesidadesy losobjetivos de los individuos conel fin de incrementar el nivel de productividad de és­tos. lo cual se logra principalmente a través de laac­ción del líder, quien al utilizar su capacidad de con­vencimiento ysucarisma, permite que losindividuosencuentren sentido y significadoasu trabajoy lo rea­licen de manera voluntaria y comprometida.

El estilo de liderazgo que se requiere dentro deuna cu ltura organizacional orientada hacia la calidaddebe buscar una mayor democratización del procesode toma de decisiones, la cual se logra por medio dela capacidad del líder paraconcertar antes queimpo­ner,dotandoasu equipodel conocimientoy recursos

necesariosQue lepermitan solucionaradecuadamen­te losproblemas inherentesasutrabajo,dentro deunclima que incentive la iniciativa. la colaboración. lainnovación, el compromiso y la lealtad. La figura dellíder desempeñar un papel muy importante al estarpresenteen todos losnivelesdelaorganización.sien­do el principal creador y reforzador devaloresysigni­ficados en su interior: Mel /ider es elcreador o sosténde la culturaorganizacional orientada a laCdlidady elservicio y es élo los lideres. Quienesal fina! de cuen·tas hacen o no competitivas a las organizaciones"(Siliceo. Casares y González, 1999. p. 147).

E5tructura organizacional flexible y adaptable

Tradicionalmente las organizaciones han respondidoalacomplejidad conestructuras ysistemas igualmentecomplejos, loque en vezde facilitarle sucapacidad derespuesta. obstaculiza su proceso de adaptación yacoplamientoante lasnuevascircunstancias. Sinem­bargo.dadoeldinamismo que caracteriza enla actua­lidad elcontexto bajo elcual operan las empresas, laelección del tipo de estructura organizacional quesedebe adoptar en su interior las hace más o menoscompetitivas. en la medida en queéstasea sencilla yflexible. responda a la necesidad de eficiencia, permi­ta innovar y sea capaz de responder rápida y oportu­namente a las exigencias del entorno. Esta nueva es­tructura menos burocrática debe permitir un mayoracercamiento entre los nive les jerárquicos superior einferior. lo cual contribuye a que exista una mayorcomunicaciónentre los mismosy unproceso de tomade decisiones descentralizado. mucho más efectivo ypartícipativo. basado en la conformación de gruposdetrabajo pequeños, queaunque no son visibles enel organigrama. facilitan la flexibilidad, la identifica­cióny la solución de problemas.

Clima organizacional agradable

El clima organizacional refleja las percepciones quelos individuos tienencon respecto asumedio laboral.las cualesson el resu ltadode la interaccióny de expe­rienciasparticulares de cada individuodurante super­manencia dentro de la empresa.Su adecuadoconoci­miento proporciona retroalimentación con respecto alasapreciaciones de lostrabajadoresrelacionadasconelementos como estilos de dirección y liderazgo. sis­temas de comunicación. incentivos y remuneración,relaciones interpersonales. solución de conflictos, ni­vel de formalismo y estructuración, gradode autono­míay responsabilidad, capacidad de asumir riesgos,

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ysentidodepertenencia,entre airas.sirviendode baseparaintroducir cambios necesarios ensusactitudesyconductas o en las características del ambiente labo­ral que contribuyan a la creación y sostenimiento deunclima organizacional agradable.

Innovaci6n y creatividad

En la actualidad la innovacióncobra gran importanciapara las organizaciones, en lamed ida en que les per­mite superar las necesidades y expectativas de losconsumidores atravésdebienesy servicios novedo­sos con los cuales logran una diferenciación en elmercado. Apesar de su importancia, un gran obstá­culo al que han debido hacer frente las organizacio­nes ha sido la resistencia ante ideas innovadorasquecontradiganlosparad igmasque tradicionalmentehanimperado en su interior, por 10 que no es suficientecontar sólo con un recurso humano calificado, sinoqueademáses necesarioque ésteseencuentreorien­tadohacia elcambio y lacreatividad.complementadocon la existencia de un real compromiso gerencialderivado de lacomprensión dequeéste es un proce­so que requiere constanciay tiempo para evidenciarsus resu ltados. Para ello es necesario que la alta di·rección fomenteunespíntu y una mentalidad innova­doraquepermita el desarrollo denuevosproductosomejoras en los yaexistentes. reconociendo los méri­tos de quienes crean y desarrollan nuevas ideas. Oeesta manera es vital que la empresa cuentecon per­sonas de mentalidad abierta capaces de traba jar enequipo y detomar iniciativa. de ser creativas, perse­verantes y autónomas. de tal forma que desarrollenideas innovad oras encaminadasagenerar valoragre­gado y beneficios tantopara elloscomo para la orga­nizacióna la cual pertenecen.

Motivación

la motivación en las empresas orientadas hacia lacalidad constituye un elemento clave para el logro desus objetivos, en la medida en que actúa coma ele­mento integrador y unificador delos interesesorgani­zacíonales con los de las personasquela constituyen.Igualmente, la calidad como filosofía seconvierteenun factor de motivación muy efectivo. debido a quelos individuosvaloran el trabajobienhecho.ypor ende,se esfuerzan en realizarlo de la mejormanera posiblecontribuyendo a incrementar su nivel de motivaciónal ver el frutode susesfuerzosreflejadoenelprocesode mejoracontinuaadelantado por la organización.

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Dicha motivación puede ser reforzada tantopositi­va como negativamente, afectando de manera directael nivel de desempeño: así, si se utilizan mecanismosdecastigoyamenazaparacorregir las equivocacionescometidas por un trabajador, éste no se sentiráincentivado asuperarlas y opondrá resistencia amejo­rar las actividades querealiza: "p6ngaselea un indivi­duo la etiqueta deperdedory él se comportará comotal"(Petersand Waterman,1982, p. 57). Porelcontra­rio, si el trabajador es reforzado positivamentesesen­tirá motivadoamejorar sudesempeño actual yveráensus equivocaciones unaoportunidad de mejora.

Esaquí donde se hacerelevante el papel delaaltadirección, al ser laresponsabledecontribuir ala crea­ción de un clima de trabajo agradable en donde losindividuos se sientana gusto y las directivas el og iensu buen desempeño al reconocer públicamente susesfuerzos y resultadosobtenidos, utilizando diversosincentivos Que deben ser coherentescon laculturaycaracte rísticas particulares decada organización.

Empoderamiento

Es una forma de trabajar en equipo que reúne variosdeloselementos anteriormente descritos, yse carac­teriza por concebira los trabajadores como individuosQue contribuyen a la solución de problemas detecta­dosa través de suparticipación en el establecim ientode una nuevaforma dehacer las cosas, lo cual incen­tiva eltrabajoenequipo y el aumentodel nivel de pro­ductividad y desempeño desus integrantes.

Una organización con empoderamiento secarac­terizapor incentivar lainnovacióny lacreatividad, porbuscarel mejoramiento de la cal idad de las activida­des desarrolladas y el incremento de las habilidadesde los individuos ensupuestodetrabajo, por otorgaral individuo un mayor control sobre las decisionestomadas con respecto a las tareas Que lleva a cabo,por buscar la satisfacción del clientey por tener unaorientación al mercado. Sus integrantes desean Quese les delegue un mayor nivel de responsabilidad alser conctentes de la importancia de su contribuciónen el logrodel finúltimode laorganización, por loQuese sienten comprometidos con la óptima realizaciónde las actividades Queles corresponde siendo inicia­dores de acciones encaminadas a la mejora sustan­cial de los resultados.

Estasorganizaciones nacende lacomprensiónporparte de la alta gerencia. de Que el empoderamientono es unaformadeperder el control sino. por el con­trario,es unaherramienta Quelespermiterecibir ayu-

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da delos demás al partir de la premisade que el tra­bajo es responsabilidad de todos. El gerente conempoderamiento satisface la necesidad de los inte­grantes de la empresa de senti rse útiles y hace Queéstos concibanel trabajo como la forma en que pue­den llegaradesarrollarse integralmente.

Aprendizaje organizacional

En la actualidad las empresas se enfrentanagrandesretos, por loque el buen manejodel conocimiento y lainformación representa una ventaja competitiva Quecontribuye al posicionamiento de las mismas en elmercado. De estaforma,el conocimientose convierteen uno de los valores más preciados en la búsquedadel aprendizaje organizaeional, fruto del aporte y laexperiencia adquirida diariamentepor los individuos.lo cual permite desarrollar capacidades de anticipa­cióny adaptación permanente ante los cambios.

Lasorganizaciones que vivenenconstante apren­dizaje se caracterizan por hacer de su recurso huma­no el centro que las guía en la búsqueda del éxito,delegándoles responsabilidad y autonomía, por con­siderar al tra bajo en equipo "la unidad fundamentalde aprendizaje " (5enge, 1992, p. 20), por tener unavisióncompartida, por ser flexiblesy por encontrarseorientadasalmercado, respondiendo oportunamentea las necesidades emergentes tanto de los consumi­dorescomo dela sociedad engeneral, cumpliendo de

esta manera con su responsabil idad social. Tambiénse caracterizan porposeer unaltocomponentedein­formal idad,elcual les facilitalaadopción de procesosde cambio y fortalece lacapacidad de adaptación Quedebe desarrollar permanentementeen suinterior.

El aprend izaje organizacional debe ir acompaña­do del desarrollo simultáneo. tanto del capital emo­cional entendido como ladimensión afectiva,emotivae intuitiva presente en la relación entre los trabaladc­res y laorganización, como del capital intelectual Querepresenta laexperiencia y el cúmulodeconocim ien­tos adquiridos por la empresa a través del desarrollodetecnolog ía , deprocesos deinformaciónyde habi­lidades desu recurso humano.

luegodehaberanalizado cada unode loselemen­tos anteriormente mencionados, es posible concluirque la calidad es un factor que ha revolucionado lamanera deconcebir y dedirigir las empresas, llevan­doconsigo un cambioen lacultura organizacional queha sido enriquecida con la incorporación de dichoselementos. "No hay otra cosa como fa calidad. Es fapalabra más impottsnt« en estas empresas. La cali­dad lleva apensar en lainnovación: en hacerlomejorque se pueda porcada clientey con cada producto.Porlo tanto. es una motivaciónpara laproductividad.Despierta el entusiasmo. elenfoque externo. El empe­llo por hacer fo mejor afecta prácticamente a todaslas funciones de la empresa" (Peters and Waterman,1982. p. 298).

Estudio práctico de casos

Con el fin de evidenciar la manera en que un sistemade gestión decalidad se vivenciaen el interior de unaorganización y en qué medida la cultu ra corporativaapoya suimplementación y mantenimiento en el tiem­po. se llevó a cabo unestudio detallado de cuatro or­ganizaciones que buscaran y tuvieran certificado susistema por parte del Instituto Colombiano de Nor­mas Técn icas y Certificación Icontec (Caicedo y Cal­das. 2002):

• Incolbestos S. A.

• Hilacol S. A.

• Compensar

• Inducarton

INCOLBESTOS S. A. es una empresa del sectorautomotriz dedicada a la producción de sistemas defricción y partes para frenos, que empezó a trabajaren gestión de calidad total en el año 1986. siendo la

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primeraorganización enColombiaen implementarunsistema bajo los lineamentos de la norma ISO9000.gozando en laactualidad de reconocimiento tanto enel mercadonacional como en el internacional por serunaempresa lider en calidad.

HILACOL S.A.esunaorganización del sector tex­til ded icadaalaproducciónycomercialización depren­das casuales y productos parael hogar. que empiezaatrabajarenlaimplementación deun sistemadeges­tióndecalidad en 1996comoconsecuenciadeunpro­cesodemodern izaciónde lagestión quebuscabaha­cer frente a la difícil situación económica por la Queatravesaba. lacual lacondujo a entrar en un procesode concordato. siendo la única empresa certificadabajo estas condiciones en 1999. HILACOL aplazó larenovación del contrato de certificación debido a lasdificultades internas quelehan impedido cumplir conlatotalidaddelosrequisitosestablecidosbajo lanue­va versión de la norma ISO 9001, siendo necesarioanotar que esteestudiofuellevadoacabocuando aúnestaba vigentedichacertificación.

COMPENSAR es una empresa de gran tamañoreconocida por su crecimiento y dinamismo. lacualestá dedicada a la prestación de servicios deseguri­dad social. direccionada bajo un modelo de calidadtotal; inició su proceso de sensibilización en 1987 yrecibe la certificación desu sistema en los serviciosde vivienda. educación. eventos, subsidio familiar.Centro de Entretenimiento FamIliar, y crédito. bajo loslineamientos de la norma ISO9001:2000 en agostode 2002. La investigación correspondiente fue real i­zada cuando la caja de compensación seencontrabaen proceso debúsquedadel certificado.

INDUCARTONen una empresadel sector gráfiCOdedicada al desarrollo y producción de cajas plegadi­zasdestinadasal empaquede productosde consumomasivo, en donde lapreocupación por lacalidad naceen1985 cuandoesadquiridapor losactualesdueños.Quienes ven en ésta una de las mejores formas delograr competitividad dentro del mercado. Es unaor­ganización detamaño reducido. siendoel primer pro­veedor de cajas yempaques plegadizos en obtenerlacertificación bajo los parámetros establecidos en lanorma ISO 9001:2000en el año 2001.

Asl fue posible analizar el funcionamiento de unsistemadegestión de calidad en organizaciones dedi­cadas a la producción y prestación de servicios. dediferentestamaños,con condicioneseconómicasdis­tintas, con enfoques disimiles hacia lacalidad. y condiversos grados de madurez en su cultura orqaniza-

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clonar. Igualmente se pudo analizar el procesode cer­tificación de los sistemas en diferentes etapas, es­tando en elmomentodeestudio INOUCARTON certi­ticada bajo la norma ISO9001:2000. INCOLBESTOSS. A. con la norma ISO9001-2:1994. COMPENSARbuscando ser certificada con la ISO 90001 :2000. eHILACOL S.A.. que ap lazó larenovación desucertifi­caciónque estuvovigente hasta abril de2002 bajo lanorma ISO 9002:1 994.

Através de esta investigación fueposibleeviden­ciar que en la adopción de enfoques administrativosorientados hacia la calidad es primordial contar conunasóliday dinámica culturaempresarial que contri­buya asu fortalecimiento en el tiempo, siendo funda­mental tener en cuenta el contexto sociocultural delpaís. asl como las condiciones propias de cada unade las organizaciones en donde se decida implementardichosenfoques. Esta cultura se solidifica en la medi­da en que son reforzados sus elementos más impor­tantes comolosvaloresqueorientan el comportamien­to de los individuos hacia el logro de objetivos, lossimbolosquebuscan dotar de identidadal trabajadorcon la organización mediante elementos altamentevalorados por éstos, los ritos que constituyen espa­cios endonde sebusca consolidar loselementos quefundamentan la cultura corporativa, los héroes quegozande reconocimientoy admiracióny constituyenmodelos de comportamiento aseguir,y losmitosquerepresentan las creencias que han imperado durantemuchotiempo y quepueden facilitaruobstaculizar laimplementación de un nuevo enfoque que siga loslineamiento basados en la calidad.

La implementación de un sistema de gestión decalidad, como cualquier proceso de cambio, generacierto nivel de resistenciaque es mayor en lamedidaen que dicho sistema vaya en contra de los funda­mentos de la cultura que impera en el interior de laorganización. debido a que implica pasar de la infor­malidad en la ejecución del trabajo a una mayorformalización y estandarizaciónde los procesos ade­lantados por la empresa, y en algunas ocasiones amodificar la manera como tradicionalmente se hanvenidodesarrollando lasactividades. Estenivel dere­sistenciase ha aminorado gracias al enfoque dadoenla norma ISO9001 :2000. la cual promulga la docu­mentación de aquellos procesos más relevantes quegeneran valor agregado en laconsecución de los ob­jetivos de calidad, además de versecomo una herra­mienta capaz deadaptarse a las condiciones propiasdecada organización.

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Otra causa de resistencia al cambio evidenciadadurante este proceso de implementación es la con­cepcióndeque lasactividadesqueacompañan elsis­tema representan una mayor sobrecarga de trabajo yresponsabilidad noremunerada. siendo posiblemini­mizar su efecto en la medida en que se logra que lacalidad seavistacomo un mecanismo facilitador eneldesarrollodelas labores asignadas,al brindar la posi­bilidad de ten er una mayorclaridad y orden con res­pectoaloque seesperadecadauna de las funcionesestablecidas. al igual queda trazabilidad y dota de lasherram ientas necesarias para llevar acabo un segui­miento y retroalimentaciónpermanentequepermite acada uno delos dueños del proceso tenermássegu­ridad y confianza con respecto a la forma como sedesempeña en su puesto detrabajo.

Paraevitar esta resistencia. la decisión de imple­mentardichosistemano debe obedecer alseguimientode una moda, sino que debe serel resultado de unaconvicción con respecto a los beneficios que acom­pañan una ñlosoña endonde la calidad constituye unodeloselementos quelasustentan. Esta filosofía abo­gapor lacreación deespaciosquepermitanlapartici­pación. el liderazgo, la motivación, la innovación, laautonomía, el empoderamiento y el autocontrol, conel fin de lograr el compromiso y comprensión de lasventajas de esteenfoque porpartedetodos; sin em­bargo.en algunas ocasiones su adopción no va acom­pañada de un estilo de dirección quebrinde los recur­sos y losmediosnecesarios paravivenciarestos prin­cipios. cayendo en contradicción al no existir cohe­rencia en cuanto a lo que se promulga y lo que real­mentesehace, lo cual conduce aunapérdida decre­dibilidad y confianza con respectoa los lineamientospromovidos por laaltadirección.

Así, antes de adoptar cualquier sistema de ges­tión en el interior de unaorganización es necesario elconocimiento previo de su cultura con el fin de ex­traer aquellos elementos que no vayan en contra delos principios que la fundamentan. sino que por elcontrario, sean vivenciados y compartidos por todosen el día a día. Oe la misma maneraes necesario re­calcar que la implementación de dichos sistemas re­quiere el conocimiento previode losobjetivosquesepersiguen conelfin deminimizar elnivel de resisten­ciaque caracteri za a estos procesos decambio, ade­más del entendimientodequeesnecesariocontar consuficiente perseverancia para obtener los resultadosesperados. los cuales son evidenciados generalmen­te a largo plazo. Por esta razón.esesencial el recono-

cimiento del papel Quedesempeña el trabajador comoprincipal agente de cambio y actorsocial del que de­pende en gran medida eléxito en el logro delos obje­tivos y las metas establecidas.

Oentrode este proceso de orientaciónhacia lacali­dad cobra gran significado el compromiso de la altadirección, al ser la que posibilita la permanencia y elfortalecimiento de dicha orientación en el tiempo me­diante elsuministrode los recursosy lasherramientasnecesarias parael logro de tal fin, además de ser losprincipales líderesy promotores de esta filosofía atra­vés de su ejemplo, logrando así la existencia de unaconviccióncompartida por todos los integrantes de laempresa. Si bien es cierto que la iniciativa de imple­mentar el sistemadeberíanacer de laalta gerencia.estonosiempre se presenta yaQueenalgunas ocasiones lainiciativasurge enlosnivelesmedios,caso en el Que esnecesario lograr el convencimientodel grupo directivocon respecto a los beneficios Queconlleva la adopciónde un sistema de esta naturaleza. Adicionalmente. lacabeza de la organización debe ir mas allá del cumpli­miento de los requisitos establecidos en la norma ISO9001 , debido aQue en ella se estipula la asignación deresponsabilidades más Que lacreación de un compro­miso en donde la calidad esté presente en todos losámbitos de laempresa y sea concebida como una es­trategia de competitividad y diferenciación dentro delmercado.Sinunverdaderocompromisoy una visiónalargo plazo delaalta gerenciase pone enriesgo la cre­dibilidadypermanenciadel sistema, llevandoauna granpérdidarepresentadaen tiempo,trabajoycostos comoconsecuenciadelafalta de claridad con respectoalosobjetivos Que se pretendía alcanzar a la hora deoptarpor implementarlo.

Por otra parte. dentrodeesteenfoque es necesa­rioQuelos esfuerzosgirenen tornoalasatisfacción ysuperación de las necesidades de los clientes, en lamedida en Que éstos son los Que tienen el poder denegociacióny son Quienes definen lascaracterísticasQue esperanaladquirir o hacer uso de un producto oservicio,siendolacalidad el resultadodel cumplimien­to de sus requisitos y no del seguimientode paráme­trosdefinidos dentro de la empresa.Esasícomodebeexistir una preocupación por la identificación y cono­cimiento de los clientes. lo cual se logra a través deuna retroalimentaciónconstanteyun aprendizaje per­manente. en la medida en Que sus opiniones ysuge­rencias son plasmadas en mejoras en los procesosyproductosQue redundanenbeneficiostanto paraéstecomo para laorganización. Dicho objetivo nosiempre

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se logra comoconsecuenciade una inadecuadainter­pretaciónde sus necesidades yexpectativas, cayendoenlaequivocación deseguir ind icadoresestablecidosinternamente Que buscan medir la calidad a lo largodel procesosin constatar sirealmenteeste seguimien­togenera valor agregado yes coherente con loQue elcliente espera recibir.

Cabe anotar lagranimportanciaQuecobra la iden­nncacíóny satisfaccióndel chente interno en lamedi­da en Quede éstedependelaconsecuciónde losob­jetivos empresariales y la creación de un ambientepropicio en el Que cada Quien comprenda la impor­tancia desupapel en el establecimientodeunacuttu­ra decali dad orientada hacialasatisfaccióndel clien­te externo, siendo necesario un proceso desensibili­zación permanente Que iniciedesdeel mismo momen­to en que el trabajador ingresaalaempresa.

Igualmentees vital contar con una auténtica culotura participativa, graciasaQuese fomentael sentidodepertenencia ycompromiso de los individuos al sen­tir Que sus ideas tienen eco y Que han contribuido alos logros alcanzados por la organización. Para estoes necesarialacreación de espaciosQue posibiliten elreconocimiento colectivo antes Que individual a tra­vés del fortalecimientodel trabajo en equipoencami­nadoa la identificación deoportunidades demejora yel planteamiento de soluciones ante las dificultadesevidenciadas, entendiendo su efecto sinérgico sobrelos resultados esperados. Sin embargo, en algunasocasiones ladelegación deuna mayor participación yautonomía es mal interpretada como consecuencia.por un lado, de la resistencia de los directivos ante laidea de ceder parte de su poder, y por el otro, de laconcepción de los trabajadores de Que dicha partid­pacíón involucra mayor responsabilidad ycarga labo­ral.Porotraparte, losmodelosdegestión participativaque deben ir dela mano con los sistemas de gestiónde calidad generalmente son implementados de ma­nera parcial y combinados con prácticas tayloristas.cayendode esta manera encontrad iccionesal abogarpor una mayorintervención ycontribución de los tra­bajadores,sincrearlossuficientes espacios ydelegarlaautonomía necesaria para involucrar a todos en elproceso de orientación hacia lacalidad.

De igual forma, dentro de la mejora continua delsistema es fundamental un aprendizaje del error Queconduzca a una retroa limentación constante y quecontribuya a evitar la reincidencia de los problemasen elfuturo, al identificar sus causasy propender poreliminarlaso controlarlas mediante latoma de accío-

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nes correctivas, además de facilitar laconstruccióndeuna memoriahistórica que permitaestablecer lamane­ra deactuar antesituaciones similares de modo perti­nente y oportuno. Esasí comose requierequelostra­bajadorescuentenconlos conocimientosyherramien­tas necesarios paraidentificar y dar seguimientoa lasfallas quese pueden presentar durante el procesoy alas causas de las no conformidades evidenciadas.

El sistemadegestión de calidadcontribuye acon­cebir las equivocaciones como una oportunidad deaprendizaje promoviendo el reconocimiento de cadatrabajador como dueño de su proceso en la medidaen Queatravés delanálisis de suserro res puedeme­jorar el desempeño en su puesto detrabajo, ademásde retroalimentaralos demás con susexperienciasyvivencias personales con el findeprevenir su reapari­ción. Esta nueva cultura debe ir acompañada de uncambioen la mentalidaddetodos los miembrosdelaorganización,principalmentedelasdirectivas Que tra­dicionalmentehanbuscado culpables antesquesolu­ciones y que han atribuido los fracasos a la falta devoluntadde los empleados más queasupoco interésy compromiso.

La comunicación constituye otro factor clave alser concebidacomo unproceso deretroalimentaciónconstanteQue requiere la identificación previade susobjetivos y necesidades, de tal forma que se cuentecon un flu jo deinformacióneficaz, evitandoladistor­sión de los mensajes y posibilitando la creación decanales que permitan a la organización interrelacio­narse tantoconsigo misma,como con el entorno quela rodea. El sistema contribuye a queexista una ma­yor preocupación por inte ractuar permanentementecon los diferentes agentes Que influyen en la obten­ciónde productosy servicios de calidad, con el findeidentificar en el caso de los clientes, tanto aquellasnecesidades Que sepueden evidenciarcomo aquellasque no se manifiestan fácilmente, y enel caso delosproveedores. llevaracabo un seguimiento en cuantoa su capacidad para cumplir con los requisitos esta­blecidospor laempresa yasuvez promoversucesa­rrono en pro de una mejora para ambas partes. Asímismo el sistema contribuye auna mayor formaliza­ciónquedaclaridad encuantoal rumboestratégico ylos obienvos Que sepersiguen conel desarrollodelasactividadesadelantadas internamente,siendoideal Queesté acompañado decanales informales Queden ca­bida a un flujo de informaciónágil y auna comunica­cióndirecta endonde seaposibleconocer el gradodesatisfacción tanto del cliente interno como del exter-

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no,yendondelos individuospuedan manifestar den­tro de un ambiente propicio sus inquietudes y suge­rencias de unamaneraabierta y espontánea. Ademáses necesario fomentar la creación de espacios queposibiliten el intercambio de información tanto demaneravertical como horizontal, facilitando así latomade decisiones efectivasy la interacciónentre las dife­rentesáreas con Quecuenta laempresa.

Otro elemento esencial que debe acompañar unproceso de cambio de estanaturaleza está represen­tado en el liderazgo,debido aqueQuien loejerce es elprincipal promotor de una cultura orientada hacia lacalidad y el reforzadorde valores, principiosy signifi­cadosenel interiordelaorganización; es as¡ como laalta dirección debeasumir su papel de líder princ ipalal utilizarademás desu capacidad deconvencimien­to, su ejemplo paradirigir los esfuerzos delos indivi­duos haciaobjetivos comunescon el fin dedarlecre­dibilidad aesteproceso. Sinembargolaadopcióndelsistema no siempre va acompañada de un auténticoliderazgo Que busquepersuadir antes Que imponer yen donde quien lo ejerce es un total convencidodelafilosofíaque promulga, dándoseleprelación al aspec­to técnicoantes Que alcomponente humano alexistiruna falencia en el fomento del liderazgo en todos losniveles de la organización.

De esta forma se requiere un estilo de liderazgopartícípatívo quepromuevauna mayordescentraliza­ciónenelproceso detomadedecisionesalbuscar laconcertación antes que la imposición, dotando a losindividuos de los conocimientos y recursos necesa­rios para que igualmente ellos lideren su puesto detrabajoy estén en capacidaddehacer frente alospro­blemasinherentes al desarrollo delasactividades queles han sido delegadas.

El sistema debecontarademás con una estructu­raorganizacional que lepermita ser dinámicoy adap­tarse oportunamenteante las nuevas situaciones delentorno yque busque responderdemanera eficaz antelasnecesidades cambiantesdelos consumidores.Sinembargo, generalmente su implementación no vaacompañado deuna modificaciónen la estructurafor­mal que reduzca el número de niveles jerárquicos yQue contribuya significativamente a una descentrall­zación en la toma de decisiones. a pesar de Que secreanequipos de trabajoque apoyan dichaestructurayQue no sonvisibles dentro del organ igrama.

Así mismo ha sido posible evidenciar Que aúnimperan estructuras de tipo funcional dentro de las

empresas que cuentan con este tipo de sistemas endonde la decisión última es tomada por laaltadirec­ción, aunque en algunas de ellas este proceso partedelabaseyasciendehastallegaralacabeza,descen­diendo posteriormenteen formadecascada y contri­buyendoaQuedichas decisiones, apesar de quesertomadas de manera más lenta, sean implementadasrápidamente gracias a un mayor entendimiento einvolucramiento de todos. Deigual forma,estasorga­nizacionessecaracterizan porcontar conunenfoquebasado en procesos que es coherente con la nuevaversión de lanorma ISO 9000, el cual les permitete­ner unavisiónsistémica desimismas,existiendo unamayor interacción einterrelaciónentresus diferentesáreas o divisiones e identificando la importancia decada proceso en el logro del objetivofinal.

Por otra parte, el contar con un clima organiza­cionalagradablefavorece significativamente laimple­mentaciónymantenimientodel sistema degestióndecalidad al existir un ambiente propicio para compro­meter a los individuos con laorientación haciala cali­dad y lograr un convencimiento con respecto a susbeneficios, de tal formaQue el nivel de resistenciasereduzcagracias auna mayorreceptividad anteel cam­bio. Es así comocobra gran importancia lamediciónperiódica del clima organizacional con el fin decono­cer el grado desatisfacción del cliente interno porser

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ésta una variable Que influye directamente sobre elnivel decalidad, además de contribuir a la identifica­ción de oportunidades Que conduzcan a un mejordesempeño de las actividades desarrolladas interna­mente y a llevar a cabo una gestión del cambio Quepermita dirigir el comportamiento de los individuoshacia la obtención de los fines preestablecidos. Sinembargo, esta medición no se presenta de manerageneralizada al obviarse su importanciaen laobten­ción de mejores resultadosy limitarse a las condicio­nesfísicasy requerimientos técn icos del ambiente detrabajo,siendomenosnotoriaestasituación en orga­nizaciones queacogenmodelos degestiónde calidadque buscan ir más alládel cumplimientodelos requi­sitosestablecidos en la normaISO 9001 .

Como consecuencia del enfoque al cliente quecaracteriza aorganizaciones que implementan siste­mas de esta naturaleza, cobragran signIficado la in­novación y lacreatividad como herramientasencami­nadas al logro de una mayor competitividad. Esta in­novaciónestá dirigida principalmente al desarrollodenuevos productos y servicios o a lamejora de los yaexistentes, al igual que a la modern ización tecno lógi­ca que contribuye al mejoramiento sustancial de losprocesos. Para el logro de este objetivo se parte defuentes de información tanto internas como externasen donde el trabajo en equipo, la voz del clientey el

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proceso de mejora continua tienen gran peso, en lamedida en Que esta informacióncontribuye auna re­Iroalimentación permanente Que hace posible llegaral mercado con productos yservicios innovadores Queresponden a las necesidades y expectativas de losclientes. Esta importancia se ve reflejada en la crea­ción de una dependencia dedicada exclusivamente ala obtención de nuevos y mejores desarrollos. con­tando paraestocon ladisponibilidad de recursos tan­to fisicos como humanos y la dotaciónde lainfraes­tructura necesaria.

Es sa ludable Que la innovación igualmente seafomentada en el puesto detrabajocon el fin de inyec­tarle un mayor dinamismo alproceso einducir a quecadaquiengenere ideas que esté en capacidaddelle­var alaprácticay de las cualesseobtenga unbenefi­cio simultáneo tanto para laempresa como para Qu ienlasdesarrolla.Adicionalmente. lacalidadconstituye unafuente de motivación en la medida en Que el recursohumano valoreel trabajo bien hecho y seesfuerce porrealizarlo cada díamejor.al evidenciar quesulabor con­tribuye en el proceso de mejora continua adelantadopor la organización; esto sólo se da cuandolos demáselementos que apoyan una cultura orientada hacia lacalidad se tortalecen demanera permanentey posibili­tan Que los individuos se idennñquen y se sientan agusto con las actividades Quedesempeñan.

Es necesario resaltar queel fortalecimientode unenfoque nacía la calidad se apoya significativamenteen la utilización deincentivos complementarios a loseconómicos al reconocer el componente humano detodaorganización, locual sehaceposibleatravés delavaloración del tra bajo bien hecho, delaposibilidadde ascender y hacer carrera interna. de la participa­ción en programas de capacitación. de la estabilidadlaboral. del reconocimiento público de los logros al­canzados de manera grupal eindividual,y del otorga­miento de objetos Que encierran un gran significadopara los individuos, creándoseasl un auténtico senti­dode pertenencia y compromisoconlaempresa. Lasorganizaciones analizadas en este estudio presentanfactores motivacionales comunes,como sonelascen­so y la promoción interna, la estabilidad laboral y laposibilidad de participar en programas de capacita­ción. dependiendo la presencia de los otros elemen­tos de la solidez de la cu ltura organizacional y de laimportanciadada al recurso humano.

Igualmente. la certificación del sistema de ges­tión de calidad constituye un acontecimiento Quelle­nadeorgullode manera generalizada alosmiembros

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delaorganizacióna la cual se otorga. al sentir que esun logro colectivo en donde cada Qu ien aportó parasu consecución; este nivel de motivación desciendecuando no se reconoce al talento humano como elprincipal motor en la creación de una verdadera cul­tura decalidad.

Por otra parte, el autocontrol posibilita laperma­nenciay el fortalecimientodelsistema. gracias aquecada persona realiza las actividades que le han sidodelegadas sin necesidad de una supervisión directa,contribuyendo de esta forma al control del procesodesdesu puestode trabajoy reduciendo la probabili­dad de incurrir en costos asociados a la no calidad.Esteautocontrol se dificu lta enaquellas organizacio­nes en donde tradicionalmente se ha contado con fi­guras de supervisión debido a que los trabajadoresesperan recib ir instrucciones de lo que se debe y loQue no se debe hacer, siendo más complejo el queellostomen lainiciativaparacontrola rdemanera efec­tiva las labores Que desempeñan. En el caso de em­presas de servicios. dichoconceptoseencuentra másarraigadodentro de sucultura como consecuencia deQuecadauno de los individuos tiene un acercamientodirecto con el cliente, debiendo propender por lograrsu satisfacción en el momento en queinteractúaconéste al controlar las actividades Que acompañan elprocesode prestación de servicios.

El sistema de gestión de calidad brinda las herra­mientas necesarias para fortalecer el autocontrol gra­ciasalaexistencia demecanismos de trazabilidadQuepermiten incrementar lahonestidad decada uno delostrabajadoresconrespecto alasactividades Que realiza,al facilitarse la identificación de las fases del procesoendonde sepresentan fallaseinconven ientes,ademásde posibilitarse enmayorgradoel aprendizajey lame­joracontinua en el interior delaorganización.

Asf mismo, es necesario Que las actividades Queacompañen elsistema seapoyen en la delegacióndeun mayornivel deresponsabilidad Que vayade lamanocon el autocontrol ; este nivel de empoderamiento seha visto reforzado graciasal enfoque basado en pro­cesos. al crearseconciencia de que el trabajo es res­ponsabilidad de todos, además de comprenderse laimportanciade lacontribución de cada individuoen ellogro de un objetivo común.

la faltadeempoderamiento constituyeuna delasprincipales causas deresistencia a la hora de decidirimplementar un sistema de gestión de calidad. debi­do aQue, por unaparte, los trabajadores pueden aso­ciar la delegación de responsabilidad con una mayor

carga laboral , y porel otro, los jefes y directivos pue­den considerar dicha delegación como una pérdida decontrol , obviando Que el empoderamientocontribuyeaque todos asuman supapel en el logro de las metas yobjetivos establecidos. y por ende, pueden destinarmayor cantidad de sutiempo aplanear antesqueaeje·cutar. Es así como fue posible evidenciar que éste esuno de los principales valores por fomentar, siendonecesario reforzarlo para conseguiruncambiode acti­tud ante lasactividades asociadas al sistema.

Por su parte elaprendizaje organizacional posibi­lita.entre otras cosas, el desarrollodela capacidaddela empresa para anticiparse y adaptarse a los cam­bios a los que debe hacer frente en el entorno en elcual seencuentra inmersa. Esta visiónseha vistoen­riquecidacon la concepción holística de lanuevaver­siónde la normaISO 9000 graciasal enfoque sistémicoQue incorpora. el cual permite identificar la interrela­ción entre cada uno de los procesos y dar mayor im­portancia al cliente interno como principal motorenlageneracióndevalor agregado en los productosyservicios Que elabora, lográndoseunamayororienta­ciónhacia la satisfacción de las necesidades y expec­tativas presentes dentro del mercado.

Este aprendizaje es un proceso de nunca acabarQue inicia desde el mismo momento en Que un indivi­duo ingresa a laorganización, atravésdel proceso deinducción en donde se busca involucrarlo dentro dela filosofía empresarial y el enfoque hacia la calidad,creando y fortaleciendo posteriormente un compro­miso mediante la realización de programasde capaci­tación Que posibilitan el desarro llo integral del traba­jador. Sinembargo,es necesario reforzar esta capaci­tación en la medida en Quedentro de lanorma se es­tipula el desarrollo de competencias que implican irmas allá del entrenamiento en el puesto de trabajo,siendo igualmente importante Que estos programasesténdirigidosatodo el recurso humano conelfin deQue sean agentesactivos en eldireccionamiento de laorganización hacia la calidad.

La efectividad de la capacitación sedebe eviden­ciar en una mejor realización de las actividades porpartedecadaindividuo. siendoposible medirseatra­vés de una evaluación del desempeño encaminada aidentificar tanto lasfortalezasdel trabajadorcomo susdebilidades concebidas como oportunidades de me­jora Que contribuyen asu desarrollopersonal yprofe­sional. Esta evaluación constituye en algunas ocasio­nes una herramienta Que condiciona la permanenciadel trabajadordentrodela empresa, por loQue es vista

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como un medio para buscar culpables, afectándose elsentido de pertenenciacon laempresa y un auténticocompromiso del recurso humanocon lacalidad.

Igualmente, el sistema degestión de calidad dotade las herramientas necesarias para llevar a cabo unprocesodemejora continua Quecontribuye de mane­rasignifica en elaprendiza jeoruamzacionat. haciendoa las empresas más receptivas ante las necesidadesdel cliente y más dinámicas ycompentí....as dentrodelmercado.

Unaorientación hacialacalidad genera beneficiosno solamente para la organización sinopara losentescon los cuales ésta interactúa: para laempresa estosbeneficios se ven reflejados en una mayor organiza­ción derivada de la formalización y del conocimientodetallado de las actividades, en la claridad y agilidaden el flujo de informaciónal concebir lacomunicacióncomo un proceso, en un mayor control de la calidadcomo consecuencia de la trazabilidad llevada a lo lar­go de lacadena de valor. en el aprendizaje organiza­cíonal a través del mejoramiento continuo, en el in­crementodel nivel deeficiencia en la utilización de losrecursos. en un aumento en la interacción einterrela­ción entre los departamentos gracias a la contribu­cióndel enfoquebasado enprocesos,en el reconoci­mientodentro del mercado, en gentecon más cono­cimientos para el desarrollodesuslaboresy con ma­yorconcienciade laimportanciade supapel en el buendesempeño de la organización. Sin embargo, caberesaltar quea pesar de que el desarrollo integral delrecursohumanodeberíaser un beneficioderivado deuna orientación hacia la calidad, éste no se haceevi­dentedemanerageneralizadadebidoaquesu forma­ción se ha enfocado en mayor medida a programasde entrenamiento más que aun proceso decapacita­ción Que busque simultáneamente el desarrollo pro­fesional y personal del individuo. Deigual forma el in­cremento en el nivel deutilidadesnoconstituyeun be­neficiocomúnen todas lasorganizaciones analizadas,locual puedeser consecuencia de unainadecuada iden­tificacióndelas necesidades del cliente, del débil com­promiso del recurso humano con el cumplimiento delos requisitos establecidos por éste, de una recienteimplementación del sistema, o de un reconocimientoalcanzadomás Que por poseer la certificación,por contarcon una verdadera lilosolla hacia la cal idad.

Para el cliente dichos beneficiosseven reflejadosen Que éste pasa a ser el centro sobreel Que gira e!funcionamiento de las empresas al tener un mayorpoder de negociación, siendo su vozescuchada y te-

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nidaen cuentaenlaelaboración de productos yservi ­cios dirigidos hacia la satisfacción de sus necesida­des y expectativas cambiantes.

Porotra parte, los proveedores seven beneficia­dosalser involucrados dentrodel mejoram iento con­tinuo adelantado por laorganización, preocupándoseen mayor medida por incrementar el desempeño enelfuncionamientodesus procesoscon el finderespon­der adecuadamente ante los requisitos establecidospor la empresa. Del mismo modo losproveedores re­ciben retroalimentación de sus fortalezas y debilida­desencuantoasunivel de cumplimiento conrespec­toadichosrequisitos,siendoposibleidentificar opor­tun idades de mejora que redunden en un desarrollointerno, a lavez queposibilite la entrega de suminis­tros decalidad.

Adicionalmente la sociedad se beneficia comoconsecuencia de que la organización brinda estabili­dad laboral y formación profesional asu recu rso hu­mano, contandoasí con individuos más capacitadosy con empresas más competitivas que cumplen conrequisitos reconocidos a nivel mundial y quecontri­buyen aldesarrollo económicoy social del país. Algu­nas organizaciones pretenden ir másalláalser cons­cientes en mayor medida de su responsabilidad so­cial, buscando que su filosofía trascienda e impactede manera positiva el entorno que las rodea. al pro­mover activamente la realización deprogramas enca­minados a la creación de una cultura de calidad ymejoramientocontinuo.además deunincremento enel bienestar y la calidad devidade la población.

Asíes posible concluir que la preocupación por lacalidadenel interiordelasempresas colombianasdebeir más alláde laobtención de un certificadoodel segui­miento de un conjunto de normas. ya Que implica re­plantear la formade dirigirymanejar lasempresas, sien­do necesario incorporarla en su gestión de tal maneraque haga parte de su cultura organizacional, de susestrategias. de su estructura y de su estilo gerencial,convirtiéndoseen un factor clave deéxitoa la horadeincursionar tanto en el mercado nacional como en elinternacional; de esta manera, la calidad debe formarparte dela cultura empresarialal convertirseenunnuevovalor yen unanueva forma de hacer las cosas.

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