las personas antes que la estrategia

7/26/2019 Las Personas Antes Que La Estrategia

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Las personas antes que la estrategia:

Un nuevo rol para el Director de Recursos

HumanosPor Ram Charan, Dominic Barton y Dennis Carey

LOS DIRECTORES EJECUTIOS S!"E# $UEdependen de los recursos humanos de susempresas para lograr el xito. Los negocios no crean valor, las personas lo crean. Pero si realizamosuna investigacin en la mayora de las empresas, descubriremos que los Directores !ecutivos sedistancian y a menudo se encuentran insatis"echos con sus directores de recursos humanos #$%&',por sus siglas en ingls( y con la "uncin de &&%% en general. )na investigacin realizada por*c+insey y $on"erence oard encontr de manera consistente que los Directores !ecutivos anivel mundial observan el capital humano como un desa"o primordial, y clasi"ican a &&%% slo enla octava o novena "uncin m-s importante dentro de una empresa. so debe cambiar.

s momento para que &&%% realice el mismo avance que ha logrado la "uncin "inanciera en lasltimas dcadas y se convierta en un real compa/ero del Director !ecutivo. Del mismo modo enque el Director 0inanciero ayuda al Director !ecutivo a dirigir el negocio al recaudar y distribuirrecursos "inancieros, el Director de &ecursos %umanos debiese ayudar al Director !ecutivocreando y asignando talento, especialmente personas claves, y traba!ar para que la empresa alcancesu potencial. La gestin de capital humano se debe realizar de acuerdo a la misma prioridad que lagestin de capital "inanciero alcanz en 1234, cuando comenz la era de los 5sper directores"inancieros6 y la importante restructuracin competitiva.

Los Directores !ecutivos se podran que!ar de que sus Directores de &ecursos %umanos seencuentran demasiado ocupados con tareas administrativas o que no comprenden el negocio. Peroseamos claros7 es tarea del Director !ecutivo el me!orar &&%% y solucionar todo tipo deproblemas que evite que el Director de &&%% se convierta en un aliado estratgico. Despus detodo, "ue el Director !ecutivo quien entreg apoyo a la "uncin para que lograra convertirse enalgo m-s que simple contabilidad. 8ambin "ueron los responsables de crear la "uncin demar9eting desde lo que generalmente slo haba sido ventas.

*e!orar &&%% requiere rede"inir completamente el contenido de traba!o del director de recursoshumanos. n esencia, es "ormar un nuevo contrato con este lder y adoptar un nuevo mecanismoque denominamos :;, un grupo ncleo compuesto por el Director !ecutivo, Director 0inanciero yel Director de &&%%. l resultado ser- que el Director de &ecursos %umanos contribuir-entregando valor del mismo modo en que lo realiza el Director 0inanciero. n vez de ser visto comoun !ugador de apoyo que es necesario para implementar decisiones que ya se aprobaron, el Directorde &ecursos %umanos tendr- una parte central en la toma de decisiones corporativas y sepreparar-n de modo apropiado para ese rol.


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sto impulsar- importantes cambios en las carreras de los e!ecutivos de &ecursos %umanos y paraotros lderes a lo largo de la empresa.


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lder, su !e"e, sus colegas y sus in"ormes. Por lo tanto, antes de realizar un da/o grave, el Director de&ecursos %umanos debe tomar la iniciativa e identi"icar esas brechas en el comportamiento ohabilidades, especialmente entre el ?@ a medida que los requisitos de un empleo varan.l Director de &ecursos %umanos y el Director 0inanciero tambin deben considerar si losindicadores clave de desempe/o, asignacin de talento y presupuestos son los correctos para

proporcionar los resultados esperados. De ser necesario, el par deber- desarrollar nuevas mtricas.La in"ormacin "inanciera es la base m-s comn para incentivar y evaluar el desempe/o, debido aque es "-cil de medir, pero el Director de &ecursos %umanos puede proponer alternativas. < laspersonas se les debe pagar de acuerdo a cu-nto valor contribuyen a la empresa, una combinacin dela importancia del traba!o y cmo lo mane!an. 0inanzas y &&%% deben traba!ar en con!unto parade"inir con anticipacin el valor que se espera, por medio del uso de "actores cualitativos ycuantitativos. Bmagine a los lderes de esas "unciones discutir un gerente de unidad comercial ycoordinar con el Director !ecutivo y el grupo e!ecutivo con el "in de comprender me!or qu es loque necesita hacer un gerente para superar el desempe/o de la competencia durante los momentoscrticos. Por e!emplo, para avanzar de modo m-s r-pido hacia la digitalizacin, Ctendr- quereconstituir el equipo o redistribuir "ondos Predecir el xito signi"ica ponderar qu tan ien

sintonizado se encuentra el gerente en relacin a las presiones y oportunidades externas, qu tanresistente ser- si la economa en"rentara una crisis, y qu tan r-pido podra lograr la expansin haciala digitalizacin. Las mtricas espec"icas se designar-n acorde.$omo otro e!emplo, un alto gerente de mar9eting quiz-s deba construir competencia para lautilizacin de in"ormacin predictiva en la publicidad. l Director 0inanciero y el Director de&ecursos %umanos deberan reconocer que si el gerente no logra aumentar su conocimiento en los"undamentos del an-lisis de datos y adem-s se tarda en contratar personas con esa pericia, sepodran presentar nuevos competidores y destrozar el valor para la empresa. Las mtricas debiesenre"le!ar qu tan r-pido el !e"e de mar9eting acta para reorganizar su departamento. )n con!unto demtricas se debera en"ocar en el plan de contratacin7 C>u pasos debe tomar el gerente de

mar9eting en ese momento stos se convierten en hitos que se deben cumplir en momentosespec"icos. 'tro con!unto de mtricas se deber- en"ocar en distribuciones de presupuesto7 una vezque las nuevas personas estn contratadas e integradas, Cel gerente de mar9eting est-redistribuyendo el presupuesto E, Cese dinero en realidad est- ayudando a aumentar los ingresos,m-rgenes, participacin en el mercado en segmentos seleccionados o en relacin al reconocimientode marca 8ales me!oras se pueden medir, aunque con un des"ase temporal.l Director de &ecursos %umanos tambin debe ser capaz de realizar predicciones signi"icativasacerca de la competencia.


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La Idea en ResumenEL PROBLEMA LA SOLUCIN EL ENFOQUELos Directores Ejecutivos

califcan al capitalhumano como un desao

prinicipal, pero

generalmente no le

entregan valor a su

director de recursos

humanos y consideran a

RRHH menos importante

que otras unciones.

El director de recursos

humanos se deeconvertir en un real

aliado estrat!gico del

Director Ejecutivo.

El Director Ejecutivo dee

rescriir la descripci"n detraajo del director de

recursos humanos y crear

un organismo principal de

toma de decisiones

compuesto por el director

ejecutivo, fnanciero y el

director de recursos

humanos.

organizacional de una organizacin de la competencia y la nueva designacin de lderes podraindicar un mayor en"oque en las lneas de producto que le podra generar algo de di"icultad a suempresa. La inteligencia acerca de los competidores a menudo se encuentra disponible por mediode los reclutadores, la prensa, empleados que provienen de otras empresas, proveedores, o clientesde sus clientes. Bncluso in"ormacin anecdtica, tal como7 5l vicepresidente de mar9eting conocede nmeros, pero no de personas6, o 5lla reduce los costos y no puede hacer crecer el negocio6, o5l !e"e de la nueva divisin proviene de una empresa de alto crecimiento6, puede me!orar el poderde prediccin6. Por e!emplo, *otorola podra haber anticipado el iPhone si el Director de &ecursos%umanos hubiese alertado al Director !ecutivo cuando


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Ai la economa se desplomara y el desempe/o disminuyera en comparacin al a/o anterior, lapregunta debiese ser7 C$mo reaccionaron los lderes, C=o "ueron capaces de tomar medidas oreaccionaron cuando se necesitaba, C$u-n r-pida "ue la reaccin, en relacin a la competencia y alcambio externo


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mercado, o contratar a una persona externa para desarrollar capacidades en una nueva tecnologa. Aibien la redistribucin de capital es importante, la reasignacin de personas en con!unto con laredistribucin de capital es lo que realmente impulsa a las empresas.&esponder al actual ambiente externo algunas veces requiere lderes con capacidades que no sehaban cultivado previamente, tales como el conocimiento de algoritmos o comodidad psicolgica

con la digitalizacin y r-pido cambio. La empresa podra poseer tal talento escondido en los nivelesm-s ba!os. Para tener impacto, esas personas necesitan ser ascendidos tres niveles organizacionalesa la vez en vez de moverse de modo incremental en las escaleras corporativas ya existentes. lDirector de &ecursos %umanos debera buscar personas que pudiesen convertirse en "uturoscreadores de valores y luego pensar imaginativamente acerca de cmo expresar ese talento. uzgar alas personas debe ser una habilidad especial del Director de &ecursos %umanos, al igual que elDirector 0inanciero tiene una "acilidad para realizar in"erencias a partir de nmeros.DoM $hemical encontr que la contratacin agresiva de emprendedores de la generacin E era la"orma m-s r-pida de crear 5innovacin de ciclos cortos6 en con!unto con los procesos deBnvestigacin y Desarrollo de largo ciclo tradicionales de la empresa. La cantidad de empleadosba!o la edad de ;4 a/os tuvo una variacin del 2@ en el a/o ?44F a un 1I@ en el a/o ?41F. Para

bene"iciarse de este nuevo talento, la empresa tambin renov sus carreras pro"esionales paratrasladar a los veintea/eros y treinta/eros a traba!os de mayor importancia relativamente r-pido einvitarlos a reuniones de liderazgo global relativamente temprano.'tra "orma de expresar valor es al recomendar mecanismos para ayudar a una persona a solucionarproblemas o me!orar su capacidad. stos pueden incluir trasladarla a una nueva posicin, establecerun conse!ero para orientarla o asignar a otra persona para ayudarla a re"orzar una habilidadespec"ica. Por e!emplo, para crear pericia tecnolgica de las empresas incipientes que "und, elrenombrado inversionista de riesgo ohn Doerr utiliz su gran red de relaciones para conectar a laspersonas mane!ando esos negocios con importantes cient"icos en ell Labs. De la misma "orma, losDirectores de &ecursos %umanos debiesen hacer me!or uso de sus conexiones con otros Directores

de &&%% para conectar personas con otros que pudiesen ayudarlos a construir su capacidad.l Director de &&%% tambin debera recomendar separar una divisin en subgrupos para generarcrecimiento y desarrollar m-s lderes de Bnvestigacin y Desarrollo. 8ambin podra sugerirhabilidades espec"icas que se deben buscar cuando se realice la contratacin de lderes paramane!ar una unidad nacional o una gran divisin. 'tras solicitudes tambin podran ser centrar laatencin en me!orar el motor social, la calidad de las relaciones, el nivel de con"ianza ycolaboracin y la "irmeza. l Director de &ecursos %umanos podra, por e!emplo, traba!ar con lasdivisiones comerciales para realizar evaluaciones mensuales en vez de anuales, debido a que alreducir el tiempo entre acciones y retroalimentacin, aumenta la motivacin y me!oran lasoperaciones.

$u+ no se de)e ,acer'


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se organizan ba!o la "uncin "inanciera, mientras que &&%% sirve slo como un reclutador oentrenador de talento #vase la lista de 5Lectura &ecomendada6(. 'tro modelo que podemos versurgiendo es el de crear una "uncin de servicio compartido que combine las actividadesadministrativas de &ecursos %umanos, "inanzas e in"orm-tica. sta "uncin se podra reportar alDirector 0inanciero.

La remuneracin tradicionalmente ha sido el -mbito de los Directores 0inancieros, pero puede serdi"cil para ellos apreciar los problemas espec"icos que en"rentan los lderes comerciales, delmismo modo en que es di"cil para el Director 0inanciero comprender los matices del motor social.Debido a que la remuneracin tiene un gran impacto en el comportamiento y sobre la velocidad yagilidad de la corporacin, la me!or solucin es que tanto el Director !ecutivo como el Director0inanciero se involucren. *ientras que el Director de &ecursos %umanos puede liderar la discusin,las decisiones de remuneracin se deben realizar en con!unto por los tres, y, dado el cada vez m-sactivo rol de los inversionistas institucionales, con la participacin de la !unta.

La aptitud del Director de RRHH'$on un nuevo contrato en mano, el director e!ecutivo debeevaluar qu tan bien el Director de &ecursos %umanos cumple con las especi"icaciones actuales del

traba!o y en qu posicin se debe encontrar en tres a/os. La mayora de los Directores de &ecursos%umanos han ascendido en la escalera de &&%%. *ientras algunos han tenido traba!os denaturaleza administrativa, la mayora no la ha tenido. La investigacin de +orn 0erry indic queslo F4 de los Directores de &ecursos %umanos de las empresas que "iguran en la lista Fortune144contaban con experiencia signi"icativa "uera de &ecursos %umanos al momento de realizar dicha"uncin. sto podra generar una brecha en relacin a la prediccin, diagnstico y prescripcin deacciones que me!oren el desempe/o comercial. Ain embargo, la integracin en amplias discusionesexpandir- el entendimiento del Director de &ecursos %umanos sobre el negocio. Los Directores!ecutivos les deben entregar a los Directores de &ecursos %umanos una oportunidad de crecer ensu nuevo rol establecido y deben evaluar el progreso trimestre a trimestre.

*edir el desempe/o del Director de &ecursos %umanos siempre ha sido problem-tico. Los lderesde &&%% generalmente los !uzgan sobre la base de sus logros tales como la instalacin de un nuevoproceso ba!o el presupuesto, reclutar un nmero particular de personas desde los lugares correctos,o me!orar la retencin o compromiso de los empleados. Ain embargo esos es"uerzos no serelacionan directamente con la creacin de valor. De acuerdo con restructurar &&%% como uncreador de valor en vez de un centro de costos, el desempe/o se debe medir por una produccin quese relacione de modo m-s directo a los ingresos, margen de ganancias, reconocimiento de marca oparticipacin de mercado. E mientras m-s cercana sea la relacin, me!or.Por e!emplo, un Director de &ecursos %umanos puede a/adir valor al trasladar a una persona clavedesde un !e"e a otro y as me!orar su desempe/o, coordinar una capacitacin que re"uerce unahabilidad "undamental, contratar a una persona externa para una posicin central, reunir a dos o tres

personas para crear un nuevo negocio o iniciativa para ayudar a crecer las -reas superiores oin"eriores, reasignar un gerente de divisin debido a que no logr cumplir con las metas durante dosa/os, o descubrir y minimizar "ricciones en donde se requiera colaboracin. 8ales acciones sepueden observar, veri"icar y relacionar de modo directo al desempe/o y nmero de la empresa.


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bastantes conocimientos digitales, tom venta!a de las coincidencias entre los tres negocios entrminos de tecnologa y produccin y casi redu!o a la mitad el tiempo de ciclo de desarrollo delproducto. n tres a/os, las divisiones superaron a la competencia y se convirtieron en la nmerouno.

Crear un -.Para que el Director de &ecursos %umanos se convierta en un real aliado, el Director !ecutivodebera crear un triunvirato en el -rea superior de la corporacin que incluya al Director 0inancieroy al Director de &ecursos %umanos. 0ormar tal equipo es la me!or "orma de relacionar los nmeros"inancieros con las personas que los producen. 8ambin le demuestra a la organizacin que est-impulsando &&%% hacia el santuario interno y que la contribucin del Director de &ecursos%umanos ser- similar a la del Director 0inanciero. Ai bien a algunas empresas les gustara que elDirector de &ecursos %umanos sea parte de un grupo extendido que incluye, digamos, un directorde tecnologa o un director de riesgo, el :;, como lo denominamos, es el grupo principal quienesdeben dirigir la empresa, y se deben reunir separados de los dem-s. l :; "ormar- el destino de losnegocios al mirar hacia adelante y la visin general mientras que otros esconden sus cabezas en

operaciones, y tambin asegurar- que la empresa se mantenga en lnea al centrar su atencin entodo tipo de problemas en e!ecucin. s el :; quien realiza la conexin entre la organizacin y losresultados comerciales.n *arsh, un lder global en corredoras de seguros y gestin de riesgo, el Director !ecutivo PeterNa""ino a menudo realiza discusiones uno a uno con su Directora 0inanciera, $ourtney Leim9uhler,y su Directora de &ecursos %umanos *ary u no est-bien5Peter podra haber completado las dos -reas por su cuenta6, di!o lliot, 5pero realizarlo encon!unto realmente gener valor6, agreg Na""ino, 5la reunin dur alrededor de 1I minutos. le!ercicio "ue bastante signi"icativo. Ea dirigimos el negocio con procesos disciplinados. =os gustapro"undizar en el desempe/o "inanciero de la organizacin por medio de evaluaciones deoperaciones trimestrales y realizamos evaluaciones de talento trimestrales en las que centramos laatencin en la parte de capital humano. Por eso, podra pensar que no nos gustara agregar otroproceso para evaluar cmo estamos mane!ando el negocio. =o obstante, este proceso :; nosentreg una visin espectacular del negocio sin a/adir burocracia6.

8raba!ar en con!unto para sintetizar puntos de in"ormacin dispar en el papelgra"o ayud al equipoa identi"icar los puntos en la parte organizacional que podran predecir el desempe/o del negocio enlos prximos cuatro a ocho trimestres. )n valor signi"icativo provino del dialogo como conexionesque surgieron naturalmente. Na""ino explica, 5$onstantemente pro"undizamos para comprender porqu un negocio se desempe/a del modo en que lo hace. n esas instancias, pro"undizamosverticalmente, no de modo horizontal, cuando existen algunos puntos que se identi"icaron en laparte organizacional que en realidad est-n impulsando el desempe/o. Na""ino cit la


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implementacin de un nuevo plan de ventas, en el que &&%% se encontraba traba!ando, como unode sus e!emplos. Au preocupacin era asegurarse de que los resultados comerciales se encontrabancoordinados con la remuneracin, pues 5de ese modo la remuneracin de ventas no se desconectabadel resultado "inanciero total del negocio6, explic. 58ampoco queramos tener que impulsarcrecimiento de lnea superior sin saber cmo invertir de vuelta en el negocio e incrementar la

rentabilidad6. l Director de &ecursos %umanos estaba analizando la situacin desde superspectiva7 Cste plan de ventas est- motivando los comportamientos apropiados con el "in detrasladar el desempe/o comercial hacia la categora de 5buen "uncionamiento6'bservar las interconexiones tambin ayud al trio a identi"icar lo que m-s importaba. 5sdemasiado "-cil listar las cosas que queremos hacer me!or6, a"irm Leim9uhler, 5pero es di"cilsaber dnde empezar. $uando comprende qu cosas de la parte organizacional est-n impulsandorealmente el desempe/o comercial, lo hace m-s "-cil de priorizar6. Por e!emplo, gestionar latransicin de lderes de negocios regionales "ue un gran problema para &&%%, uno que, debido a sudi"icultad, hubiese sido "-cil de descartar. 'bservar la extensin de cmo la inaccin no permite lame!ora del desempe/o de un negocio gener un mayor sentido de urgencia.n el mundo de los &ecursos %umanos, hablamos acerca del entendimiento e integracin con el

negocio6, explica lliot. 5Las reuniones :; son una actividad pragm-tica. $uando te renes con losDirectores !ecutivos y 0inancieros, no hay lugar para &&%% acadmico. 8odo se trata delentendimiento que la organizacin necesita para impulsar el desempe/o del negocio y cmocoordinar esas variables clave6.5


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productividad. l ob!etivo inicial era reducir el costo base en 144 millones de dlares, pero laintencin total era establecer una nueva cultura. l :; comenz por crear un equipo multi"uncionaldel que los empleados participaron medio tiempo. 0inalmente, m-s de I44 personas participaron, ytraba!aron en ideas en I4 categoras y lograron incluso m-s reducciones de costo que las sepensaron originalmente. n resumen, el proyecto "ue un gran xito y an entrega resultados.

l dialogo, tanto institucionalizado como in"ormal, entre el Director de &ecursos %umanos, elDirector 0inanciero y el Director !ecutivo, es actualmente una "orma de vida en 8ata$ommunications. n el momento debido, a medida que el conocimiento del negocio de :oyal, elDirector de &ecursos %umanos, +umar realiz una accin valiente7 le entreg a :oyal laresponsabilidad adicional de gestionar uno de las "iliales de mayor crecimiento de la empresa y lohizo parte del $onse!o de Bnnovacin, el que identi"ica oportunidades para invertir e cultivar nuevosnegocios.

Reuniones Regulares -.

Ai un :; ser- e"ectivo, el Director !ecutivo se debe asegurar de que el triunvirato se renaregularmente.

Toma de Temperatura Semanal'Los Directores !ecutivo, 0inanciero y de &ecursos %umanos sedeben reunir una vez por semana para discutir todo tipo de se/ales tempranas de alerta que puedanidenti"icar tanto interna como externamente acerca de la condicin del motor social. $ada uno deellos observar- las cosas desde di"erentes perspectivas, y combinar sus pensamientos entregar- unaperspectiva m-s apropiada. Los tres no se deben reunir "sicamente, pueden organizar unavideocon"erencia o video chat, pero es importante realizar reuniones "recuentes. Luego deaproximadamente seis semanas, y con disciplina, tales sesiones se pueden terminar en 1I o ?4minutos.l Director !ecutivo debe establecer las condiciones de estas evaluaciones, se debe asegurar de que

la discusin mantenga un equilibrio y que exista total honestidad intelectual e integracin. Aeentiende que tanto el Director 0inanciero como el Director de &ecursos %umanos deben serpolticamente neutrales para construir con"ianza, y que nunca deben sacri"icar su integridad para serel guardaespaldas del Director !ecutivo. Deben estar dispuestos a expresar sus opiniones y decirlas cosas como son. $on el tiempo, cada miembro del :; tendr- un me!or entendimiento de lasvisiones cognitivas del otro, las discusiones ser-n m-s "luidas, y los tres aprender-n bastante acercade las comple!idades del negocio. 8ambin se encontrar-n m-s cmodos corrigiendo laspredisposiciones del otro, tendr-n m-s habilidades para leer a las personas, y es m-s probable queasignen a las personas correctas a los traba!os correctos.

!nsiosos so)re las pro/ecciones mensuales' l :; debera pasar un par de horas cada mes

analizando cuatro y ocho trimestres por adelantado con estas preguntas en mente7 Cqu problemascon las personas evitar-n que cumplamos nuestras metas, Cexiste un problema con algunapersona, Ccon la colaboracin, Ces un integrante superior de un equipo que no es capaz de vercmo se mueve la competencia, Ces alguien que probablemente nos de!ar-Las empresas realizan evaluaciones operacionales, las que son retrgradas, al menos por trimestre.l ob!etivo aqu es predecible y diagnstico, esperando con ansias no slo los nmeros sino quetambin la parte de las personas, debido a que la mayora de los "racasos y oportunidades perdidas


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se relacionan a las personas. Pueden existir bastantes problemas organizacionales, ba!as de energa,o con"lictos entre silos, especialmente en las dos -reas superiores. Los con"lictos son inherentes enorganizaciones matrices, el :; necesita saber en dnde se encuentran, y si pueden a"ectar elprogreso de una nueva iniciativa, y cmo los lderes a cargo los est-n mane!ando. xplorar talesasuntos no es microQgestin o una cacera de bru!as. s un medio para descubrir las causas reales de

un buen o mal desempe/o y para tomar las acciones adecuadas prontamente o de modo preventivo.Una plani0icaci(n con tres a*os de antelaci(n's una pr-ctica comn el plani"icar dnde unaempresa necesita estar en tres a/os y decir qu nuevos proyectos se "inanciar-n y dnde invertircapital.


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im-n de talento.


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5E me enorgullece decir qu no slo hemos adoptado un ambiente sin papel, sino que adem-s unosin personas6.


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las personas antes que la estrategia

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