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LOS PREMIOS A LA CALIDAD

El término de calidad ha evolucionado desde el tradicional “cumplimiento de especificaciones”, aplicable sólo a productos, a ser una nueva forma de gestión empresarial, aplicable a todo tipo de empresas, tanto industriales como de servicios, de cualquier tamaño, cuyos objetivos básicos son la eficiencia económica y la satisfacción al cliente.

En España, el número de empresas certificadas contra algunas de las normas de la familia de las ISO 9000 aumenta a ritmo muy alto, ha pasado de 147 en el año 1992, a ser mayor de 5000 en el presente año. Esto nos indica que la calidad se está introduciendo cada vez más en la gestión de la empresa.

Pero además hay que tener en cuenta que cada vez son más las empresas interesadas en la gestión de la Calidad Total y el número es más complicado de contabilizar, pues no existen certificados, únicamente se conoce el número de empresas finalistas a los Premios a la Calidad Total.

La Calidad Total representa la otra gran tendencia de Gestión de la Calidad. Está basada en los criterios de los Grandes Modelos, y enfocada a la mejora de la gestión y de los resultados empresariales. Hasta el momento son tres las empresas españolas que han ganado, en alguna de sus convocatorias, el Premio Europeo a la Calidad Total, uno de estos modelos de gestión. Este año, España cuenta con tres empresas entre las finalistas.

Los Modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los basados en Grandes Premios a la Calidad: el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, “Malcom Baldrige”, y el “Premio Europeo a la Calidad”. Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, está el “Premio Deming” que es el Premio Nacional a la Calidad en Japón. Además, muchos países tienen su propio premio nacional, España por ejemplo cuenta, desde 1993, con el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial.

1.- Premio Deming (premio japonés)

1.1.- INTRODUCCIÓN

El CWQC (“Company Wide Quality Control”, en español: “La calidad a lo largo de la empresa”) es el modelo japonés de calidad. En este modelo se basa el premio Deming, que es el premio nacional de calidad de Japón. Se instituyó en 1951 y se le dio el nombre de Deming en honor al doctor Edward Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicación de la estadística en las técnicas de control de la calidad, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de Calidad. El Premio Deming a la calidad ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la Calidad Total y es considerado como el pionero entre los diferentes modelos. Este modelo destaca la gran importancia que tienen los procesos implícitos en el funcionamiento de una organización para la calidad de la misma.

Los premios los concede la JUSE: Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (Japanese Union of Scientics and Engineers) pudiéndose presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas y públicas.

El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por

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tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros.

Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados.

1.2.- CRITERIOS QUE COMPONEN EL PREMIO DEMING

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por el comité del premio. En lugar de esto, se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y que mejoren y transformen ellos mismos toda la organización en su conjunto. Así pues, no solamente los resultados conseguidos y el procedimiento utilizado para conseguir los mismos es evaluado, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro.

En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesario la realización de una memoria. La memoria es un documento que describe la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en función de la estructura de la compañía candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a continuación.

1. Políticas. Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad.

2. Organización. Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad.

3 Información. Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.

4 Estandarizacion. Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa.

5 Desarrollo de los recursos humanos. Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.

6 Actividades de aseguramiento de la calidad. Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc.

7 Actividades de mantenimiento y control.

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Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.

8 Actividades de mejora. Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis.

9 Resultados. Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles.

10- Planes futuros. El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

1.3.- TIPOS DE PREMIOS DEMING

En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación:

1 Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals” Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Compan Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

2 Premio a las divisiones de las empresas: “The Quality Control Award for Operations Business Units”

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Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

3 Premio a la empresa: “The Deming Application Prize” Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas.

4 Premio a empresas extranjeras: “The Deming Application Prize for Overseas Companies” Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC.

5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal" Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.

2.- Premio Miles (japonés)

2.1.- EL ANÁLISIS DEL VALOR

Concepto: el análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación.

Cómo interpretar un análisis del valor: El método análisis del valor consiste en discutir preguntas como las que siguen:

- ¿Tiene el articulo características de diseño que no son necesarias?

- ¿Pueden usarse dos o más piezas como una sola?

- ¿Cómo se puede reducir el peso y las dimensiones?

- ¿Hay que no sean estándar y que puedan eliminarse?

Las respuestas de estas y otras posibles preguntas se convierten en ideas que se desarrollan y se transforman en propuestas para que las estudie Dirección.

Los objetivos perseguidos son reducir los costes del producto o servicio y aumentar la satisfacción del cliente, pudiéndose mejorar el producto además de disminuir su coste. En el análisis van a ser fundamentales los siguientes conceptos: El valor de coste, conjunto de todos los costes implicados en un determinado producto, servicio, proceso; El valor de cambio, cualidades o propiedades de un producto o servicio que nos permiten cambiarlo por otra cosa, generalmente un precio; El valor de estima, características o prestaciones de un producto o

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servicio que lo hacen atractivo y deseable, y finalmente, el valor de uso, propiedades que conlleva su aspecto para su uso, trabajo o servicio determinado.

Cómo elaborar un análisis del valor: 1. Definición del objeto del análisis y formación del equipo.

2. Recogida de información sobre valor de coste, de cambio, de estima y de uso.

3. Establecimiento de objetivos de mejora.

4. Análisis de las funciones requeridas.

5. Análisis del grado de satisfacción logrado por las distintas soluciones de diseño.

6. Análisis del coste de dichas soluciones.

7. Búsqueda de soluciones de diseño alternativo mediante técnicas creativas.

8. Evaluación de alternativas. Síntesis de las mejores propuestas.

Aplicación y seguimiento de las propuestas seleccionadas

2.2.- EL PREMIO MILES

El uso de las técnicas descritas anteriormente está muy difundido en Japón consiguiendo resultados muy espectaculares en el ahorro de costes operativos. Es por eso que se nació el Premio Miles, para premiar a las compañías que obtienen mayores beneficios tras su aplicación. El premio recibe su nombre en honor de L. E. Miles, estudioso norteamericano que desarrolló los conceptos básicos del análisis del valor a principios de los años 70.

3.- Premio Malcom Baldrige (modelo americano)

3.1. EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE.

Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige.

El premio a la calidad llamado Malcolm Baldrige, se creó en memoria del secretario de comercio norteamericano impulsor del mismo. El premio Malcom Baldrige es poco conocido y utilizado fuera de los Estados Unidos, y su área de influencia es continental, aunque hay muchas grandes multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y mejora. Éste premio ha sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad (European Foundation for Quality Management) (EFQM). Como la mayoría de los modelos, está en constante evolución, y en su última versión de 1997 ha cubierto una de las lagunas que tenían los primeros modelos, los resultados económicos de la empresa que han sido reenfocados hacia lo que requiere un sistemas de gestión empresarial cuyo objetivo, además de la satisfacción del cliente, debe ser ante todo la eficiencia económica de la empresa (ver figura 8).

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El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado, el diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana.

Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión con Calidad de todas las funciones de la empresa.

Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mínimo de empleados del 50% de su plantilla total y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los EE.UU. El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Así, como considera el enfoque de costes.

3.2.- CONCEPTOS Y VALORES FUNDAMENTALES

En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estándar que es seguido como referencia para la implantación de un sistema de gestión basado en la calidad total en las empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de gestión. Cada criterio del Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a continuación

Liderazgo La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá la organización el cual va encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo sentido, los líderes deberán tener en cuenta los intereses de todos los accionistas, encaminando sus acciones hacia la consecución de la satisfacción de los mismos. La participación activa de la

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alta dirección se traducirá en una planificación de acciones y revisión de resultados, en la difusión de la Calidad y el reconocimiento de logros y resultados de Calidad excepcionales.

Enfoque hacia el cliente El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto requiere no sólo el entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.

Aprendizaje de la organización y su personal La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados de la investigación y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de información sobre la competencia o el mercado.

Participación y desarrollo de los empleados y asociados La consecución de los objetivos operativos y de calidad requiere empleados comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los programas de gestión de los recursos humanos y la integración del personal en los planes de negocio y en el proceso de planificación estratégica de la empresa. La organización debe fomentar el trabajo en equipo bien sea internamente, entre miembros de la propia organización, o externamente, con clientes, proveedores u otras organizaciones como universidades. En cuanto a las relaciones externas, la organización necesita construir relaciones con sus "parteners" Cada día tiene mayor importancia el establecimiento de alianzas estratégicas que pueden permitir a la compañía entrar en nuevos mercados o establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios.

Agilidad de respuesta y flexibilidad. Para competir con éxito en los duros mercados actuales es necesario reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, así como una mayor agilidad frente a las demandas de los clientes, los cuales, cada vez más, solicitan entre sus requerimientos el disponer de tiempos de respuesta más cortos.

Orientación al futuro. Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estratégias orientadas al futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores, clientes, empleados y accionistas. Además, se requiere un enorme sentido de anticipación de los cambios que van a ocurrir, tanto de las expectativas de los clientes, segmentos de mercado, innovaciones tecnológicas, como legislación aplicable y actividades de los competidores.

Gestión de la innovación. El concepto de innovación es cada vez más la clave para mejorar los productos, servicios y procesos de una organización y, a la vez, crear valor para los accionistas. La innovación no está restringida solamente al departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada proceso de la organización.

Gestión basada en hechos. La consecución de los objetivos operativos y de calidad en la empresa requiere de una gestión de procesos basada en una información fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la información relevante.

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Responsabilidad pública. Los líderes de la organización deben asumir la alta responsabilidad que tienen ante la sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. Así, hay valores que los líderes deben promover dentro de la empresa, trabajando para que formen parte de la manera de trabajar de sus empleados Estos valores son: ética en los negocios, salud pública, seguridad, protección medioambiental, difusión de los valores de la Calidad, etc.

Orientación a los resultados y generación de valor. El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Estos resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa tales como: clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el público en general y la comunidad donde está radicada.

Perspectiva del sistema. Por último, los criterios del modelo Malcon Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestión de la empresa, cuya base está formada por siete criterios.

3.3.- CRITERIOS DEL PREMIO BALDRIGE

A continuación indicamos una breve descripción de cada una de las siete categorías y las subcategorías incluidas en cada una de las mismas dentro del Premio Baldrige, con los puntos máxinos que se pueden obtener. Se asigna un total de 1000 puntos a las siete categorías de calidad:

1. Liderazgo (100 puntos). Contempla cómo la alta dirección crea y mantiene un sistema claro y visible de valores y objetivos, centrándose en los intereses de los clientes y accionistas, junto con una forma de dirección participativa que guíe todas las actividades de la empresa hacia la excelencia. Se evalúa cómo la empresa integra sus responsabilidades públicas con sus valores y prácticas de calidad.

2. Tratamiento de la información y análisis (70 puntos). Evalúa el alcance, utilización y gestión de los datos y la información que subyace a los sistemas de gestión de la compañía.

3. Planificación estratégica de la calidad (60 puntos). Evalúa la planificación estratégica y de negocio y el despliegue de los planes, así como también la evaluación del seguimiento que de los mismos se hace.

4.Desarrollo y dirección de los recursos humanos (150 puntos). Evalúa la eficiencia de la compañía para conseguir que los empleados de la misma desarrollen todo su potencial y consigan así los objetivos operativos y de calidad de la empresa.

5. Gestión de procesos y aseguramiento de la calidad (140 puntos). Examina los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo el diseño orientado hacia el cliente, los procesos productivos y de entrega del servicio, los servicios de soporte y la gestión de suministros de todas las unidades.

6. Resultados y operaciones de la calidad (180 puntos). Evalúa los resultados de la calidad de productos y servicios, procesos de negocio y proveedores.

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7. Satisfacción de los clientes (300 puntos). Evalúa las relaciones de la empresa con los clientes y el conocimiento que tiene de los requerimientos de clientes y de los factores clave del sector del mercado al que pertenece la empresa. También considera las relaciones, compromiso, determinación de las necesidades y satisfacción, y resolución de quejas del cliente.

4.- Premio Europeo

4.1.- DESCRIPCIÓN

La gestión de la calidad agrupa tres funciones básicas: la identificación de oportunidades de mejora, la elaboración de indicadores y su monitorización y el diseño de nuevos productos o servicios o su re-elaboración. El denominado modelo EFQM permite avanzar en la gestión de la calidad total.

En Europa 14 empresas líderes tomaron, en septiembre del año 1988, la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), estableciendo en 1991, el Premio Europeo a la Calidad (que se pretende equivalente al premio Baldrige americano). En 1994, esta Fundación constituyó un grupo de trabajo para el Sector Público con el objetivo de adaptar el modelo a la atención sanitaria, educación, ayuntamientos y otros sectores públicos, publicando actualizaciones periódicas.

El modelo de la EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. Cada uno de estos nueve elementos o criterios del modelo (figura 1) se evalúan otorgando hasta un máximo de puntos para cada criterio y ponderan porcentualmente para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia.

El modelo de la EFQM se basa en la autoevaluación y, para aquellas empresas que desean optar al premio europeo a la calidad, en una auditoría externa. La autoevaluación es entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse. La auditoría externa se realiza por inspectores especializados en la aplicación del modelo que valoran cada uno de sus criterios en base a un sistema protocolizado de puntuaciones ponderadas.

Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus nueve criterios, se desglosa en un cierto número de subcriterios que pueden utilizarse, de forma independiente o conjunta, para evaluar el progreso de la organización hacia la consecución de metas de calidad.

Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de como enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen

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prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta.

Los criterios de resultado hacen referencia a lo que la organización logra en términos de: satisfacción de los clientes (hasta qué punto se satisfacen sus necesidades y expectativas), satisfacción de los empleados (en términos de motivación, participación, servicios que reciben los propios empleados y nivel de satisfacción laboral), cómo percibe la sociedad a la organización (p.e. actividades como miembro responsable de la sociedad, o impacto medioambiental de su actividad), y resultados económicos y de rendimiento que se logran.

Figura 1: Modelo EFQM de Excelencia

Una vez conocido el resultado de la autoevaluación, cabe formularse las siguientes preguntas: ¿qué puntos fuertes de los que se han identificado deben mantenerse y aprovecharse al máximo?; ¿qué puntos fuertes precisan de un mayor desarrollo?; ¿qué áreas de mejora de las que se han identificado no parecen esenciales?; ¿qué áreas de mejora de las que se han identificado requieren de la máxima atención?; y ¿cómo se evaluarán los progresos una vez instauradas las acciones de mejora propuestas?.

Actualmente en Europa se están utilizando seis enfoques de autoevaluación diferentes, denominados, respectivamente:

1. Por simulación de presentación al premio

2. Enfoque proforma (basado en formularios)

3. Matricial

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4. Por grupos de trabajo

5. Implicación paritaria

6. Mediante cuestionarios

Cada uno de los métodos de autoevaluación es aceptable aunque la cantidad de información que facilitan y su dificultad de implantación los hacen diferentes.

El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y técnico en aras de la mejora de sus productos y/o servicios.

4.2- CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM

CRITERIO 1=> LIDERAZGO

Como los lideres desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.

El comportamiento de los lideres de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permita a la organización y las personas que lo integran alcanzar la excelencia.

• La experiencia demuestra que el principal factor que determina el éxito o fracaso de un proyecto de calidad es la percepción que el personal tiene del compromiso de la Dirección entendida por dirección todas las personas que tienen responsabilidad sobre otras (línea de mando).

• La Dirección debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de Calidad Total, difundirla entre todas las personas de la organización y apoyar e impulsar su gestión.

CRITERIO 2 => POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyados por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

• La Dirección debe actuar en base a una recogida sistemática de datos relacionados con el entorno.

• El posterior análisis sistemático de estos datos permitirá diagnosticar la posición competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y definir los planes de acción necesarios para conseguir los objetivos establecidos.

• Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la definición de la estrategia como en los planes y objetivos a alcanzar.

CRITERIO 3 => PERSONAS

Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. El potencial de cada una de las personas de la

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organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

• Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga dependerá fundamentalmente de la motivación de las personas que llevan a cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren con su creatividad a la mejora continua.

• Es necesario contar con canales de comunicación que permitan que la información de dirección llegue sistemáticamente a las personas y, viceversa, que sus sugerencias y/o reclamaciones sean atendidas por la dirección.

• La distribución de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan responsables de su trabajo.

• La selección y contratación del personal, la remuneración y reconocimiento de su esfuerzo, la cualificación y desarrollo profesional deben sistematizarse en base a criterios objetivos.

CRITERIO 4 => ALIANZAS Y RECURSOS

Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteneres unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.

• Los principales recursos son:

• Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora continua.

• La información puede proporcionar ventaja competitiva.

• Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestión de proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada distribución en planta...

• Tecnología (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente cambio, requiere una constante actualización. Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnologías y proteger aquella tecnología de carácter propio.

CRITERIO 5 => PROCESOS

Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.

• Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestión busca optimizar los resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).

• Por el contrario, la gestión por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de ellos en función de alguno de los requisitos de los clientes.

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• Una vez definidos aquellos procesos considerados críticos, por cualquier motivo, para la marcha del negocio se les debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen los requisitos establecidos, así como los principios de mejora continua.

CRITERIO 6 => RESULTADOS EN SUS CLIENTES

Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. El Cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

• La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos tiene como objetivo la mejora de los resultados de la empresa, medidos, directa o indirectamente, en términos de satisfacción de sus clientes:

• Satisfacción del Cliente:

o Encuestas de satisfacción para conocer su opinión sobre el producto/servicio recibido

o Sistema de recogida y análisis de reclamaciones y su posterior gestión.

o Análisis del grado de fidelización de los clientes, cuota de mercado...

o Análisis de los costos de reposición en garantías, averías en servicio. ..

CRITERIO 7 => RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. El potencial de cada una de las personas de la organización aflora porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

• Encuestas para conocer su opinión sobre objetivos a conseguir, su entorno de trabajo, clima social, la comunicación...

• Evolución accidentes laborales, absentismos...

• Horas dedicadas a formación, trabajo en equipo...

CRITERIO 8 => RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Que logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (Según resulte pertinente). El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

• Evolución de ratios de ahorro energético, uso material reciclado...

• Presupuesto dedicado a promoción de acciones sociales.

• Amonestaciones administrativas por contaminación.

• Volumen de compras a proveedores locales.

• Porcentaje de personas contratadas de la localidad.

CRITERIO 9 => RESULTADOS CLAVES Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización. (Las personas que trabajan en ella, los clientes,

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proveedores, partes interesadas y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).

• Resultados económicos: Margen bruto, beneficio neto…

• Resultados financieros: Solvencia.

• Evaluación cuota de mercado.

• Nuevos productos desarrollados.

• Índice de saturación de la máquina

5.- Premio Príncipe Felipe a la Excelencia empresarial

5.1.- DESCRIPCIÓN

Los Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial fueron creados en 1993 al objeto de apoyar y recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos más destacables de competitividad.

Los Premios han alcanzado, gracias al apoyo de S. A. R. el Príncipe de Asturias, que concedió el honor de otorgarles su nombre y presidir personalmente su entrega, una indudable reputación que los convierte en el máximo galardón que premia las actuaciones y gestiones empresariales.

Se plantean dos modalidades de Premios. Una general, que se otorga tras la realización de una valoración global del hacer de las empresas, en el marco de la cual se otorgarán dos galardones especiales a la Competitividad Empresarial, uno para PYME y otro para Grandes Empresas. La segunda modalidad, de carácter sectorial, se concreta en varios premios que recaerán sobre aquéllas que hayan destacado en aspectos específicos, convocándose un Premio a la labor realizada en los siguientes sectores: Calidad Industrial, Diseño, Innovación Tecnológica, Energías Renovables y Eficiencia Energética, Internacionalización, Empresa Turística, Sociedad de la Información y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y Gestión de la Marca Renombrada.

El otorgamiento de los Premios se realiza, previo análisis exhaustivo de las candidaturas por un Comité de Evaluación que se constituye por cada modalidad y por distintos Jurados creados al efecto compuestos por personas de reconocido prestigio.

A pesar de su todavía no muy larga trayectoria, los Premios han alcanzado un alto interés en el tejido empresarial español. En este sentido, se pretende posibilitar la concurrencia del mayor número posible de empresas. Para ello se ha establecido un periodo mínimo que deberá transcurrir entre la obtención de uno de los Premios y la posibilidad de presentarse en las siguientes ediciones.

5.2.- PROCESO DE EVALUACIÓN

El proceso de evaluación consta de dos apartados:

1º. EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS UNE-EN-ISO 9001:2008 Las empresas rellenarán un cuestionario sobre las diferentes áreas a evaluar, suministrado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y que estará disponible en la página web del

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Ministerio www.min.es, durante el periodo de presentación de candidaturas que establece la convocatoria:

- Las áreas se basan en las Normas UNE-EN-ISO 9001:2008.

- El cuestionario será descriptivo y resumido.

- La información deberá ser demostrada (evidencia documental).

- Las empresas con certificado UNE-EN-ISO 9001:2008 deberán suministrar el informe de la certificación.

- El cuestionario será evaluado por el Comité de Evaluación, generando la lista de empresas admitidas en la segunda fase

2º. EVALUACIÓN DEL MODELO EUROPEO DE CALIDAD Las empresas presentarán una memoria sobre los diferentes apartados del modelo a evaluar:

1. LIDERAZGO. Descripción de la forma en que los directivos y el equipo ejecutivo de la empresa conciben y operan con la calidad total como método principal de la empresa para lograr una mejora continua: implicación, participación, reconocimiento de méritos, promoción externa de la calidad, etc.

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA. Descripción de los procedimientos de comprobación, evaluación y perfeccionamiento, así como de la clasificación de prioridades dentro de la planificación estratégica de la empresa.

3. GESTIÓN DE PERSONAL. Descripción de la forma en que la organización libera su potencial de personal empleado con objeto de mejorar el negocio de forma permanente. Participación en los objetivos empresariales, formación y promoción, comunicación interna...

4. RECURSOS. Descripción del sistema utilizado para organizar eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la política y la estrategia de la calidad, en especial, los recursos financieros, los recursos de información y los recursos tecnológicos.

5. PROCESOS. Descripción de la forma en que se identifican, revisan y/o corrigen los procesos con el fin de garantizar la mejora permanente del negocio empresarial: intercomunicación, aprovechamiento de la información interna y externa, estimulación de la innovación y la creatividad...

6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Percepción de los clientes externos con relación a la empresa, sus productos y servicios, utilizando como indicativos los niveles de reclamación, devoluciones, pagos de garantías, índices de trabajos, reconocimientos y premios.

7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL. Percepción del personal con respecto a su empresa.

8. IMPACTO SOCIAL. Percepción de la sociedad en general con respecto a la empresa: opiniones acerca de los planteamientos de la empresa con relación a la calidad de vida, el medio ambiente y la conservación de los recursos naturales...

9. RESULTADOS ECONÓMICOS. Descripción de los logros de la empresa en relación con el rendimiento económico previsto.

Para la cumplimentación de estas memorias, se suministrará una guía por parte del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

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