luís simões, un concepto ibérico de gestión de recursos...
TRANSCRIPT
Luís Simões, un concepto ibérico de gestión de Recursos Humanos
GESTIÓN DE RR.HH.
Capital Humano www.capitalhumano.es36
Subido al camión, Francisco Javier Montero, director de RR.HH. del Grupo Luís Simões.
En los años 30 del siglo pasado, Fernando Luís Simões transportaba en carreta las hortalizas que producía a los mercados de Lisboa. En 1948, junto con su esposa Delfi na Rosa Simões, decidió comprar una
“camioneta” e iniciarse en el negocio del transporte. Era el comienzo de una compañía que desde entonces no ha parado de crecer. Al fi nal de la década de los 50, con el crecimiento de la construcción civil en Lisboa y el aumento de las necesidades de transporte ampliaron su negocio con la adquisición de más vehículos. En 1968 se fundó Transportes Luís Simões y, 5 años después (1973), los tres hijos de la pareja - Leonel, José Luís e Jorge – asumieron la gestión de la empresa. Con la adhesión de Portugal y España a la CEE, en 1986, Transportes Luís Simões inició su expansión en el mercado español que quedaría totalmente defi nida en 1988.
37Nº 246 Septiembre 2010
FICHA TÉCNICAAutor: CARAZO MURIEL, José Antonio.
Título: Luís Simões, un concepto ibérico de gestión de Recursos Humanos.
Fuente: Capital Humano, nº 246, pág. 36. Septiembre, 2010. www.capitalhumano.es
Resumen: Desde su creación en 1968, el Grupo Luís Simões ha experimentado una extraordinaria expansión que le ha llevado a convertirse en el principal operador logístico de la península ibéri-ca. Hoy el grupo está compuesto por 10 empresas jurídicamente autónomas y agrupadas en tres unidades de negocio: transporte, logística y diversificación. El transporte representa el 60 por ciento del volumen de negocio, la logística el 35 por ciento y la diversifi-cación el 5 por ciento. Tiene más de 1.800 empleados y recorre 500 rutas diarias entre España y Portugal. El los últimos años está procediendo a unificar sus políticas de recursos humanos con una concepción ibérica de la gestión. De las políticas que tiene implantadas la Formación y Desarrollo, la Comunicación Interna y la Prevención de Riesgos Laborales son las más desarrolladas.
Descriptores: Gestión de RR.HH. / Formación / Prevención de Riesgos Laborales / Comunicación Interna / Valores
>
El Grupo Luís Simões es una compañía de transporte y logística líder en la península ibérica con 10 empresas, 1.800 empleados y 500 rutas a camión completo que cubre a diario entre España y Portugal. La entrada de ambos países en la Unión Europea fue el punto de partida para una expansión que ahora tiene su repercusión en la unifi cación de los procesos de gestión de Recur-sos Humanos. La Formación y Desarrollo y la Prevención de Riesgos Laborales son dos de las políticas a las que se presta más atención.José antonio Carazo, director de Capital Humano.
En 2001, y con al adquisición de un operador logístico español, Luís Simões colocó la actividad logística en la pe-nínsula ibérica en el centro de su estrategia de desarrollo. En los últimos años, la compañía ha continuado con su consolidación en el mercado de Portugal y el crecimiento en España con el objetivo de ser un operador de referencia en la península ibérica, mercado que considera prioritario.
Luís Simões (LS) es una compañía compuesta por 10 empresas jurídicamente autónomas y agrupadas en tres unidades de negocio: transporte, logística y diversificación. El transporte representa el 60 por ciento del volumen de negocio, la logística el 35 por ciento y la diversificación el 5 por ciento. Tiene más de 1.800 empleados (con una edad media de 33 años) distribuidos en sus centros de operaciones logísticas y de transporte en las principales ciudades de la península ibérica (aproximadamente un tercio en España). Actualmente, recorre 500 rutas diarias entre los dos países, con camión completo.
En 2008, LS celebró su 60 aniversario con la inauguración del Centro de Operaciones Logísticas del Futuro, en Carre-gado (Portugal). Ese año Luís Simões alcanzó un volumen de ventas consolidadas de 175 millones de euros. LS es líder de transporte en Portugal y líder en el mercado de flujos circulatorios en la península ibérica. Presta servicios integrales de logística en más de 250.000 metros cuadrados de almacenes y cuenta con una flota de 1.988 vehículos con una antigüedad media de 2,5 años.
En los últimos años, LS ha consolidado su presencia en la península y, actualmente, el mercado español representa el 40 por ciento del volumen de negocios de la empresa. Este objetivo se consiguió gracias a la estrategia de reorga-nización que engloba la apertura de nuevas delegaciones en España (está presente en 27 ciudades) y la ampliación de las ya existentes como por ejemplo Alovera, Granada, Sevilla o Valencia.
Una visión qUe traspasa fronteras
Luís Simões como visión “ser la referencia ibérica en térmi-nos de calidad de servicio del sector de los transportes y logística” y ha definido su misión en los siguientes términos:
“Garantizar soluciones eficaces y competitivas de transporte, logística y servicios auxiliares, promoviendo la satisfacción de clientes y sociedad en general, desde el punto de vista, económico, social y medioambiental”.
El área de Recursos Humanos se encuadra dentro de la Dirección Corporativa de Servicios Compartidos, que eng-
loba temas financieros, de tesorería, contabilidad y compras, entre otros. La Dirección de RR.HH. en España, encabezada por Javier Montero, depende de la Dirección de Servicios Compartidos de España. “Si queremos crecer en España, los equipos de gestión debían estar ubicados en España. Desde aquí se gestionan las personas de la empresa Luís Simões Logística Integrada, que es la sociedad del Grupo Luís Simões en España”, explica Javier Montero.
El departamento depende jerárquicamente de Ser-vicios Compartidos, aunque presta un fuerte apoyo funcional a los negocios. “Cada uno de ellos tiene un Gestor de Recursos Humanos involucrado en el ne-gocio, que conoce su idiosincrasia, sus necesidades y que puede dar una respuesta directa a las mismas”, explica Montero. El departamento está divido en dos grandes áreas: Selección, Formación y Desarrollo, por una parte; y Administración de Personal y PRL, por otra. Sus objetivos son:
− Dinamizar la captación y retención de colaboradores con potencial.
− Asegurar la continuidad de la capacidad de gestión me-diante la cualificación y la motivación de las personas.
− Potenciar el desarrollo profesional y la realización personal. − Transmitir una visión de empresa comprometida con sus
profesionales y con su desarrollo. − Garantizar la salud y la seguridad en el entorno de trabajo. − Contribuir a la creación de empleo.
Para la compañía, las personas, los empleados, están en el centro de sus valores corporativos. La edad media de sus más de 1.800 empleados es de 33 años y la práctica totalidad trabaja a tiempo completo y un alto porcentaje de ellos dis-frutan de contratos indefinidos. Además, el compromiso de la empresa con ellos se materializa en “garantizar la continua cualificación de todos los colaboradores, para el desarrollo de competencias que les permitan afrontar las exigencias de su puesto de trabajo con calidad y seguridad”. El año pasado la plantilla recibió más de 48.000 horas de formación.
Como dato curioso más de un 20 por ciento de los em-pleados son mujeres y aproximadamente un 24 por ciento de los cargos de jefatura se encuentran ocupados por mujeres. El número de mujeres (ocho) en funciones de elevada responsabilidad representa un 21 por ciento de su cuadro directivo. Y cabe destacar que hay una conductora en el área de Transporte, lo que no deja de ser excepcional en este tipo de actividad.
En los últimos años se están unificando políticas, pro-cedimientos y, sobre todo, en materia de RR.HH. Javier
>
Capital Humano www.capitalhumano.es38
Montero explica que “se están implantando políticas comunes a nivel ibérico de valoración del desempeño, de valoración de potencial, se están unificando los procedi-mientos de selección y contratación, se están unificando las herramientas de gestión. Evidentemente las relaciones laborales y la normativa sobre contratación son diferentes en España y Portugal, pero cada vez más se tiende a unificar la normativa a nivel europeo y eso está condicionando la forma de actuar con los trabajadores. En cualquier caso, independientemente de las legislaciones nacionales, pre-tendemos que las políticas, acciones, proyectos y objetivos sean comunes en toda la compañía”, puntualiza.
CaptaCión, formaCión y retenCión de Colaboradores
Javier Montero reconoce que hay diferencias culturales entre los dos países, “pero España y Portugal no estamos tan lejos. Nuestra forma de entender el negocio es ibérica y cuando se diseña una política se hace desde el punto de vista ibérico”. De las políticas de Recursos Humanos que tiene implantadas la compañía la Formación y Desarrollo, la Comunicación Interna y la Prevención de Riesgos Laborales son, posiblemente, las más desarrolladas.
La Formación es un tema muy sensible para la compañía. De hecho se considera que la inversión en la captación, desarrollo y retención de sus colaboradores le ha permitido dar respuesta a las crecientes necesidades de su negocio. Javier Montero tiene muy claro que “uno de los elementos diferenciadores con respecto a la competencia es la capa-citación de las personas que van a dar servicio a nuestros clientes. Somos un operador de transporte y logística y lo que hacen nuestros clientes es confiar en nuestras manos un valor estratégico para ellos que es la gestión de sus mercancías. Eso significa que no podemos trabajar con un personal que no esté comprometido y que no esté capa-
citado”. En el proceso de capacitación, es tan importante el cono-cimiento operativo, como el tecnológico, así como el desarrollo de las competencias de relación con los clientes.
El momento de la ad-misión de nuevos co-laboradores es crucial para el éxito de su integración en LS. Por
eso, la mayoría de las nuevas admisiones son respaldadas por Planes de Acogida e Integración específicos para las funciones que se van a desempeñar. “Dedicamos una especial atención a la formación de incorporación. Desde que un conductor se incorpora hasta que lleva solo su ruta y su camión pueden pasar más de 10 días, durante los cuales se le forma intensamente sobre la tecnología que va a utilizar, sobre nuestra cultura y sobre los clientes con los que va a trabajar. No olvidemos, que en algún caso, en el punto de entrega y recogida de nuestros clientes a la única persona que conocen de Luís Simões es al conductor”.
Las acciones formativas con este colectivo no siempre son fáciles de llevar a cabo. “Intentamos aprovechar los horarios, los turnos, para dar formación grupal y trabajamos mucho
“on job”, porque las acciones tienen que ser muy personaliza-das ya que no todos los conductores necesitan desarrollar las mismas competencias, ni tienen las mismas carencias”, comenta y apostilla: “Para ser conductor en Luís Simões, además de los requisitos legales y un tipo de carnet de conducir concreto, buscamos gente que esté acostumbrada a manejar vehículos tecnológicamente muy avanzados, y que en ocasiones deben transportar mercancía poco estables. Pero, también buscamos gente que les guste su trabajo, que sean capaces de comprometerse y que entiendan su papel. No son meros transportistas, son gente que lleva la imagen de la empresa y que tienen que garantizar con su esfuerzo que la cadena logística sea eficiente”.
La retención no es un problema. Además de que la situación actual es de crisis generalizada, Luís Simões tiene un alto nivel de fidelización de las personas. “Cuando contratamos a una persona adquirimos un compromiso con ella, de la misma forma que pensamos que esa persona lo adquiere con la empresa. Definimos muy bien los perfiles que queremos, sus competencias, trabajamos mucho en su formación, les damos oportunidades de promoción. Todo ello genera confianza mutua y expectativas de crecimiento”, asegura. >
Para la compañía, los empleados están en el centro de sus valores corporativos, por eso su compromiso con ellos se materializa en garantizar la continua cualificación de los colaboradores
Capital Humano www.capitalhumano.es40
>
C/ Consell de Cent, 419 - 3º 1ª 08009 BarcelonaTel: 93 245 94 50 • Fax: 93 265 41 40
C/ Almagro, 3-6º Dcha. 28010 MadridTel: 91 700 10 89 • Fax: 91 391 42 69
El 76 por ciento por ciento de los empleados de la empresa tienen contratos indefinidos, un porcentaje muy superior a lo que es habitual en el sector. Javier Montero justifica que
“tenemos confianza en nuestro negocio y se la trasmitimos al empleado. No podemos asumir un alto nivel de rotación por eso tenemos que hacer un esfuerzo en formar a la gente para que crezca y para que sean nuestros gestores del futuro”.
También la Formación de Directivos es una apuesta cons-tante, a través de la promoción anual de la participación de colaboradores de elevado potencial en programas de dirección de empresas en instituciones como la AESE (Aso-ciación de Estudios Superiores de Empresa) o el Instituto Internacional San Telmo, de Sevilla. La empresa está acredi-tada por la DGERT (Dirección General de Empleo de las Relaciones de Trabajo), como entidad formadora, lo que le permite garantizar la calidad y eficacia de la formación interna impartida.
Una responsabilidad Compartida
La preocupación por la seguridad y salud de sus empleados aparece expresada en uno de los valores corporativos:
“Asegurar las mejores condiciones de trabajo con accio-nes preventivas, de manera que se eliminen los riesgos inherentes a la actividad y preservando el bienestar de los colaboradores”. Esto se traduce en promover y mantener las condiciones que aseguran la integridad física, mental y social de los empleados, apoyándoles en la vigilancia de la salud.
La logística y el transporte son sectores con altos niveles de riesgo y, sin embargo, Luís Simões puede presumir de contar con bajos niveles de siniestralidad. “En los últimos años estamos trabajando para que las acciones de preven-ción se integren en la operativa en la que se realizan las tareas. La prevención no es algo que rodea los procesos, sino algo que está dentro de la propia operativa del negocio. Anualmente, a todos los empleados se les ofrece la posi-bilidad de realizarse un reconocimiento médico, reciben formación sobre la actividad preventiva de sus puestos”, asegura Montero.
La práctica de seguridad y salud laboral es responsabilidad de todos los colaboradores, según la política definida por la compañía, y su seguimiento está asegurado por RR.HH, que investiga los accidentes, garantiza el cumplimiento de los exámenes médicos y evalúa las prácticas operacionales desde el punto de vista de su ergonomía. Los esfuerzos del departamento se centran en:
− Monitorizar y mitigar los riesgos asociados a la actividad.
− Garantizar los medios adecuados para la promoción de la seguridad y salud en el desempeño profesional.
− Mejorar las condiciones ergonómicas y el ambiente en los puestos de trabajo.
Montero ratifica que “para nosotros la siniestralidad es un tema delicado, trabajamos con personas, con vehículos de alto valor y con la mercancía de nuestros clientes. Hacemos un gran esfuerzo en formación de seguridad vial. Es un com-promiso que tenemos con nuestros clientes, los empleados y la sociedad”. LS cuenta con una Política de Prevención de Riesgos en Carretera que aborda la responsabilidad de la empresa con los 800 conductores y usuarios de las vías. De hecho, en 2008 firmó la Carta Europea de Seguridad Viaria, una iniciativa de la Comisión Europea para reducir el número de víctimas mortales. Este compromiso llega a varios aspectos fundamentales:
− Formación anual para los conductores incidiendo en la “conducción defensiva”; “tiempos de conducción y descanso” y “salud y seguridad en el trabajo”.
− Sistema de comunicación en ruta para toda la flota, con el objetivo de facilitar el intercambio de información entre los conductores y la backoffice.
− Prevención en todo lo que este relacionado con las con-diciones de seguridad en las carreteras y verificación mensual de la superficie y substitución de los neumáticos.
la difUsión de la CUltUra
Montero considera que “una comunicación eficaz promueve la diseminación de la cultura de la empresa entre clientes, colaboradores, proveedores o instituciones, fortaleciendo las relaciones históricamente establecidas”. En el caso con-creto de los colaboradores, la comunicación es fundamental para aunar los esfuerzos en torno a los mismos objetivos, estimulando su participación y potenciando su motivación.
“Tenemos que ser capaces de implicar a todos nuestros empleados en el proyecto LS y, para ello conocer todos los objetivos y los porqués o difícilmente van a estar impli-cados”. La compañía necesita canales que permitan que la información sobre las decisiones y objetivos estratégicos llegue de forma descendente, constante y periódica; y que de forma ascendente permita, a partir de la experiencia de los empleados, mejorar los procesos y ser más eficaces.
La responsabilidad de la Comunicación Interna es de RR.HH, que genera los canales para que la información estratégica se convierta en operativa en cada puesto. “Queremos implantar un sistema de reuniones semanales que trate los aspectos que puedan ser de interés, objeto de mejora, o afecte a
>
Capital Humano www.capitalhumano.es42
>
>
Equipo de RR.HH. de Luís Siõmes. De pie, de izda. a dcha: Patricia Bernal, Óscar Bermejo, Carolina Luque, Lua Esquivias Rafael Bernardo y Francisco Javier Montero. Agachadas: Laura Parra y Esther Pérez.
43Nº 246 Septiembre 2010
nuestros clientes”, comenta Montero. La Comunicación Externa depende directamente de Presidencia.
La implementación del plan de comunicación corresponde a todos los responsables, estando coordinada por el Gabi-nete de Comunicación. La forma de promover la Comuni-cación Interna y Externa es siendo conscientes de que el entendimiento con los stakeholders es una herramienta esencial para su implicación en su actividad, LS promueve estas acciones de la siguiente manera:
− Se estructuran canales internos y se dinamizan actividades presenciales para conductores y demás colaboradores.
− Se promueven la comunicación estratégica y las platafor-mas web de comunicación operacional con proveedores y clientes.
− Se sigue una política de transparencia con los medios de comunicación y las autoridades locales y nacionales.
− Se realizan visitas de centros de enseñanza, familias de colaboradores y/u otras partes interesadas a las locali-dades donde está ubicada la empresa.
En cuanto a los canales de Comunicación Interna:
− LS posee un periódico interno, “Noticias LS”, donde participan colaboradores y familiares, y se distribuye a la totalidad de los colaboradores.
− Carteles con la misión, la visión, los valores y las políticas LS fi jados en todas las delegaciones.
− Bases de datos de buenas prácticas, que constituyen herramientas de divulgación de los diferentes aconteci-mientos y acciones a los colaboradores.
− Eventos para fomentar la participación de los colabo-radores: fi estas de aniversario de NLS, encuentros de gestores, homenajes por antigüedad, jornadas de puertas abiertas, LS Cup, eventos de Navidad, etc.
tareas pendientes: mÁs de lo mismo
Los retos que tiene planteados la compañía desde el punto de vista de la gestión de las personas pasan por hacer un esfuerzo en coordinar y potenciar las accio-nes a nivel de la Península Ibérica. “Que la gestión de RR.HH. en España y Portugal sea única, que se implan-ten políticas comunes. Ya hemos avanzado mucho en esto pero tenemos que seguir”. Otro reto de futuro es potenciar el crecimiento de los equipos y trabajar en la fi delización de las personas. Por último, “todos los temas de seguridad con los que estamos especialmente sensibilizados y en los que no se puede bajar nunca la guardia”, concluye Javier Montero
>LOS NUEVE VALORES CORPORATIVOS DE LUÍS SIMÕES
1. Orientación hacia el cliente: Superar las expectativas de los clientes, a través de la prestación de servicios de valor añadido, soportados por soluciones flexibles, innovadoras y tecnológicamente avanzadas.
2. Respeto por las personas: Garantizar la cualificación continua de todos los colaboradores, desarrollando competencias para diferentes y desafiantes desem-peños de las actividades con calidad y seguridad.
3. Sostenibilidad: Favorecer al desarrollo sostenible de la organización a través de una conducta transparente, social y éticamente responsable.
4. Confianza: Pautar la actuación del Grupo y de sus colaboradores por el respeto por los compañeros colegas, clientes y proveedores, creyendo en las capacidades de trabajo de cada uno y en la defensa de los valores LS.
5. Lealtad: Basar la práctica cotidiana en la profesiona-lidad, en el rigor de operaciones y en la transparencia de las relaciones, poniendo el interés de LS por en-cima del interés personal, con el fin de salvaguardar la credibilidad y buena imagen institucional.
6. Innovación: Focalizar la gestión en procesos estruc-turados y soportados por modernos sistemas tec-nológicos, contribuyendo al desarrollo de ventajas competitivas de cara al mercado.
7. Medioambiente: Implementar buenas prácticas medioambientales, reduciendo los efectos adversos resultantes de la actividad y protegiendo el medio-ambiente.
8. Preocupación por la seguridad: Asegurar las mejo-res condiciones de trabajo con acciones preventivas, con el fin de eliminar los riesgos inherentes a la activi-dad y preservando el bienestar de los colaboradores.
9. Patrimonio: Mantener la calidad de instalaciones, equipos y marcas, garantizando la valorización y res-peto de todos, especialmente de los colaboradores, dignificando su puesto de trabajo.
Capital Humano www.capitalhumano.es44
>
