la web 2.0 - articulos

7/24/2019 La Web 2.0 - Articulos

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La Web 2.0 Artculos 1 | P g i n a

G&S Gestin y Sistemas

Blogs, wikis y redes sociales: un panorama de su aplicacinen las empresas

En los ltimos aos, los medios de negocios han dedicado grandes espacios a laimplementacin de herramientas de la web 2.0 en las empresas. Sin embargo,por el momento slo son utilizadas por uno de cada cuatro empleadoscorporativos...

Wikis, blogs, redes socialesy podcasts han revolucionado la forma en que navegamos yexperimentamos la web.

La vieja Internet 1.0 de texto y unidirecciona languidece a medida que empieza apredominar la difusin multimedia y la colaboracin de los usuarios como generadores decontenidos (encarnado en el modeloWikipedia).

En este marco, muchas empresas (aunque no participen directamente del negocio online)han detectado en las herramientas de la web 2.0una fantstica oportunidad para pulir susrelaciones con stakeholders externos (como clientes y proveedores) y fomentar la difusindel conocimiento al interior de la organizacin.

Ahora bien, cul ha sido la real penetracin de estas prcticas en las corporaciones?

Una encuestade la consultora McKinseyentre casi 2.000 ejecutivos de todo el mundo ofreceuna autntica radiografa del estado actual de la web 2.0 corporativa.

Cules tecnologas 2.0?

Las compaas han implementado prcticamente todas las herramientas de la nuevaInternet.

En orden de popularidad: blogs, RSS, wikis, podcasts y redes sociales.

Con qu fines?

El principal uso que dan las corporaciones a las tecnologas 2.0 apunta al perfeccionamientode los procesos internos: mejorar la gestin del conocimiento, fomentar la colaboracinentre los empleados, reforzar la cultura corporativa, capacitaral personal, desarrollarproductosy reclutar talento interno.

Las herramientas de la web 2.0 son tambin utilizadas para aceitar las relaciones con los

clientes, adquirir nuevos consumidores en mercados existentes e involucrar a los clientes enlos procesos de desarrollo de productos (para una excelente ilustracin de estas prcticas,vea el caso Dell).

Finalmente, las nuevas tecnologas de Internet tambin son aplicadas para pulir lasrelaciones con los proveedores, incrementando la integracin, construyendo una red deexpertos de consulta y reduciendo los costos de los insumos.

Cmo lograr el compromiso de los empleados?

La implementacin de las herramientas tecnolgicas es, probablemente, la parte sencilla dela incorporacin de la web 2.0 en las corporaciones.


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Construir un blog o una wiki en la intranet no es una hazaa para el departamento desistemas(o no debera serlo). No obstante, estas herramientas sern completamente intiles

si nadie las utiliza. El verdadero desafo no es tcnico sino cultural.

Y, segn la encuesta de McKinsey, las empresas ms exitosas en la participacin de losempleados son aquellas que fomentan el uso de las herramientas 2.0 incorporndolas a susprocesos corrientes, lanzndolas como iniciativas estratgicas e involucrando a los topmanagers para que prediquen con el ejemplo (un blog interno del CEO puede ser unaexcelente forma de comenzar).

Cules son las principales barreras a la difusin de la nueva web?

La web 2.0 est realizando importantes progresos en muchas corporaciones, a medida que seconvierte en una herramienta estndar para diversos procesos de gestin.

Y, sin embargo, todava queda un largo camino por recorrer.

Los principales obstculos a una mayor penetracin: "mi empresa no comprende lospotenciales beneficios de la web 2.0", "la cultura de mi empresa no alienta el uso de estasnuevas tecnologas" y "mi compaa no provee suficientes incentivos para experimentar yadoptar tecnologas 2.0".

En definitiva, en los ltimos aos, la nueva Internet ha ocupado mucho espacio en medios yconferencias de negocios.

Y es cierto que tiene el potencial de revolucionar muchos procesos de las organizaciones.

Aunque tambin es cierto que, por el momento, estas herramientas slo son utilizadas poruno de cada cuatro empleados corporativos (previsiblemente, si descendemos a pequeas ymedianas empresas, la penetracin es mucho menor).

La tecnologa est disponible a bajo costo. La razn de la inercia parece, como en tantosotros casos, puramente cultural.

De la redaccin de [email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]


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La web 2.0 en las empresas, qu es y para qu sirve?Blogs, MySpace, Wikipedia y YouTube son los smbolos de la nueva Internet. Muchasempresas estn aplicando las tecnologas 2.0 para aceitar sus operaciones, desarrollarproductos y mejorar sus relaciones con clientes y proveedores...

En los ltimos aos, si de algo se habl en la comunidad de cibernautas es de la "irrupcin dela Web 2.0", del "nuevo paradigma comunicacional" y sus implicancias sociales, culturales y,desde luego, econmicas. La nueva web prometa una mayor interactividad, contenidosaudiovisuales y la colaboracin espontnea de millones de usuarios de todo el mundo en lacreacin de contenidos.

Los blogs, MySpace, Wikipedia y YouTube ya son los emblemas de la web 2.0, construidasobre las tecnologas RSS (que permite una sencilla distribucin de contenidos), el P2P (paracompartir archivos), los podcasts (la incorporacin de audio y video) y las wikis (que ofrecenla posibilidad de compartir y corregir conocimiento colectivamente).

As, en este nuevo escenario, estn quedando en el pasado los das en que la nica relacinentre empresas e Internet era el estticamente aburrido website donde promocionaban susproductos.

Ahora, segn una encuesta global de la consultora McKinsey, tres de cada cuatro grandesempresas ya implementaron herramientas de la nueva Internet en sus operaciones. Losobjetivos principales: la automatizacin de procesos y el fomento del networking interno.Veamos...

Los "web services" son la herramienta 2.0 ms popular entre ejecutivos. De hecho, el 80por ciento de los encuestados declar haber implementado (o tenerlo previsto para elfuturo) softwares que facilitan la transmisin de datos entre distintos sistemas.

Esto puede ser fuente de enormes ventajas en algunas actividades. A travs de los webservices, un retailer puede comunicarse online con su proveedor y actualizarautomticamente los inventarios de cada uno.

Otra herramienta inmensamente popular de la web biz 2.0 es el "peer-to-peer networking",utilizado para compartir informacin en tiempo real con clientes o proveedores.

Uno de cada cinco encuestados declar haber implementado weblogs para mejorar losprocesos de atencin al cliente y obtener feedback de los usuarios.

Las herramientas de inteligencia colectiva (como el wiki) se estn volviendo muy populares

para el desarrollo de productos. Muchas empresas han diseado una serie de sistemas yprocesos para que cada empleado pueda poner su opinin a consideracin del resto. De ahsalen muchas buenas ideas para nuevos productos.

En definitiva, la web 2.0 ya se est metiendo de lleno en las empresas. Los rezagados (y losque estaban en posicin de "wait and see") se estn dando cuenta de que las herramientas dela nueva web pueden ser perfectas para mejorar la eficiencia de las operaciones y aceitar larelacin con los clientes.

Este es precisamente el caso de las compaas de Amrica Latina, cuyos ejecutivos hasta elpresente no apostaron fuerte por la web 2.0. Sin embargo, en vista del xito obtenido en loscasos donde se implement, en los prximos aos piensan recuperar el terreno perdido


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invirtiendo en tecnologas 2.0 a un ritmo mayor que las corporaciones estadounidenses oeuropeas.

De la redaccin de MATERIABIZ

La nueva campaa de Pepsi Maxlanza un concurso para que los

consumidores salgan en el prximospot05 de Octubre de 2009 - 09:55:00 poradmin

La nueva campaa de Pepsi Max incluye un concurso para que los consumidores salgan en elprximo spot y en las latas de la marca.Pepsi Max busca acercarse a todos los jvenes que no sedejan llevar por modas y tendencias a la hora de elegir su bebida.Para ello ha lanzado su nuevacampaa creada por Tiempo BBDO y que cuenta con una estrategia 360 (8 cuas de radio,prensa, cine, 2 spots de TV, exterior e Internet). El objetivo final es conseguir que un porcentaje dela gente que no ha probado Pepsi Max, pruebe el producto, ya que a travs de un test ciegorealizado entre 400 personas se ha demostrado que un 60% de los jvenes prefieren el sabor dePepsi Max, segn la compaa.La estrategia on line se basa en el llamamiento al sitewww.somosmax.com, donde los jvenes podrn compartir sus propias experiencias e interactuarcon la marca, enviando sus vdeos.De esta forma participarn en un concurso para salir en laslatas de Pepsi Max con sus amigos y protagonizar el anuncio de la prxima campaa en 2008. Elsite Leer noticia completa...
http://www.somosmax.com/http://www.somosmax.com/


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Crowdsourcing: rompiendo los dogmas de la innovacincorporativa

La sabidura corporativa convencional sostiene que la innovacin debe surgir delos centros de I + D. Sin embargo, organizaciones como P&G, SAP y Novartis estnacudiendo a las millones de personas que navegan la web para resolverproblemas y desarrollar productos. Una introduccin al crowdsourcing y elaprovechamiento de la sabidura de las multitudes...

Por Martn Mndez

Las reglas corporativas definen algunos dogmas sobre la forma de dirigir un negocio. Lasabidura convencional explica que las empresas deben innovar, diferenciarse y competir,que deben contratar yretenera las "mejores personas" para generar nuevas ideas, hacernuevos descubrimientos y ampliar sus lneas de negocios.

Los dogmas tambin sostienen que las organizaciones deben escuchar a sus clientes,proteger ferozmente su propiedad intelectual, pensar globalmente pero actuar localmente y,por ltimo, ejecutarbien la estrategia mediante adecuados procesos de control de gestin.

Y, sin embargo, algunas cosas parecen estar cambiando.

Unos aos atrs, la minera canadiense Goldcorp (GG) estaba al borde de la ruina, asediadapor las huelgas, fuertemente endeudada, con un mercado en contraccin y altsimos costosde produccin. Segn los analistas, Goldcorp tena los das contados.

Su CEO, Rob McEwen, necesitaba un milagro. Frustrado porque sus gelogos eran incapaces

de estimar con precisin el valor y la ubicacin de nuevos depsitos de oro, McEwen tomuna decisin indita: public en la web los datos geolgicos de su yacimiento de Red Lake ydesafi al mundo a hacer la prospeccin.

El "Goldcorp Challenge" premiara con 575.000 dlares a los analistas que presentasen lasmejores estimaciones. La noticia se extendi rpidamente por la web. Ms de milparticipantes de 50 pases aceptaron el desafo.

Los analistas estaban desconcertados. En efecto, la regla nmero uno del negocio minero ypetrolero sostena que jams deban divulgarse los datos de exploracin.

Pero los resultados de la iniciativa derrumbaron aquel viejo dogma. El "Goldcorp Challenge"identific ms de 100 depsitos objetivos en la zona de Red Lake. De stos, ms del 80 porciento arrojaron cantidades de oro que generaron ingresos por tres mil millones de dlares ala compaa.

As, de estar prcticamente al borde de la quiebra, Goldcorp se convirti en un gigante denueve mil millones de dlares. Cien dlares invertidos en la empresa en 1993 se habranconvertido en 3000 de hoy. Todo esto, gracias a una inversin de apenas medio milln dedlares, el desafo de un viejo dogma y una irrupcin en el mundo del crowdsourcing.

Qu es el crowdsourcing?

Crowdsourcing es un trmino acuado por el escritor Jeff Howe y el editor Mark Robinson dela revista tecnolgica Wired.


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As como en el outsourcinglos trabajos son enviados a empresas externas para reducir costosen mercados ms baratos, como India o China, el crowdsourcing propone problemas y

recompensas a quien o quienes los solucionen. "Crowd" es el trmino en ingls de "multitud"y "sourcing" se refiere a la obtencin de materia prima.

Jeff Howe, explicaba en la revista Wired en Junio de 2006: "el crowdsourcing representa elacto de una compaa de tomar una funcin que alguna vez pudo ser realizada por losempleados y outsourcearla a una red (generalmente grande y no definida) de personas en laforma de un llamado o desafo abierto a cambio de una recompensa".

El CEO de Google, Eric Schmidt, menciona en el libro de Don Tapscott, Wikinomics(una obrade referencia en cuanto a la colaboracin de las masas en la era de la web 2.0): "Laproduccin entre iguales -refirindose al crowdsourcing- es ms que sentarse y tener unabuena conversacin... Se trata de aprovechar un nuevo modo de produccin para llevar lainnovacin y la creacin de riqueza a nuevos niveles."

Ideagoras, punto de encuentro entre las organizaciones y las multitudes

Con la aparicin de estos modelos donde las empresas buscan conocimiento ms all de lasfronteras de su propio personal, Internet acompa con un nuevo modelo de sitios y la red seconvirti en el medio definitivo para desarrollar el crowdsourcing y aprovechar "la sabidurade las multitudes".

"Ideagoras" refiere a los sitios de Internet o redes socialesfocalizadas en el intercambio deideas y/o soluciones (de hecho, el trmino proviene del griego "Agora", que eran lugares dereunin en la Grecia antigua). Y, en su libro, Tapscott cita el ejemplo de InnoCentive, nacidaen 2005 como un "spin-off" del gigante farmacutico Eli Lilly.

InnoCentive tiene un objetivo claro: conectar a las organizaciones (buscadores o "seekers")con problemas (desafos o "challenges") con personas de todo el mundo (solucionadores o"solvers") que cobran una recompensa en dinero si el mismo es resuelto. InnoCentive cobrapor el contacto entre las partes y tambin un porcentaje del premio de los desafosresueltos.

En este sitio, proponen problemas organizaciones de la talla de Boeing, Dow Chemical,DuPont, Procter & Gamble, Novartis y SAP.

Colgate-Palmolive y una solucin colaborativa para envasar pasta de dientes

El gigante de consumo masivo, Colgate-Palmolive, necesitaba un mtodo ms eficaz para

envasar su pasta de dientes. Si bien pareca un problema sencillo, el equipo de I + Deraincapaz de resolverlo. As, la empresa envi las especificaciones de su problema aInnoCentive.

Un ingeniero canadiense, propuso poner una carga positiva sobre el flor en polvo y, acontinuacin, el tubo a tierra. Una aplicacin efectiva de la fsica elemental que ningnmiembro del equipo de qumicos haba contemplado en Colgate-Palmolive. Por su solucin,el ingeniero recibi 25.000 dlares de recompensa.

El futuro del crowdsourcing, hacia una red global de intercambio de problemas ysoluciones?


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En este punto, se plantea un interrogante: por qu empresas de gran tradicin deinnovacin interna como P&G o Dupont est buscando soluciones externas? Por qu, depronto, parecen insuficientes los cientos o miles de investigadores del staff?

Frente a la realidad de la competencia y la acelerada dinmica innovadora en diversosmercados, muchas compaas estn descubriendo que les resulta imposible mantenerse alda sobre la base de capacidades internas nicamente. Precisamente, el crowdsourcingresuelve la brecha entre una feroz competencia de negocio y la capacidad naturalmentelimitada de innovar o resolver problemas de las compaas.

Si las masas pueden producir en forma colaborativa un sistema operativo (Linux), unaenciclopedia (Wikipedia), o resolver variados y complejos problemas de industria(InnoCentive), uno debe considerar cuidadosamente lo que pueda venir despus. Se podraargumentar que estamos frente al nacimiento de una nueva economa, una vasta redmundial de productores especializados focalizados en el intercambio de soluciones yservicios.

La leccin para los dirigentes empresariales es que los antiguos dogmas y modelosmonolticos multinacionales donde se crea valor en un circuito cerrado jerrquico estnmuertos. Aquellas empresas con fronteras abiertasy porosas que puedan llegar a cooperar yaprovechar recursos que antes eran celosamente guardados por fuera de sus muros estarnmejor preparadas para ganar.

Martn MndezGerente de Infraestructura Aplicativa Petrobras Energa S.A. [email protected]://mimundodigital.wordpress.com
mailto:[email protected]://mimundodigital.wordpress.com/http://mimundodigital.wordpress.com/mailto:[email protected]


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Bomberos 2.0, un modelo de organizacin coordinada con sus

clientes

Los bomberos de Los Angeles estn abandonando sus viejos procesos burocrticos y se subena la ola tecnolgica para mejorar las relaciones con los clientes. Conozca a los bomberos 2.0

Por Juan Carlos Lucas (UCA)

La web social y sus herramientas tecnolgicas estn transformado el management. Diversasempresas (Dell, por ejemplo) estn adoptando principios de la web 2.0 para aceitar losvnculos con sus clientes.

Y, en este proceso de transformacin, muchas de las nuevas prcticas no se disean a priorisino que se inventan en el curso de la accin cotidiana.

En este marco, es interesante estudiar el caso de Los Angeles Fire Department (LAFD). Losbomberos de la principal ciudad californiana han aplicado muchas iniciativas 2.0 en suorganizacin. Veamos...

Blog

LAFD News and Information es un blog concebido para construir un canal directo decomunicacin con los ciudadanos y los medios.

All, se publican reportes de evolucin de siniestros, recomendaciones de seguridad y otrosdatos tiles.

Los lectores pueden comentar los artculos y se genera una conversacin abierta entre el

Departamento de Bomberos y los ciudadanos.

Podcasting

Los podcasts son piezas de audio, generalmente en formato MP3, que permiten la circulacinde informacin en un formato similar a una transmisin radial.

LAFD TalkRadio es el sitio donde el staff de relaciones pblicas del departamento difunderegularmente sus noticias (de hecho, parte de la informacin para la redaccin de esteartculo proviene de un reportaje a las autoridades de LAFD difundido mediante un podcast).

Fotos en Flickr

Para el seguimiento de todo tipo de catstrofes, los bomberos crearon una cuenta en Flickr(la red social para compartir fotos).

As, disponen de un registro visual de todos los siniestros ocurridos y hasta pueden asociar lafoto a la ubicacin geogrfica.

Con esta aplicacin, los ciudadanos pueden subir sus propias fotos para alertar aldepartamento y el resto de la poblacin sobre la ocurrencia de un incidente en algn lugarespecfico de la ciudad.

Twitter


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El twitter es un servicio que permite publicar "nano-artculos" (posts de hasta 140caracteres), donde el autor comenta al mundo lo que est haciendo en ese momento.

Los bomberos lo utilizan para alertar a los ciudadanos de lo que ocurre en la ciudad.

As, publican mensajes del estilo: "Fuego en un autobs de la lnea Orange, en elcompartimiento del motor. Todos los pasajeros evacuados del autobs. No se reportanheridos".

Lo interesante es que estos artculos pueden ser recibidos directamente por cualquierciudadano en su telfono celular.

En definitiva, el departamento de bomberos de Los Angeles es un modelo de implementacinde herramientas 2.0 sintonizadas con los intereses de una organizacin.

En un reportaje reciente, directivos de LAFD comentaban: "Ya no podemos enfrentar nuestro

trabajo con los tiempos del gobierno... Tenemos una responsabilidad hacia el pblico dehacer circular la informacin lo ms rpido posible... de manera que puedan tomardecisiones clave".

Recientemente, un blogger planteaba la siguiente "ley": "Los creadores de una tecnologaverdaderamente innovadora no pueden imaginar a priori todas las modalidades que losusuarios van a encontrar para aplicar dicha tecnologa al cuidado de sus interesesparticulares, por lo que deben pararse a un lado y dejar que las cosas evolucionen".

Dr. Juan Carlos LucasProfesor de la Universidad Catlica Argentina (UCA). Director de INNOVA Consulting


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Recruiting 2.0, buscando trabajadores en la webLa web est modificando los procesos de reclutamiento de empleados. Veamos un panoramade la situacin actual de las bsquedas y seleccin online...

Por Genoveva Grillo (Universidad de San Andrs)

El reclutamiento y seleccin de personal fue, sin dudas, una de las funciones de la gestin derecursos humanos donde se registr el mayor impacto de las nuevas herramientastecnolgicas:

1) Proceso de reclutamiento

La tecnologa increment radicalmente la eficiencia y velocidad del proceso dereclutamiento.

Las empresas pueden publicar avisos en portales web, recibir CVs por email y administrarinformacin de los candidatos en bases de datos para realizar bsquedas con filtros queaceleran la seleccin de los perfiles aptos para el puesto.

2) Proceso de seleccin

En el intento de automatizar algunas etapas del proceso, se han desarrollado diversos testsque se administran va web y sirven para evaluar algunas competencias especficas, como elmanejo de idiomas.

Algunas empresas realizan juegos de simulacin online para evaluar la forma en que loscandidatos resuelven problemas y toman decisiones.

La tecnologa tambin ha simplificado el proceso de bsqueda y verificacin de antecedenteslaborales, a travs de pginas web que exhiben las redes sociales de los candidatos(LinkedIn, entre otras).

3) Atraccin de candidatos

Adems de las ferias virtuales de empleo que realizan algunos portales (que no son ms quela digitalizacin de las clsicas ferias) es notorio el desarrollo de branding que realizanmuchas empresas para posicionarse como "buen empleador".

Algunas organizaciones exhiben podcasts de gerentes que cuentan su recorrido profesionaldesde su ingreso a la empresa como jvenes profesionales.

Otras, difunden videos online para que los potenciales candidatos descubran cmo es eltrabajo en la empresa.

Los videos van desde los estrictamente "corporativos" (con un recorrido virtual por la oficina)hasta aquellos que, colgados en YouTube, muestran ambientes de trabajo relajados ydivertidos.

Sin embargo, ms all de los progresos, an existen ciertas barreras a superar para unmximo aprovechamiento de las posibilidades tecnolgicas en los procesos de reclutamiento.

Subutilizacin de la tecnologa


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An son relativamente pocos los usuarios que saben aprovechar al mximo las bases dedatos.

Muchos selectores todava prefieren recibir los CVs por email como archivo adjunto en lugarde incorporar la informacin en bases de datos que puedan filtrar fcilmente.

Restricciones en el acceso a Internet

En la Argentina, todava existen muchos sectores sociales sin acceso a Internet, tanto poredad, nivel socioeconmico o actividad.

La falta de acceso a la tecnologa limita, de esta forma, sus oportunidades de conseguirtrabajo porque estas personas no pueden siquiera acceder al proceso de bsqueda deempleo.

Conocimiento de los criterios de bsqueda

La mayora de los candidatos an no se encuentran familiarizados con los mecanismos deseleccin de los motores de bsqueda de los portales, un conocimiento fundamental pararedactar un CV con las mximas probabilidades de ser seleccionado en una bsqueda porfiltros.

En definitiva, las herramientas tecnolgicas han transformado, en gran medida, las prcticasen los procesos de reclutamiento.

As, cuando se superen las restricciones que an existen, podremos vislumbrar un proceso dereclutamiento online a tono con la web 2.0, un modelo absolutamente participativo basado

en la colaboracin entre candidatos y reclutadores.

Ese ser el tema de nuestro prximo artculo.

Lic. Genoveva GrilloCoordinadora, Centro de Educacin Empresaria, Universidad de San Andrs. Artculorealizado en el marco de un trabajo para la Maestra en Estudios Organizacionales de laUniversidad de San Andrs


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Comercializacin 2.0, consiguiendo clientes a travs de lasredes sociales

La web 2.0 ha revolucionado muchas de las prcticas de las organizaciones. Y elmarketing no es ajeno al fenmeno. Aqu, algunas pautas para utilizar las redessociales para conseguir clientes y desarrollar nuestro canal de ventas...

Por Andrea Consolini

Ms all de la crisis en la economa mundialy de los efectos que la misma provoca en lasempresas y en los clientes, hay cambios que se estn produciendo que no nos deben pasarinadvertidos.

La forma de comunicacin entre el cliente y la empresa est marcando una nueva tendenciaque se avecina y que tendr repercusin en la forma de hacer negocios.

Anteriormente, las campaas de marketingy las acciones de promocin consideraban alcliente como un sujeto pasivo.

La tecnologa y la preponderancia de los medios masivos de comunicacinhicieron de estastcnicas, una forma imprescindible para la estrategia de push de productos y servicios. Hoy,sin embargo, no es suficiente. Y lo que es peor, esta estrategia no funciona por s misma obien los esfuerzos e inversin no se condicen con los resultados.

Qu cambi?

Principalmente, el rol del cliente, que pasa a ser sujeto activo y participativo de las acciones

de marketing de la empresa. Es el cliente quien permite (o no) que la publicidad lo alcance.Es el cliente quien decide qu tipo de informacin desea recibir, dnde y cundo.

Cmo ser parte del cambio?

Las redes sociales como LinkedIn, Facebook, Twitter y MySpace, entre otras, no pasandesapercibidas por ejecutivos y consumidores.

Pero, cul es el uso que da el cliente a esas redes? Qu beneficio podran ofrecer lasempresas para estar ms cerca de los consumidores? Cmo llegar a ellos en forma efectiva?

Los usos de estas redes brindan son infinitos, desde conectarse con ex compaeros decolegio/universidad hasta buscar trabajo. Tambin hay espacios para distintos tipos de

actividades, como encuentros para el networkingo seminarios de capacitacin.

Asimismo, hay lugar para abrir debates sobre temas de inters y observar cmo la genteparticipa (o no) en funcin de su identificacin con el tema.

Y, qu tienen en comn todos estos espacios virtuales dentro de la web 2.0?

Una nueva forma de comunicacin y participacin abierta donde cada uno se identifique conlos temas de su inters. Lo que nos ofrecen, en particular, las redes sociales es un nuevomecanismo de fortalecer las relaciones entre amigos, conocidos y/o contactos o bien ampliaresa red con contactos nuevos que nos sera muy difcil de generar por la va tradicional.


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Y esta tendencia tambin est cambiando la forma de relacionarnos con nuestros clientes yprospectos as como con nuestros partners. Desde que existen las redes sociales, nunca fuetan fcil conseguir prospectos para nuestros productos o servicios o conseguir un partner

para brindar una solucin integral a un determinado cliente.

Estamos utilizando esta nueva herramienta para hacer negocios? Cmo podramossubirnos a la comercializacin 2.0?

Participar en forma frecuente en las redes sociales:Esto no significa slo subir nuestrosdatos a la red elegida sino tambin sumarse a grupos de afinidad y participar activamente delos debates y discusiones.

Generacin de espacios virtuales donde el cliente tenga lugar de participacin:Estopuede hacerse a travs de un blog con informacin para el cliente, foros para la resolucinde preguntas frecuentes y reclamos y la generacin de grupos de afinidad dentro de lasredes sociales existentes.

Nuevas formas de comercializacin:Deberamos mantenernos abiertos a nuevas formas decomercializacin, especialmente si lo que buscamos es ampliar las oportunidades. La red ens misma puede convertirse en un canal para distribuir productos y servicios o para conseguirpartners.

As, deberamos propiciar encuentros con contactos captados a travs de la web, de formatal de construir relaciones comerciales de mutuo beneficio que se extiendan ms all delmbito virtual.

Ing. Andrea ConsoliniDirectora de AC Consulting


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La receta de Dell para convertir a sus clientes endesarrolladores de productos

Los escenarios sociales de la web 2.0 y el nuevo paradigma de trabajocolaborativo ofrecen enormes oportunidades de gestin. Dell, por ejemplo,convirti a sus clientes y dems viajeros de la blogsfera en generadores de ideaspara nuevos productos...

Por Juan Carlos Lucas (UCA)

Preguntarse por el futuro del management implica preguntarse por el mundo en el que losgerentes debern actuar. Hoy, se estn produciendo algunos fenmenos vinculados conla webque constituyen poderosas fuerzas de cambio, fuerzas insoslayables a la hora depensar el futuro de la gestin y el entrenamiento de los gerentes:

1) Monitoreo y alerta temprana de tendencias

La web social con sus distintas expresiones (blogsfera, redes sociales, periodismociudadano, etc) configura un espacio sin precedente histrico para detectar nuevastendencias, prcticas y conversaciones.

2) Construccin de identidades valiosas y confiables

Los escenarios virtuales y los "social media" se estn constituyendo como una arenaineludible de construccin de identidad profesional y empresarial.

3) Gestin colaborativa del conocimiento y la innovacin

Las empresas que se abren a nuevas ideas provenientes del exteriorobtienen mejoresresultados que aquellas que nicamente confan en capacidades y recursos internos.

Cada vez ser mas critica la capacidad para colaborar con grupos autoorganizados ya que elesfuerzo interno ser insuficiente para mantener a la empresa a la vanguardia. En otraspalabras, toda compaa deber abrirse a los recursos y capacidades globales que sedesarrollan fuera de los lmites de la organizacin.

Un caso muy ilustrativo de este nuevo paradigma de gestin (sobre una nueva perspectivadel management ver "Administrar es conversar: la emergencia del management 2.0") es elde Dell Computer Corporation.

En esta empresa podemos observar simultneamente los distintos aspectos mencionadosanteriormente:

Fortalecimiento de la identidad corporativa

El hoy famoso caso de Dell en la blogsfera comenz con un primer blog que sedenomin Direct2Dell, un weblog (que por cierto ya cuenta con una versin enespaol: DellenDirecto) para conversar con sus clientes.

La empresa pens que podra capitalizar tempranamente la posibilidad que brindaba lablogsfera para establecer una relacin directa y permanente con los consumidores.Inicialmente, el blog recibi un aluvin de crticas y reclamos que algunos llamaron "Dell


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Hell".

Los administradores del blog se comprometieron a publicar y contestar todos los mensajes

negativos recibidos. As, crearon un equipo para manejar las crticas y reclamos (los casostpicos se relacionaban con el reemplazo de baterasy servicio en los call centers).

No obstante, tras la tormenta inicial de crticas y reclamos, supieron liderar la conversacinhasta crear un espacio muy poderoso de feedback de los usuarios. Lionel Menchaca, bloggerjefe de Direct2Dell, concluy que claramente la honestidad es la mejor estrategia. Lascrticas iniciales derivaron en la construccin de un espacio de confianza.

Monitoreo de las preferencias de los clientes y co-innovacin

El xito del blog Direct2Dell anim a la empresa a la creacin de IdeaStorm, un espaciodonde los lectores proponen ideas innovadoras, votan las de los dems, hacen comentarios yevalan las iniciativas de la compaa.

En este espacio, se han propuesto ms de 7.300 ideas, que han recibido ms de 500.000votos y ms de 44.000 comentarios. De hecho, el sitio est generando algunas de lasrecientes innovaciones de la compaa. Entre ellas, una lnea de computadorascon elsistema operativo Linux (en su distribucin Ubuntu) preinstalado, desarrollado a pedido delos clientes (literalmente).

Construccin de un escenario de comunicacin, colaboracin y gestin delconocimiento

Tan exitosa fue la experiencia de Direct2Dell e IdeaStorm que si hoy sevisita StudioDellpuede descubrirse un espacio con mltiples formas de interaccin: videos

de los usuarios, noticias sobre nuevas tendencias tecnolgicas, consejos, casos de estudio,etc. Una verdadera comunidad de aprendizaje y colaboracin.

En definitiva, la experiencia de Dell es una muestra impactante de las posibilidades quebrinda este paradigma emergente a las empresas, un paradigma que puede brindar enormesoportunidades a las compaas que estn dispuestas a explorar la reinvencin de sus modelosde negocio.

Dr. Juan Carlos LucasProfesor UCA / Director INNOVA ConsultingTwitter: juancarloslucas


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El telfono celular, que en paz descanse

Nuestro colaborador, Hugo Pardo Kuklinski, sigue transmitiendo desde Europa.

Tras su paso por los laboratorios de investigacin de Nokia, nos presenta lasperspectivas del mercado de los dispositivos mviles. El celular, un smbolo denuestro tiempo, se encuentra en vas de extincin...

Por Hugo Pardo Kuklinski

En un artculo anterior, realizamos un breve recorrido por elpresente deNokia, desde sus laboratorios de investigacin.Ahora, comencemos desarmando la idea de "mobile phones".Empecemos a hablar de "mobile devices", que es lo quepropone la industria: una herramienta con usos mltiples,

una convergenciade aplicaciones, entre ellas la bsica: hablarpor telfono. As llegamos a las aplicaciones Web 2.0.

En 2006, los usuarios de mobile devices en Iberoamrica noutilizan los mobile devices para conectarse a Internet.

Latercera generacin de mviles(3G), con su mayor solvencia y velocidad en la navegacinweb, recin est llegando al mercado.

Slo Japny, en menor grado, Estados Unidosson mercados casi maduros para estasaplicaciones. Por eso, los grupos de investigacin de Nokia estn trabajando en "captar" lasposibles preferencias de los usuarios europeos para disear nuevas herramientas ldicas y

sencillas que seduzcan al pblico consumidor. El desafo no es sencillo. Todo deberaempezar con tarifas accesibles para la navegacin web desde los dispositivos mviles, una delas variables centrales de la explosin del mobile en la propia Finlandia y que explica partedel xito de Nokia en el mundo.

En abril pasado, en Berln, Nokia present sus nuevos modelosde tercera generacin N93,N73 y N72, que proponen una total convergencia con Internet y las aplicaciones de la Web2.0, a travs de convenios con Flickr y Yahoo (y otro posible acuerdo a corto plazo conYouTube y otros servicios Web 2.0).

Aunque el alto precio inicialde estos equipos, volver lenta su penetracin en el mercadomasivo de consumo, la propia obsolescencia planificada demuestra que (ms tarde que

temprano), esta tecnologa llegar a todos los usuarios, facilitando el acceso a Internet vatelefona mvil.

Veamos el caso espaol, el ms prximo a nuestra lnea de investigacin. Existenvarios motivos que explican la baja navegacin por Internet desde mobile devices enEspaa: altos costos de conexin, navegacin lenta, interfaces poco amigables y una escasacultura de consumo. Por ahora, la actual generacin de computadoras es ms eficiente ybarata para navegar por la Web que los mobile devices. As, el mapa de consumo actualespaol nos dibuja un mercado de aplicaciones Web 2.0 y mobile devices casi virgen.

La modificacin de las tres primeras variables es responsabilidad de los proveedores deservicios de Internet y de las propias compaas productoras de tecnologa. La cultura de


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consumo, por su parte, ya ha sufrido algunos cambios en los ltimos aos. Mensajes de textoy ringtones indican la explosin de un mercado que, a priori, no era significativo para losproveedores de telecomunicaciones y las tecnolgicas. Hoy, los nichos de usuarios

jvenesimponen nuevas culturas de consumo y las propagan a toda la sociedad.

Un caso interesante de aplicaciones Web 2.0 en telefona mvil es el de Netgear, lder en elmercado americano de soportes WLAN, que ofrece soluciones de conectividad en Internet.Esta empresa americana dise un mvil (el Netgear Skype wi-fi phone) para utilizar conSkype en todo el mundo. Ofrece limitada cobertura, pero costos nfimos. Con las tarifasactuales, es todo un lujo.

A pesar de las transformaciones recientes, todava es imposible elaborar estrategias acorto plazo de consumo de Internet va mobile devices (an con mviles 3G) si no seajustan las tarifas y la calidad del servicio que ofrecen las operadoras telefnicas, sobre todoen Espaa, donde se ofrece uno de los servicios de navegacin por Internet ms lentos ycostosos de Europa.

Pero, por si an quedaba algn ingenuo, est claro que la mejor tecnologa para el bienpblico no es necesariamente la mejor tecnologa para el beneficio privado. A veces, esdifcil encontrar comparaciones honestas entre tecnologas porque toda la industria estimplicada en asegurarse monopolios e impedir que tecnologas ms baratas entren acompetir al mercado.

El caso ms notorio, en Iberoamrica, son las telefnicas y su oferta de conexiones aInternet. Ofrecen un servicio de baja calidad, con tecnologas a punto de quedar obsoletas,usan la confusin publicitaria como parte de su poltica comercial y suelen sobrevenderancho de banda, porque saben que el usuario no consume todo lo que est pagando. En estemarco, existen algunos proyectos, como el Fon, de Martn Varsavsky que dan aire fresco a un

mercado raramente "infoxicado".

Hugo Pardo Kuklinskiwww.digitalismo.com

Experto e investigador en desarrollo de aplicaciones web institucionales. Doctor enComunicacin Audiovisual en la Universidad Autnoma de Barcelona. Profesor Titular de laUniversitat de Vic, en Barcelona.
http://www.digitalismo.com/http://www.digitalismo.com/


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Tiembla Bill Gates: se derrumba el modelo de negocio deMicrosoft?

En la primera parte de su informe desde la BlogTalk Conference en la Vienaimperial, nuestro colaborador Hugo Pardo Kuklinski nos adverta acerca de lasnuevas tendencias de Internet. Una de ellas, en particular, est socavando lasbases del modelo de negocio de Microsoft...

Por Hugo Pardo Kuklinski

En agosto de 1995, Netscape sali a la Bolsa, sorprendi a los mercados e inaugur larevolucin de la Internet masiva y comercial. A ms de diez aos de aquel hecho histrico, elpanorama seala la relevancia de la nocin de intercreatividadcomo artfice y estrella de ladcada.

La experiencia evolutiva de las aplicaciones Web 2.0 y su xito de consumo y empresarial(Google acaba de comprar You Tubepor 1.650 millones de dlares, una aplicacin nacida enfebrero de 2005, hace apenas ao y medio) refuerza el protagonismo de los usuarios y suconversin en desarrolladores como motor de crecimiento de la red.

En este entorno, los blogs son slo la punta del iceberg del software social. Un casimtico artculode Steven Levy conversando con Tim O'Really en Wired sobre la arquitecturade la participacin sirve para aclarar las aguas del presente y el futuro de la World WideWeb como herramienta de software social y plataforma open source. La naturaleza bottom-up, el compartir, la promocin de acciones y espacios colectivos de inteligencia son hoy lanorma en todo producto-software-idea que rodee a Internet.

Los blogs, Wikipedia, YouTube, Flickr, la sindicacin de contenidos, el XML, Skype y otrossistemas de telefona IP, los sistemas de open source como Linux, el peer to peer, lasaplicaciones mashup, Bloglines, Technorati, Feedster, Feedness, Delicious, SocialText, 37Signals, Blogads, Adbrite, Buzzmetrics, Intelliseek, Basecamp y la lista sigue, hacen cada vezms difcil adoptar sistemas propietarios no estandarizados.

Caer el modelo Microsoft tal como lo conocemos? Hay un cambio tecnolgico pero ms uncambio social que genera mecanismos para que las comunidades fluyan y puedan (a bajocosto y sin gran esfuerzo tcnico) aportar sus conocimientos en pos de mejores productoscomerciales y sociales utilizando la Web como plataforma de trabajo.

Vale relacionar lo dicho con las ideas del creador del hipertexto. En la E Week 2005tuvimosla oportunidad de hablar y entrevistar a Ted Nelsonsobre su concepto de Transcopyright,

conocido desde su obra terica y desde su Project Xanadu. Aunque ha insistido en que es unaherramienta superadora del Copyleft, la sensacin es que van en el mismo sentido.

Al igual que el producto impulsado por la organizacin Creative Commons, el Transcopyrightde Nelson viene a romper con la pieza jurdica del Copyright que, desde la masificacin deInternet y el peer to peer, vive su declive legal de la mano de intermediarios que disfrutarondurante dcadas de altsimas comisiones en detrimento de los intereses de artistas yconsumidores.

Al respecto, mi colega Carlos Scolari sealaba en un texto preparado para la ocasin: "Encierta forma el Transcopyright engloba al Copyleft. Nelson propone un sistema donde tantoel que quiere cobrar por sus contenidos como el que los quiere hacer circular libremente,


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encuentran un entorno flexible que los acoja. () Nelson propone un sistema para toda laWeb: grandes bases de datos textuales y pequeos documentos que recuperen la informacinde esos depsitos. Los que deseen hacerse pagar por el uso, reciben automticamente una

cantidad determinada cada vez que alguien los utiliza. Su idea es convertir este sistema enopen-source: en este momento est trabajando en las especificaciones tcnicas. Despusdeber realizar la interfaz y convencer al resto del mundo."

Dejo de conectar ideas y me reservo para una radiografa de la Web 2.0 y el software socialpara el artculo de noviembre de MATERIABIZ.

Hugo Pardo KuklinskiExperto e investigador en desarrollo de aplicaciones web institucionales. Doctor enComunicacin Audiovisual en la Universidad Autnoma de Barcelona. Profesor Titular de laUniversitat de Vic, en BarcelonaCreador de www.digitalismo.com


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Web 2.0, revolucin del conocimiento o culto de lamediocridad amateur?

Nuestro colaborador, Hugo Pardo Kuklinski, sigue investigando en Silicon Valley.En este artculo, nos ofrece una resea de dos libros que estn moldeando eldebate actual sobre las tendencias de la Web 2.0...

Por Hugo Pardo Kuklinski (autor de digitalismo.comy Visiting Professor de StanfordUniversity)

No comprar muchos libros en mi estada en Silicon Valley. Suficiente con el material quetengo para leer en las bibliotecas y recursos acadmicos de Stanford University. Igualmenteme han sorprendido dos libros nuevos que s he comprado y por aqu estn en boca de todos.

Me refiero a Everything is miscellaneous. The power of the new digital disorder, de David

Weinberger (Times Books. New York. 2007), y a The cult of the amateur. How today'sinternet is killing our culture, de Andrew Keen (Double Day/Currency. New York. 2007).

El caso es que ambos autores exponen ideas casi opuestas. Weinberger analiza la escrituracolaborativa y su lgica miscelnea en el contexto de un nuevo orden digital que tiene unefecto de contra-poder. En tanto, Keen est directamente en contra de la produccinamateur que rodea a la Web 2.0.

Como ambos libros se editaron casi al mismo tiempo y se conectan en forma controversial, seha puesto de moda reunir a los autores en conferencias. Les recomiendo el debate deambosen la Conversation Hub Supernova (Junio 2007), aunque la entrevista informalduranteel mismo evento es imperdible. Otro mbito de debate que compartieron esuna discusin en

el Wall Street Journal.

Vale sumar tambin la exposicin de Keen (entre otros invitados que lo cuestionan)en laConferencia AlwaysOn Stanford Summit (Agosto 2007). Siguiendo con la "gira", ambos autoresestarn juntos en Amsterdama fines de septiembre. Analicemos ambos trabajos...

La idea central del libro de Weinberger es que existen tres rdenes del conocimiento en laorganizacin de la informacin.

El primer orden es el propio convencional de los objetos. Una biblioteca con sus libros enestanteras, por ejemplo. O las fotos de viajes puestas en lbumes ordenados por fecha.

El segundo orden (del orden) sera un catlogo conteniendo informacin de los libros de una

biblioteca, o el ISBN, por ejemplo. Este segundo orden tiene grandes limitaciones, ya queslo son catalogados algunos pocos datos. El problema es que cuando se organiza lainformacin de una manera, se la est desorganizando de otra y en el fondo se trata de unaconstruccin de sentido, de una configuracin de poder legitimando unos elementos porsobre otros que quedan relegados. Si se cataloga un libro por orden alfabtico, no se lopuede organizar por ao de edicin, ni tamao, ni xito de ventas, ni color, etc. Ese es elhistrico papel "poderoso" del director de un medio o del editor de una coleccin de libros.Ambos rdenes son tomos, cosas fsicas que ocupan lugar y requieren de una complejaactualizacin y uso.

Pero el tercer orden (del orden) es la digitalizacin. Adems de no ocupar espacio fsico,promueve una distribucin ms eficiente, as como una seleccin y toma de sentido a gusto


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del usuario y no exclusivamente del editor. La organizacin digital se trata de un metaordenque prescinde del papel y su lgica unidimensional. Weinberger seala que el mundo digitalpermite trascender la ms fundamental regla de organizacin del mundo real: la de que cada

cosa tiene su lugar.

Con su digitalizacin, se le puede asignar a la informacin mltiples lugares y verdades, agusto del consumidor. Este orden miscelneo no slo transforma los negocios, sino que estcambiando cmo se piensa la organizacin de las cosas y hasta la educacin. Hoy es msvalioso saber buscar, relacionar y comprender la enorme masa de datos. Antes, slo setrataba de recordarlos.

El anlisis del autor es apasionante, porque nos hace entender que la organizacin de lainformacin (en definitiva de nuestro conocimiento) no se deriva de la organizacin "natural"del mundo, sino que refleja nuestros intereses y necesidades, construyendo creencias ypoder. Esas limitaciones fsicas de los primeros dos rdenes no slo limitan nuestrapercepcin del mundo, sino que adems dan mayor poder a las organizaciones responsables

de editar la informacin, en detrimento de quienes crean los contenidos.

Los "mainstream media" deciden qu exponer y qu ignorar, otorgando relevancia dentro dela complejidad, con el fin de conquistar la atencin de los usuarios. Y con este destacadorol, las empresas que se dedican a crear o distribuir contenidos, ganan dinero y poderdecidiendo cmo organizar la informacin a nivel de interfaz. Weinberger afirma que elconocimiento es cambiante, diverso, e imbuido por los valores culturales histricos. Emergedesde el pensamiento pblico y social, porque la conversacin y las ideas derivadas de esedebate nunca finalizan. Por esto cualquier sistema simple de clasificacin genera problemasde comprensin cultural y falta de sintona con la configuracin de la propia naturaleza.

En definitiva, todo lo que sea escritura colaborativa y des-intermediacin, mediante tags y

mltiples sistemas organizativos, es un valor positivo para desbaratar los dos rdenesanalgicos que describe el autor. La Web 2.0es el ms claro ejemplo de esa nuevaconstruccin de poder bottom-up.

La propuesta de Keen, en cambio, es pura controversia y una valiente y oportuna(comercialmente hablando) crtica a la Web 2.0, hecha desde el propio corazn de laindustria, aunque con muchas lagunas conceptuales. La idea central de "The cult of theamateur" es que la Web colaborativa y los contenidos resultantes de sus aplicacionesabiertas estn creando una selva de mediocridad, y que deben ser los mass media quienestengan la potestad de producir, editar y distribuir informacin, limitando a los demsagentes a meros lectores, como funcion la industria cultural en el siglo pasado.

La base del libro es un argumento elitista y falaz: la produccin de cultura e informacin es

slo para unos pocos elegidos, y siempre tamizados bajo la eficiente responsabilidad de loseditores. Segn Keen, la baja calidad y fiabilidad de la informacin que recibimosdesde Wikipedia, YouTube, MySpace o desde los miles de blogs populares, distorsiona ycorrompe nuestra conversacin cvica.

Contradiciendo abiertamente la tesis de Keen, justamente en estos das se est emitiendo enun canal de San Francisco la investigacin Buying the warde Bill Moyers, quien analiza deuna manera extraordinaria cmo los principales medios de comunicacin americanos dierontotal apoyo acrtico a la invasin a Irak del gobierno de Bush y cmo ese apoyo sinrestricciones facilit el engao del argumento de las armas de destruccin masiva (y laconsecuente accin militar).


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All el rol de los editores profesionales en la bsqueda de la verdad y la "calidad" de lainformacin brillaron por su ausencia, privilegiando la alianza de intereses de estos medioscon el gobierno republicano. Keen insiste en una acertada crnica de malos usos en la Web

2.0. Prcticas que sealan que existen algunos problemas ticos y bullshit en la Web actualque no se debe pasar por alto.

Sin embargo el libro es valioso para buscar el trmino medio. Ni la escritura colaborativa esla revolucin meditica, como muchos sealan, ni los mass media son un culto a loprofesional, como dice Keen. La clave est en la positiva convivencia, contaminacin yconvergencia de ambos modelos de comunicacin, hacia nuevos horizontes mediticos demayor cultura cvica.

Hugo Pardo Kuklinski(www.digitalismo.com)Experto e investigador en desarrollo de aplicaciones web institucionales. Doctor enComunicacin Audiovisual en la Universidad Autnoma de Barcelona. Profesor Titular de laUniversitat de Vic, en Barcelona.


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Administrar es conversar: la emergencia del management 2.0.Los cambios tecnolgicos y sociales estn generando un nuevo paradigma de management.En la era de la colaboracin, el valor se crea en redes horizontales, abiertas y globales.Hacia dnde nos dirigimos?

Por Juan Carlos Lucas

Preguntarse por el futuro del management es preguntarse por el mundo en el que losmanagers debern actuar. En este marco, debemos tener en cuenta algunos fenmenos queconstituyen fuerzas centrales que impulsan el cambio y resultan insoslayables al pensar elfuturo de la gestin:

1) Tsunami de cambio tecnolgico y globalizacin

La aceleracin del cambio tecnolgico, impulsada principalmente por las infotecnologas,

est produciendo un cambio paradigmtico en los modos de producir valor. Estos cambiosmotorizan, adems, la aceleracin de la globalizacin econmica. Carlota Prez nos alertaacerca de la necesidad de entender las formas de produccin e innovacin que implicanprotagonizar el nuevo paradigma informtico.

2) Predominio de la innovacin disruptiva

Hoy en da, predominan las innovaciones que se caracterizan por un cambio en las reglas dejuego competitivo y suelen dejar mal parados a los lderes de los distintos mercados.Generalmente, estas innovaciones implican una nueva forma de entender el negocio, laemergencia de un nuevo sentido comn.

3) Formas revolucionarias de colaboracin en red

Internet se ha transformado en una plataforma global que posibilita formas de colaboracinabsolutamente novedosas. Se multiplican nuevas herramientas cada vez ms globales,virtuales, porttiles, digitales y personales. Una de las consecuencias centrales de estefenmeno es que nuevos jugadores, personas y empresas pueden participar de la economaglobal.

4) Los mercados masivos se transforman en multitudes de nichos

Los cambios anteriores hacen que los costos de distribucin de muchos productos caigandrsticamente. Las cadenas de distribucin tradicionales que slo vendan lo que podanvender rentablemente son desbaratadas a expensas de nuevos modelos de distribucin que,

al reducir los costos casi a cero, permiten ampliar la oferta casi hasta el infinito ("The LongTail") permitiendo una gran sintona con los intereses y estilos de vida de los clientes.

5) Virtualizacin de las prcticas sociales

La emergencia del "software social" hace que la web se transforme de un reservorio deinformacin en un espacio de interaccin social. Lo central no es acceder a informacin sinoacceder a conversaciones y participar de ellas como pares.

La denominacin ms popular para este fenmeno es la de Web 2.0. La nueva Internet, adiferencia de la 1.0 caracterizada por contenidos estticos, es una verdadera plataforma decolaboracin, interaccin y despliegue de inteligencia colectiva. Los motores de este espacio


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social son herramientas como los blogs, los wikis, las redes sociales y otras plataformas deinteraccin.

Qu es el management 2.0?

Las tecnologas no son lo central sino que slo develan una cuestin medular: los sereshumanos nos constituimos en conversaciones y la web 2.0 expande las posibilidades desostener conversaciones casi al infinito.

Este fenmeno est mostrando palmariamente algo que Fernando Flores dijo hace dosdcadas y que, ms recientemente se complement con el influyente libro Clue TrainManifiesto en forma de genial sntesis, al describir las tendencias que prometa Internet: losmercados son conversaciones, las organizaciones son conversaciones, administrar esconversar.

Ahora bien, si administrar es conversar, la comunicacin y el management tienen una

estrecha relacin. Si la web 2.0 expande las capacidades de impulsar la comunicacin, eslgico que tenga un gran impacto en el management.

Las nuevas tecnologas vuelven a las conversaciones ms horizontales, abiertas,transparentes y globales. Esto desafa las prcticas tradicionales del management,generalmente basadas en la planificacin jerrquica, el control y los premios y castigos. Porlo tanto, esta denominacin no tiene que ver estrictamente con la web sino con algo muchoms relevante en el management: la produccin de accin colectiva.

El paradigma 2.0 para la produccin de accin requerir el desarrollo de nuevas habilidadesy prcticas y la resignificacin de las actuales. As, surgen cuatro disciplinas centrales delmanagement 2.0:

1) Visin emprendedora

Se deber desarrollar la capacidad de "mapear" los mundos emergentes de los cuales surgirnlas innovaciones disruptivas y los mercados del futuro y declarar nuevas identidades de valoren esos mundos.

2) Creacin de valor

La innovacin y la reinvencin permanente de la oferta empresarial sern imperativos bsicopara disear identidades valiosas para los clientes. Se acab el mundo de las identidadesmonolticas y estables.

3) Gestin de la ejecucin en redes

Las nuevas ofertas se hacen realidad al encarnar la identidad de la empresa concretando el"delivery" de valor para el cliente. La gestin de la ejecucin se concretar en redes cadavez ms abiertas y flexibles.

4) Aprendizaje permanente

Declarar, disear y encarnar nuevas identidades de valor en el mercado implica el desafodel aprendizaje permanente, desarrollando la fortaleza emocional que implica el enfrentarel riesgo y el fracaso como parte intrnseca del proceso de hacer empresa.


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En sucesivos artculos veremos como estas formas emergentes del nuevo management seexpresan en distintos dominios y en ejemplos concretos.

Dr. Juan Carlos LucasProfesor UCA, Director INNOVA ConsultingBlog: Innova

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