Infante, E. (2003). La tarea de liderar grupos. En M. Marn y M.A. Garrido (Ed). El grupo desde la perspectiva psicosocial. Conceptos Bsicos. Pp. 81-101. Madrid: Pirmide. ISBN 84-368-1818-0.

La tarea de liderar grupos Eduardo Infante Rejano

1. Introduccin

Numerosos expertos en la aplicacin de grupos humanos coinciden en afirmar que

las organizaciones sociales cada vez apuestan ms por el uso de grupos de alto

rendimiento a la hora de alcanzar sus objetivos que por grandes individuos

aislados. La complejidad de la realidad, el enorme volumen de trabajo e

informacin a integrar as como las demandas en creatividad competitiva que

generan los nuevos entornos, propicia un auge de la gestin de grupos en

detrimento de otros recursos humanos. Esto quiere decir que, contrario a lo que

ocurriera con anterioridad, la presencia de lderes sociales no parece ser deseada ni

an precisa mxime cuando la sociedad actual adolece de valores sociales capaces

de ser localizados en potenciales guas conductuales. Si quisiramos identificar a

lderes en los diversos mbitos humanos poltico, blico, religioso, artstico, etc.- nos resultara ms fcil hacerlo con respecto al pasado que al presente.

Pese a lo comentado, el tema del liderazgo no es nuevo en psicologa social y son

innumerables los trabajos, investigaciones, modelos y teoras surgidas en torno a la

tarea de liderar a las personas (Ares y Marn Snchez, 2002). Este esfuerzo inicial

comienza a generar una nueva literatura que aboga por nuevas definiciones del

lder y por un serio replanteamiento de las funciones asociadas a l. Adems, la

concrecin de este nuevo lder del siglo XXI es de suma importancia para la

Psicologa de los grupos ya que una de las tareas ms frecuentes del proceso de

liderazgo es, precisamente, la de dirigir y guiar grupos de trabajo.

2. Redefiniendo al lder

La palabra lder ha sido introducida en nuestra lengua a travs del verbo ingls

lead cuyo significado es dirigir, guiar, conducir. Dicho termino posee races en el antiguo sajn y lo define como sendero, camino o rumbo marino. El lder sera pues aquel que sirve de gua, de conductor, de cabeza pensante dentro de un

grupo. ORoark (2002) identifica el termino con las funciones de buscador de caminos (pathfinder) y creador de mapas (mapmaker).

La vaguedad del termino ha dado origen a un sin fin de definiciones ms o menos

explicitas de lo que es liderar. Por ejemplo y siguiendo a Etzioni (1961), el

liderazgo es la habilidad personal de un individuo para lograr el cumplimiento

voluntario de sus seguidores en una amplia variedad de tareas. Otras definiciones

mencionan el proceso de liderazgo en relacin con el ejercicio de una posicin de

autoridad, o una relacin de poderes (vase French y Raven, 1959), la toma de

decisiones riesgosa, la capacidad de influir en los dems (Cartwright, 1965; Brown,

1983) o persuadirles (Koontz y ODonnell, 1955), la habilidad para generar altos resultados grupales (valor instrumental), la capacidad de unir a un grupo, el

desempeo de un rol (Sherif y Sherif, 1969), o de un proceso grupal, etc. Lo que

parece estar claro es que el proceso implica una relacin interpersonal asimtrica

entre uno que ejerce un tipo de influencia y otro u otros que son influidos con

menor o mayor conciencia.

La distincin ms tradicional entre lderes es la referida a los lderes formales e

informales. Los lderes formales son individuos influyentes que ocupan puestos o

posiciones sociales de prestigio o autoridad, forman parte de las estructuras

jerarquizadas de las instituciones y cuentan con mecanismos formales para

asegurarse el cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores (sistemas

de recompensas y sanciones). De esta forma, un alcalde ejerce una posicin de

autoridad y a la vez puede ser un lder formal de su localidad. Como veremos en

este capitulo, un lder formal cuenta con un poder formal e informal. Pero no todos

los directivos o supervisores son lderes; ms an, capacidad y habilidad para

liderar no suelen ir a la par. As, los lderes informales describen miembros

grupales que potencialmente son capaces de influir en el resto del grupo. A

diferencia de los lderes formales, los lderes informales slo poseen poder

informal.

Las primeras investigaciones en torno al liderazgo se centraron en averiguar qu

rasgos o caractersticas personales hacan a una persona lder de un grupo. Por

entonces se admita la idea de que un lder nace, no se hace. Este enfoque

determinista y personalista, denominado enfoque de rasgos por Yukl y Van Fleet

(1991), gener una lista de cualidades ms o menos innatas supuestamente

relacionadas con la eficacia en la direccin de grupos. Algunos de los hallazgos

encontrados en esta primera etapa investigadora fueron los siguientes:

Inteligencia: los estudios indicaron que efectivamente los lderes posean

una capacidad intelectual por encima de la media pero que esta cualidad era

eficaz dentro de un grupo siempre y cuando las diferencias con respecto al

resto no fueran excesivas.

Personalidad: el ingenio, la originalidad, la integridad personal, la

autoconfianza, entre otros, son rasgos asociados al liderazgo eficaz. Covey

(1996) destaca otra serie de caractersticas significativas referidas al sentido

de misin en la vida, apertura al cambio, aprendizaje continuo, vocacin

por servir, optimismo, conocimiento ajeno y equilibrio personal.

Caractersticas fsicas: variables tales como la edad, el sexo, la altura o la

constitucin fsica mostraron relaciones contradictorias en relacin con la

capacidad de liderar. Numerosos estudios han indicado que estas

caractersticas seran recomendables poseer sobre todo al considerar la

naturaleza de los puestos o posiciones (ej. Directores de centros educativos,

altos cargos militares, vigilantes de seguridad, lderes juveniles,

vendedores, etc). Por ejemplo, en el estudio de Goktepe y Schneier (1989)

los lderes emergentes de grupos mixtos fueron evaluados con mayor

atractivo fsico que el resto compaeros. De cualquier manera, la evidencia

emprica permite afirmar que estas caractersticas no son las nicas a

considerar ni tampoco poseen un carcter determinante. Por otra parte, la

influencia que podran ejercer procede no tanto de su efecto directo como

de la interpretacin cultural asociada a cada una de ellas. Por ejemplo, en

relacin con la variable sexo ampliamente estudiada, es preciso mencionar

un conjunto de efectos psicosociales que s determinan en la prctica la

eficacia diferencial que hombres y mujeres tienen a la hora de liderar.

Desde esta consideracin, se sabe que los miembros grupales favorecen

antes la eleccin de un lder hombre que mujer independientemente del

contexto grupal (Forsyth, Heiney y Wright, 1997). Otro estudio constat

que en grupos mixtos los hombres emergen antes de lderes que las mujeres

sobre todo en tareas que no precisan interacciones sociales complejas

(Eagly y Karau, 1991). Desde las teoras de categorizacin social del

liderazgo y de la teora del rol social, se sugiere que existen discrepancias

cognitivas entre el estereotipo individual sobre las mujeres y el prototipo de

la figura del lder. Como indicara Powell y Butterfield (1989, 2002), el

buen directivo (lder) se percibe an como masculino. Estos condicionantes psicosociales limitan directa e indirectamente el acceso de

las mujeres a puestos de liderazgo extendiendo la errnea idea de que no

estn capacitadas para tal funcin y, por efecto de la profeca autocumplida,

transformndola en cierta. Efectivamente, las mujeres fueron ms eficaces

en el desempeo de roles de liderazgo cuando estos venan definidos en

trminos menos masculinos (Eagly, Karau y Makhijani, 1995). La

expectativa de genero-estereotpico permite afirmar que las mujeres lideran

con un estilo orientado hacia las relaciones interpersonales y los hombres

hacia las tareas grupales adoptando aquellas actitudes ms democrticas y

participativas (Eagly y Johnson, 1990).

Habilidad supervisora: a pesar de ser una variable directamente relacionada

con la posicin jerrquica del sujeto, sta no determina la eficacia en la

tarea de liderar. As se demostr recientemente en la investigacin

experimental de Riggio, Riggio, Salinas y Cole (2003) en la que los

miembros de un grupo eligieron como lderes a aquellos ms habladores y

extrovertidos. Si bien generaron ms satisfaccin grupal, las habilidades de

comunicacin y sociales de los lderes no se relacionaron con una mayor

eficacia grupal.

Valores morales y ticos: son pocos los estudios referidos a estas cualidades sociomorales de los lderes pero parece ser que aquellos que poseen un

razonamiento moral alto contribuyen con mayor eficacia al desarrollo de los

miembros del grupo (Pearce y Sims, 2002).

Las frecuentes contradicciones en torno los resultados obtenidos desde esta

perspectiva contribuy a que se abandonara como marco de referencia

investigador. Ms que hablar de rasgos asilados o determinantes pertenecientes a

un gran hombre, las teoras sobre liderazgo se enriquecieron al introducir el concepto de estilo de liderazgo.

3. Estilos de liderazgo

El tipo de persona que ejerce una posicin de liderazgo est determinado no slo

por los atributos personales sino adems por los objetivos, las circunstancias y las

caractersticas de los propios seguidores. Esta afirmacin admite que, aunque

algunas personas estn ms predispuestas a surgir como lderes que otras, en

principio cualquier persona podra aprender a liderar grupos. Esto es, la conducta

de liderar a otros sera ms una habilidad que una capacidad humana y definira lo

que es y no es un lder. Los estilos de liderazgo se definen como la conducta

habitual de un individuo cuando dirige las actividades de un grupo hacia objetivos

compartidos (Hemphill y Conos, 1957) y su estudio emana del enfoque conductual

(Yukl y Van Flete, 1991).

3.1. Clasificaciones clsicas

La clasificacin de estilos de liderazgo ms clsica proviene de los estudios de

Lewin y colaboradores (Lewin y Lippit, 1938; Lewin, Lippit y White, 1939). Estos

autores distinguen inicialmente entre los estilos autocrtico, democrtico y

permisivo.

El estilo autocrtico define a un individuo que centraliza el poder de decisin

ayudado de un aparato de direccin escalonado jerrquicamente. El estilo es propio

de grupos con posiciones sociales bien estructuradas en funciones de las tareas de

planificacin, ejecucin y control. Los rasgos del lder incluyen conductas

enrgicas y estrictas, control de la disciplina y direccin firme. La percepcin del

lder de sus seguidores sigue el patrn humano definido por McGregor (1967) en su

teora X. La frase ms usada sera la de "Ustedes harn esto y aquello". Existe un

subtipo de este estilo denominado estilo burocrtico caracterizado por un

autoritarismo no concentrado en un lder dominante sino que las acciones y

decisiones las toma un conjunto de autoridades cualificadas. Las caractersticas

asociadas a este comportamiento se basan en definir reglas y procedimientos para

sustento de la autoridad, exigencia a los seguidores para que asuman las

instrucciones con eficiencia y objetividad, y definicin de las personas de

individualistas y malas planificadoras, de nuevo dentro de una filosofa coincidente

con la teora X. La frase ms usada sera la de "Ustedes deben de hacer esto y

aquello".

El estilo democrtico hace uso de procedimientos parlamentarios y de la toma de

decisiones en grupo. Este estilo suele aparecer en grupos sociales cuyos miembros

poseen parecido o mismo estatus y desarrollan comunicaciones horizontales. La

naturaleza de los participantes queda encuadrada en la teora Y de McGregor y es

coherente con los postulados del enfoque humanista (Mayo, 1945) basados en la

modificacin y/o eliminacin de los elementos y factores que impiden el desarrollo

y la participacin plena de los sujetos en las organizaciones sociales. En este caso,

contamos con dos subtipos posibles para este estilo. Por un lado, el liderazgo

carismtico, esto es, basado en el carisma que quiere decir "don de gracia", lo recibido de la providencia para conducir a otros por el buen camino. Su poder nace de la capacidad del lder de proyectar en los dems un deseo de identificacin

con sus valores, formas de pensar y actuar. Sus rasgos conductuales implican una

completa aceptacin del grupo, peticin a sus seguidores de iniciativa y

cooperacin desinteresada, autoexigencias de respeto hacia la opinin de otros, as

como movilizacin de iniciativas y motivaciones ajenas para el logro de los fines.

La frase ms usada es la de "Nosotros podemos hacer esto y aquello". Por otro

lado, cabe pensar en un liderazgo persuasivo, estilo que hace uso inteligente de la

capacidad de influir en el grupo, de resolver problemas difciles, de negociar

eficazmente y, en general, de convencer por medio de las palabras. De entre sus

rasgos conductuales debemos indicar el manejo de un conjunto de habilidades para

influir sutilmente, la espera de confianza y gratitud de los subordinados, la

autoexigencia de flexibilidad y escucha activa, y la bsqueda de apoyo individual y

de la motivacin para lograr el mximo rendimiento. La frase ms usada

corresponde a la de "Ustedes pueden hacer esto y aquello".

Finalmente, el estilo permisivo (tambin laissez-faire o anrquico) se caracteriza

porque el lder facilita informacin bsica que es necesaria para tomar decisiones

sin hacer valer su autoridad de influencia en el proceso. Las decisiones de

planificacin, organizacin y ejecucin se dejan al dominio del grupo. En este

sentido, el lder no participa en la ejecucin de las actividades, no realiza controles

o evaluaciones y deja al grupo decidir sobre las medidas correctivas. Realmente se

trata de una conducta y actitud de no-liderazgo.

Otra aportacin interesante tiene lugar en la Universidad de Michigan a raz de los

estudios encabezados por Likert (1961, 1967) quien propone cuatro sistemas

posibles que describen diferentes estilos de liderazgo:

(1) Autoritario-explotador: aquel que emplea el miedo, la coaccin, las presiones, los castigos y, muy ocasionalmente, las alabanzas. Fuertemente

jerarquizado y autoritario: las decisiones se toman en la cspide y existe un

fuerte dispositivo de control y disciplina.

(2) Autoritario-benevolente: usa alabanzas y castigos potenciales o reales en caso de desobediencia o negligencia.

(3) Consultivo: utiliza alabanzas, castigos ocasionales y, de forma limitada,

permite la participacin en planificacin y control de tareas.

(4) Participativo: hace uso del reconocimiento econmico y de las alabanzas ante los resultados positivos. Crea un sistema de bonificaciones elaborado

conjuntamente con el grupo y ste participa en la descripcin de objetivos y

valoracin de los resultados. La direccin confa en sus colaboradores y les

reconoce sus acciones. La informacin fluye por toda la empresa creando

una atmsfera de buenas relaciones.

Numerosas investigaciones han demostrado que los estilos democrticos y/o

participativos son los ms eficaces, sobre todo, a largo plazo (Bass, 1981; Drenth,

Theirry, Willen y Wolf, 1984). La eficacia se refiere tanto al nivel de produccin

grupal como al de satisfaccin de los miembros. Ante un estilo autocrtico de

liderazgo se observan sntomas de frustracin en los seguidores. Por una parte, se

aprecian seales de odio y agresin fuertes que nunca se dirigen hacia el lder en

cuestin sino contra los propios compaeros. Asimismo, se constatan conductas

limitadas, desinters, apata y tendencia a huir. La relacin entre miembros del

grupo es tensa, con ausencia de bromas o conversacin amena. La presencia de

conductas egostas e individuales es creciente. De esta forma, el grupo no llega a

crear una verdadera conciencia grupal. En cuanto al rendimiento, este suele ser

muy alto al principio pero a la larga disminuye como consecuencia de la frustracin

generalizada. Bajo un estilo democrtico, los seguidores muestran relaciones

recprocas positivas entre ellos y el lder. Hay contactos espontneos y un trato

mutuo amistoso. Del mismo modo, la relacin con el lder, que es percibido como

un igual pero con elevado respeto, es satisfactoria. La conciencia del grupo es

relativamente fuerte y se refleja en expresiones de colectividad no individualistas.

Los resultados alcanzados bajo esta forma de liderazgo son normalmente inferiores

a los obtenidos en un primer momento por grupos bajo lderes autoritarios. No

obstante, el trabajo muestra mayor originalidad y creatividad debido a la

posibilidad de expresar libremente ideas, participar activamente y estimular el

cambio. Finalmente, ante un estilo permisivo de liderazgo los resultados muestran

bajo rendimiento global. El efecto que produce es una desorganizacin grupal

unida a una falta de inters provocada por imitar la actitud del lder.

3.2. Clasificaciones bifactoriales de los estilos de liderazgo

La aplicacin de anlisis factoriales en el estudio de los estilos de liderazgo

permiti la elaboracin de varios modelos que describan un conjunto de estilos

relacionados a travs de dos (o ms) factores. Los diversos autores slo van a

diferenciarse en funcin de la denominacin dada a dichos factores. En este

sentido, investigadores de la Universidad de Ohio definieron en los aos 40 varios

estilos en funcin de las dimensiones de (1) consideracin - inters por las

relaciones humanas u orientacin por las personas- y (2), iniciacin a la estructura

o inters por el trabajo u orientacin por las tareas. Segn se plantea, el lder eficaz

sera aquel que se comporta con los dems de manera considerada pero que, sin

embargo, proporciona las estructuras necesarias para permitir que se realicen las

tareas de grupo. Como se aprecia, lo que distingue a este enfoque del anterior es la

visin de continuidad conductual de forma que los estilos se conciben como

formando parte de un continuo y no separadamente.

La conocida rejilla gerencial o malla directiva de comportamiento (Blake y

Mouton, 1964, 1980, 1993) es una clasificacin compleja de estilos de liderazgo

basada en similares dimensiones bsicas. Segn sus autores las dimensiones aluden

(1) al grado de inters mostrado por la produccin o tarea (IPR); y (2), al grado de

inters mostrado por las personas o la relacin (IPE). Cada factor es dividido en

nueve puntos dando lugar a 81 posiciones posibles en las que se puede ejercer un

tipo de liderazgo. A diferencia del modelo anterior, se aprecia con mayor precisin

la idea de estilo continuo formado por dos polos opuestos. El anlisis de los 4

vrtices del grfico, junto con el punto intermedio (posicin 5,5), definen los estilos

ms representativos de los lderes. Algunas de las caractersticas asociadas a cada

uno se describen a continuacin junto con las reacciones ms habituales de

aquellos que los siguen:

Estilo 1,1: Liderazgo empobrecido (Bajo en IPR e IPE): este estilo muestra un

mnimo inters tanto por el grupo como por los objetivos. La forma de liderazgo

consiste en asignar tareas a su gente y dejarla sola. Con ello se evitan problemas y

se siguen las normas estipuladas sin correr riesgos. Muchas veces, este estilo es el

resultado de no haber ido promocionando a puestos de mayor envergadura por

algn fracaso personal o bien por motivaciones personales a nivel jerrquico. Las

personas bajo este tipo de liderazgo aprenden muy pronto la conducta que deben de

seguir consistente en dejar pasar el tiempo sin complicaciones y sin inters por

solucionar las cosas. Prevalece en ellos un sentimiento derrotista y una actitud de

no-asumir nuevas responsabilidades. En definitiva slo se acta para rendir el

mnimo exigido sin motivacin por mejorar continuamente.

Estilo 9,1: Liderazgo de tarea (Alto en IPR, bajo en IPE): La conducta del lder se dirige

hacia la realizacin del trabajo y procurando que los factores humanos interfieran lo menos

posible. Es decir, se consiguen los objetivos grupales sin considerar la satisfaccin de las

necesidades personales en la tarea. Considera a los trabajadores como instrumentos para el

logro eficaz de sus fines y de los de la empresa. Las necesidades y deseos personales

deben subordinarse siempre a las metas organizacionales. Asume todas las

responsabilidades y decisiones difciles del grupo a cambio de que sus seguidores realicen

los planes, rdenes y deseos de ste sin vacilaciones o resistencias. En esta actitud, se

establecen sistemas rgidos de control tales como rendir informes, revisar cuidadosamente

lo ejecutado, determinar normas y plazos de trabajo, etc. La gente as dirigida de forma

autoritaria y enrgica acta sin voluntad ya que las iniciativas de complementar, corregir o

sugerir estn desestimadas por completo. En definitiva, este estilo reproduce el tradicional

sistema jerrquico taylorista donde unos pocos piensan y muchos ejecutan. Pese a ello,

existen evidencias empricas sobre la eficacia de este estilo de liderazgo siempre y cuando

se acte sobre el proceso de toma de decisiones y no sobre el resultado en s (Peterson,

1997).

Estilo 5,5: Liderazgo de punto medio (Moderado en IPR e IPE): estilo de comportamiento

a mitad de camino entre el inters por la produccin y las personas. Para este tipo de

lderes, es posible lograr un desempeo adecuado equilibrando las necesidades de

produccin con el mantenimiento de la moral (motivacin) del grupo. Presiona o dirige

para lograr una produccin aceptable y, al mismo tiempo, trata de reaccionar ante los

descontentos de sus colaboradores y evitar manifestaciones de disconformidad o

desmotivacin. De esta forma, suele actuar por la va de la comunicacin eficaz y la

motivacin de personal para el cumplimiento de los objetivos laborales.

Estilo 1,9: Liderazgo de club de campo (Bajo en IPR, alto en IPE): cuidadosa

consideracin a las necesidades de las personas para lograr unas buenas relaciones que

lleven a una atmsfera agradable, cordial y a buen ritmo de trabajo. Es el contrario al lder

9,1 ya que se deja a un lado los objetivos de la empresa. En su opinin, si se atienden las

necesidades y los deseos de las personas, stas desempean mejor su tarea por lo que su

mayor preocupacin es mantener un clima agradable de trabajo lleno de confianza y

motivacin. Prefiere explicar antes de mandar, pedir antes de ordenar y suele actuar como

modelo en aquellos trabajos difciles de realizar.

Estilo 9,9: Liderazgo de equipo (Alto en IPR e IPE): en este caso, los logros grupales

provienen de personas comprometidas y de la interdependencia favorecedora de relaciones

de confianza y respeto. Gracias a este lder, el rendimiento del grupo es elevado pues los

seguidores se sienten integrados en un equipo eficaz y, al mismo tiempo, comprometido

con la empresa. Una direccin de esta naturaleza slo es posible cuando los intereses

generales del grupo son compatibles con los personales y van encaminados a satisfacer

tanto metas de actuacin como necesidades individuales. El lder 9,9 considera que su

tarea es la de lograr una ejecucin organizada mediante la participacin y dedicacin de

sus colaboradores que aportan colectivamente sus propias ideas. Difiere del lder 5,5 quien

no manipula al grupo para mantenerlo moderadamente satisfecho y productivo al mismo

tiempo. Tampoco utiliza las personas como piezas de un gran sistema social (lder 9,1) y

se aparta de las acciones directivas que pasan por alto los objetivos de produccin (lder

1,9).

Aunque la rejilla gerencial de Blake y Mouton an est siendo ampliamente

utilizada por muchos expertos y consultores de organizaciones, es eminentemente

descriptiva ya que no nos proporciona un marco de referencia que relacione el

estilo de liderazgo con las necesidades de los seguidores u otras variables

contextuales (Schein, 1982).

Por su parte, McGrath (1984) define un ciclo de conductas en el lder compuesto de

dos funciones distintas: (1) la funcin diagnstica y (2), la funcin de ejecucin.

Estas funciones se han de poner en prctica cuando el grupo debe alcanzar metas a

largo plazo utilizando racionalmente sus mltiples recursos. En concreto, la funcin

diagnstica se centra en dos aspectos; (1) el control del entorno, es decir, conocer

claramente las metas que se han de conseguir para satisfacer las demandas del

ambiente externo al grupo; y (2), el conocimiento de las tareas o anlisis de las

acciones ms incidentes en el logro de dichas metas. La funcin diagnstica tiene

como objetivo ayudar al grupo a usar mejor sus recursos en el trabajo. Posterior a

ella, la funcin de ejecucin pone en marcha las acciones ms oportunas pudiendo

ser de dos tipos:

Acciones internas: aquellas dirigidas al funcionamiento interno del grupo

mejorando sus relaciones bien creando condiciones adecuadas para

incrementar la motivacin o mejorando las relaciones interpersonales sin

interferir en las tareas laborales. Estas acciones internas estn normalmente

apoyadas en sistemas (externos) de castigos y recompensas.

Acciones externas: aquellas otras orientadas al medio ambiente del grupo.

Se encargan de crear un diseo de trabajo adecuado, un sistema de control y

de recompensas organizacionales que fomente la motivacin intrnseca.

4. Teoras situacionales del liderazgo

Algunos autores consideran que la aparicin del lder se debe a la necesidad del

grupo, sus caractersticas y determinantes, ms que a las cualidades de aquel. Esta

postura define al liderazgo situacional que pone nfasis en los determinantes

situacionales y en el comportamiento contingente del lder. Fue Fiedler (1967)

quien formul el primer modelo contingente-situacional de liderazgo al presentar

su teora del apareamiento de lderes. Supone este autor que un factor central en

el xito de liderar es la adecuacin entre el estilo fundamental de un individuo y el

contexto en donde es aplicado. Comienza por elaborar un cuestionario para evaluar

el estilo de liderazgo al que denomina cuestionario LPC (siglas en ingls de

"compaero de trabajo menos preferido"). Dicho cuestionario contiene 16 pares de

adjetivos antagnicos que servirn para describir, utilizando una escala de 8 puntos,

aquel compaero del grupo con el que ms nos cueste trabajar. En funcin de los

adjetivos elegidos, estaremos ante un lder orientado a la tarea (LPC bajo) u

orientado a las relaciones interpersonales (LPC alto). Para el primer tipo, se

alcanzar una mayor eleccin de adjetivos negativos (duros) que positivos

(blandos). Contrario a lo que se pudiera pensar, el modelo supone que el estilo de

liderazgo alcanzado es fijo, innato, no modificable. Por lo tanto, para ir en busca

del liderazgo eficaz habr que emparejar correctamente los estilos de liderazgo con

las caractersticas de la situacin. Entre los factores situacionales se sitan los

siguientes que combinados entre s originan 8 posibles situaciones:

1. Naturaleza de las relaciones entre lder-seguidores: indica el grado de

confianza, seguridad y respeto que los subordinados procesan al lder. Puede tener

dos valores: buenas (B) o malas (M).

2. Estructura de la tarea: grado en el que estn sistematizados los puestos y

definidas las tareas. Posee dos valores: si (S) y no (N).

3. Poder legtimo del lder: grado de influencia que el lder tiene sobre

contratacin, despido, sanciones, promociones, etc. Posee dos valores: fuerte (F) y

dbil (D).

Variables Situacionales I II III IV V VI VII VIII

Relaciones con el lder B B B B M M M M

Estructura de la tarea S S N N S S N N

Poder legtimo F D F D F D F D

Estas diferentes situaciones fueron correlacionadas con variables de efectividad

obtenindose un perfil del lder ms adecuado en cada una de ellas segn las

puntuaciones del cuestionario LPC. Cuanto mejor sean las relaciones entre lder-

seguidores, ms estructurada la tarea y ms fuerte el poder de ste primero, mayor

control e influencia tendr el lder. Al afrontar las situaciones I, II, III, VII y VIII,

los lderes orientados a la productividad alcanzan mejores rendimientos. Los lderes

ms democrticos obtienen un rendimiento ms elevado en situaciones

moderadamente favorables (situaciones IV, V y VI). En definitiva, las

puntuaciones que una persona obtiene en el LPC van a determinar el tipo de

situacin para la cual se es ms eficaz, definiendo la situacin sobre la base de los

tres factores descritos anteriormente.

Los puntos fuertes de esta teora se resumen en que presta atencin a tres variables

importantes tales como la naturaleza de la tarea, el estilo del lder y las relaciones

con los seguidores (Schein, 1982). Adems, reconoce a priori, que el

comportamiento del lder no es tan flexible como se pensaba; se trata pues de

encontrar una correspondencia entre situacin y LPC personal. En cuanto a los

puntos dbiles, hay que indicar que las categoras situacionales son poco claras y

complejas, el diagnstico de los seguidores es pobre, se desestima la competencia

tcnica de ambos y las correlaciones LPC-eficacia se evidencian como dbiles.

La teora del ciclo de vida de Hersey y Blanchard (1972) ha sido otra gran

contribucin para las teoras situacionales. Para estos autores, un buen liderazgo se

consigue con el estilo adecuado para el grado de madurez de los seguidores. La

teora se centra en estos porque son los que aceptarn de buen grado la influencia

del lder, independientemente de lo que realmente haga ste. El estilo debe respetar

la madurez del grupo referida al deseo y la capacidad de las personas de asumir

responsabilidades y de dirigir su propia conducta. La madurez posee dos planos de

anlisis: (1) madurez tcnica o para el trabajo y (2), madurez psicolgica. La

madurez tcnica se refiere a poseer los conocimientos y las destrezas necesarias

para desempear correctamente las tareas y funciones sin necesidad de ser

instruidos o enseados. Por su parte, la madurez psicolgica alude a la motivacin

intrnseca para hacer algo sin necesidad de ser estimulados o alentados

externamente. Las etapas de madurez se describen a continuacin:

Etapa M1: los seguidores ni quieren ni pueden asumir responsabilidades ya

que su preparacin profesional y desarrollo personal no se lo permiten.

Etapa M2: los seguidores se sienten motivados pero no poseen los

conocimientos ni las tcnicas necesarias para asumir responsabilidades.

Etapa M3: los seguidores pueden acarrear con grandes funciones pero no lo

desean personalmente.

Etapa M4: los seguidores quieren y pueden hacer lo que se les dice o

asigna.

En cuanto a los estilos, los autores siguen la clasificacin realizada por Fiedler

(1967) que, combinndolos con las dos dimensiones (iniciacin y consideracin)

anteriores dan lugar a cuatro estilos de liderazgo:

E1. Ordenacin: el lder define los roles e indica a sus seguidores cundo y qu tareas realizar. Es una conducta prcticamente directiva de supervisin.

E2. Persuasin: el lder tiene una conducta directiva de controlar las acciones pero a la vez de apoyo moral.

E3. Participacin: el lder y los seguidores participan en la toma de

decisiones siendo la funcin principal del lder la de facilitar y comunicarse

con ellos.

E4. Delegacin: el lder brinda muy poca direccin y apoyo al grupo. No

necesitan estructurar o planificar las tareas.

Como se aprecia, la eficacia de los lderes consistira en cambiar desde un nfasis

hacia la tarea (iniciacin) hacia un inters en las relaciones grupales

(consideracin) a medida que el grupo se desarrolla. Esta premisa fue confirmada

experimentalmente por Kivlighan (1997) a lo largo de 10 sesiones de trabajo.

Otra teora situacional parte del esfuerzo de House (1971) por integrar la teora de

las expectativas de Vroom (1964) con los estilos de liderazgo de la Universidad de

Ohio. Su teora, denominada teora camino-meta o de las expectativas de meta,

considera que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar

metas y proporcionarles la suficiente direccin y apoyo como para garantizarles

que sus metas personales sean compatibles con los objetivos globales de la

empresa. La expresin camino-meta deriva de la creencia de que un buen lder facilita el camino para que sus seguidores alcancen metas (especficas y grupales),

eliminando de esta manera las desviaciones o errores que pudieran cometer. Las

dos dimensiones que intervienen son: (1) la consideracin hacia las personas, que

facilita el recorrido y (2), la estructura de la tarea, que sirve para aclarar el camino.

La conducta del lder se torna motivacional cuando hace que la satisfaccin de las

necesidades de los seguidores dependa de un buen desempeo y, adems, ofrezca

direccin, gua, apoyo y premio real al lograrlo. Cuando los lderes manifiestan

mucha consideracin, los seguidores seguramente sentirn mayor satisfaccin

laboral. Sin embargo, ante una gran estructuracin de tareas se percibe mayor

claridad en los roles y se favorece en rendimiento. La teora predice que la

consideracin del lder alcanza su mxima eficacia cuando se produce en

situaciones altamente estructuradas. Por contra, la estructuracin del lder ser ms

eficaz en situaciones ambiguas o con trabajos cargados de fuerte estrs (por lo

tanto, menos o nada eficaz en situaciones con tareas altamente estructuradas y

delimitadas ya que la informacin que se entrega es redundante e incluso,

amenazante). Consecuentemente, una gran consideracin es recomendable en

situaciones rutinarias con tareas repetitivas.

Finalmente, la literatura suele incluir en este grupo de teoras el modelo de toma

de decisiones propuesto por Vroom y Yetton (1973). Estos autores presentan un

modelo ms normativo que descriptivo, es decir, pretenden dar las claves para que

cualquier persona (directivo), independientemente de su estilo de liderazgo, sepa

tomar la mejor decisin a la hora de dirigir la accin de un grupo. En contra de

Fiedler (1967), consideran que es ms fcil cambiar la conducta que el estilo de

liderazgo. Se hace necesario un estudio profundo de la situacin y no slo del lder

ya que ste depender de la naturaleza de la tarea y de los seguidores. Sus

investigaciones demostraron que en cierto tipo de tareas y determinadas

personalidades, era preferible el uso de un liderazgo autocrtico. Reconocen cinco

estilos de liderazgo en funcin del grado de participacin de los miembros en el

control de la informacin vital y la toma de decisiones: dos estilos autocrticos,

otros dos consultivos y uno de grupo (democrtico). Por otro lado, los resultados

que determinan la eficacia de la decisin son los siguientes: (a) calidad de la

decisin; (b) aceptacin por parte de los seguidores; y (c), tiempo posible a invertir.

Segn estos condicionantes, elaboran un rbol de decisin que, a lo largo de una

serie de preguntas fundamentales, indica y orienta la mejor forma de decidir por

parte del lder.

5. teoras interactivas

La escasa productividad de la investigacin sobre liderazgo basada en el estudio de

los rasgos o las situaciones ha propiciado la emergencia de teoras contingentes

que, desde una visn ms compleja de la realidad, examinan las caractersticas del

lder en el contexto de determinantes situacionales (Chemers, 2000). Las teoras

contingentes o interactivas se centran en las relaciones lder-seguidores y analizan

el proceso de influencia y poder. La mayora de estas teoras parten del

condicionamiento operante que afirma que la conducta de los seguidores est

determinada por las contingencias de refuerzo del ambiente de forma que los

lderes son seguidos e imitados por los beneficios que aportan directa e

indirectamente.

A travs del enfoque transaccional, Hollander (1978) analiza el liderazgo como

un proceso de intercambio en el que los lderes entregan recompensas y evitan

costes a los seguidores a cambio de respecto y lealtad, entre otras. Desde este punto

de vista, los miembros grupales son emisores de roles cuyos desempeos dependen

de las expectativas, los objetivos o las tareas. Antecedentes de estos planteamientos

se encontraban ya en la teora del intercambio didico de Graen (1976) al

analizar las relaciones transaccionales que se establecen en las dadas lder-

subordinado. Segn esta teora, el lder selecciona a aquellos seguidores

compatibles con l en trminos profesionales e interpersonales y con los que

desarrollar intercambios significativos. Los efectos interactivos sobre la conducta

de liderazgo no se circunscriben exclusivamente en relaciones didicas. Por

ejemplo, la investigacin de Karakowsky y Siegel (1999) demuestra que el nivel de

conducta de liderazgo exhibida en grupo est condicionada por la composicin

sexual del grupo y la orientacin de genero del tipo de tarea a desarrollar.

6. El liderazgo transformacional

Las pginas precedentes han ido perfilando la idea de que la mejor forma de influir

positivamente en la conduccin de un grupo de personas es de manera voluntaria,

sutil y motivada. Las conductas de los lderes procedentes desde actitudes

democrticas, carismticas, informales y persuasivas han sido identificadas como

las ms idneas para el desarrollo grupal tanto a nivel productivo como humano.

En esta misma lnea, han surgido propuestas para poner mayor nfasis en la

generalizacin de habilidades y destrezas del lder hacia sus seguidores en un

proceso denominado enpowerment (en espaol, apoderamiento, empoderamiento

o fortalecimiento) y que permite otorgar poderes determinados. Muchinski (2001)

encuadra este proceso dentro del liderazgo transformacional en oposicin al

transaccional, y definido como aquel que procura incidir en cambios actitudinales

significativos en los seguidores y crear un compromiso grupal para con los

objetivos compartidos. Los lderes se convierten hoy en da en lderes del cambio

normativo-cultural y su principal funcin sera la de generar agentes de cambio.

Siguiendo a Ares y Marn Snchez (2001), el liderazgo transformacional se basa en

la influencia idealizada de dar ejemplo, la motivacin inspiradora de retos, la

estimulacin intelectual creativa y la atencin individualiza. El lder

transformacional hace un fuerte alarde de poder y liderazgo informacionales y, a la

vez, resulta optimo contar con capacidad para facultar a los dems. De acuerdo con

Hater y Bass (1988), estos lderes transmiten un sentimiento de misin, estimulan

experiencias de aprendizaje y fomentan nuevas formas de pensamiento grupal.

Esta filosofa de liderar encaja con gran acierto en las caractersticas del entorno

que rodea a los actuales grupos sociales (vase Peir, Prieto y Roe, 1996). Segn se

constata, la mayora de los grupos sociales van a tener que atender demandas muy

variadas y cambiantes lo que supone atender numerosas fuentes de informacin y

procedimientos que exigen altos conocimientos y habilidades. Dado que es muy

difcil que una persona (potencial lder) pueda atender semejante volumen de

esfuerzo, lo ms habitual es que los miembros se encuentren insertados en grupos

sociales flexibles en los que puedan asumir roles y funciones segn sea la tarea

(proyecto) a realizar. Esto significa que, en un grupo dado, los lderes se suceden

con mayor frecuencia en el tiempo en funcin de la adecuacin entre las

caractersticas personales con las situacionales. La dinmica de las nuevas formas

de adaptacin fuerza a que estos estilos de liderazgos emergentes posean una

naturaleza ms informal que formal dada la dificultad de modificar rpidamente los

sistemas jerrquicos y de autoridad propias de las organizaciones sociales.

As pues, si el liderazgo transaccional describa situaciones de influencia vertical,

en el liderazgo transformacional se promueven relaciones de poder compartidas

que resultan ser ms predictoras de la eficacia grupal (Pearce y Sims, 2002).

7. Conclusiones

Pese a estar abandonando la era individualista y competitiva, el liderazgo es uno de

los temas estrella entre los estudios e investigaciones de las ciencias sociales. La

figura del lder sigue siendo importante sobre todo de cara a facilitar la conduccin

de los grupos sociales hacia objetivos de excelencia. Los diversos enfoques

tericos en el estudio del liderazgo (personalista, conductual, situacional,

interactivo, transformacional) han permitido afirmar que los lderes al mismo

tiempo nacen y se hacen, y que su eficacia conductual depende tanto de los factores

personales como situacionales (objetivos, tareas y destinatarios). En trminos

generales, se recomienda la adopcin de estilos democrticos o participativos en

los que los lderes puedan poner en marcha mecanismos de influencia derivados del

poder informal (French y Raven, 1959). Este poder se basa en la aceptacin

voluntaria de las directrices y guas del lder debido a sus rasgos carismticos y de

experto. El poder informal es el ms adecuado para acompaar la tarea de liderar

ya que alcanza el compromiso y la implicacin laboral de los miembros sin

imposiciones, de abajo a arriba, a travs de lderes que sirven como modelos

efectivos de comportamiento (Infante, 2001). Junto a estos requisitos, un lder debe

tomar conciencia de su poder de influencia y autogestionarse en funcin de dos

dimensiones fundamentales: el inters hacia las personas y el inters hacia la

produccin, cubriendo de esta manera, el desempeo de roles funcionales de tarea y

de mantenimiento del sistema social. Ms an, la generosidad del lder debe

llevarle a fomentar actitudes de crecimiento personal en los seguidores de forma

que contribuya a los procesos de empowerment (entrega de poder) propios del

liderazgo transformacional. De cualquier forma, las intervenciones genricas en

torno a la gestin de los procesos de liderazgo parecen ser desaconsejables por lo

que antes de actuar deberemos siempre considerar los aspectos situacionales, las

caractersticas de los participantes as como las interacciones entre ambos grupos

de determinantes.

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