la problemática de la familia en la gestión de las...

docente: Claudio Alonzo pedagoga: Constanza Necuzzi

página 5punto 1El caso de la cadena de farmacias "Sanitas"página 5punto 2El caso de la cadena de locales deportivos "Pie de Atleta"

página 1punto 1La familia interdependientepágina 2punto 2La familia independientepágina 2punto 3La familia coherente

Estudio de casos: dos empresas familiares ficha 3 página 5

Tipos de familia existentes ficha 2 página 1

La problemática de la familia en la Gestión de las Empresas Familiares

Objetivos

Gestión de empresas familiares Cursos on lineFADU UBAMódulo

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Introducción al área de Gestión de las Empresas Familiares

Objetivos de la clase

Gestión de empresas familiares Cursos on lineFADU UBAMódulo 1 2 3 4 5Introducción al área de Gestión de las Empresas Familiares

La empresa familiar en Argentina y Chile

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Exploración de significados personales acerca de las empresas familiares (actividad)


Bienvenido al segundo modulo

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punto 1

Bienvenido al su segundo modulo del curso "Gestión de las Empresas Familiares". Esperamos que el primer modulo le haya resultado tan intenso como ameno, y le haya permitido comenzar a identificar los diversos sucesos que ocurren en la gestión de una empresa de tipo familiar tal como usted, en mayor o menor medida, seguramente la conoce.Objetivos de la clase

Objetivos

En este modulo usted obtendrá una caracterización de la problemática familiar, y diversos puentes que llevan de esta problemática a las que se suscitan en el desarrollo de las organizaciones empresariales, cuando son de tipo familiar. Para ello, contará con un primer desarrollo más bien teórico, para adentrarse luego en el análisis de dos casos: el caso de la cadena de farmacias "Sanitas", y el de la cadena "Pie de atleta".

Al finalizar la clase usted:• Contará con una perspectiva de la problemática familiar y sus principales características • Habrá comenzado el análisis de dos empresas familiares, utilizando para ello los conocimientos adquiridos tanto en la clase anterior como en la presente.

Tipos de familia existentes

Una perspectiva significativa para comprender los procesos de creación, desarrollo y disolución de una empresa familiar, proviene del enfoque interpersonal, es decir: el análisis de las relaciones entre los miembros de la familia titular de la empresa, sus interacciones e intercambios, la sucesión en la conducción, la construcción de expectativas comunes y el diseño de una visión compartida.

Un marco de análisis posible lo desarrolla James Lea, quien describe a una familia como: " un sistema dinámico que puede funcionar en base a tres modelos en los cuales se pueden advertir distintos tipos de interacciones, características distintivas en sus formas de relación, las implicancias de los distintos tipos para un desarrollo progresivo de la empresa, las aptitudes y rasgos individuales de sus miembros, y los modos de conducción."

Lea describe la existencia de: • la familia interdependiente; • la familia independiente; • la familia coherente; y aclara que cada tipo de familia está sujeto a innumerables excepciones y variaciones, tal como lo están las categorías amplias de hechos, personas u objetos. De todos modos, ellos señalan ciertas importantes distinciones entre grupos familiares, y estas distinciones influirán sin duda sobre sus posibilidades de éxito para desempeñarse como empresa familiar.

La familia interdependiente

Este tipo de familia suele funcionar construyendo un fuerte marco de contención para sus integrantes. Es lo que se suele denominar la"familia unida". la Es observable en ellas un notable grado de uniformidad en la toma de decisiones y en el manejo administrativo. Cada uno de los miembros, trabaje o no en la empresa, se siente comprometido con la marcha de los negocios. Como empresa familiar, concentra el interés de varias personas y tiene un apoyo sólido.

En ellas, es muy difícil que "la sangre llegue al río" por lo tanto las discrepancias o las diferencias que puedan aparecer entre sus integrantes, rara vez comprometen el rumbo de la empresa y la coherencia en su dirección. Pero como contrapartida, la presencia de un sistema familiar de estas características puede transformar a la empresa en un sistema cerrado y hermético que puede perder contacto con el contexto, y al mismo tiempo en lo interno, una unión familiar tan fuerte puede hacer que los empleados se sientan excluidos de los procesos de decisión, y en la comprensión de su aporte a los objetivos del negocio.

En general la dirección empresarial de este tipo de familia, no concibe que el personal se involucre el personal en los asuntos de la empresa.

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Tres tipos de familias existentes


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La familia independiente

Los miembros de este tipo de familia presentan objetivos, expectativas y preferencias distintas. Poseen rasgos muy individualistas, lo que hace que su sentido de pertenencia dentro de la organización sea de carácter inestable, y con poca capacidad de generar compromisos.

Estas familias se caracterizan por tener lazos afectivos lábiles, mostrando una dificultad en generar acuerdos y decisiones conjuntas.

No obstante se observan en ellas individuos sumamente creativos, con fuertes inclinaciones empresariales y férrea voluntad para alcanzar sus objetivos personales.

En general los modelos de dirección son unipersonales y uno de sus miembros concentra el ejercicio del poder, y retiene para sisí las decisiones fundamentales.

A pesar de estas características sus miembros privilegian los vínculos extrafamiliares, y son propensos a establecer lazos comerciales con otros grupos empresariales.

La familia coherente

En estas familias hay un cierto equilibrio entre las relaciones externas y las internas, entre individualidad y cohesión. Esto vuelve a la familia eficaz como grupo.

En la organización empresarial, este tipo de familia lleva adelante un estilo de management eficaz pero no rígido. Genera un buen ambiente para la discusión y el consenso respecto de asuntos familiares y de negocios.

Como contrapartida, puede tornarse demasiado dependiente del consenso, demasiado indecisa para tomar decisiones, con lo cual decisiones claves u operativas para el desarrollo y desenvolvimiento de la empresa pueden verse lentificadas u obstaculizadas.

TIPO DE FAMILIA CARACTERÍSTICAS IMPLICANCIAS POSITIVAS IMPLICANCIAS NEGATIVAS

Principales características de los tres tipos de familias

La fuerte unidad familiar excluye a los empleados que no son parientes; puede llegara ser indecisa y perdercontacto con el mediode los negocios

Frecuentes discrepancias: la conducta intolerante puede llevar a la división de intereses y el colapso de la empresa

Puede tornarse demasiado dependiente del consenso, demasiado indecisa para tomar decisiones.

Unidos, sensibles a las necesidades y opiniones mutuas, comparten valores, prioridades y hasta amistades

Estilo de management autoritario, aún dictatorial; puede producir lideres excepcionalmente capaces.

Estilo de management eficaz pero no rígido; buen ambiente para la discusión y el consenso respecto de asuntos familiares y de negocios

Total compromiso con empresa: uniformidad en la toma de decisiones; pocas disputas familiares

Personas altamente individualistas y competitivas insensibles a las necesidades opiniones y valores de los otros familiares; se relacionan más con extraños que con los otros miembros de la familia

Equilibrio entre las relaciones externas y las internas, entre individualidad y cohesión; familia eficaz como grupo.

INTERDEPENDIENTE

INDEPENDIENTE

COHERENTE



Estudio de casos: dos empresas familiares


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punto 1

Andrés Schulthess nunca pensó que su vocación por la Farmacia y la Bioquímica, que se inició a comienzos de la década del ‘60 cuando ingresara a la Universidad de Buenos Aires luego de asistir a una escuela alemana de Villa Ballester, llegase a ser lo que es hoy: una cadena de 8 farmacias distribuidas por la zona norte del Gran Buenos Aires, una en Barrio Norte, en las cercanías del Hospital Alemán y una en la zona veraniega de Pinamar.

Los comienzos, allá por septiembre de 1968, significaron un gran esfuerzo, ya que al poco tiempo de recibido nació su primer hijo, y los ingresos de la familia dependían de su empleo en una clínica geriátrica, y de las pocas monedas que su mujer recogía cuidando niños. Andrés, a través de un préstamo que le realizó su suegro, pudo comprar su primer local en la localidad de Florida en la Provincia de Buenos Aires, e instaló la primer farmacia.Fueron tiempos duros al principio, pues Andrés trabajaba doble turno y era ayudado en la tarea por su mujer, Raquel. A veces todavía recuerda el llanto de su primer hijo Guido, mientras atendía los primeros clientes. Tardó bastante tiempo hasta comprender la necesidad de incorporar su primer empleado. Andrés tenía la tendencia a concentrar todas las tareas y tenía dificultades para confiar en otra persona para que las realizara.

El negocio iba creciendo y Guido crecía junto al negocio. Fue justamente su primer hijo quién siguió los pasos del padre, habiéndose recibido también de bioquímico en la Universidad de Buenos Aires. A Guido nunca le regalaron nada, trabajó desde muy pequeño en la farmacia y cuando cumplió 19 años ingresó en una multinacional farmacéutica (APM) para costear sus estudios. Siempre mostró muchas ambiciones y una capacidad de trabajo total.

Actualmente y a pesar de su cansancio, Andrés se encuentra al frente de la administración de la empresa, cuenta con 62 años y sueña ya con poder disfrutar después de tantos años de esfuerzo de unas largas vacaciones en su Suiza natal, visitando parientes y amigos con su esposa, quien heredó hace 10 años una empresa de alimentos dietéticos. Esta empresa está ubicada en el barrio de Floresta, sus clientes principales son herboristerías, las propias farmacias, clínicas especializadas y varios geriátricos.

Ambas unidades de negocio, la cadena de farmacias y la empresa de alimentos dietéticos, hoy están unificadas bajo el nombre de "SANITAS".

Al frente de la empresa productora de alimentos se encuentra Raquel (la esposa de Andrés) y su ahijado Nicolás, un contador de 35 años, hijo de su mejor amiga, quién trabaja allí desde hace 5 años. Fue él quién con su instinto comercial incorporó a las clínicas y a partir de allí comenzó a desarrollar un negocio de gran futuro.

Se trata del negocio de las vacunas, negocio que requiere de un importante servicio logístico, sobre todo por la cadena de frío que debe mantenerse.

Existen algunos inconvenientes en la actualidad que se relacionan con la distribución y los costos operativos, amén de algunas dudas en cuanto al desarrollo de nuevos negocios y mercados. Esta idea cuenta con Guido y con Nicolás como principales impulsores (los cuales además cuentan con el esponsoreo de la madre de Guido). El principal escollo lo representa don Andrés, quién parece tener otros objetivos en mente.

El caso de la cadena de farmacias "Sanitas"

Buenos Aires

Pinamar

Capital Federal

Barrio Norte

Capital Federal

Capital Federal

Vicente Lopez

Floresta

Buenos Aires

Florida

Palermo

Capital Federal


Hay algunos datos de interés, como por ejemplo, el nivel de facturación de la cadena, que en promedio se encuentra en $ 85.000 mensuales.

A pesar de las distancias, la farmacia de Pinamar es la tercera en facturación, con $58.000 en promedio, teniendo obviamente un período de mayor facturación en temporada de vacaciones y feriados. En primero y segundo lugar se encuentran las del shopping de Zona Norte y las de Palermo con un nivel de facturación promedio mensual de $115.000.

La empresa cuenta con 35 empleados, de los cuales 6 trabajan en la administración. En tanto, en la empresa de alimentos dietéticos trabajan 12 personas y su facturación es de $ 60.000 mensuales, habiendo experimentando un rápido crecimiento de más del 25%. en los últimos dos años. Este hecho, más su recurrente inclinación a generar cambios, hizo pensar a Nicolás que había llegado el momento de rediseñar la organización.

Más allá de los altos costos operativos, como el de logística, alquileres y personal, que suman mas del 40% del total, ambos jóvenes tienen en mente desarrollar el negocio familiar en una franquicia de drugstores para ampliarlo hasta llegar a treinta locales y pasar de las 7 clínicas que tienen ahora a 15, como así también expandir el negocio de vacunas hacia los países limítrofes, conformando una alianza estratégica con un laboratorio brasileño.

Cuando Nicolás y Guido se sientan a planificar el futuro, aparecen en el horizonte varios problemas: la situación económico-financiera del país, la competencia de otras tres droguerías que dominan el mercado de la distribución farmacéutica y que además manejan los precios, la necesidad de remozar las actuales farmacias, la mala ubicación y las dimensiones del depósito, y la vigencia del contrato de prestación de servicio logístico hasta fin de año. Pero la existencia de problemas de índole personal, los desvelan más.

Por un lado existen problemas en la calidad de los servicios que se prestan en los locales, pues Andrés se niega a aceptar que los empleados, la mayoría con más de diez años en la cadena, no están a la altura de las circunstancias, y son refractarios a entender los nuevos comportamientos de los clientes. Estos tienen nuevos requerimientos y preocupaciones a partir de la devaluación, la crisis de las obras sociales, la ruptura de la cadena de pagos y el aumento de los productos importados.

Las ventas cayeron mucho y se hace necesario contar con una fuerza de atención al cliente con otras características. Pero Andrés sostiene que el mejor empleado es aquel que se muestra fiel y leal a la empresa, cree que la confianza es el principal valor. Por otro lado, Andrés desconfía de los nuevos proyectos y se muestra más que preocupado por el desenvolvimiento del contexto y el mercado, un entorno económico-financiero que cada vez lo confunde más y que paulatinamente lo sumerge en un total desconcierto. Andrés siempre utilizaba frases populares para definir estados de ánimo o describir situaciones. Su respuesta a la situación actual es "desensillar hasta que amaine". Otra frase utilizada por él es "no conviene cambiar de caballo en el medio del río". Pero lo cierto es que cada vez se acentúa más una actitud conservadora y cautelosa, que fastidia a Guido y a Nicolás. Ellos están convencidos de que esta crisis encierra innumerables oportunidades, y que no admite estar parados siempre en el mismo lugar.




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Análisis de caso

El caso presentado no difiere mucho de los observados en muchas empresas familiares, pero es lo suficientemente representativo como para analizar aspectos críticos en la evolución de esta clase de empresas.

Usted cuenta con actividades interactivas para el análisis de este caso en la versión On line.

Le proponemos a continuación una serie de interrogantes para que pueda profundizar en este análisis, a la luz de los temas de esta clase y de la anterior, considerando las alternativas que permiten un crecimiento sustentable de la empresa.

Al mismo tiempo considérelo como un caso que puede tener aspectos comunes con su propio emprendimiento familiar.

Le sugerimos realizar las actividades de la versión On line.

Luego, reflexione acerca de estos interrogantes:

• ¿Cómo caracterizaría al fundador de SANITAS?• ¿Cuál es el conflicto latente en la relación entre el fundador y los miembros mas jmás jóvenes de la empresa?• ¿Cómo cree usted que debería ser el desenlace más fructífero para la situación planteada?• ¿Cómo caracterizaría a la familia?• ¿Podría distinguir etapas en el ciclo de desarrollo de esta empresa?

El caso de la cadena de locales deportivos "Pie de Atleta"

docente: Claudio Alonzo pedagoga: Constanza Necuzzi

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Guido siempre dice: "la realidad es como una ola gigante, y te deja dos opciones: quedarte quieto hasta que te aplasta, o colocarte en su cresta para surfearla y aprovechar su potencia y su dinamismo".

Estas discrepancias ponen a Andrésr ante un dilema que esconde desenlaces inminentes. Hace mucho tiempo que piensa en su retiro, pero lo asusta que el esfuerzo de toda su vida se derrumbe por decisiones y proyectos que él no comparte.

Aún mira a través de la ventana de su oficina y se pregunta repetidamente lo mismo: ¿qué debo hacer?

Juan Metarso nunca pensó que su local de artículos deportivos llegase a ser lo que es hoy, una cadena con 35 locales distribuidos en diferentes lugares del Gran Buenos Aires y del interior del país.

Los comienzos, allá por 1970, fueron bien difíciles en ese pequeño local de la estación Monte Grande, cuando el Ferrocarril Roca no era eléctrico todavía y las distancias eran un escollo importante. Aún recuerda don Juan, la vieja estanciera gris (vehículo de mayor dimensión que un automóvil) con la cual efectuaba las compras dos veces por semana, emprendiendo verdaderas aventuras que comenzaban en el partido de San Martín. Ahí realizaba las compras en una fábrica de suelas que había conseguido la licencia de una marca alemana, que por ese entonces representaba un lujo para los argentinos.

El rally seguía por el barrio de Belgrano en una fábrica de medias y tobilleras, a escasos metros de la vía del ferrocarril Mitre, entre Colegiales y Belgrano R. Para ese entonces ya era el mediodía y, almuerzo de por medio en la fonda de la esquina, quedaba todavía mucho que recorrer. Eran tiempos de mucho esfuerzo y sacrificio, pero a Juan lo caracterizaban la perseverancia y el empuje.



Conurbano bonaerense

Buenos Aires

Cantidad de habitantes

Superficie






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El día continuaba, y aún faltaba pasar por el Once, donde Juan conseguía camisetas importadas al por mayor para los equipos de las fábricas que jugaban los torneos de fútbol interempresarios. �Por último, una vuelta por Alpargatas (empresa textil) para hacerse de stock y pagar al contado. Esa era su forma de trabajar, nunca le gustó pagar con cheques. Luego al llegar a Monte Grande eran ya las 6 de la tarde.

Esta rutina la repetía dos veces por semana y los muchachos de las fábricas esperaban ansiosos las novedades.

Pero Juan no estaba solo. En el local también trabajaban su hermano menor, Manuel y su hija mayor, Adela. Ella era perito mercantil y se encargaba de la administración del local. El trato personalizado, el fiar a algunos muchachos, y el incipiente crecimiento de la clase media de la zona, le valieron posicionar su sello de confiabilidad y seriedad.

El negocio siguió floreciendo y para la época del campeonato mundial de fútbol del año 1978 ya tenía tres locales, uno en Temperley y otro en Lavallol. Para ese entonces tenía a su hermano en uno de esos locales y a su hijo menor, quien estudiaba para contador, con el otro local. Él siguió al frente del primer local.

A mediados de los ‘80, podía hablarse de la cadena "PIE DE ATLETA", ya que contaba con 9 locales ubicados en el sur y en el suroeste del Gran Buenos Aires. Obviamente que la "estanciera " ya no prestaba servicios oficiales, sino que estaba al servicio de la casa quinta de la familia Metarso en Monte Grande, cerca de la laguna. A cambio de eso Alberto, su hijo, había realizado un estudio para incorporar dos "F100 gasoleras" (vehículo de carga mediano), casi nuevas.

Para ese entonces la empresa tenía 45 empleados y casi toda la familia estaba al frente de los locales.

Había ya un responsable de Stock y Transporte, su sobrino Héctor. No se habló de Logística en esa empresa, hasta bien entrada la década del ‘90.

Las diferentes crisis económicas afectaron el negocio, pero éste siguió su curso creciendo en gran parte, por el espíritu emprendedor de Juan y la afición por el deporte de la gente.

Al promediar la década del ’90, se produjo un primer momento de grandes decisiones, ya que el nivel de expansión llevó al funcionamiento de 18 locales. En el medio de ese proceso, un grupo empresario se interesó por la empresa y ofreció comprar una parte del negocio.

Un canal de cable (televisión) de la zona sur, Montecable, era el interesado. La empresa, aprovechando el canal de distribución de los locales, tenía planes para ampliar su clientela y poder así competir con los poderosos canales de Buenos aires Aires. Esto permitiría que se incorporara capital fresco en efectivo, recordando que a don Juan le gustaban "los negocios a la antigua" y cumplir con un viejo sueño de él don Juan y varios de la familia: alcanzar los 30 locales, avanzando sobre otras zonas de la Provincia de Buenos Aires.

La sociedad de hecho se convirtió así en sociedad anónima y no fue fácil tanto para don Juan como para algunos miembros de la familia, tener que ceder ante decisiones un tanto diferentes a las que venían tomando hasta entonces.

San Martin






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Para el año 2000 la empresa contaba ya con las 35 sucursales actuales, 185 empleados, dos depósitos, uno en Monte Grande y otro en Mar del Plata, y con una facturación mensual promedio por local de $ 35.000.

La crisis ha afectado la subsistencia del negocio, que si bien se mantiene estable, algo poco usual en la actualidad en la Argentina, requiere de una importante revisión, sobre todo en lo que a costos logísticos y servicios se refiere. Los adolescentes compran cada vez más en los grandes centros comerciales y por Internet, algo que sus socios ya han advertido.

Análisis de caso

Le proponemos comenzar a analizar este segundo caso de empresa familiar, su desenvolvimiento y las estrategias posibles para su sostenimiento y buen desarrollo futuro.

Le presentamos una serie de interrogantes para que usted comience este análisis solo, o con sus compañeros de curso. En el próximo modulo profundizaremos el mismo a partir de los temas que allí se verán, a través de actividades interactivas en la versión On line.

Interrogantes para comenzar a analizar el caso:

• ¿Cuál es el tipo de familia que predomina en este caso?• ¿Cómo caracterizaría al fundador de PIE DE ATLETA?• ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la empresa?• ¿Podría distinguir etapas en el ciclo de desarrollo de esta empresa?• ¿Qué pasos debería seguir la dirección de esta empresa para afrontar los cambios en el contexto?

Al concluir esta modulo Usted ha obtenido una caracterización de la problemática familiar, y los diversos puentes que llevan de esta problemática a las que se suscitan en el desarrollo de las organizaciones empresariales, cuando son de tipo familiar. Esto tiene una gran importancia al momento de pensar en los cambios que podrían llevarse a cabo en una empresa familiar, tanto como para evaluar los factores que deberían mantenerse estables.

A través de las actividades, y del análisis del caso, usted ha podido ver cómo estos rasgos familiares influyen en el devenir de la empresa. La identificación de estos rasgos es muy importante para poder pensar luego en desarrollos y soluciones.

Entre ellos es fundamental el rol del fundador. Por lo tanto le sugerimos vuelva al modulo 1, en el cual se desarrolló este tema en profundidad, pues según el fundador se posicione, será posible un devenir y no otro.

También son fundamentales las fortalezas y debilidades, especialmente para la etapa diagnóstica de los problemas.

En el próximo modulo continuaremos abordando y profundizando estos temas, y trabajaremos en los dos casos que le presentamos aquí.

Síntesis

la problemática de la familia en la gestión de las...

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