lenguaje transparente - la comunicacion en la empresa.pdf

7/29/2019 Lenguaje Transparente - La comunicacion en la empresa.pdf

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LENGUAJE TRANSPARENTE

Relaciones interpersonales en la empresa


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LENGUAJE TRANSPARENTE

Relaciones interpersonales en la empresa

Instituto de Estudios Almerienses

Consejo General de Colegios Oficiales de Graduados Sociales de Espaa2006

Manuel Lpez Jerez


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INSTITUTO DE ESTUDIOS ALMERIENSESColeccin Ciencias Sociales y Jurdicas. N5

Lenguaje transparente. Relaciones interpersonales en la empresa Manuel Lpez Jerez

Ilustraciones: Raul MorenoEdita: Instituto de Estudios AlmeriensesPatrocina: Consejo General de Colegios Oficiales de Graduados Sociales de

Espaa

Diseo y maquetacin: Amando FuertesISBN: 84-8108-348-8Dep. Legal: Al - 16 - 2006Imprime:


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Dedico este libro a los Periodistas,por su profesionalidad y su gran apoyo


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ndice

Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Periodistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Graduados sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Abrir ventanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Ahora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

El papelico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Cazar mariposas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Queriendo aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Pudiendo, y no . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Mediando que es gerundio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Gestin del talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Sonrisas corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Caf solo para todos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Casando datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Cara a cara . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Transformacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Maquillaje corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Cuentos chinos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Si te sientes tenso, respira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Dar y recibir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Trabajar con alegra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

El compadre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Prevencin en el campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Trabajadores marroques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

El corazn del campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Da a da . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Un poquito de por favor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Coaching empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Cooperativas annimas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Divide y perders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78


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El cuenta cuentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Donde manda marinero manda patrn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Mensajes sutiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

El inconsciente competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87El enemigo invisible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Paquito el chocolatero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Bulera, bulera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

El bueno, el feo, el malo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Huelga s basuras no . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Liderazgo social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

El mandao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Lenguaje transparente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Vender ms y mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Asalto al cerebro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Profesionalidad cotidiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Los acomodados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Arquitectura social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121


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Las relaciones laborales, ocupan hoy en da, un lugar especialen la sociedad. Al igual que la sanidad es un bien fundamental paralos ciudadanos, y es una preocupacin de los Gobiernos que los

ciudadanos vivan en un perfecto y constante estado de buena salud;las relaciones laborales, tras la consagracin del trabajo en libertad,constituyen una constante y permanente ocupacin de todos losagentes que intervienen en el Estado de Derecho. Apenas hace 200aos, pocas generaciones, si observamos el tiempo en su conjunto,la regulacin de: Jornada, Salario, Categoras, Promocin, eraimpensable. La evolucin de la sociedad, la reivindicacin del derechoa la dignidad, y sobre todo el mercado, ha transportado al TRABAJOhacia un escenario en el que convivimos pacficamente: empresarios,trabajadores, profesionales, gobiernos y organizaciones con el nicoobjetivo de mejorar las condiciones de vida. Difcilmente se puedeconseguir una salud de las personas si estas no tienen los elementosnecesarios para disfrutarla. Y como elemento ms necesario, amende la salud, es el trabajo.

Ahora bien, para coordinar esta situacin no solamente hacen faltaempresas y productores, es imprescindible que el encaje de las piezasse lleve a cabo por autnticos especialistas en relaciones laborales.De ah que a mediados del Siglo XX tenga lugar la aparicin de laprofesin de Graduado Social, hacindose un hueco en el entramadosocial, y convirtindose por derecho propio, en el nico tcnico enmateria de derecho del trabajo y seguridad social.

El autor de esta obra, Graduado Social de profesin, analiza conun fino olfato los problemas que observa en su bagaje profesional,y exterioriza en tinta, las experiencias que su larga trayectoria haobtenido del ejercicio de una profesin con futuro.

Prlogo


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Manuel Lpez Jerez

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Manuel Jerez no se limita a observar. Es valiente, se atreve aopinar y lo hace sin apoyos. Lo hace solo, ante una sociedad quenicamente necesita que alguien, en este caso Manuel Jerez, dibujecon claridad los problemas que en este compendio de artculosexpone.

El sentido tcnico y sobre todo la voluntad de utilidad de cadaopinin, dan a esta recopilacin un significado especial.

Felicito al autor por ello, y le animo a seguir trabajando en estesentido. Todos aquellos que sentimos el Derecho al Trabajo comonecesario para una sociedad democrtica, coincidiremos en que esnecesario que los expertos, los Graduados Sociales, mantengamos

siempre despierto el sentido critico. Manuel Jerez lo ha conseguido.Felicidades por ello.

Javier San Martn RodrguezPresidente del Consejo General de ColegiosOficiales de Graduados Sociales de Espaa.


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Lenguaje transparente. Relaciones interpersonales en la empresa

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Periodistas

Los profesionales de la informacin, merecen el reconocimiento

de toda la sociedad, como grandes generadores de transformacinsocial en las adormecidas democracias.

Ya saben ustedes, como se siente uno, cuando con toda la buenaintencin y la esperanza de ser atendido y escuchado, en cualquierorganismo (pblico o privado) o institucin (empresarial o profesional),ni siquiera ha sido citado para exponer sus pretensiones.

Qu sera de nosotros? Los peones de la sociedad, los carentesde poder, sin la existencia de los defensores de la realidad, de losinformadores de tantas injusticias, de escndalos empresariales y

polticos, de fraudes en todo tipo de instituciones.Siempre que me he acercado a cualquier periodista, de cualquier

medio de comunicacin, me he sentido comprendido y apoyado.Son grandes catalizadores sociales, sabedores de los acon-

tecimientos presentes, y grandes lectores de la realidad futura.Todos sabemos que nos debemos a las empresas para las que

trabajamos y a las que les prestamos nuestros servicios, y ello da lugar,en muchas ocasiones a sufrir determinadas presiones propias de laactividad que ejercemos. Ahora bien, estos profesionales, con unainteligencia y una percepcin de lo que acontece, saben transmitirtodo tipo de acontecimientos y de propuestas innovadoras, con elsentimiento del deber cumplido.

Son, para m, un gran ejemplo de lo que es el conceptoPROFESIONALIDAD, pasan desapercibidos estando presentes en todoslos rincones ms insospechados.


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Manuel Lpez Jerez

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Vocacionales natos, capaces de involucrarse en redes mafiosaspara hacer trabajos de investigacin, de viajar a lugares lejanos, dondela confl ictividad blica es extremadamente peligrosa. Su vocacin, ylo han demostrado a lo largo de la historia, es el servicio a la sociedad,tenindola informada y apoyando las reivindicaciones de tantosseres humanos carentes de poder, indefensos ante las maquinariasinstitucionales y los crculos de poder.

No estn bien pagados para la gran contribucin que aportan ala sociedad. Los considero a cada uno de ellos como directivos deuna gran empresa llamada DEMOCRACIA y progreso social.

(La Voz de Almera 17.12.2005).(Ideal 18.12.2005).(Diario de Almera 20.12.2005).


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Graduados sociales

Los Graduados Sociales (Diplomados en Relaciones Laborales),

en el libre ejercicio de su profesin, desarrollan como tcnicos socialesy laborales, adems de las funciones jurdicas en el orden laboral ysocial, una gran labor en el mbito de los recursos humanos y ladireccin de personal, funciones tales como organizacin del trabajo,asesoramiento en la admisin, clasificacin, acoplamiento, instrucciny retribucin del personal, regmenes de trabajo, y en general sobrela aplicacin de la legislacin social y laboral, actividades cuyo fin esfortalecer las relaciones de convivencia de cuantos participan en laempresa y mejorar los mtodos de trabajo, mejorando el rendimientocorporativo y las condiciones de vida de los trabajadores.

Los Graduados Sociales, como expertos en relaciones laborales,es decir, de las relaciones humanas en la empresa, colocan el trabajoen el centro de sus estudios, actividad y consideracin.

La misin a cumplir por el Graduado Social est clara no soloante la empresa, ante el trabajador, sino en el servicio de la JusticiaSocial: procurar la fusin de intereses de los empresarios y de lostrabajadores.

Por pocos que sean los miembros que componen una empresa,por sencillas que parezcan sus actividades, siempre hay problemas quevan desde los humanos hasta los jurdicos laborales y administrativos,donde el Graduado Social acta como asesor y consejero.

Para el Graduado Social, el problema social no es solamenteeconmico y jurdico laboral; abarca al hombre y su desarrollopersonal y profesional. As, preocupado y empeado en mejorar elmundo sociolaboral, realiza estudios sociolaborales; elabora informes


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Manuel Lpez Jerez

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tcnicos para determinar niveles de empleo, confl ictividad individualy colectiva; estudia y aplica tcnicas de la organizacin cientfica deltrabajo.

En la labor diaria del Graduado Social, en la colaboracin deuna eficaz poltica social de empresa, dedica una especial atencina ensanchar la esfera de participacin de todos los estamentos dela empresa, porque le es necesaria para unas eficaces relacionesde convivencia: interviniendo en temas de orientacin y formacinprofesional, cultura, relaciones humanas derivadas de la convivenciaen la empresa.

Como fomentador de una poltica social de empresa, debe dar

respuestas adecuadas a los problemas sociales y laborales que se leplantean por la direccin de la empresa y por los trabajadores.Los Graduados Sociales forman parte desde hace muchos aos

de la Direccin de Recursos Humanos, de los Departamentos dePersonal y de las Direcciones Sociales de muchas empresas, bien alfrente de los mismos o como asesores externos.

La funcin del Graduado Social en la empresa ha venido a llenarun vaco importante en la vida social de la misma, al ocuparse demantener unas relaciones de convivencia adecuadas entre los dos

estamentos que la integran: capital y trabajo.Su conocimiento del lenguaje del empresario y del trabajador,facilita en todo momento el entendimiento entre las partes, ya que,en muchas ocasiones, las discrepancias son de matiz ms que defondo. Su formacin social le permite dialogar y aconsejar de formainteligente.

(Ideal 09.10.2005).(Revista Colegio de Graduados Sociales de Almera

01.2006).


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Abrir ventanas


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Manuel Lpez Jerez

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Abrir ventanas

Conversaba con el director de recursos humanos de una

organizacin, sobre la mejora del rendimiento organizacional, decmo generar una cultura de empresa cuyo norte fuese la EXCELENCIAEMPRESARIAL.

Con cuanta facilidad y creo que inconscientemente, cerrabapuertas y ventanas, a lo largo de la conversacin. A cada propuestade mejora, responda con un pero.

Me gusta abrir ventanas, que entre la luz en los despachos. Nohay nada ms saludable para la buena gestin de las empresas!

Se jactaba de viajar mucho, de mirar por las ventanas de losaviones, de conocer otros pases. Admiraba los sistemas innovadoresde gestin empresarial de pases como: Alemania, Holanda, Japn,etc. Me comentaba, muy orgulloso de sus experiencias viajeras, queen estos pases la creatividad empresarial es un concepto asumido.

Las ventanas de los aviones, desde mi humilde punto de vista, noshace perder la perspectiva de nuestra realidad. A cada pensamientoconformista, abramos una ventana a la iniciativa propia, a laresponsabilidad personal y profesional que todos debemos ejercer.

Abramos ventanas a la innovacin organizacional, a la utilizacinde todo tipo de herramientas que nos ayuden a mejorar nuestraeficacia profesional.

Cmo puede ser, que con tanta luz, con tanta claridad, en estaprovincia de Almera, se cierren tantas ventanas y puertas a aquellosque creemos y apostamos por la innovacin en la organizacin deltrabajo, para ser ms competitivos y eficientes en los mercadosinternacionales?


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Es lamentable que profesionales jvenes, que viajan y hablanvarios idiomas, tengan una actitud aptica y de precaucin antecualquier posibilidad de cambio estratgico, aunque sea para mejor.Se conforman con ser buenos profesionales y no les interesa serEXCELENTES. Ralentizan su evolucin profesional, cerrando muchasventanas, perjudicando enormemente la generacin de ventajacompetitiva.

-Ahora, no es el momento- me deca este director de recursoshumanos. Y yo le insista, que ahora es cuando hay que utilizar todaslas herramientas, que se ha demostrado funcionan en empresasexcelentes. A cada ventana que me cerraba yo abra otra con mejores

vistas, para intentar transformar su actitud miedosa.Cunto nos gusta abrir una ventana para deleitarnos y verinnovaciones tecnolgicas! Y qu pronto la cerramos ante cualquierinnovacin de las ciencias del trabajo. La sociedad del conocimientorequiere de mentes abiertas que sepan valorar y se atrevan a poner enmarcha mecanismos para la optimizacin de la gestin de personasen la empresa.

(Ideal 08.05.2005).


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Ahora

No dejes para maana lo que puedas hacer hoy, dice el refrn.

Y yo lo suscribo. AHORA es el mejor momento para actuar, paraplanificar, para gestionar, para afrontar todo tipo de problemas quese nos presentan en todos los mbitos.

Sin embargo, observamos que dejamos para maana, para otraocasin, cuestiones que no siendo urgentes, s son importantes.Demoramos en el tiempo, decisiones que llegado el momento, sondifciles de resolver.

Ahora bien, es muy importante reconocer que tenemos unproblema, que hay que resolver hoy; puede ser leve, moderado ograve, pero hay que afrontarlo AHORA.

Normalmente no le prestamos atencin, ni le damos importanciaa los confl ictos leves. Pensamos que se resolvern con el paso deltiempo, que se irn diluyendo en el olvido. El tiempo lo cura todo,(nos decimos). Lo cierto es que con el paso del tiempo empeoranmuchas cuestiones, que en su momento no se les prest la atencinnecesaria. La prevencin, gestin y solucin de confl ictos, en todoslos mbitos, es muy rentable. Ms rentable cuanto antes se acepte la

realidad del confl icto y se aborde con el inters y el entusiasmo querequiere. Quin no ha tenido la experiencia de ver como crece unconfl icto interpersonal?

En el mbito laboral surgen muchas discrepancias, recelos, roces;unos verbales, en el contexto de una conversacin entre compaerosde trabajo; otros corporales, en la comunicacin no verbal.

El hecho de trabajar en una gran empresa, de ostentar un cargodirectivo, de vivir un buen momento econmico en la actividad


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que desarrollamos, no significa que siempre va a ser as. Aquellospequeos detalles, con los compaeros, con los jefes, con losclientes, que no afrontamos, tarde o temprano, saldrn y nos costarmucho adaptarnos a esa nueva realidad. Las creencias nos limitany nos acomodan en las circunstancias actuales. Todo est bien y asseguir, (Pensamos). Anticipmonos cambiando nuestra mentalidad,de la pasividad hacia la proactividad, y afrontemos las adversidadesdiarias y cotidianas.

No tenemos derecho a quejarnos de aquellos problemas que,todos sabemos, por mucho que queramos disimularlo, surgieronhace meses, aos, y no quisimos resolver.

La vida, queramos o no queramos, es un continuo resolver yafrontar situaciones; unas leves (fciles) y otras graves (difciles) desolucionar. Actuemos AHORA, previniendo el empeoramiento yaumento del confl icto, para as evitar un posible enquistamiento delmismo.

(La Voz de Almera, 24.09.2005).


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El papelico

Tengan mucho cuidado con los dichosos papelicos, de todos

los tamaos, y colores. Documentos pblicos, contratos privados,nminas, finiquitos, impresos oficiales de tantos organismos pblicos.Al fin y al cabo, papelicos que nos pueden acarrear problemas ydarnos un susto. Es tanta la importancia que se les da, que han dadolugar a la llamada CULTURABUROCRTICA, la del papel que va y viene,la del documento que lentamente viaja por distintas administraciones,de organizaciones pblicas y privadas.

Recuerdo en los aos de gestin empresarial, como muchosempresarios, al hablar sobre cualquier cuestin de asesoramientoempresarial, mencionaban al papelico. Para ellos el papelico resolveracualquier problema de la gestin de su empresa. Teniendo toda ladocumentacin, uno cumple con las obligaciones de todo tipo: fiscales,laborales, de prevencin de riesgos laborales, financieras, etc.

Con el transcurso de los aos, he ido observando, la evoluciny desarrollo de la cultura burocrtica; y es que igual que la gestiny reciclado de residuos, es un gran negocio para algunos, el granentramado del papelico genera grandes beneficios para algunos

burcratas.Ahora entiendo, a los empresarios, que sabiendo mucho de suactividad profesional, pero careciendo de la suficiente formacin engestin empresarial, se acercan a su asesor para que les gestioneeficazmente su empresa. Insisten en el papelico porque creen que esla esencia de la gestin empresarial; sintindose tranquilos en manosde profesionales (internos y externos en las empresas), que garantizanla consolidacin y evolucin de sus organizaciones.


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Son tantos los ejemplos, de grandes problemas, en empresasde toda ndole y de todos los sectores empresariales, que no mevoy a detener en ello; ahora bien yo me pregunto Ha contribuido,tener todos los documentos en regla, en la generacin de unacultura de EXCELENCIA EMPRESARIAL, en la generacin de empresascompetitivas?

El asesoramiento del papelico, lo relaciono con la gestinempresarial de principios del XX. Ahora, iniciados los primerosaos del siglo XXI, es necesario dar y facilitar a los empresarios unasesoramiento de calidad, ntegro y que profundice en los maticessutiles del entramado organizacional. Como bien me dice mi buen

amigo, Javier San Martn (Presidente del Consejo General de ColegiosOficiales de Graduados Sociales de Espaa), el asesoramientoESTRATGICO, es el que necesitan todas las empresas de este pas.

La estrategia, en la gestin de los Recursos Humanos, es muynecesaria, en esta poca en la que lo nico seguro es el cambio y laglobalizacin de las diversidades humanas. La competitividad, nosobliga a todos, a ir generando una cultura de ESTRATEGIAGERENCIALyde excelencia organizacional.

(Ideal 06.11.2005).


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Cazar mariposas


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Cazar mariposas

Cuando llego a una empresa, lo que ms me interesa son lasmariposas; cranme, mariposas de todos los colores y tamaos. En

ocasiones no se perciben con facilidad ya que suelen esconderse trasel velo sutil de la hipocresa, del silencio, de la incompetencia, de laapata, de la prepotencia y sobre todo tras la ignorancia.

Ustedes se preguntarn Qu mtodo utilizar para verlas ycogerlas? Mi mtodo recibe muchos nombres: acercamiento sincero,conversacin transparente, entrevistas sin lmites, escucha emptica,comportamiento coherente, relacin autntica. Les aseguro queaparecen mariposas por doquier, revolotean todos los departamentosde la empresa: direccin, finanzas, marketing, produccin.

Qu bonitas son! Y como me ayudan a descubrir la realidademocional de la organizacin: el estilo de liderazgo, la culturaempresarial subyacente, los problemas emergentes!

No estamos acostumbrados a la caza de mariposas; s a la deperdices, conejos, jabales, etc.

Sabemos lo aburrido que es cazar solos, n o podemos compartirla emocin ni el entusiasmo que nos causa la pieza obtenida, nopodemos sentirnos importantes en nuestra labor profesional, nopodemos desahogarnos de tantas tensiones y frustraciones. Conozco

algunos cazadores de mariposas que de tanto cazar en solitario hanperdido las aptitudes necesarias para percibirlas.

No es fcil cazar mariposas, y sobre todo en solitario; enlas empresas hay muchas personas que cuando se les proponeparticipar en la captura de mariposas, se ofrecen voluntariamentecon mucho entusiasmo. Iniciamos una conversacin sincera y desdeel principio nos marcamos un objetivo cazar mariposas, que tan


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rentables y beneficiosas son para la empresa. Tambin hay quienofrece resistencia debido a la cultura de precaucin imperante en suempresa, el miedo al cambio, aunque sea para mejorar, obstaculizala caza de mariposas.

Transcurridos unos das desde que inicio la captura los resultadosson sorprendentes, cazamos las que ms nos van a servir paraoptimizar el funcionamiento de la empresa para ayudar a los directivosa superar los problemas culturales subyacentes que obstaculizan sutarea, a mejorar el rendimiento empresarial y profesional.

A diferencia de lo que ocurre con las encuestas, la caza demariposa, inicia un impulso de transformacin de la cultura de la

empresa. La misma accin de captura hace que la empresa avancehacia la excelencia; una cultura que promueva la sinceridad, latransparencia, la integridad, la empata y las relaciones saludables.

Las empresas que apuestan por la innovacin, no slo tecnolgicasino en cultura corporativa necesitan implantar mtodos de cazade mariposa, y as avanzar hacia la competitividad sin miedos nicomplejos.

(Ideal 30.01.2005).


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Queriendo aprender

Qu difcil es vender un intangible! Aunque posiblemente, sea

ms difcil adquirirlo.La era del conocimiento en la que estamos inmersos, nos ofrece

grandes posibilidades para mejorar nuestro rendimiento profesionaly con ello, el rendimiento organizacional de la empresa en la quetrabajamos.

Las organizaciones, (pblicas, privadas, grandes, pequeas),deben innovar, sin complejos ni prejuicios, en todo lo concernientea mejorar la organizacin del trabajo; a invertir en proyectos quegestionen la diversidad de su capital humano.

Los equipos directivos, deben comprometerse e involucrarseen la implantacin de estrategias de gestin, en la utilizacin deherramientas que mejoren las relaciones interpersonales de lasempresas.

Es, en los estilos de direccin; donde nacen, crecen y seperpetan los grandes problemas de las organizaciones (mala o nulacomunicacin interna, nivel elevado de desmotivacin, absentismopresencial, accidentes de trabajo, etc.).

Debemos distinguir dos tipos de organizaciones:a) Las que quieren aprender, yb) Las que no quieren aprender.

Las organizaciones que quieren aprender, estn dirigidas porequipos profesionales innovadores. Son estos directivos los que seestn interesando por la figura del COACH o asesor personal. Trasmuchos aos de cursos de formacin convencional, los directivos


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han observado y experimentado, que no es suficiente con adquirirunos conocimientos tericos de gestin o de habilidades directivas,para hacer frente a la poca de cambios continuos y vertiginosos alos que la competitividad les somete.

Est muy estudiado, que aquellas empresas que en su culturacorporativa han incorporado el concepto aprendizaje transformativo,estn afrontando exitosamente los embates de la competitividad.

Es cierto que aprender transformndonos, implica cambiary el cambio nos genera miedo. El asesor personal externo, ayudaal directivo a superar esos momentos de miedo, de incertidumbreante el futuro. El directivo se siente ms seguro con el apoyo de

otro profesional que lo motiva hacia el cambio continuo, hacia eldesarrollo personal y profesional, hacia la mejora de su rendimientoprofesional.

Ante el miedo al cambio, muchos profesionales rechazan cualquieroferta de servicios de mejora, prefiriendo morir profesionalmentecon la consecuente frustracin y desnimo. Todo est bien, es ellema de los que no quieren mejorar, los que desean que todo sigacomo siempre, sobre todo su situacin privilegiada en una poca decambios acelerados.

(Ideal 10.07.2005).


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Pudiendo, y no

En tres palabras, nuestros grandes humoristas Cruz y raya,

sintetizan la esencia de la filosofa de la pasividad. Una cultura laboralque lamentablemente tiene muchos seguidores, en todas las categorasprofesionales y en todos los niveles jerrquicos de las empresas.

Y es que no es lo mismo poder que querer. Son muchas lasacciones en el mbito laboral que pueden mejorar el rendimiento deltrabajo, que pueden optimizar la calidad de las relaciones humanasen la empresa, etc. La mayora de estas acciones podemos realizarlasgenerando un beneficio organizativo, donde todos nos beneficiamos.Qu nos impide actuar coherentemente en la empresa? Qunos cuesta ser amables, comprensivos con nuestros compaerosde trabajo? Son muchas las acciones que no necesitan inversioneseconmicas, que lo nico que necesitan es una actitud proactiva dequerer mejorar nuestro entorno laboral.

No es por no ir, si hay que ir se va, pero ir para nada. Estafrase, desarrolla y ejemplifica el sentir de miles de trabajadores, tantode los equipos directivos como del resto de la organizacin. Mecomentaba un directivo de una organizacin pblica, que el nivel de

confl ictividad interpersonal, en el seno de dicha organizacin, era muyelevado; aunque tambin propona no hacer nada, dejar las cosascomo estaban. Ante esta argumentacin, desde el punto de vista deun pasivo compulsivo, uno comprende por qu estamos perdiendocompetitividad, segn nos dicen las Cmaras de Comercio.

Esta cultura corporativa del escaqueo, de la pasividad, delmimetismo estratgico, la asumen como normal, muchos jvenes quese incorporan en las empresas. Parece como si antes de empezar a


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trabajar, llevaran la leccin aprendida. Quizs alguien aconseje, ante lainestabilidad en el empleo, y con la estrategia de pasar desapercibidoy mantenerse aos en el anonimato laboral y en la acomodacinpersonal; ejercer un comportamiento corporativamente correcto.La cuestin est en si es rentable para las empresas y para el desarrolloprofesional de los equipos directivos y dems trabajadores, permitirque se establezca y se afiance una cultura corporativa de Poder yno querer.

La mala educacin, en un momento determinado, es muy rentablepara las organizaciones. A m personalmente, me interesan mucholos corporativamente incorrectos. Los espontneos que expresan a

travs de un lenguaje mal hablado, la insatisfaccin en el trabajo, lafrustracin profesional. Este tipo de lenguaje tiene una caractersticamuy importante para poder diagnosticar la salud organizacional,el clima laboral, el rendimiento gerencial: la transparencia y lacoherencia de quien no est contento con su entorno laboral y lomanifiesta sinceramente, dejando a un lado la hipocresa social en laempresa, de todo est bien.

Debemos comprometernos, cada uno en el lugar que ocupa enla organizacin, en generar una cultura proactiva donde Queriendo

y haciendo sea la esencia de una filosofa corporativa activa.

(Ideal 05.02.2006).


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Mediando


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Mediando que es gerundio

Ahora que estn de moda los cursos de habilidades directivas,

es un buen momento, para que las empresas pongan enmarcha sistemas de gestin de los confl ictos interpersonales einterdepartamentales.

Los directivos, necesitan formacin y habilidades como: Gestindel Tiempo, Liderazgo, Presentaciones en Publico, InteraccinPersonal y Comunicacin, etc.

Pero ante todo, debido a la complejidad de la gestin empresarialactual, necesitan apoyo y asesoramiento de otros profesionales,que junto con el departamento de Recursos Humanos, prevengan,gestionen y solucionen los confl ictos en la empresa.

He observado, que existe desconocimiento y confusin con lostrminos Mediacin, Arbitraje y Conciliacin; son trminos distintosaunque los tres buscan la solucin de situaciones confl ictuales. Asmientras en los procesos de Arbitraje y Conciliacin, la redaccinde un acuerdo es fundamental, en Mediacin, lo que importa es lareconciliacin, es decir, la recuperacin de las capacidades normalesde establecer y desarrollar buenas relaciones. Un mediador carece de

poder de decisin autorizado.La mediacin es un proceso de comunicacin entre partes enconfl icto con la ayuda de un mediador imparcial, que procurar que laspersonas implicadas en una disputa puedan llegar, por ellos mismos,a establecer un acuerdo que permita reaparecer la buena relacin ydar por acabado el confl icto. Existen distintas clases de mediacinque profundizan en problemas de mbitos como: El Familiar, Escolar,Intercultural, Vecinal y Empresarial.


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Las organizaciones prosperas tienen confl ictos; pero si estos nose reconocen o se gestionan pueden volverse destructivos.

Las empresas necesitan sistemas de comunicacin abiertos yAgentes Externos a las mismas, que permitan a cualquier trabajadorcomunicar rpidamente los problemas. El Agente Externo, es unprofesional especializado en Gestin de la Diversidad, en Prevencinde situaciones confl ictivas y en gestionar las mismas; un gran recursopara los directivos y jefes de personal, que se ven desbordados por lacomplejidad actual en las relaciones interpersonales.

Les animo a que utilicen esta gran herramienta estratgicaque tantos beneficios aporta a la empresa, a los directivos y a los

trabajadores; este recurso que genera ventaja competitiva en empresasque caminan hacia la excelencia empresarial.Seamos innovadores en la cultura corporativa de nuestras

empresas invirtiendo esfuerzo y recursos en formacin y en gestinde los confl ictos, las mejoras se notaran y obtendremos resultadosptimos.

(Ideal 16.01.2005).


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Gestin del talento

Soy un defensor a ultranza, de la prevencin y de la gestin de

cuantas materias lo necesiten. Ahora bien, es un reto para m, escribirunos renglones sobre el Talento, y an ms sobre su gestin.

Todos hemos tenido la oportunidad de leer, incluso en algunarevista de cotilleo, que existen test psicotcnicos, que estudiannuestros perfiles psicolgicos. La ciencia tiene una gran utilidadpara avanzar en la mejora del rendimiento de las organizaciones.Seleccionar al candidato idneo para un determinado puesto detrabajo, evitar futuros problemas de adaptabilidad y prdida derendimiento.

Pero Qu es el talento? Es la inteligencia matemtica, laemocional; es la habilidad de persuasin, de comunicacin; elpensamiento creativo, el comportamiento emptico. La verdad, noentiendo ni s, como se puede gestionar el talento.

Existen, en la actualidad, una serie de tendencias dentro de lapsicologa humanista, que procuran mejorar el desarrollo personal,libre de planteamientos dogmticos, y cuyos principios bsicosy fundamentales son: la libertad individual de cada ser humano y

la justicia social. Afortunadamente, en las sociedades avanzadas ymodernas, estn dando muy buenos resultados estos enfoques decrecimiento personal.

Volviendo a lo del talento, imagino que los defensores de lainteligencia artificial, podran sacarnos de dudas. Es cierto que lainteligencia que hoy da est triunfando, es la del LISTO; podemosasegurar que est triunfando la mediocridad, la pillera, el estrategamimtico.


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Dnde est el talento de tantas organizaciones dogmticas,cuyo liderazgo autoritario no permite afl orar la inteligencia naturalde un simple trabajador?

Es patrimonio el talento, de una elite de intelectuales, de unosdirectivos, de unos trabajadores inmigrantes? Forma parte deltalento de un directivo, la gestin en valores?

La integridad, la coherencia, la transparencia, la honradez, sonnecesarias para gestionar eficazmente las empresas?

Creo sinceramente, que la actual crisis de valores cvicos y elaumento de tanto LISTO, perjudica enormemente la creacin de unacultura organizacional saludable, que redunde en beneficio de todos.

Muchas organizaciones, pierden competitividad, por la psima ynefasta gestin de unos cuantos TALENTOSOS.De la misma manera que cualquier trabajador nos puede dar

lecciones de liderazgo gerencial, tambin puede enriquecer mucho,con sus aportaciones inteligentes, el buen funcionamiento de laempresa, generando entre todos una cultura de compromiso y deexcelencia.

(Ideal 04.12.2005).


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Sonrisas corporativas

No me extraa que perdamos competitividad con respecto a

otros pases europeos.Dejando a un lado las cuestiones macroeconmicas, y parndonos

a observar y analizar, la cotidianeidad del mundo laboral; las sutilezasque infl uyen enormemente en la rentabilidad de las organizaciones;topamos con demasiadas caras serias, enfadadas, cabreadas.

Es necesario invertir mucha ms energa para mantener unacara seria, que relajar las tensiones musculares faciales. Cuantarentabilidad aporta una simple sonrisa!

Debemos distinguir la mscara sonrisita, de la autntica alegrade trabajar que afl ora en nuestro rostro, y de manera especial, ennuestros ojos. Cuando una persona trabaja con entusiasmo, sabiendolo que aporta con su trabajo y sintindose valorada en el buendesempeo de sus funciones, es feliz, y esa felicidad irradia desdedentro hacia fuera.

Desde hace aos, muchas empresas, sabedoras, del beneficio queaporta la sonrisa; invierten en crear ambientes saludables, alegres yenriquecedores para todos.

Por qu, en algunos establecimientos, nos sentimos cmodos,tranquilos, sin prisas, confiados en las manos que nos atienden? Unasimple sonrisa, genera una excelente empata, que nos acerca aconsumidores y servidores.

El asesoramiento estratgico, orientado a incrementar el beneficiode las empresas, aumentando y manteniendo la calidad de vidalaboral; profundiza intencionadamente en cada uno de los rostrosque aparecen en la escena organizacional. La imagen corporativa,


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de cualquier empresa, del sector que sea, puede beneficiarse operjudicarse muchsimo, por un rostro triste, serio, desmotivado.

Con los datos que tenemos, parece que va en aumento, elnmero de ROSTROSPLIDOS, en detrimento de la cuenta de resultadosde muchas empresas, y lamentablemente de la prdida de calidadde vida laboral. Chirran demasiados dientes, en el actual panoramalaboral de nuestro pas.

A m, me interesa mucho conocer a Los rostros plidos, a todoslos miembros de la organizacin, que no se sienten comprometidoscon la misin de la empresa, ni se identifican con la visin de losdirectivos. El acercamiento emptico, sincero, transparente, hacia un

rostro plido, genera, desde mi punto de vista, una cultura corporativaorientada a la consecucin de objetivos.Cuantos ms rostros plidos, transformen sus percepciones

con respecto a la empresa y crezca en ellos la automotivacin, latribu de los rostros alegres, aumentar, y los departamentos decontabilidad cuantificarn sus beneficios.

Las malas caras, no slo venden menos, tambin generanconfl ictividad y recelos dentro de la empresa. Invirtamos, engenerar SONRISASCORPORATIVAS que, como un virus, infecten toda la

organizacin y transmitan al conjunto de la sociedad una excelenteimagen corporativa.

(Ideal 11.12.2005).


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Caf solo para todos?


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Caf solo para todos?

Cuando un grupo de compaeros de trabajo llegan a una

cafetera, en la hora del caf, observamos, la gran variedad de gustosy preferencias que cada uno tiene. Hay quien lo toma solo y conazcar, solo con sacarina, cortado con leche caliente, manchadatemplada, descafeinado con agua, etc.

Que fcil sera para el camarero que todos pidieran lo mismo,que tuvieran el mismo gusto, el mismo parecer, la misma opinin,total, un grupo homogneo, alineado, donde el S BWUANA,sea la frase predominante en la comunicacin verbal con lossuperiores.

Caf solo para todos? S bwuana, Se sienten ustedescomprometidos con la misin de la empresa? S bwuana, Tienenclaro los objetivos a alcanzar? Tambin.

Esta expresin tan sumisa, forma parte del lxico hipcrita alque se ven sometidos muchos trabajadores por una nula o malacomunicacin ascendente (de cualquier categora profesional hacia ladireccin de la empresa); por unas psimas relaciones interpersonaleslaborales con los superiores, por una cultura de empresa basada en

el control, en la desconfianza hacia los empleados; por un estilo deliderazgo autoritario.Cada ser humano es un mundo, solemos decir, una diversidad

de pareceres, de gustos, de contradicciones, donde el cambioforma parte de la propia existencia. La suma de tantas opiniones,comportamientos, complica enormemente la gestin de los equiposde trabajo. (Aqu se viene a trabajar y punto, a quien no le intereseya sabe donde est la puerta). Esta frase describe con total nitidez


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la cultura organizacional basada en ordeno y mando, de muchasempresas, lamentablemente para perjuicio de las mismas.

Est muy de moda la comunicacin virtual, as nos evitamosvernos la cara, y sobre todo, dar la cara, a quien le corresponde, quelgicamente es a los responsables de la direccin de personal, a los

jefes de rea, a los coordinadores, a todos los que deben comunicarlo que hay que hacer en la jornada laboral.

- Un cafelito? Pregunta el jefecillo -(aqu hay gato encerrado)- piensa el currito-. Si observramos los gestos faciales de cadauno, nos percataramos de la desconfianza que impregna la breveconversacin. Preferimos la comunicacin virtual, donde los gestos

corporales, las emociones, no las percibe el otro. Cometen un graveerror aquellas empresas que deciden desarrollar, nicamente, laestrategia comunicativa organizacional con el intranet, dejando enun segundo plano el contacto cercano, cara a cara, de miembros dedistintos departamentos.

Las empresas necesitan generar una cultura basada en elcompromiso con la organizacin, en la colaboracin entre compaerosde trabajo, en el apoyo mutuo, en el entusiasmo descendente, y en elreconocimiento ascendente a los directivos.

Es cierto, que los problemas del trabajo no debemos llevrnoslosa casa, ni viceversa; ahora bien, compartir de una forma naturallas circunstancias que vivimos en los distintos mbitos de la vida,es muy saludable para uno mismo y para los dems, los problemasempequeecen al sentirnos comprendidos. Adems Hay alguien enesta sociedad, tan compleja, que no tenga circunstancias parecidas?

(La Voz de Almera 16.07.2005).


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Casando datos

Los investigadores y estudiosos del mundo sociolaboral, que tanto

les gustan las encuestas y las estadsticas, no paran de ofrecernos datosmuy interesantes, para poder refl exionar seriamente y plantearnoscambios.

Por un lado leemos en un diario nacional, especializado eneconoma y empleo, que un cuarenta por ciento de trabajadoresespaoles, no se sienten bien en su puesto de trabajo. Por otrolado, resulta que segn un estudio de una consultora europea, losespaoles somos los que ms trabajamos y los que menos rentabilidadaportamos a las empresas.

Este pas, muy dado a los refraneros, que tienen tanta razn,aunque dependiendo de la lectura que de ellos hagamos, cree a pies

juntillas, que a quien madruga Dios le ayuda. Al margen de la fede cada cual, lo cierto es que no se trata tanto de madrugar comode saber y querer trabajar con una buena y eficaz planificacin deltrabajo.

Si no estamos a gusto en nuestro puesto de trabajo, Cmovamos a rendir bien en las actividades laborales que realizamos?

Si profundizamos en la posible causa que da lugar a que tantostrabajadores no se sientan bien en su puesto de trabajo, en empresasespaolas, nos percatamos que la MALAORGANIZACINDELTRABAJO,es la causa principal.

As, trabajar mucho (mal organizados) no es rentable. Confrecuencia pienso, que hay una generacin de espaoles, tantotrabajadores como empresarios, que han asumido profundamente,esa cultura del trabajo. El tiempo nos ha demostrado, que este pas no


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ha avanzado demasiado con relacin a otros de la unin, en I+D+I.Tambin estamos viendo y empezamos a sufrir como perdemoscompetitividad.

Qu fue antes el huevo o la gallina? O bien podramos decir Qufue antes la mala organizacin del trabajo o el trabajo mal organizado?No podemos, ni debemos, hacer responsables solamente a losempresarios, pues muchos profesionales que los asesoran y muchostrabajadores, no colaboran de manera proactiva y suficientemente enla mejora de la organizacin individual y colectiva del trabajo.

El escenario est preparado, los personajes tienen su papel y lorepresentan muy bien. Los trabajadores hacen como que trabajan en

determinados momentos de la jornada laboral (absentismo presencial)y los empresarios contentos, creyendo que se rinde ms. El final de laescena lo conocemos todos, desmotivacin, insatisfaccin profesional,absentismo laboral, y prdida de rentabilidad y competitividad paralas empresas.

La gran herramienta corporativa, por excelencia, es la intangibleCULTURAORGANIZACIONAL, que como bien sabemos, lamentablemente,son muchas las empresas que carecen de la misma, hacindosetangibles los malos resultados econnimos para las empresas y la

mala salud laboral y prdida de entusiasmo profesional para lostrabajadores.Generemos entre todos, y con mayor implicacin, los

profesionales de las ciencias sociales y laborales, la cultura de laEFICACIACORPORATIVA, suficientes horas de trabajo, mayor calidad devida laboral y mejor rendimiento empresarial. Si algunas empresasespaolas y de otros pases, como Alemania, lo consiguen, por quno lo vamos a conseguir nosotros, todo es cuestin de querer y saberorganizar mejor el trabajo, optimizando el rendimiento corporativo.



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Cara a cara


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Cara a cara

Que expresin tan sencilla y a la vez esclarecedora del sentir de

un tcnico de informtica, con quien conversaba sobre la mejora dela organizacin del trabajo en la empresa que trabaja.

Me deca que no estaba acostumbrado e incluso le sorprenda, queun profesional de los recursos humanos le hablara tan francamentecara a cara. Yo le comentaba, que la aportacin de sus conocimientosa la empresa son de gran valor, que valoraba su intencionalidad decolaborar conmigo en la mejora de la empresa. Los dos coincidamosque hoy es necesario avanzar hacia la EXCELENCIAPROFESIONAL, haciala calidad organizacional; y tambin coincidamos, que para que estoocurra es necesaria la colaboracin y el compromiso de todos losmiembros de la empresa.

La empresa haba contratado mis servicios profesionales paragenerar una cultura corporativa basada en la transparencia, el trabajoen equipo, la confianza mutua, el aprendizaje transformativo, etc

La empresa abra una ventana para que el aire se renovara, paraque las ideas y la participacin de todos los trabajadores generaranventaja competitiva.

Despus de entrevistar abiertamente a distintos trabajadores,poda hacer un diagnstico de la salud organizativa de dicha empresa.El diagnstico, como el de muchas empresas, era desorganizacin,apata, acomodacin, etc.

El tcnico informtico permiti que me acercara a l, quizpercibi en m, un deseo de ayudar a todos (trabajadores y empresa)para que unos no perdieran el empleo y la empresa sobrevivieralos momentos de crisis que atravesaba. Tambin percibi mi


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transparencia, mi autntica intencionalidad (mejorar la calidad de vidalaboral y la calidad del servicio o producto); l saba que era posibleconseguir ambos retos si todos participaban con entusiasmo.

La indagacin dinmica, es un mtodo que consiste en entrevistascon distintos trabajadores y directivos de la empresa, para saber cuales el clima emocional de la misma. Lo difcil de este mtodo, es pasarde la teora a la accin. Abrir ventanas es abrirnos a los sentimientosde aquellas personas a las que nos acercamos. Este compartiremociones de enfado, ira, tristeza, me afecta; pero ese sentimientonegativo lo transformo en ilusin de mejoras posibles y lo transmitoa todos los que entrevisto.

An, muchos profesionales de recursos humanos, muestranmuchas caras, dependiendo del momento, del lugar y de la personacon la que conversan. Esa falta de claridad, es detectada rpidamentepor el trabajador, quien muestra otra careta, que lamentablementeno es la suya, generndose la hipocresa laboral de aqu no pasanada.

A m no me preocupan las distintas caretas que se utilizan en lasempresas, lo grave son las consecuencias nefastas que suponen parael rendimiento organizacional.

Les puedo asegurar, que el acercamiento sincero, autntico, generams beneficio, incrementndose la salud laboral y empresarial.

(Ideal 24.04.2005).


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Transformacin

A ti que te encuentras slo, tenso, desorientado, preocupado, en

una poca de cambios continuos, te sugiero que te adaptes a la nuevarealidad econmica, social y empresarial.

Empresario, directivo, trabajador, no te preocupes del maana,pues sabemos que todo ser cambio, transformacin continua.

Lo nico que hay que hacer es permanecer abiertos y descubrirla realidad presente en nuestra sociedad, en la empresa, en el puestode trabajo y adaptarnos con una nueva actitud mental y con unanueva conducta en nuestra organizacin.

Formmonos, asistamos a seminarios, cursos m master, peroante todo prestemos atencin a lo que pensamos, sentimos yexperimentamos con respecto a nuestra empresa, y preguntmonos:

Cmo puedo cambiar para mejorar como empresario, directivoy trabajador?

Qu debo hacer para optimizar mis recursos personales yprofesionales?

Debo evolucionar hacia una cultura empresarial basada en lasinceridad, la transparencia, la integridad, la empata y las relaciones

humanas?S que tienes miedo, mucho miedo, el que todos tenemos alfracaso y al rechazo, pero s que tiene los recursos suficientes parasuperar ese obstculo y avanzar paso a paso hacia la meta que te haspropuesto la transformacin personal y profesional en la era delcambio y de la innovacin.

Te animo a que des el primer paso, y no temas perder el controlde tu empresa o de tu puesto de directivo por cambiar hacia un


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liderazgo afiliativo, democrtico, emptico, basado en las relacionespersonales. No hay otro camino para mejorar la rentabilidad de tuempresa que transformarte en empresario, directivo y trabajador quepienses y sientas y unas lo econmico y lo humano.

Maana cuando te levantes mrate al espejo y piensa hecambiado! Sers ms eficiente, ms productivo y te sentirs segurode ti y de tu empresa. Transfrmate!



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Maquillaje corporativo

En estos ltimos aos, ha ido creciendo y consolidndose un

concepto de gestin empresarial muy importante, desde mi punto devista, para el buen funcionamiento de las empresas.

Las organizaciones serias, y responsables socialmente con losclientes, y lgicamente con sus trabajadores, saben muy bien, queno hay nada mejor que ser TRANSPARENTES, interna y externamente,para generar una slida confianza ante los mercados y con sustrabajadores.

LA TRANSPARENCIA corporativa, es la herramienta estratgica,que mejores resultados est dando, a aquellas empresas que quierendesarrollar una gestin integral de excelencia.

Que fcil es decirlo, y que difcil llevarlo a cabo! Y es que paraser transparente, en primer lugar, hay que querer serlo, y en segundolugar, hay que estar totalmente seguro, habiendo superado todo tipode prejuicios y complejos.

Quiere ser usted transparente? Todos coincidiremos, que elprimer sentimiento que experimentamos, es la inseguridad, el miedoa quitarlos las mscaras, las caretas, los maquillajes decorativos.

Los equipos directivos de las empresas, y lgicamente losconsejos de administracin de las mismas, deberan, llevar a laprctica LATRANSPARENCIA corporativa, con la seguridad de querer seruna empresa excelente; libre de mscaras, de publicidad engaosa,de marketing incoherente y poco creble ante la sociedad, en general,y ante sus trabajadores en particular.

Afortunadamente, las sociedades avanzan, y los ciudadanos,empezamos a exigir nuestros derechos (como clientes y como


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trabajadores, de las empresas). Cada vez, es ms difcil que nosmetan el dedo en la boca, y reclamamos buenos servicios yproductos de calidad. Puestos a consumir, y a pagar, exigimoscalidad y responsabilidad social a las empresas. Acaso los grandessupermercados, y dems tiendas, no estn repletas de curritos de apie, entre ellos muchos inmigrantes? Han sido los propios mercados,los que nos han otorgado un importante papel a los consumidores.

Volviendo a los temores, y a lo de querer ser transparentes,existen, lamentablemente empresas, que por desconocimiento o porser ms rentable a corto plazo, maquillan su imagen corporativa antela sociedad y ante sus trabajadores.

No hay nada ms contraproducente, a medio y largo plazo, parauna empresa, que crear y vender una determinada imagen corporativaque no corresponde con la realidad. As, aquellas empresas, queen su publicidad y en su marketing corporativo se autoproclaman:solidarias con los sectores desfavorecidos, responsables con el medioambiente, cumplidoras de las normas de calidad, comprometidas consus empleados; y no es verdad, se estn exponiendo a perjudicarenormemente su CREDIBILIDAD, ante las administraciones de todos losmbitos, ante las organizaciones sindicales, ante los futuros clientes y

ante los mercados (nacionales e internacionales).

(Ideal 13.11.2005).


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Cuentos chinos

Desde hace unos aos, se han puesto de moda todo tipo de

publicaciones sobre temas de gestin empresarial, de liderazgo, detriunfadores instantneos. Se venden como rosquillas, y parece serque los que los leen, se transforman de una manera casi milagrosa.

La mayora de los escritores, de estas obras de entretenimiento,son profesores de escuelas privadas de negocios, y algn que otroprofesor universitario; total, tericos del liderazgo.

Y yo me pregunto Para qu sirve, un lder? Para m, cualquierser humano es un lder de su existencia, de su vida, autntica y nica.Pero ya saben ustedes, que los cuentos chinos, de estos libros deentretenimiento de saln, estn dedicados a una elite de directivos yprofesionales, nacidos para triunfar.

La verdad, es que son graciosas, las historias que nos cuentanestos creativos mercantilistas. Son historias infantiloides, paratriunfadores del dinero fcil.

Lo ms sorprendente, y preocupante, desde mi punto de vista,es la infl uencia que tienen estas obras de ficcin decorativa, en lasmentes de muchos seores/as directivos. Creen a pies juntillas los

planteamientos y criterios, de gestin empresarial, que nos cuentanestas historias fantsticas y alegricas.Son tantos los lderes que nos rodean, como historias, sencillas,

pero enormemente enriquecedoras y ejemplares, en la accincotidiana de muchos seres humanos: compromiso, autenticidad,coherencia, honradez, integridad.

Lideres por derecho, comprometidos con la realidad del da a da;ntegros y ejemplares en sus acciones con los que les rodean: familiares,


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compaeros de trabajo; coherentes con sus palabras y sus actos, enla mejora de las relaciones humanas; autnticos en su acercamientotransparente a otros seres humanos, necesitados de comprensiny apoyo; honrados en todas las gestiones desinteresadas, con elegosmo saludable, de quien es ms feliz ayudando a los dems.

Esta sociedad, de cartn piedra, neurtica y enferma de egosmosprepotentes, necesita urgentemente, ser ms natural y promotora deun liderazgo colectivo, participativo y cercano a todos los que tantoaportamos a la sociedad. Acaso un trabajador de la limpieza, no eslder en el buen desempeo de su actividad?

Lo gracioso, es que estos cuentos chinos son poco crebles para

la inmensa mayora de los mortales, curritos de a pi, verdaderos lderesque asumen una vida sencilla y comprometida en la cotidianeidad delas acciones simples, pero efectivas y tangibles.

Deberamos preguntarnos Estn bien lideradas las empresasactuales? No paran de salir noticias sobre escndalos de corrupcin,de lderes de grandes corporaciones.

(Ideal 30.10.2005).


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Si te sientes tenso, respira

No faltan los momentos, a lo largo de la jornada laboral, donde

los msculos se contraen, se agarrotan y hasta duelen. Suelen ser losde los hombros y cuello. Es muy peligrosa la actitud agarrotada, enla que nos predisponemos a atacar al primero que nos incite. Quinser hoy? A quin le voy a lanzar toda la agresividad comprimidaque llevo dentro?

Te voy a sugerir una estrategia, sencilla, practica y gratuita,que adems funciona, con total garanta. Cuando detectes que unadeterminada situacin te va a poner nervioso, tenso, acostmbratea inspirar aire lenta y profundamente por la nariz hasta que lo hagasllegar al bajo abdomen. Despus expulsa lentamente el aire por laboca. Inspira y espira tres o cuatro veces y sentirs que tus tensiones,tanto fsicas como emocionales van desapareciendo.

La respiracin forma parte de muchos mtodos de relajacin,pero por s misma resulta muy til. Basta que la practiques unos diezminutos diarios para notar sus beneficios.

La respiracin est controlada por el sistema nervioso, por loque normalmente es automtica e inconsciente. Sin embargo, a

diferencia de otras funciones involuntarias, en ella podemos participarvoluntariamente.Tomando en cuenta nuestra implicacin en la respiracin,

podemos diferenciar dos formas de respirar:1) Respiracin inconsciente. Es la que realizamos diariamente,

cuando no ponemos atencin en ella y podemos decir que funcionapor s sola.


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2) Respiracin consciente. Cuando intervenimos conscien-temente, concentrndonos en el proceso respiratorio natural yregulndolo de alguna manera.

Aprendamos y practiquemos la respiracin consciente en nuestracasa, para utilizarla como herramienta estratgica en cualquier momentode tensin. No hay nada peor que dejarse arrastrar por los impulsosagresivos que a todos nos brotan en un momento determinado.

Practica el siguiente ejercicio de respiracin en casa: Tmbatecmodamente de espaldas. Coloca las manos bajo el ombligo. Cierralos ojos e imagina que hay un globo dentro de tu abdomen. Cada vez

que inspires imagina que el globo se llena de aire. Cuando espires,piensa que se deshincha y fjate en como descienden tus manos.Nunca fuerces la respiracin, practica siempre que te apetezca deforma natural y relajada.

He enseado a muchos directivos y trabajadores a respirarcorrectamente para ser ms eficientes en su trabajo y para que lacalidad de vida laboral sea una realidad y no una ficcin.

Respira y sonre, tu salud y tu empresa te lo agradecern.



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Dar y recibir


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Dar y recibir

Vivimos en una sociedad que fomenta el individualismo, el xitopersonal y profesional. Todos queremos triunfar, alcanzar nuestrosobjetivos, nuestras metas; y para ello invertimos todas nuestrasenergas.

Una cosa es la ficcin y otra la cruda realidad; muchos ejecutivoshan pretendido alcanzar resultados notables en su empresa, sincontar con la participacin y colaboracin de los dems miembros desu equipo. Una cosa es tener un equipo de trabajo que no funcionay otra es saber y querer trabajar en equipo.

Lobos esteparios se les llama a estos ejecutivos que al finalla triste realidad los ha dejado solos; sin familia, sin trabajo y sinamistades. Somos seres sociales, necesitamos a los dems paraevolucionar como seres humanos en todas las facetas de nuestravida y lgicamente en el mbito laboral, en la empresa, tenemos querelacionarnos y trabajar en equipo.

No olvidemos que detrs de grandes xitos profesionales hayun equipo de trabajo, integrado por un nmero de trabajadores ydirectivos, que con la aportacin de cada uno de ellos han conseguido

un objetivo comn. Si los miembros del equipo se conocen bieny se comunican entre s de manera sincera, trabajaran juntos sinproblemas.

Debemos aprender a trabajar en equipo potenciando lassiguientes habilidades:

I. Cooperativismo. Debemos potenciar la libertad de opinin,la solidaridad, y la toma de decisiones de forma democrtica.


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II. Empata. Ser capaces de ponernos en el lugar de cadacompaero.

III. Deseo de superacin. Debemos asumir parte de laresponsabilidad y molestarnos en corregir nuestros fallos cuandosurgen problemas.

IV. Respeto. Debemos respetar a cada uno de los miembros,escuchando sus sugerencias.

V. Participacin. Cada miembro debe exponer sus ideas conclaridad.

La primera base del trabajo en equipo es la confianza. La

confianza se desarrolla a travs de la comunicacin sincera y dela cooperacin. El apoyo mutuo es la traduccin de la confianza yde la comunicacin espontnea. Un equipo de direccin exige unaprofunda compenetracin durante un largo periodo de tiempo.

Si mejoramos nuestro rendimiento profesional y lo compartimoscon el resto de compaeros de equipo el xito del proyectoest garantizado, siendo el beneficio obtenido para todos loscomponentes.

A todos nos gusta que nos pongan medallas, pero la mejor

condecoracin es el reconocimiento de los dems compaerosde trabajo. Dejemos la individualidad y trabajemos en equipo conentusiasmo e ilusin.

(Ideal 17.04.2005).


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Trabajar con alegriaEl trabajo est perdiendo su sentido para muchas personas.

Un hecho lamentable, ya que el trabajo es un medio muy efectivopara aprender a hallar una satisfaccin profunda en la vida engeneral. El trabajo puede ser una fuente de crecimiento, as comouna oportunidad para aprender ms acerca de nosotros mismos ypara desarrollar relaciones sanas y positivas. El trabajo nos conducea explotar todo nuestro potencial, ha abrirnos al abanico infinito deexperiencias.

Como seres humanos, buscamos por naturaleza estar satisfechosy sentirnos realizados. El trabajo ofrece la oportunidad de obteneresta satisfaccin porque nos permite desarrollar las cualidades quecaracterizan nuestra naturaleza.

He ledo con mucho inters el libro titulado Buenos das,pereza, de la economista y psicoanalista Corinne Maier, y aunqueacepto que la desmotivacin existe en muchas empresas y que muchade la responsabilidad es de las mismas, lo que nunca sugerira niaconsejara a ningn trabajador como estrategia para sobrevivir enel trabajo es que sea individualista e ineficaz y que rinda lo mnimo

posible en su empresa.Todo lo contrario es lo que defiendo y fomento como profesionaldel mbito organizacional y de las relaciones humanas en la empresa.Seamos eficaces y ante todo proactivos ante cualquier situacin queconsideremos injusta y perjudicial para nuestros intereses laborales.Fomentar la apata, es fortalecer, desde mi punto de vista, a aquellasempresas que no caminan hacia la excelencia empresarial, donde loespeculativo supera a la gestin de calidad.


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He comenzado el artculo, hablando de lo importante que espara cualquier ser humano el acto de trabajar, por ello no debemosresignarnos, ni desmoralizarnos ante situaciones que entre todospodemos mejorar. La apata abunda en las empresas y tambin elmantener el statu quo, hay que romper esa inercia que tanto daohace a muchos trabajadores y a las empresas, seamos proactivosy demostremos, trabajando bien, que nuestra intencionalidad esmejorar nuestro rendimiento profesional y con ello el rendimientoempresarial. Ante el trabajo bien hecho todos nos quitamos elsombrero y reconocemos el sacrificio que hay tras l.

Es cierto que muchas personas, a los pocos aos de iniciar su

aventura laboral y observar que en distintas empresas no se les havalorado su trabajo y que adems han prescindido de sus servicios,decidieron subirse al carro de los acomodados y tener una actitudpasiva.

Si cada uno en nuestro puesto de trabajo, proponemos ysugerimos ideas y acciones para mejorar, nuestro entorno laboralalgo mejorar, cosa que no ocurrir con la critica conformista deque las empresas explotan. He conocido a muchos trabajadores quecriticaban a su empresa y cuando crearon la suya criticaban a los

sindicatos y al gobierno, seamos proactivos y propongamos mejoraspara que todos rindamos y construyamos una sociedad prspera ycomprometida.

(Ideal 06.03.2005).


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El compadre

Nada peor para crear, desarrollar y mantener, una cultura de

excelencia empresarial, como contar con un grupo de compadres enla empresa.

El compadre, es muy servicial, comprometido con los interesesde su REDSOCIAL, sus amigos, fieles y leales, dispuestos a lo que hagafalta para defender su cdigo de honor y sus intereses personales.

No se les ocurra tener un mal gesto, una palabra inadecuada,delante de un miembro del colectivo COMPADRESSINFRONTERAS, sonuna pia. Tienen muy asumida y experimentada, una estrategia enel mbito laboral. Su lema es unidos sin trabajar, y lo aplican conxito rotundo, no dan un palo al agua, aunque s muchas palmaditasa la espalda.

Para detectarlos, existen muchas tcnicas, una de ellas es laindagacin dinmica. Las manos y brazos de estos personajes, cogenun cierto vicio en el movimiento al saludar a otro de su red. Su sonrisa,no es natural, fuerzan el gesto facial; intentan representar una escenabuclica en un ambiente de intensa frustracin profesional. Paracerciorarse que estn delante de uno de ellos, intenten mantener

una conversacin seria sobre asuntos de importancia para el buenfuncionamiento de la empresa, para la mejora de la organizacin deltrabajo, etc. Comprobaran que reaccionan de dos maneras: huyenrpidamente, objetando cualquier excusa, o bien cambian la temticade la conversacin hacia temas deportivos, de ancdotas graciosas alcalor de una caita....

Afortunadamente est muy estudiada por las ciencias sociales,y concretamente por la sociologa y la psicologa del trabajo, la


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dinmica y funcionamiento de la organizacin informal en el senode las empresas. Aunque debemos reconocer, que necesitaramos elasesoramiento de un antroplogo social, para entender los orgenesde este gremio de pasivos compulsivos en el mbito laboral.

-Compadre! Que bien vivimos sin estrs laboral, sin sndrome delquemado, con lo eficaz y rentable que es no complicarse la vida, paraeso estn otros.- Lo ms triste, cuando uno escucha conversacionesde esta ndole, es el sufrimiento y desgaste laboral que sufren muchosprofesionales y trabajadores, que comprometidos con sus obligacioneslaborales, asumen sus responsabilidades y siendo proactivos realizansu trabajo y el de algn pasivo compulsivo.

Podemos aumentar el rendimiento empresarial y mejorar nuestrasatisfacin laboral, si entre todos incrementamos el colectivo deCOMPROMETIDOSSINFRONTERAS, y disminuimos el nmero de compadresen todos los niveles de la empresa. El consejo de alministracinde la empresa, debe prestar mucha atencin al estilo de liderazgoy de gestin de los directivos, evitando la creacin de una culturacorporativa del COMPADREO , que tanto daa al buen funcionamientode la empresa, con la correspondiente prdida de competitividad.

(Ideal 29.01.2006).


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Prevencion en el campo


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Prevencion en el campo

Cuando hablamos de agricultura, y muy especialmente de

la intensiva, hay que destacar una profesin y unos profesionalescualificados en este campo, me refiero a los ingenieros tcnicosagrcolas.

Sin embargo, tras catorce aos de gestin empresarial enempresas agrcolas del poniente almeriense, debo resaltar la granpreparacin de los ingenieros agrcolas en la gestin integrada dedichas empresas. No se trata de que estos profesionales sepancontabilidad, gestin financiera, gestin laboral, sino que son elloslos que estn a pie de finca y de almacenes; los que tratan da a da alos agricultores, siendo receptores de sus problemas y observadoresde la realidad diaria en las relaciones con sus trabajadores.

Si adems de la preparacin en el mbito agrcola, le aadenla de tcnicos en prevencin de riesgos laborales, puedo asegurarque son los profesionales idneos para trabajar la prevencin deaccidentes de trabajo y enfermedades profesionales en el campo.

Me ha sorprendido enormemente, el gran conocimiento de larealidad que rodea a las empresas agrcolas y la exposicin que me

hizo una ingeniero tcnico agrcola; entendiendo perfectamentecual es mi aportacin en la prevencin y gestin de problemasinterpersonales en las empresas, y la labor de integracin de equiposde trabajo en las mismas.

Desde mi humilde punto de vista, los ingenieros tcnicosagrcolas pueden desarrollar una gran labor en la prevencin de riegosorganizacionales, tales como el absentismo laboral, la desmotivacin,el estrs laboral, etc. Su contacto diario con la realidad del campo les


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hace ser unos observadores natos que recopilan datos importantespara hacer un diagnstico coherente y objetivo de la situacinorganizacional de cada empresa.

Estos profesionales, utilizando otras herramientas estratgicas,como la colaboracin de expertos en confl ictos interpersonales ygestores de integracin de equipos, pueden aportar mucho, no slodesde el punto de vista preventivo, sino aadiendo ventaja competitivaa las empresas.

No olvidemos que hay conceptos que se interrelacionan comocalidad integral de gestin, responsabilidad social corporativa,prevencin de riesgos laborales; y que trabajando uno de ellos,

trabajamos los dems.Como profesional de los recursos humanos, soy defensor dela especializacin, y por ello animo a todos los ingenieros tcnicosagrcolas a que se impliquen y sean proactivos en su labor preventiva,proponiendo a la direccin de las empresas mejoras en la organizacindel trabajo.



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Trabajadores marroques

La comunidad marroqu en Almera, nos ha demostrado, con el

transcurso del tiempo, que trabajan para mejorar su calidad de vida,ayudar a sus familiares en Marruecos, y el deseo de contribuir aldesarrollo de una Almera intercultural.

Puedo asegurar, que en los aos de asesoramiento a agricultoresy trabajadores en el poniente, los agricultores me dieron leccionesde buena gestin de su personal; y los trabajadores marroques decompetencia laboral y deseo de entendimiento con los autctonos.Sigo convencido que lo que falt desde un principio fue: planificaciny gestin preventiva. No voy a entrar en quienes debieron desarrollary hacer efectivas, estrategias para una mejor integracin de losinmigrantes, pero si me atrevo a asegurar que los agricultores ensu inmensa mayora se han acercado con buena intencionalidad asus trabajadores, de hecho muchas asociaciones e institucionespodran aprender de miles de ejemplos de ayuda por parte de losagricultores.

Los marroques son trabajadores , comprometidos con susempresarios y con sus compaeros de trabajo. No hay nada mejor,

para demostrar y argumentar lo que uno dice, que atenernos a loshechos. La realidad objetiva, y no distorsionada, por determinadoshechos puntuales, es que en la provincia de Almera viven y trabajanmiles de marroques desde hace muchos aos. Sabemos que, nuestraprovincia ha servido de puente con otras regiones, pero no olvidemosque hay marroques que viven y comparten el crecimiento y desarrollode una Almera moderna e internacional.


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Me preocupa como almeriense y como consultor de RecursosHumanos, que una minora de personas, de ambas partes, oscurezcan,las magnficas relaciones que existen en la convivencia diaria. Aquellosque no son capaces de reconocer la gran aportacin de la comunidadmarroqu, deberan en un esfuerzo de desarrollo personal y prdidade prejuicios, preguntarse La Almera del futuro, cmo ser? Losmiles de nios que abren sus ojos en la clida luz de nuestra tierra, sonalmerienses. Me gustara saber de dnde viene uno, con tanta riquezacultural de nuestro rico mediterrneo, afortunadamente para m esun orgullo pertenecer a una regin de diversidades enriquecidas.

Los almerienses hemos demostrado, por mucho que nos quieran

tachar de xenfobos, que entendemos el sufrimiento ajeno, ya quenuestros parientes y muchos de nosotros lo hemos vivido en nuestrascarnes. Adems, no hemos tenido ningn problema, cuando sehan creado mezquitas improvisadas en tantos rincones de nuestraprovincia.

Ahora, que iniciamos un nuevo ao, es un buen momento paraagradecer a la comunidad marroqu su gran contribucin en estatierra abierta a la convivencia pacfica y al entendimiento y respetocomn.


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El corazn del campo

Qu difcil es fotografiar la realidad! O mejor dicho las distintas

realidades en las que vivimos inmersos, y de las que, en muchasocasiones, no nos percatamos.

El ojo, del buen fotgrafo, capta la sutil imagen de lo intangible.Vemos una cara, unas manos, unos ojos; percibimos una alegra, unasonrisa; sentimos aoranza de momentos vividos. Cunto nos hablauna simple fotografa!

El da que vi, el excelente trabajo realizado por el fotgrafoFRANCISCOBONILLA, titulado Las manos del campo, me alegr mucho,ver refl ejado el enorme esfuerzo que aportan, tantos trabajadores, dedistintas nacionalidades, al campo almeriense.

Parece ser, que cada ser humano, tiene sus huellas dactilares,nicas e irrepetibles; podemos asegurar que nuestras manos sondistintas de las de otros seres humanos.

A m, que intento UNIRENLADIVERSIDAD, me interesa mucho, elintangible Corazn del campo. Es totalmente compatible, la grandiversidad que representan las miles de manos del campo almeriense,con un nico corazn.

Cuando profundizamos, en la intrahistoria y en las ilusiones yesperanzas, de los miles de trabajadores, tanto cuenta ajena, comocuenta propia (pequeos empresarios agrcolas); observamos conabsoluta claridad que les une un mismo corazn.

Acaso las miles de familias que emigraron de las alpujarras(Granadina y almeriense) y de otras regiones, a las zonas del ponientey del levante almeriense, no sufrieron sentimientos de aoranza y deesperanza?


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Corazones emprendedores, activos y dinmicos, que han generadotanta riqueza a la provincia de Almera. Ese gran motor, generadorde tanta energa y esfuerzo comn, es muy difcil fotografiar; aunques lo podemos sentir e incluso or sus pulsaciones, en el da a da delas labores agrcolas.

Miles de inmigrantes, de diversas nacionalidades, participan yenriquecen, el CORAZNDELCAMPO almeriense. Les puedo asegurar,que dejando a un lado, los egosmos que a todos nos acompaan,son muchos los buenos sentimientos esparcidos por toda la provinciade Almera, tanto de los agricultores como de los trabajadores.

Podemos preguntarnos Por qu existe tanta desunin en

el campo almeriense? Por qu no se previenen, se planifican yse desarrollan estrategias, que unan las diversidades, en todos lossentidos (econmico y social) en beneficio del sector hortofrutcola, siexiste UNNICOCORAZN?

(Ideal 27.11.2005).


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Da a da


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Da a da

Minuto a minuto, a cada instante, en todo momento, podemos

mejorar; gestionar mejor nuestras responsabilidades profesionales,en beneficio de la empresa y de todos sus colaboradores.

Si observamos, a dos empresas del mismo sector, concaractersticas similares; podemos preguntarnos Por qu una esexcelente y tiene tan buena reputacin corporativa, y la otra esmediocre?

Nada nuevo hay bajo el sol, ni nada se construye en dos das. Senecesita tiempo y sobre todo intencionalidad, para crear una slidaimagen corporativa. La intencin de querer ser mejores, de conseguirser reconocidos como empresa excelente, por la calidad de los

productos o servicios, por el respeto al medio ambiente, por suapuesta firme y decidida por la accin social interna y externa.

La ilusin, de generar cambios positivos, con la que cada dadebemos levantarnos; es condicin sine qua non para aportar ventajacompetitiva a nuestras acciones en la empresa.

Los seres humanos, somos torpes, pero no tontos; sabemoscuando hemos actuado incorrectamente; sentimos, aunque

intentamos enmascararlo, que no hemos aportado ni el cincuenta ycinco por ciento de nuestro rendimiento. Por ello, es muy importantela refl exin al finalizar la jornada laboral. Podemos preguntarnos Hecumplido con mi aportacin a la colectividad? Tiene sentido lalabor que he desempeado en mi puesto de trabajo?

No perdamos el sentimiento de aportacin; cada accin,cada comportamiento, est interrelacionado con la estructura y el


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funcionamiento de la empresa, con la buena o mala imagen de lamisma.

Parece que estoy filosofando, pero si quieren aprender filosofanada mejor que levantarse temprano e ir a la lonja del pescado. As,comprendern fcilmente, lo que cuesta pescar un pez; la valenta deaquellas personas que en alta mar y en condiciones difciles desarrollansu trabajo con alegra, y el orgullo de sentirse pescadores.

Da a da, avanzamos o retrocedemos en el logro de nuestraspequeas metas cotidianas. Nos aventuramos a dar la cara en laresolucin de los problemas que la vida laboral nos plantea o nosescondemos tras la sonrisa hipcrita, de cartn piedra, que tan de

moda se ha puesto en el mbito de las relaciones interpersonales enlas empresas.Cada cual, es libre y responsable, a la hora de elegir como actuar.

Ser o no ser, e ah la cuestin. Estar comprometido con el trabajo queuno desempea y con el apoyo a los compaeros de trabajo que lonecesiten o sentirse un nmero en el organigrama de su empresa.

(Ideal 19.06.2005).


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Un poquito de por favor

Vyase seor cuesta, vyase! Lo sentimos y lo omos en nuestro

parloteo mental. Es lo que le diramos a ese jefe, compaero detrabajo, ante su mala educacin, ante su prepotencia insostenible eincomprensible.

Por qu actuar as? Acaso no existe ms vocabulario enel castellano, para comunicar una orden, que las palabras cuyosignificado son nuestros rganos sexuales?

Vyase seor cuesta, vyase! O aprenda a comunicar coneducacin, utilizando el rico vocabulario de nuestra lengua, mirandoa los ojos con comprensin y gesticulando con naturalidad,transmitiendo al subordinado confianza, respeto, comprensin ymotivacin.

Aqu no hay quien viva! Me comentan muchos directivos,profesionales y trabajadores, los cuales se quejan de la mala educacin,de las rdenes que insultan y amenazan.

La falta de tacto de muchos jefes, mandos intermedios,coordinadores... cuestan un ojo de la cara a los empresarios:desmotivacin, incomunicacin y desconfianza son torpedos dirigidos

a la lnea de fl otacin del negocio.Tanto cuesta desprendernos de nuestros egos? Aqu mandoyo, Lo digo yo y punto y acercarnos a los dems con empata,con seguridad, sabiendo que nadie es tonto y que todas las personassaben cual es su cometido y su responsabilidad en su puesto detrabajo.

Es fcil mandar y dar rdenes, lo difcil es que los subordinadoshagan lo que tienen que hacer y adems lo hagan queriendo, con


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entusiasmo, motivados y aportando lo mejor de ellos en la labor queestn desarrollando en ese momento.

Cunto arrogante y grosero abunda en el mundo de laempresa! Si supieran los empresarios el gran coste que suponepara sus empresas la mala educacin de sus directivos, mandosintermedios y algn trabajador, cambiaran hacia una culturade empresa basada en la buena comunicacin: con sinceridad,respeto, empticamente... y se uniran a los que expresamosclaramente y con educacin Vyase seor cuesta, vyase!

(Ideal 12.12.2004).


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Coaching empresarial

La excelencia empresarial, es la visin y la misin, de aquellas

empresas que quieren ser mejores. Adems de planificar y traba

lenguaje transparente - la comunicacion en la empresa.pdf

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