LOS CAMBIOS DE PARADIGMA Y LA CALIDAD TOTAL

Conceptos y definiciones de Calidad Total Paradigma

Thomas Kuhn, definió paradigma como; "la manera de ejecución científica reconocida universalmente que por tiempo provee los modelos de problemas y soluciones para la comunidad de profesionales".

Calidad Total

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".

Evolución de los enfoques de CalidadLa calidad total es un concepto dinámico. Las definiciones de control de calidad total, denominada comúnmente como calidad total, han ido evolucionando rápidamente en los últimos 40 anos en función de los cambios requeridos por las necesidades de los sistemas productivos y empresariales para poder competir, crecer, adaptarse y satisfacer a un mercado, y sus miembros, los clientes.

Cada organización tiene su propia definición de Calidad Total

El común denominador a lo largo de los años ha sido la necesidad de ser competitivos y permanecer en el mercado, es por eso que una característica de la calidad total aplicable a cualquier momento y organización es aquella que la sitúa como una estrategia para ser competitivos. Por tanto, dicha estrategia o los procesos de calidad total serán diferentes en cada fase de desarrollo en la que se encuentra la organización y la capacidad de competir y la habilidad para salir vencedores estarán dadas en base a la forma en la que la organización entiende, controla, se adapta y responde a los distintos cambios presentes y futuros del entorno.

Calidad = Ser Competitivo = Depende de la Fase de Desarrollo.

Calidad = Capacidad de Respuesta.

Generaciones de la Calidad

Enfoque Tradicional

El control de calidad moderno inicio su desarrollo alrededor de 1920 en los Estados Unidos.La responsabilidad del control de la calidad estaba reservada a aéreas y personal técnico especifico.Uno de los precursores del concepto de calidad moderno: Dr. Walter A. Shewhart (1891-1967) de los “laboratorios de teléfonos Bell”.Introduce el “Grafico de Control” como una herramienta efectiva en el control de la variación en un proceso de manufactura, marcando así el inicio formal del control de calidad moderno en 1931.Los sistemas de medición de la calidad estaban basados en el producto en sí y el control de la calidad tenía un enfoque correctivo una vez detectados los errores y fallas en los productos.

Calidad en el Enfoque Tradicional = Centrada en la Inspección del Producto

Primera Generación de la Calidad Total.

El reto del control de la calidad era la generación masiva de productos que consistentemente cumplieran con normas y especificaciones.

Mas importante la Cantidad que la Calidad

La orientación cambia de acciones correctivas centradas en los productos (como la inspección), a la prevención a través del control de las variables de los procesos que generan los productos.

Calidad centrada en los procesos que generan los productos.

En 1950 el Dr. Edwards Deming dicta un seminario en materia de control de calidad en el Japón.El Dr. Joseph M. Juran visita Japón en 1954 hablando de cómo administrar la calidad.

Calidad en la 1ª. Generación = Inspección en procesos

Segunda Generación de la Calidad Total

Situada entre 1960 y 1970, se cambia la orientación a la satisfacción del cliente.La cultura empresarial se enfoca al desarrollo de nuevos productos, calidad en el diseño y mejores sistemas de distribución y ventas.

Calidad centrada en el cliente y su satisfacción

Se incrementan los costos de producción y por lo tanto el precio de ventaEl cliente está dispuesto a pagar por las cosas nuevas que lo satisfacen.El ámbito del control de calidad crece y además de los procesos, se incluyen las áreas y actividades que inciden en los clientes.

Calidad en la 2ª. Generación = Satisfacción al cliente

Tercera Generación de la Calidad Total

La década de los 70´s, caracterizada por la crisis del petróleo e incremento en el precio de las materias primas y mano de obra, se denomina la “3a. Generación de la calidad total”.Incursionan en los mercados internacionales los países asiáticos.La competitividad se basa en estrategias que buscan menores costos y precios ofreciendo igual o mayor satisfacción a los clientes.

La reducción de costos atañen a todas las actividades de la organización, por lo tanto, la filosofía de calidad se traduce en una responsabilidad de todos los que participan en la

empresa, es decir, que la calidad ahora sí es total.

El enfoque preventivo llega al diseño (productos, procesos y servicios)Se evoluciona del simple diseño de productos al diseño de toda una cadena productiva.

Todas las áreas ahora funcionan por procesos y en calidad total

Calidad en la 3ª. Generación = Reducción de Costos

Cuarta Generación de la Calidad Total

En la década de los 80´s, se inicia la “Cuarta Generación del control de calidad total”,Los clientes requieren de una mayor variedad de productos, lo que constituye una “segunda revolución del consumidor” en donde el eje de movimiento es nuevamente el cliente.

Calidad centrada en la educación a los requerimientos latentes (personalización de productos)

La tarea de las empresas es ahora la flexibilidad de sus procesos, la automatización, reducción de personal, mayor capacidad de aprendizaje y mejores relaciones con proveedores.Es la década en donde se magnifica el impacto de los modelos avanzados de inventarios y planeación de la producción como “Justo a Tiempo” y “Kanban”, por la compresión en tiempo de los ciclos de desarrollo y el aumento en número de los productos.

Se involucra ahora a los proveedores

En consecuencia, la planeación estratégica y la visión a largo plazo incrementan su importancia dentro de las organizaciones y surgen técnicas nuevas para las necesidades empresariales de administración y planeación como las “7 Herramientas Administrativas o Generales”, así como, un mayor desarrollo e implantación del control y despliegue de las políticas.

Calidad en la 4ª. Generación = Flexibilidad y adaptabilidad

Quinta Generación de la Calidad Total

La década de los 90´s: el tema principal es el enfoque estratégico y normativo de la planeación y el diseño de la administración de la propia organización y la red con quienes interactúa.Las estrategias de calidad total para ser competitivos abarcan todos los procesos y sistemas de la organización y su red. La responsabilidad de la calidad ahora es necesariamente total e integral.

La Calidad Total como un Sistema

Se busca fortalecer la capacidad para adaptarse a los rápidos y bruscos cambios en el ambiente.

Hay que identificar e involucrar adecuadamente al Cliente del Cliente Y al proveedor del proveedor

Se busca asegurar la lealtad del personal, otorgando mayor motivación, conocimiento, autoridad y poder de decisión.Crece la tendencia de la cooperación entre las organizaciones.Mayor conciencia por la preservación del medio ambiente.

Calidad en la 5ª. Generación = Visión y enfoque estratégico y Normativo de la planeación.

El proceso hacia la Calidad Total

Principios básicos.

1. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.

2. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente.

Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.

Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es él quien dice que hacer, como o para cuando.

No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se está cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.

3. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN ESTA EN TODA LA ORGANIZACIÓN. Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.

4. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE LOS

PROCESOS.

5. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO. En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización.

La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción, extendiéndose a él las acciones de entrenamiento en Calidad Total.

6. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES INTERNOS. Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos. Creándose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organización. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.

En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le está entregando mal hecho.

7. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS. Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento.

8. ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS. Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. "Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Debemos el

uso común de la frase errar es humano. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el error.

La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en:

- Inventarios.

- Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.

- Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.

- Papeles y exceso de trámites.

- Exceso de informes y reuniones.

- Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.

- Controles internos innecesarios.

9. LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCIÓN DE ERRORES Y EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO. La verdadera ventaja competitiva está en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede:

- Bajar precios a los clientes.

- Mejorar utilidades de la empresa.

- Mejorar el acabado del producto.

- O todas las anteriores a la vez.

10. ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACIÓN DE TODOS (CONCIENCIA COLECTIVA). Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

11. CALIDAD Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos directivos deben ser líderes. Capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.

12. REQUIERE UNA NUEVA CULTURA. En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen"

Naturaleza de los Cambios de paradigma

Cuando muchas creencias y acciones cambian en relación a la organización, la transformación se refiere al cambio de paradigma. Describimos en la última sección la naturaleza del cambio hacia el paradigma emergente y más allá de la Administración de Calidad Total. Primero, identificamos tres etapas del cambio de paradigma científico: normalidad (trabajando en un paradigma), anomalías (eventos contrarios al paradigma) y reemplazo (cambio de paradigma).

Normalidad

Durante la etapa de normalidad, la práctica administrativa esta firmemente basada en principios y verdades en las que la comunidad gerencial cree. El pensamiento y la acción se procesan normalmente. En un paradigma dado la práctica administrativa normal representa una actividad de descifrar - resolver, una acumulación de esfuerzos donde los gerentes extienden constantemente su ámbito y precisión de conocimiento administrativo. Por ejemplo: en el sistema tradicional de producción de empuje, los gerentes desarrollaron sus requerimientos de material computarizado para la planeación, sistemas que ayudan a completar la cédula del plan maestro para la producción. Este sistema fue un avance en el paradigma tradicional de producción en masa, ayudó a los gerentes a negociar con los problemas intransigentes de la agenda de producción y el control de inventarios.

Anomalías.

Durante la etapa de anomalías eventos inesperados cambian las suposiciones de la administración sobre los negocio. Las condiciones normales son interrumpidas. Los hechos violan el paradigma aceptado, así como las propuestas tradicionales desarrollan un producto que fracasa en el mercado.

La gente usualmente pasa por alto a las anomalías que tratan de corromper al paradigma aceptado, de cualquier manera las anomalías no pueden ser ignoradas siempre, particularmente si da una solución convencional usando los conocimientos y procedimientos convencionales y no se resuelve el problema como previamente se había hecho. Por ejemplo: un gerente puede encontrar que los recortes en los costos decae en forma inversa a la rentabilidad o una nueva promoción de ventas hace contraer al segmento de mercado. Algunas industrias han experimentado los cambios en la competencia global más recientemente que otras. Por ejemplo: las compañías en las industrias automotriz, electrónica para usuarios domésticos y las de microchip, sufren rentabilidad declinante y perdida de segmentos de mercado. Si las anomalías persisten y se analizan más, los gerentes pueden caer en la visualización de que el paradigma aceptado es inadecuado y empieza a buscar uno nuevo.

Reemplazo.

Todas las compañías se mueven de la etapa de anomalías a la de reemplazo de paradigma administrativo, o sufren las consecuencias económicas. Durante la etapa de reemplazo, nuevas teorías, principios y prácticas sustituyen a las anteriores.

Los gerentes obtienen un consenso nuevo sobre los fundamentos de la administración y los negocios, las preguntas que deben ser respondidas y las técnicas que deben ser empleadas en la búsqueda de las soluciones. Reemplazo no significa que todos los elementos del paradigma pasado están invalidados, pero al menos deben ser reconfigurados. Para que el nuevo paradigma sea aceptado, debe parecer mucho mejor que los paradigmas alternativos para explicar el fenómeno de los negocios y resolver los problemas. Reemplazo con un nuevo paradigma implica cambios dramáticos, pero al paso del tiempo un paradigma nuevo se va convirtiendo en no suficiente y provoca opiniones opuestas en los administradores, esto inicia una nueva secuencia de etapas para el subsecuente cambio de paradigma.

Rectos actuales de competitividad personal y organizacional

¿Qué es competitividad?

Ivancevich, "La medida en que una nación, bajo condiciones de Mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos".

Pero el mismo Ivancevich, menciona que en esta definición, puede sencillamente cambiarse la palabra nación por organización y ciudadanos por propietarios.

La competitividad es un reto que se establece para poder alcanzar objetivos tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales. En la actualidad es necesario valerse de todas las armas necesarias para luchar en un campo de batalla donde las trincheras se componen de bienes y servicios parecidos o iguales a los que nuestras empresas ofrecen.

Existen herramientas que ayudan a mejorar o a reinventar estas trincheras. Una de estas herramientas es la gestión de la innovación, que comprende una serie de pasos e instrumentos, como la creatividad, para llegar a desarrollar ideas nuevas y exitosas que logran dar el empuje necesario para fortalecer estas trincheras, incluso para ganar la batalla.

La gestión de la innovación tiene como principal objetivo establecer nuevas fronteras, abastecer nuevos mercados y crear nuevas trincheras para combatir en la dura guerra de los mercados. Más adelante se explicará con más detalle la gestión de la innovación.

Niveles de competitividad

La competitividad puede establecerse en 3 niveles que pueden platearse en un esquema piramidal, como se muestra en la Figura

Obsérvese que se presentan, tanto los escenarios de cada nivel de competitividad, así como los retos más trascendentes que deben enfrentarse para alcanzar estos niveles. Estos 3 niveles conforman lo que puede denominarse como: competitividad integral.

Alcanzar la competitividad integral es, hasta cierto punto, un estadio ideal porque todos los niveles dependen del desarrollo de la capacidad y competencia humana, lo cual es un escenario demasiado difícil de controlar por la infinidad de combinaciones de caracteres e inteligencias, en general, que cada individuo presenta.

Competitividad individual

No es difícil entender que para llegar a la cúspide de la pirámide hay que comenzar por la base. La competitividad individual representa el mayor reto para llegar a alcanzar una competitividad nacional.

Es necesario que cada individuo se comprometa a una actividad donde pueda desarrollarse cómodamente, respecto a sus habilidades y competencias. Pero, ¿cómo puede llegarse a establecer en que sé es hábil o competente?

No es fácil enterarse cuál es nuestra mejor habilidad o en que escenario nos desenvolvemos mejor, para esto pueden utilizarse herramientas como la autoevaluación, pruebas psicológicas, etc. pero ninguna de estas herramientas será efectiva si no se tiene claro cuál es el propósito de definir cuáles son nuestras habilidades.

Santos (2004) plantea que el desarrollo de competencias individuales sigue el proceso CIAPCEI que es un camino de cuatro etapas tal como se muestra a continuación:

Cuadro. Proceso CIAPCEI para el desarrollo de competencias

Experto Crea nuevas prácticas en el dominio adquirido.

Generador de mejoras en prácticas

Inconscientemente competente

Capaz Sabe desarrollar métodos y procedimientos. Conscientemente competente

Aprendiz Sabe seguir instrucciones e indicaciones, sabe interpretar.

Reconoce autoridad y acepta ser enseñado.

Sabe que no sabe delegar.

Conscientemente incompetente

Contumaz Ceguera cognitiva.

De la ignorancia nace la indiferencia

Inconscientemente incompetente

Fuente: Santos (2004) "La Ruta: Un mapa para construir futuros"

El reto más grande en este nivel es convertirse en un individuo inconscientemente competente. En la figura 2 se muestra el ciclo que debe seguirse para alcanzar este nivel, donde la obvia realidad es la incompetencia individual. Para pasar de esta obvia realidad a un resultado dramático, un cambio, primero el individuo debe reconocer sus habilidades y competencias, como se mencionó anteriormente, tomando en cuenta que el objetivo de reconocerlas es para desarrollarse a sí mismo y llegar a ser competitivo. Luego de haber reconocido cuales son nuestras habilidades y competencias se deben seleccionar actividades cómodas de acuerdo a éstas, lo cual permite un mejor desenvolvimiento del individuo y ayuda a potenciar nuestras capacidades.

Lo difícil a veces se encuentra en reconocer en qué somos verdaderamente buenos y en que actividades nos sentimos realmente cómodos respecto a nuestras habilidades. Muchas personas viven su vida frustrados debido a que se dedican a hacer actividades que les desagradan o en las cuales creen que su capacidad se está desperdiciando. Esto crea un conflicto interno que no deja avanzar a la persona en sus actividades ya que no siente motivación de hacerlo.

Ahora, con un total conocimientode lo que podemos hacer y en lo cual nos sentimos cómodos, el siguiente paso es adquirir un compromiso con sí mismo y con el entorno. Esto se refiera a que, si ya conocemos nuestra capacidad y qué sabemos hacer, debemos comprometernos a ser los mejores dentro de nuestro campo de acción, lo cual implica voluntad y firmeza en el

carácter para asumir este reto, pero al mismo tiempo debemos comprometernos con el entorno para que éste también sea beneficiado, este compromiso es el que nos lleva al último paso que consiste en el reto al cambio, ya que si conocemos que hacemos bien, en que actividades lo hacemos mejor y nos hemos comprometido en volcar nuestra capacidad en seguir mejorando, entonces ya podemos hacerle frente a los cambios que sean necesarios para mejorar tanto a nosotros mismo como al entorno, pues estamos consciente de lo que somos capaces de hacer y lo que podemos llegar a lograr, con el compromiso se adquiere sentido para alcanzar objetivos definidos.

Entonces se ha alcanzado el nivel de competitividad individual. Claro que en medio de cada paso suceden una serie de cambios e incongruencias difíciles de asumir pero que son necesarias para llegar a ser individuos inconscientemente competitivos.

Competitividad empresarial y Retcambio

En un estado ideal, supongamos que una organización (empresa) tiene en su equipo individuos inconscientemente competentes. Esto quiere decir que todos estos individuos tienen competencias y habilidades definidas, y que son capaces de mejorar y crear en el marco de sus habilidades y competencias. Ahora, continuamos al siguiente nivel, todas las personas que conforman el equipo han superado el nivel de competitividad individual, en este momento el reto se encuentra en alcanzar el nivel de la competitividad empresarial, pero ¿cómo lograr alcanzar la competitividad empresarial?

Aquí entran en juego, no solo las personas, sino también los procesos de producción y los administrativos, que son los engranajes para mover la estructura organizativa. Si no se produce nada, una organización no tiene ningún sentido de existencia. Nadie crea una empresa para perder o para pasar el rato, las empresas tienen un objetivo económico claro y eso es totalmente lógico.

Para alcanzar esta competitividad puede utilizarse diversas estrategias, cada empresa define la que más le conviene de acuerdo al escenario económico, social y cultural en el que se desarrolla. Quizá uno de los escenarios más difíciles es aquel donde las micro y pequeñas empresas se desenvuelven, ya que es muy difícil ser competitivo ante monstruos que a veces dominan completamente el mercado. Pero no hay que verlo como una debilidad sino como una fortaleza, la analogía más adecuada en este caso es la de David y Goliat, donde Goliat estaba tan confiado de su tamaño que David le pareció inofensivo y donde David sabía muy bien que podría pegarle porque Goliat era demasiado grande como para no atinar el golpe.

Entonces, para crear estrategias es necesario establecer objetivos de desarrollo. Además es importante seguir algún modelo que pueda establecer orden en todos los procesos, tanto productivos como administrativos de la empresa. La diferencia entre estos dos tipos de procesos es que los productivos dependen de una máquina física tangible (que consiste en los equipos necesarios para producir bienes, servicios o software) y de un equipo de personas que tengan el conocimiento técnico para hacerla trabajar, los procesos administrativos dependen solamente de un equipo de personas con el conocimiento técnico, las habilidades y las competencias necesarias para dirigirlos.

Este equipo de personas pueden ser los gerentes de cada área de la organización, aunque este equipo puede variar de acuerdo a la estructura organizativa. Lo importante es que hay que comprender que los procesos administrativos dependen de seres humanos y si los procesos administrativos fallan es posible que los procesos productivos también y no necesariamente tiene que fallar la máquina física para que estos sean ineficientes e inútiles.

Al final todo depende del modo en que la organización sea dirigida y en la visión que los líderes de ésta tengan. Entonces es necesario (olvidemos la idealidad) que los líderes organizacionales hayan superado el nivel de la competitividad individual, porque el nuevo reto consiste en trabajar en equipos sinérgicos.

Ahora bien, todo aquel que ha superado el nivel de competitividad individual, es alguien que está dispuesto a enfrentar cambios, pero estos cambios necesitan objetivos claros, no se puede cambiar si no se sabe que es lo que se espera de ese cambio.

Entonces, el modelo del Retcambio, (que es un neologismo que proviene de las palabras reto y cambio, y que fue introducido por José Alberto Santos en 1995 en la Revista Multidisciplinaria Extensiones, de México) puede ayudarnos a comprender mejor los elementos para hacer frente a los cambios que son vitales para alcanzar la competitividad empresarial.

El Retcambio es "un reto a las obvias realidades, hacia la obtención de resultados dramáticos, a través de una transformación en los escenarios intrapersonal, interpersonal, gerencial y organizacional. Es una ruptura con las prácticas tradicionales del sentido común, para obtener el menos común de los resultados… un milagro". (Santos, 2006, "El Retcambio. Un contrajuego de posibilidades").

Para este caso, nos interesa El Retcambio desde el contexto gerencial y organizacional (se sugiere revisar la bibliografía recomendada). El Retcambio plantea una serie de posibilidades para convertir las obvias realidades del entorno empresarial en resultado dramáticos los cuales son de importancia para alcanzar y sobrepasar el nivel de la competitividad empresarial.

Filosofía de la mejora continuaNacido en el Japón de la posguerra, Kaizen es una célebre filosofía de gestión orientada a la mejora continua de procesos para eliminar las principales ineficiencias en las organizaciones…Kaizen es una filosofía de trabajo nacida en Japón a fines de la década del ’50, para mejorar los procesos de producción a través de la eliminación de las siete grandes causas de desperdicio: sobreproducción, inventario, transporte, defectos, sobre-procesos, esperas y movimientos innecesarios. Dentro de esta filosofía, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikuka).Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de producción con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones sólo pueden ser tomadas por la alta dirección.Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.Para desarrollar Kaizen, existen varias herramientas para alcanzar la mejora continua como:

Ciclo de Deming (o ciclo PDCA)Que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema.

Etapa P (“Plan”)En la primera etapa, es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la máquina de inyección.

Etapa D (“Do”)En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la acción elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos, métodos y planes de mantenimiento actuales de las máquinas de inyección.

Etapa C (“Check”)En la etapa de verificación, se examinan críticamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: ¿cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?

Etapa A (“Act”)En esta etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, serán incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzará nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia.

Tormenta de ideas

DESCRIPCIÓNPermite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad, obteniendo con ella un diagnóstico sentido.

APLICACIÓNSe utiliza para identificar problemas grupalmente y, en otra etapa, posibles soluciones u oportunidades para la mejora de la calidad.

PROCEDIMIENTO »Revisar el objetivo de la tormenta de ideas y el propósito de la sesión. »Generar la mayor cantidad posible de ideas.»Cada miembro menciona una sola idea a

la vez. »Todas las ideas se listan. »Los miembros pueden construir sobre las ideas de los demás. »Las ideas no se discuten. »Las ideas son registradas en donde todos las vean. »Toda idea es aclarada para que se entienda igual.

»La sesión concluye con la evaluación y síntesis conjunta de las ideas fuerza.

Diagrama de Pareto

DESCRIPCIÓNEs una técnica gráfica, que clasifica los elementos desde el más frecuente hasta el menos frecuente.

APLICACIÓNExhibir visualmente en orden de importancia, la contribución de cada elemento en el efecto total. Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

PROCEDIMIENTO »Seleccionar los elementos que serán analizados. »Seleccionar el período de tiempo de los datos. »Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en orden de magnitud

decreciente de la unidad de medición. »Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal. »La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de medición y su altura

debe ser igual a la suma de todos los elementos. »Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la magnitud de la

unidad de medición para ese elemento. »Elabore la línea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de cada elemento

de izquierda a derecha.

Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se deberán atender los problemas relacionados con falta de atención, baja productividad y ausentismo del personal.

Wilfrido Pareto, decía que: El 20% de los países con economías fuertes, domina a los demás. El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80% de la población. La abundancia en una sociedad, la posee y administra sólo el 20% de la población. La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el 80% de los

problemas.

Diagrama de Causa - Efecto(Ishikawa o Espina de Pescado)

APLICACIÓNRepresenta las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales. Las principales causas se organizan en subcategorías, de tal forma que su representación gráfica es parecida al esqueleto de un pez (espina de pescado).

DESCRIPCIÓNAnaliza las relaciones de causa y efecto. Comunica las relaciones de causa y efecto. Facilita la solución del problema desde los síntomas hasta la solución de sus causas.

PROCEDIMIENTO Definir el efecto de manera clara y concisa. Definir las principales categorías de las posibles causas. Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho. Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas. Seleccionar un pequeño numero de las causas que tengan mayor influencia en el

efecto y demanden acciones adicionales.FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:

Sistemas de datos e información Ambiente Maquinaria o Equipo Materiales Mediciones Métodos Personal

Diagrama de Flujo

DESCRIPCIÓN

Representación gráfica de las etapas de un proceso, obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona el mismo, es útil en la investigación de oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos.

APLICACIÓN

En la descripción de un proceso existente. En el diseño de un nuevo proceso.

PROCEDIMIENTODESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:

Identificar el inicio y el final de un proceso. Visualizar todo el proceso de principio a fin. Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas). Elaborar un borrador del flujo para representar el proceso. Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.»Verificar el diagrama

de flujo contra proceso actual.

PROCEDIMIENTO DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO: Identificar el objetivo del proceso. Identificar el inicio y el final de un proceso. Visualizar las etapas que deben cumplirse en el proceso. Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas). Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso. Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos. Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.

Manual de Procedimientos y Organización

DESCRIPCIÓN

Documento que integra dos o más procedimientos que describen, en secuencia lógica y ordenada, las actividades que forman el proceso general de un órgano, servicio o sistema.

¿Para qué sirve ?Organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la organización o unidad administrativa..

¿Cómo se elabora ?Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización son:Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.

I. Justificación II. Objetivo.III. Estructura.IV. Directorio.V. Atribuciones de los miembros.VI. Funciones.VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.

La administración estratégica por calidad

El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son:

1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas.2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para

identificar oportunidades y amenazas ;3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y

debilidades de la organización;4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la

organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas;

5. Implementación de las estrategias.

Misión y metas principales:

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.

Análisis externo:

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:

1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización,2. El ambiente nacional, y3. El macroambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.

Análisis interno:

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.

Selección estratégica:

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Estrategia a nivel funcional:

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Estrategias globales:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación.

Implementación de la estrategia:

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:

Diseño de estructuras organizacionales apropiadas, Diseño de sistemas de control, Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la política y el cambio.

Diseño de la estructura organizacional:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:

cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos, y cómo lograr la integración entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseño de sistemas de control:

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:

Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentación:

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

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