LIDERANDO UN CAMBIO DE TENDENCIA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

La cadena de suministro fue la parte Ofthe negocio que los vendedores de Whirlpool solían llamar "disabiers ventas" por la ineficiencia. Ahora Whirlpool es especialista en hacer llegar el producto adecuado en el lugar correcto y a tiempo.

La elaboración de la estrategia. El presidente de Whirlpool, estaba cansado de oír hablar del servicio irregular y los altos costos de logística. Las ventas habían subido a niveles récord y solo había un problema: nuestra cadena de suministro.

La cadena de suministro supondría que en el nivel superior, es una formulación simple: conseguir el producto adecuado en el lugar adecuado en el momento adecuado todo el tiempo. Eso se complica muy rápidamente si tenemos en cuenta la magnitud del desafío. Whirlpool hace una diversa línea de productos., con plantas de producción en 13 países que se venden en 100 países. Sólo en Estados Unidos, la red de logística era muy extensa. Necesitábamos formular un plan de batalla que incluiría las nuevas tecnologías de la información, los procesos, las funciones y talentos. Teníamos que definir nuestra estrategia, mirando hacia el futuro, ¿qué significaría ser de clase mundial en el rendimiento de la cadena de suministro?

Se pensó en l o fundamental. Decidimos que podíamos responder a esa pregunta sólo centrándose en las necesidades del cliente en primer lugar. Nuestro enfoque para el desarrollo de nuestra estrategia de la cadena de suministro sería comenzar con el último eslabón - el consumidor - y proceder hacia atrás. Es un pensamiento obvio, ¿no? Sólo que no lo era. La tendencia en una organización de fabricación es pensar en la cadena de suministro como algo que se origina con la base de la oferta y se mueve hacia adelante. Esta es la parte de la cadena sobre las que la empresa tiene control. Pero el efecto lamentable es que las iniciativas de la cadena de suministro normalmente pierden fuerza antes de llegar a su punto final-y punto real.

Entender las necesidades de los clientes. El cliente no puede ser una idea de último momento. Por ello, "la relevancia estratégica es todo desde la parte posterior de los consumidores". Por ello, Whirlpool participo en Boston Consulting Group para estudiar los deseos de los consumidores con respecto a la entrega de los productos. Se hallo que la gente valora la "la entrega con integridad." Es decir, su capacidad para llegar allí tan rápido es importante, pero no tan importante como su capacidad para llegar allí cuando dijo que lo haría.

La identificación de prioridades de los socios comerciales”. Necesitamos entender mejor los deseos de nuestros clientes directos. Llevamos a cabo nuestras propias entrevistas para definir requisitos por segmento. Además de mirar a los minoristas más pequeños en comparación con los más grandes. Se analizo todo el mercado y se hallo 27 dimensiones diferentes a lo largo de la que estaba siendo juzgado nuestro rendimiento, cada uno que varía en importancia según el cliente.

Evaluación comparativa de la Competencia. Las expectativas y percepciones de los clientes fueron formadas en gran parte por lo que otros en nuestra industria estaban haciendo. Se obtuvo información entre la industria y la inteligencia competitiva de AMR, Gartner y Forrester Research para asegurarse de que teníamos una evaluación amplia y objetiva de las capacidades de la cadena de suministro. Luego estudiamos lo que se consideraría de clase mundial (frente suficientes o de transición) de rendimiento para cada una de las 27 capacidades y cuánto nos costaría llegar a ese nivel. Resultó que se requeriría una inversión total de más de $ 85 millones, y ello no era factible. Había llegado el momento de ponerse serios acerca de las prioridades. Ahora que habíamos establecido el costo de rendimiento líderes en el mundo, nos preguntamos: Para cada capacidad, que mejora podríamos lograr en un bajo nivel de inversión, y en un nivel medio? Rápidamente Apostamos por las áreas en las que una inversión relativamente pequeña podría producir la supremacía, por lo general debido a una fuerza existente . En algunas áreas simplemente decidimos ceder. Nuestro plan era para cumplir o superar a la competencia en la mayoría de las ares, con un coste mínimo.

Construyendo para el Futuro. Estrategia, no se limita a responder a las necesidades del momento. Se anticipa a los retos del futuro. Un último componente en nuestra estrategia de cadena de suministro era identificar el rango probable de escenarios de operaciones futuras basados en la industria, la economía y las tendencias tecnológicas. El objetivo era asegurarnos de que nuestra propuesta era lo suficientemente robusta como para soportar estos diversos escenarios.

Se converso con los directores generales de la marca y otros que se verían afectados por los cambios que se proponían. La llamada japonesa este tipo de búsqueda de consenso nemawashi ("raíz vinculante"), y es imposible exagerar su importancia. Sin embargo, a menudo se descuida en medio de un proyecto complejo. El proyecto de liderazgo necesario en dos direcciones el tipo de trabajo que se refiere a los recursos de consultoría para el trabajo en el interior, y la obra exterior interfaz con el comercio, expertos externos y partes interesadas internas.

Lo que ayudó aquí fue nuestro análisis de la competencia, en la que nos habíamos trazado nuestros niveles de capacidad frente a los demás”. Trazamos nuestra posición actual frente a nuestro principal competidor en cada dimensión valorada por los clientes, y luego extrapolada para mostrar cómo, dependiendo del nivel de inversión, podríamos adelantar a esa empresa o permitir ampliar la brecha. Nadie quería quedarse atrás.

Primeros Centrados. Uno de los primeros éxitos en el giro de la cadena de suministro de Whirlpool fue el lanzamiento de una nueva planificación de ventas y operaciones de proceso (S & OP). Ahora , hemos tenido la capacidad de reunir las perspectivas de corto plazo y largo plazo del marketing, ventas , finanzas y manufactura y generar pronósticos para que todos los participantes pudieran basar su juego en los planes .

Pronto mejoramos nuestra capacidad de predicción mediante el lanzamiento de un piloto CPFR (planificación colaborativa, previsión y reabastecimiento). Tradicionalmente, prevemos cuántos aparatos vamos a vender a través de un socio comercial a un mercado determinado. Y al mismo tiempo, el socio comercial desarrolla su propio pronóstico. Siempre se tiene algo de información que al otro le falta. Con CPFR, utilizamos una herramienta basada en la Web para compartir nuestros pronósticos (sin compartir los datos sensibles detrás de ellos), y colaboramos en las excepciones. Tan simple como suena, no es fácil de lograr. Dentro de los 30 días de su lanzamiento, nuestro error precisión del pronóstico se redujo a la mitad. Cuando estuvimos cerca de 100 % de error (que no es difícil, dadas las pequeñas cantidades involucradas en el pronóstico individuo SKUs para lugares específicos de almacén), hoy estamos en alrededor de 44 % o 45 %. Para poner esto en perspectiva, una mejora de un punto en la exactitud del pronóstico en todos los ámbitos reduce nuestra posición total de productos terminados por varios millones de dólares.

Un par de cosas eran absolutamente crítico para mantener a todos en el rumbo: Una oficina de gestión de proyectos altamente disciplinados y métricas de rendimiento estrictas. La clave era pensar en grande pero centrarse sin descanso en los plazos de corto plazo.

El trabajo de la oficina de gestión del proyecto era asegurarse culminar los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto, y en el beneficio. El 2001, dimos un gran paso mediante la implementación de un conjunto de productos de software, que se especializa en herramientas de integración de la cadena de suministro. Whirlpool tenía inventarios históricamente bajos y un alto nivel de servicio sostenido. Ese mismo año, estuvo entregando cerca de 93% de disponibilidad en todas las marcas y productos. se entrego la reducción de los productos terminados de capital de trabajo en un 10% y la mejora de la productividad total de costes en un 5,1%.

Talento atractivo. La tendencia de cambio en la cadena de suministro de Whirlpool es un renacimiento de talento. En el pasado parte del problema era el enorme esfuerzo requerido por la aplicación ERP, además, se quito la atención en la cadena de suministro y la innovación se quedó atrás. Con ayuda de la Universidad

Michigan, se desarrollo un "modelo de competencias" en la cadena de suministros. Ahora las personas pueden ser recompensadas por el aumento de sus conocimientos, incluso si no se están siendo promovidos en funciones de supervisión. También hemos puesto un gran énfasis en el desarrollo de habilidades de gestión de proyectos del personal. Aquí, nos basamos en un modelo desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que es un estándar para la evaluación y mejora de las capacidades de gestión de proyectos de la organización. La planificación y la ejecución disciplinada de la gestión de proyectos es vital para la gestión de las operaciones en curso. La única diferencia real entre ejecutar una operación y la ejecución de un proyecto es la fecha de vencimiento de la entrega. Por ultimo, el equipo senior incluye académicos de universidades y especialistas en Respuesta Eficiente al Consumidor y gestión del transporte y almacén quienes mantienen nuestros pies sobre la tierra.

Impulso sostenido. Llevan tres años en el proyecto y continúan asignándose y entregando tres nuevas capacidades al mes. Por ejemplo, estamos enfocados en algo que llamamos "Plan de Venta /Construcción a la medida." Aquí, la idea es que ciertos SKUs de alto volumen nunca deben estar fuera de en stock. Estos son productos que atraen a una amplia gama de consumidores. Son el equivalente de la leche y los huevos de un supermercado; quedarse sin ellas tiene un impacto muy negativo en la percepción de los clientes.

Estamos formulando una estrategia de la cadena de suministro que permita identificar estas SKU través de todos nuestros socios comerciales en todos nuestros canales y asegurarnos de que el sistema de reposición de nuestros almacenes regionales se mantenga en stock. Al mismo tiempo, para nuestra SKUs pequeño volumen, estamos dando todo el inventario y operativo en base de extracción pura, con un nuevo proceso más flexible de construcción a la medida. Los ahorros de inventario en el pequeño volumen SKUs ayudan a compensar los costos de hacer acopio de los SKUs de gran volumen.

También estamos trabajando en la capacidad para ajustar los niveles de servicio por SKU. Es decir, en lugar de tener un objetivo disponibilidad de todos nuestros productos, estamos reconociendo que algunos productos son de mayor importancia estratégica que otros. Algunos de ellos, por ejemplo, son más rentables. Algunos tienen un lugar único en nuestra estrategia de marca. De nuevo, es fácil de entender el valor de ser capaz de variar los niveles de servicio en consecuencia. Pero en un negocio en expansión como la nuestra, el envío de miles de diferentes SKUs diaria, es una cosa muy difícil de lograr.

Seguimos desarrollando nuevas herramientas basadas en la Web. Recientemente, nos hemos centrado en las operaciones de sistema a sistema, en el que nuestro sistema se comunica directamente con el sistema de un cliente a los efectos de la transmisión de órdenes, el intercambio de datos de ventas, e incluso la presentación y pago de facturas. Hemos lanzamos esta capacidad con una serie de socios comerciales en los últimos 18 meses. Al mismo tiempo, seguimos mejorando la tienda del socio, que permite a los clientes consultar las órdenes disponibilidad y el lugar a través de Internet El sitio les permite encontrar cerca de equivalentes de modelos, para esos momentos en una SKU está fuera de stock o jubilados. Incluso pueden encontrar ofertas en el inventario obsoleto.

En la Hoz4zon. Hoy en día, nuestra disponibilidad de producto había alcanzado más del 95. El número de valor de los productos terminados que estábamos sosteniendo en inventario había descendido de 32,8 a apenas 26 dias. Manejamos carga y almacenamiento productividad total de los costos del 4% al 7,2%. David Swift, cree firmemente en la importancia estratégica de la cadena de suministro, tanto para la construcción de marcas y para la creación de una ventaja competitiva sostenible. Si somos capaces de rediseñar un producto hecho en una planta más pequeña con las piezas más pequeñas, enviaremos en pedazos más pequeños – nosotros podremos afectar dramáticamente la economía de la cadena de suministro. Es muy bueno para mejorar los pronósticos, optimizar el transporte, y la velocidad de nuestros procesos con SKUs existentes. Pero si podemos empujar las etapas finales de la producción más cerca del consumidor y obtener un mayor apalancamiento de los SKUs? Ese es el tipo de cosa que puede cambiar las reglas del juego.