maestrÍa en ciencias en administraciÓn de negocios. …

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

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MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS.

TESIS.

TÍTULO:

ADECUAR UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA AL SISTEMA ACTUAL QUE PERMITA OPTIMIZAR EL PROCESO FINAL DE VENTA PARA OFRECER UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE. SITO: EMPRESA DE VINOS Y LICORES CABED SA DE CV.

TESISTA:

LIC. DAVID ALBERTO BANDÍN RODRÍGUEZ

DIRECTOR DE TESIS.

DR(C) ESTEBAN MARTÍNEZ DÍAZ.

Agradecimientos.

A Dios.

Por haberme permitido la dicha de tener salud, capacidad y los medios necesarios para poder desarrollar este trabajo de investigación.

A mi madre.

Por siempre confiar y apoyarme en todo momento, gracias mamá por ser pieza clave para este trabajo, gran parte de este esfuerzo te lo debo a ti. El mejor regalo que me diste fue la vida, mi mejor regalo para ti, es tratar de ser un buen hijo y mejor persona cada día.

A mi familia.

Esposa e hijos, que han sido mis motores de lucha para poder seguir cumpliendo con mucho cariño mis metas. Erik, Claudia y David los amo con toda mi alma, quiero seguir dándoles mucho amor y buen ejemplo a seguir en la vida.

A mi abuelita

Aunque ya no estés terrenalmente, estas viva en mi corazón todos los días y eres mi ángel y desde arriba me cuidas y me apoyas en todo momento, gracias por tu educación y el tiempo que me diste en mi formación como persona. Este regalo es para ti con mucho cariño, amor y respeto.

A mis familiares y amigos.

Con mucho cariño para mi hermana, sobrinos (as), primos (as) y amigos que siempre han confiado en mí.

A mis profesores.

Gracias por su confianza y apoyo incondicional profesor Esteban, Doctora María Antonieta y para los profesores del jurado. Por haberme permitido dar un paso importante en mi vida.



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ÍNDICE.

Resumen. .............................................................................................................................8

Abstract.................................................................................................................................9

Introducción. .......................................................................................................................10

CAPÍTULO 1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. .................................................11

1. Situación problemática…................................................................................................12

2. Planteamiento del problema. ..........................................................................................12

3. Objetivo general..............................................................................................................13

3.1. Objetivos específicos............................................................................................13

3.2. Justificación del estudio........................................................................................13

4. Hipótesis. ........................................................................................................................14

5. Identificación de variables. .............................................................................................14

5.1. Definición de variables.................................................................................................14

5.1.1 Herramienta informática…………….……………………….………………………14

5.1.2. Optimización del proceso final de venta.….………………………..……….....15

5.1.3.Servicio al cliente.………..…………………………………………………………..15

CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES DE LAS EMPRESAS DE LOS VINOS Y LICORES EN MÉXICO..............................................................................................................................17

2. Historia de las empresas de vinos y licores....................................................................18

2.1. Historia de La Divina vinos y licores …………………………………………………… .18

2.2. Historia de la Europea. ................................................................................................19

2.3. Consumo de vino en México. ......................................................................................20

2.4. Empresas de vinos y licores en el D.F. y zona metropolitana. ....................................21



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2.5. Bodegas productoras de vinos mexicanos. .................................................................26

2.6. Principales comercializadoras de vino en el área metropolitana.................................27

2.7. Fundamentos teóricos. ................................................................................................29

2.7.1. Teória de la firma o teória de la producción. ............................................................29

2.7.2. El modelo de las 5 fuerzas de Porter y la concepción de la firma como caja negra.30

2.8. Estudios realizados en otros países que hablan de los vinos y licores. ......................33

CAPÍTULO 3. LA EMPRESA DE VINOS Y LICORES CABED SA DE CV.. ......................35

3. La empresa de vinos y licores CABED SA DE CV. ........................................................36

3.1. Misión, visión y objetivo de la empresa de vinos y licores CABED SA DE CV ..........36

3.2.. Estructura organizacional en la empresa de vinos y licores CABED SA DE CV .......37

3.3. Sistema actual en el proceso de venta en la empresa de vinos y licores CABED SA DE CV.................................................................................................................................39

3.4.Estrategia competitiva. .................................................................................................54

3.4.1.Factores críticos de éxito...........................................................................................54

3.5..Análisis DOFA .............................................................................................................56

CAPÍTULO 4. PROESO DE VENTAS EN LA ORGANIZACIÓN........................................57

4.1. Proceso de venta........................................................................................................58

4.1.1. Definición de venta. ..................................................................................................58

4.2.Prospección y calificación ............................................................................................58

4.3. Contactos y principio de venta. ...................................................................................58

4.4.Manejos a las objeciones y de resistencia de la venta ................................................58

4.5.Cierre de venta ............................................................................................................59



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4.6.Seguimiento .................................................................................................................59

4.7.Servicio al cliente .........................................................................................................59

4.8. Transporte ..................................................................................................................60

4.9. Gestión de inventarios ................................................................................................60

4.10.Procesamiento de pedidos ........................................................................................60

4.11.Almacenamiento ........................................................................................................61

4.12.Manejo de mercancias ...............................................................................................61

4.13.Compras ....................................................................................................................61

4.14.Gestión de información ..............................................................................................61

CAPÍTULO 5. HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS PARA EL PROCESO DE VENTAS EN LAS EMPRESAS DE VINOS Y LICORES..........................................................................62

5.1. Herramienta informática ..............................................................................................63

5.2. Herramientas informáticas como apoyo a la gestión de ventas en las empresas de vinos y licores. ....................................................................................................................66

5.3. Análisis de la herramienta informática que se propone en la empresa de vinos y licores CABED SA DE CV. .................................................................................................67

5.3.1. Desempeño y rentabilidad garantizados. .................................................................68

5.4. Caracteristicas de las empresas de conveniencia que cuentan con herramientas informáticas (Oxxo, seven eleven, etc)7.3..Estudio de costo beneficio..............................69

CAPÍTULO 6. ESTRATEGIA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO. ................................76

6.1. Diseño de la investigación. ..........................................................................................77

6.2. Tipo de estudio . ..........................................................................................................78

6.3. Selección de la muestra. .............................................................................................78



5

6.4. Operacionalización de las variables. ...........................................................................78

6.5. Diseño del cuestionario. ..............................................................................................79

6.6. Análisis e interpretación de resultados.. ......................................................................83

CAPÍTULO 7. ADECUACIÓN DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA QUE PERMITA OPTIMIZAR EL PROCESO FINAL DE VENTA PARA UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE.............................................................................................................................94

7.1. Adecuar una herramienta informática al sistema actual de ventas de la empresa de vinos y licores CABED SA de CV. ......................................................................................95

7.1.1. Escáner de código de barras....................................................................................95

7.1.2. Interfaces de los lectores de código de barras. ........................................................96

7.1.3. Tipos de lectores de códigos de barras....................................................................97

7.1.4.Forma de uso de terminales ......................................................................................98

7.1.5. Impresora de tickets .................................................................................................98

7.2. Optimización del proceso final de venta en la empresa de vinos y licores CABED SA DE CV.................................................................................................................................99

7.3..Estudio de costo beneficio.........................................................................................101

REFERENCIAS ................................................................................................................103

GLOSARIO.......................................................................................................................106

CONCLUSIONES.............................................................................................................107

RECOMENDACIONES.....................................................................................................108



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ÍNDICE GRÁFICO.

Figura 1 Consumo de vino en México. ...............................................................................19

Figura 2.Distribución de las empresas en el D.F. y zona metrópolitana ............................22

Figura 3. Comercializadoras de vino en la zona metrópolitana..........................................26

Figura 4.Organigrama de la empresa de vinos y licores CABED SA DE CV. ....................36

Figura 5.Pantalla menú principal CABED SA DE CV . .......................................................38

Figura 6.Pantalla menú de acceso. ....................................................................................39

Figura 7.Pantalla menú de ingreso al usuario ...................................................................40

Figura 8.Pantalla menú de ingreso de código de producto ................................................41

Figura 9.Pantalla de descarga y descripción de productos. ...............................................42

Figura 10.Pantalla de impresión de ticket...........................................................................43

Figura 11.Pantalla de menú principal de funciones del sistema.........................................44

Figura 12.Pantalla que muestra los submenús del sistema. ..............................................45

Figura 13.Pantalla de menú de punto de venta..................................................................46

Figura 14.Pantalla de menú la generación de tickets y facturas. .......................................47

Figura 15.Pantalla de impresión de productos capturados. ...............................................48

Figura 16.Pantalla de número de impresiones de cierre de venta. ....................................49

Figura 17.Pantalla de salida del menú de imporesión........................................................50

Figura 18.Pantalla de productos capturados durante el día. ..............................................51

Figura 19.Pantalla de corte del día.....................................................................................52

Figura 20.Esquema de la estrategia ..................................................................................53

Figura 21. Áreas clave de la empresa de vinos y licores CABED SA DE CV. ...................54

Figura 22.Matriz DOFA de la empresa de vinos y licores CABED SA DE CV. ..................56



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Figura 23.Lector de código de barras.................................................................................68

Figura 24.Lectores de códigos de barras. ..........................................................................68

Figura 25.Equipo para punto de venta. ..............................................................................69

Figura 26.Tiendas phuket. ..................................................................................................73

Figura 27.Logos de empresas de conveniencia. ................................................................74

Figura 28. Operacionalización de la variable independiente ..............................................78

Figura 29. Operacionalización de la variable dependiente.................................................79

Figura 30. Operacionalización de la variable dependiente.................................................79

Figura 31. Cuestionario de datos del alcance tecnológico . ...............................................80

Figura 32. Pregunta 1 . .......................................................................................................84

Figura 33. Pregunta 2 . .......................................................................................................85

Figura 34. Pregunta 3 . .......................................................................................................86

Figura 35. Pregunta 4 . .......................................................................................................87

Figura 36. Pregunta 5 . .......................................................................................................88

Figura 37. Pregunta 6 . .......................................................................................................89

Figura 38. Pregunta 7 . .......................................................................................................90

Figura 39. Pregunta 8 . .......................................................................................................91

Figura 40. Pregunta 9 . .......................................................................................................92

Figura 41. Pregunta 10 . .....................................................................................................93

Figura 42. Escàner de còdigo de barras ............................................................................95



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RESUMEN.

Las empresas de vinos y licores en la actualidad, generan importantes ganancias año con año, pero el mayor reto que enfrentan como muchas otras, es la tecnología y los fuertes competidores que imperan en el mercado como empresas que manejan la venta de productos y una extensa gama de servicios, estos son los centros de conveniencia, (Oxxo, Seven Eleven, etc), que hoy están por encima de muchos negocios tradicionales.

Una gran mayoría de empresas de vinos y licores prefieren no invertir en alta tecnología, ni tampoco en herramientas informáticas, sistemas de información, que puedan hacer más fácil el proceso de venta final con los clientes, porque se cree que puedan invertir demasiado tiempo y dinero.

En la realidad se pierde de vista que para el empleado es mucho más simple manejar un sistema que no sea tan complejo y que tenga menús sencillos de utilizar.

El proceso al momento del cobro, entre más simple sea, la venta final tendrá mejor servicio al cliente y será más productivo.

El estudio de esta tesis engloba el detalle del sistema actual de la empresa de vinos y licores CABED SA de CV, que por su naturaleza es complejo para su manejo.

En el catalogo de productos del sistema actual, cada producto que se ofrece en los puntos de pago, debe ser capturado código por producto esto provoca lentitud en el proceso de venta y una actualización de inventario tardía.



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ABSTRACT.

The wine and spirits companies currently generate significant profits every year, but the biggest challenge like many others, is the technology and strong competition prevailing in the market as companies handling the sale of products and extensive range of services, these are the convenience centers, (Oxxo, Seven Eleven, etc.), which are now above many traditional businesses.

A large majority of wine and spirits companies prefer not to invest in high technology, or in tools, information systems, which may make it easier to end sales process with customers, because it is believed that they invest too much time and money.

When in reality, if you lose sight that for employee is easier to handle a system that is not hard to use and the integration of friendly user menus. The easier the moment of payment is, the sale will provide a better service to the client, which will be more productive.

The study of this thesis focus on the actual nees of the current bussines of liquor and wine CABED Corp, that by nature it´s too complex to be handled.

In the product catalog of the current system, every product offered at the point of payment, must be captured by product code that causes slowness in the process of purchase and inventory update later.



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INTRODUCCIÓN.

El proyecto de investigación se refiere básicamente a las herramientas informáticas de las cuales hoy carecen las empresas de servicios de vinos y licores.

La propuesta es adecuar una herramienta informática, que le permita a la empresa tener una optimización de tiempo en la venta final con el cliente lo que dará a los empleados una poderosa herramienta que eficiente su trabajo y lo haga más rápido y en menos tiempo, en beneficio para brindar un mejor servicio al cliente.

Identificados los puntos débiles de la empresa, con esta adecuación se pretende cubrir las necesidades de los clientes en que sea más óptimo el servicio y para el trabajador sea más práctica su venta final con el cliente.

Con base a las expectativas de crecimiento la empresa de vinos y licores CABED SA de CV. Pretende incrementar sus ventas año con año pese a los altibajos que vive el país, su nicho de mercado se centra particularmente en el estado de México en el municipio de Netzahualcóyotl, es ahí donde tiene su mayor número de centros de pago o comúnmente se les llama Vinaterías pero para que este fin se logre, será necesario adecuar a su sistema actual una herramienta informática para mantener a la empresa al día y a la vanguardia y estar en competencia con los centros de conveniencia que hoy tiene una alta gama de productos y servicios.

La empresa de vinos y licores CABED SA de CV actualmente cuenta con una red 15 centros de pagos distribuidos en el municipio de Netzahualcóyotl, cada centro de pago está integrado por un encargado y un ayudante para desempeñar las labores de venta de los productos, hablando de que el sector de venta lo componen 30 empleados sólo en su fuerza de ventas.



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CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.



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1. Situación problemática.

El sistema que tiene la empresa de vinos y licores CABED SA de CV actualmente contiene un lenguaje de programación de bajo nivel, lo cual lo hace muy robusto y complejo en su software ya que está repartido en diferentes menús y submenús ligados por campos llaves en bases de datos, este sistema es muy completo, sin embargo es complejo y difícil de usar para los empleados.

Todos los productos que se venden, están dados de alta por código de producto, al momento de la venta se deben capturar producto por producto, esto provoca que la espera se lleve de 3 a 5 minutos por cliente, cuando el servicio de la venta debería ser en menos tiempo. A consecuencia de esta situación, por la premura del tiempo de servicio, no se capturan durante el día todos los productos vendidos, el empleado toma nota de forma manual de lo vendido y en un momento holgado se da a la tarea de capturar todo en sistema, esto representa doble trabajo para el empleado y no lo hace más productivo sino más bien lo hace realizar un re trabajo.

Hay que tomar en cuenta que además la comunicación del host de cada punto de venta no tenga ninguna falla o caídas durante el día al momento de enviar la información al servidor central, donde el administrador del sistema es quien observa y monitorea por paneles los stocks de inventarios por punto de venta.

2. Planteamiento del problema.

En la actualidad la mayoría de empresas de vinos y licores tanto en el interior de la república como el área metropolitana no cuentan con un sistema o herramientas informáticas que les permitan optimizar su proceso de venta final para ofrecer un mejor servicio al cliente. Esta situación provoca que no sean tan competitivas frente a otras que si lo manejan, por ejemplo tiendas de conveniencia (Oxxo, Seven eleven, etc) que tienen una amplia gama de productos y servicios para ofrecer un mejor servicio al cliente.



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3. Objetivo general.

Adecuar una herramienta informática al sistema actual que permita optimizar el proceso de venta final para ofrecer un mejor servicio al cliente en la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

3.1. Objetivos específicos.

Analizar el estado actual del proceso de ventas en la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Mejorar el sistema actual en la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Identificar las herramientas informáticas que manejan otras empresas de servicios de vinos y licores.

3.2. Justificación del estudio.

El adecuar una herramienta informática es con la finalidad de hacer mucho más rápido el proceso de venta final con los clientes así como la actualización de su inventario.

Para el empleado será más sencillo pasar todos los productos por un lector y no tener que perder tiempo en capturar código por producto como hoy en día se maneja, esto facilita la venta y da más competitividad a la empresa frente a otras que ya lo manejan de esta manera y tener una mayor captación de clientes, en la actualidad la mayoría de las personas utiliza su tarjeta de prepago, débito o crédito por ser una manera más segura de no traer el efectivo en la bolsa y prefiere pagar con tarjeta, es más práctico, confiable y seguro.

Se pretende lograr con esta adecuación de una herramienta informática al sistema actual en medida que se van capturando los productos de venta de forma optimizada, se haga la



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creación de una correlación interna en las bases de datos del sistema existente para lograr mejorar los inventarios de la empresa.

De acuerdo con la información obtenida será la más completa y que sirva para la empresa saber en cuales puntos de venta que producto tiene más demanda que otros, por consecuencia ayudará en la toma de decisiones para poder surtir la mercancía en tiempo y forma, reducirá inventarios que se hacen a puerta cerrada mes con mes generando pérdida de venta al momento de permanecer cerrado por esta práctica, cuando esta se podría evitar y podrá satisfacer las necesidades de todos sus puntos de pago creando así ventajas competitivas en el mercado de vinos y licores.

4. Hipótesis.

Al adecuar una herramienta informática en el sistema actual se optimizará el proceso final de venta en la empresa de vinos y licores CABED SA de CV, para mejorar el servicio al cliente.

5. Identificación de variables.

Herramienta informática (VI).

Optimización del proceso final de venta (VD).

Servicio al cliente (VD).

5.1. Definición de variables.

5.1.1. Herramienta informática.

Subprograma o módulo encargado de funciones específicas y afines entre sí para realizar una tarea. Una aplicación o programa puede contar con múltiples herramientas a su disposición. Por ejemplo, el corrector ortográfico puede ser una herramienta en una aplicación para redactar documentos, pero no es una aplicación en sí misma. Otros ejemplos son las herramientas de búsqueda de Windows, Agregar y Quitar programas del Panel de Control de Windows, etc.

Fuente: Diccionario de informática. www.alegsa.com.



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5.1.2. Optimización del proceso de venta final.

Optimizar una aplicación significa hacer los cambios pertinentes para que esta se ejecute y funcione más rápidamente, o para que ocupe menos memoria, o para que gaste menos batería (útil en computadoras portátiles). Por lo general la optimización de un programa se hace a través de otros programas, una mejor configuración o similares, pero siempre a nivel. De todas maneras, la mejor optimización que puede hacérsele a una aplicación es a nivel código fuente, es decir, cambios en las sentencias de programación. Mejorar los algoritmos resulta en una mejora del rendimiento general de la aplicación. También puede emplearse un compilador optimizador que ayude a crear una aplicación más optimizada. Muchas veces, la optimización de los algoritmos resulta en códigos menos legibles para los programadores y más difíciles de mantener y expandir.

5.1.3. Servicio al cliente.

El Servicio al Cliente, el un proceso logístico que abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la optimización de los beneficios de la logística, con la introducción de un nuevo criterio calificativo. Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel; más allá de la noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.

Los jefes de empresas deben fijar una estrategia que concilie los deseos reales de su clientela y los costos correspondientes para lograr ganancias razonables.

El Servicio al Cliente es sin lugar a dudas, una oportunidad para aprovechar las ventajas de consolidar pedidos de productos de muchas empresas a un mismo comprador, reduciendo así el costo económico y administrativo por unidad de producto entregado y por reclamo o devolución atendida. Los recursos así liberados se podrán dedicar a las tareas que incrementen las ventas como son las visitas a clientes importantes, para asesorarlos en la solución de sus problemas.

Referencia: Mercadotecnia, Necesidades del consumidor.



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CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES DE LAS EMPRESAS DE VINOS Y LICORES EN MÉXICO.



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2. Historia de las empresas de vinos y licores.

En este capítulo se habla de dos de las grandes empresas de vinos y licores en México D.F. Así como el consumo de vino en México, sus comercializadoras y puntos de venta en la zona metropolitana.

2.1. Historia de La Divina vinos y licores.

Es una empresa de origen mexicano, que distribuye licores y vinos por todo el país, siendo la cadena más grande del sector. Cuentan con un gran número de puntos de venta, por lo que no te resultará nada difícil encontrar una sucursal. Llévate la mejor calidad al los precios más bajos y disfruta de estos fabulosos licores y vinos que no pueden faltar en tus celebraciones.

La Divina es una empresa de reconocido prestigio, 100% mexicana, que se fundó y son especialistas en distribución de licores y vinos. Es la empresa distribuidora más grande del país. Cuentan con 154 puntos de venta, los cuales ofrecen a sus clientes las mejores marcas. Esta empresa tiene para sus clientes una gran variedad de licores y vinos tales como tequila, que puedes encontrar añejo, reposado o blanco, también licores como Frangélico, ron Bacardi o Tía Cream, los cuales podrás encontrar con facilidad en cualquiera de los distribuidores autorizados. También disponen de un extenso catálogo de licores son alcohol, aptos para cualquier edad. No te quedes sin los mejores vinos y licores para tus celebraciones. Llévate tus botellas de calidad a los precios más económicos. Descubre el extenso surtido que te ofrecen. Infórmate sin compromiso, al frente de la empresa hay un gran equipo de profesionales dispuestos a ayudarte a elegir los mejores artículos.

La Divina te ofrece vinos y licores de gran calidad.

Visita sin compromiso la página web de la marca La Divina (www.ladivina.com.mx). En Ecatepec de Morelos puedes encontrar varias sucursales concretamente en Plaza Aragón, plaza Las América o Comercial Mexicana Ecatepec. En Acapulco también puedes encontrar varias sucursales así como en Cuautitlán Izcalli, Tlalnepantla o Puebla entre otros. Si buscas un tequila de calidad puedes llevarte la marca Campo Azul. La botella de añejo de 750 ml te puede costar desde 224 pesos y el tequila Don Eduardo blanco desde 289 pesos. Una botella de Gin Bombay puede salirte a partir de 80 pesos y Bacardi blanco desde 57 pesos. Puedes comprar tu botella de licor o vino bien en tu



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tienda física autorizada o vía online desde casa. Comprar online cada vez se está poniendo más de moda y es que es un método cómodo y seguro de comprar sin tener que moverte de casa. Los pagos se efectúan mediante tu tarjeta de crédito habitual y el envío lo recibes en casa en un breve periodo de tiempo. Infórmate bien sobre la política de devoluciones. 2.2. Historia de La Europea.

Se fundó como empresa en 1953, cuando Don Gumersindo Ruiz Noriega inició sus actividades comerciales en una tienda ubicada en el centro histórico de la Ciudad de México. Más de 55 años después La Europea continúa operando en la venta de vinos, licores y alimentos gourmet y es, sin duda, una marca consolidada en el mercado mexicano plenamente identificada como el especialista de prestigio que cuenta con más de 40 sucursales, ubicadas estratégicamente en los puntos más importantes del sector de alta gama de turismo en México: 15 en la zona metropolitana de la Ciudad de México y el resto en las ciudades de Guadalajara, Puerto Vallarta, Cuernavaca, Acapulco, Ixtapa, León, Querétaro, Los Cabos, Cancún, Playa del Carmen, Mérida, San Miguel de Allende, Metepec. En 1994, La Europea comienza a modernizar su concepto de tiendas con la apertura de "Mercado. Para ampliar su servicio y competitividad, La Europea se inicia en la importación directa y exclusiva de algunas marcas de vinos, licores y alimentos de prestigio internacional por medio de su filial: Importaciones Colombres que actualmente es líder en importación de vinos para el mercado mexicano.



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2.3. Consumo de vino en México.

Figura 1. Consumo de vino en México.

Estados mexicanos productores de vino Estados productores de uva de mesa No hay datos.

El vino mexicano y su región vitivinícola están experimentado un fuerte auge a pesar de que el consumo per capita de vino en México sigue siendo muy bajo. Los mexicanos que consumen vinos tienen entre treinta y más de edad en ambos sexos, son mexicanos y mexicanas de alto nivel académico en buenas condiciones económicas, ellos beben principalmente vinos importados y solo el 40% de los vinos producidos en México son consumidos por mexicanos.

En el año 2000 se cultivaron 42,000 hectáreas de viñedos en el territorio nacional, se tuvo un incremento en la producción en cajas de vino de nueve litros dando un total de un millón doscientas cajas, de las cuales 200,000 se exportaron a veintisiete naciones. Estados Unidos fue el principal destino con un 76% del total, le sigue el Reino Unido con un 3.8%, luego Japón, Canadá y Alemania con 1%, el resto fue exportado a Nueva Zelanda, países de Centroamérica y países del Caribe.

El consumo per capita de vino en México es de aproximadamente 0.16 litros al año ocupando el número 65 de la lista mundial en el año 2005. De acuerdo con el itinerario de TLCAN en materia de vinos, el impuesto al valor bajó al 2%. España es el principal importador de vinos hacia México manteniendo el 37% de los consumidores nacionales, le sigue Chile que es el principal importador sudamericano que mantiene el 25% del consumo, superior a los vinos estadounidenses que ocupan el 8% de los consumidores nacionales.

En el año 2010 pasó a 170% de incremento de consumo de vinos mexicanos entre la población de México respecto al 2000 según las estadísticas del Concejo Mexicano Vitivinícola, lo favorable es que la clase media ha optado por el consumo principalmente por cuestiones de una alimentación sana que se ha venido promoviendo en años muy



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recientes, la proyección en un plazo muy corto es la plantación de 10,000 nuevas hectáreas para el cultivo de uva que produce vinos de mesa no solo en los estados que ya tienen tradición de cultivo si no también en otros estados con características semejantes al paralelo 32 de latitud norte a un altura de 1,500 a 2,500 msnm; sin embargo con la tecnología que se cuenta hoy en día, se ha logrado producir viñedos al norte del estado de Campeche a una altura de 400 msnm (municipio de Hopelchén), logrando así la generación de nuevas proyecciones de plantación en estados que no ascienden a los 1,000 msnm.

2.4. Empresas de vinos y licores en el D.F. y zona metropolitana.

La Bordalesa - Productor de vino tinto, blanco y brandy.

Canvas - Importador de vinos y representante en el país de casas vitivinícolas de Francia, España, Portugal, Chile y Argentina.

Las Cavas de Francia - Descripción de regiones y promociones de vinos y licores franceses. Clasificación por la región de procedencia.

Compañía Vinícola San Emeterio - Empresa comercializadora de vinos y licores que ofrece alta calidad en vinos y licores a precios competitivos, con marcas como Ron Cubaney y Tequila Rose. Incluye un amplio recetario de bebidas preparadas.

Cuervo - Novedades, productos, recetas y cócteles con tequila.

Freixenet México - Cavas mexicanas de este productor catalán de cava.

L.A. Cetto - Producción de vinos galardonados con premios internacionales.

Monte Xanic - Información de los vinos que comercializa y de la compañía.

Santa Inés Rompope - Productos y lugares en los que se ofrecen.

Ser Vid - Venta de vino y accesorios, diseño de cavas, catas dirigidas, asesoría en plantación de viñedos y elaboración de artesanal.

Tequila Aha Toro - Tequila añejo artesanal.

Brandy Presidente - Historia, publicidad, promociones, futbol presidente en el sitio de esta empresa destiladora y embotelladora de brandy en México.



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Grupo Modelo - Productores de las cervezas Corona, Modelo, Victoria, Montejo, Pacífico, Estrella y León. Si vives en la ciudad de México, te las llevan a tu casa

Casa Noble - Descripción de los productos, la historia, enlaces de interés, noticias y eventos,

Corporación Licorera 1921 - Tequila 1921 en presentaciones reserva, reposado y blanco. Producido en León, Guanajuato.

Tequila 7 Leguas - Hecho al modo tradicional. Breve historia, proceso y consejos de degustación.

Tequila Orendain de Jalisco - Casa destiladora con gran variedad de tequilas.

Tequila Santa Fe - Tequila Santa Fe, Una Familia de Puro Agave. Única empresa que es autosuficiente en materia prima que es el agave.

Tequilas de la Doña - Productor de tequila blanco, reposado y añejo, además de licores basados en agave azul.

Zafarrancho - Producto y envasador con planta en Tepatitlan, Jalisco. Proceso y productos de la empresa.



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Figura 2. Distribución de las empresas en el D.F. y zona metropolitana.

(A) Celca Vinos Y Licores

Norte 81 210, Azcapotzalco, 02080 Distrito Federal

01 55 5535 5528 · celcavinosylicores.com.mx

(B) El Club Gourmet

Miguel Ángel de Quevedo 292, Santa Catarina, Coyoacán, 04000 Ciudad de México, Distrito Federal

01 55 5554 8336 clubdelgourmet.com.mx



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(C) Fábrica De Calzado Rilo

Tenancingo 28, 54070 Tlalnepantla, Estado de México

01 55 5361 3261 ()

(D) Vinos y Licores Ortega

Benito Juárez Sur 12, San Nicolás Coatepec, 52660 Santiago Tianguistengo Guadalupita Yancuitlalpan, Estado de México

01 713 131 4455 ()

(E) Distribuidora de Abarrotes Vinos y Licores

Avenida del Peñón 17, Barrió Mineros, 56330 Chimalhuacán, Estado de México

01 55 5044 0177 ()

(F) Yolanda Fuentes Martínez

Avenida División del Norte 2863, Parque San Andrés, Coyoacán, 04040 Ciudad de México, Distrito Federal

01 55 5544 8394

(G) La Dueña Vinos y Licores

Ingenieros Zapadores 19, Lomas de Zotelo, 53390 Naucalpan de Juárez, Estado de México

01 55 5580 0213



24

(H) ANYHOW, S.A. DE C.V.

Petén 98, Narvarte, Benito Juárez, 03020 Benito Juárez, Distrito Federal

01 55 9151 9739 () · anyhow.mx

(I) Tequilas De La Doña Sa De Cv

Tlapexco 25, Cuajimalpa de Morelos, 05110 Distrito Federal

01 55 5259 5432

(J) Jesús Biurrun Echeverría S.A. De C.V.

Velázquez De León 114, Cuauhtémoc, 06470 Distrito Federal

01 55 5591 1968



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2.5. Bodegas productoras de vinos mexicanos.

1943: Se funda Vinícola del Vergel, la empresa más antigua de la región de la Laguna. 1958: Francisco Domenech crea la empresa Cavas de San Juan, que produce los vinos Hidalgo en el estado de Querétaro 1968: Eugenio Nicolau funda las Bodegas Cruz Blanca en Querétaro 1975: Angelo Cetto funda Bodegas LA Cetto en Baja California 1977: Fundación de la Casa de Piedra de Hugo D'Acosta 1981: Francisco Javier González inicia las Bodegas del Altiplano en Zacatecas. 1985: Fundación de Cavas Valmar en Baja California por las familias Valentín y Martin

1987: Establecimiento de Freixenet México en el estado de Querétaro. 1988: Fundación de Casa Bibayoff por David Bibayoff en Baja California. 1994: Fundación de Château Camou por Ernesto Álvarez Murphy en Baja California. 1999: Fundación de Adobe Guadalupe en Baja California.



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2.6. Principales comercializadoras de vino en el área metropolitana.

Figura 3. Comercializadoras de vino en la zona metropolitana.

Comercializadora Vinocor S De Rl De Cv

Avenida Chimalhuacán 383, Benito Juárez, 57000 Ciudad Netzahualcóyotl, Estado de México

01 55 5441 0972 · barricas.com.mx

Comercializadora Las Barricas

Sur 4 SN, Agrícola Oriental, Iztacalco, 08500 Ciudad de México, Distrito Federal

01 55 5756 2040



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Comercializadora las Barricas

Mixtecas 99, Benito Juárez, 57000 Ciudad Netzahualcóyotl, Estado de México

01 55 5732 5539

Distribuidora las Barricas S.A. de C.V.

Manuel Payno 100, Obrera, Cuauhtémoc, 06800 Ciudad de México, Distrito Federal

01 55 5740 0116

Las Barricas

Ignacio Allende 22, Barrio San Joaquín, 50740 Ixtlahuacán, Estado de México

01 712 283 6562

Comercializadora Las Barricas

Tlahuac 4746, Lomas Estrella, 09880 Iztapalapa, Distrito Federal

01 55 5426 6417

Comercializadora las Barricas

Madrugada 159, Benito Juárez, 57000 Ciudad Netzahualcóyotl, Estado de México

01 55 5730 1793



28

2.7. Fundamentos teóricos.

2.7.1. Teoría de la firma o teoría de la producción.

Si bien la literatura económica está llena de referencias a la “teoría de la firma”, las discusiones y aportes no son realmente a la teoría de la firma, sino al análisis de la ‘teoría de los mercados’. Es en esta última perspectiva donde las firmas se convierten en actores importantes pero sin tener asignado un rol protagónico como sí lo tiene el mercado; las firmas son tan solo instrumentos para producir y distribuir productos y servicios y lograr que el mercado satisfaga su demanda (Jensen y Meckling, 1976). Es decir, lo que la teoría económica ortodoxa plantea es una teoría de la producción disfrazada de una teoría de la firma; se trata de “una teoría de la firma para economistas que no están interesados per se en la teoría de la firma” (Winter, 1988, p. 171).

En principio, no se puede afirmar de manera tajante que sea errado concebir una firma simplemente como una función de producción. El punto es a qué tipo de análisis se aplica esta conceptualización (Machlup, 1967). Si la idea es aplicarla para el análisis teórico de precios, posiblemente no haya problema.

Pero si se trata de entender aspectos relacionados con el comportamiento de la firma (su organización interna, sus límites y sus relaciones contractuales, su estrategia y la relación entre el desempeño de la firma y el desempeño económico nacional), esta concepción no sólo no es una buena guía, sino que representa una “seria afrenta al realismo” (Foss, 1996, p. 7).

Para Demsetz, hay demasiadas expectativas frente a lo que se puede esperar de la teoría neoclásica de la firma, lo que lleva a que se planteen muchas preguntas que por definición no está en capacidad de responder: “Es un error confundir la firma de la teoría económica [ortodoxa] con la firma del mundo real. La misión central de la economía neoclásica es entender cómo el sistema de precios coordina el uso de los recursos y no el funcionamiento interno de la firma” (1988, p. 89).

Aun cuando los economistas han sido conscientes de las limitantes de su disciplina para entender la organización de la actividad económica y el papel de la firma dentro de ella, no han tenido la voluntad ni han sido capaces de



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José Camilo Dávila L. de Guevara reformar su análisis o de cambiar la teoría: “La elegancia ha prevalecido sobre la relevancia, con un gran detrimento para la teoría administrativa y la teoría de la firma. Las críticas hechas hace más de veinte años están aún vigentes”

(Augier y Teece, 2006, p. 402).

De otro lado, economistas como Michael Porter, quien se alimenta en desarrollos teóricos provenientes de la rama de la economía conocida como industrial organization economics (IO), han aplicado al análisis de la firma modelos cuya unidad de análisis es la industria y en donde la firma se concibe como una caja negra. Vale la pena profundizar sobre los planteamientos de Porter.

2.7.2. El “modelo de las cinco fuerzas” de Porter y la concepción de la firma como una “caja negra”. A pesar de las limitaciones antes enunciadas, cada vez se reconoce con mayor claridad que la teoría económica puede contribuir de manera importante al estudio de las organizaciones y más específicamente al campo de la estrategia (Foss, 1996). La economía dispone de un cuerpo de conocimientos validado y de un lenguaje relativamente claro que ayuda a precisar, por ejemplo, algunas de las preguntas centrales en la investigación en el campo de la estrategia, a saber: ¿cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva?, ¿cómo lograr que la ventaja competitiva sea sostenible?, ¿cómo hacer que la ventaja competitiva sea sensible a los cambios en el entorno?

Estas preguntas son difíciles de plantear y, más aún, de responder sin un entendimiento de la naturaleza de las fuerzas competitivas y de los mecanismos que impiden la existencia de unos retornos económicos similares para todas las firmas de un mismo sector industrial. La economía (más que la sociología y la psicología, por ejemplo) ofrece un lenguaje más claro, preciso y sofisticado para abordar temas relacionados con las asimetrías de información, los incentivos, la coordinación y la interacción estratégica (Foss y Knudsen, 1996).

Uno de los primeros intentos para aplicar el pensamiento económico de una forma práctica y entendible al estudio de las organizaciones en general y al campo de la estrategia en particular, tiene que ver con el denominado modelo de las “cinco fuerzas”, ampliamente popularizado por Michael Porter (1980, 2008) durante los últimos 30 años.

De acuerdo con este modelo, el desempeño de una firma (rentabilidad, eficiencia, etc.) en un mercado o industria particular depende de la conducta de los proveedores y de los clientes en aspectos relacionados, entre otros, con: políticas y prácticas de precios,



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cooperación y coordinación tácita y explícita entre firmas, compromisos de investigación y desarrollo adquiridos, publicidad y estrategias de producto, inversión en facilidades de producción y tácticas legales.

José Camilo Dávila L. de Guevara

A su vez, esta conducta depende de la estructura del mercado donde se opera en cuanto a número y caracterización de clientes y proveedores, grado de diferenciación del producto, existencia de barreras de entrada a nuevas firmas, grado de integración vertical y estructura de costos propia de la tecnología utilizada en el respectivo sector industrial.

La conducta de clientes y proveedores, así como la estructura del mercado, son, a su vez, influenciados por condiciones básicas de demanda y oferta. Del lado de la demanda, estas condiciones incluyen, entre otras, la elasticidad del precio, la disponibilidad de bienes o servicios sustitutos y las prácticas de los clientes. Del lado de la oferta se incluyen la naturaleza y el acceso a la materia prima, las características de la tecnología propia de la industria y del proceso de producción, la durabilidad del producto y los costos de inventarios y transporte.

En este modelo la relación causal se da, entonces, en el sentido estructuraconducta- desempeño. Si bien algunos desarrollos del modelo han considerado la retroalimentación y la posibilidad de que la relación causal se dé en sentido contrario (desempeño-conducta-estructura), el planteamiento central establece que la estructura del mercado es el factor crítico a considerar y, en consecuencia, el modelo se focaliza en explorar las principales facetas del mercado y sus relaciones con la conducta y el desempeño.

La teoría económica que está detrás del planteamiento de Porter se conoce como el paradigma estructuralista de Mason-Bain o el paradigma estructuraconducta- desempeño5. Este paradigma, desarrollado inicialmente para ayudar a formular la política federal antimonopolio, se centra en entender cómo la estructura de una industria en particular puede facilitar que las firmas dentro de esa industria aprovechen situaciones de colusión y monopólicas para derivar de allí sus ganancias. Es decir, se asume que los excesos de utilidades reflejan ventajas monopólicas u oligopólicas que se derivan de una competencia imperfecta, creada esta última por las barreras de entrada establecidas para una industria o sector industrial (Knudsen, 1996).

Este paradigma fue desarrollado dentro de la rama de la economía denominada Industrial Organizations



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Economics (IO). Entre los autores originales del paradigma estructuralista se encuentran Edward Mason, de

Harvard University (durante la década de los años treinta), y Joe Bain, de Berkeley University (en el decenio de los cincuenta).

Capacidades dinámicas: un acercamiento a las teorías contemporáneas de la firma

Por consiguiente, este modelo teórico está más preocupado por la rentabilidad de las industrias que por el análisis del desempeño de las firmas en sí mismas. Es decir, lo que marca la diferencia en cuanto al comportamiento de las utilidades no es la firma per se, sino el patrón general de relaciones entre las firmas en esa industria. Si una industria o sector industrial como un todo está estructurado adecuadamente (con suficientes barreras de entrada y otros impedimentos a la competencia), entonces todas las firmas podrán obtener utilidades en exceso.

Lo paradójico es que aunque la teoría que sustenta el modelo de Porter dice muy poco acerca de lo que debe hacer una firma en particular, este modelo haya sido aplicado durante años para aconsejar y realizar las decisiones estratégicas de firmas individuales dentro de una industria. Es claro, sin embargo, que por su concepción el modelo no está en posibilidad de ayudar a estas firmas a identificar y desarrollar capacidades organizacionales que sean la fuente de ventajas competitivas sostenibles (Zack, 1999; Augier y Teece, 2008; Teece, 2009).

Hoy día se reconocen dos problemas que se derivan de aplicar este pensamiento económico (derivado de la rama de la economía conocida como industrial organization economics, IO) al campo de la estrategia. Uno de ellos, como se ilustra en el párrafo anterior, tiene que ver con la unidad de análisis: “Mientras en el paradigma de Bain-Mason la unidad de análisis es la industria, para los autores de la estrategia esta unidad de análisis es la firma” (Zack, 1999, p. ix).

Aunque Porter (1981) –el más prominente impulsor de la aplicación de este paradigma al campo de la estrategia– se ha mostrado consciente de los problemas que se derivan de esta diferencia en la unidad de análisis, finalmente estas dificultades se han visto reflejadas en sus planteamientos y desarrollos.

Tal vez el ejemplo más contundente surge de revisar su libro Competitive Strategy

(1980). Al hacerlo, se comprueba que Porter, al igual que la ortodoxia económica, concibe la firma como una caja negra y, en consecuencia, en sus planteamientos hay una



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ausencia completa de cualquier discusión comprensiva sobre los aspectos internos de la firma (Foss y Knudsen, 1996; Teece, 2009).

El segundo problema de este abordaje teórico tiene que ver con los resultados de estudios empíricos que muestran cómo las características de firmas específicas dentro de una industria.

José Camilo Dávila L. de Guevara desempeño de las utilidades en esa industria (Rumelt, 1987)6. Estos resultados de investigación significan un ataque directo al ‘corazón’ del paradigma de Bain-Mason y, en consecuencia, a los planteamientos de Porter (Zack, 1999).

Los críticos de Porter y de su tradición teórica reconocen su labor en cuanto a la adaptación, reelaboración y refinamiento de los planteamientos originales del paradigma de Mason-Bain para su aplicación en el campo de la estrategia. Así mismo, hay conciencia del avance logrado en la mayor elaboración de conceptos como barreras de entrada, barreras de movilidad, grupos estratégicos y en general en el entendimiento sistemático del entorno competitivo de una industria (Teece, 1984).

Sin embargo, a pesar de estos avances y aportes, es claro que esta perspectiva teórica no suministra un marco de referencia adecuado para analizar las capacidades de una firma ni sus respuestas frente a un entorno competitivo.

De manera que si la esencia de la formulación de una estrategia competitiva estriba en la forma como una firma se relaciona con su entorno, el paradigma estructuralista utilizado por Porter permite abordar tan solo la mitad del problema.

La otra mitad se aborda por la vía de las capacidades dinámicas de la firma (Augier y Teece, 2008b).

2.8. Estudios realizados en otros países que hablan de los vinos y licores.

Según estudios realizados en Estados Unidos por la facultad de ciencias agrarias 2012 vol 44 La hipótesis hedónica básica dice que los bienes son valorados por sus características de utilidad de soporte y no por el bien mismo. Cada atributo puede ser evaluado por los consumidores al realizar una compra.



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Dice Samuel Hidalgo que se realizó un experimento para evaluar el efecto de diferentes niveles de reposición hídrica aplicados en post-establecimiento y post-pinta sobre la calidad del vino en el cv. Cabernet Sauvignon.

Fuente: Agricultura técnica diciembre 2005.

Factores que influyen en el precio del vino chileno, una función asociando el precio al detalle del vino chileno en el mercado de EE.UU. Para los siguientes atributos: calificación de calidad, envejecimiento, cepa, valle de origen y pertenencia a una asociación, para poder calificar y evaluar la calidad del vino que produce este país.

Fuente: Agricultura técnica julio 2006.



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CAPÍTULO 3. LA EMPRESA DE VINOS Y LICORES CABED SA DE CV.



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3. La empresa de vinos y licores CABED SA DE CV.

La empresa fue constituida en el año de 1970, su fundador fue el Sr. Miguel Orihuela, quien ha brindado todo su esfuerzo por tener una compañía exitosa dentro del ramo de vinos y licores en el estado de México y el área conurbada, donde están sus principales centros de pago o llamados comúnmente vinaterías es en el municipio de Netzahualcóyotl, creando una amplia red de puntos de venta para poder abastecer un buen sector del mercado.

3.1. Misión, visión y objetivos de la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Misión.

Satisfacer las necesidades de los clientes teniendo una extensa gama de productos.

Visión.

Ser una empresa líder en el ramo de vinos y licores ofreciendo productos de calidad.

Objetivos de la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Estar al día y a la vanguardia en el mercado en el área de vinos y licores en el municipio de Netzahualcóyotl.

Expandir a nuevos horizontes dentro del territorio nacional.



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3.2. Estructura organizacional en la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Figura 4 Organigrama de la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Director General.

Miguel Ángel Orihuela Mendoza

Responsable de Calidad

Enrique Orihuela Mendoza

Responsable de compras

Rogelio Mendoza

Reparto

Rosy Mendoza

Responsable de ventas



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Gilberto Mendoza

Operarios

Raúl Rodríguez

Responsable de alquileres

Teresa Chávez

Reparación

Ramón Fábregas

Operarios

Raúl Rodríguez

Responsable Comercial

Ricardo Órnelas

Vendedores

Responsable de tesorería

Patricia Pérez

Contabilidad y administración

Juan Orihuela

Asesorías

Saúl Cárdenas



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3.3. Sistema actual en el proceso de venta en la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Esta es la pantalla inicial del sistema, por parámetros de seguridad registra usuario y pasword que es asignado por el administrador del sistema.

Figura 5. Pantalla menú principal.

En esta pantalla se muestra el primer submenú para la captura de venta, el empleado ingresa al sistema para realizar la captura del producto que va a vender.



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Figura 6. Pantalla menú de acceso.

En esta pantalla del sistema contiene la opción para que el empleado elija si es un cliente frecuente de no ser así el sistema arroja un menú con opciones como ejemplo si el empleado desea ir a la lista de precios, cada opción contiene un submenú el cual está



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cargado por diferentes tablas que tienen campos llave y que son compatibles con la pantalla principal.

Figura 7. Pantalla del menú de ingreso al usuario.

Esta pantalla es de las más importantes y se le llama punto de venta que es donde se teclea el código de producto que se va a vender lo cual hace tardío el proceso de venta final con el cliente. Si el empleado desconoce el código de producto tiene que ingresar a



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otro submenú para poder encontrarlo y eso hace que demoré todavía más. Una vez que se tiene el código se captura y se descarga del sistema principal. Esta práctica si no se hace en todo momento repercute en que el inventario no se actualice constantemente.

Figura 8. Pantalla de ingresos de código de productos.

En esta pantalla se ilustra la descripción del artículo, la cantidad de productos que se van a vender, el tamaño en mililitros, si el producto es de vidrio, pet, o aluminio y por último el precio del producto. Dependiendo de la cantidad de productos que se descargan en el



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sistema tiene una calculadora interna que de forma automática realiza la sumatoria para dar el importe a cobrar.

Figura 9. Pantalla de descarga y descripción de producto.

Esta pantalla muestra la salida del producto y al digitar shift F8 arroja un recuadro de impresión de tiket, una vez realizado este paso se descarga del sistema el producto y se



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le da salida del inventario, es el paso de la venta final del cliente, automáticamente arroja la impresión donde se ilustra el importe y cantidad de productos vendidos para su cobro.

Figura 10. Pantalla de impresión de ticket.

Al finalizar el día es importante revisar el corte, este menú muestra los generales dependiendo lo que el empleado decida registrar. Puede ver archivos de impresión que se refiere a la cantidad de tikets emitidos, puede ingresar a la captura de facturas ó tikets,



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investigar el precio de un producto en particular, si alguien decidió hacer una cancelación o cambio de producto, la generación de facturas, la selección de compras y traslados de mercancía por si alguna no tiene el producto se cubre la necesidad con otro punto de venta que si lo tenga y la opción de mayor importancia es la opción Reporte de corte de caja de punto de venta.

Figura 11. Pantalla del menú principal de funciones del sistema.

Para seleccionar en el menú la opción de acuerdo a la actividad que se requiera se marca con la letra “S” como en la siguiente pantalla. De esta forma se selecciona la



45

opción a trabajar para descargue otro submenú donde viene la pantalla de la acción a realizar.

Figura 12. Pantalla de muestra de selección de submenú del sistema.

Esta pantalla es el submenú de la opción seleccionada anteriormente con la letra “S” donde se captura el usuario del punto de venta a revisar, la fecha del corte que se requiera revisar y un rango de folios de inicio a fin que sirve para delimitar que horario y



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día se requieren revisar. Esta información es muy valiosa ya que le permite saber al empleado el nivel de productividad y de venta que ha tenido durante todo ese periodo de tiempo.

En la parte de arriba se coloca FACT.VENT1 y el usuario CAJMBR del punto de venta para identificar a que centro de pago hacemos referencia.

Para regresar al submenú anterior se digita la tecla f3 para poder visualizar el corte del día.

Figura 13. Pantalla del menú de punto de venta.



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En este menú se digita la opción 2 para poder visualizar en el siguiente menú, colocando la letra “S” para entrar a la opción deseada en el submenú que se va a trabajar y obtener la información necesaria para el reporte del corte del día.

Figura 14. Pantalla para la generación de tickets y facturas.



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La siguiente pantalla es el submenú de la opción seleccionada anteriormente con la “S” que permite al empleado imprimir el reporte del corte del día, en ese reporte aparece el monto de venta que se lleva, así como la lista de productos vendidos.

Figura 15. Pantalla de impresión de productos capturados.



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En esta pantalla se digita el campo llave VILLMPRT01 para colocar el número de copias que se desean imprimir del reporte de la venta que se ha logrado durante ese día.

Figura 16. Pantalla de número de impresiones de cierre de venta.



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Para lograr imprimir el reporte del corte del día, primero se debe digitar la opción f3 para regresar al submenú anterior en donde se muestra la siguiente pantalla.

Figura 17. Pantalla de salida del menú de impresión.



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Para poder visualizar el corte sin requerir impresión es necesario teclear el número 5 y se muestra de la siguiente pantalla de esta manera, los datos relevantes son el tipo de cliente si es de mayoreo o menudeo, el número de recibo, el importe unitario, el importe con IVA y el importe total, así como la cantidad hora y fecha en la que fue descargado el producto vendido.

Para poder visualizar todo lo que ha ocurrido durante el día se da la opción del tecleado con Av pag o repag, de esta manera se va verificando página por página hasta llegar al final del día.

Figura 18. Pantalla de productos capturados durante el día.



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Hasta llegar al artículo capturado finalmente y se muestra de la siguiente forma. Aparece el horario en que fueron capturados los productos y el momento en el que fue vendido cierto producto. El submenú detalla el horario en el que fue capturada la venta final con el cliente.

Figura 19. Pantalla del corte del día.



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3.4. Estrategia competitiva.

Porter (1998), visualiza la formulación de una estrategia competitiva como una combinación de los fines (metas) por los cuales está buscando llegar a ellos, esto se puede se le llama “Circulo de la Estrategia Competitiva”. En un contexto diferente presenta esta estrategia competitiva involucrando cuatro factores clave que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito como se muestra.

Figura 20 Esquema de estrategia competitiva.

3.4.1. Factores críticos de éxito.

En esta etapa de cualquier análisis se deben revisar y analizar todos y cada uno de los escenarios para poder alcanzar la misión y los objetivos.



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En los mercados actuales la intensidad de la rivalidad se ha venido acrecentando, las empresas compiten por los mercados a través de la oferta de mejores productos. Bajo esta intensa competencia las estrategias se han vuelto instrumentos de planeación indispensables para aumentar la participación del mercado. Según Porter (1998), la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

Se tiene la necesidad de lo que persigue la empresa de vinos y licores CABED SA de CV. Ver el enfoque en adecuar una herramienta informática para optimizar el proceso final de venta con los clientes. Figura 21. Áreas clave de la empresa de vinos y licores CABED SA de CV

SERVICIOS CALIDAD EFICIENTE TECNOLOGÍA HERRAMIENTA INFORMÁTICA LECTOR CODIGO DE BARRASÁREAS CLAVE MERCADOTECNIA PROMOCIÓN VENTAS OPERACIÓN SERVICIO OPTIMIZACIÓN . Elaboración propia.

Áreas de servicios. - Calidad en el servicio al optimizar el proceso de venta final con el cliente - Eficiencia en el manejo de la herramienta que se pretende adecuar al sistema

actual - Rapidez en el servicio.

Área de Tecnología. - Adecuar una herramienta informática al sistema actual de ventas de la

empresa (x) de vinos y licores. - Analizar el lector de código de barras para la optimización del proceso final de

ventas.

Área de Mercadotecnia - Aceptación de las herramientas informáticas en las empresas de vinos y

licores.



55

- Adecuar la herramienta informática para tener un número mayor de clientes satisfechos y de esta forma aumentar las ventas.

Área de operación. - Los puntos de venta en donde se maneja el sistema actual - La adecuación de una herramienta informática al sistema actual para optimizar

la venta final con el cliente.

3.5 Análisis DOFA.

Es importante mencionar este análisis para conocer el estado actual de la empresa de vinos y licores CABED SA de CV. de manera interna y cuál es el panorama de manera externa a frente a su competencia en el mercado.

Figura 22. Matriz DOFA de la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

ANÁLISIS DOFA

FA CTORES INTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. FACILIDAD EN EL REGISTRO DEL PRODUCTO.

F2. CAPACIDAD EN EL EQUIPO DE COMPUTO ACTUAL

F3. AMPLIA VARIEDAD DE PRODUCTOS

D1 MANEJO COMPLEJO EN EL SISTEMA ACTUAL.

D2 LENTO PROCESO DE VENTA FINAL CON EL CLIENTE.

D3 FALTA DE ACTUALIZACIÓN EN EL INVENTARIO

FACTORES EXTERNOS ESTRATEGIAS DO

D1 – O1 ADECUAR UNA HERRAMIENTA



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INFORMÁTICA EN EL SISTEMA ACTUAL.

D2 – O2 AL OPTIMIZAR LA VENTA FINAL DEL CLIENTE SE MEJORA LA CALIDAD EN EL SERVICIO.

D3 -03 AL TENER ACTUALIZADO EL INVENTARIO SE ABASTECEN LOS PUNTOS DE VENTA EN TIEMPO Y FORMA.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

A1 COMPETENCIA EN EL RAMO DE VINOS Y LICORES, OXXO, SEVEN, ETC

.A2 ACTUALIZACIÓN TECNOLOGICA.

O1 HERRAMIENTA INFORMÁTICA, CODIGO DE BARRAS.

O2 CALIDAD EN EL SERVICIO

O3 ACTUALIZACIÓN DE INVENTARIOS

ESTRATEGIAS FA

F1 – A1 ADECUAR UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA PARA ESTAR A LA PAR FRENTE A LA COMPETENCÍA.

F2 – A2 LA CAPACIDAD DEL SISTEMA ACTUAL PERMITE ADECUAR UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA.

Elaboración propia.



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CAPÍTULO 4. PROCESO DE VENTAS EN LA ORGANIZACIÓN.



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4.1. Proceso de venta.

Según Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", el proceso de venta "es una secuencia lógica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir alguna reacción deseada en el cliente (usualmente la compra)"

4.1.1. Definición de venta.

La venta no es una actividad única, es un conjunto de actividades diseñadas para promover la compra de un producto o servicio. Por ese motivo, la venta requiere de un proceso que ordene la implementación de sus diferentes actividades, caso contrario no podría satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los objetivos de la empresa.

4.2. Prospección y calificación.

Prospección y Calificación: Es la búsqueda de prospectos (futuros clientes), por lo general el vendedor, además de servir a clientes actuales, dedica tiempo en tratar de localizar clientes potenciales. Una vez ubicados, se califican determinando fundamentalmente su capacidad de compra y su capacidad financiera.

4.3. Contactos y principio de venta.

Contactos y Principio de la Venta: Generalmente, se debe hacer varias visitas antes de la presentación formal. Se debe conocer todo lo que sea posible del negocio del cliente potencial para romper el hielo logrando afinidad y receptividad. Para abrir brecha debe ofrecerse algo especial en la forma de servicio o alguna característica especial en el producto.

La Presentación: El objetivo de toda presentación de venta es llegar al cierre, sin embargo, para productos más complicados se requerirán de varias visitas para hacer la presentación completa. Esta puede tomar dos rumbos: Puede mostrar los beneficios del producto o servicio (presentación estandarizada, generalmente son para los que entrevistan a un gran número de prospectos y no tienen tiempo para catalogarlos cuidadosamente).Agudizar la determinación de las necesidades del cliente por parte del vendedor y solo entonces presentar los beneficios de la venta adecuada a esas necesidades.



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4.4. Manejos a las objeciones y de la resistencia a la venta.

Manejo de las Objeciones y de la Resistencia a la Venta:Las objeciones, por lo general, indican cierto interés inicial y ofrecen la oportunidad de presentar puntos de venta adicionales en el proceso de responderlas. Las objeciones comunes se refieren al precio, satisfacción con el proveedor actual, renuencia a tomar decisiones en el momento, no hay necesidad inmediata del producto, sentimientos negativos hacia el vendedor, etc. El vendedor debe anticiparlas y refutarlas rápida y contundentemente.

4.5. Cierre de la venta.

Cierre de la Venta: Es la culminación del proceso de la venta, donde el vendedor solicita el pedido al cliente; existen muchas técnicas de cierre de ventas así como vendedores que son cerradores y los que no, en esos casos necesitan una forma de apoyo para los que realizan una buena presentación y al final la estropean por una mala sincronización entre la presentación y el cierre, o muestran timidez al solicitar el pedido.

4.6. Seguimiento.

Seguimiento: Cada día es más importante que el vendedor no se conforme con el cierre de la venta, debe manejar el pedido y la entrega del producto lo más eficiente que sea posible, comprobando que el producto o servicio haya sido prestado en forma satisfactoria. Debemos tener claro que no todos los contactos se cierran (es como el futbol, no todos los intentos son gol) pero, si se trabajo profesionalmente, pueden ser ventas futuras o referidos a otros clientes.

4.7. Servicio al cliente.

Es un factor muy importante de competitividad. En la satisfacción del cliente puede radicar el éxito de una empresa, por lo que todas sus áreas funcionales han de trabajar. El vendedor o el prestatario del servicio, puede considerar el servicio al cliente como “la habilidad del canal logístico para satisfacer al cliente en términos tales como el tiempo, la disponibilidad, la calidad, la confiabilidad, la conveniencia y la comunicación” Estos factores son los que forman la imagen apreciativa del cliente sobre un productor, proveedor o distribuidor, y constituyen un factor de competitividad. Por ello, es preciso determinar los deseos y necesidades del cliente y evaluar la efectividad.



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4.8. Transporte.

Movimiento del producto a través de toda la cadena logística. Debe responder a criterios de costo, rapidez, disponibilidad, frecuencia, fiabilidad y capacidad del medio de transporte para adaptarse a las características de la mercancía. Según el tipo de ésta, se elige el medio de transporte más apropiado y las rutas más convenientes para abastecer los mercados.

4.9. Gestión de inventarios.

Es vital en la gestión logística, dado que no se puede producir y vender de forma inmediata.

Este eslabón intermedio entre el momento de la producción y la demanda, tiene como objeto mantener la disponibilidad para el momento de solicitud. Por ello, según el producto y su demanda, habrá que adoptar una gestión de inventario que evite exceso de almacenaje, a la vez que asegure la prontitud y efectividad en abastecer al cliente, sea interno o externo.

4.10 Procesamiento de pedidos.

En ello se invierte una parte importante del tiempo que transcurre desde la solicitud del cliente hasta que recibe el pedido. Incluye la recepción de la orden, su embarque con destino al cliente, la factura y la recepción del pago. La distribución se lleva a cabo a partir de la orden de un cliente y resulta esencial acortar el tiempo que transcurre entre la solicitud de un pedido y el pago del mismo. Una correcta gestión de inventarios en los términos arriba señalados, y su interacción adecuada con el procesamiento de los pedidos, incluyendo las reglas de confección de los pedidos y los métodos de transmisión de su información, garantiza una mejor y más rápida satisfacción de los deseos del cliente.

4.11. Almacenamiento.

No se trata sólo del acopio de mercancías, sino que esta actividad está estrechamente relacionada con la conservación de los productos objeto de inventarios. Los lugares donde se almacenan los productos deben garantizar su óptima protección, para que conserven sus características físicas y la calidad requerida. El almacenamiento eficiente es el que logra conservar en óptimas condiciones el máximo de mercancías con el mínimo espacio, atendiendo a la forma, tamaño, peso, calidad, resistencia y empaque de éstas.



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4.12. Manejo de mercancías.

Procesos que se ejercen sobre el producto y que facilitan su llegada al destino final en óptimas condiciones. Aquí debe incluirse el empaquetamiento, ya que con ello se selecciona los sistemas y formas de protección y conservación de los productos. Algunos autores, en cambio, la consideran como una actividad de soporte independiente del manejo.

4.13. Compras.

Incluye la elección de los proveedores y la ubicación de los insumos que han de adquirirse. El cálculo de las cantidades a comprar y el momento para hacerlo están muy estrechamente vinculados con la política de gestión de inventarios elegida por la organización. Por ello, empresas exitosas destinan personal calificado, incluidos de nivel superior, a esta actividad y a la gestión de inventarios y el almacenamiento.

4.14. Gestión de información.

Su necesidad recorre toda la cadena logística. Implica captar, registrar, almacenar, procesar datos, atender con énfasis los requerimientos externos e internos de la organización, intercambiar con el entorno y retroalimentarse. Para el funcionamiento correcto del sistema logístico, se necesita interpretar también la información del resto de los sistemas y elementos relacionados directa e indirectamente con él, por lo que la organización debe propiciarlo; el sistema logístico debe tener la capacidad para compartir información financiera, técnica, operacional y estratégica con clientes, suministradores y colaboradores.



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CAPÍTULO 5. HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS PARA EL PROCESO DE VENTAS EN EMPRESAS DE VINOS Y LICORES.



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5.1. Herramienta informática.

Es nueva aplicación en la economía para las empresas que necesitan: aumentar sus ventas, controlar costos, ser más competitivas, ofrecer más a los clientes, dar mejores rendimientos, consolidar operaciones, ser más productivas, adaptarse a nuevas tecnologías. Hay variedad de Software Administrativo que permite administrar y tener mejor organizada cualquier empresa o negocio.

Ventajas de usar este software: *Facilidad de operar y permite que los procesos que se realicen en menos tiempo, incrementando la productividad de la empresa. *Se adapta a la empresa cubriendo requerimientos especiales para lograr un mejor funcionamiento. *Es un sistema integral que involucra todos los aspectos administrativos evitando la duplicidad de trabajo. *Es sumamente confiable y proporciona información exacta, oportuna e inmediata de la operación de la empresa, con la que se podrá tomar mejores decisiones.

Terminal punto de venta.

TPV es el acrónimo de terminal punto de venta (en inglés "POS terminal" o "Point of sale terminal"). Hace referencia al dispositivo y tecnologías que ayudan en las tareas de gestión de un establecimiento comercial de venta al público.

Estos locales pueden contar con sistemas informáticos especializados que ayudan en las tareas de gestión del punto de venta mediante una interfaz accesible para los vendedores que se denomina terminal de punto de venta o TPV.

Los TPV permiten la creación e impresión del ticket de venta mediante las referencias de productos, realizan diversas operaciones durante todo el proceso de venta, así como cambios en el inventario. También generan diversos reportes que ayudan en la gestión del negocio. Los TPV se componen de una parte hardware (dispositivos físicos) y otra de software (sistema operativo y programa de gestión).

Software

El TPV tiene su programa de gestión o software. Puede ser:

A medida: Contienen software específico para una única empresa. Suelen ser mucho más caros y las modificaciones o actualizaciones van siempre ligadas a la disponibilidad de la empresa que desarrolla ese software.



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Comerciales: Dentro de este grupo pueden estar predefinidos para tiendas de ropa, hostelería, ferretería, farmacia, videoclubes o TPV de carácter general. Suelen estar diseñados para un establecimiento tipo del sector al que va dirigido y no admite cambios específicos. Suelen ser mucho más económicos.

Específicos: Algunas empresas fabricantes de TPV desarrollan un software específico para un tipo de negocio en concreto. Este software puede ir junto con un sistema operativo propio del fabricante embebido en la propia memoria del terminal (no tienen discos duros ni trabajan con sistemas operativos como los PC) o bien instalados en el disco duro del terminal, como cualquier otro PC. Este tipo software cuenta con múltiples opciones de configuración en función de las necesidades de un cliente concreto, siempre que trabaje dentro de este sector en concreto.

Hardware

Los tipos de TPV actual son:

Compacto: Se trata de los equipos más modernos que integran todos los elementos necesarios en el terminal en un solo aparato. Es decir integran la CPU, la impresora, la pantalla y el teclado en una sola máquina. Suelen integrar pantallas táctiles aunque permiten la conexión de otras interfaces de usuario y periféricos, como teclados, cajón portamonedas etc. Pueden parecer un PC normal, pero usualmente suelen ser una caja reducida que ocupe poco espacio y normalmente se ubica encima del cajón portamonedas. Los componentes internos son parecidos a los de un PC normal, aunque los terminales modernos eliminan elementos mecánicos como el disco duro consiguiendo más fiabilidad y menor consumo del terminal. Además estos equipos suelen sufrir menos averías provocadas por la desconexión de los diversos cables que en los TPV modulares conectan los diferentes elementos que componen el TPV. Antiguamente la labor de las CPU la realizaba una memoria con un programa y una memoria de trabajo en una caja registradora.

Modular: Suelen ser equipos basados en un PC normal con un software instalado sobre un sistema operativo convencional. Todos los componentes del TPV se conectan a un CPU a través de sus diferentes cables e interfaces. Permiten el uso de múltiples componentes de distintos fabricantes y el uso del TPV para otras funciones típicas en un PC. Tienen una gran versatilidad ya que se pueden utilizar para diversos tipos de negocio en función del software instalado en el terminal.

Los elementos que habitualmente componen este tipo tan extendido de TPV Modular, son los que se describen a continuación:



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Impresora de tickets. Sirve para expedir el recibo o resguardo de compra al cliente. Estas pequeñas impresoras pueden ser matriciales, térmicas y de tinta (poco usuales). Las matriciales son las más lentas y más económicas; utilizan una cinta de tinta. No obstante permiten obtener una copia del resguardo mediante calco ya que la impresión se realiza por impacto. Las térmicas son más rápidas y versátiles, utilizar un rollo de papel térmico y permiten la impresión de gráficos (logotipos). El ticket se puede deteriorar con el paso del tiempo si se encuentra expuesto a temperaturas elevadas, siempre en función de la calidad del papel. Existen múltiples tipos de impresoras de ticket /factura, facturadotas (slip-printer), con doble imprenta, o incluso impresoras que contemplan todas estas funciones a la vez.

Otros elementos de que dispone una TPV clásica son:

Lector de código de barras. Dispositivo que interpreta los símbolos del código de barras (usualmente EAN, UPC, Codabar, Code 39 o GS1-128) que el fabricante imprime en la etiqueta de los productos. El código de barras suele ser una serie de dígitos o caracteres que representan unívocamente un producto. La única función del lector es transcribir dicho código como si fuera tecleado por el cajero, evitar posibles errores al teclearlo además de reducir significativamente el tiempo empleado por el vendedor. Además, el sistema dispone de una base de datos que identifica dicho código con el artículo, su descripción, su precio y otras características relevantes. Existen códigos de barras variables que además de identificar el producto incorporan información adicional. Por ejemplo el peso que registra una balanza. Una parte del código sirve para la identificar al producto y la otra indica la cantidad. Es muy habitual encontrar estos códigos de barras variables en grandes superficies donde los productos vendidos a granel son pesados en balanzas diseñadas para el autoservicio.

Pantalla o visor electrónico del TPV. Pantalla de visualización de datos donde el cliente puede ver el resultado de la operación de venta u otra información adicional antes de imprimir el ticket. Suelen tener dos filas de 20 caracteres y suelen ser de tipo: LCD, VDF (retro iluminado) o gráficos (mediante puntos y no caracteres). En la actualidad algunos fabricantes utilizan pequeñas pantallas TFT como visores para el cliente, donde además de la información para el usuario en el momento de la venta, se pueden mostrar gráficos con ofertas, sugerencias de platos, etc

Lector de banda magnética. Dispositivo que es capaz de transcribir la información contenida en la banda magnética de una tarjeta plástica (normalmente las tarjetas de crédito o débito de los bancos) para realizar una transacción bancaria en la venta. Los diferentes protocolos de comunicación utilizados por los bancos y sistemas de tarjeta bancaria.



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Demás elementos que se pueden encontrar en un sistema TPV:

Lector RFID. (El más utilizado en la actualidad)

Memoria Fiscal. (Memoria dedicada al almacenamiento de transacciones para el fisco)

Un único sistema informático o electrónico permite la creación e impresión del recibo ticket o factura de venta —con los detalles de las referencias y precios— de los artículos vendidos, actualiza los cambios en el nivel de existencias de mercancías (STOCK) en la base de datos y en algunos casos como el gran comercio permite la autorización para el pago con tarjetas de crédito que posteriormente es transferida a las entidades bancarias.

Se suele emplear el término TPV para referirse a una parte del terminal punto de venta, o al conjunto de CPU y pantalla, o a la caja registradora, incluso algunas veces únicamente al software.

También se conoce como TPV a los datáfonos proporcionados por entidades bancarias o cajas, que permiten el cobro a distancia (por red telefónica, GSM o GPRS) mediante tarjeta de crédito o débito en la tienda. Los datáfonos cuentan con un teclado y un lector de tarjetas, un pequeño software de comunicación, además del software existente en el servidor con el que comunica. En casos puntuales estos pueden ser sustituidos por un lector de tarjetas de banda magnética en el propio TPV junto con el programa bajo licencia y protocolo de comunicación del banco para gestionar las transacciones.

Se denomina «TPV virtual» a los sistemas que bancos o cajas de ahorros utilizan para que transacciones a través de Internet sean seguras, normalmente en tiendas "on line".

5.2. Herramientas informáticas como apoyo a la gestión de ventas en empresas de vinos y licores.

En la actualidad, se le otorga a la tecnología informática un rol estratégico en el desarrollo empresario, dotando a las organizaciones del plano privado de nuevas ventajas competitivas y brindando nuevos horizontes de crecimiento al ámbito público.

El manejo de información requiere desarrollar un conjunto de habilidades que permiten definir la información necesaria, obtenerla y aprovecharla; exige lograr un dominio de las herramientas informáticas para lograr rapidez, reducir el esfuerzo, representar y comunicar la información; y desarrollar un aprendizaje del que se pueda tener control, independientemente del ritmo con que las tecnologías o la información se transforman.



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5.3. Análisis de la herramienta informática que se propone para la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Se enlistan los diferentes lectores de códigos de barras que harán más eficiente la captura de los artículos en la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Información detallada del producto Lectora de código de barras

Los lectores inalámbricos RF de código de barras Phaser P370 y P470 de Symbol Technologies son dispositivos inalámbricos resistentes y de alto rendimiento que posibilitan la toma de decisiones al instante y las comunicaciones ininterrumpidas en diseño confortable de tipo pistola con lectura al frente para minimizar la fatiga en aplicaciones de trabajo intensivo, los lectores P370 y P470 están disponibles en configuraciones con y sin teclado.

Fácil integración de sistemas y arquitectura programable

Los modelos P370 y P470 ofrecen una fácil integración de sistemas y una arquitectura programable que amplía la funcionalidad más allá de la operación de los lectores básicos de código de barras. Para una rápida integración, ambos modelos son compatibles con el programa de configuración 123Scan, para entornos de Microsoft® Windows®, que le ayuda a reducir los tiempos de arranque y costos asociados con el uso del lector. Este programa gratuito le permite configurar parámetros de comunicación y activar/desactivar simbologías. También le ayuda a generar reglas de formateo avanzado de datos (ADF) para que la información en código de barras pueda modificarse con el lector antes de enviarse a la aplicación host. Los lectores P370 y P470 pueden programarse mediante descarga de PC o leyendo códigos de barras que genera el programa. Para mayor versatilidad, puede adquirir también el programa MCLTMDesigner, una plataforma que amplía las funciones de los lectores. Incluso los que no estén familiarizados con la programación podrán crear aplicaciones personalizadas de manejo de datos para aprovechar al máximo las funciones de cómputo incluidas en estos lectores. Además, el programa de comunicaciones MCL-Link conecta fácilmente los lectores P370 y P470 a su host. Entre las funciones se incluye la conectividad a bases de datos ODBC y la automatización de tareas frecuentes como descargas por la noche y búsquedas de actualizaciones de archivos.



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5.3.1. Desempeño y rentabilidad garantizados.

Con los lectores inalámbricos RF de código de barras Phaser P370 y P470 puede elegir el dispositivo que mejor se adapte a las necesidades de su aplicación, en cualquier ambiente. El lector P370 es ideal en ambientes difíciles como serían aplicaciones de almacenes y plataformas o patios de carga. El lector P470 le ofrece las mismas funciones de captura de datos para usos en interiores, por ejemplo, las tareas de inventario y las lecturas de objetos voluminosos en las cajas registradoras. Ambos lectores brindan el desempeño y la rentabilidad a los que están acostumbrados los clientes de Symbol.

Dimensiones (cm) 17.8 x 23.1 x 9.0

Peso 336 g

Tiempo de carga de la batería Recarga completa (100%) en aproximadamente 3.5 horas

Velocidad de lectura 35 ±5 lecturas por segundo (bidireccional)

Figura 23. Lector de código de barras.

Figura 24. Lectores de código de barras.

TPV es el acrónimo de terminal punto de venta (en inglés "POS terminal" o "Point of sale terminal"). Hace referencia al dispositivo y tecnologías que ayudan en la tarea de gestión de un establecimiento comercial de venta al público.



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Estos locales pueden contar con sistemas informáticos especializados que ayudan en las tareas de gestión del punto de venta mediante una interfaz accesible para los vendedores que se denomina terminal de punto de venta o TPV.

Los TPV permiten la creación e impresión del ticket de venta mediante las referencias de productos, realizan diversas operaciones durante todo el proceso de venta, así como cambios en el inventario. También generan diversos reportes que ayudan en la gestión del negocio. Los TPV se componen de una parte hardware (dispositivos físicos) y otra software (sistema operativo y programa de gestión).

Figura 25. Equipo para punto de venta.

5.4. Características de las empresas de conveniencia que cuentan con herramientas informáticas (oxxo, seven eleven, etc).

Cadena Comercial Oxxo, S.A. de C.V.3 mejor conocido como Oxxo es una cadena de tiendas de conveniencia mexicana, propiedad de FEMSA, y subsidiaria de FEMSA Comercio4 Esta cadena posee más de 9,000 tiendas en México y 23 más en Bogotá, Colombia, por ser una unidad de negocio de FEMSA, comercializa exclusivamente marcas de cerveza Sol, Tecate, Carta Blanca, Indio, XX lager, Bohemia, Superior, Casta y Noche Buena de Cervecería Cuauhtémoc, propiedad en co-inversión de Heineken y FEMSA.5 Al inicio distribuía exclusivamente productos de Coca-Cola Company, y marcas de Jugos del Valle (Embotellados por Coca-Cola FEMSA);6 Sin embargo a partir de 2010 comenzó a comercializar refrescos de PepsiCo.6

La cadena fue fundada en la ciudad de Monterrey en 1977, de acuerdo con un plan de la compañía para promover sus marcas de Cervecería Cuauhtémoc, por lo que al principio



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sus tiendas sólo vendían cerveza, botanas y cigarros. Ante las demanda de mercado, varias tiendas fueron abiertas en la mayoría de las ciudades.

En México, es la tercera cadena con más ventas, después de Soriana en América Latina, Oxxo es la septima cadena comercial más grande por ventas.7 8

Su competencia directa son las tiendas Extra y 7 Eleven.

OXXO es una cadena de tiendas de conveniencia en América Latina. Cuenta con varias tiendas ubicadas en todo México, es comercializador productos Coca-Cola y cerveza en el país. De hecho, OXXO es el principal cliente de FEMSA Cerveza, adquiriendo aproximadamente el 10% del volumen nacional de cerveza en 2007.[6]

El concepto comercial de OXXO está diseñado para abastecer las necesidades de los consumidores, ofreciendo que sus tiendas funcionen con horario de 24 horas en muchos de los casos, así como la facilidad de pagar los recibos de servicios domésticos en las tiendas.[]

Oxxo es el negocio de FEMSA, la mayor empresa de bebidas de América Latina, que mayor crecimiento en ventas registró en 2007, al subir 13.3% a 42,103 millones de pesos.

En 1978 abre las primeras tiendas en la ciudad de Monterrey, Al año siguiente inicia operaciones en Chihuahua, Hermosillo y Mexicali. En 1982 se crea el concepto del líder de tienda, que es un comisionista mercantil que trabajaba en compañía de su familia atendiendo todos un mismo OXXO. Hasta 1994, OXXO era un área de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma. En ese año se convierten en una empresa independiente dentro del grupo de empresas de FEMSA. Ese mismo año surge como Cadena Comercial OXXO y se crea un área exclusiva para atender la gran expansión que ya se veía venir. Desde entonces no deja de crecer.[9]

Oxxo se caracterizaba por vender solo bebidas de la marca Coca-cola que en México son producidas por la empresa hermana FEMSA-Coca-cola, pero a partir del 2010 Oxxo comenzó a vender Pepsi,[10] con esto se inicia una apertura en la comercialización de otras marcas no FEMSA como Corona, de grupo Modelo y Big Cola.[11]

Oxxo ocupa actualmente el 73% de todo el mercado de las tiendas de conveniencia un porcentaje superior a 10% de 7-Eleven que son operadas por Grupo Chapa, a 8% de Tiendas Extra de Grupo Modelo; a 5% de Súper K y a 4% de Súper City, la marca de la Organización Soriana. En 1998 se inauguró la tienda número 1,000 y con un crecimiento sostenido de 270 tiendas por año. Para el 2004 esa cifra aumentó a más de 600 tiendas anuales y cada año llegando a más lugares. Actualmente el crecimiento es de 700 tiendas por año, esto equivale a abrir una tienda cada 12 horas. En junio de 2008 se abrió la



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tienda número 6,000 y se anunció el aumento en el ritmo de crecimiento hasta lograr 12,000 tiendas para el año 2015, al cierre de diciembre de 2009 contaba con más de 7,300 tiendas[6] y en julio de 2011 se inauguró la tienda 9000.[12]

La distribución de las tiendas OXXO (layout) tiene el estilo de las cadenas estadounidenses con una influencia internacional.

Actualmente cuenta con 12 Centros de Distribución ubicados en:

• Manzanillo, Colima • Colima, Colima • Monterrey, Nuevo León. • Ciudad de México. • Puebla, Puebla. • Guadalajara, Jalisco. • Mérida, Yucatán. • León, Guanajuato. • Mexicali, Baja California. • Chihuahua, Chihuahua. • Reynosa, Tamaulipas. • Ciudad Obregón, Sonora. • San Martín Obispo, Estado de México. • Cunduacán, Tabasco.

El Presidente del Consejo de Administración y Director General Ejecutivo de FEMSA José Antonio Fernández Carbajal, ha señalado a Colombia como el primer paso para internacionalizar su marca OXXO.[6]

Cifras Relevantes

• País: México y Colombia[13] • Propiedad de FEMSA (%): 100[14] • Ingresos: 62,259 millones de pesos mexicanos • Utilidades(Millones de Pesos Mx):5,200[15] • Tiendas: 8,426 (al 31 de diciembre de 2010)[16] • Personal: 73,101 (al 31 de diciembre de 2010)[17] • Clientes por día: 6.5 millones

[

7-Eleven (inglés: seven-eleven) es una franquicia internacional y una cadena de supermercados locales. Es, desde marzo de 2007, la cadena de tiendas más grande del



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planeta en todas las categorías, incluso por encima de McDonald's (por 1.000 establecimientos).[1] Estos establecimientos están localizados en dieciocho países, con un número significativamente grande en el Japón, EE. UU., Taiwan y Tailandia (en este orden).

7-Eleven es una compañía subsidiaria de Seven & I Holdings Co. del Japón. Entre las ofertas de 7-Eleven están productos como Slurpee y Big Gulp. Su horario inicial era de 7 am a 11 pm, de alli su nombre.

La compañía fue fundada en 1927 en Dallas, Texas, Estados Unidos, por Ice Company y Joe C. Thompson, comenzando como una pequeña tienda. La compañía empezó utilizar el nombre 7-Eleven en 1946. Antes de 1952 7-Eleven ya habría abierto su centésimo almacén. La compañía ha crecido mucho en el mundo.

Durante los años 80 patrocinó al equipo ciclista 7-Eleven.

En la mayoría de las provincias, operan tiendas de conveniencias regionales a modo de red de tiendas locales, franquicias o establecimientos operados por sus propietarios.

En Canadá existe un número limitado de 7-Eleven en lugares como las estaciones de servicio de gasolina de Shell Canadá, Petro-Canadá, o Esso. En noviembre de 2005, 7-Eleven comenzó a ofrecer un servicio inalámbrico llamado Hablan Wireless. También suelen tener Banco Imperial Canadiense de Comercio de los cajeros automáticos. Los primeros 7-Eleven se inauguró en Calgary el 29 de junio de 1969. Hubo 462 tiendas 7-Eleven a partir del 1 de enero de 2009. Winnipeg tiene el mayor número del mundo de los consumidores Slurpee, con un estimado de 1,5 millones Slurpees vendidas desde los primeros 7-Eleven se inauguró el 21 de marzo de 1970. Todos los 7-Eleven lugares en Canadá son actualmente operados corporativamente.

7-Eleven abandonó el mercado de Ottawa de diciembre de 2009 como la venta de todos sus seis puntos de allí a la conveniencia de la cadena regional Quickie. Tras las preocupaciones sobre el destino de 7-Eleven plan de telefonía móvil de descuento populares Speakout, Quickie se ofreció para hacerse existentes Speakout clientes y los teléfonos celulares en su programa Good2Go.

Tiendas en Estados Unidos

En Estados Unidos, en el año 2009, había 6.378 franquicias. En agosto del 2010, según el localizador virtual de tiendas[2] del portal oficial de 7-Eleven, hay 940 franquicias disponibles.



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Tiendas en Tailandia

Figura 26. Tienda en Phuket

En Tailandia la compañía maneja un auténtico imperio contando con más de 5.500 tiendas registradas de las cuales más de 1.500 se encuentran en Bangkok, aumentando en número en unas 500 por año; por ello, Tailandia ya es el tercer país con más tiendas de este tipo en el mundo, después de Estados Unidos y Japón.[3] Charoen Pokphand dirige la contratación de las franquicias.

Promociones

7-Eleven ha hecho muchas promociones. Una de las más grandes promociones realizadas por esta cadena de supermercados implicó la transformación de once tiendas en Estados Unidos y una en Canadá en Kwik-E-Mart (tienda donde suele comprar el personaje de dibujos animados Homer Simpson) para la promoción de la película de Los Simpson. En esa oportunidad se pusieron en venta productos que alguna vez aparecieron en la serie como Buzz Cola, Cereales Krusty, Simpsons Comics "Radioactive Man", etc. Desde el día del lanzamiento de esta promoción se formaron largas filas en los locales de 7-Eleven. Muchos de los clientes dijeron no estar molestos por ello. 7-Eleven también ha promocionado al evento de la WWE SummerSlam, realizado el 23 de agosto de 2009, en el Staples Center de Los Ángeles, California.



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Figura 27. Muestra logos de dos empresas de conveniencia. Oxxo y Seven eleven.

Estos dos centros de conveniencia que se encuentran prácticamente en toda la republica mexicana, cuentan con una diversidad de productos y servicios, que les permite tener mucho mayor clientela así como gente satisfecha por el servicio dado que manejan herramientas informáticas de alto alcance tecnológico.

La cadena de tiendas Oxxo cuenta con 10 mil 543 sucursales habilitadas para recibir pagos de tarjetas de crédito y otras operaciones bancarias básicas, lo que convierte a estos negocios a casi en un pequeño banco, según estadísticas de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV).

Esto equivale a 47 por ciento de los 22 mil 423 corresponsales que se han autorizado en el País hasta el cierre de junio de 2012.

Según la CNBV, en 605 municipios hay establecimientos de la cadena comercial Oxxo y en 117 Oxxo express.

Destaca su presencia en las 15 delegaciones del DF, 79 municipios del Estado de México, 54 de Jalisco y 31 de Nuevo León.

Los Oxxo, como se conocen popularmente, han sido contratados por Bancomer y Banamex, los dos principales emisores de tarjetas de crédito y financiamiento al consumo, bajo el esquema de comisionistas o corresponsales bancarios.

Con ese contrato, los usuarios pueden pagar en Oxxo sus tarjetas de crédito y hacer depósitos a cuentas de estos bancos. Todo esto se agrega a una gama de pagos de servicios que ya aceptan estas tiendas de conveniencia.

Aunque los clientes de los dos bancos pagan 7 pesos de comisión por cada operación, muchos acuden a este servicio.



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Por ejemplo, en el primer semestre del año BBVA Bancomer recibió pagos de créditos por 497 millones de pesos y mil 159 millones de pesos de depósitos a cuentas a través de la cadena de tiendas, por lo que Oxxo es su segundo corresponsal en importancia solo por debajo de las cajas de Wal Mart, según estadísticas de CNBV.

La ventaja es que las ventanillas de Oxxo están más cercana en las poblaciones que no ha atendido la banca comercial e incluso fomentan el uso de medios de pago, expuso Héctor Valencia Morales, socio director de la consultoría financiera Valmor y académico de la Escuela Bancaria y Comercial.

"Esto acerca el sistema financiero al usuario y fomenta el uso de tarjetas bancarias. Un chicle se puede comprar con tarjetas en Oxxo y actualmente más gente tiene al menos un plástico de débito. A su vez, el uso del dinero electrónico reduce el circulante de efectivo y eso ayuda a controlar la inflación.



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CAPÍTULO 6. ESTRATEGIA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO.



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El objetivo de este capítulo es la normalización de los procedimientos para construir y evaluar un diseño de investigación; se describe el tipo de investigación que es descriptiva, no experimental con un enfoque cualitativo. Se pretende abordar un tema, obtener información y finalmente a través de la recolección de los datos en relación a un área de estudio.

6.1. Diseño de la investigación.

Con el objetivo de ofrecer una mejor información en las empresas que se dedican a la venta de vinos y licores se muestra un diseño cuantitativo en el cual se logre obtener información y un conjunto de datos que permitan conocer tendencias y hallazgos importantes que ayuden a determinar y formular respuestas al problema planteado.

De modo que se acentúa el énfasis en la dimensión estratégica del proceso de investigación. Estrategia “es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo que determina y revela el propósito en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos...respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas en el medio ambiente.

La estrategia seguida para el trabajo fue un diseño de investigación no experimental, de manera que se observen los fenómenos tal y como ocurren naturalmente sin intervenir directamente en su desarrollo.

6.2 Tipo de Estudio.

El estudio de la investigación será descriptivo ya que se realiza recolección de información de manera conjunta con las variables a las que nos referimos en la propuesta del modelo conceptual, por lo tanto la investigación descriptiva busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice, describiendo tendencias de un grupo o población. (Garcia Ferrando, 1996).



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Se decidió por un estudio descriptivo para mostrar el fenómeno de las empresas de vinos y licores en México y el alcance que éstas dejan de tener por la carencia de sistemas y herramientas informáticas que les permitan ser más optimas en el servicio al cliente.

6.3 Selección de la muestra.

La ubicación de la muestra se determinó en 15 puntos de venta en el Estado de México, en el municipio de Netzahualcóyotl de las cuales están distribuidas en diferentes puntos.

El municipio de Netzahualcóyotl se seleccionó ya que en esta zona se encuentran los puntos de venta en la que se tendría mayor facilidad para la aplicación de los cuestionarios y finalmente se obtendría la determinación de la muestra.

Para determinar la muestra dentro del Estado de México, sólo se tomo el parámetro de los 15 puntos de venta que consta de dos empleados cada uno, lo que da un resultado de 30 personas, mismas que se les aplicó el cuestionario para investigar la opinión que tienen del sistema actual que manejan y el servicio al cliente que hoy en día tienen.

6.4 Operacionalización de las variables.

El siguiente diagrama se muestra la matriz metodológica que permite hacer congruente el proceso de medición así como la creación y construcción del cuestionario, mismo que se refleja en la propuesta del modelo conceptual.

Figura 28. Operacionalización de la variable independiente.

Variable independiente

Definición conceptual de la variable.

Herramienta informática

Subprograma o módulo encargado de funciones específicas y afines entre sí para realizar una tarea. Una aplicación o programa puede contar con múltiples herramientas a su disposición. Por ejemplo, el corrector ortográfico puede ser una herramienta en una aplicación para redactar documentos, pero no es una aplicación en sí misma

Subvariables de la herramienta informática.

Definición de las subvariables.

Terminal punto de venta. TPV es el acrónimo de terminal punto de venta (en inglés "POS terminal" o "Point of sale

terminal"). Hace referencia al dispositivo y tecnologías que ayudan en las tareas de gestión de un

establecimiento comercial de venta al público.



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Escáner de código de barras.

Un escáner para lectura de códigos de barras básico consiste en el escáner propiamente dicho, un decodificador y un cable o antena wifi que actúa como interfaz entre el decodificador y el terminal.


Figura 29. Operacionalización de la variable dependiente.

Variable dependiente Definición conceptual.

Optimización del proceso de venta final.

Optimizar una aplicación significa hacer los cambios pertinentes para que esta se ejecute y funcione más rápidamente, o para que ocupe menos memoria, o para que gaste menos batería (útil en computadoras portátiles). Por lo general la optimización de un programa se hace a través de otros programas, una mejor configuración o similares, pero siempre a nivel software.


Figura 30. Operacionalización de la variable dependiente.

Variable dependiente. Definición conceptual.

Servicio al cliente. El Servicio al Cliente, el un proceso logístico que abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la optimización de los beneficios de la logística, con la introducción de un nuevo criterio calificativo. Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel; más allá de la noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.


6.5 Diseño del cuestionario.

Para un correcto manejo y diseño del cuestionario se agruparon en las siguientes secciones:



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Datos del alcance tecnológico. Se realizaron preguntas que tienen que ver con el sistema actual de venta que maneja la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Figura 31. Cuestionario del diseño de la investigación

PREGUNTAS TIPO DE PREGUNTA

1.- ¿Cuál es el horario de trabajo que maneja? CERRADA a) 4 horas b) 8 horas c) 12 horas. D) Más de 12 horas.

ALCANCE

TECN

OLO

GICO

2.- ¿Es simple de manejar el sistema de venta actual de la empresa? CERRADA

a) Siempre b) Casi siempre c) De vez en cuando D) Nunca

3.- ¿El sistema actual funciona en todo momento? CERRADA


4.- ¿Conoce toda la funcionalidad que tiene el sistema actual de la empresa?

CERRADA

a) Si lo conoce b) No lo conoce



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El siguiente bloque del cuestionario es para obtener la muestra que representa si esta dentro de los alcances de optimización del proceso de venta final.

PREGUNTAS TIPO DE PREGUNTA

5.- ¿El tiempo de respuesta que maneja el sistema actual es veloz? CERRADA


6.- ¿Le gustaría que el sistema actual tenga ambientes más amigables?

CERRADA

a) Si es una excelente opción. b) No es la mejor opción.

OPTIM

IZACION DEL PRO

CESO

DE

VENTA

c) Maneja menús muy complejos.

d) No se entiende el sistema actual.

7.- ¿Sería más productivo con un sistema más simple en su proceso de venta final?

CERRADA


8.- ¿Recibe algún porcentaje por las ventas diarias obtenidas? CERRADA

a) Del 1 al 5% b) Del 5 al 10% c) Del 10 al 15% d) No obtiene ninguna clase de comisión.



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El último bloque que compone el cuestionario es donde se particulariza con la calidad en el servicio al cliente.

PREGUNTAS TIPO DE PREGUNTA SERVICIO AL CLIENTE.

9.- ¿Cuándo un cliente va a comprar, usted siempre tiene lo que pide o de lo contrario lo apunta en una bitácora para solicitar dicho producto?

CERRADA


10.- ¿La empresa cuenta con un buen sistema para dar un mejor servicio al cliente?

CERRADA




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6.6 Análisis e interpretación de resultados.

Pregunta 1.

Se preguntó al empleado el tiempo que maneja el sistema en su horario de trabajo.

Donde de los 15 puntos de venta ninguno trabaja 4 horas, el 13% trabaja 8 horas, 66% trabaja 12 horas y el otro 20% trabaja más de 12 horas. Este análisis implica que se utiliza él sistema por lo menos 12 horas todos los días del año.

Figura 32. Pregunta 1.



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Pregunta 2.

¿Es simple el manejo del sistema de venta actual en la empresa de vinos y licores CABED SA DE CV?

Donde el cuestionario indicó que el 0% indico que no es sencillo el sistema, el 6.6% casi siempre, el 13.33% que de vez en cuando es fácil y el 86.66% dijo que nunca fue fácil utilizar el sistema de venta actual de la empresa CABED SA DE CV.




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Pregunta 3.

¿El sistema actual funciona en todo momento?

El 80% de los encuestados dijo que siempre funciona, el 13.3% opina que de vez en cuando y 6.6% dice que nunca funciona.




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Pregunta 4.

¿Sabe la funcionalidad del sistema actual de venta de la empresa?

El 66.66% dijo conocer la funcionalidad, mientras que el 33.33% dice no conocer la funcionalidad en su totalidad.



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Pregunta 5.

¿El tiempo que maneja el sistema es veloz?

El 66.66% dijo que siempre es rápido el tiempo que maneja el sistema, 13.33% opinó que casi siempre es rápido y otro 13.33% dijo que de vez en cuando y otro 6.6% dijo que nunca es veloz.



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Pregunta 6.

¿Le gustaría que el sistema actual de venta, tenga ambientes más amigables?

El 80% de los encuestados dijo que sería una buena opción para tener un mejor servicio al cliente y el 20% dijo que no era una buena opción ya que se dominaban el sistema que actualmente operan.



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Pregunta 7.

¿Sería más productiva su jornada de trabajo con un sistema de venta más simple?

El 66.66% dijo que si sería siempre más productiva, el 20% dijo que casi siempre sería productiva, el 13.33% de vez en cuando sería productiva.



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Pregunta 8.

¿Recibe algún porcentaje por las ventas diarias obtenidas?

El porcentaje obtenido en las respuestas fue proporcional al 33.33%, sin embargo se observo que va de acuerdo a la zona y cantidad vendida, eso aumenta con parámetros el monto de comisión.




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Pregunta 9.

¿Cuándo un cliente acude al punto de venta, siempre encuentra el producto de su elección?

El 53.33% dijo que siempre tiene el producto que el cliente busca, el 20% dijo casi siempre, a veces no está en existencia, de vez en cuando y nunca contestaron el 13.33% en cuestión de búsqueda de productos.




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Pregunta 10.

¿Considera que la empresa cuenta con un buen sistema de venta para un buen servicio al cliente?

El 33.33%% dijo que es buen sistema, siempre, de vez en cuando y casi siempre mientras no la red no falle. Por lo tanto se considera un sistema robusto pero efectivo, pero no es la mejor opción en servicio al cliente.




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CAPÍTULO 7. ADECUACIÓN DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA QUE PERMITA OPTIMIZAR EL PROCESO DE VENTA FINAL PARA UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE.



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7.1. Adecuar una herramienta informática al sistema actual de ventas de la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Para adecuar una herramienta primeramente como se menciono en el capítulo 3 en el apartado 3.3 Sistema actual de la empresa CABED SA de CV se verificó de las múltiples herramientas que existen para optimizar procesos de ventas uno de ellos fue la pistola lectora de código de barras que a continuación se mencionará como y de qué forma funciona.

7.1.1. Escáner de código de barras.

Escáner que por medio de un láser lee un código de barras y emite el número que muestra el código de barras, no la imagen.

Figura 42. Escáner de código de barras.

Hay escáner de mano y fijos, como los que se utilizan en las cajas de los supermercados.

Tiene varios medios de conexión: los más modernos por orden de aparición USB, bluetooth, wifi, los más viejos puerto serie, incluso directamente al puerto PS2 del teclado



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por medio de un adaptador, cuando se pasa un código de barras por el escáner es como si se hubiese escrito en el teclado el número del código de barras.

Un escáner para lectura de códigos de barras básico consiste en el escáner propiamente dicho, un decodificador y un cable o antena wifi que actúa como interfaz entre el decodificador y el terminal o la computadora.

La función del escáner es leer el símbolo del código de barras y proporcionar una salida eléctrica a la computadora, correspondiente a las barras y espacios del código de barras. Sin embargo, es el decodificador el que reconoce la simbología del código de barras, analiza el contenido del código de barras leído y transmite dichos datos a la computadora en un formato de datos tradicional.

Un escáner puede tener el decodificador incorporado en el mango o puede tratarse de un escáner sin decodificador que requiere una caja separada, llamada interfaz o emulador. Los escáneres sin decodificador también se utilizan cuando se establecen conexiones con escáneres portátiles tipo “batch” (por lotes) y el proceso de decodificación se realiza mediante el Terminal propiamente dicho.

Cómo se leen los códigos de Barras

Los códigos de barras se leen pasando un pequeño punto de luz sobre el símbolo del código de barras impreso. Solo se ve una fina línea roja emitida desde el escáner láser. Pero lo que pasa es que las barras oscuras absorben la fuente de luz del escáner y la misma se refleja en los espacios luminosos. Un dispositivo del escáner toma la luz reflejada y la convierte en una señal eléctrica.

El láser del escáner (fuente de luz) comienza a leer el código de barras en un espacio blanco (la zona fija) antes de la primera barra y continúa pasando hasta la última línea, para finalizar en el espacio blanco que sigue a ésta. Debido a que el código no se puede leer si se pasa el escáner fuera de la zona del símbolo, las alturas de las barras se eligen de manera tal de permitir que la zona de lectura se mantenga dentro del área del código de barras. Mientras más larga sea la información a codificar, más largo será el código de barras necesario. A medida que la longitud se incrementa, también lo hace la altura de las barras y los espacios a leer.

7.1.2. Interfaces de los lectores de código de barras. Todas las aplicaciones pueden aceptar la salida que produce un lector de código de barras, siempre y cuando se posea el equipo necesario. Los lectores de códigos de barras se encuentran con distintas interfaces de conexión al PC. Existen modelos de lectores



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que tienen solamente una interfaz integrada, pero hay algunos de ellos que aceptan varias interfaces. Basta con un simple cambio de cables y una reconfiguración para utilizar una interfaz u otra.

Interfaz PS2 de teclado

Cuando se requiere que el decodificador sea de teclado se utiliza lo que se conoce como keyboard wedge, el cual se conecta a la entrada PS2 o terminal. Este tipo de lectores se conectan directamente al puerto PS2 del teclado y ofrecen una salida idéntica a la de éste. Suelen ofrecer un ladrón que permite conectar al mismo tiempo un teclado y el lector. Cuando lees un código de barras el lector envía al ordenador los datos como si hubiesen sido escritos con el teclado (el número que corresponde al código de barras leído), lo que hace que su utilización sea muy sencilla con cualquier programa que espere una entrada de teclado. Sin embargo, este tipo de interfaz tiene algunos inconvenientes. Por ejemplo, la escritura del código será siempre completa, es decir, no puedes dividir el código en varias partes. El lector no es capaz de devolver cuatro cifras, y luego el resto. Obviamente, siempre hay que asegurarse que el cursor del sistema está sobre la casilla/documento que queremos rellenar, el lector no se preocupa de eso y devolverá su salida allí donde estemos situados.

Interfaz USB

Son lectores de última generación. Envían la información más rápidamente que los anteriores y su conexión es más simple. No necesitan alimentación añadida, pues la que obtienen por esta interfaz es suficiente.

RS-232

Los escáneres que se conectan a la interfaz RS-232 (o interfaz serie) necesitan utilizar un software especial que recupera la información enviada por el escáner de códigos de barras y la coloca allí donde se le indique. Esta interfaz es algo más sofisticada que la de teclado, y nos ofrece un mejor control sobre el destino de la lectura del código.

7.1.3. Tipos de lectores de códigos de barras.

Existen cuatro tipos principales de lectores:

• Lápiz óptico • Láser de pistola



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• CCD (Charge Coupled Device) • Láser omnidireccional

Tanto los lectores láser, como los CCD y los omnidireccionales se configuran leyendo comandos de programación impresos en menús de códigos de barras. Hay algunos que se configuran con interruptores dip, o enviándoles los comandos de programación vía línea serie también sirven como lectores manuales.

7.1.4. Forma de uso de terminales.

Una operación típica de una de estas terminales es la siguiente:

Aparecen preguntas en pantalla

Se leen los datos pedidos con el escáner o se digitan manualmente

Se validan los mismos si es necesario

Se repite el procedimiento las veces que sea necesario

Cuando se tiene la información completa, se descargan los datos vía serial a una computadora en donde finalmente son procesados.

Obviamente pueden existir otras variantes, pero el manejo básico de estas terminales es el mismo.

7.1.5. Impresora de tickets.

Sirve para expedir el recibo o resguardo de compra al cliente. Estas pequeñas impresoras pueden ser matriciales, térmicas y de tinta (poco usuales). Las matriciales son las más lentas y más económicas; utilizan una cinta de tinta. No obstante permiten obtener una copia del resguardo mediante calco ya que la impresión se realiza por impacto. Las térmicas son más rápidas y versátiles, utilizar un rollo de papel térmico y permiten la impresión de gráficos (logotipos). El ticket se puede deteriorar con el paso del tiempo si se encuentra expuesto a temperaturas elevadas, siempre en función de la calidad del papel. Existen múltiples tipos de impresoras de ticket /factura, facturadoras (slip-printer), con doble imprenta, o incluso impresoras que contemplan todas estas funciones a la vez.



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7.2. Optimización del proceso final de venta en la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

Con la propuesta de un herramienta informática al utilizar un escáner de código de barras, se pretende optimizar notablemente el tiempo en el proceso de venta final con el cliente, ya que el empleado ya no tendrá que capturar código por producto, este escáner de manera automatizada tomará lectura de datos el código de barras del producto y lo representará en la pantalla del monitor. De esta forma se reduce el tiempo en la venta de productos con el cliente final. Transmitir mensajes y realizar actividades de acuerdo con el plan de comunicación definido.

Auto diagnóstico para la Optimización del Proceso de Ventas

Diagnostico situación. ¿Dónde estamos?

Pronóstico. ¿Hacia dónde nos dirigimos?

Objetivos. ¿Hacia dónde queremos ir?

Estrategia: Oportunidades de mercado.

Posicionamiento. Lealtad de nuestros clientes Oportunidad: Desarrollo del valor para el cliente (consolidar la lealtad).

Auto diagnóstico para la Optimización del Proceso de Ventas Diagnostico situación. ¿Dónde estamos? Pronóstico. ¿Hacia dónde nos dirigimos? Objetivos. ¿Hacia dónde queremos ir? Estrategia: Oportunidades de mercado. Posicionamiento. Lealtad de nuestros clientes Oportunidad: Desarrollo del valor para el cliente (consolidar la lealtad)

Optimización del Rol del Comercial: Generador de valor para el cliente

El comercial como generador de valor Valor = Rentabilidad Incremento en ventas Reducción de los costes de ventas Upselling Control del stock y ofertas Mismo producto a nuevos clientes .Mas de lo mismo a los mismos Incremento en ventas Venta cruzada crosselling Desarrollo de productos Incremento de cobertura Entrar en otros nichos de



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mercados Nuevo producto a mismos clientes Nuevos productos a nuevos clientes Desarrollo de producto El comercial como generador de valor Matriz de Ansoff

Optimización del plan comercial Gestión del nivel de servicio Reducción de los costes de ventas Descuentos y bonificaciones Inversión eficiente en actividades y acciones comerciales optimización costes comerciales Focalizar en productos con mayor margen/rotación Optimización de procesos Gestión cartera clientes Plazos y formas de entregas Facturación y cobro Gesti ón pedido Optimización del portafolio Reducir mermas y devoluciones Reducir "stock outs" El comercial como generador de valor

Vías para la optimización: La Innovación en Valor cadena de valor se realizan en los ámbitos de influencia de la empresa y los compradores son sensibles a ella. El ahorro en costes se realiza eliminado o reduciendo los factores en lo que compiten nuestros competidores. El valor para el comprador crece como consecuencia de la creación de elementos que hasta ahora no se les ofrecían. Hay innovación de valor cuando el sistema integral de utilidad, precio y coste de las empresas está debidamente alineado. Valor para el comprador.

Seis principios Estos seis principios nos ayudan y guían en la formulación y ejecución de la estrategia de optimización (el océano azul) y de los riesgos a los que nos tenemos que enfrentar. Principios de la formulación Factores de riesgo 1 Reconstruir las fronteras del mercado Riesgo en la búsqueda 2 Centrarse en la idea global y no en los números Riesgo en la planificación 3 Ir más allá de la demanda existente Riesgo en la escala de evaluación 4 Desarrollar la secuencia estratégica correcta Riesgo en el modelo de negocio Principios de ejecución Factores de riesgo 5 Superar los obstáculos internos Riesgo organizativo 6 Incorporar la ejecución en la estrategia Riesgo en la gestión

Los 4 pasos para visualizar la estrategia 1. Visualizar 2. Explorar 3. Visualización de la estrategia 4. Comunicación Comparar nuestro negocio con el de nuestros competidores dibujando nuestro cuadro estratégico “tal como es” Salir al mercado para explorar las vías para crear nuevos entornos competitivos (océanos azules). Dibujar un cuadro estratégico “como debería ser” basándose en las observaciones Ordenar y presentar los perfiles estratégicos “antes” y “después” en una misma hoja para facilitar la comparación. Visualizar donde nuestra estrategia necesita cambios urgente Observar las ventas (oportunidades) claras derivadas de las alternativas Obtener feedback sobre otros posibles cuadros estratégicos de los clientes, competidores, proveedores y clientes potenciales. Apoyar y fomentar aquellos proyectos y cambios en la organización que permitan a tu empresa superar los obstáculos para hacer realidad la nueva estrategia. Determinar cuáles variables hay que cambiar, eliminar o crear (cuadro estratégico). Usar los feedback para crear un cuadro “como debe ser”.



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7.3. Estudio de costo beneficio.

Este punto de la investigación ayuda a validar la viabilidad y que tan factible puede ser la adecuación de una herramienta informática al sistema actual de venta final de la empresa de vinos y licores CABED SA de CV.

El Proyecto reúne características, condiciones técnicas y operativas que aseguran el cumplimiento de sus metas y objetivos. Los Subproyectos y sus componentes que lo conforman están enmarcados dentro del contexto de un enfoque multisectorial integrado, que trata de consolidar un proceso ya iniciado con su Primera Fase, recoge las experiencias de técnicos y profesionales que trabajaron en su ejecución, las aspiraciones de las comunidades y la priorización de necesidades de los habitantes de la Región.

Las soluciones propuestas crean condiciones de polarización a través de centros poblados estratégicos identificados, éstos permitirán ordenar el espacio físico del área y actuarán concentrando y transmitiendo los esfuerzos que se realicen para el desarrollo de la región Occidental de Pichincha, integrando a la población rural a una sociedad mejor organizada.

El Proyecto y su estructura responden a una estrategia que busca consolidar los esfuerzos realizados, dentro del marco de desarrollo rural, busca armonizar las inversiones económicas con las de tipo social. Los subproyectos en si mismos y en su conjunto, responden a las necesidades nacionales, y no superpone esfuerzos ni duplica acciones.

El Subproyecto de Desarrollo Agrícola a través del componente Adaptación y Generación de Tecnología, complementa y refuerza las acciones desarrolladas en la Primera Fase y las que otras instituciones realizan. En este sentido cabe destacar que el número de ensayos en parcelas demostrativas, de establecimientos y mantenimiento de plantaciones, representan un mecanismo idóneo para difundir la tecnología a desarrollarse.

La Transferencia de Tecnología es un componente diseñado para mejorar los sistemas de producción y productividad de los cultivos del área a través de asistencia técnica directa en las fincas de los pequeños y medianos productores.

El desarrollo de un programa de Capacitación complementa las acciones propuestas y refuerza los componentes descritos. La estructuración del componente tiende a capacitar el conocimiento de los técnicos que laboran en el Subproyecto a través de cursos locales y becas de corto plazo al exterior. Los cursos a agricultores guardarán relación directa con los trabajos que se han diseñado y las necesidades de los agricultores.



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Como un complemento adicional de la capacitación, a efecto de multiplicar los beneficiarios, se ha estructurado el componente de comunicación que permitirá ampliar la asistencia técnica a los agricultores que por diversas situaciones no tengan acceso directo a la misma.

Figura 43. Costos de las herramientas.

Herramientas informáticas. Costo por pieza.

Terminal punto de venta. $2,500.00

Impresora tickets. $900.00

Lector de código de barras. $1,600.00

Total por punto de venta. $5,000.00


Tomando en cuenta que son 15 puntos de venta y que por cada punto de venta la inversión es de $5,000.00 el resultado total es de $75,000.00.

El dueño tendría que pagar $75,000.00, pero la garantía que estos equipos tienen es de más de 3 años, si se estima la inversión de forma mensual, hablando que el primer mantenimiento se dará en 36 meses o lo que es lo mismo 3 años. La inversión mensual por todos los puntos de venta de $2,083.33 lo que equivale por punto de venta a un monto estimado de $2,083.33 entre los 25 puntos de venta $ 83.33 por cada punto de venta de forma mensual proyectado a 3 años. Es una cantidad mínima requerida por el alto beneficio que tendrá la empresa CABED SA de CV, al mejorar su servicio al cliente aumentando y manteniendo a su volumen de clientes, no dejándola fuera del mercado y tener una competencia frente a las empresas de conveniencia.



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http://www.inegi.org.mx



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GLOSARIO.

Enología: s. f. Conjunto de Conocimientos relativos al vino y su elaboración.

Varietal: Cada una de las variedades de uva que entran en la composición de un vino

TPV: Terminal Punto de Venta

Software: Se conoce como software1 al equipamiento lógico o soporte lógico de un sistema informático, comprende el conjunto de los componentes lógicos necesarios que hacen posible la realización de tareas específicas

Hardware: Conjunto de los componentes que integran la parte material de una computadora.

CPU: Unidad de proceso central en una computadora.

PC: Computadora personal

Vendimia: Viene del efecto de la palabra en latín vindemia, un compuesto generado a partir de la palabra vinea (viña) y el verbo demere (quitar, arrancar, tomar, retirar), mas el subfijo –ia. Y remite efectivamente a la acción de tomar o arrancar el fruto de la viña.

Vid: Proviene de latín Vitis Planta vivaz y trepadora de la familia de las Vitáceas, con tronco retorcido, vástagos muy largos, flexibles y nudosos, hojas alternas, pecioladas, grandes y partidas en cinco lóbulos puntiagudos, flores verdosas en racimos, y cuyo fruto es la uva. Originaria de Asia, se cultiva en todas las regiones templadas

STOCK: m. org. Cantidad de productos, materias primas, herramientas, etc., que es necesario tener almacenadas para compensar la diferencia entre el flujo del consumo y el de la producción. Constituye una inversión que permite asegurar en condiciones óptimas la continuidad de las ventas, las fabricaciones y la explotación normal de la empresa.



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CONCLUSIONES.

Al investigar empresas de servicios que se dedican a la venta de vinos y licores se observa que al no tener herramientas informáticas o un sistema actualizado para su proceso de venta final, la perjudica notoriamente. Existen diferentes desventajas como un mal servicio al cliente y dejarla fuera de la competencia frente a otras que si la tienen, un ejemplo muy claro son los centros de conveniencia (oxxo, seven eleven,etc) que también se mencionan en el presente trabajo.

Cada vez hay más de estos centros de conveniencia (oxxo, seven eleven, etc) en el país, son ubicados estratégicamente dejando fuera a la competencia por su alto nivel tecnológico y de servicio.

La investigación en la empresa de vinos y licores CABED SA de CV y las condiciones que actualmente tiene, permitió visualizar una fotografía de cómo se encuentra en la actualidad el sistema tan robusto y complejo que es para el empleado manejar.

La investigación menciona la importancia de tener una herramienta informática en empresas de servicios que puedan satisfacer más necesidades y ofrecer un mejor servicio al cliente.

El tener herramientas sencillas, provoca que los trabajadores sean más productivos y con menor esfuerzo. Para el cliente el servicio será de mejor calidad y podrá superar sus expectativas.

La presente investigación cumplió con los objetivos de investigación satisfactoriamente. El objetivo general se materializa en el capítulo 7 por lo cual se da por alcanzado este trabajo de investigación.



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RECOMENDACIONES.

La recomendación que se le dio a la empresa de vinos y licores CABED SA de CV. fue adecuar una herramienta informática al sistema actual de venta final para poder satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo un mejor servicio para que los clientes no se vayan con los centros de conveniencia que a pesar de tener un extenso horario de servicio, no tienen todos los vinos y licores que demandan.

Otra recomendación importante para la empresa de vinos y licores CABED SA de CV. es tener a la brevedad una adecuación que por el alto volumen que se ha implementado en el estado de México de centros de conveniencia, la empresa en un periodo de mediano plazo podría verse seriamente afectada e inclusive verse comprometida a cerrar algunos puntos de venta que estén frente a una centro de conveniencia.

La investigación se efectuó en la empresa de vinos y licores CABED SA de CV. pero se podría recomendar que la adecuación o implementación de una herramienta informática en una empresa de vinos y licores que no la tenga, pueda adquirirla a bajo costo con muchas ventajas y un excelente servicio al cliente y que este modelo se pueda replicar en otras empresas del mismo giro comercial.

Es importante tomar en cuenta que los giros comerciales de vinos y licores, al tener más y mejor tecnología con sistemas de información alcanzarán un mejor servicio al cliente.

maestrÍa en ciencias en administraciÓn de negocios. …

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