ROXANA ALCALA BRICEÑO

ANDREA CAROLINA BARRERA LUNA

MARIO ESAU VALIENTE OLIVO

LEXICON

LEXICON

ING. LEON TRUJILLO VELEZ

ROXANA ALCALA BRICEÑO

ANDREA CAROLINA BARRERA LUNA

MARIO ESAU VALIENTE

ContenidoINTRODUCCIÓN...........................................................................................................................3

OBJETIVOS....................................................................................................................................4

LEXICON........................................................................................................................................5

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.............................................................................................5

SINERGIA...................................................................................................................................5

ANÁLISIS DOFA........................................................................................................................5

ALIANZA ESTRATÉGICA........................................................................................................5

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO........................................................................................6

PLANIFICACIÓN DE ESCENARIO.........................................................................................6

PRINCIPIO DE PARETO...........................................................................................................6

GESTIÓN POR OBJETIVOS.....................................................................................................6

SISTEMA JUSTO A TIEMPO....................................................................................................7

OUTSOURSING.........................................................................................................................7

REINGENIERIA.........................................................................................................................7

BENCHMARKING.....................................................................................................................8

LEASING.....................................................................................................................................8

ECONOMIAS DE ESCALA.......................................................................................................8

ANALISIS DEL CAMINO CRÍTICO........................................................................................9

PLAN DE NEGOCIO..................................................................................................................9

BRAINSTORMING..................................................................................................................10

CLUSTERING...........................................................................................................................10

DOWNSIZING..........................................................................................................................11

FRANQUICIA...........................................................................................................................11

FACTORING.............................................................................................................................13

MAQUILAR..............................................................................................................................14

EMPOWERMENT....................................................................................................................15

EXTERNALIDADES................................................................................................................15

ECONOMIÁS DE AGLOMERACIÓN....................................................................................16

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA..............................................................................................17

CONCLUSIÓN..............................................................................................................................19

REEFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................20

INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS

El objetivo primordial de este trabajo es conocer, aprender y afianzar los distintos conceptos administrativos que son fundamentales para la formación empresarial de un ingeniero civil.

Además, conocer la importancia de tener unas bases claras sobre emprendimiento al momento de enfrentarnos con una sociedad que se encuentra en continuo cambio.

Todo esto con el objetivo de formar ingenieros civiles integrales que sean competentes y tengan la capacidad de desempeñarse de la mejor manera frente a cualquier situación que se presente.

LEXICON

GESTIÓN DE CALIDAD TOTALEs el sistema de gestión de los procesos en una empresa tanto en la parte directiva como organizativa con el fin de obtener una producción de bienes y servicios funcionales, con mínimo costo y que satisfagan las necesidades de los usuarios. El concepto fue desarrollado de las prácticas de los expertos en control de calidad, Walter Simeone, impulsor de los círculos de calidad en Argentina círculos de Deming. La calidad total no solo busca el beneficio de la empresa sino de todas las áreas de esta no solo de crear un producto para venderlo sino la formación del personal y las condiciones de trabajo.

SINERGIALa palabra sinergia hace referencia al trabajo en conjunto, es aquel momento en el cual el todo predomina por encima a la suma de las partes, en ese momento es más eficiente trabajar en grupo para conseguir finalmente el éxito. El término surgió por primera vez en las epístolas de San Pablo. Lo definía como el resultado del trabajo entre el hombre y Dios. Luego en 1925 Ludwig Von Bertalanffy dijo que un sistema consiste básicamente en un conjunto de elementos que se relacionan entre sí con el fin de lograr uno o más objetivos. El Austriaco Von Bertalanffy lo incorporo en pro a mejorar el desempeño sustancial de una empresa o sistema.

ANÁLISIS DOFAHerramienta analítica que usa toda la información sobre una empresa para examinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Es usado para para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

ALIANZA ESTRATÉGICAAlianza estratégica o Joint Venture hace referencia a la unión o sinergia de grupo entre dos o más empresas las cuales unen recursos, experiencia y conocimiento para la solución de una problemática o simplemente para desarrollar una actividad específica y conquistar nuevos mercados.

El término surgió del contrato de asociaciones y colaboración empresarial en el S. XVIII con el derecho Anglosajón, el cual regula los contratos de las navegación en Inglaterra hasta esta época.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADOConsiste en la división del mercado en grupos uniformes más pequeños, cada uno de los participantes comparten necesidades y características similares. Estos grupos surgen de una previa investigación del mercado.

PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOEs la técnica usada por las empresas para la construcción de alternativas futuras de negocios. Considerando escenarios con riesgos y eventos desconocidos evitando los errores en la toma de decisiones. Utilizados por  Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar en Francia. El primero lo utilizó en una aplicación de la teoría de juegos para crear estrategias militares en la Guerra fría.

PRINCIPIO DE PARETOEl principio de Pareto o regla 80/20 tiene múltiples aplicaciones una de estas nos hace referencia a que el 20% de la población sustentan al restante 80%, hacemos el 80% de nuestras tareas en el 20% de nuestro tiempo, el 80% de nuestros ingresos provienen del 20% de nuestros clientes y así es aplicable en muchos ámbitos. Este principio fue enunciado por Vilfrido Pareto el cual estudio la sociedad a la cual pertenecía y se dio cuenta que se establecía una proporción 80-20 explicada anteriormente.

GESTIÓN POR OBJETIVOSEl modelo de gestión por objetivos utiliza una serie de elementos organizados y servidos desde los directivos hasta los operarios o trabajadores que permiten la eficiente producción y la generación de resultados. 

La gestión por objetivos se desarrolló en la década de los años 50 del siglo XX y tuvo como principal impulsor a Peter F. Drucker. Este tipo de gestión se promovió porque la empresa

privada norteamericana no era capaz de incrementar los márgenes de ganancias y además necesitaba reducir gastos. Por ello se concentró más en los resultados a alcanzar e intentó minimizar y simplificar las tareas de escaso valor además de racionalizar los esfuerzos que no generaban impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias.

SISTEMA JUSTO A TIEMPOEste sistema permite reducir los costos de una empresa debido a acciones innecesarias, con esto no se busca producir bajo suposiciones sino sobre pedidos.

Una definición más concisa de este sistema es la siguiente:

“Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan” “producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan”

El concepto Just in time nace en Japón en los años 50 con la empresa automovilística Toyota. Fue usado por esta multinacional para hacer más eficiente su área de producción y así obtener una reducción de costos nunca imaginada. Además se buscó ahorrar espacio, y la eliminación de desperdicios.

OUTSOURSINGTambién conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. Fue inventada por la empresa Manpower, el objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. En inglés, la palabra "out" significa fuera y "source" significa fuente u origen, es decir, la expresión se refiere a una fuente externa. Por lo tanto, una empresa busca una fuente externa que pueda funcionar en un área del negocio de manera más eficiente, obteniendo así más tiempo para centrarse en los aspectos clave de la gestión empresarial.

REINGENIERIALa reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. Fueron dos norteamericanos, Michael

Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso concepto de la reingeniería. La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez». En otras palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organización para producir mejoramientos significativos.

BENCHMARKINGEl benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.

LEASINGArriendo ó leasing del inglés «to lease», arrendar o alquilar. Lo invento J. Boothen en 1952. El arrendamiento es un tipo de operación financiera a medio o largo plazo, consistente en que una empresa (sociedad de leasing), propietaria de unos bienes, cede simultáneamente a otra (arrendatario) su uso durante un determinado plazo de tiempo por un precio distribuido en cuotas periódicas.

Al finalizar el plazo de vigencia establecido, el arrendatario tiene la posibilidad de adquirir el bien (opción de compra) por el valor residual estipulado.

ECONOMIAS DE ESCALALa economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece, sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.  Esta fue inventada por Manfred Max Neef.

En otras palabras, se refiere a que si en una función de producción se aumenta la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el mismo porcentaje, estaríamos ante economías constantes de escala, si fuera en más, serían economías crecientes de escala, si fuera en menos, en economías decrecientes de escala. 

ANALISIS DEL CAMINO CRÍTICOEn otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

PLAN DE NEGOCIOEl plan de negocio es la herramienta que le permite a cualquier emprendedor visionar cual será el resultado de sus idea de negocio.

El plan de negocio es un documento que reúne toda la información necesaria para evaluar la idea o la oportunidad de negocio que el emprendedor viene manejando y los requerimientos para que esta funcione. El Plan de negocios permite dar a conocer anticipadamente si es viable y si puede mantenerse en el tiempo. También permite reducir la intensidad del riesgo, ya que todo negocio conlleva un riesgo y este no va a desaparecer, se puede reducir, lo que hace el plan de negocio es reducir el riesgo. El plan de negocio es la brújula que orienta al emprendedor y le indica el rumbo que debe tomar, porque el que no sabe hacia dónde va, es

muy posible que nunca llegue a ninguna parte, por eso es importante diseñarlo y tener en cuenta los siguientes aspectos para elaborarlo.

BRAINSTORMINGEs una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.

La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Esta se utiliza de la siguiente manera:

Se define el tema o el problema.  Se nombra a un conductor del ejercicio Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas.  Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.  Se listan las ideas  No se deben repetir  No se critican  El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas  Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función

del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

CLUSTERINGUn "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que

establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad. El origen del término y del uso de este tipo de tecnología es desconocido pero se puede considerar que comenzó a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta.

DOWNSIZINGEl downsizing o recorte de personal, conocido también como reestructuración y rightsizing (ajuste del tamaño de una empresa) es básicamente lo contrario al crecimiento de una empresa y sugiere un cambio drástico en la organización y en el número de empleados contratados. En otras palabras es sacar unos y meter otros. Los aspectos estructurales del downsizing son:

La eliminación de los niveles de la burocracia. La fusión o eliminación de departamentos o divisiones. La expulsión de personas.

Se estima que el término downsizing se acuña al inicio de la década de los 70 en la industria automovilística de los Estados Unidos para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. 

Algunos empresarios hacen uso de esta moda administrativa porque consideran que reduce costos y mejora la eficiencia al eliminar personas deficientes, creando una mejor estructura orgánica con nuevas personas.

Uno de los principales inconvenientes del downzising es el costo relacionado con la baja moral de los trabajadores. También puede suceder que los niveles jerárquicos de la empresa se eliminen con frecuencia, haciendo más difícil el proceso dentro de la organización y que los trabajadores comiencen a buscar mejores oportunidades porque creen que pueden ser los siguientes en la lista.

Existen dos tipos de downsizing: Reactivo, respuesta al cambio sin análisis técnico de la situación y Proactivo, diagnóstico anticipado de factores del entorno para preparar estrategias que permitan repensar la organización.

FRANQUICIALa franquicia es un sistema de alianzas empresariales, ligadas por un contrato, en virtud del cual cada una de ellas, llamada franquiciadora, concede a otras, llamadas franquiciadas, el derecho de explotar una marca, un producto, un servicio o una fórmula comercial junto con la transmisión de una forma concreta de organización, administración empresarial y de los recursos humanos, asegurándole al mismo tiempo ayuda técnica y servicios regulares necesarios destinados a facilitar dicha explotación; y, a cambio, el franquiciado contrae la obligación de la distribución y venta del producto (Miquel, Parra, Lhermie, & Miquel, 2008).

Hay varios elementos que componen la franquicia. Por un lado está una marca exitosa que otorga una objetiva confiabilidad dentro del mercado donde se actúe, un elaborado know-how que estructura el estilo del negocio y es lo que lo diferencia de cualquier otro sistema de

distribución comercial y una asistencia técnica brindada a los franquiciados que debe estar dirigida a mantener la red a la vanguardia de todos los demás comerciantes que compitan en el rubro.

El origen de la franquicia se puede situar en EE.UU hacia el año 1929 donde la General Motors utilizó la franquicia para oponerse a la Ley antitrust que le prohibía como fabricante tener su propia red de vendedores.

Son muchas las ventajas que se pueden obtener por el hecho de adquirir una franquicia. Una de ella es la posibilidad de ser dueño de su propio negocio, lo que conlleva a mayores y más rápidas posibilidad de crecimiento. Al tratarse de un negocio "armado" y desarrollado la franquicia ofrece claras ventajas sobre un emprendimiento propio, como por ejemplo administrar y dirigir mejor los objetivos económicos. Los inversionistas buscan, al momento de integrar la franquicia, reducir los riesgos que significa iniciar un negocio por cuenta propia, acceder al conocimiento (Know How) sobre cómo manejar el negocio de forma óptima y exitosa, estar garantizados por el prestigio de la marca que proporciona una aceptación y reconocimiento a nivel nacional y/o internacional y poseer asistencia técnica y formación continua por parte del franquiciador.

A medida que se están generando cambios en las diferentes maneras de fabricar y vender o solo comerciar productos ya fabricados, y también en las empresas dedicadas a prestar servicios, se están adaptando a la modalidad de franquicia los empresarios que desean sentirse protegidos frente a la competencia, en cuanto a imitaciones de negocios, por lo cual este sistema de comercio asociado está adquiriendo cada vez más importancia. En base a lo anterior es difícil establecer una clasificación rígida que ´pueda abarcar conceptualmente las diferentes formas de ejercer esta actividad, sin embargo se pueden diferenciar los siguientes tipos:

Franquicia de producción: Aquí la empresa es la que fabrica los productos y es además propietaria de la marca. Por tanto, la marca que distribuye y la fábrica son la misma.

Franquicia de distribución: El franquiciador actúa a modo de central de compras, seleccionando y negociando los mejores productos y las condiciones más ventajosas con los proveedores.

Franquicia de servicio: Es el tipo de franquicia más dinámico y con mayor proyección. El franquiciador cede el derecho a utilizar y comercializar una fórmula o sistema original de cualquier tipo de servicio con un nombre ya acreditado y que ha demostrado su eficacia a nivel de aceptación.

Franquicia industrial: Se compone de dos industriales, el franquiciador y el franquiciado. El fabricante del producto cede el derecho a fabricar y comercializar el producto con su maraca original. Precisa una fuerte inversión de capital. Aquí el vehículo es jurídico y económico, traspasando tecnología, nombre y marca del producto.

Franquicia financiera: Se da cuando el franquiciado se limita a aportar capital y no trabajo, es decir, es puramente inversor financiero.

Multi-franquicia: Acuerdo por el cual el franquiciador concede al franquiciado el derecho a abrir más de un establecimiento franquiciado dentro de su territorio de exclusividad.

Pluri-franquicia: Se produce cuando en un mismo establecimiento coexiste más de una franquicia, bien por razones de complementariedad de los productos ofertados bien por la imposibilidad de que el negocio sea rentable con una sola franquicia.

Franquicia corner: Aquella que desarrolla su actividad dentro de otro establecimiento comercial, generalmente grandes superficies, ocupando un espacio limitado.

Franquicia master: Consiste en la habilitación de una cadena dentro de un espacio geográfico.

FACTORING“El factoring consiste en la venta por parte de una empresa de documentos acreditativos de derechos de cobro a otra, denominado factor, la cual deducirá del importe total del documento entregado unos intereses y comisiones” (Martinez, 2010)

Es una operación que consiste en la cesión de la cartera de la cartera de cobro a clientes (facturas, recibos, letras..) de un titular a una firma especializada en este tipo de transacciones (sociedad Factor), convirtiendo las ventas a corto plazo en ventas al contado, asumiendo el riesgo de insolvencia del titular y encargándose de sus contabilización y cobro.

Respecto del Factoring, la mayoría de los autores coinciden en ubicar a sus antecedentes en el siglo XVIII, con la actividad desarrollada por los selling agents de las empresas textiles inglesas en las colonias americanas. Estos agentes -factors- pronto se constituyeron no solamente en vendedores de la mercadería exportada a las colonias, sino en virtuales financistas cuya efectividad era, por tanto, de interés para el exportador británico.

Por lo general, el factoring se emplea con la intención de ampliar la capacidad de financiación, proporcionar liquidez inmediata financiando el importe de las ventas, mejorar los ratios de endeudamiento y del circulante, eliminando las cuentas a cobrar. Además también permite evitar el riesgo de fallidos por insolvencia, facilitar un eficaz control estadístico-contable de la cartera de facturas, aumentar la eficacia de la gestión de cobros, reducir las gestiones por impagos, morosidad y fallidos, entre otros.

Las operaciones del factoring se pueden clasificar de la siguiente forma:

Factoring con recursos: Es aquel en el que el factor no asume el riesgo de insolvencia de los deudores; en caso de impago, solo se encargará de gestión de cobro del impagado, acudiendo incluso a juicio por cuenta del cliente. En caso de financiación anticipada, la entidad de factoring puede exigir al cliente la devolución del pago anticipado (Gómez & Marqués, 2006).

Factoring sin recurso: Es aquel en el que el factor asume el riesgo de insolvencia del deudor cedido.

MAQUILAR

Etimológicamente la palabra maquila se empleaba ya desde el año 1020, para designar “la porción de lo molido, que corresponde al molinero”. Maquilar se origina en la costumbre de los campesinos de moler su maíz en el molino de la hacienda; se refiere a la práctica de otorgar el sub-procesamiento de algún aspecto de la actividad productiva a terceros, practica muy común en la manufactura (Tay, 2003).

Un proceso de maquila funciona a partir de un contrato, (denominado comúnmente contrato de maquila), el cual plantea un compromiso, por el cual una empresa conocida como maquiladora, emplee su capacidad instalada y procesos productivos para la fabricación de productos tangibles o la prestación de servicios intangibles (dentro de un programa de producción pre-determinado), destinados, en la mayoría de los casos, al mercado de exportación. 

La maquiladora es la versión latinoamericana de lo que en general se conoce como zona de procesamiento para la exportación. La maquiladora o planta de procesamiento para la exportación es una planta manufacturera, de propiedad local o extranjera, que opera en conjunción con empresas extranjeras. Los productos de la maquiladora, por lo general, no son para el consumo del país huésped.

La maquila es un sistema de producción utilizada por las empresas con el fin de aprovechar los menores costos de la mano de obra del país donde se establece y reducir el precio final del producto, sin tener que someterse al sistema de aranceles vigente. En contrapartida, el país receptor se ve favorecido por los efectos multiplicadores de la producción que se realiza en su territorio, especialmente a través de la dinamización de su economía regional y la creación de empleos indirectos.

EMPOWERMENT

“Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y dando información oportuna, decidiendo en el momento en el que el cliente lo necesita; es decir, hacerlos sentir creadores de su propio trabajo y dueños de la empresa” (Prieto, 2012) . Empowerment significa delegar sin perder el control, pero el control de la situación no de la gente.

La filosofía del empoderamiento tiene su origen en el enfoque de la educación popular desarrollada a partir del trabajo en los años 60 de Paulo Freire, estando ambas muy ligadas a los denominados enfoques participativos, presentes en el campo del desarrollo desde los años 70.

El empowerment es requerido en las empresas para incentivar la creatividad, automotivación, compromiso y responsabilidad en la actuación diaria y en especial en la toma de decisiones rápidas y eficaces. La delegación de funciones con objetivos claros y específicos permite tomar decisiones sin consultar con las altas esferas de la organización y hace que el empleado piense como dueño de la misma y tome la vía más indicada para todos.

EXTERNALIDADES

Las externalidades o efectos externos son uno de los casos en los que el mercado falla. El mercado en presencia de externalidades no consigue una provisión eficiente, esto es, no se alcanza el máximo bienestar económico posible.

“Se puede definir las externalidades como la imposición por parte de un agente económico a otro de un daño o un beneficio, valorable económicamente, por los que el causante no paga o recibe una compensación económica” (Gutiérrez, 2006).

El estudio de actividades económicas cuyos beneficios y costos se extienden más allá de quienes las utilizan o implementan directamente puede trazarse a Adam Smith, quien, en su quinto libro “Una Investigación sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones” y luego de un largo y detallado análisis en relación a cosas tales como la administración de justicia, defensa nacional, y otras instituciones (tales como educación) y obras públicas, etc., concluye aduciendo que dado que esas actividades son establecidas para el beneficio general de toda la sociedad es razonable, por lo tanto, que deban ser sufragadas por la contribución general de toda la sociedad, todos los diferentes miembros contribuyendo, en la medida de lo posible, en proporción a sus respectivas capacidades.

Las externalidades de las actividades de una empresa pueden ser positivas o negativas.

Una externalidad negativa está representada por los costos impuestos a un agente económico que no se ve compensado por el daño recibido. Cuando el beneficio neto social es inferior al beneficio neto privado existirá una externalidad negativa y la empresa tenderá a producir más de lo que hubiera producido en ausencia de externalidades, ya que una parte del coste de sus producciones es soportado por terceras personas y no por los consumidores directos.

Las externalidades positivas existen cuando hay beneficios a terceras personas derivados de las actividades de una empresa o persona. La externalidad negativa se presenta cuando el beneficio neto social es superior al beneficio neto privado; en este caso la empresa se sentirá tentada a producir menos de lo deseable socialmente, porque está aportando a la sociedad más de lo que recibe a través del mercado vía precios.

El sector público puede intervenir mediante disposiciones sociales que ayuden a reducir las externalidades negativas mediante tasas e impuestos, para provocar así la reducción del consumo de bienes contaminantes o negativos para la sociedad (tabaco o alcohol, industrias que emitan gases contaminantes a la atmósfera, etc), y por otro lado, puede aumentar las externalidades positivas mediante subvenciones (ayudas al sector agrario, a sectores que desarrollen energías renovables, a la investigación, etc)

Existen muchos casos en los cuales no hay necesidad de la intervención del estado para resolver el problema de una externalidad, pues existen también soluciones privadas por las que pueden optar los agentes, como una negociación mutua entre las partes afectadas, sin generar ningún tipo de costo sobre la asignación de los recursos (Teorema de Coase), aunque no siempre pueden generarse resultados debido a que existen ciertos costos de transacción en los que se incurre para poder llegar a un acuerdo y cuidar por su cumplimiento.

ECONOMIÁS DE AGLOMERACIÓN

“Ahorro de costos en una actividad económica que se consigue cuando las empresas o las actividades de encuentran próximas” (Pearce, 1999).

Las economías de aglomeración se pueden agrupar en dos categorías:

Economías de localización o yuxtaposición: Hace referencia a la aparición de reducciones en los costes y mejoras en la productividad cuando las empresas pertenecientes a sectores relacionados se sitúan cerca unas de otras. 

Economías de urbanización: Se refieren al tamaño de la aglomeración, no centrándose en un sector concreto sino en el conjunto, afectando a todas las empresas que se encuentran en una localización específica. Son economías externas de las que sacan provecho las industrias por el simple hecho de estar localizadas en dicha ciudad. Las economías de

urbanización son internas a la región urbana, pero externas con respecto a las empresas o industrias que las aprovechan (Polese, 1998).

Las economías de localización facilitan la aparición de un mercado de trabajadores cualificados más amplio y flexible, en el que los costes de búsqueda son más bajos tanto para los empresarios como para los trabajadores. Este intenso intercambio de trabajadores, junto con las relaciones formales e informales que la cercanía de las empresas posibilita, favorecen el intercambio de información y la difusión del conocimiento. Por último, la concentración de empresas de un sector favorece la localización de sus proveedores especializados en el entorno cercano, lo que aumenta la disponibilidad de los inputs intermedios y reduce los costes de transacción.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICALa planeación estratégica es una práctica que consiste en aplicar lo que una organización trata de conseguir y como se propone conseguirlo, teniendo en cuenta el contexto interno y externo.

En una definición más amplia, la planificación estratégica es “un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias” (Ander-Egg, 1995)

Incorporar el pensamiento estratégico a la planeación es importante porque:

o Mantiene concentrada la atención tanto en el futuro como en el presente.

o Refuerza los principios adoptados en la misión, visión y estrategia.

o Apoya la comunicación y planeación de funcionamiento holístico

o Motiva a los directores a que observen la planeación desde un marco perspectivo

prospectivo.o Aumenta el tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano.

Proporciona la planeación del equipo que da a los participantes posición en el plan y los resultados proyectados.

o Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo.

El pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación estratégica y es en gran medida, de naturaleza intuitiva, lleva a la perspectiva; mientras que la planeación a largo avance lleva a la posición en prospectiva, y la planeación táctica lleva al rendimiento auto controlado. El pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a la empresa hacia el éxito de acuerdo a una misión como

concepto general de la empresa de la empresa; y a una visión, cómo debe ser la empresa en un futuro (López, 2007).

Una organización aplica la planeación estratégica con el fin de promover un compromiso compartido para la organización, construir un mapa que describa como cumplir la misión y alcanzar la visión; además es empleada para proporcionar elementos para que la organización se evalúe y actualice sus directrices de futuro. La planeación estratégica permite generar ideas creativas, considerar alternativas, promover nuevas preguntas y volver a analizar la misión y visión de la organización, y la forma en que se están haciendo las cosas.

CONCLUSIÓN

REEFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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