liderazgo-2014.ppt

7/25/2019 Liderazgo-2014.ppt

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LiderazgoLiderazgolead: cabeza, delantera,lead: cabeza, delantera,iniciativa, mando, gua,iniciativa, mando, gua,

conduccinconduccin


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Del gran hombreDel gran hombreDe los rasgosDe los rasgos

CarismticoCarismtico

Del comportamientoDel comportamientoContingenciaContingencia

SituacionalSituacional

TransformacionalTransformacional

TeorasTeoras

Sobre elSobre elLiderazgoLiderazgo


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Liderazgo: teora del gran hombreLiderazgo: teora del gran hombre

Es la teora mas vieja que hay, es determinista

Se nace lder, no se hace Las condiciones del lder son innatas

Algo hay ?

En los genes para ejercer el liderazgo?

En la psicologa de los primeros aos de vida?

asgo !sico o intelectual valorado por el grupo? El mito e"isti# y e"iste actualmente para e"plicar ciertos procesos

!undamentalistas$ Se considera que esta persona tiene ciertos poderescon!eridos por dios o por herencia$

La teora a!irma que un individuo llega a escena y ejecuta grandes hechos$

El %"ito o !racaso de una empresa depende so&re todo de la e!ectividad deuna persona$


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Liderazgo: teora de los rasgosLiderazgo: teora de los rasgos

La posesi#n de ciertos rasgos permite desempear elpapel de lder

'o hay clara di!erencia entre rasgos innatos oadquiridos

Estos rasgos son( inteligencia, agresividad,competitividad

Las instituciones que adhieren a esta teora poseen uncatalogo donde incluyen caractersticas !sicas como(color de ojos, altura, ca&ello, raza, etc$ para seleccionar

a las personas para los cargos de direcci#n$ )eora determinista


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Liderazgo: teora del lder carismtico (194!Liderazgo: teora del lder carismtico (194!

*arisma proviene del griego +charisma( gracia, don a&undante

En liderazgo se usa para e"plicar la in!luencia mayor que tiene unapersona respecto a sus seguidores y que no tiene que ver con susconocimientos$

Se puede de!inir como un don especial, una condici#n innata, noes producto de la !ormaci#n, surge espont-neamente, soncualidades propias$

La aceptaci#n es casi inconsciente por parte de los seguidores y&ajo esta condici#n los puede llevar al triun!o o al desastre$

*uando el lder pierde su condici#n de tal, cae y se convierte en elcausante de todas las penurias del grupo$

Algunos ejemplos de individuos que se citan con !recuencia comolderes carism-ticos incluyen a .ran/lin 0$ oosevelt, 1ohn .2ennedy, 3artin Luther 2ing, 1r$, 4alt 0isney, Steve 1o&s$


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Liderazgo: teora del lder carismticoLiderazgo: teora del lder carismtico

Warren Bennis, despu%s de estudiar a 56 de los lderesm-s e!icaces y e"itosos de Estados 7nidos, encontr# quetenan cuatro rasgos comunes(

8$ )enan una visi#n compulsiva o sentido de prop#sito$

9$ :odan comunicar esa visi#n en t%rminos claros, de maneraque sus seguidores pudieran identi!icarse !-cilmente con lamisma$

;$ 0emostraron consistencia y en!oque en la persecuci#n de suvisi#n$


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Liderazgo: teora del lder carismticoLiderazgo: teora del lder carismtico

*#mo los lderes carism-ticos in!luyen en sus seguidores ? El proceso comienza cuando el lder articula una visi#n atractiva$

Esta visi#n proporciona una sensaci#n de continuidad a susseguidores, al vincular el presente con un mejor !uturo para laorganizaci#n$

Luego, el lder comunica sus e"pectativas de alto desempeo y

e"presa su con!ianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar$Esto incrementa la autoestima y autocon!ianza de susseguidores$

A continuaci#n, el lder transmite por medio de pala&ras yacciones un nuevo conjunto de valores y, por su

comportamiento, &rinda un ejemplo que los seguidores puedenimitar$

:or =ltimo, el lder carism-tico se auto sacri!ica y tiene uncomportamiento no convencional para mostrar valor yconvicciones acerca de la visi#n$


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Liderazgo: teora del com"ortamientoLiderazgo: teora del com"ortamiento

.undamentada en estudios realizados en elcomportamiento de los lideres e!icaces y los maloslideres$

Esta centrada en la idea de +lder se hace

Es un modelo de ha&ilidades administrativas$ Las 86!unciones de >$ 3intz&erg clasi!icaron las !ormas delcomportamiento para alcanzar el liderazgo

>a sido de gran aporte a las escuelas de liderazgo para!ormar lideres e!icientes, pero no es serio considerar

que cualquier persona que pase por una academia seconvierta en un &uen lder$


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#uadro de $intzberg#uadro de $intzberg


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Liderazgo: teora de la contingenciaLiderazgo: teora de la contingencia

.iedler, 858 promueve la teora$ Auge en el @6

El lder nace a consecuencia de una contingencia

'o hay un =nico estilo de liderazgo o no hay un mejorestilo aplica&le a todas las situaciones$

La e!ectividad del lder va a estar dada en !unci#n desus seguidores y de la situaci#n$

Es un paradigma universal de aplicaci#n en nuestrodas y !orma parte de los programas de varias escuelasde !ormaci#n de lideres$

.uerte sesgo !uncionalista, el lder acomoda su accionara las caractersticas de los seguidores y al am&iente, nodeja lugar a la personalidad y aptitudes del lder$


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Liderazgo: teora situacionalLiderazgo: teora situacional

2en lanchard 85BB

.orma parte de la !amilia de la teora de contingencia$

:ropone < estilos de liderazgo y depende del grado demadurez de los seguidores

0i!erentes situaciones dan lugar a di!erentes estilos deliderazgo

'o analiza otras !uerzas in!luyentes en el liderazgocomo por ejemplo( la cultura organizacional y el poder

3uy usada por las consultoras de renom&re


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Liderazgo: teora situacionalLiderazgo: teora situacional

La aplicaci#n del modelo de lanchard tiene &-sicamente seis !ases(

8$ Cdenti!icar las !unciones y actividades e"istentes o necesariaspara desarrollar el tra&ajo con el mayor rendimiento y e!icaciaposi&les$

9$ Esta&lecer las ha&ilidadesDconocimientos necesarios paradesarrollar cada tarea$

;$ Evaluar el nivel de competencia ha&ilidadesDconocimientosFde cada integrante del equipo$


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%eora situacional: desarrollo de los%eora situacional: desarrollo de los

integrantes del e&ui"ointegrantes del e&ui"o

7na vez realizados los puntos 8 y 9, los tres siguientes se &asan en lascondiciones de cada persona para desarrollar su puesto$

ealizar una valoraci#n AltaDajaF de cada uno de ellos en dos par-metros(

>a&ilidades( *onocimientos t%cnicos e intelectuales, e"periencia,ha&ilidades sociales$

3otivaci#n( Cnter%s por el puesto, por mejorar pro!esionalmente, porascender, por ser =til al equipo$

G en !unci#n de su puntuaci#n, u&icarles en el siguiente cuadro$

$


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:or lo tanto, tenemos cuatro posi&les tipos de cola&oradores(38 'o sa&en y no quierenF ( 'o son competentes ni quieren asumirresponsa&ilidades$ 'ecesitan ordenes directas y claras$

39 'o sa&en, pero quierenF ( 'o son competentes, pero quieren aprender yasumir responsa&ilidades$ Est-n motivados aunque carezcan de lasha&ilidades o conocimientos necesarios$ >ay que ensearles a realizar las

tareas y lograr que asuman la visi#n del lder$3; Sa&en, pero no quierenF( )ienen la ha&ilidad y la capacidad necesaria,pero no est-n motivados por que no les gusta el puesto, tienen pro&lemas conla empresa, les a!ectan contingencias personales con otros integrantes delequipo incluido el lderF, hay asuntos particulares de su vida privada que

in!luyen en su rendimiento$3< Sa&en y quierenF( *apacitados y motivados, responden per!ectamente ala con!ianza que se deposite en ellos$

0e!inido el lugar 3 de cada miem&ro, para o&tener los mejores resultados ellder adoptar- con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que vara en!unci#n de dicha u&icaci#n$


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%eora situacional: dimensiones%eora situacional: dimensiones El responsa&le de un equipo de&e &asar su !orma de actuar en la com&inaci#n

de dos dimensiones de conducta a distintos niveles AltaDajaF(

*onducta de )area >orizontal en el gr-!icoF( 3arca el nivel de implicaci#n dellder en sus !unciones directivas, si es %l quien dice qu%, c#mo, cu-ndo yd#nde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qu% medida$Cmplica el grado de qui%n( .ija metas y o&jetivos$

0etermina tiempos y plazos$ Hrganiza$ 0irige y controla$

*onducta de elaci#n Iertical en el gr-!icoF( Esta&lece el nivel al que el lderse relaciona con cada su&ordinado, qu% tipo de comunicaci#n tiene con cada

uno de ellos$ Cmplica el grado de( Apoyo$ 0elegaci#n$ Escucha activa$ etroalimentaci#n$

elaci#n personal m-s all- de la pro!esional$


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%eora situacional: 'stilos de liderazgo%eora situacional: 'stilos de liderazgo El modelo esta&lece cuatro tipos de liderazgo que el lder de&e desarrollar

a la vez, aplicando la m-s adecuada para los distintos tipos de desarrollo

de un su&ordinado y as o&tener el mayor rendimiento$ E8( el lder Hrdena El lder toma las decisionesF Su participaci#n en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicaci#n

personal$ 0e&e controlar ya que carecen de ha&ilidad y motivaci#n$

0a #rdenes precisas$ Supervisa de cerca$ Jl y s#lo %l dice qu%, c#mo, cu-ndo y d#nde$ E9( el lder :ersuade El lder toma las decisiones tras dialogar con su

colaborador y explicar sus argumentos )

0irige y apoya al mismo tiempo$ E"plica sus decisiones$ :ermite aclaraciones$ Est-n motivados y quieren aprender, hay que ensearles$ Se trata de convencerles con los actos y que se identi!iquen con su visi#n$


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Liderar es

accin

no posicin.


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Liderazgo: %eora %ransormacionalLiderazgo: %eora %ransormacional

7ltima moda en las teoras de liderazgo

El am&iente toma una gran importancia(*am&ios !ren%ticos3uchos datos y carencia de in!ormaci#n)oma de decisiones constante

Entorno complejo y cam&iante Atri&utos de la teora*rear y nutrir una visi#n'o tener miedo al error o al !racasoEsperar y aceptar ser criticado)omar riesgosAlentar a los dem-sSer decisivo


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Liderazgo: %eora %ransormacionalLiderazgo: %eora %ransormacional

Atri&utos de la teora Ser persistente Ser !eliz er 0ejar el ego de costado

:ensar antes de actuar *omprometerse Ser un modelo dentro del equipo 3antener una actitud ganadora

*reer en s mismo


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$isin$isinde una organizacinde una organizacin

La misi#n de una organizaci#n puede de!inirse como el del o&jetivoprincipal, %tico y trascendente de la e"istencia de la organizaci#n0enison 8558F$

Equivale a la respuesta de la pregunta( para qu% e"iste laorganizaci#n?

La misi#n es la raz#n de ser de cualquier organizaci#n, proporcionasentido y prop#sito, de!iniendo una !unci#n social y metas e"ternas

para una instituci#n y de!iniendo !unciones individuales con respecto ala !unci#n organizacional$

El sentido de la misi#n requiere que las organizaciones se proyecten a!uturo$ Esta manera de pensar tiene un impacto so&re la conducta ypermite que una organizaci#n con!igure su actual comportamientocontemplando un estado!uturo deseado$

>a&lar del !uturo de una organizaci#n, es ha&lar de la visi#n de lamisma, %sta puede ser vista a partir de las necesidades orequerimientos !uturos de la organizaci#n, que puedan ser utilizadospara propiciar una percepci#ncompartida de la necesidad del cam&io yuna descripci#n de la organizaci#n !utura deseada$
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


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#rear ) nutrir una visin#rear ) nutrir una visin

7na misi#nes lo que aspira a ser la organizaci#n en el medianoy largo plazo

La visi#n se puede ver como el camino a seguir para lograr lamisi#n de la organizaci#n$ El lder de&e compartir la visi#n con todos los integrantes del

equipo de tra&ajo

Es esencial si se quiere liderar a un grupo de personas tener&ien claro el destino hacia el cual se quiere llegar

La visi#n s% trasladar- en %l prop#sito del equipo de tra&ajo 7na visi#n requiere conocer hacia donde se quiere ir$

N*u-les son la oportunidades pro&a&les?

N0#nde encaja la organizaci#n en este mundo?NOu% necesita la sociedad y en qu% puede contri&uir la

organizaci#n?NOu% puede o!recer?


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'o tener miedo al error o !racaso'o tener miedo al error o !racaso

.allar es en cierto modo, el camino real hacia el %"ito$ Ej$(nio vs$ Adulto$

El miedo !allar hace perder oportunidades

:aradoja( La persona a la cual no le es e"trao el erroro la !alla es !recuentemente quien m-s tiene

pro&a&ilidad de %"ito Peneralmente los con!ormistas son los que tienen miedo a

!allar Las =nicas !allas reales son aquellas e"periencias donde

no podemos aprender nada Los lderes mas e"itosos han aprendido a ver y reconocer

sus !allos como una !uerza positiva encontrado unalecci#n en la mayora de sus !allas$


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Esperar y aceptar ser criticadoEsperar y aceptar ser criticado

La crtica es algo que se puede o&tener !-cilmente, sin

decir nada, sin hacer nada y sin ser nadie$Nquien?F Las criticas constructivas

Sirven de retroalimentaci#n a nuestras acciones$ 0ejan el sentimiento de que s% esta reci&iendo una

ayuda$ Ayudan a cada persona a conocer m-s so&re s mismo$

Las crticas destructivas

Son comentarios maliciosos H!recen alguno o muy poco valor real del cual aprender


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)omar riesgos)omar riesgos Estar dispuesto a tomar riesgos

*am&ia un estado chato de percepci#n de larealidad

0a la ha&ilidad de entender nuestras capacidades )odos los das estamos tomando riesgos(

*am&iar de tra&ajo

>acer una critica constructiva a una persona Aceptar una asignaci#n de tarea no trivial Entregar la plani!icaci#n de un proyecto Apro&ar un proyecto

:ara tomar riegos de gran porte primero se de&eha&er tomado riesgos menores

*ada uno decide cuales son sus limitaciones y quenivel de riesgo puede tomar


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iesgos en proyectos de So!tQareiesgos en proyectos de So!tQare

*arencias del personal

:ersonas clave *ronogramas y

presupuestos no realistas 0esarrollo de !unciones

equivocadas 0esarrollo de inter!aces

equivocadas *ontinuos cam&ios de

requerimientos

*arencias en componentes

e"ternos *arencias en tareas

desarrolladas e"ternamente *arencias de per!ormance

en tiempo real

.orzar la computaci#n


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Alentar a los dem-sAlentar a los dem-s 'ing=n persona ser- un &uen lder si quiere

hacer todo por si solo, o si quiere todo el

reconocimiento para s mismo. Es com=n en los nuevos lderes con poca

e"perienciaF no pasar su +poder, no delegar$

Algunos lideres creen que pueden hacer el

tra&ajo mejor y m-s r-pido que los dem-s El lder e!icaz(

)rans!iere alguna de sus tareas claves

Aprende a con!iar en los dem-s

)ra&aja con sus compaeros :ermite que a los dem-s crecer en la

organizaci#n y lograr sus o&jetivos


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)omar decisiones)omar decisiones

Las organizaciones reaccionan ante la acci#n de sus lderes La tardanza en tomar decisiones cruciales, aumenta la

cantidad de tiempo para implementar la decisi#n El lder que deja !uera la toma de decisiones no esta

manejando su organizaci#n en !orma e!ectiva

La +cola de decisiones puede llegar al punto donde elprogreso de la organizaci#n se vea seriamente impactado )enemos que tomar las decisiones tempranamente, cuando

el miedo y costo para la organizaci#n es relativamentemenor

Esperar a que no haya riesgos para tomar la decisi#n haceque esta no tenga ning=n e!ecto y har- al lder perdercompetitividad y credi&ilidad


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0ejar el ego !uera0ejar el ego !uera

)odos tenemos ego :ara algunos, el ego puede llegar a ser tan !uerte que les causa

par-lisis$ Cnhi&e sus oportunidades y la posi&ilidad de crecer .recuentemente la persona que insiste en que se le presta atenci#n

es la que reci&e la menor cantidad de atenci#n El ego so&re activo

'o ayuda a ganar reconocimiento 'o ayuda a ganar admiraci#n y apro&aci#n

:roduce un e!ecto de repeler la comunicaci#n con la personaeg#latra$

*iega a reconocer la vala de los dem-s

Esto no signi!ica que no podr- llegar a ser lder sin em&argo

:ocas personas con!iar-n en usted y su tra&ajo

Su tra&ajo ser- m-s pesado y menos e!ectivo de lo quede&era ser


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*o criticar "reci"itadamente*o criticar "reci"itadamente

esistirse a la tentaci#n de criticar precipitadamente

*uando se tienen sospechas de un po&re tra&ajo, loconveniente es hacer preguntas y escuchar las respuestascuidadosamente$

7na vez que la critica es dicha, ya no puede echarse atr-s$

Luego de entender la raz#n o causa de un pro&lema,de&emos atacar el pro&lema y no a la persona$

0e&emos dar a los dem-s la misma cortesa que pensamosque nosotros merecemos$

)omar la oportunidad no solo para ayudar a la persona sinotam&i%n para que gane e"periencia


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*ompromiso*ompromiso

7n compromiso es una a!irmaci#n personal acerca de smismo$ Es la a!irmaci#n de que uno har- todo lo posi&le paralograr el o&jetivo$

El %"ito de una organizaci#n depende de lo comprometidosque est%n los lideres con la misma$

)ener en cuanta que no hay que comprometerseprecipitadamente, comprometerse solo cuando se cree quese puede lograr el o&jetivo$

*uando uno concreta sus compromisos gana reconocimiento

dentro de la organizaci#n$


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#om"romiso#om"romiso

N*#mo de!inimos compromiso?

Es una a!irmaci#n personal acerca de si mismo$ *uando una o m-s personas realizan un pacto mutuo, esperando

que este sea cumplido, se esta !rente a un compromiso$

Es la !orma de actuar !rente a las di!icultades

)odas estas de!iniciones tienen algo en com=n( comprometerse no es!-cil$

N'ecesidades principales de los compromisos? :royectos de mediano a gran porte$ 'ecesidad de realizar un tra&ajo en !orma correcta

La necesidad hace que las personas tra&ajen en conjunto,plani!icando, coordinando, &as-ndose en el compromiso adquirido$

Es di!cil comprometerse cuando la !orma de tra&ajo es realizar unaplani!icaci#n po&re o incompleta y ponerse a desarrollar directamente$


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#om"romiso: Libre ace"tacin#om"romiso: Libre ace"tacin

La motivaci#n para cumplir un compromiso es resultado de

c#mo !ue realizado el mismo$ N0e que se compone un compromiso? -sicamente se tienen

dos elementos importantes( La !orma en que un compromiso es asumido li&re

aceptaci#nF La visi&ilidad$

Li&re aceptaci#n El compromiso de&e ser li&remente asumido Se logra que la persona que asume la responsa&ilidad se

sentir- mas ligada al mismo$ Ej$( Equipo de desarrollo atrasado en un proyecto comercial$ Elgerente de desarrollo negocia por su cuenta una e"tensi#n de ;meses en el proyecto sin consultar a su gente$


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#om"romiso: +isibilidad#om"romiso: +isibilidad

7n tra&ajo que va a ser visi&le hacia el resto de las personas, nos

incentiva a realizar la tarea de la mejor manera posi&le$ La pu&licidad del compromiso es importante, solo cuando este es

p=&lico, la credi&ilidad de los involucrados esta en juego$

En empresas donde tienden a mantener el secreto e incluso a vecesprohi&ir la pu&licaci#n de los logros se provoca una tentaci#n de

acortar el camino$ La visi&ilidad de un &uen tra&ajo genera

*on!ianza *redi&ilidad El grupo se sentir- motivado a tra&ajar por lo menos para mantener

el nivel$ econocimientos

7na persona que tra&aja en un grupo con tareas visi&les rinde muchomas que una que no pertenece al grupo$


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#om"romiso: re"aracin#om"romiso: re"aracin

Adem-s de visi&ilidad y li&re aceptaci#n se necesitan ;

elementos para lograr compromisos alcanza&les, losllamados compromisos responsa&les

:reparaci#n El compromiso de&e de!inirse y estimarse

e"plcitamente$ eci&ir la opini#n de todos los involucrados$ Aunque lleve tiempo es necesario in!ormar a todos los

involucrados del tra&ajo y que se espera de ellos Es la =nica !orma de esta&lecer las &ases s#lidas para

la consolidaci#n del compromiso


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#om"romiso: -cuerdo#om"romiso: -cuerdo

Acuerdo Es el acuerdo propiamente dicho$ Peneralmente tenemos dos partes involucradas, una

desea un compromiso agresivo, que garantice unapronta !inalizaci#n, la segunda desea tiempos

con!orta&les que permitan un respiro ante di!icultades$ El resultado es una negociaci#n en la que la ha&ilidad y

el poder relativo de las partes determina el resultado$ El caso mas desea&le es una negociaci#n en que

am&os salen ganando$


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#om"romiso: 'iciencia ) "erormance#om"romiso: 'iciencia ) "erormance

E!iciencia y per!ormance *uando la situaci#n va acorde al plan, no e"isten

pro&lemas mayores$ Sin em&argo en el campo tecnol#gico siempre e"isten

sorpresas$ Ley no documentada de la tecnologa( )odas las

sorpresas involucran mas tra&ajo$ A=n con e"periencia, este tipo de situaciones es

inevita&le, entonces por lo general ser- necesario un

es!uerzo mayor para llegar a las !echas prometidas$


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Ser un modelo dentro del equipoSer un modelo dentro del equipo

'osotros aprendemos mas !-cilmente o&servando a otros con

m-s e"periencia$ *omo lder, otros lo mirar-n como ejemplo$de !uerza, de carisma

de atenci#n y honestidad$

Ej$( la integridad que se muestra al cometer un error,admitirlo, recuperarlo y continuar produce un impactopositivo en aquellos que lo rodean$

El lder tiene que(

ensear lo que ha aprendidoimpartir sus conocimientos y e"periencia

preparar a otros para tomar m-s responsa&ilidad$

El mejor lder es el que lidera a trav%s de sus ejemplos$


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Actitud ganadoraActitud ganadora

7n pesimista encuentra di!icultad en toda oportunidadK un

optimista encuentra oportunidad en toda di!icultad La actitud es una disposici#n, o en!oque que se toma para

todo lo que se hace$

7na actitud positiva

>ace de las tareas tediosas sean un poco menos tediosas3ejora la productividad y la calidad del producto que se

esta construyendo$

Las personas que mantienen una actitud positivageneralmente tienen mayor energa que aquellas menospositivas


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Actitud ganadoraActitud ganadora

En casos que se de&e elegir entre dos personas cone"periencia y conocimientos similares, se elige a la que tengamejor actitud para el tra&ajo$

Las personas que muestran una &uena actitud son mas

comunicativas y tra&ajan mejor en equipo que aquellas queno tienen una &uena actitud

La manera en que el lder en!oque su tra&ajo es tam&i%n lamanera que ser- adoptada por aquellos que !orman parte delgrupo de tra&ajo$


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*reer en s mismo*reer en s mismo

Si crees que lo puedes acer, lo lograras !!! si crees

que no lo puedes acer, no lo lograras.Los lideres mas e"itosos son aquellos que han

aprendido a creer en su ha&ilidad para hacer que lascosas sucedan

7na persona de&e creer en s mismo si espera ser unlder e"itoso y que otros crean en la persona$

*reer en si mismo es una contri&uci#n magni!ica paratodos los otros atri&utos que hemos estudiado$


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Los < estilos cl-sicos de liderazgoLos < estilos cl-sicos de liderazgo

La literatura de liderazgo dedica un espacio importante en

de!inir los estilos cl-sicos$ Lo que se intenta es apro"imar tendencias conductuales

sujetas a circunstancias semejantes

Lo que queremos decir es que ante una instancia similar, un

conte"to parecido, en una %poca dada y ante demandassociales id%nticas, generalmente los hom&res se comportan deigual manera$

:ero nunca podemos asegurar que se comportaran de esemodo

)rataremos entonces de de!inir los lineamientos generales decomportamiento de una persona en su papel de lder


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Lder autoritarioLder autoritario

.orma de accionar

)oma todas las decisiones

Htorga recompensas y castigos en !orma ar&itraria

'o permite la interacci#n

.ormula los o&jetivos

0istri&uye los comportamientos E"ige o&ediencia a veces se vale de amenazasF

Cmposi&ilita la participaci#n

0a in!ormaci#n insu!iciente

'o delega

Ejerce el poder en "orma directa, esta autocon#encido y

siente que los dem$s son in"eriores


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Lder autoritario( reaccionesLder autoritario( reacciones

:rovoca estas reacciones en la gente

Agresividad

Su&grupos antag#nicos

e&elda

euniones entre los integrantes

Actitud pasiva Angustia

0esmotivaci#n

0epresi#n

enuncias


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Lder autoritario( consecuenciasLder autoritario( consecuencias

:rovoca las siguientes consecuencias

'o hay participaci#n activa y compromiso

Lo aprendido se olvida !-cilmente

'o e"iste relaci#n entre el lder y los otros integrantes

'o hay creatividad

'o permite crecer a los dem-s integrantes del grupo

%resentes en organi&aciones con o sin "ines de lucro


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Lder paternalista o pseudo autoritarioLder paternalista o pseudo autoritario

.orma de accionar

)oma todas las decisiones

.ormula los o&jetivos

0istri&uye los comportamientos

Ejerce dependencia a!ectiva tiene !avoritos y enteradosF

)olera las !rustraciones pero pasa !actura F

So&reprotege

Htorga recompensas y castigos


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Lder paternalista o pseudo autoritarioLder paternalista o pseudo autoritario Ejerce el poder

Aparente omnipotencia Seduce

*oncede

)ra&aja mucho

'o es tan e!icaz como el autoritario

eacciones Los dem-s integrantes se sienten en deuda

*ompetencia interna, tensi#n emocional

*ali!icaci#n al lder y no al tra&ajo *onsecuencias

El crecimiento se veri!ica en el lder y no en el grupo

Estilo mas com'n de lidera&go en (atinoamrica.

Se le llama (idera&go (atinoamericano


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Lder laissez R !aireLder laissez R !aire

Llegan luego de los autoritarios o paternalistas.orma de accionar

'o toma decisiones

'o tiene o&jetivos

.alto de conducci#n

ealiza su o&ligaci#n !ormal

ol pasivo

)olera !racasos+Lder de la joda

:ermisivo 0eja hacer


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Lder laissez R !aireLder laissez R !aire Ejerce el poder

Amistosamente 0a li&ertad a los dem-s integrantes para hacer lo que quieran

eacciones

0esprecio por su !igura

0esorden

0esorientaci#n Cndisciplina

*onsecuencias

.alta de incentivo para el tra&ajo

endimiento &ajo y de!iciente 'o aprende el grupo

Anarqua

El grupo se disuelve

0uran poco


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Liderazgo democr-tico participativoLiderazgo democr-tico participativo

.orma de accionar Estimula a los integrantes en la &=squeda de soluciones

Estimula a los integrantes en la toma de decisiones

Hrienta

*oordina

H&jetivos y actividades por consenso *onsigue que reconozcan sus propias necesidades y

limitaciones

E"presa lealmente sus conocimientos

Ejerce el poder :or consenso


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Liderazgo democr-tico participativoLiderazgo democr-tico participativo

eacciones Aportes

elaci#n amistosa

esponsa&ilidad

Autocontrol

3otivaci#n *onsecuencias

Aumenta el sentido de responsa&ilidad

0esarrollo de ha&ilidades individuales

*reatividad *apacidad para interactuar

*i es cuesti+n de trabajar mas, sino de trabajar con mas

inteligencia


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Teora de los estilos deTeora de los estilos de

Liderazgo de Blake yLiderazgo de Blake yMoutonMouton


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*omponentes del Liderazgo*omponentes del Liderazgo

(idera&go

,n

"lue

nc

ia

-rupo

%oder

* t* t


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*omponentes( grupo*omponentes( grupo Lder

'o hay liderazgo sin gente$ 'o hay lder sin grupo$

>asta el mas terri&le de los lideres tiene seguidores$

Seguidores

:asivos( dicen amen a todo y siguen al lder por caminosinopinados$

Activos( surgen y &rindan aportes sinceros, su in!luencia es endo&le sentido

oicoteadores

:ersonas que no comparten las ideas, las polticas ometodologas

Se oponen permanentemente 3uchas veces por necesidad de protagonismo

claramos que estos tres son roles, no es cali"icati#o de una

persona. lgunos sujetos pueden ser lideres de un grupo y

boicoteadores de otro.

* t : d* t : d


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*omponentes( :oder*omponentes( :oder

+El concepto !undamental de la ciencia social es el poder,

en el mismo sentido en que la energa es el concepto!undamental de la !sica ertrand ussel$

Si ha&lamos de liderazgo estamos ha&lando de poder$

En todos los modelos organizacionales, y en la vida misma

el poder es una !uerza que esta presente siempre$En los tra&ajos so&re liderazgo el tratamiento del poder seconsidera implcito$

Si queremos entender el liderazgo no de&emos ignorar

que su !undamento es el poder$

* t C !l i* t C !l i


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*omponentes( Cn!luencia*omponentes( Cn!luencia

Es la capacidad de a!ectar el comportamiento de los individuos

Cn!luir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas losseguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlasy e!ectuar el cam&io$

Es !undamental en el liderazgo( la relaci#n entre lder y

seguidores esta sustentada en la in!luencia$El grado y el tipo de in!luencia depende de varios !actores

El poder que tenga el lder so&re sus seguidores y el usoque haga del mismo$

Las personalidades de los integrantes del grupo$

Las e"pectativas de los individuos respecto al lder$

Los conocimientos del lder y los seguidores$

El sentido de independencia en la toma de decisiones$

. d t i t. d t i t


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.uerzas determinantes.uerzas determinantes

. d t i t Sit i#. d t i t Sit i#


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.uerzas determinantes( Situaci#n.uerzas determinantes( Situaci#n

La coyuntura, el momento, tam&i%n es una de las varia&les!undamentales para determinar el tipo de liderazgo$

As como los lideres pueden cam&iar sus circunstancias, estaspueden cam&iar el lder o el estilo de liderazgo

.uerzas determinantes ( *ultura.uerzas determinantes ( *ultura


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.uerzas determinantes ( *ultura.uerzas determinantes ( *ulturaorganizacionalorganizacional

Es el conjunto de creencias, supuestos &-sicos, valores,normas, costum&res y toda capacidad o ha&ito adquirido ycompartido por el hom&re como miem&ro de un grupo y quese transmite de una generaci#n a otra$

Sint%ticamente( es una !orma de ser de la organizaci#n$

Sin dudas la cultura +tie el estilo de conducci#n$ En culturas conservadoras tendremos liderazgos

conservadores, en culturas aventureras, tendremos liderazgospropensos al riesgo, en &urocr-ticas tendremos liderese"cesivamente !ormales$

Si alguna contingencia re"iere e identi"ica que un rasgo

cultural atenta la super#i#encia o crecimiento de la

organi&aci+n, puede iniciarse un acto que preceda a toda ley

cultural y engendra a la #e& el cambio acia una nue#a

cultura y un nue#o estilo de lidera&go.

.uerzas determinantes ( *onte"to y.uerzas determinantes ( *onte"to y


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.uerzas determinantes ( *onte"to y.uerzas determinantes ( *onte"to yorganizaci#norganizaci#n

Las empresas mantienen una relaci#n din-mica con su medioam&iente, intercam&iando permanentemente insumos,in!ormaci#n y productos !inales

La relaci#n es casi asim%trica dado que el conte"to es unavaria&le independiente de los designios de la organizaci#n

pero la in!luye de manera que a!ecta su capacidad desupervivencia y crecimiento$

En un sentido !uncional, podemos decir que la supervivenciayRo crecimiento de una empresa depende de su capacidad deadaptaci#n a las demandas generadas por el am&iente$

La in!luencia del am&iente e"terno se traslada al interior de laorganizaci#n produciendo alteraciones de convivencia$

*on!orme el conte"to sea amenazante, !avora&le o neutropuede incidir en el estilo de liderazgo y sus e!ectos$

Lid t d i i i (# !Lidera go centrado en "rinci"ios (#o e !


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Liderazgo centrado en "rinci"ios (#ove)!Liderazgo centrado en "rinci"ios (#ove)!

Alto porcentaje de las empresas+grandes de EE$77 tienen consultoracon el centro *ovey$

Estudio los lderes de los 966 =ltimosaos de historia &uscando los !actorescomunes$ 86 aos

Lderes &asados en el car-cter :ersonas con principios, lo que

pensa&an, decan y hacan era lomismo

6 =ltimos aos

Lderes &asados en lapersonalidad m-scara engriegoF

Actua&an seg=n la convenienciade la oportunidad

Lid t d i i iLid t d i i i


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Liderazgo centrado en principiosLiderazgo centrado en principios

%ropuestade *ovey( :ropone volver a los viejos lderes

usca la e!ectividad, la cual la de!ine como el

&alance entre E!iciencia( N*#mo hago para conseguir losresultados?$ Es el proceso para lograrlos$

E!icacia( Lo que queremos lograr$ 7na

organizaci#n e!icaz es la que consigue suso&jetivos$



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Las organizaciones deben ser guiadas

por lderes centrados en principios ya

que los principios, son como brjulas ysiempre sealan el camino.

Stephen Covey




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Los principios no sonprcticas, no son valores.

Son verdades profundas,

fundamentales de aplicacin yvalidez universal.

!ntegridad, rectitud,"onestidad, dignidad "umana,

el servicio, la calidad oe#celencia



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Lid t d i i i h-&itLiderazgo centrado en principios( h-&itos


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Liderazgo centrado en principios( h-&itosLiderazgo centrado en principios( h-&itos


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Dependencia (tu)

2 Misin

personal1 Proactividad

Interdependencia

Independencia (yo)3

Administracin

del cambioictoria

Privada

ictoria

P!blica

" #iner$ia%&omunicaci

n

' Actitud de

anar

anar


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)res etapas

0ependencia Cnstancia del )7 Los nios se encuentran en esta etapa pero hay personas mayores que no salen de la misma

Cndependencia

Cnstancia del GH Ejemplo( +0E LA *ASA 0e la generaci#n :*(

Tiene 26 aos se est por recibir de ingeniero y trabaja en el equipo dedesarrollo de YYYY. Disfruta ms de la vida intelectual que de lastardes en el estadio y cuando sale del trabajo vuelve a la computadoradonde tambin se recrea

Cnterdependencia Cnstancia del 'HSH)HS

0e&emos lograr tres h-&itos para pasar de una etapa a la otra

Liderazgo centrado en principios( Ser proactivoLiderazgo centrado en principios( Ser proactivo


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Liderazgo centrado en principios( Ser proactivoLiderazgo centrado en principios( Ser proactivo

Escoger la mejor respuesta a un estmulo(

Estmulo RT principios RT respuesta *apacidad de Cnnovaci#n Es el contrario de la persona reactiva estmulo RT respuestaF >-&ito de la responsa&ilidad esultado( Li&ertad

Liderazgo centrado en principios( 3isi#nLiderazgo centrado en principios( 3isi#n


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3isi#n personal empezar con un !in en mente F :ersonas que tienen clara su misi#n en la vida

Ejemplos( *uando ser padre? )ienen claros sus compromisos >-&ito del liderazgo personal Son las personas que pueden ver su !uturo hacia

delante$ esultado( Sentido a la vida

g p pg p p:ersonal:ersonal

Liderazgo centrado en principios( :rimero loLiderazgo centrado en principios( :rimero lo


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g p pgprimeroprimero


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Administraci#n del cam&io Establecer primero lo primero

:oner primero lo primero >-&ito de la administraci#n personal 0i!erenciar lo importante de lo urgente esultado( :riorizar entre lo importante y urgente

8 U 9 U ; Iictoria privada Es un ser independiente

Actitud de ganarRganar Se da en el -m&ito de la negociaci#n

Es la capacidad de &uscar una tercer opci#n que &ene!icie aam&as partes$ >-&ito del &ene!icio mutuo esultado( ien com=n, equidad



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Liderazgo centrado en principiosLiderazgo centrado en principios *omunicaci#n

Escucha activa

:rocurar primero comprender para luego ser comprendido >-&ito de la comunicaci#n e!ectiva esultado( espeto, convivencia

Sinergia >-&ito de interdependencia *apacidad de alta creatividad

esultados( logros, innovaci#n < U U @

Iictoria p=&lica Son las personas que se integran sin pro&lemas$

3ejora continua +a!ilar la sierraF En < dimensiones(

!sica( ejercicio, nutrici#n, control del estr%s Cntelectual( Leer, visualizar, plani!icar, escri&ir emocionalDsocial( sinergia, seguridad Espiritual( compromiso con los valores

esultado( &alance, renovaci#n continua

Liderazgo #entrado en "rinci"iosLiderazgo #entrado en "rinci"ios


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(as personas con $bitos de e"ecti#idad son las piedras angulares

para "ormar organi&aciones altamente e"ecti#as. 7na organizaci#n constituida por personas que practican los sieteh-&itos co&ra las siguientes caractersticas( 8$ Selecciona proactivamente su rum&o estrat%gico$ 9$ La misi#n de la organizaci#n est- integrada en la mente y los

corazones de las personas que !orman parte de la empresa$ ;$ El personal est- !acultado para prevenir yDo corregir los

pro&lemas en su origen$


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7na organizaci#n constituida por personas que practican los Siete>-&itos co&ra las siguientes caractersticas( /. Se acen in#ersiones para reno#ar la empresa en cuatro

dimensiones "undamentales0

Dimensin fsica. Se reinvierte en las personas, las

instalaciones y la tecnologa$ Dimensin espiritual. Se rea!irma constantemente el

compromiso con los valores y principios que rigen la empresa$

Dimensin intelectual. *ontinuamente se invierte encapacitaci#n y desarrollo personal y pro!esional$

Dimensin social. Se hacen dep#sitos !recuentes en la cuentade &anco emocional de todos los protagonistas clave de laempresa( empleados, clientes, accionistas, proveedores,miem&ros de la comunidad, etc%tera$


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Los ! pasosLos ! pasos


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#omunicacin#omunicacin

Sea !ranco

*on!ia&le

7tilice el c#digo adecuado

usque el canal correcto

0isee el mensaje :ida retroalimentaci#n

)enga en cuenta las di!erencias


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/elegue/elegue

*rea en la gente

Asigne !unciones

Adjudique responsa&ilidades

Ayude a tomar decisiones

:ermita que cometan errores

ti i


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artici"eartici"e

Escuche opiniones

Solicite ideas

ealice reuniones

Esta&lezca o&jetivos y tra&ajos por mutuo acuerdo

Cnvolucre

$ ti


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$otive$otive

econozca

Estimule

Aliente

e!uerce positivamente

/ ll/ ll


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/esarrolle/esarrolle

*apacite

.orme

>aga coaching

)rans!#rmese en un mentor

Aliente a sus empleados para que integren comit%s

l bi t l bi t


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romueva el bienestarromueva el bienestar

:reoc=pese de la salud

*onstruya un am&iente de tra&ajo positivo

*onsidere las condiciones de tra&ajo

liderazgo-2014.ppt

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