informe abp · 2018. 9. 4. · informe abp facultad de ciencias de la administración maestría en...

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Informe ABP

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administración

Maestría en Administración de Negocios

Curso: Escenarios para Negocios

Ingeniería Carolina Herrera

INTEGRANTES CARNET

César Enrique Dubón Cárcamo 290-07-4945

Byron Duarte Zapet 290-09-12461

Yesenia Marisol Roca Chavez 290-05-2200

1

Índice

Introducción ........................................................................................................................................ 3

Resumen ejecutivo .............................................................................................................................. 6

Partes interesadas y sus expectativas ................................................................................................. 8

Misión, Visión, Valores ........................................................................................................................ 9

Misión .............................................................................................................................................. 9

Visión ............................................................................................................................................... 9

Definición del Negocio .................................................................................................................... 9

Valores ........................................................................................................................................... 10

Grandes Objetivos de la empresa ..................................................................................................... 10

Principales Procesos .......................................................................................................................... 11

Matriz priorización de Procesos ........................................................................................................ 10

Listado de temas estratégicos ........................................................................................................... 13

Objetivos por Tema Estratégico ........................................................................................................ 13

Diagrama por tema estratégico ........................................................................................................ 14

Matriz de Ejecución Lógica -Indicadores e Iniciativas ....................................................................... 15

Presupuesto para Financiar Estrategia .............................................................................................. 16

Matriz de Objetivos vrs Iniciativas .................................................................................................... 16

Formato para administración de iniciativas estratégicas ................................................................. 18

Formato para cedula indicador ......................................................................................................... 19

Score Card ......................................................................................................................................... 20

Flujo de caja ...................................................................................................................................... 22

Escenarios .......................................................................................................................................... 23

Disminución de costos de producción .......................................................................................... 23

Análisis ....................................................................................................................................... 23

Aumento de la rentabilidad antes de impuestos por el crecimiento de ventas ........................... 24

Análisis ..................................................................................................................................... 25

Optimizar los procesos de empacado y facturación ..................................................................... 26

Análisis ....................................................................................................................................... 26

Utilización de sistemas de información ........................................................................................ 27

2

Análisis ....................................................................................................................................... 27

Realizar productos de mejor calidad ............................................................................................. 28

Análisis ....................................................................................................................................... 28

Riesgos............................................................................................................................................... 28

Conclusiones ..................................................................................................................................... 25

Recomendaciones ............................................................................................................................. 26

Bibliografia ........................................................................................................................................ 27

3

Introducción El presente informe está dedicado a representar el proceso de implementación

de la estrategia empresarial para MiPanini a través del uso de la metodología de

mapas estratégicos y balanced scorecard. El informe pretende dar una visión de la

aplicación de una metodología sistémica para crear un mapa estratégico. Adicional

a lo anterior entender la creación de un sistema de indicadores de gestión basado

en las cuatro perspectivas del balanced scorecard, ya que con este sistema se

deberá permitir integrar la estrategia de MiPanini con sus operaciones diarias.

En el informe se reconoce el proceso de realización de una cascada de la

estrategia en MiPanini, dado que es en la perspectiva financiera donde surge el

corazón de la estrategia y se extiende en cascada hacia abajo en el resto de

perspectivas cliente, procesos y aprendizaje y crecimiento. Pero que al final es

ejecutada y puesta en marcha en cascada en el sentido inverso de perspectivas

aprendizaje y crecimiento, procesos, cliente y finanzas. Para obtener los resultados

esperados. En base a la estrategia implementada y ejecutada. Recordemos la

estrategia es formulada por pocos, pero implementada por muchos.

Este trabajo trata de reflejar entre sus líneas el tejido de esta realidad en el

desarrollo de la estrategia. Teniendo en cuenta las diferentes perspectivas que

acabamos de exponer, una primera parte del informe describe de una forma amplia

y detallada los intereses esperados por parte de los dueños de MiPanini.

Para poder cumplir con los objetivos estratégicos se han descrito distintos

escenarios y como estos pueden generar valor a la empresa, partiendo del flujo de

efectivo tomado de un año de historio, está claro que al final es una probabilidad

que cada escenario pueda ocurrir, así mismo, se describen los riesgos potenciales

de escoger un escenario en específico, esto para que la empresa conozca todas las

implicaciones que pueden ocurrir al tomar una decisión.

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Guatemala 03 de junio de 2016

Señores Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Maestría en Administración de Negocios Curso de Competencias Gerenciales Sección E Plan Fin de Semana Presente: Estimados señores: Por medio de la presente se hace de su conocimiento que se ha trabajado en

un documento que contiene de forma clara y detallada la manera en la que se aplicó

los diferentes temas aprendidos durante el curso de Competencias Gerenciales.

Dicho informe está basado en el análisis de la empresa “Mipanini” la cual es una

organización familiar que desde hace algunos años ofrece a sus clientes una

entrega puntual y sabor único en sus productos diferenciados de panadería y

repostería dentro del área del municipio de Mixco en el departamento de Guatemala.

Por lo tanto, el documento contiene valiosa información que incluye aspectos

fundamentales de la organización tales como: la identificación de las partes

interesadas de la institución y las necesidades que se desean satisfacer, se

presenta la misión, la visión y se distingue la correcta definición del negocio. Se

establecen los objetivos que persigue la empresa a través de sus operaciones.

Dentro del informe se presenta también los principales procesos que se llevan a

cabo dentro de la empresa, los cuáles están asociados con temas como la logística,

las ventas, el servicio al cliente, la administración y las finanzas. Se incluye además

una matriz que tiene como objetivo medir como cada uno de los objetivos

organizacionales impactan en los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro

de la organización.

5

Además, se proponen dos temas estratégicos clave. El primero que consiste

en adquirir y retener clientes y el segundo que consiste en diseñar y mejorar los

procesos operacionales que luego son plasmados a través de un mapa estratégico

analizado desde las cuatro perspectivas de la herramienta del Balanced Scorecard

como lo son: la perspectiva financiera, la de clientes, procesos internos y

aprendizaje y crecimiento. Posteriormente, se presenta una matriz de ejecución

lógica en donde se reflejan los indicadores y las iniciativas por cada uno de los

temas estratégicos, así como las mediciones y metas que permitirán evaluar su

alcance y el costo que representarán para la empresa. Se presenta una matriz de

ejecución de proyectos, se selecciona un indicador y se muestra la cédula del

mismo.

Con lo anterior se espera cubrir a detalle cada uno de los puntos para lograr

el claro entendimiento de los temas expuestos y que estos sirvan como

herramientas en las empresas para la toma de decisiones efectivas.

Atentamente,

------------------------------------

(f) Byron Duarte

------------------------------------

(f) César Dubón

------------------------------------

(f) Yesenia Roca

6

Resumen ejecutivo Mipanini es una empresa 100% guatemalteca que se encuentra en el negocio de la

panadería y la repostería y que ofrece a sus clientes productos diferenciados

a precios accesibles en un tiempo de entrega mínimo dentro del sector de

Mixco en el departamento de Guatemala.

El crecimiento acelerado de la competencia dentro del sector en donde

compite Mipanini ha provocado que la organización tome la decisión de mejorar sus

estrategias con el objetivo de no perder la participación en el mercado y seguir

ocupando un lugar en la mente de los consumidores. Es por ello que la empresa ha

decidido poner en práctica una valiosa herramienta denominada Balanced

Scorecard la cuál le permite, a través de varios pasos, establecer y comunicar las

estrategias con el fin primordial de poder trasmitirlas a sus colaboradores para

direccionar todos los esfuerzos de la organización hacia el cumplimiento de los

objetivos deseados.

Sin embargo, para poder llegar a establecer el mapa estratégico que es en sí

la representación gráfica que abarca toda la estrategia, los temas y los objetivos en

cada una de las cuatro perspectivas contempladas por la BSC (perspectiva

financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento),

Mipanini ha debido cumplir con una serie de pasos graduales hasta llegar al

Scorecard.

Inicialmente, Mipanini estableció su mercado meta el cual está conformado

por las familias guatemaltecas que habitan en el municipio de Mixco, los diferentes

distribuidores que apoyan con llevar los productos hacia el consumidor final y un

segmento de mercado compuesto por organizaciones que se dedican a realizar

eventos sociales de todo tipo (bodas, cumpleaños, etc.). Este paso fue de vital

importancia para la organización puesto que le permitió identificar de mejor manera

a las partes interesadas. Seguidamente, Mipanini establece su misión que

básicamente consiste en producir y distribuir sus productos, aplicando calidad en

todos los procesos, con los valores, y el desarrollo de los trabajadores mediante la

7

mejora continua y la eficiencia para la satisfacción de los clientes. La organización

estableció su visión de negocios declarando que desea ser una de las panaderías

más reconocidas a nivel nacional tanto por sus productos como su calidad y servicio.

Parte importante del proceso de Mipanini para establecer y ejecutar la

estrategia fue identificar sus principales objetivos como organización dentro de los

cuáles se encuentran: la capacitación enfocada al personal de producción para

poder desarrollar nuevos productos, la adquisición de nuevos clientes por medio de

la publicidad y de atractivas promociones, el establecimiento de alianzas

estratégicas con proveedores para obtener mejores precios en materia prima, así

como la optimización de los procesos de producción para reducir costos.

Mipanini ha establecido sus principales procesos que están vinculados con temas

como logística, ventas, servicio al cliente, administración y finanzas y que son

empleados para determinar cómo los objetivos de la empresa impactan ya sea

mucho o poco en cada uno de ellos a través de una matriz de priorización.

La selección de los temas estratégicos es fundamental también para el buen

desempeño organizacional de Mipanini puesto que éstos son los que le permitirán

aclarar y ejecutar cada aspecto del manejo de la estrategia. Los temas estratégicos

de la empresa se centran en adquirir y retener clientes y diseñar y mejorar sus

procesos operacionales.

Una vez Mipanini identificó sus temas estratégicos, se procedió a establecer los

objetivos tanto financieros como de clientes, procesos internos y de aprendizaje y

crecimiento con el objetivo de que se desarrolle una relación de causa y efecto entre

cada uno de ellos. Posterior, se realizó un diagrama por cada uno de los temas

estratégicos de la empresa que básicamente consiste en graficar cada tema

estratégico con sus objetivos.

8

La matriz de ejecución de indicadores e iniciativas le permite a la

organización poder establecer por cada tema estratégico, una medición, una meta,

una iniciativa, así como el costo que representaría llevar a cabo cada una de éstas.

La matriz de objetivos versus iniciativa es de gran apoyo para la organización puesto

que a través de ella se logra detectar aquella iniciativa que impactaría de mejor

manera en las operaciones de Mipanini y que de acuerdo a lo establecido, se pudo

determinar que la que deberá llevarse a cabo es la de la creación de un sistema de

gestión para los procesos de operaciones y facturación con el objetivo de eficientar

el uso de los recursos y disminución de tiempos generando ahorros monetarios para

la empresa.

Finalmente, Mipanini estableció que para poder financiar sus estrategias de

adquirir y retener clientes y diseñar y mejorar sus procesos operacionales será

necesario contar con un presupuesto que asciende a la cantidad de Q, 51,021.00.

Con todo lo anterior se espera proporcionar las herramientas necesarias a

los directivos de Mipanini para tener una clara visibilidad de la situación actual de la

empresa y que se necesita hacer para alcanzar los objetivos que fueron reviamente

establecidos.

Partes interesadas y sus expectativas Mipanini es una empresa familiar de panadería y repostería, nuestros clientes

principalmente son personas en el área de Mixco y que les gusta el pan a precios

bajos y justos, pero siempre adquiriendo un producto de calidad que llene sus

expectativas. Actualmente se tiene claramente definidos tres segmentos de

mercado: distribuidores, núcleo familiar y ejecutivo.

La empresa genera un 50% de utilidades del segmento ejecutivo, ya que

satisface su necesidad cubriendo eventos, reuniones y celebraciones, brindando

pan gourmet y repostería, tomando en cuenta que es un segmento de clase alta

éstos valoran mucho la calidad del producto y su distribución, Mipanini debe

proporcionar un servicio especial; ya que sus principales competidores en este

9

negocio son: San Martin, ISO Pan y Ánfora. Siguiendo con el segmento familiar con

un 35% de utilidades, satisfaciendo la necesidad básica de personas de clase media

y baja, donde valoran el precio justo del producto, ofreciendo pan popular y

pastelitos.

Por último, el segmento de mayorista siendo: distribuidores, tiendas, panaderías

y centro comercial, principalmente en el área de la zona 6 de Mixco, que generan el

15%, satisfaciendo sus necesidades con utilidades y variedad de producto, tomando

en cuenta el precio y entrega a tiempo en sus pedidos. Mipanini satisface distintas

necesidades para clientes en los diferentes segmentos.

Para poder establecer el mapa estrategico y sus metas, primero es necesario

concentrarse en determinar quienes serar los beneficiados al implementar dicha

estrategia y poder determinar sus necesidades y expectativas, esto ayudara a

establecer a segmentar nuestro cliente objetivo.

Misión, Visión, Valores

Misión

Producir y distribuir nuestros productos, aplicando calidad en todos los procesos,

con los valores, y el desarrollo de los trabajadores mediante la mejora continua y la

eficiencia para la satisfacción de nuestros clientes.

Visión

Ser una de las panaderías más conocidas a nivel nacional por sus productos,

calidad y servicio.

Definición del Negocio

Ofrecemos entrega puntual y sabor único en productos diferenciados de

panadería y repostería, dentro del área de Mixco a precios cómodos para llegar a

tu mesa en cualquier momento.

10

Valores

Valores Cristianos

Responsabilidad

Honradez

Puntualidad

En base a esta información, generada por la gerencia general y dueños de la

empresa, se procederá a generar los objetivos generales y específicos que

gobernaran el mapa estratégico y poder distribuirlos en las perspectivas que

correspondas.

Grandes Objetivos de la empresa Conociendo cual es la visión de la empresa, a donde se dirige y como espera

cumplir esta visión, se procederá a establecer objetivos claros y concisos que

apoyen a dicho propósito. Por ello a través de una mesa redonda y lluvias de

ideas, basándonos en los análisis de Pestel y las fuerzas de Porter se pudo

establecer los siguientes objetivos:

11

GRANDES OBJETIVOS DE EMPRESA/AREA

1 Capacitar al personal de producción para implementar nuevos productos y buenas practicas

2 Utilización de sistemas de información

3 Productos Premium diferenciados para los clientes y buen servicio

4 Entrega puntual y conforme a lo prometido

5 Disponibilidad y cercanía del producto

6 Adquirir Clientes por medio de promociones y publicidad

7

Alianza estratégica con proveedores para obtener mejores precios en

materia prima e insumos

8 Aumento de la rentabilidad antes de impuestos por el crecimiento de ventas

9 Optimizar procesos de producción para reducir costos

10 Realizar productos de mejor calidad

11 Optimizar los procesos de empacado y facturación

12 Programa para clientes frecuentes

13 Adquirir y retener clientes

14 Crear cultura organizacional

15 Disminuir costos de producción

16 Retener clientes por medio de programas de retención y beneficios

Principales Procesos Mipanini centras sus esfuerzos en poder cumplir la ventaja competitiva mediante

la cadena de valor, enfatizando los procesos primarios de los secundarios, esto

permitirá un mejor manejo de prioridades y responsabilidades los procesos se

dividen de la siguiente manera:

Proveedores: Son los que nos suministran la materia prima

(Harina, Azúcar, Levadura, Manteca, etc.), la cual es transformada

en producto final (Pan popular y repostería), sin los proveedores

no se puede empezar la cadena de valor, por ello se deben tomar

en cuenta las negociaciones y procurar tener dos o más

proveedores diferentes para tener contingencia.

Bodega: El lugar donde se almacena la materia prima debe estar

acondicionado a las normas de inocuidad y limpieza, para poder

12

garantizar un producto de calidad además de la rotación de inventario para

mantener el flujo de efectivo y tener stock.

Panificadores: La mano de obra operativa que transforma el

producto en materia prima es fundamental en el proceso primario, ya

que sin ellos no se puede generar el producto final de venta, se debe

contar como mínimo con dos o más panificadores para que las

operaciones no se detengan.

Maquinaria: Dentro del proceso principal es necesario contar con la

maquinaria y herramienta adecuada para poder agilizar el proceso de

produccion y cumplir con la calidad, dentro de ellos los mas importantes

el horno, la masadora, clavijeros, mesa y bandejas.

Logística: Finalmente poder hacer la entrega del producto a tiempo

y en el lugar pactado al cliente sea un punto de venta, hogar o evento.

Se debe tener cuidado en cuidar el producto mientras esta en ruta y

poder cobrar el mismo para retorno de rentabilidad.

Servicio al Cliente: Mide la satisfacción de nuestros clientes actuales

mediante entrevistas amigables con críticas al producto, con esta

información genera propuesta para atender mejor a los clientes,

apoyando a la fidelidad de los clientes.

Marketing y Publicidad: Para poder captar nuevos clientes este

proceso aporta mucha ayuda ya que se cuenta con publicidad por redes

13

sociales, volantes y boca en boca, por estas herramientas se puede medir el

posicionamiento dentro del sector.

Tecnología de Información: Se cuenta con dos laptops, telefónica

móvil postpago, internet de 10MB y un plantilla en office los cuales

sirven de apoyo para el registro de ventas y costos, así como la

comunicación con los clientes diariamente, se está pensando en la

creación de un software para la gestión de transacciones.

Finanzas: permite llevar el control del buen uso del capital, además de

los registros financieros, contables, impuestos, libros diarios, mayor y

balance, así como la evaluación de proyectos nuevos. Es decir que tiene

el mando del dinero.

Ventas: El objetivo es poder aumentar la cartera de clientes y que los

clientes establecidos puedan aumentar la compra, para ello se dispone de

visitas planificadas a nuevos puntos de venta.

Administración: En la mayoría de empresas, dentro de la cadena de

valor la administración es uno de los procesos más importantes, pero en

este caso la panadería cuenta con poco tiempo de vida, por lo el poco

personal disponible realiza varios roles dentro de la empresa, por ello es

un proceso de apoyo secundario y se centra en verificar que los roles

principales estén funcionando correctamente.

14

TABLA 4: PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA

A. Proveedores

B. Bodega

C. Panificadores

D. Maquinaria

E. Logística

F. Ventas y Servicio al cliente

G. Marketing y Publicidad

H. Administración y Finanzas

10

Matriz priorización de Procesos Con los objetivos claros y definidos, se procede a realizar una matriz de procesos-objetivos, esto con el fin de ponderar

el grado de impacto que un proceso tiene sobre un objetivo, en este caso fue un intervalo de 1 a 5, donde uno es poco y

cinco mucho, lo que se busca con esta matriz es poder identificar los procesos más importantes, así como los objetivos que

darán más valor a las metas estratégicas.

Impacta: 1 2 3 4 5

Poco mucho

PROCESOS

Objetivos Proveedores Bodega Panificadores Maquinaria Logística Ventas y

Servicio al cliente

Marketing y

Publicidad

Administracion y Finanzas

1

Capacitar al personal de producción para implementar nuevos productos y buenas practicas

1 1 5 3 1 2 2 4 19

2 Utilización de sistemas de información

1 4 1 1 1 3 2 5 18

3 Productos premium diferenciados para los clientes y buen servicio

2 3 5 5 4 3 4 2 28

11

4 Entrega puntual y conforme a lo prometido

2 5 4 3 5 2 1 2 24

5 Disponibilidad y cercania del producto

2 5 3 1 5 4 2 2 24

6 Adquirir Clientes por medio de promociones y publicidad

1 1 1 1 4 4 5 2 19

7

Alianza estratégica con proveedores para obtener mejores precios en materia prima e insumos

5 2 1 2 3 1 1 4 19

8 Aumento de la rentabilidad antes de impuestos por el crecimiento de ventas

4 5 4 4 4 5 2 4 32

9 Optimizar procesos de producción para reducir costos

4 5 5 4 5 5 5 4 37

10 Realizar productos de mejor calidad

1 1 5 3 4 4 1 3 22

11 Optimizar los procesos de empacado y facturacion

2 5 3 1 2 4 1 2 20

12 Programa para clientes frecuentes

1 1 1 1 1 5 3 4 17

13 Adquirir y retener clientes 4 5 4 5 5 5 4 5 37

14 Crear cultura organizacional 2 1 3 1 3 3 2 4 19

15 Disminuir costos de producción

3 3 5 4 2 2 1

4 24

12

16 Retener clientes por medio de programas de retencion y beneficios

1 1 1 1 3 5 2 4 18

17 0 0

18 0 0

Suma

36 48 51 40 52 57 38 55

13

Listado de temas estratégicos Una vez calificados los procesos-objetivos se evalúa cual o cuales objetivos

tienen más punteo al igual que los procesos, a partir de estos ganadores podremos

obtener los temas estratégicos los cuales agruparan el resto de objetivos y procesos

alineados a la estratégica, por ello se obtuvieron la siguiente información:

TABLA 6: LISTADO DE TEMAS ESTRATEGICOS

1 Adquirir y Retener Clientes

2 Diseñar y mejorar procesos operacionales

Objetivos por Tema Estratégico Se obtuvieron un total de dos temas estratégicos, dado que la empresa es

relativamente nueva y no cuenta con el suficiente presupuesto y personal para

invertir en muchos temas estratégicos, luego cada objetivo indicado en la tabla tres,

fue asignado a la perspectiva que más se asemejaba, también se adicionaron

nuevos objetivos, para poder tener la relación causa y efecto entre los diferentes

objetivos. A cada objetivo también se le asignó una descripción corta para poder ser

fácilmente identificable en el mapa estratégico.

14

Diagrama por tema estratégico Con esta información, se puede generar un diagrama para que a simple vista se

entendible el tema estratégico y como cada perspectiva contribuye con uno o varios

objetivos que al final vendrán a fortalecer la estratégica y maximización de valor

económico. MAXIMIZAR VALOR ECONOMICO

15

Matriz de Ejecución Lógica -Indicadores e Iniciativas Para poder cumplir con las metas estratégicas es necesario tener mediciones

que den un panorama a los dueños si la estrategia se está cumpliendo o no y poder

generar alertas a tiempo. Para ello es importante primero definir iniciativas o

proyectos que apoyen a cada perspectiva a cumplir con su objetivo, como todo

proyecto debe ir indicado el costo que implica ponerlo en práctica ya que no todas

las iniciativas se pueden cumplir y el factor de presupuesto será un apoyo para la

toma de decisión, adicional a esto se debe establecer indicadores numéricos de

cuál es la meta a buscar.

Para eso se establecieron iniciativas para nuestras dos metas estratégicas con

metas específicas y el costo que implica aplicar dichas iniciativas, como la empresa

es pequeña y nueva, se tiene muy poco capital para invertir por eso se debe

seleccionar los proyectos que más impacten a la estrategia. Otro factor a tomar en

cuenta es que la meta será un indicador a seguir y este debe avanzar a la meta

conforme sea implementado el proyecto y volver a realizar mediciones en caso

amerite para obtener nuevas metas

Tema estratégico:

Objetivos estratégicos Medición Meta Iniciativa Costo

FI01

Aumento de la rentabilidad antes de

impuestos por el crecimiento de

ventas

Índice de crecimiento de ingresos por nuevos

clientes

Índice de crecimiento en ingresos por mayores

ventas a

clientes actuales

200% N.A.

-

FI02

CL01Productos premium diferenciados para

los clientes y buen servicio

Índice de satisfacción con la calidad de nuevos

productos/servicios lanzados 85% Buzon de encuesta 1,000.00

CL02 Programa para clientes frecuentes Rentabilidad del Cliente 80%

Premios y descuentos para

clientes frecuentes 2,000.00

PR01Adquirir Clientes por medio de

promociones y publicidad

Índice de oportunidades detectadas en el

mercado vs. un

plan 20

Publicidad boca en boca,

Promociones en redes sociales 2,500.00

PR02

PR03Retener clientes por medio de

programas de retencion y beneficiosÍndice de necesidades de clientes detectadas

vs. un plan 85%

Premios y descuentos para

clientes frecuentes 2,000.00

AC01

Capacitar al personal de producción

para implementar nuevos productos y

buenas practicas Indice de incremento en habilidades 90% Capacitacion al personal 3,500.00

AC02 Utilización de sistemas de informaciónSistemas especiales 95% Infraestructura y Aplicaciones TI 10,000.00

AC03PRESUPUESTO 21,000.00

Adquirir y Retener Clientes

Fin

anci

ero

sP

roce

sos

Inte

rno

sA

pre

nd

izaj

e y

Cre

cim

ien

toC

lien

tes

16

Presupuesto para Financiar Estrategia Luego de revisar las iniciativas se genera un presupuesto para cada meta

estratégica y se puede visualizar cuanto se necesita para cada meta. Esto ayuda a

los dueños o gerente general a tomar decisiones de que proyectos realizar.

Matriz de Objetivos vrs Iniciativas Esta matriz nos permite ponderar los proyectos por grado de impacto en los

objetivos en rango de 1 a 5, para poder determinar que iniciativas deben de realizar

primero y que impactan en la meta estrategia. En nuestro caso el proyecto a realizar

es el generar un sistema de gestión. Para una empresa sería ideal poder realizar

todas las iniciativas que se planteen para cada objetivo en cada perspectivo, pero

esto implica mucho capital y por ello se debe elegir los mejores proyectos o los que

generen más valor.

Tema estratégico:

Objetivos estratégicos Medición Meta Iniciativa Costo

FI03 Disminución de costos de producción Reducción en costos de operación -10% N/A -

FI04

CL03 Disponibilidad y cercania del productoÍndice de satisfacción con el tiempo de entrega Menor a 2 dias Inventario diario del producto 5,000.00

CL04 Realizar productos de mejor calidad Índices de satisfacción de los nuevos

productos/servicios lanzados 90% Buzón de encuetas 2,000.00

PR04Optimizar los procesos de empacado y

facturacion Índice de calidad de facturación Menor a 5 minutos Sistema de gestión 4,000.00

PR05Optimizar procesos de producción para

reducir costos Índice de eficiencia en manejo de desechos -10% Sistema de gestión 4,000.00

PR06

AC04 Utilización de sistemas de informaciónSistema especiales 95% Infraestructura y Aplicaciones TI 10,000.00

AC05Bonificaciones de desempeño para la

satisfaccion de los empleados Satisfaccion de los empleados 90% Encuetas de satisfacción laboral 5,000.00

AC06PRESUPUESTO 30,000.00

Diseñar y mejorar procesos operacionalesA

pre

nd

izaj

e y

Cre

cim

ien

toC

lien

tes

Pro

ceso

s In

tern

os

Fin

anc

iero

s

Presupuesto

TE 1 21,000.00

TE 2 30,000.00

Total 51,000.00

RESUMEN


Diseñar y mejorar procesos operacionales

17

Iniciativas Estratégicas

Pre

mio

s y

de

scu

en

tos

par

a cl

ien

tes

fre

cue

nte

s

Inve

nta

rio

dia

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Pu

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en

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Pro

mo

cio

ne

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ed

es

soci

ale

s

Sist

em

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Cap

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acio

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ruct

ura

y A

pli

caci

on

es

TI

Encu

eta

s d

e s

atis

facc

ión

lab

ora

l

FI01



ventas 4 3 2 3 4 5 4 3

FI02 0

FI03 Disminución de costos de producción 1 4 2 2 5 4 3 3

FI04 0

FI05 t3fi05

FI06 t3fi06

FI07 t4fi07

FI08 t4fi08


los clientes y buen servicio 5 2 4 3 4 4 3 3

CL02 Programa para clientes frecuentes 5 2 3 3 4 2 2 5

CL03 Disponibilidad y cercania del producto1 4 2 1 3 1 3 2

CL04 Realizar productos de mejor calidad 1 3 4 2 5 5 3 4

CL05 t3cl05

CL06 t3cl06

CL07 t4cl07

CL08 t4cl08

Clie

nte

s

TABLA 11: MATRIZ DE OBJETIVOS versus INICIATIVAS

Fin

anci

ero

s

18

Formato para administración de iniciativas estratégicas Para las iniciativas seleccionadas se genera un documento el cual permite

detallar como se realizar, para esto se define responsables, fechas y evaluación

que den estatus del estado del proyecto, así mismo se describe como el proyecto


promociones y publicidad 5 1 3 5 2 4 3 1

PR02 0


programas de retencion y beneficios5 1 4 2 3 2 3 1

PR04Optimizar los procesos de empacado y

facturacion 1 4 2 1 5 3 3 1

PR05Optimizar procesos de producción para

reducir costos 1 2 1 1 5 5 3 1

PR06 0

PR07 t3pr07

PR08 t3pr08

PR09 t3pr09

PR10 t4pr10

PR11 t4pr11

PR12 t4pr12

AC01



buenas practicas 1 3 2 3 4 4 2 1

AC02 Utilización de sistemas de información 2 2 2 3 3 2 5 1

AC03 0

AC04 Utilización de sistemas de información 2 2 2 3 3 2 5 1

AC05 Crear cultura organizacional 1 1 5 1 2 4 2 5

AC06 0

AC07 t3ac07

AC08 t3ac08

AC09 t3ac09

AC10 t4ac10

AC11 t4ac11

AC12 t4ac12

35 34 38 33 52 47 44 32

Ap

ren

diz

aje

y C

reci

mie

nto

Pro

ceso

s In

tern

os

19

aportara valor a cumplir el objetivo estratégico y con esto apoyar la meta

estratégica.

Formato para cedula indicador Para que un indicador puede ser medido y evaluado debe contar con cierta

información detallada del cómo se va evaluar y cada cuanto se va revisar dicho

indicador, para ello se crea un cedula para cada indicador en donde fácilmente

podremos ver el estado y tomar decisiones en caso exista atraso o inconvenientes.

Dentro de dicha cedula se debe incluir la forma de calculo que en nuestro caso sería

el nivel de servicio, el responsable de velar que este indicador se cumpla y

periodicidad de valuación mensual, trimestral, anual, etc. Por ultimo siempre es

Presupuesto: 8,000.00

Inicio Terminación

1 24/03/2015 11/04/2015 Marleny 0%

2 10/03/2016 11/04/2016 Cesar Dubon 0%

3 1/03/2016 1/05/2016 Roberto Juarez 0%

4 20/05/2016 28/05/2016 Jessicar Ardon 0%

5 11/05/2015 14/05/2016 Byron Duarte 0%

6

7

Firma Fecha

1 27/02/2016

2 22/04/2016

3 15/05/2016

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto

TI, RRHH, PRODUCCION, ADMINISTRATIVO Reduccion del 10% en costos de operación

Crear manuales de todas las areas involucradas

Evaluacion por auditorias internas

Revisar y ajustar indicadores financieros para evaluar

disminucion de costos

Responsables-

Nombres:

% de avances por

c/ actividadActividades

Capacitacion de personal

Implementar portal para sistema de gestion

Sharepoint Online

TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Tema Estratégico: Diseñar y mejorar procesos operacionales

Objetivo Estratégico: Optimizar procesos de producción para reducir costos y facturacion

Byron Duarte

Perspectiva: Procesos Internos

Nombre/Puesto

Cesar Dubon Carcamo

Roberto Juarez

Nombre de la Iniciativa: Sistema de gestión

Código: PR-OB01

Objetivo general y Alcance del Proyecto

Crear, Diseñar, Configurar e Implementar un sistema de gestion para los procesos de operaciones y facturacion con el objetivo

de eficientar el uso de los recursos y disminucion de tiempos, generando ahorros monetarios

Líder: Henry Castillo

Plan de Acción Fechas

20

recomendable que la se explique más el indicado para que pueda ser entendido por

la mayoría del equipo.

Score Card Todas las tablas previamente elaboradas nos permiten completar con un Score

Card, este será una forma gráfica de ver y comparar mediciones reales con

históricas, esto permitirá tener un estado y un porcentaje de meta, con esto se

puede tomar decisiones, esto se realiza por tema estratégico, el cumplimiento de

dichos indicadores podrá dar una visualización clara si estamos mejorando o

Meta

ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic

Meta

6300 5035 4504 3545 4533 6074 6500 6500 7340 7800 7540 7600

6034 5255 5556 3565 4836 6936 7468 6437 7457 7643 7954 7883

6578 4576 3668 4572 5425 7365 5753 6834 6355 7454 7845 8353

Mens Trim Sem Anual

1

2

3

Aumentar la rentabilidad antes de operaciones por el creciiento en ventas

Trimestre1

15839

Trimestre4Trimestre3

20340

Método de cálculo: Anual

73271 14152

PR04

Procesos Internos

12/03/2016

Definición y alcance del indicador:

Nombre del indicador:

Tema Estratégico: Diseñar y mejorar procesos operacionales Num. De indicador:

Objetivo EstratégicoOptimizar procesos de producción para reducir costos y facturacionPerspectiva

Fecha Ult. revisión:

Índice de calidad de facturación

Nombre y Área del corresponsable:

Mensual

21362 2348077024 16845

Marlheny Montenegro - Operaciones Jessica Ardon - Tecnología

Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:

Trimestre2

Resultado Medicion/Meta

22940

15337

74778 14822 17362 18942 23652

Nombre y Área del Responsable:

X X

Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:

Nombre y Puesto Firma Fecha

Roberto Juarez - Recursos Humanos

Byrion Duarte - Producción

Cesar Dubon - Procesos

21

empeorando.

A partir del respectivo flujo de caja, se procede a realizar un análisis anual, en el

cuál se someterá a un escrutinio los siguientes objetivos:

1. Aumento de la rentabilidad antes de impuestos por el crecimiento de ventas

2. Optimizar los procesos de empacado y facturación

La razón es evidentemente un tema de ganancia en el ejercicio, estableciendo

metas por arriba de las expectativas originales (reales), pensadas inicialmente. De

esta cuenta se procede a realizar el análisis de cada uno de los objetivos susodichos

a continuación.

Reporte a: (Mes/Año) mar-16

Tema estratégico:

Objetivos estratégicos Indicador

Resultado

periodo anterior

%

Resultado

MedicionMeta Medicion vs. Meta Estatus Resultado %

FI1



ventas

Índice de

crecimiento de

ingresos por nuevos

clientes

Índice de

crecimiento en

ingresos por mayores

ventas a

clientes actuales

14 13 15 -13.33% 87%

FI2 Incremento de ventas por empleado 0


los clientes y buen servicio

Índice de satisfacción

con la calidad de

nuevos

productos/servicios

lanzados

15 12 15 -20.00% 80%

CL2 Programa para clientes frecuentes Rentabilidad del

Cliente20 20 30 -33.33% 67%


promociones y publicidad

Índice de

oportunidades

detectadas en el

mercado vs. un

plan

85 92 100 -8.00% 92%

PR2 0 0


programas de retencion y beneficios

Índice de

necesidades de

clientes detectadas

vs. un plan

80 85 100 -15.00% 85%

AC1



buenas practicas

Indice de incremento

en habilidades

40 50 60 -16.67% 83%

AC2 Utilización de sistemas de informaciónSistemas especiales

1 2 3 -33.33% 67%

AC3 0 0

Score Final: 80%

Apr

endi

zaje

y

Crec

imie

nto

Adquir y Retener Clientes

Fina

ncie

ros

Clie

ntes

Proc

esos

Inte

rnos

22

Flujo de caja

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Total

Saldo inicial 0 -

13260 -5130 317.5 5844.6 7662.6 18387.1 16229.6 19829.6 -402.4 6326.6 19804.1

Ingresos Ventas en efectivo 5340 18330 22447.5 17627.1 19132.5 21753 21442.5 22200 20880 21300 22777.5 23490 236720.1 Cobros de ventas a crédito 0 0 0 1000 0 0 0 2000 0 0 12500 0 15500 Cobros por ventas de activo

fijo 0 0 0 0 0 3500 0 0 0 0 0 0 3500 Total Ingresos 5340 18330 22447.5 18627.1 19132.5 25253 21442.5 24200 20880 21300 35277.5 23490 255720.1

Egresos Compra de mercancía 6000 9600 16200 10500 16714.5 12928.5 22800 18000 40512 13971 21000 19200 207426 Pago de nómina 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7200 Pago proveedores 0 0 0 2000 0 0 0 2000 0 0 0 0 4000 Pago de mantenimiento 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 1000

Total Egresos 6600 10200 16800 13100 17314.5 14528.5 23400 20600 41112 14571 21600 19800 219626

Flujo de caja económico -1260 -5130 517.5 5844.6 7662.6 18387.1 16429.6 19829.6 -402.4 6326.6 20004.1 23494.1

Financiamiento Préstamo recibido 12000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12000 Pago de préstamos 0 0 200 0 0 0 200 0 0 0 200 0 600

Total Financiamiento 12000 0 200 0 0 0 200 0 0 0 200 0 12600

Flujo de caja financiero

-13260 -5130 317.5 5844.6 7662.6 18387.1 16229.6 19829.6 -402.4 6326.6 19804.1 23494.1

23

Escenarios

Disminución de costos de producción

Para este objetivo se definen los siguientes escenarios:

a. Disminución de Gastos

b. Disminuir Financiamiento

c. Aplicando proyecto de mejora

Datos Anuales Real Disminuir Egresos Disminuir Financiamiento

Aplicando un proyecto de mejora

Ingresos Q 255,720.10 Q 255,720.10 Q 255,720.10 255,720.10

Egresos Q 219,626.00 Q 202,400.00 Q 219,626.00 219,626.00

Financiamiento Q 12,600.00 Q 12,600.00 -Q 4,626.00 12,600.00

Flujo Caja Económico Q 23,494.10 Q 40,720.10 Q 40,720.10

23,494.10

Proyecto Control de procesos Q - Q - Q -

17,226.00

Costos Q 232,226.00 Q 215,000.00 Q 215,000.00 215,000.00

Análisis

Escenario Real: Corresponde a la información obtenida y no realizar ninguna acción

adicional, más que seguir con las mismas acciones y ser conformista con los

resultados obtenidos.

Escenario Disminuir Egresos: Se debe proceder a realizar acciones en las cuentas

que generen egresos para llevar a la cuenta egresos a Q202,400 y controlar los

costos a Q215,000, esto permitirá obtener una mejor rentabilidad, claro está que se

necesita, controlar los cotos y gastos para lograrlo.

Escenario Disminuir Financiamiento: Se debe realizar acciones para bajar los costos

de financiamiento, negociando intereses. Es este escenario se busca reducir los

interés pagados del préstamo mediante acciones financieras.

24

Escenario Proyecto de Mejora: Se debe generar un proyecto que permite disminuir

los costos. Aplicar un proyecto de reciclaje, control de costo o disminución de

materia prima para lograr utilizar los recursos de una forma eficiente.

Aumento de la rentabilidad antes de impuestos por el crecimiento de ventas


d. Aumento de Ingresos

e. Disminuyendo Egresos

f. Disminuyendo Financiamiento

Objetivo


Real Aumento de Ingresos

Disminuyendo Egresos

Disminuyendo Financiamiento

Ingresos Q255,720.10 Q256,226.00 Q255,720.10 Q255,720.10

Egresos Q219,626.00 Q219,626.00 Q219,120.10 Q219,626.00

Flujo Caja Económico Q36,094.10 Q36,600.00 Q36,600.00 Q36,094.10

Financiamiento Q12,600.00 Q12,600.00 Q12,600.00 Q12,094.10

Flujo Q23,494.10 Q24,000.00 Q24,000.00 Q24,000.00

Tabla 1. Cálculo y Resultado de Escenarios, objetivo 1.

Cómo podemos observar podemos obtener un flujo de Q. 24,000.00 quetzales

realizando algunos ajustes en diferentes rubros.

25

Análisis

a. Para obtener un ingreso de Q. 24,000.00 al año, a partir de los ingresos, se

deben aumentar los ingresos en Q. 256,226.00, manteniendo las variables

de egresos y financiamiento.

b. Para obtener un ingreso de Q. 24,000.00 al año, a partir de los egresos, se

deben disminuir los egresos en Q. 219,120.10, manteniendo las variables de

ingresos y financiamiento.

c. Para obtener un ingreso de Q. 24,000.00 al año, a partir del financiamiento,

se debe buscar un financiamiento de Q. 12,094.10 al año, manteniendo las

variables de ingresos y egresos.

Sin embargo, es de notar que proyectar un mayor ingreso (incremento de ventas),

sobre una base o tendencia previamente proyectado es un tanto optimista y poco

realista por lo que el resultado del escenario a no es factible para MiPanini.

Ahora bien, la tentación como buenos empresarios es a disminuir costos como lo

es el caso del escenario b, pero con ello comprometeríamos la operación y por lo

tanto el flujo de ingresos y por ende la estabilidad en el corto plazo de la empresa,

y finalmente enfrentaríamos como un 90% de empresas familiares guatemaltecas

la extinción inminente.

La alternativa que menos nos impactaría debido a que podemos realizar ajustes no

tan severos en el proyecto en el corto plazo y obtener ese plus de Q. 24,000.00

anuales es replantear el financiamiento con lo que obtendremos menos intereses y

un mayor flujo por ende una opción más sustentable.

26

Optimizar los procesos de empacado y facturación


a. Real

b. Optimista

c. Pesimista

Objetivo

Optimizar los procesos de empacado y facturación

Variable Real Optimista Pesimista

Ingresos Q 255,720.10 Q 279,720.10 Q 255,720.10

Egresos Q 219,626.00 Q 219,626.00 Q 195,626.00

Proyecto de optimización Q - Q 10,000.00 Q 20,000.00

Flujo Caja Económico Q 36,094.10 Q 50,094.10 Q 40,094.10

Tabla 2. Cálculo y Resultado de Escenarios, objetivo 2.

Siempre en el tema del flujo de efectivo, sin embargo, en este punto en el flujo de

caja económico, observamos un incremento en el mismo a partir de múltiples

escenarios propuestos y dan como resultado el subsecuente análisis.

Análisis

a. En el primer escenario el costo del proyecto de optimización tiene un valor

de Q. 10,000.00, con lo cual se mejoran los ingresos y se llevan hasta Q.

279,720.10.

b. En el segundo escenario el costo del proyecto de optimización tiene el doble

de valor Q. 20,000.00, con lo cual se disminuyen los egresos en Q. 195,

626.00 pero los ingresos se mantienen.

27

En base a los análisis podemos deducir que el mejor escenario donde se obtiene

un excelente rendimiento es en el escenario optimista, realizando el proyecto de

optimización de estos dos procesos, con lo cual catapultan las ventas y

disminuyen los costos, sin sacrificar la operación.

Utilización de sistemas de información


a. Real

b. Software fabricado

c. Software empaquetado

d. Software arrendado

Datos Anuales Real Software Fabricado

Software Empaquetado Software Arrendado

Ingresos Q 255,720.10

Q 260,000.00

Q 300,000.00

Q 260,000.00

Egresos Q 219,626.00

Q 202,400.00

Q 219,626.00

Q 219,626.00

Financiamiento Q 12,600.00

Q 12,600.00

-Q 4,626.00

Q 12,600.00

Flujo Caja Económico Q 23,494.10

Q 25,000.00

Q 25,000.00

Q 25,000.00

Comprar Sistema de información

Q -

Q 20,000.00

Q 60,000.00

Q 2,774.00

Análisis

Escenario Real: No realizar nada para seguir con los mismos ingresos

Escenario Software Fabricado: Contratar a un usuario para poder realizar un

software Ad-oc no se obtienen tanta rentabilidad, pero es aplicable

Escenario Software Empaquetado: El costo es muy alto para un software de este

calibre, se percibe buena rentabilidad, pero es un riesgo

Escenario Software arrendado: Son cuotas de alquiler y no produce un resultado

notorio

28

Realizar productos de mejor calidad


a. Real

b. Aumentar ingresos

c. Disminuir egresos

Real

Aumentar los ingresos Disminuir Egresos

Ingresos 5340 9600 5340

Egresos 6600 6600 2340

Flujo de caja económico -1260 3000 3000

Análisis

1. El escenario Real es el escenario pesimista donde no queremos estar porque le

flujo de ejecutivo nos da negativo nos queda Q-1260

2. Se desea realizar productos de mejor calidad y por lo tanto incremento en las

ventas, teniendo en cuenta que vamos a realizar más visitas a los clientes y

publicidad, como tener al personal de ventas capacitado. para obtener un ingreso

de Q3,000.00 se deben incrementar los ingresos con Q9,600.00

3. Para realizar producto de mejor calidad queremos reducir los egresos en

Q2340.00, para logran un flujo de caja económico de Q3,000.00. por lo tanto,

tenemos que buscar proveedores que nos puedan conseguí la materia prima con la

calidad que manejamos a menor presión.

Riesgos Aun con todos los escenarios, datos y estadísticos y/o tendencias, inclusive

aplicando inteligencia de negocios para generar conocimiento y así poder destilar

finalmente en una mejora en la toma de decisiones. No se puede ignorar los riesgos

inherentes al proceso del modelo de negocio por lo que procedemos a identificar los

29

riesgos que consideramos críticos en la consecución de los objetivos trazados

inicialmente por MiPanini.

Cabe mencionar lo siguiente previo a la definición de la matriz de riesgo:

a. RIESGOS DEL ENTORNO: Comprende elementos como el país donde está

ubicada la empresa, su naturaleza, la región y ciudad, además del sector, la

industria y condiciones económicas, políticas, sociales y culturales.

b. RIESGOS GENERADOS EN LA EMPRESA: A nivel de la empresa se

pueden presentar un sinfín de riesgos que pueden afectar los procesos,

recursos humanos, físicos, tecnológicos, financieros y organizacionales, a los

clientes y hasta la imagen de la empresa.

c. RIESGO EMPRESARIAL: El riesgo empresarial podría definirse como un

fenómeno subjetivo-objetivo del proceso de toma de decisión entre diferentes

alternativas en situación de incertidumbre, con la probabilidad de ocasionar

efectos negativos en los objetivos de la empresa, produciendo después de

realizarse la acción decidida un resultado peor del previsto.

Los riesgos fueron obtenidos de los escenarios seleccionados previamente, con

el fin de poder minimizar el impacto e incertidumbre de ciertos eventos que se

puedan dar al momento de tomar una línea de acción.

13

Matriz de riesgos y controles

No.

tema estraté

gico

objetivo

Escenario

Descripción del riesgo

Tipo de

Riesgo

Causas

Factor del

Riesgo Extern

o

Factor del

Riesgo Interno

Consecuencias

Tipo de Impacto

Probabilidad

Impacto

Nivel de

Riesgo

Controles

Existentes

Tipo de

Control

Clase de

Control

Frecuencia

Responsable

del Contro

l

Documentación

del Control

Evaluación Efectividad

del Contr

ol

R1



Escenario

Proyecto de Mejora: Se debe generar un proye

cto que

permite

disminuir los

costos

Que el proyecto no complica con las métricas de disminución de costos y en vez de ello aumente en el estado de resultados los costos

Riesgo Empresarial (Toma decisiones)

Mala planificación en el presupuesto del proyecto

N.A.

Cumplimiento de planes y programas

Aumento en los costos de implementación, crecimiento en el plazo de entrega

4.1.Operativo/Ajustes a una actividad concreta

Posible

Mayor Extremo

Bitácora de proyectos exitosos

Preventivo

Manual

Una única revisión

Proyectos

Documentado

3.Se aplica y es efectivo

Evaluación y avance de corrección de costos en el estado de resultados

Correctivo

Manual

Mensual

Finanzas

Documentado

N.A.

Cronograma de actividades mal planteado

N.A. Cultura organizacional

R2



Escenario

Proyecto de Mejora: Se debe gener

Riesgo de resistencia en el personal para poder apoyar a la

Riesgos generados en la empresa

Cultura Organizacional

N.A.

Personal sin motivación y compromiso al cambio

Proyecto completado a medias, con coyunturas a nivel de

4.3.Operativo/Cambios en la interacción de los procesos

Improbable

Moderado

Moderad

o

Capacitaciones y cambios en la cultura organizacional

Correctivo

Manual

Mensual

RRHH Documentado


14


No.

tema estraté

gico

objetivo

Escenario


Tipo de

Riesgo

Causas

Factor del

Riesgo Extern

o

Factor del

Riesgo Interno

Consecuencias

Tipo de Impacto

Probabilidad

Impacto

Nivel de

Riesgo

Controles

Existentes

Tipo de

Control

Clase de

Control

Frecuencia

Responsable

del Contro

l

Documentación

del Control


del Contr

ol

ar un proye

cto que

permite

disminuir los

costos

implementación del proyecto de disminución de costos, que afecten procedimientos y procesos de realizar sus actividades diarias

Falta de compromiso y supervisión

N.A.

Supervisores y Jefes con poco seguimiento en los procesos

procesos, empleados inconformes y jefes despedidos

Reportes de avance evidenciables

Preventivo

Automático

Semanal

Área Responsable

Digital N.A.

R3



Escenario

Software

Fabricado:

Contratar a

un usuario para poder realiza

r un softw

are Ad-oc no se

obtienen

Que no se cumpla con los niveles mínimos de seguridad y se tenga perdida de información

Riesgos del Entorno

Competencia o Hackers que necesiten información de la empresas

Delincuencia Cibernética

Falta de consideración en la seguridad de la información

Robo o pérdida de la información parcial o total.

1.5.Confidencialidad de información/Estratégica

Improbable

Mayor Alto

Implementar niveles de seguridad con bitácoras de transacciones

Preventivo

Manual

Continuo

TI Digital

Personas mal intencionadas que quieran generar daño a la

Bitácora de conexiones

Seguridad perimetral

Accesos biométricos y visuales

Preventivo

Automático

Diario TI Digital


15


No.

tema estraté

gico

objetivo

Escenario


Tipo de

Riesgo

Causas

Factor del

Riesgo Extern

o

Factor del

Riesgo Interno

Consecuencias

Tipo de Impacto

Probabilidad

Impacto

Nivel de

Riesgo

Controles

Existentes

Tipo de

Control

Clase de

Control

Frecuencia

Responsable

del Contro

l

Documentación

del Control


del Contr

ol

tanta rentabilidad pero

es aplica

ble

empresa

R4



Escenario

Software

Fabricado:

Contratar a

un usuario para poder realiza

r un softw

are Ad-oc no se

obtienen

tanta rentabilidad pero

es aplica

ble

El riesgo que los desarrolladores contratados no tengan las competencias y comportamientos necesarios para cumplir la creación del software

Riesgos generados en la empresa

Personal contratado sin capacidad

N.A.

Contrataciones agiles sin el estudio necesario

Incumplimiento o retardo para la implementación del software, crear un ambiente de falta de entrega de resultados y conflicto con los desarrolladores

1.2.Confidencialidad de información/Grupo de trabajo

Posible

Insignificante

Bajo

Programa de contratación y perfil para desarrolladores

Preventivo

Manual

Permanente

RRHH Documentado


Falta de capacitación y conocimiento del negocio de la empresa

N.A.

Ausencia de capacitaciones

Crear un plan de capacitación

Correctivo

Manual

Trimestral

TI Documentado

N.A.

16

No.

tema estrategico

objetivo

Escenario

Descripción

del riesg

o

Tipo

de Riesgo

Causas

Factor del

Riesgo

Externo

Factor del

Riesgo Interno

Consecuencias

Tipo de

Impacto

Probabilida

d

Impacto

Nivel de Riesgo

Controles Existentes

Tipo de

Control

Clase de Control

Frecuencia

Responsable

del Contr

ol

Documentació

n del Control


del Contr

ol

R5



Aumentand

o Ingres

os

Probabilidad de incremento en los aranceles de importación de materia prima

Riesgo del entorno

Coyuntura Política

Cambio en leyes debido a presiones de países extranjeros

Procesos y procedimientos

Perdida de mercado por costes más elevados, disminución de la producción y por ende de las ventas.

Operativo / Salud Financiera

Probable

Mayor

Extremo

La constitución políica de la república de Guatemala, adicional los 3 poderes estatales.

Preventivo

Manual

Permanente

Gobierno de Guatemala

Documentado

Se aplica y es efectivo

Coyuntura Comercial

Nuevas regulaciones en la OMC

Distribución y Ventas

N.A. N.A. N.A.

N.A. N.A. N.A. N.A.

Variabilidad de la bolsa de valores (comodities)

Variaciones en las divisas y depreciación fluctuante

Cobertura de mercado

El mercado de divisas y el FMI

Correctivo

Manual

Cuando se requiera

El mercado

No documentado

No se conoce

17

No.

tema estrategic

o

objetivo

Escenario

Descripción del riesg

o

Tipo de

Riesgo

Causas

Factor del Riesgo Externo

Factor del

Riesgo Interno

Consecuencia

s

Tipo de

Impacto

Probabilida

d

Impacto

Nivel de Riesgo


Tipo de

Control

Clase de Control

Frecuencia

Responsable del Contr

ol

Documentació

n del Control

Evaluación Efectividad del Contr

ol

R6



Disminuyendo Financiamient

o

Probabilidad de pérdida de flujo de caja e ingresos

Riesgos generados por la empresa

Incremento de los gastos de operación

N.A.


Compromoter la salud financiera en el corto plazo de la empresa.

Operativo / Mantener la operación

Posible

Moderado

Alto

Análisis y seguimiento de presupuesto diario.

Preventivo

Automático

Permanente

Gerencia General

Documentado


Disminución de las ventas

N.A.

Capitalización

Análisis y seguimiento de avance de ventas diario.

Preventivo

Automático

Permanente

Fuerza de Ventas

Documentado


Inversión en proyectos fallidos

N.A.

Comprometer financiamiento de nuevos proyectos, críticos

Análisis y seguimiento semanal de proyectos bajo metodología hábitos de rockefeller.

Preventivo

Automático

Permanente

Gerencia Proyectos

Documentado


18

Causas


Factor del Riesgo Interno

Controles

Existentes

Tipo de Control

Clase de Control

Frecuencia

Responsable del Control

Documentación del Control

Evaluación Efectividad del Control

Una inadecuada fuente de información para la toma de decisiones.

N.A.


Auditoría

interna de mejor

a contin

ua, basados en

el sistema de

gestión

Preventivo

Manual

Permanente

Auditoría Interna

Documentado


N.A.

N.A.

19

No.

tema estrategico

objetivo

Escenari

o

Descripción del riesg

o

Tipo de

Riesgo

Causas


Factor del

Riesgo Interno

Consecuencia

s

Tipo de

Impacto

Probabilida

d

Impacto

Nivel de Riesgo


Tipo de

Control

Clase de Control

Frecuencia

Responsable del Contr

ol

Documentació

n del Control

Evaluación Efectividad del Contr

ol

R8


Optimizar los procesos de empacado y facturacion

Pesimista

Probabilidad que el proceso de optimización se más honeroso de lo planificado

Riesgos generados por la empresa

Mala planificación en la implementación del proyecto lo que conlleva un incremento de costos.

N.A.


Dejar el proyecto a medias o incurrir en gastos no contemplados

Operativo / Salud Financiera

Posible

Menor

Moderad

o

Análisis y seguimiento semanal de proyectos bajo metodología hábitos de rockefeller.

Preventivo

Manual

Permanente

Gerencia Proyectos

Documentado


N.A.

N.A.

20

No.

tema estrateg

ico

objetivo

Escenario

Descripción del

riesgo

Tipo

de Riesgo

Causas

Factor del Riesgo

Externo

Factor del

Riesgo

Interno

Consecuenci

as

Tipo de Impacto

Probabilid

ad

Impacto

Nivel de Riesgo

Controles

Existentes

Tipo de

Control

Clase de Control

Frecuenc

ia

Responsable del

Control

Documentación del Contro

l

Evaluación

Efectividad del Control

R9

DISEÑAR Y MEJORAR PROCESOS OPERACIONALES

REALIZAR PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD

Escenario oprimista: Se desea realizar productos de mejor calidad y por lo tanto incremento en las ventas, teniendo en cuenta que vamos a realizar

Capacitacion del personal para que puedan explicar a los clientes la calidad que el producto final les ofrece, y que ventajas tienen al consumir nuestro producto.

Riesgo generado en la empresa

Personal no capacitado correctamente

N.A.

Personal no capacitado correctamente

No llegar a la meta de ingresos establecida de Q3.000.00 todos los factores anteriores influyen

1.1.Confidencialidad de información/Personal

Probable

Moderado

Alto

Reporte de

ventas semanal para

culminar con

un resume

n mensua

l detallad

o por cliente que se

atiende.

Detectivo

Manual

semanal

Gerente de venta

s

Documentado

Efectivo

porque se documenta de manera

semanal

como la

fuerza de venta

s realiza las visita

s

Losc lientes no tiene el conocimiento necesario sobre el producto.

S.A.

Bajas ventas

Publicidad necesaria para que el cliente conozca el producto y lo logremos posicio

N.A.

Falta de identificacion con la marca

Se deja muestr

a a cada

cliented que se vista, para saber

cuantos clientes

visita diariramentec

Correctiv

o

Manual

diario

Gerente de Venta

s

No documentado

sirve para que el

cliente

pruebe el producto y se seint

a

21

mas visitas a los clientes y publicidad, como tener al personal de ventas capacitado. para obtener un ingreso de Q3,000.00 se deben incrementar los ingresos con Q9,600.0

namiento en la mente del consumidor

ada vededor y asi

reforzar las

visitas de las ventas

satisfecho

22

No.

tema estrateg

ico

objetivo

Escenario

Descripción del

riesgo

Tipo

de Riesgo

Causas

Factor del Riesgo

Externo

Factor del

Riesgo

Interno

Consecuenci

as

Tipo de Impacto

Probabilida

d

Impacto

Nivel de Riesgo

Controles

Existentes

Tipo de

Control

Clase de Control

Frecuenc

ia

Responsable del

Control

Documentació

n del Contro

l

Evaluación

Efectividad del Control

R10

DISEÑAR Y MEJORAR PROCESOS OPERACIONALES

REALIZAR PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD

Escenario optimista. Para realizar producto de mejor calidad queremos reducir los egresos en Q2340.00, para logran un flujo de caja economico de Q3,000.00. por lo tanto

Proveedores que manejen bajos precios en la materia prima,

Riesgos del Entorno

Bajar costos en el producto final al consumidor

N.A.

Que no se logre la meta de bajar costos

En este escenario tendriamos dependencia de los proveedores.

1.5.Confidencialidad de información/Estratégica

Posible

Moderado

Alto

Departamento de fizanz

as controla a lls proveedores y los mantiene al margen en

la situacion de cotizaciones

Preventiv

o

Automatico

semanal

Gerente de Finanzas

Reporte

semanal de finzas

de flujo de caja de la

empresa

Efectiva se tiene

el control de las

finanzas

Tener mayor cantidad de proveedores

N.A.

Cotizar con varios proveedores y que sena competitivos

Manejar bajos costos

N.A.

Depende de lo que los proveedores nos ofrezcan

En el area

operativa se controla el

desperdicio que no

sean

Correctiv

o

Automatico

Diario

Gerente de Produccion

Control diario

de materia prima

utilziada en el area de opracio

nes

Efectiva

con los

controles operativo

s

23

tenemos que buscar proveedores que nos puedan consegui la materia prima con la calidad que manejamos a menor precion.

tan elevea

do.

24

Finalmente observamos en un mapa visual el tema de riesgos:

Mapa de Riesgo

Casi seguro

Extremo

Probable

R7 R10 R5

Alto

PROBABILIDAD Posible R4 R8 R6, R9 R1

Moderado

Improbable

R2 R3

Bajo

Raro

Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico

IMPACTO

25

Conclusiones

De una manera general, podemos constatar al final de este informe que existen 2

grandes objetivos para los dueños de MiPanini, adquirir y retener clientes así como

diseñar y mejorar procesos operacionales.

Mipanini en el poco tiempo que tiene en el mercado ha logrado desarrollar "ventajas"

que aunque en un inicio sus fundadores no las habían identificado como tal, el desarrollo

del proyecto permitió que lo visualizaran con más claridad, y pudieran identificar aquellas

ventajas competitivas por el cual girara toda la estrategia del negocio, teniendo en

cuenta que el poseer varias o una ventaja competitiva, debe de cumplir los requisitos de

ser un atributo positivo, fácilmente diferenciable de la competencia, que pueda

permanecer en el tiempo y sobre todo que genere utilidades a la empresa.

El tener ventajas competitivas basadas en los atributos, que hacen al producto

diferente al de la competencia, permite que se trabaje sobre una estrategia de

diferenciación, puesto que en la actualidad los consumidores exigen estar a la

vanguardia de sus gustos y preferencias, por lo tanto Mipanini tiene que establecer

planes estratégicos que le permitan colocar su producto de una forma sencilla, atractiva

y a bajos costos sin perder la calidad, para poder suplir la demanda de las necesidades,

preferencias de los clientes y mantener esas ventajas competitivas que lo hacen

diferente a su competidor. Generando con ello esa adquisición y retención de clientes,

uno de los dos grandes objetivos. En el segundo punto se definió un sistema de gestión

el cual apoyará en el ordenamiento y optimización de los proceso existentes, inyectando

como cualquier sistema de gestión una mejoría continua en los procesos operacionales,

al estar alineados y homogenizados a la estrategia del negocio.

El objetivo de este trabajo era presentar la ruta de elaboración de un mapa

estratégico y su ejecución, para su posterior medición a través del balanced scorecard.

El informe ha dado preferencia al punto de vista del grupo, dejando más al margen a los

teóricos exponentes de esta materia. Sin embargo, es la voz de estos últimos la que

puede dar mejor respuesta a una pregunta esencial: cómo y para qué se implementa un

mapa estratégico en una empresa no importando su rubro de operaciones. En su

26

contenido, este trabajo ha tomado en menor consideración las variables particulares

referentes a la industria panificadora, haciendo también menos hincapié en las

estrategias implementadas por otras industrias panificadoras.

Recomendaciones En el presente trabajo se puede ver que la empresa MI PANINI implemento un tablero

de indicadores BSC para ayudar a medir el avance y desarrollo de las actividades que

fueron seleccionadas para el logro de los objetivos, se recomienda a los directivos,

gerentes, mandos medios, supervisores y colaboradores seguir alineados bajo la misma

estrategia de la compañía, si la organización decide hacer algún cambio de dirección es

necesario que todos vallan hacia el mismo camino y con el mismo objetivo, también es

recomendable que se realicen evaluaciones periódicas y mediciones de su alcance, en

este caso por ser una empresa reciente y de consumo masivo, es mejor que se haga de

una forma diaria o de forma semanal para poder tener una mejor visión de cómo se

desarrolla cada departamento y si todos están bien informados del Tema Estratégico el

cual deben estar encaminados.

Es recomendable estar actualizados de los avances en materia de maquinaria y

equipo para la elaboración de sus productos, ya que con ello se puede tener un mejor

costo de producción y con ello obtener mayor rentabilidad en el producto final, así como

también recibir capacitaciones constantes para mejora y desarrollo de nuevos productos

de panadería y repostería, también realizar actividades de convivencia y recreación para

los colaboradores ya que contribuye a lograr un mejor ambiente y clima laboral para

que sus empleados estén involucrados y motivados con la empresa.

A los accionistas también se recomienda realizar un estudio para poder penetrar en

otros mercados y sectores de la ciudad, así mismo evaluar poder abrir otras sucursales

mediante el desarrollo y crecimiento de la empresa y con ello lograr llegar a una mayor

cantidad de clientes objetivo en toda la capital.

27

Bibliografia

The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action Libro de Robert S. pról

Kaplan Fecha de publicación original: 1996 Autores: David P. Norton, Robert S. pról

Kaplan

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy

into action. Harvard Business Press.

Fuente de información Empresa MI PANINI, S.A.-Procesos Internos

http://www.eoi.es/wiki/index.php/Perspectiva_de_procesos_internos_

del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas

http://cuadrodemandointegralgrupo1.blogspot.com/2013/05/capitulo-v-la-

perspectiva-del-proceso.html

http://stellaalonzo.net/wp-content/uploads/2013/07/mapa-mixco.png

https://www.google.com.gt/?gfe_rd=cr&ei=tk2LVuWWOIab-

gXq5LWYDQ&gws_rd=ssl#q=imagenes+de+pan+y+pastelillos

https://www.google.com.gt/?gfe_rd=cr&ei=tk2LVuWWOIab-

gXq5LWYDQ&gws_rd=ssl#q=imagenes+de+panaderos

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