la revolución digital del talento conectado

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Índice

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Índice

I. Resumen ejecutivo

II. Drivers del cambio en la Gestión del Talento

III. Los nuevos procesos de Gestión del Talento

IV. El nuevo rol de RRHH

V. Hacia un nuevo profesional del Talento

VI. 10 propuestas en tendencias de RRHH

Conclusiones

Anexo metodológico

Agradecimientos

la principal prioridad de rrhh es establecer la ayuda de la revolución del talento conectado

pág. 4

pág. 6

pág. 12

pág. 20

pág. 24

pág. 32

pág. 46

pág. 50

pág. 52

I. Resumen ejecutivo

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La Gestión del Talento en el 2020

¿Preparados para el cambio?

Las organizaciones que no están preparán-dose para las nuevas formas de Gestión del Talento perderán competitividad.

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Todos debemos prepa-rarnos para los cambios estructurales que están comenzando a revolu-cionar las formas de relación entre empresas y trabajadores y que su-ponen nuevas formas de gestionar personas en nuevos paradigmas organizativos y modelos de negocio.

No podemos escuchar la voz del futuro, ni consul-tarlo, pero sí reflexionar sobre él. Y podemos preguntarnos cómo los profundos cambios so-ciales y tecnológicos afectarán a la Gestión de las personas en nues-tras empresas.

En la medida en que podamos determinar cómo estos cambios es-tructurales nos afectan, podremos preparar-nos con antelación al cambio y prever sus con-secuencias en nuestras organizaciones.

La iniciativa de reali-zar el presente estudio surge de esta necesidad de detectar los cambios que se están producien-do y las expectativas de cambios futuros en materia de RRHH, pen-sando en un horizonte del 2020.

Hemos querido averi-guar la opinión sobre:

Las conclusiones que os presentamos a con-tinuación presentan escenarios de cambios radicales para los que en muchos casos las or-ganizaciones no están preparándose.

Debemos focalizar nues-tra atención en la nueva Gestión de personas y

de las organizaciones frente a cambios radi-cales para no perder competitividad. ¿Estás preparado?

- Factores con más impacto en la Gestión del Talento

- Los procesos de RRHH que más cambiarán

- Tendencias relevantes en la Gestión de personas

- El nuevo papel de RRHH

- Los nuevos profesionales de la Gestión del Talento


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Los drivers del cambio

Los diez motores de la revolución del Talento

Determinar los factores externos a nuestras organizaciones y al área de RRHH que afectarán a los procesos de Gestión de Talento en los próximos años -con el horizonte temporal en 2020- nos ayudará a conocer la naturaleza del cambio.

Preguntamos de forma abierta, sin opciones cerradas de respuesta, a los participantes del estudio Delphi cuales serían a su juicio los factores que más im-pactarán en la Gestión del Talento en este hori-zonte temporal. Los diez factores que señalaron con más impacto se des-criben a continuación:

1. La digitalización de las empresas (58%). Para los participantes en el estudio, el prin-cipal factor que -con mucha distancia de los demás- hará cambiar la Gestión de personas y de los RRHH es la digita-lización de las empresas.

Se señala también como rol básico del área de Recursos Humanos, li-

derar la Gestión de este cambio digital y ayudar a los actuales miembros de la organización a efectuar los cambios cul-turales y organizativos que supone el impacto tecnológico.

2. Globalización y mo-vilidad (26%) La globalización y los cambios en el mercado laboral provocarán flexi-bilidad. La globalización de la economía y la multi-polaridad de los nuevos países emergentes no sólo implican cambios en el poder económico, en la localización indus-trial y en la generación de riqueza, sino que también implican fe-nómenos masivos de movilidad y una nueva fuerza laboral global.

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3. Envejecimiento de la población laboral (24%)El desajuste entre oferta y demanda en el mercado laboral se acelerará con la evolución demográfica, en la que el impacto generacional debido al envejeci-miento de la población laboral, será intenso y un catalizador de la movilidad y la flexibilidad.

4. Nuevo mercado de trabajo no ajustado (23%). Profesionales muy bien preparados de diferentes lugares del mundo competi-rán globalmente en un mercado no ajustado entre oferta y demanda, el nuevo mercado de trabajo, donde las nuevas profesiones son escasas en Talento y las viejas profesiones excedentarias; la diversidad cultural, lejos de verse como un problema, se verá cada vez más como una ventaja competitiva

5. Incremento de la competitividad e innovación (21%).La competitividad y la innovación, resultado de esta globalización, provoca-rán cambios en las nuevas formas de Gestión del Talento y en los próximos años tendrá más impacto que la propia crisis económica

6. Crisis económica (15%)A la crisis económica se le atribuye precariedad en las relaciones laborales, pero también es considerada como un acelerador de la flexibilidad laboral.

7. Nuevos modelos de negocio, nuevas formas de trabajo (9%)Todo este tipo de fenómenos son el caldo de cultivo de una nueva forma de relación laboral y de entender el trabajo, de una nueva forma de organización, caracterizada por la flexibilidad, pero sobre todo por la importancia del indivi-duo y de la libertad del profesional.


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La globalización y un envejecimiento del mercado laboral pro-vocaran la movilidad del talento y que se po-tencie el profesional Knowmad.

8. Nuevos profesiona-les independientes, nuevos valores (7%) I n d i v i d u a l i z a c i ó n : nuevas empresas con empleados más libres. Nuevos profesionales independientes, como los denominados Know-mad sustituyen valores como fidelidad, seguri-dad y estabilidad, por responsabilidad indi-vidual, autonomía y proyecto profesional. Profesionales que valo-ran su “calidad laboral” no tanto en términos de horas o salario como de proyecto.

9 Empresa social y res-ponsable (5%) Las empresas más lige-ras y flexibles tienen que incorporar nuevos valores de Gestión, pero también deben incor-porar nuevos valores de responsabilidad social para atraer este nuevo Talento, que se guía más por la “responsabili-dad” y los “valores de la empresa”.

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10. Nuevos Valores so-ciales que impactan a la empresa (5%) Éste es el impacto que se ha considerado menos relevante, junto con el anterior, aunque se con-sidera que las nuevas organizaciones no sólo deben retribuir moneta-riamente, sino también emocionalmente, respe-tando los nuevos valores emergentes: felicidad, auto-realización, flexi-bilidad, transparencia, justicia, responsabilidad social.


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La digitalización supondrá dar paso a una

nueva forma de organización hiperconectada

y de Gestión del Talento colectivo

Las tecnologías digitales y su impacto en la conec-tividad, especialmente la relacionada con las tecnologías sociales in-ternas y externas, es el factor que más cambia-rá la forma de entender nuestro trabajo y la Ges-tión del Talento y de la empresa, pues es lo que está haciendo aparecer nuevos modelos de ne-gocio que requieren una nueva tipología de pro-fesionales y directivos.

La digitalización su-pondrá dar paso a una nueva forma de organi-zación hiperconectada y de Gestión del Talento colectivo, de entender la presencia, los equipos y la toma de decisiones. La emergencia de las “comunidades” como mecanismos organiza-tivos hace que valores como la colaboración, la confianza o la trans-parencia sean los

elementos más impor-tantes de las nuevas organizaciones.

Las tecnologías digita-les están suponiendo un cambio generacional y de paradigmas tan disruptivo que muchos directivos y profesiona-les no pueden adaptarse a él lo que supone un problema en el liderazgo y gobierno de las nuevas organizaciones.

Tecnología digital, principal motor de cambio

El principal reto de las organizaciones no es la introducción de la tec-nología sino cómo las personas y los procesos se adaptan a las posibili-dades de la tecnología.

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Los drivers del cambio

Los diez motores de la revolución del Talento

La revolución digital es la revolución del Talento digital y flexible: es una re-volución de valores que afecta al papel que tienen las personas. Por ello es necesario entender cuáles serán las nuevas claves de funcionamiento de los tradicionales departamentos de RRHH.

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Podríamos resumir 6 paradigmas en la nueva Gestión del Talento en base a las conclusio-nes del Estudio Delphi RRHH2.0. 2020:

1. Desarrollo social del Talento (88%)

Las tecnologías sociales (14%) son tecnologías que potencian la Ges-tión conocimiento y la

comunicación, permiten la trasmisión de ideas y generan conversaciones. Serán las protagonis-

2. Atracción, recluta-miento y selección 2.0. (85%)

El reclutamiento y la selección serán uno de los aspectos que más cambien. Al igual que en estos momentos la mayor parte del reclu-tamiento se efectúa en base a contactos, el


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El nuevo desarrollo del Talento será en el puesto de

trabajo, será social y mediante la colaboración. Será

una nueva forma de entender el desarrollo humano.

tas de un nuevo tipo de aprendizaje que las orga-nizaciones deben poder gestionar: el aprendizaje social.Las tecnologías sociales serán las protagonistas. Esto no quiere decir que desaparezca el resto de aprendizajes, que en casos como el e-learning (11%) incluso puede ganar importancia, sino que este tipo de apren-dizaje ubicuo, implícito y social tendrá el máximo protagonismo y será una herramienta de compe-titividad para cualquier organización.

El aprendizaje social será tanto el aprendizaje co-laborativo , el que nace de las interacciones de los demás sin que haya una intencionalidad explícita de aprender, como el aprendizaje pla-nificado o intencional por parte de los profesio-nales, que cobrará cada

vez más protagonismo y que estará basado en el autodesarrollo (9%). Un tipo de aprendizaje que se realizará tanto dentro como fuera de la empresa. Habrá que acompañar a todos nuestros profesionales a hacer esta transición y especialmente a nues-tros empleados más maduros, a los em-pleados clave y a los directivos, por su im-portancia estratégica y su posible dificultad de adaptación (10%).

reclutamiento del futu-ro se basará en que la mayoría de las personas seleccionadas se reali-zará por contactos,pero esta vez, virtuales que se han conocido o in-teractuado en la Red mediante interacciones virtuales (20%).

Tejer una buena red de contactos, tener loca-

lizado el Talento, tener una buena marca virtual o un Employer Branding virtual (8%) de empre-sa en la red será básico. Especialmente porque se incrementará el nú-mero de personas con “contratos débiles” o por proyecto en nues-tras organizaciones, se incrementará el número de profesionales deno-

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minados “Knowmads” (9%), un Talento de uso “efímero” pero clave, que además tendrá un carácter más global o in-ternacional (15%) y que será en buena parte re-clutado en la red.

3. Retribución diná-mica y personalizada (78%)

La retribución será mucho más flexible y personalizada (17%), será dinámica en fun-ción de los proyectos en los que estés y roles que ocupes. Se deberá hablar de una carrera profesio-nal líquida (11%) dónde un mismo profesional en una organización pueda

ocupar roles muy dife-rentes en el tiempo en función del tipo de nece-sidades de la empresa.

El principal impacto de esta nueva forma de entender las relaciones entre empresa y tra-bajador es un cambio fundamental en las con-diciones laborales (12%) cuya característica más difícil de gestionar es la personalización progre-


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siva de la retribución, con un pacto que ten-drá un carácter más temporal y que incluirá nuevos aspectos retribu-tivos relacionados con la dimensión social del trabajo tanto interno como externo en equi-pos virtuales.

4. Flexibilidad de la re-lación laboral (81%)

Contrato a la carta: la conciliación es po-sible. Las relaciones laborales tal y cómo las conocemos hoy perde-rán importancia en la mayoría de los sectores donde la rigidez es un problema. Pero, no sólo hablamos de una de-manda de flexibilidad por parte de la empresa,

sino de una flexibilidad que el trabajador exigi-rá: contratación flexible (20%).

Los nuevos profesiona-les más especializados, con un Talento más va-lioso, en muchos casos negociarán condiciones especiales y absoluta-mente personalizadas, que le permitan conciliar sus diferentes estilos de vida: contratación

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personalizada (14%). La virtualización del trabajo y la aparición de trabajadores que buscan y valoran la independencia, deno-minados “Knowmads”, profesionales freelance, etc, acelerarán este pro-ceso: nuevas relaciones laborales (9%).

5. Transparencia, co-nexión y marketing interno

Una nueva comuni-cación en entornos laborales más transpa-rentes y virtuales, será una nueva forma de ges-tionar el Talento.

El entorno laboral, la “oficina”, la “empresa” o el “despacho” para muchos profesiona-les que no requieren presencialidad se trans-formará radicalmente pues se convertirá en un entorno laboral virtual y transparente (15%) con mucha información de qué hacemos y cómo lo hacemos nosotros y los demás, con otro tipo de indicadores.

La transparencia, la virtualización y la co-nectividad tendrán como efectos que la empresa no sólo ofre-

cerá más información hacia dentro (12%), sino también hacia fuera. La innovación requerirá de empresas más abiertas a las ideas y a las con-versaciones del entorno social y económico con clientes, influyentes, potenciales empleados, proveedores, etc. Los di-rectivos serán gestores de comunidades (16%) internas y externas, con técnicas y actitudes que casi serán de marketing interno y externo (15%).

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La transparencia es una exigencia.

cualquier empleado es un emisor y receptor.

Lo presencial pierde importancia.

6. Gestionar el Talento con una carrera líquida (48%)

La Gestión del Talento (detección de potencial, desarrollo,….) y su fideli-zación tendrá cada vez más importancia aun-que se hará de forma diferente. Motivar el Talento exigirá regirse por nuevos valores más allá de la retribución y una carrera profesional que forzosamente será más líquida y con nue-vos valores más allá de la retribución y una ca-rrera transversal (7%). Los nuevos valores (17%) obedecen a un nuevo pa-radigma de aprendizaje constante, flexibilidad y conciliación que será tan importante como los clásicos de obtener más responsabilidad y salario.

Se considera que fideli-zar el Talento valioso y

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Las carreras y las tra-yectorias profesionales serán más inciertas e impredecibles. La flexibi-lidad empresarial, pero también las exigencias de los empleados crea-rán una personalización de las condiciones.

motivarlo será más difí-cil pero más relevante. Se habla que fidelizar el Talento interno o “core” será más difícil porque se convertirá en más evasivo o poco fiel (9%).

Será más compleja la motivación de un tipo de profesional que será cada vez más frecuente en las organi-zaciones: profesionales por proyectos o semi temporales. Retener, fi-delizar, comprometer el Talento de alto valor que está con nosotros para proyectos más tempo-rales constituirá uno de los retos más complejos de las nuevas funciones de RRHH (8%).

IV. El nuevo rol de rrhh

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Funciones mas estratégicas de Gestión del cambio

Se espera que la Gestión de personas y la Gestión de las organizaciones se transformará de forma radical debido a la digitalización y la conectividad (es-pecialmente redes sociales) y que ello exigirá que RRHH tenga un nuevo rol que dé soporte a la profunda transformación en la Gestión de la empresa y en la Gestión de personas. ¿Cuál debería ser el rol de estos profesionales de Gestión de personas que ahora están en RRHH?

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Aunque se ha acusado tradicionalmente a RRHH de ser un departa-mento administrativo, poco estratégico cada vez más centrado en ser un gestor de problemas

laborales, la respuesta a esta pregunta, si aten-demos la opinión de los propios interesados, será que se incrementará su relevancia estratégica

1. Un rol más estratégico: gestor del cambio (68%) El principal reto lo constituye la propia Gestión del Cambio y de la transfor-mación de las organizaciones. El 68% de los participantes cree que el principal rol de RRHH es el de Gestor del Cambio (no deja de presentar una elevadísima concentración de respuestas que no se obtuvo en ningún otro ítem del estu-dio). Entre los directivos de RRHH hay un enorme consenso y mucha claridad en cuál debe ser su rol: gestionar el cambio.

2. Potenciar su rol estratégico (31%). Las empresas inteligentes buscarán que este proceso de transformación em-presarial sea pilotado por una nueva generación de nuevos profesionales de RRHH. capaces de impulsar el cambio. Se hace necesario que desde los Conse-jos de Administración y Direcciones Generales se potencien estas estrategias y se dé el máximo soporte a estas nuevas funciones de las cuales depende el éxito de las nuevas formas de gestionar el Talento y por tanto del futuro de la empresa.

3. Impulsor del cambio cultural (15%)La Gestión del cambio más importante es la Gestión del cambio cultural desde una perspectiva más estratégica. Un planteamiento a menudo lejano de la realidad cotidiana de muchas áreas de RRHH, más implicadas en la urgencia y presiones del día a día que a planteamientos de tipo más estratégico.

4. Tecnologías digitales sociales (RRSS 2.0) (12%) La Gestión de personas en red, gestionar personas mediante herramientas sociales, es el nuevo reto de la función de RRHH. junto con potenciar un nuevo tipo de liderazgo que suponga nuevas formas de gestionar el conocimiento y la innovación.

IV. El nuevo rol de rrhh

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Las empresas en transformación exigen pro-

fesionales que se focalicen en la Gestión del

cambio, en impulsores del cambio cultural.

5. Talento 2.0 (5%) La Gestión de las tecnologías 2.0 exige una nueva cultura empresarial con pro-cesos más participativos, pero sobretodo exige una nueva forma de liderazgo, una nueva forma de gestionar el Talento y la emergencia de nuevos perfiles que habrá que detectar y desarrollar.

6. Potenciar el nuevo liderazgo en la organización (7%). Emerge el rol de impulsor de nuevos liderazgos y nuevos perfiles Talento en red. La digitalización y la innovación están provocando y provocarán cambios profundos en la Gestión de personas. Han puesto en crisis la organización jerárquico-funcional, la relación entre empresa y empleado y exigen nuevas demandas al empleado donde su conocimiento y la innovación juegan un papel fundamental.

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Las tecnologías socia-les impactarán de forma muy importante en los procesos de Recursos Humanos. La revolución digital será clave en la transformación de Ges-tión del Talento.

V. Hacia un nuevo profesional del talento

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Más flexibilidad y más habilidades sociales

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Los profesionales de RRHH como expertos en personas deberían ser protagonistas en el cam-bio de las nuevas formas de Gestión del Talento pero para ello es necesa-rio reinventar su función e incluso a ellos mismos cómo profesionales: sus conocimientos y competencias

Conozcamos las 10 com-petencias profesionales más mencionadas por los propios directivos sobre cuáles de estas características pro-fesionales serán más relevantes en un futuro inmediato: 2020 Para los profesionales de Re-cursos Humanos ¿qué competencias serán las más relevantes para ellos mismos?

Podemos destacar aque-llas competencias que son mucho más rela-cionales, aquellas que conectan con otros y que no sólo afectan a nues-tro entorno cambiante ni a nuestras nuevas

funciones, distintas de las que hemos realiza-do hasta el momento dentro de los RRHH. Aquellas competencias que nos unen y nos co-nectan y nos ofrecen un constante flujo de cono-cimiento y aprendizaje, en ambas direcciones, mediante las cuales damos y recibimos de la gente de nuestro entor-no profesional.

Dentro de este entor-no cambiante, también nosotros tenemos que cambiar, de movernos de adaptarnos, y eso tiene que ver no sólo con la adquisición de nuevos conocimientos sino tam-bién con los espacios y las nuevas búsquedas de información y con la fle-xibilidad personal.


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La exigencia del nuevo perfil más estraté-

gico, más relacional y con más capacidad

de liderazgo requiere en muchos casos

la llegada de nuevos profesionales a las

áreas de Gestión del Talento.

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Así pues, en primer lugar destaca la flexibilidad y la adaptación (35%). Son tiempos de cambios, de incertidumbre, de rom-per con esos esquemas que hasta ahora eran nuestra roadbook para movernos y para ofrecer soluciones.

Los nuevos entornos organizativos implican poder trabajar donde se quiera y con los horarios que mejor se adapten al poder cubrir esas nue-vas necesidades. Hay que moverse, “ir” allí donde podamos “encon-trar” nuevas y mejores soluciones y el poder “impregnarnos” del co-nocimiento y del saber hacer de otros profesio-nales como nosotros. Flexibilidad implica moverse hacía nuevas soluciones en entornos cambiantes y “probar” y buscar ese conocimien-to que no tenemos.En un segundo lugar destacaríamos como una nueva competen-

cia que surge, el poder “romper” con el control y la supervisión constan-tes y directa de nuestro trabajo, el reportar a una posición jerárquica que nos marca un orga-nigrama estático y poco realista que no se ade-cuada a las necesidades sino a una estructura fija y a una persona con un cargo y una posición.

La necesidad de adap-tarse a una realidad cambiante que emerge: la digitalización supon-drá adaptarse a nuevas formas de trabajo y de relación con los emplea-

dos y el mercado. Las redes sociales como nuevas herramientas de Gestión interna, la hiperconectividad, el poder acceder a en-tornos y personas que hasta ahora se movían en un entorno cercano y de contacto personales, hacen imprescindibles las competencias digita-les (33%) para acceder a espacios virtuales in-ternos/externos que nos aportan un amplio co-nocimiento hasta ahora inaccesible y contactos profesionales que nos pueden aportar nuevas soluciones de negocio.

Adaptarse al cambio, especialmente a un entorno digital


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Comunicación estratégica cuyo foco será la innovación

Respecto a la compe-tencia de Comunicación social (32%) de nuevo nos encontramos que los medios sociales nos permiten una influen-cia y una interacción entre personas o profe-sionales que hace que nuestros conocimientos y experiencias profesio-nales permitan una más amplia difusión y amplía la audiencia a un grado que hasta ahora no era permitido. Gracias a las plataformas digitales se amplifica el impacto que teníamos con el boca a boca y ofrece una infor-mación más inteligente y participativa, además lo hace medible y por tanto más rentable.

Ahora a través de las comunidades en las empresas podemos ge-nerar un contenido de valor, creando conversa-ciones y animando a las

personas a participar, aprender e innovar.

Los medios sociales han cambiado la comunica-ción entre las personas.Otra de las competen-cias que aparecen en el estudio es la Innova-ción (25%) teniendo en cuenta lo hasta ahora comentado es indiscu-tible que tenemos que reinventarnos, ya no sirven los mismos pro-cedimientos que hemos utilizado, las formas ni la comunicación, tenemos que cambiar de forma constante. El que quiera seguir por la misma línea sin introducir esos cam-bios ni esas formas se quedará fuera. Fuera de este nuevo mundo y nue-vas formas de aprender, adquirir experiencias y compartir.

Visión estratégica de ne-gocio (25%) Los nuevos

profesionales de RRHH ya no somos unos profe-sionales que pertenecen a un Departamento de Servicio, donde su único foco está centrado en las personas y sus compor-tamientos o conductas del día a día.

Necesitamos dar una vuelta a este nuevo con-cepto. Es ahora cuando es imprescindible en-tender que formamos parte del negocio, tener en cuenta que los nue-vos profesionales de RRHH, tenemos que estar enfocados hacia el negocio, el mercado y el sector de nuestra empresa y pensar que nuestros “servicios”, van dirigidos a las personas pero sobre todo somos parte responsable de los resultados de nuestra organización.

La innovación es un nuevo paradigma empre-

sarial que revolucionara la función de rrhh

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Un líder del cambio mediante emociones organizativas

El Liderazgo (24%) es otra de las caracterís-ticas básicas del nuevo profesional de RRHH, un liderazgo que en las respuestas se asocia al cambio cultural que la digitalización y la inno-vación están provocando y provocarán.

Podemos entender el liderazgo como el con-junto de habilidades que un individuo tiene para poder influenciar en los demás y que le permita que su equipo pueda estar motivado, implicado y trabaje con ganas y entusiasmo, por lo que sus resultados y objetivos, serán mucho mejores para él y para la organización. Si enten-demos liderazgo como la capacidad para acompa-ñar, inspirar, transmitir pasión, permitiremos que la innovación apa-rezca de forma más fluida, que aquellos que se sientan implicados en los proyectos tomen

la iniciativa y ofrezcan a los resultados lo mejor de ellos.

El nuevo liderazgo ha de permitir y conducir a la Gestión del cambio (24%) las empresas día a día se enfrentan a nue-vos retos, que inciden en los resultados de las organizaciones y en el comportamiento de las personas que están en ellas, por lo tanto, en su desempeño final.

Estos tiempos de cam-bios rápidos obligan a los directivos a tener la habilidad para moti-var y poner los medios necesarios para que sus colaboradores pue-dan acceder a nuevas realidades.

Por ello se señala como importante la Empatía e Inteligencia Emocional (20%) que es la capa-cidad que tenemos las personas de identificar las emociones de otros y compararlas con las nuestras, para ser más comprensibles y efec-tivos con nuestros propios comportamien-tos, actuaciones y resultados.

El liderazgo como pro-fesionales de RRHH implica gestionar emo-ciones organizativas como base de la efecti-vidad en la Gestión del cambio.


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El liderazgo como profesionales de RRHH impli-

ca gestionar emociones organizativas como base

de la efectividad en la Gestión del cambio.

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Gestión de personas en red: interna/externa

El directivo de RRHH como Socialnetwor-ker (15%). Ahora que la innovación es el para-digma, surge un nuevo tipo de trabajador que necesita de la red social para poder optimizar su trabajo y modificar y am-pliar sus conocimientos.

Éste será uno de los fenómenos que más modificará nuestra vida profesional como hasta ahora la entendíamos, el nuevo rol que te-nemos que asumir el: Socialnetworker. Se ca-racteriza por utilizar el conocimiento como un bien para crear, mejorar y compartir.

El nuevo profesional utiliza las redes sociales para buscar y encontrar nuevos clientes, provee-dores, colaboradores, creatividad, nuevas for-mas de trabajar, etc. Siempre con una filo-sofía única de crear y mejorar pero sobre todo para compartir.Estos profesionales pondrán su énfasis en la mejora de su forma-

ción, de su trabajo, de sus experiencias. Serán más fieles a su propio desarrollo y no tanto a una única organi-zación, por lo que su empleabilidad ira más vinculada a proyectos en los que como profesio-nales puedan aportar, independientemente de a qué compañía per-tenezcan, por lo que como organización te-nemos que tener en cuenta que en nuestras filas sería bueno el poder contar con aquellos pro-fesionales que en cada momento nos puedan aportar, nos hagan me-jorar y nos hagan crecer.

Esta competencia, junto con la de Comunicador Social, están estrecha-mente relacionadas con la Gestión de per-sonas en red, gestionar personas mediante he-rramientas sociales, que es uno de los nuevos retos de la función de RRHH. que hemos visto que tendrán estas nue-vas áreas, a juicio de sus propios profesionales

El nuevo profesional uti-liza las redes sociales para buscar y encontrar nuevos clientes, provee-dores, colaboradores, creatividad y nuevas formas de trabajar.

VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh

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Análisis de diez tendencias en RRHH

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Los profesionales de RRHH se enfrentan a una realidad caracteri-zada por el impacto de la tecnología social, la glo-balización y reequilibrio de la economía mundial, la incertidumbre y la vo-latilidad del mercado, en otras palabras… una realidad de empresa lla-mada cambio.

Determinar qué tenden-cias marcarán la gestión de capital humano en el S.XXI resulta com-plejo por la magnitud del cambio que vivimos pero quisimos analizar con los profesionales de RRHH en qué temas existen indicios sufi-cientes que invitan a pensar que gran parte de sus funciones y res-ponsabilidades serán sustancialmente dife-rentes de las actuales.

Sin duda habrá muchas más, pero éstas son las diez tendencias que im-pactarán en un futuro cada vez más presente del área de RRHH y que, con total seguridad, están contribuyendo a que sus profesionales co-miencen una inevitable, a la vez que lógica, trans-formación. Las vamos a comentar en orden de probabilidad según los encuestados.

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La revolución de la empresa conectada afec-

ta a los procesos de gestión del talento lo que

convierte al profesional de RRHH en el protago-

nista de la organización del SXXI


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1. Tecnología 2.0: innovación abierta. Especialmente, en redes comerciales

La relación con el cliente y la función comercial es y seguirá siendo el motor del negocio. En un mercado cada vez más competitivo, es clave rentabilizar el conoci-miento al que accede una fuerza de ventas normalmente dispersa y distribuida en diferen-tes territorios… la no presencia física de este colectivo lo convierte en el colectivo idóneo para implementar y rentabili-zar la tecnología 2.0.

La tecnología 2.0 impac-tará en tres aspectos: Dinamización de la actividad comercial me-diante el intercambio de información con SSCC y entre ellos, potenciar la Inteligencia competiti-va mediante el análisis del comportamiento del mercado y por último en el Re/Diseño de produc-to: la fuerza de ventas en un diseñador de produc-tos y servicios utilizando el conocimiento extraí-do de las interacciones con sus clientes.

Los nuevos mecanismos de relación con cliente/mercado y procesos de innovación abierta será la principal asignatura y la más urgente para ase-gurar la competitividad de nuestras empresas y RRHH deberá liderar este complejo fenómeno.

La innovación exige con-versar con el mercado, exige que los profesiona-les con más contacto con el cliente, la competen-cia y otros stakeholders sigan una estrategia coordinada.

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2. El aprendizaje social más allá de la gestión de la formación

El concepto de aprendizaje social im-plica que la tecnología permite acceder a prác-ticamente cualquier conocimiento de forma atemporal y ubicua, los profesionales adquirirán su conocimiento median-te su participación activa en foros, wikis, blogs, y comunidades de pro-fesionales virtuales en las que el conocimiento se comparte, se distri-buye y se construye colaborativamente.

El profesional deja de ser un sujeto pasivo que demanda contenido

para ser un sujeto acti-vo que busca, consume y genera conocimiento a través de la red. Me-diante los Entornos Personales de Apren-dizaje (EPA’s) y otras tecnologías el aprendi-zaje social trasciende los límites y las fronteras de la Organización.

Por lo tanto, el apren-dizaje social es un aprendizaje en red (in-terna y/o externa), una red en la que cada pro-fesional es “maestro” y “aprendiz” al mismo tiempo…

El aprendizaje será fundamentalmente apren-

dizaje social, crear la arquitectura de las

conversaciones será la nueva disciplina que de-

berán dominar los expertos en aprendizaje.


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La movilidad hará más eficiente un entorno la-boral más flexible pero más libertad exigirá nue-vas formas de control no basadas en la presen-cia (tiempo) sino en los resultados.

3. La revolución del entorno laboral: Movilidad, Tecnología, y Resultados

Nos dirigimos hacia en-tornos de trabajo en los que la movilidad, la tec-nología y la flexibilidad están transformando de forma disruptiva el concepto “trabajo” y, al mismo tiempo, el en-torno habitualmente asociado al mismo.

Los profesionales de la economía del cono-cimiento se dirigen con rapidez a un mo-delo de relaciones y transacciones profesio-nales móviles, flexibles, ubicuas y atemporales, dónde se gestiona la información en tiempo

real. Pero la libertad exige asegurar mediante nuevos mecanismos que el trabajador consigue los resultados deseados.

El desarrollo de com-petencias digitales permitirá que muchos de los procesos de ges-tión y de negocio, que hoy en día tiene lugar de forma presencial o semi-presencial con el apoyo y la ayuda de sistemas de información, se desa-rrollarán y tendrán lugar a través de aplicacio-nes desarrolladas para dispositivos móviles, lo que, sin duda, afecta-

rá a la inmediatez del proceso y la posible fre-cuencia con la que éste pueda tener lugar.

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4. Apuesta por el talento: nuevos modelos Organizativos

La búsqueda de la com-petitivad y la innovación suponen una revaloriza-ción del talento, pues las ideas de las personas y su energía movilizado-ra de cambio adquieren más importancia.

Las conversaciones, conectar el talento, es el elemento clave de la gestión y para ello es previsible no sólo que cambie el comporta-miento de las personas sino también que ello produzca importan-tes comportamientos organizativos: la organi-zación virtual.

Los nuevos procesos de gestión del talento adquieren más impor-tancia y la organización se verá obligada a apos-tar por nuevas formas organizativas: las co-munidades. Éstas se superpondrán a la orga-nización tradicional que conocemos.

Las nuevas formas de gestión del talento exigen

nuevas formas organizativas. La revolución del

talento conectado tiene como protagonista a

una nueva forma organizativa: la comunidad.


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Tanto organizaciones cómo empleados serán más abiertas, estarán más en contacto con lo externo. Y buena parte de nuestros colaborado-res más valiosos tendrán una enorme independen-cia: los Knowmads.

5. La Organización abierta: El empleado Knowmad

El concepto de organi-zación abierta, un tipo de empresa que se abre al conocimiento, que en-tienda a la comunidad (Sociedad, Clientes, Pro-veedores, Accionistas, Empleado) y el nóma-da del conocimiento o “Knowmad” son la tras-lación de los valores de la web social 2.0 al mundo del management.

El profesional Knowmad traslada a su praxis la participación, la cola-boración, la innovación abierta en red, una ca-pacidad de aprendizaje permanente, con el ob-

jetivo de generar valor de forma genuina. Ésto lo hace en un nuevo tipo de organización “abier-ta” caracterizada por valores y comportamien-tos cómo transparencia, participación, colabora-ción, comunidad como plataforma, desarrolla-dores independientes, innovación abierta en red mediante capacidad conversadora….

En la medida en que los Knowmads se con-viertan en un tipo de profesional indepen-diente pero habitual en nuestro contexto, RRHH

deberá ampliar sus ho-rizontes en materia de atracción del talento, gestión del compromiso y fórmulas de relación laboral.

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6. De la Gestión del Conocimiento a la Inteligencia Colectiva

Fomentar la inteligen-cia colectiva implica desarrollar espacios or-ganizativos en los que el conocimiento se libere y se conecte. Generar inte-ligencia colectiva no es sólo aunar opiniones, es integrar diferentes pers-pectivas para buscar soluciones y alternati-vas a problemas cada vez más complejos mediante procesos organizativos perfecta-mente diseñados.

Sin duda, el liderazgo transformador y RRHH jugará un papel deter-minante y crucial en

esta transición pues son los responsables de liderar la transforma-ción (nuevo un papel de agente de cambio…) para pasar de estructuras y procesos organizativos burocráticos y puestos de trabajo poco flexibles al desarrollo de una cultu-ra (estructura, procesos, c o m p o r t a m i e n t o s …) que promueva esta in-teligencia colectiva, que pueda hacer frente a la complejidad de un mer-cado ultra dinámico e impredecible.

El foco de la función de RRHH es la Inteligencia

Colectiva que consiste en como convertimos el

Conocimiento en soluciones de negocio.


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Cómo no podría ser de otra forma la función directiva tiene como principal misión liderar la transformación di-gital. ¿Están nuestros directivos preparados?

7. El nuevo rol del Líder Transformador: Gestor de Comunidades

La complejidad del en-torno obliga a replantear el modelo de liderazgo bajo el que éstas han desarrollado habitual-mente a sus directivos y mandos en los últimos años.Se precisa un estilo de liderazgo que no so-lamente acompañe la transformación orga-nizativa sino que sea el eje fundamental de la misma de forma sos-tenida en el tiempo, ya que el cambio será pe-renne. El líder será ante todo un impulsor de cambios y un motor de transformación.

Pero este liderazgo se debe ejercer en las nuevas estructuras or-ganizativas del S.XXI, las comunidades donde el liderazgo distribuido entre los profesionales que formen parte de las comunidades que se desarrollen y proliferen al amparo de las redes sociales corporativas tendrá más importancia.

El correcto funcio-namiento de las comunidades exige un líder diseñador de es-pacios de conversación (Comunidades) para que esta nueva organi-

zación en red sirva a los diferentes propósitos y necesidades del negocio.

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8. La retribución del capital social como elemento retributivo diferencial

El Capital Social será el elemento diferencial del profesional del S.XXI. Podemos entender por Capital Social el número de conexiones y nodos que un profesional tiene establecidos, su calidad pero sobre todo su in-fluencia en las dinámicas e interacciones que se desarrollan en las redes internas o externas.

En una empresa y en un mercado ultra-conec-tado cada vez con más transacciones virtuales y globales, el impacto del capital social de un profesional será cada vez más relevante. Por lo tanto, cuantificar y analizar adecuadamen-te ese tipo de capital será cómo retribuir el liderazgo o influencia del empleado y deberá formar parte de la estra-tegia retributiva de las empresas del S.XXI.

El Capital Social como conjunción de conoci-miento, información e influencia que un profesional genera y

construye mediante sus conexiones en su entorno “real”, y cada vez más en su entorno virtual y que es capaz de transformar en valor (oportunidades de negocio, influencia, ideas, identificación de talento, etc.) para su organización, será el ele-mento nuclear del valor del profesional del SXXI.


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Los datos de las con-versaciones de nuestra red tendrán un enorme valor para entender el funcionamiento orga-nizativo, nuestra salud innovadora y para ana-lizar la contribución de cada empleado.

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9. BIG DATA e Inteligencia artificial para una nueva gestión de RR.HH

Nunca hasta ahora se ha contado con tanta información y tantos in-puts sobre las acciones, comportamientos, rela-ciones y conexiones que genera y establece cada profesional.

El conocimiento sobre el comportamiento hu-mano es, por lo tanto, más completo que nunca. Este volumen de información (Big Data) permite saber en qué tareas es exce-lente un profesional tanto individual como colectivamente.

El potencial del Big Data para al servicio de la gestión de personas nos permite analizar el comportamiento real organizativo, medir nuestra inteligencia co-lectiva y medir todos aquellas conversaciones que son los nuevos pro-cesos de gestión de la empresa del SXXI.

Los procesos de gestión de talento (comunica-

ción, aprendizaje, motivación,..) utilizarán las

comunidades y las conversaciones cómo princi-

pal herramienta de trabajo.


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Como es lógico, RRHH tendrá que adaptar su funcionalidad a los sistemas y modelos or-ganizativos construidos mediante comunidades.

10. Comunidades: Nuevas Funcionalidades

Las comunidades jugarán un papel fun-damental en varios procesos relacionados con la gestión de per-sonas: comunicación, gestión del conocimien-to, flujos de aprendizaje y desarrollo del talento.

Las comunidades serán los sistemas organizati-vos en los que se llevará a cabo la gestión del cambio, el desarrollo cul-tural y la generación de valor para el negocio.

Así podremos ver cómo se pasa de la gestión de la comunicación inter-na a la arquitectura de conversaciones, de la gestión de la formación al diseño de experiencias de aprendizaje o de la descripción de puestos al diseño de roles.

VII. Conclusiones

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Digitalización es globalización y movilidad

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Nos ha tocado vivir tiem-pos demasiado rápidos para analizar las claves que como profesionales debemos abordar para hacer frente a nuestro futuro. Pero esto es especialmente cierto para las funciones de RRHH donde se puede prever una auténtica revolución de la Gestión del Talento en las nuevas organizaciones.

La digitalización empre-sarial, la conectividad, la globalización y el incre-mento de la innovación serán los factores so-ciales y económicos que más cambiarán el con-texto de RRHH, según las respuestas del Estu-dio Delphi RRHH2020. Estos cambios trans-formarán todos los paradigmas de Gestión empresariales, especial-

mente la Gestión del Talento de las personas.

Sabemos también que la Gestión de la diversidad, de los equipos globaliza-dos y la fuga de Talento son factores que van en aumento y tendremos que gestionar de una forma diferente en un mundo en el que la glo-balización y movilidad van en aumento.

Nuevos valores y nuevas generaciones

Pero los impactos so-ciales son muchos más profundos pues además de la digitalización que traerá nuevos modelos de negocio y nuevas for-mas organizativas de funcionamiento habrá una nueva tipología de profesionales con nue-vos valores.Efectivamente el im-pacto generacional es otro de los factores que

transformará la Ges-tión de personas, la brecha generacional y la incorporación de nuevos valores y formas de tra-bajar de jóvenes con una población envejecida no adaptada, será uno de los principales impactosEn este contexto la glo-balización provocará profundos cambios en el mercado de trabajo y en las relaciones laborales

que serán más flexibles y caracterizadas por la individualización de los profesionales: empleados más libres, con nuevos valores que priorizan valores postmaterialistas y de proyecto profesional frente la seguridad o la estabilidad.

VII. Conclusiones

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Unos nuevos RRHH para la empresa en red

La emergencia de la conectividad y las redes internas y externas como poten-ciadores de nuevos mecanismos de aprendizaje, de innovación y de Gestión de ideas hará cambiar lo que hoy conocemos como RRHH. Las funciones que vivirán un proceso de cambio más rápido (de hecho ya han empezado a cam-biar) son fundamentalmente:

Hacia la formación socialLas herramientas sociales internas y externas han empujado y están em-pujando hacia un cambio en el aprendizaje de los profesionales que se está convirtiendo en aprendizaje más colaborativo, así como también están empu-jando hacia el autodesarrollo y a tener conciencia y herramientas para asumir el desarrollo profesional como responsabilidad propia.

Selección/Atracción del Talento activo Las tecnologías 2.0 han cambiado las fórmulas de reclutamiento y selección del Talento, así como de su atracción hacia nuestra organización ya que son herramientas que facilitan no solo la identificación del Talento en un mundo globalizado y un previo conocimiento de los candidatos, sino también el “Em-ployer Branding” y la transparencia organizativa.

Compensación dinámica para carreras flexiblesEstamos en un mundo cada vez más “líquido” y orientado a la Gestión del Talento de forma individualizada en el que las carreras son líquidas y va incre-mentando su valor la retribución personalizada. El capital social se introduce como nuevo elemento a compensar. Por otro lado, y gracias de nuevo a las tec-nologías sociales, dispondremos de más información, más indicadores y más actualizados que nos permitirán compensar el Talento de una forma flexible y más objetiva, una especie, de Big Data Interno.

La flexibilización de los entornos de trabajo provo-

cará más movimientos más capacidad de elección y

más personalización de las condiciones laborales.

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Un rol más estratégico focalizado en la Gestión del cambioHay un elevado con-senso sobre que está llegando el momento de adoptar un rol más es-tratégico desde RRHH, o por lo menos es lo que opinan los directi-vos que han participado en el estudio. En estos momentos de cambio tenemos que asumir el liderazgo.

Las respuestas han sido bastante unánimes ya que una gran mayoría de

profesionales ha opina-do que los profesionales de Recursos Humanos necesitan adoptar este rol más estratégico es-pecialmente para hacer frente a su principal de-safío la transformación cultural, mediante el rol de gestor del cambio.

El éxito y los resultados de la empresa van a de-pender más que nunca de la forma de gestionar el Talento y la transfor-

mación organizativa a través de las personas. Estos cambios cultura-les se ejemplifican en retos como: la introduc-ción de las tecnologías 2.0 a modo de palan-ca de la eficacia de las áreas más distribuidas (ejemplo, las Redes Co-merciales), o como crear estos nuevos entornos de trabajo más móviles gracias a la tecnología, y cómo esto redunda en el negocio y los resultados.

Urge profesional de RRHH con nuevas competencias

Serán más necesarias que nunca competen-cias como flexibilidad y adaptación al cambio, capacidad de innovación y comunicación social cómo competencias fundamentales para los nuevos profesionales de RRHH. Suena una voz de alarma a tener en cuenta ya que las competencias digi-tales, se detectan como

una de las principales competencias de futu-ro, juntamente con esta flexibilidad y adaptación al cambio, y sin embargo es probablemente una de las competencias de las que están más lejos nuestros directi-vos. Aunque estamos seguros que después de leer este informe será difícil que algún direc-tivo de RRHH le resulte sorprendente.

Las nuevas funciones y los nuevos profesionales de Gestión del Talento cobran pues más prota-gonismo que nunca, ya que tienen que hacer frente a retos enorme-mente complejos. Una profesión que se debe reinventar, para acompa-ñar a organizaciones que se están reinventando.

Anexo: Metodología utilizada

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Principales características del Estudio Delphi

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Principales característi-cas del Estudio DelphiHemos utilizado la me-todología de previsión Delphi pues utiliza jui-cios de personas con experiencia en un área, “expertos”, a partir de las respuestas a un cues-tionario para examinar las probables orientacio-nes del desarrollo futuro de procesos de cambio social.

Se analiza el resumen de los juicios de los ex-pertos (en las formas de evaluaciones cuan-titativas y comentarios escritos).El estudio Delphi sobre tendencias en Recursos Humanos 2020 se ha realizado en el entorno al evento presencial: Tendenciasrh20.

En Tendenciasrh20.,en el que participaron pro-fesionales de recursos humanos se han reco-gido una muestra de 163 respuestas profe-sionales de Recursos Humanos, que supera-ban más de 15 años en la función de RRHH de media.

Los profesionales pro-vienen de diversos sectores y diferentes tamaños de empresa: un 66% de empresas de pymes (entre 200 y 500 empleados) y un 33 % de grandes empresas (más de 500 empleados).

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Agradecimientos

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Espónsores e instituciones académicas

Queremos agradecer a todas las entidades que han colaborado en el estudio son: Centro de Innovación del BBVA, IBM, SAP y Manpower. Y especialmen-te a nuestro partner Observatorio de RRHH, sin el cual esto no hubiera sido posible.

También queremos agradecer la participación de la Universidad Politécnica de Catalunya, y en especial la dirección del análisis de datos mediante la metodo-logía del análisis semántico, al Subdirector de Relaciones con la Empresa Juan Martínez Sánchez experto en innovación y organización de empresas, y a todo el equipo de Humannova que participó en la elaboración de las conclusiones.

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Si quieres ir rapido, ve solo. si quieres llegar lejos, ve acompañado.

provervio africano

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