la organizaciÓn de ti (ito)

1

LA ORGANIZACIÓN DE TI (ITO)

SU CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO

Francisco Calvo VicenteDirector de Consulting

2

AGENDA

– El cambio y la innovación

– Evolución de las Organizaciones

– Modelo de referencia (META Group)

– Las Organizaciones de TI modernas

• Estrategias de transición

– La Competencias de los RRHH de TI

– La ITO por competencias

– La importancia de la Arquitectura

– Presentación extra (según tiempo):

• La gestión de proyectos y las PMO’s

FC

NUEVO

ESCENARIO

Innovación Tecnológica

Terciarización de Economía

Terciarización de Economía

Aceleración Ciclo Vida

de Productos

Desaparición fronteras

funcionales en organizaciones

Cambio en la demanda

Globalización de Economía

Transformación del concepto

de “competencia”

Todo sigue en continuo cambio

FC

NUEVO

ESCENARIO

Estrategias Dimensión

Reorganización

Reestructuración - reducción de costes

Reestructuración - reducción de costes

Rediseño procesos

y productos.

Rediseño procesos

y productos.

PresenteReactivaInterna

Más de lo mismo

I

G

Creación de Mercado InnovaciónDiferenciación

InnovaciónDiferenciación

FuturoProactivaExterno

I

G

¿Nuevo Paradigma?

Innovación como factor clave

FC

Información Conocimiento Comunicación Innovación

Bases de datos Data WarehouseData MiningGestión del

conocimientoDSS/EIS

InternetGroupwareSatélites y

móvilesPDA´s

Las herramientas actuales aumentan las capacidades humanasLas herramientas actuales aumentan las capacidades humanas

Innovación como factor clave

6

Retos de la gestión de la TI

Satisfacer Eficazmente y a Bajo Coste

Las NECESIDADES DEL NEGOCIO (de las áreas usuarias o propias)

Satisfacer Eficazmente y a Bajo Coste

Las NECESIDADES DEL NEGOCIO (de las áreas usuarias o propias)

Gestionando:

La renovación tecnológicaLos problemas organizativos y de personal

7

Retos de la gestión de la TIPeticiones Corporativas

ReestructuraciónBajar costesDownsizingExpansión geográfica

Peticiones de las Unidades de Negocio

Evolución y cambios en las peticionesMayor controlRestricciones de presupuesto

Retos Tecnológicos

Nuevas infraestructuras (construir y gestionar)Herramientas poco modularesMantenimiento de los núcleos de servicio en los sistemas “heredados”

Retos organizativos y de personal

Reducción de personal especializadoActualización de conocimientosFormación en marketing y ventas

INSOURCINGINSOURCING OUTSOURCINGOUTSOURCING

DEPARTAMENTO DE T.I.

8

Problemas asociados al modelo de organización de TI “clásico”• Acciones no orientadas al negocio, dificultades para aportar valor a la

empresa

• Escasos vínculos con los clientes de TI

• Dificultades para ofrecer un servicio integrado a los clientes

• Freno a la innovación por:

– Falta de recursos estables y capacitados para proyectos

– Conflictos de intereses: día a día vs. otras actividades compartidas

• Estructura inflexible ante los cambios en el negocio

• Altos tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes (tiempo de navegación entre expertos, gestión prioridades)

• Actividad de TI poco planificada, con múltiples interrupciones al personal de operaciones

• Búsqueda de soluciones de TI externas por parte de los clientes

• Imagen ante proveedores desintegrada

• Inexistencia de labor de Mercadeo de Tecnología de la Información

10

Como Unidad de Servicio ...Unidad de Negocio

Gestión del Servicio

Planificación y Diseño

Ingeniería e Instalaciones

Operaciones

Help desk Corporativo

EspecificacionesTécnico/Funcionales

Pruebas de Sistema

Requerimientos Técnicos

SLA¨s Informes de Gestión

Prestación del Servicio

Requisito de negocio

12

Como Unidad de Servicio ...

Considerar la función informática como un

Proveedor interno de servicios

En alianza estratégica con las unidades de negocio

Considerar la función informática como un

Proveedor interno de servicios

En alianza estratégica con las unidades de negocio

¿Que se necesita?Nuevos perfiles profesionalesNuevas habilidades de relaciónNuevos mecanismos de gestión y controlNuevas herramientas

13

Evolución en la estructura de la organización

FC

Fases de crecimiento

" No por hacernos más viejos nos hacemos más sabios"

"Cuando la autoridad decrece la responsabilidad aumenta"

Crecimiento Pico Envejecimiento

ControlFlexibilidadAlto

Bajo

SupervivenciaDesarrollo DecliveMadurez


ResponsabilidadClaro

Difuso

Autoridad

"A lo largo del tiempo los objetivos (focus) de las organizaciones varían"

Mayor grado de compromiso

Permitir tiempos de "fermentación"

Liderazgo situacional

Grupos más pequeños y con responsabilidad propia

Elementos clave para el cambio

C C


I II III IV

PPP

$ $

C

$

C

CCC

M

MM

MM

M$

$$

$

Recursos humanos

Planificación/Retorno de la Inversión

Gestión

Cliente

P

$

M

P

M

C

$

Insatisfacción + visión de negocio+ primeros pasos = Cambio

Mapa de ruta que muestre dónde ir

Renunciar a cierto nivel de control

Aceptar el conflicto como algo normal

Aceptar el fallo como un aspecto más el cambio

La mayoría de las empresas están en múltiples fases

Las personas raramente sobreviven en más de una fase

Una significativa parte del personal informático actual no será capaz de asimilar el proceso de cambio (> 1/3)

Prerrequisitos del cambio

Concepción dinámica

15

"Principados medievales" Funcionales

Esencialmente auto-contenida

Organización vertical Organización vertical

funcionalmente estructurada funcionalmente estructurada 1970's-20001970's-2000


funcionalmente estructurada funcionalmente estructurada 1970's-20001970's-2000

Escenario 1Escenario 1Escenario 1Escenario 1

Surgimiento de procesos superficiales cross-funcionales

Outsourcing selectivo de funciones verticales

TransiciónTransición

1987-20001987-2000


1987-20001987-2000


Evolución en la estructura organizativa

16

Dominan los procesos cross-funcionales

Outsourcing selectivo de procesos cross-funcionales

Cross-funcionalCross-funcional

1988-20031988-2003


1988-20031988-2003


Domina el "capital intelectual"

Amplio outsourcing de procesos cross-funcionales

Domina "el proyecto"

Corporación virtualCorporación virtual

2000 +2000 +


2000 +2000 +



17

Evolución desde un modelo de Evolución desde un modelo de organización jerárquica organización jerárquica funcionalmente estructurada funcionalmente estructurada hacia una "corporación vertical" hacia una "corporación vertical" enfocada hacia la generación de enfocada hacia la generación de ideasideas que reúne los recursos que reúne los recursos necesarios en cada momento necesarios en cada momento sobre una base de sobre una base de proyectosproyectos..

Evolución desde un modelo de Evolución desde un modelo de organización jerárquica organización jerárquica funcionalmente estructurada funcionalmente estructurada hacia una "corporación vertical" hacia una "corporación vertical" enfocada hacia la generación de enfocada hacia la generación de ideasideas que reúne los recursos que reúne los recursos necesarios en cada momento necesarios en cada momento sobre una base de sobre una base de proyectosproyectos..

Escenario 2 Escenario 2 transicióntransición

Escenario 2 Escenario 2 transicióntransición

Escenario 3 Escenario 3 Cross-Cross-

funcionalfuncional

Escenario 3 Escenario 3 Cross-Cross-

funcionalfuncionalEscenario 4 Escenario 4

"virtual""virtual"Escenario 4 Escenario 4

"virtual""virtual"

1995199519951995 2000200020002000 2010201020102010

0%0%0%0%

50%50%50%50%

100%100%100%100%

La función informática debe rediseñarse a si misma si quiere

participar en el rediseño del entorno de negocio.


18


estructurada funcionalmente estructurada funcionalmente 1970-20001970-2000


estructurada funcionalmente estructurada funcionalmente 1970-20001970-2000


Alta Dirección CorporativaAlta Dirección Corporativa

TI CentralTI Central U de NU de N

IAG

SIS

ATG

Consultores internos

TI

TI

TI

TI

Escenarios de evolución de la organización

IAG= Information Architecture Group

SIS= Systems Integration Services

ATG= Advanced Technologies Groups

UdN= Unidad de Negocio

ECF= Equipos Cross-funcionales

19


1987-20001987-2000


1987-20001987-2000



TI CentralTI Central U de NU de N

IAG

SIS

ATG


TI

TI

TI

TI

Procesos cross-funcionalesProcesos cross-funcionales

Servicios en Servicios en outsourcingoutsourcing

Ger

ente

s d

e G

eren

tes

de

Usu

ario

sU

suar

ios


20


1988-20031988-2003


1988-20031988-2003



TI CentralTI Central

IAG

SIS

ATG


ECF

ECF

ECF

ECF

Procesos cross-funcionalesProcesos cross-funcionales

Como parte de Como parte de TI CentralTI Central

Soporte Cross-funcionalSoporte Cross-funcional

““Comité” Comité” Cross-funcionalCross-funcional

““Custodios” Custodios” de procesosde procesos

Gestor de contratistasGestor de contratistas

LogísticaLogística RRHHRRHH ContabilidadContabilidad ProducciónProducción ......

Servicios en OutsourcingServicios en Outsourcing


21



2000 +2000 +


2000 +2000 +

Soporte a cliente

RRHH

Socios Socios comerciales comerciales

Gestor de contratistas

Compañía VirtualCompañía Virtual

Equipo de GeneraciónProductos/Servicios

I+D

Producción

Ingeniería

ServiciosServicios

Logística

Contabilidad

Compras

Equipo de GeneraciónEjecución Proyectos


22

Empresa VirtualEmpresa VirtualEmpresa VirtualEmpresa Virtual

Contratista General

Equipo de Generación de productos/Servicios

Equipo de ejecución proyectos

Soporte Clientes

RRHH

Comunidades Comunidades de interésde interés

I+D

Producción

Ingeniería

ServiciosServicios

Logística

Contabilidad

Compras

Socios Socios comerciales comerciales

Co-opetition Co-opetition


23

Modelo de referencia

META GROUP

24

Coordinador de TI

Coordinador de TI

Modelo TradicionalModelo Tradicional

TT TT TT TT

PP PPPP PP PPPPPP PP PP

Disciplinas Disciplinas Disciplinas

T = Dominios Tecnológicos (sistemas centrales, departamentales, microinformática, networking, ...)P = Procesos (planificación, operaciones, desarrollo de infraestructura, ...)D = Disciplinas o Tareas (gestión de rendimiento, gestión de eventos, gestión almacenamiento, seguridad, ...)

Rendimiento técnico (DASD, Red, On-Line, Batch)

Organización por procesos

Modelo por ProcesosModelo por Procesos

PP PP PP PP

TT TTTT TT TTTTTT TT TT

Disciplinas Disciplinas Disciplinas

Rendimiento de Usuario (Integraciónde rendimiento

a través de todas las plataformas)

Coordinador de TI

Coordinador de TI

25

Organización por procesos

• Establecer los requisitos de información y los procesos que facilitarán la realización del Plan Estratégico.

– Mejores en tiempos de respuesta

– Mejor conocimiento de los clientes (“Target marketing”)?

– Ligazón más profunda y más rápida entre los criterios de prestaciones?

– ¿Flexibilidad?, ¿Eficiencia?

– ¿Nuevas formas de prestación de servicios

– Definición y medición de SLA’s (Acuerdos de Nivel de Servicio)

26

Marketing y fuerza de ventas de alto nivel

CLIENTEVenta Venta

“Técnica”“Técnica”

Venta alto nivelVenta alto nivel

Marketing de productos

Responsables de productos

Ingeniería de producto

Soporte a clientes (Customer Services)

Técnicos de ventas

Decide cuando usar fuerza propia o Decide cuando usar fuerza propia o buscar servicios externosbuscar servicios externos““Outsourcing” Outsourcing”

Dónde buscar los procesos? Modelo del proveedor

27

Venta a alto nivel de los requerimientos

de negocio o posibilidades de la TI

Comité de Estrat. Comité de Estrat. de Informaciónde Información

Comités TécnicosComités Técnicos

Gestión de Nivel de Gestión de Nivel de ServiciosServicios

PlanificaciónPlanificaciónOperaciones / Operaciones /

ProducciónProducciónDesarrolloDesarrollo

Soporte técnicoSoporte técnico

““Help-Desk” CorporativoHelp-Desk” Corporativo

Gerentes de Gerentes de “Clientes”“Clientes”

Vertical y funcional

Directivos Senior de las Unidades de Negocio (U de N)

Unidades de Negocio

(U de N)

Clientes externos

Especificaciones de las necesidades funcionales

Servicios de Integración de Sistemas

““ ou

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urc

ing

”o

uts

ou

rcin

g”

sele

ctiv

ose

lect

ivo

Po

lític

asP

olít

icas

Modelo de referencia (META Group)

28

Oportunidades de Gestión de Negocio

Realidades Tecnológicas

Conciliación


Desarrollo de

AplicacionesGestión de Operaciones

Soporte técnico

...

Aspectos concretos

evaluacionesFiltroFiltro (posibilidades ranking)

Modelización de negocio

Rediseño / Reingeniería

...

Pilotos, Evaluaciones Aspectos concretos

Requerimientos

Grupos de Trabajo (ATG)

Grupos de Trabajo (ATG)

Comité de E. de Información (IAG)

Iniciativas de la TI

Iniciativas de las UdN

Personal de UdN Personal de TI


29

Oportunidades de Gestión de Negocio

Realidades Realidades TecnológicasTecnológicas

ConciliaciónConciliación

Gestión del Gestión del ServicioServicio

Desarrollo de Desarrollo de AplicacionesAplicaciones

Gestión de Gestión de OperacionesOperaciones

Soporte Soporte técnicotécnico

......

Aspectos Aspectos concretos concretos

evaluacionesevaluacionesFiltroFiltroFiltro Filtro (posibilidades (posibilidades ranking)ranking)

Modelización de negocio

Rediseño / Reingeniería

...

Pilotos, Evaluaciones Aspectos concretos

Requerimientos

Grupos de Grupos de Trabajo (GdT)Trabajo (GdT)

IAGIAG

Iniciativas Iniciativas de la TIde la TI

Iniciativas de las U de NIniciativas de las U de N

Personal de U d N Personal Personal de U d N Personal TITI

Objetivos Conciliar la perspectiva y enfoques

de las UdN con las realidades y enfoques de TI

Responsabilizarse de la Dirección estratégica de la TI en base a un equipo mixto con la Dirección de Negocio

Funciones Se encarga de la "venta" a alto

nivel de las oportunidades de la TI Establece las prioridades en TI Analiza, regula y toma decisiones

sobre las grandes acciones de T/I: Políticas, Procedimientos,

estrategias y estándares (PPEE) Aplicaciones/Proyectos Outsourcing Presupuesto

Composición Pocos miembros permanentes, (Comité Ejecutivo), Personal

de SIS y de UdN como staff virtual y grupos trabajo (GdT) Responsable de Informática Dirección de las Áreas Comercial, Administrativo-Financiera

e Industrial Responsables SIS implicados en desarrollo de arquitectura

de sistemas (Planificación de TI, Desarrollo, ...) (*) Dirección de alto nivel de las UdN (*) Staff de la Alta Dirección (CEO) (*)


30

Estructuración por líneas finales (proveedores de servicios cross-plataforma) en vez de por disciplinas técnicas verticales

(host, comunicaciones, departamentales, microinformática)

Gestión del ServicioGestión del Servicio

PlanificaciónPlanificación


ExplotaciónExplotación

Desarrollo y mantenimientoDesarrollo y mantenimiento

Ger

ente

s d

e “p

rod

uct

o”

Ger

ente

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rod

uct

o”

Ger

ente

s d

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eren

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de

“cli

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s”“c

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tes”

Help DeskHelp Desk


31

Acuerda el nivel de servicio (SLA) con los usuarios y evalúa de forma continuada si se alcanzan o no los objetivos de servicio.

Planifica la evolución tecnológica coordinando con la planificación estratégica del IAG. Requiere:

• Incorporar personal de planificación en las diversas disciplinas técnicas.

• Introducir el "feedback" de las UdN en el ciclo de planificación.

Explotación diaria de la instalación, operaciones.Resolución de problemas. Cuentan con especialistas técnicos en cada área de la infraestructura de TI.

Punto único de contacto para resolución de problemas de usuarios abarcando sistemas, red de comunicaciones y entornos microinformáticos y de usuario final.Realiza la distribución y seguimiento de la resolución de problemas a través de los servicios SIS y/o con proveedores externos.

Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones operativas y coordinación de las iniciativas de desarrollo de aplicaciones por las UdN, incorporando disciplina metodológica.

Actúan como interfaz con las UdN y trasladan sus requerimientos al resto de SIS.

Desarrollar/mejorar el servicio ofrecido y coordinar "ventas" con los coordinadores informáticos.Por cada servicio ofrecido por SIS.

Gestión del ServicioGestión del Servicio



ExplotaciónExplotación

Desarrollo y mantenimientoDesarrollo y mantenimiento

Ger

en

tes

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“p

rod

uc

to”

Ger

en

tes

de

“p

rod

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to”

Help DeskHelp Desk

Ger

en

tes

de

G

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Clie

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sC

lien

tes


32

CCCC

DDDD

AlternativasAlternativas

1.- En la función de TI1.- En la función de TI2.- En la Unidad de Negocio2.- En la Unidad de Negocio3.- Rotación periódica U de N/TI3.- Rotación periódica U de N/TI4.- Crecimiento interno de 4.- Crecimiento interno de informáticas en las UdNinformáticas en las UdN

AlternativasAlternativas

1.- En la función de TI1.- En la función de TI2.- En la Unidad de Negocio2.- En la Unidad de Negocio3.- Rotación periódica U de N/TI3.- Rotación periódica U de N/TI4.- Crecimiento interno de 4.- Crecimiento interno de informáticas en las UdNinformáticas en las UdN

BBBB

EEEEFFFFGGGG

HHHH

AAAA

11112222

33334444


¿Dónde situar a nuestros “Gerentes de Clientes”?

¿De dónde es más conveniente que provengan?

33

Las Organizaciones Modernas

34

Las organizaciones modernas

TIENEN QUE DEMOSTRAR que conocen las

directricesdirectrices de negociode negocio tanto las corporativas como

las de las UdN.

Este conocimiento debe incluirse en cualquier

documento de arquitectura o estrategia de TI

35


• Es más importante la I que la T– Nueva forma de prestación de servicio, soporte y venta a los

clientes.

– ¿Crecimiento vs. consolidación (por cada Unidad)?

– ¿Forma de adquisición?

– Las Unidades de Negocio están presionadas por la generación de beneficios y el ahorro de costes.

– ¿Concentración o dispersión de personal?

– ¿Sinergias entre las UdN? (Ej.: por clientes, productos, ...).

FC Equipos

Desarrollo Gest. ProyectosMantenimiento

Gestión Proyecto

Organización

Integración (con el Negocio)

Marketing

Educación

Métricas

Datos

Costes (totales)

Gestión Proceso

CIO

Grupo de Arquitectura de la Información

(IAG)

Planificación y Arquitectura

técnica (Planificar)

Ingeniería de Infraestructura

(Construir)

Gestión de Operaciones (Explotar)


(Soporte a Clientes)

Desarrollo Aplicaciones

Planif. Estr.Arq. TécnicaOrg.

Gestión proyectos infraestr. Despliegue de redDespliegue C/S.

Centro Control y GestiónCPDOper. RedOper. C/S

Help DeskGest. de Nivel Servicio (SLA)Product ManagersGerente Línea Negocio

Organización funcional/horizontal de la I/O


FC

Ayer

Función TI Usuario Final

Hoy (objetivo): Equipos mixtos TI/usuario final

Nuevo papel del Director de Información (CIU/VPIT)

Cambio de prioridades de la función TI

Desafio de cambio de cultura y reeducación en la función de TI

CLIENTE

Asimilación de la TI en las unidades de negocio

Organización


Marketing

Educación

Métricas

Datos

Costes (totales)

Negocio CLIENTE

Tecnología como utility

Soporte de Valor Añadido

al Negocio

"Insourcing"Outsourcing SelectivoTI más orientada al negocio

Tecnología


FC

Reenfocar la I/O como un proveedor ("outsourcer") internoLos usuarios son clientes, con otras posibilidades de elección.La unidad TI debe "competir" por los presupuestos informáticos de las líneas de negocio.Generar mecanismos de colaboración con clientes (usuarios):

Generación de presupuestosModelización y prototipado

Disponer de gestores de relaciones con las U de NCambio cultural profundo

Implica una mentalidad de servicio extraña para muchos "informáticos"

Las nuevas necesidaes requieren un nuevo perfil humano, no tradicional en TI:

Gran comunicadorOrientado al Servicio al ClienteParticipativo y adecuado para trabajar en equipoConocimiento suficiente de la tecnología

Renombrar la organización (cargos/responsabilidades)"Consultor" en comunicación interna.

Organización


Marketing

Educación

Métricas

Datos

Costes (totales)

Hacer de la satisfacción del cliente el elemento central de conducción de la I/O


FC

Responsabilidad "no abicable" de la Unidad de TI

Dirigida a los aspectos básicos (costituyentes)

Necesidad imperiosa de crear un "cliente educado"

Continuada

Con los balances adecuados entre

La "hype" del vendedor

El síndrome de la "revista de informática"

Realizada en buena medida por "externos"

Universidades

Consultores

Analistas

En ocasiones algún fabricante

Organización


Marketing

Educación

Métricas

Datos

Costes (totales)

La I/O concebida como una organización orientada al aprendizaje que de forma continua renueva y actualiza sus conocimientos


FC

Disponer de algún tipo de métrica es imprescindible de cara a propiciar la mejora continuaMétodos de medición:

La rapidez de entrega se convertirá en la mejor forma, sino en la única forma, de medir el valor de la inversión en TI.Evaluación cualitativa, dada la dificultad de cuantificación del impacto sobre parámetros de negocio:

Impacto en productividadAtracción de clientesCreación de mercadosReducción de costes de operación

Cumplimiento de objetivos:Financieros: Racionalización del nivel de gastoDe Gestión: Medida cuantificable por resultadosEmocionales: Nivel de satisfacción

Métodos de "benchmarking":Organizaciones similaresLas mejores prácticasAutocrítica. No existe realmente el concepto de "compañías comparables". Las únicas métricas con sentido son las que analizan la evolución temporal de la propia compañía.

Organización


Marketing

Educación

Métricas

Datos

Costes (totales)

Medición de la I/O en valor de negocio, y no meramente en costes


FC

No existe la "saturación de información". Si la información es realmente útil, el apetito de los usuarios es insaciable.

Controlar/atesorar la información hace decrecer su valor, el compatirla lo incrementa.

Conciencia creciente de la importacia de la Gesitón del Dato

Crecimientos por encima del 50% y superiores

Dato descentralizado

El mayor crecimiento

Menor gestión

Mayor responsabilidad de la TI

Organización


Marketing

Educación

Métricas

Datos

Costes (totales)

La necesidad más básica de los usuarios (clientes) es información.


FC

Software

Hardware

Comunicaciones

30%

16%

12%

Personal 35%

Servicios 7%

TOTAL 100%

Presupuesto TI centralizado

+ 25%

+ 30%

+ 100%

+ 40%

Costes Ocultos+ =

38%

20%

12%

70%

10%

150%

Coste Real

25%

13%

8%

47%

7%

100%

Presupuesto real ajustado

La TI "En la sombra"Fenómeno natural acelerado por laexplosión del PCCrecienteGran impacto en usuarios finalesNo puede suprimirse

La TI "en la sombra" constituye el mayor impedimento al cliente/servidor

El coste total

El impacto en la productividad de usuario

Desconocidos ...

Organización


Marketing

Educación

Métricas

Datos

Costes (totales)

Los costes "ocultos" ocultan el "coste real" de la TI


FC

I.Convertirse o comportarse de "jure" o de "facto" en un "outsourcer" interno

II.Liderar el cambio tecnológico con el ejemplo, propiciando el cambio de sus propios sistemas internos.Generar competencias nucleares ("peopleware")

III.Asumir paulatinamente una mayor perspectiva de negocio

IV.Desarrollar equipos multifuncionales entre TI y las U de N

Marketing y Organización

Tecnología Formación

Organización y Tecnología

Organización y Marketing

Habilidad clave

La clave del cambio son las personas y no la tecnología

Estrategias de transición

FC

Liderar con el ejemplo

II

"Outsourcer" internoI

Asumir una mayor perspectiva de negocioIII

Desarrollar equipos multifuncionalesIV

Aplicar principios de rediseño a la propia organización de TI.

Implantar sistemas C/S para la propia gestión de la unidad que puedan servir de modelo a otras áreas y como base de la formación interna.

Convertir los grupos de tecnologías avanzadas en grupos de tecnologías aplicadas.

Desaprender cuando sea necesario.

Apoyar el movimiento de los presupuestos hacia las U e N.Crear funciones de marketing y servicio hacia las U de N.Desempeñar el papel de "facilitador" frente al de "establecedor" de estándares.Vender servicios de "integrador interno".

Adoptar perspectiva de coste y/o ativo sobre la plataforma "no generadora de ingresos".Dedicar el 25% del presupuesto actual a las "nuevas realidades" (infraestructura, formación).Emplear el "outsourcing" selectivo para transferencia tecnológica.Asumir la "especificación incompleta" como algo natural.

Rotación del personal entre funciones e incluso con las U de N.Diseñar incentivos para facilitar el movimiento de los profesionales, evolucionando desde una experiencia monolítica a otra más heterogénea.Separar el reconocimiento (título, posición) de la recompensa (incentivo).Soporte multiplataforma de las futuras aplicaciones.


FC

• Liderazgo innovador por parte de la función de TI• Reorganización centrada en el cliente (usuario) a través de la

explotación de las nuevas tecnologías.• Diseño de programas de formación/educación de la TI que

enfaticen la orientación al negocio, al cliente y a la asimilación de los nuevos enfoques.

• Creación de una nueva infraestructura de TI que facilite estos nuevos requerimientos alrededor de:

• Mejora del acceso a la información: redes, plataformas I*Net, herramientas de colaboración, etc.

• Help-desk unificado (multidimensional) para la gestión de red y de los sistemas.

• Puentes organizativos que faciliten el enfoque de "confederación" en la gestión de la información.


FC

Gestión de red.Gestión de almacenamiento.Planificación de trabajo.Gestión rendimiento.Etc.

"Lumpy clusters"(cúmulos grumosos)

Enfoque de tarea

Se asignan recursos y se crean equipos/COE (clusters), según las necesidades (ej.: networking, optimización, rendimiento, gestión de sistemas cross-plataforma, etc.)Una vez terminado el proyecto el equipo se disuelve y se crea otro nuevo según necesidad.El proceso es el que dirige a una organización basada en una arquitectura heterogénea.

Enfoque de proyecto

IAG "empuja" (push) a la ITOLos equipos "tiran" (pull) de la ITO

Progresivatransformaciónde la TI


LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

47

Unidades de usuarias

Gerentes de “clientes” (UdN)

SLA¨s $ Informes de Nivel de Servicio

Ser

vici

o d

e T

I#8

Ser

vici

o d

e T

I#8

“Over head”“Over head”

Ser

vici

o 7

Ser

vici

o 7

Ser

vici

o 6

Ser

vici

o 6

Ser

vici

o 5

Ser

vici

o 5

Ser

vici

o 4

Ser

vici

o 4

Ser

vici

o d

e T

I#3

Ser

vici

o d

e T

I#3

Ser

vici

o d

e T

I#2

Ser

vici

o d

e T

I#2

Ser

vici

o d

e T

I#1

Ser

vici

o d

e T

I#1

“Over head”“Over head”


FC

• Ambición• Esfuerzo• Capacidad de

análisis• Rigor

• Empatía• Espíritu de servicio• Escuchar• Habilidades

escénicas• “Coacher”

• Perfiles híbridos

• Aprendizaje

Proceso de

Selección

ComportamientoActitudes

ConocimientosTécnicasHerramientas

La evolución hacia el consultor interno

• El perfil, conocimiento y actitudes de nuestros profesionales debe cambiar: la vuelta al talento frente al tecnócrata

49

¿Qué hemos hecho mal?

Tecnología

Procesos

Personas

Cultura

Errores en procesos Enfoque interno vs. externo. Análisis/diseño abstracto de

procesos. Enfoque de procesos

unidimensional. Énfasis en procesos de escaso

valor añadido

Errores tecnológicos: Percibida como la “bala de plata”. Hacer lo mismo más rápido. Sobreestimación del valor del C/S. Infravaloración de los costes de

migración.Factor humanoCuestiones culturales

??

50

Conclusiones

• Reinventar la organización de TI como una organización de servicios orientada al cliente, el CRM es fundamental, marketing, gestión de relaciones y servicio son los factores críticos para el éxito.

• Proporcionar soporte a las nuevas necesidades de información de los usuarios afectará significativamente a las operaciones de TI y exigirá mayor (y mejor) uso de servicios externos (outsourcing selectivo).

• Las competencias nucleares de la organización de TI deberán evolucionar rápidamente para satisfacer las necesidades de información, gestionar los contratos y competir efectivamente con los “outsourcers”.

51

Competencias de los Recursos Humanos de Tecnologías de la Información

52

Competencias de los RRHH de TI

• “Las normas que rigen el mundo laboral están cambiando y en la actualidad a los empleados y candidatos potenciales no se les juzga simplemente por su nivel de inteligencia, ni por poseer una determinada formación o experiencia -estas son las condiciones mínimas, las capacidades “sine qua non”- se les exige además determinadas habilidades y capacidades del mundo de los sentimientos y de las emociones.

• En estos momentos las compañías líderes buscan personas capaces de relacionarse adecuadamente, de automotivarse y de inspirar a otros, de crear y mantener equipos productivos y creativos, personas con un alto coeficiente de inteligencia emocional”.

53

• Las competencias son el conjunto de CONOCIMIENTOS,

HABILIDADES y ACTITUDES necesarias para poder desarrollar las

MISIONES, RESPONSABILIDADES, FUNCIONES y OBJETIVOS

actuales y futuros de un conjunto de puestos de trabajo

MODELO DE COMPETENCIAS

Cualidades Cualidades humanas y humanas y desarrollo desarrollo personalpersonal

Conocimientos y Conocimientos y habilidades habilidades

técnicastécnicas

Conocimientos, Conocimientos, habilidades y habilidades y

actitudes para la actitudes para la interrelación personalinterrelación personal


54

• Composición de los Equipos de Proyecto:– Gerente de Proyecto

– Usuarios de Negocios

– Especialistas en Tecnologías

• Disciplinas específicas:» Organización, Planificación y Coordinación de Actividades» Gestión del Riesgo y Contingencias» Gestión de Costes y Presupuestos

• Perfil del Gerente de Proyecto:– Líder

– Negociador

– Gestor de estados de ánimos y expectativas

– Facilitador de sinergias entre usuarios, tecnólogos y externos

– Conocedor de las limitaciones y potencialidad de las Tecnologías

– Comprensión del Negocio y sus requerimientos


Asignación de RRHH y creación Asignación de RRHH y creación de equipos según necesidades. de equipos según necesidades.

Una vez terminado el proyecto, el Una vez terminado el proyecto, el equipo se disuelveequipo se disuelve

55


• Orientados a trabajar por procesos / servicios• Dotados con especialistas tecnológicos• Aplicación de Metodologías y uso sistemático de herramientas• Capacidad de trabajar bajo disciplina y procedimientos• Orientación al servicio y a la satisfacción del cliente• Ordenados, concienzudos, detallistas• No les gusta tanto el trabajo creativo e innovador

Asignación estable de RRHH, Asignación estable de RRHH, organización basada en el organización basada en el

concepto de COE, asignación concepto de COE, asignación temporal de personas temporal de personas

puntualmente a proyectos.puntualmente a proyectos.

56


• Son los diplomáticos de la TI, buscan restablecer las relaciones y favorecer la relación con el cliente se les puede pedir:

– Reconstruir y mantener las relaciones entre la función informática corporativa y los clientes

– Educar a los clientes sobre el valor que puede aportar la tecnología

– Educar a la función informática sobre las necesidades de los clientes

– Construir un vocabulario común entre TI y sus clientes

– Configurarse en el punto único de contacto con TI

• A largo plazo, “responsables” de clientes y de los procesos de relación con ellos

57

Competencias de los RRHH de TI • Se caracterizan por:

– Habilidades de Relación Interpersonal:

• Comunicación

• Empatía

• Capacidad de escucha

• Habilidades escénicas

– Conocimiento del Negocio:

• Capacidad de Identificación de Oportunidades

• Comprensión de Requerimientos de Cliente

– Gestión del Cliente:

• “Coacher”

• Gestión de Expectativas

– Capacidades personales:

• Proactividad

• Creatividad

• Intuición

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• El líder, además ha de ser:– Político

– Estratega

– Director (organización, planificación y control)

– Integrador

– Gestor del conocimiento

• Sistemas de información

• Personas (equipos/proyectos)

– Comercial

– Interlocutor

– Staff

59


“capacidad de movilizar a las personas de manera eficaz, respetuosa y enriquecedora”

Promover la innovación y el cambio1111

Inspirar más visión

Movilizar a los seguidores

“es el arte de lograr que otros deseen hacer algo que el líder está convencido que se

debe hacer”

TAREAS 2222

3333

60

El impacto de las Competencias en la Organización de TI (ITO)

61

Gestión de Nivel de Gestión de Nivel de ServiciosServicios


Operaciones / Operaciones / ProducciónProducción

DesarrolloDesarrollo


““Help-Desk” CorporativoHelp-Desk” Corporativo

Gerentes de Gerentes de clientesclientes

¿Cuál es el impacto de la gestión de las personas y sus competencias?

La ITO por competencias

Unidad DE PROYECTOS

Unidad DE SERVICIOS

Unidad DE ATENCIÓN AL

CLIENTE

GOBIERNO de la TI

Grupo de Estrategia de la

Información

62


Unidad de SERVICIOS

Unidad de PROYECTOS

Administración

Unidad de ATENCIÓN

AL CLIENTE

Gobierno de TI

Staff Técnico

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIASORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIASORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIASORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIAS

Posibilidad de Descentralización de algunas funciones a las Unidades de Negocio, según recursos, capacidad técnica y oportunidad

Grupo de Estrategia de la

Información

63

Unidad de SERVICIOS

Unidad de PROYECTOS

Administración

Unidad de ATENCIÓN

AL CLIENTE

Gobierno de TI

Staff Técnico

• Responsabilidad:– Planificación de Proyectos– Ejecución de Proyectos– Gestión de Proyectos– Preparación del paso a producción

• Desarrollo de Aplicaciones:– Nuevos Desarrollos– Parametrización e Implantación de

paquetes– Mantenimientos de gran alcance– Consultoría a U de N con recursos de TI

• Desarrollo de Infraestructuras:– Redes– Servidores– Centros de Datos– Componentes de PC

• Investigación y Desarrollo

DesarrolloAPLICACIONES

DesarrolloINFRAESTRUCTURAS

I + D


64

Unidad de PROYECTOS

Administración

Unidad de ATENCIÓN

AL CLIENTE

Gobierno de TI

Staff Técnico

Servicios deMICRO -

INFORMÁTICA

Servicios de APLICACIÓN

Gestión de Cambios

Unidad de SERVICIOS

• Responsabilidad:– Operación de los productos y

servicios de TI• Servicios de Aplicación:

– Enfocado al cumplimiento de los

niveles de servicio establecidos– Soporte a la Infraestructura– Mantenimiento de Aplicaciones

• Servicios de Microinformática:– Soporte al ciclo de vida del PC– Gestión del entorno de red LAN– Ofimática– Correo electrónico– Groupware

• Control de Cambios– Gestión y Ejecución del paso a

Producción


65


Unidad de SERVICIOS

Unidad de PROYECTOS

Administración

Unidad de ATENCIÓN

AL CLIENTE

Gobierno de TI

Staff Técnico

• Responsabilidad:– Gestión de Relaciones con Clientes

• Funciones:– Help Desk– Gerentes de Líneas de Negocio

(Cuentas)– Gestión de Proveedores de

Outsourcing– Gestión de Niveles de Servicio– Mercadeo de TI

66


Unidad de SERVICIOS

Unidad de PROYECTOS

Administración

Unidad de ATENCIÓN

AL CLIENTE

Gobierno de TI

Staff Técnico

• Responsabilidad:– Apoyo al CIO en establecimiento de

estrategias y alineamiento con el

negocio

• Funciones:– Definición y Planificación de la

Estrategia de la Información– Establecimiento y vigilancia de

estándares y lineamientos– Aseguramiento de la Calidad

67

Unidad de SERVICIOS

Unidad de PROYECTOS

Administración

Unidad de ATENCIÓN

AL CLIENTE

Gobierno de TI

Staff Técnico

• Responsabilidad:– Soporte administrativo

• Funciones:– Recursos Humanos– Finanzas y Presupuestos– Compras y Contrataciones (logística)– Otros


68

La Importancia de la Arquitectura

69

Focalizar la OrganizaciónLiderazgo de

Producto

Relación con el cliente

Excelencia operativa

FIJAR LAS PRIORIDADES

Fuente: The Discipline of Market Leaders (Treacy)

70

Arquitecturas Adaptativas

– La infraestructura de TI inhibe el suministro de aplicaciones.

– El suministro de aplicaciones inhibe los nuevos procesos.

– Los procesos están bajo una fuerte presión para cambiar.

ESTA SITUACIÓN PROVOCA VIOLENTAS REACCIONES EN LOS USUARIOS

INFRAESTRUCTURA DE TI

SUMINISTRO DE

APLICACIONES

NUEVOS PROCESOS

DE NEGOCIO

71

– El problema NO es el alinear las tecnologías de la información con el negocio -el problema es el REALINEAMIENTOREALINEAMIENTO cuando los negocios cambian-.

Nuevos procesos de

negocio

Requerimientos de Aplicación

Infraestructura de Tecnologías

de la Información

“Conduce a”

“Conduce a”

El tiempo es un El tiempo es un factor clavefactor clave

Arquitecturas Adaptativas

72

Plan de acción

• NOTA: Las organizaciones de TI NO PUEDEN desarrollar las necesidades de información sin una estrategia de negocio

Estrategia de negocio

“Cuadro de mando

integral”

Escenario meta

Necesidades de Información

Visión Futura

Situación Actual

Análisis del GAP

Plan de Acción

73

Arquitectura de la Información

– Comienza con principios e información que cruzan las Unidades.

• Procesos, políticas, procedimientos, parámetros de negocio.

• Búsqueda de aspectos comunes y diferenciadores.

– Define “fronteras electrónicas”.

• Divisiones/departamentos, proveedores, socios, clientes.

• Quien comparte qué y cuándo.

– Define la información

• Flujo, tiempo, profundidad, amplitud, custodias, niveles,

responsables.

74

Creando una cultura de la información

– Una cultura de la información valora la información, asume la necesidad de compartirla libremente y facilita el intercambio proporcionando las estructuras organizativas y las plataformas tecnológicas.

– Promovida por el uso de tecnologías como el trabajo en grupo, redes de conocimiento, herramienta de soporte a la toma de decisiones y de minería de datos, ...

– Mientras que la mayoría de los fracasos en proyectos se deben a una pobre gestión, la realidad es que lo que falla es la cultura de la información.

INNOVACIÓN SOSTENIDA

75

FIN

la organizaciÓn de ti (ito)

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