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Las 5 herramientas imprescindibles de management que todo directivo debe dominarEl arsenal de todo directivo efectivo
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ÍNDICE
Las 5 herramientas imprescindibles de management que todo directivo debe dominar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..3
1. Balanced scorecard o cuadro de mando integral (Kaplan y Norton). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..4
2. Benchmarking y KPIs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..5
3. Business model canvas o modelo de negocio canvas (Alex Ostewalder) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..7
4. Modelo Mckinsey de las 7S (Tom Peters y Robert Waterman). . . . . . . ..8
5. Planificación de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..9
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El escenario de globalización en el que se desarrollan las empresas ha establecido que el conocimiento y
la capacitación profesional sean elementos valorables dentro de los patrones de competitividad.
Los estudiosos y expertos en temas de gestión elaboran teorías, modelos y herramientas para contabili-
zar los recursos intangibles que producen beneficios en las organizaciones.
El ingenio del gestor en la gestión proporcionará cambios estructurales en la empresa, así que es ne-cesario que conozcas las herramientas que puedes utilizar para tomar decisiones que pueden resultar vitales para tu empresa.
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• .Financiera ..¿Cómo.deben.vernos.nuestros.accionistas.para.tener.éxito?
• .Cliente ..¿Cómo.deben.vernos.nuestros.clientes?
• .Proceso. Interno ..¿En.qué.procesos.empresariales. internos.debemos.ser.excelentes?
• .Aprendizaje.y.Crecimiento ..¿De.qué.forma.apoyaremos.la.formación.y.el.crecimiento.para.tener.éxito.con.nuestra.visión?
1. Balanced scorecard o cuadro de mando integral (Kaplan y Norton)
El.cuadro de mando integral.(CMI).es.una.herramienta.que.traduce.la.visión,.la.misión.y.las.estrategias.de.la.empresa.y.los.convierte.en.mediciones.para.informar.a.los.empleados.sobre.las.causas.de.la.situación.actual,.“si.no.puedes.medirlo,.no.puedes.controlarlo”,.dicen.Kaplan.y.Norton ..
Al.identificar.los.factores.claves.del.éxito.y.fomentar.los.procesos.crítico,.es.fundamental.para.la.mejora.conti-nua .
Las.cuatro.perspectivas.que.conforman.el.modelo.son:
Con.estas.dos.herramientas.conseguirás. la.satisfacción.y. lealtad.de. los.clientes.actuales.y. la.posibilidad.de.atraer.nuevos.y.descubrir.nuevas.áreas.de.mercado .
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Si.consigues.implementar.ambas.de.la.manera.correcta,.vas.a.obtener.los.resultados.de.la.introducción.de.in-novaciones.con.los.nuevos.productos.y.servicios.que.crearéis ..
Tendrás.a.tu.servicio.las.herramientas.tecnológicas.necesarias,.así.como.las.bases.de.datos.y.los.sistemas.de.información.requeridos.para.conseguir.claridad.en.el.proyecto .
Si.empleas.estos.métodos.podrás.manejar.los.instrumentos.de.análisis.necesarios.y.enfrentarte.a.un.entorno.complejo.con.una.comprensión.máxima.de.los.objetivos ..Además,.cuentas.con.la.ventaja.de.que.proporciona.total.flexibilidad.a.los.planes.y.el.seguimiento.porque.permite.adaptarse.repetidamente .
Podrás.utilizar.los.datos.obtenidos.para.comunicar.la.estrategia.a.la.organización.utilizando.la.comunicación.de.abajo.a.arriba.y.viceversa,.fijando.los.objetivos.y.vinculando.éstos.con.los.incentivos ..
Por.lo.tanto,.no.sólo.te.servirá.para.organizar.la.información.y.ejercer.el.control.necesario,.sino.para.comunicar,.motivar.y.formar ..
Cuando.la.importancia.y.el.alcance.de.esta.herramienta.son.conocidos.y.compartidos.por.toda.la.organización.proporciona.múltiples.beneficios ..
Ambas.son.mediciones.que.ayudan.a.las.organizaciones.a.me-jorar.las.estrategias,.pero.no.son.lo.mismo .
Los.indicadores.benchmarking.o.estándar.de.comparación.son.los.que.eligen.los.directivos.como.espejos.en.los.que.reflejarse ..Necesitas.fijar.tu.objetivo.en.alguna.empresa.o.producto.de.la.competencia. y. esforzarte. por. llegar. al. estándar. con. el. que. te.comparas .
Los.indicadores.KPI.(key.performance.indicators).o.indicadores.claves.de.rendimiento.son.medidas.específicas.usadas.para.ca-librar.la.actuación.de.la.organización ..Las.KPIs.usadas.por.las.empresas. pueden. incluir. unos. veinte. descriptores. que. se. si-
• Definir el sector, describir su desarrollo y papel de la empresa.
• Establecer y confirmar la visión de la empresa.
• Establecer las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, de procesos internos, del cliente y la perspectiva financiera.
• Desglosar la visión según las perspectivas y formular metas estratégicas integrales.
• Interrelación visión-perspectivas-metas estra-tégicas.
• Identificar los factores críticos para conseguir el éxito.
• Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio.
• Establecer el cuadro de mando integral al más alto nivel.
Cómo implementar el cuadro de mando integral
Para.crear.un.cuadro.de.mando.integral.necesitamos.seguir.los.siguientes.pasos:
2. Benchmarking y KPIs
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guen.semanalmente.y.se.transforman.en.estadís-ticas.y.valores.identificables.por.los.responsables.y.detectar.nuevas.oportunidades.o.corregir.y.afi-nar.los.objetivos .
El.benchmarking.puede.utilizarse.para.aprender.de.los.mejores.en.la.organización.de.la.empresa,.recoger. información. de. la. competencia. a. través.de.sus.antiguos.empleados,.proveedores.y.clien-tes,. conocer. nuestra. competencia. por. vías. indi-rectas. (internet,. publicaciones,. etc .). e. intercam-biar.información.con.los.competidores .
Los.indicadores.KPIs.resultan.eficaces.para.reducir.la.complejidad.de.los.proyectos.emprendidos.por.una.empresa.a.un.número.concreto.y.reducido.de.indicadores.claves.para.hacerlos.entendibles ...
Los.KPIs.sirven.para.cuantificar.el.éxito.relativo.a.los.objetivos,.crear.expectativas.y.provocar.acciones,.aunque.tienes.que.tener.en.cuenta.que.no.es.suficiente.con.identificar.todo.lo.que.es.fácilmente.medible,.sino.identificar.previamente.las.necesidades.de.información.para.poder.ofrecer.la.información.específica.y.suficiente .
Cómo implementar el benchmarking Cómo implementar las KPIs
• Localizar modelos de las funciones de bench-marking, identificar clientes, necesidades y asegurar los recursos necesarios.
• Formar un equipo que se encargue de las acti-vidades del benchmarking, creación de infor-mes y que se responsabilice de las acciones.
• Identificar los socios de benchmarking, utilizar las fuentes para identificar las mejores prácti-cas industriales y organizacionales.
• Recopilar y analizar la información en infor-mes compartidos y analizados por todos.
• Actuación según la información.
• Una vez establecidos los indicadores estraté-gicos para el logro de objetivos se establece la metodología para obtener la información para construir los indicadores
• Para la elaboración de algunos se puede partir de registros existentes y para otros la modifi-cación o creación de nuevos.
• Se seleccionan las actividades prioritarias y se especifica el tiempo empleado.
• Se seleccionan los destinatarios de la informa-ción.
• Se establece la periodicidad con se quiere obte-ner información.
• Control y seguimiento del trabajo realizado.
• Se establecerán referentes respecto a la estruc-tura, el proceso y los resultados tanto internos como externos de la organización para esta-blecer comparaciones y poder así aprender y mejorar.
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Es. el. modelo. de. negocio. que. describe. los. fundamentos.mediante. los. que. una. organización. realiza. elecciones.estratégicas. para. la. creación,. captura. y. distribución. de.valor,.a.través.de.la.entrega.de.productos.y/o.servicios.a.sus.clientes.y.obteniendo.una.rentabilidad,.tanto.para.la.propia.organización.como.para.la.sociedad.(Shafer,.Smith.y.Linder) .
En.el.año.2010,.Alex.Osterwalder.diseñó.el.Business.Mo-del.Canvas.como.un.documento.único.(una.única hoja).en.el.que.se.repasan.nueve.campos.(clientes,.propuesta.de.valor,.canales.de.distribución,.relaciones.con.los.clientes,.fuentes.de.ingresos,.recursos.claves,.actividades.clave,.alianzas.claves.y.estructura.de.costes).para.ob-tener.una.visión.global.de.la.idea.de.negocio.y.aclarando.las.relaciones.entre.los.diferentes.elementos .
Con.el.modelo de negocio canvas.podrás.establecer.qué.valor.se.entrega.a.los.clientes.y.qué.valor.puede.generar.la.empresa.con.ese.intercambio .
Como.resultado.de.la.aplicación,.identificarás.las.variables.del.éxito.del.negocio.y.la.coherencia.existente.entre.ellas.e.integrarás.las.elecciones.y.consecuencias.que.condicionan.la.estrategia .
Conseguirás.impulsar.las.ventajas.competitivas.con.formatos.únicos,.difíciles.de.reproducir.por.la.competencia.y.establecer.un.lenguaje.común.sobre.el.negocio.entendible.por.todos .
3. Business model canvas o modelo de negocio canvas (Alex Ostewalder)
Cómo implementar el modelo de negocio canvas
• Segmentar.los.clientes.para.conocer.el.nicho.de.mercado.y.las.oportunidades.de.negocio .
• Definir.la.propuesta.de.valor,.saber.por.qué.somos.innovadores.y.nos.diferenciamos .
• Definir. los. canales. de. comunicación,. distribución. y. estrategia.publicitaria.para.fortalecer.nuestra.marca .
• Establecer.el.tipo.de.relación.que.se.establecerá.con.los.clientes .
• Determinar.las.fuentes.económicas.de.nuestra.idea.de.negocio .
• Identificar.activos.y.recursos.clave .
• Conocer. las. actividades. que. aportan. valor. añadido. a. nuestra.marca.y.potenciarlas .
• Uso.del.networking.para.establecer.contactos.y.alianzas.con.los.socios.clave .
• Establecer.las.estructuras.de.costes.para.saber.el.precio.final.o.el.servicio.que.ofrecerá.nuestra.empresa ..
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Es. un. método. creado. en. los. años. 80. para. la. firma.McKinsey.pero.aún.utilizado.por.los.directivos.en.la.actualidad .
Utiliza.una.lista.de.verificación.de.7.puntos.para.im-plementar.con.éxito. las.estrategias.de. la.empresa ..Estas. 7S (style,. staff,. systems,. strategy,. structure,.skills,.shared.values).se.encuentran.interconectadas.entre.sí.con.los.valores.compartidos.cómo.elemento.central .
Cada. uno. de. los. 7. factores. son. interdependientes,.tienen.la.misma.consideración .
Con.el.modelo.de.McKinsey.conseguirás.una.organi-zación.efectiva.con.un.alto.grado.de.ajuste.o.alinea-miento.interno ..Cada.“s”.del.modelo.es.consistente.y.refuerza.a.las.demás ..
La. aplicación. de. las. 7S. conduce. al. cambio. organizacional. combinando. elementos. racionales. (estrategia,. es-tructura. y. procesos). con. los. elementos. emocionales. (Habilidades. y. conocimiento,. estilo,. personal. y. valores.compartidos) .
4. Modelo Mckinsey de las 7S (Tom Peters y Robert Waterman)
Cómo implementar el modelo de las 7S
• Estrategia. Acciones de la organización para ob-tener una ventaja competitiva, en esto es en lo que vais a ser únicos.
• Estructura. La forma en la que se distribuyen responsabilidades, las tareas se designan y las personas se especializan. Focaliza la atención del personal en los obje-tivos porque se definen las actividades y los responsables y equilibra la necesidad de espe-cialización con la de integración para ser más eficaz.Las cuatro estructuras básicas de organizacio-nes son funcional, divisional, matriz y red, pero muchas adoptan características de unos y otros para adaptarse a las necesidades concretas del negocio.
• Procesos. Describe los procedimientos formales e informales que se necesitan para administrar la organización y desarrollar la estrategia.Incluye los procesos de control de adminis-tración, de planeamiento, de presupuesto, de asignación de recursos, de información, de dis-tribución y de actuación y recompensa.
• Personal. Debes saber cómo las personas de la organización se orientan hacia la estrategia. Para ello tendrás que conocer a la perfección las aptitudes de la gente y el entorno en que se desarrollan las actividades. Necesitarás orientar también la selección y so-cialización en la cultura de la empresa de los nuevos empleados para poder explotar todo su potencial.
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• Habilidades y conocimientos. Tanto de los sis-temas, tecnologías, prácticas de administra-ción y de las aptitudes distintivas de la gente. Tienes que analizar qué es lo que hacéis mejor en tu empresa para reconocer las habilidades distintivas, no de las personas, sino de la propia organización para cultivar las áreas de aptitud o núcleos de competencia del negocio.Puedes proponer abandonar viejas aptitudes o aprender nuevas.
• Estilo. Referido por un lado al estilo de lideraz-go de la dirección y por otro al estilo de operar
de la organización. Esto determinará en tu em-presa cómo se trabaja internamente y externa-mente siguiendo unas normas.El estilo define en tu empresa los patrones de comportamiento del equipo de administración.
• Valores compartidos. El valor central del mode-lo de la 7S es el conjunto de valores comparti-dos por la organización que sirven de guía para el desarrollo de los demás elementos críticos. Si cambian los valores, los demás elementos de-berán hacerlo también.
Un.modelo.de.planificación.organizacional.introdu-cido.por.Herman.Kahn.en.1950.y.revisado.a.partir.de.los.años.80.por.otros.muchos.autores.(Peter.Wack,.Pe-ter.Schwartz,.etc .) ..
La. planificación de escenarios. consiste. en. una.aproximación. metodológica. para. predecir. y. cons-truir. un. futuro. mediante. identificación. de. tenden-cias.clave .
Los.escenarios.determinan.los.marcos.o.restricciones.para.analizar.el.futuro,.limitando.el.número.posible.de.futuros.a.ser.considerados .
No.se.trata.de.herramientas.de.predicción.de.futuro.sino.mecanismos.para.comprender.mejor.los.futuros.posibles .
Si.utilizas.este.método.podrás.capturar.imágenes.del.futuro.que.muestren.las.condiciones.de.incertidum-bre.a.las.que.se.enfrentará.la.organización ..Esta.capa-cidad.para.anticipar.te.ayudará.a..mejorar.el.proceso.de.toma.de.decisiones.y.a.reducir.el.riesgo ..
Al.sugerirte..una.variedad.de.enfoques.diferentes.te.permitirá. evaluar. nuevas. políticas. y. acciones. alter-nativas .
5. Planificación de escenarios
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Cómo implementar la planificación de escenarios.
Pueden.implementarse.diferentes.modelos,.el.de.Peter.Schwartz.describe.el.proceso.de.creación.de.escenarios.en.8.pasos:
• Identificación del problema.
• Identificación de los factores claves.
• Identificación de las fuerzas motrices generales.
• Jerarquizar los factores y las fuerzas motrices claves.
• Desarrollar la lógica del escenario.
• Desarrollar el detalle de cada escenario.
• Considerar las implicaciones de los escenarios.
• Identificar los indicadores claves de alertas.
Tanto en el proceso de creación de la empresa, como a lo largo de su ciclo de vida, la aplicación de uno u otra herramienta, o de herramientas combinadas te permitirá no solo establecer una visión clara de qué vas a ofrecerle al mercado (claridad estratégica), sino capacidad para involu-crar a toda la organización. Las herramientas que utilices definirán acciones comunes y fijarán y guiarán el rumbo de manera implícita y explícita.
La.implementación.de.este.modelo.de.planificación.incrementará.la.creatividad.del.proceso.y.de.los.empleados.y.la.elección.consciente.en.la.toma.de.decisiones .
