la organizaciÓn

[ ] LA ORGANIZACIÓN

LA ORGANIZACIÓN

1. Concepto

¿Qué es Organización?

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben

sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa

alcanzar determinados objetivos.

1.2. Definición de organización

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los

objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en

grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.

De la estructura establecida, se hace necesaria la asignación de responsabilidades y

la autoridad formal asignada a cada puesto.

Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el

establecimiento de una estructura organizativa.

Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos,

deberá de incorporar:

a) Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.

b) Una idea clara de los principales deberes o actividades.

c) Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función

sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.

Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin

de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la

realización de esa función.

2. Importancia de la organización

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los

hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por

razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.


En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos

costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso,

que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de

esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.

Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí,

trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y

la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en

cualquier institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea

perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es

responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades

que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un

sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los

objetivos de la empresa.

En síntesis, el propósito de la Organización es contribuir a que los objetivos sean

significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.

3. Principios y Fundamentos de la Organización

3.1. Diferenciación

Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de

niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:

a) Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.

b) Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de

autoridad.


Organigrama que indica la diferenciación horizontal (departamentos o divisiones) y

la diferenciación vertical (diferentes niveles jerárquicos)

3.2. Integración

Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización.

Cuando mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la

empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización,

con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. La división

del trabajo provocada por la diferenciación fragmenta las grandes tareas en partes

menores. Para evitar la dispersión, debe hacer alguna interrelación e interconexión.

La integración es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de

medios de coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración mas

utilizados son:

a) Jerarquía administrativa

b) Departamentalización

c) Asesoría (staff)

d) Comisiones y fuerzas de tareas


e) Reglas y procedimientos

f) Objetivos y planes

g) Distribución física o arquitectura

Costos y benéficos de los métodos de integración

Métodos de

integración

Ventajas Limitaciones

Jerarquía

administrativa

Proporciona una red capaz de unir

todas las unidades funcionales de una

organización

Puede convertirse en una sobrecarga, y

no funcionar. Una amplitud de control

muy estrecha es onerosa y paraliza.

Departamentaliz

ación

Facilita la integración entre las

funciones.

No facilita la integración entre las

diferentes funciones.

Asesoría (staff) Puede complementar la jerarquía

administrativa y auxiliar en el

desempeño de una función bastante

integradora.

Costo alto. También puede crear sus

propios problemas de integración (entre

línea y staff).

Comisiones y

fuerzas de

tareas

Puede abordar un gran número de

problemas y decisiones imprevisibles.

Alto costo. Las personas involucradas

deben poseer habilidades necesarias

para tomar decisiones en grupo.

Reglas y

procedimientos

Constituye un medio económico para

obtener integración entre asuntos

rutinarios.

Limitaciones a asuntos rutinarios. El

empleo exagerado puede traer

consecuencias disfuncionales.

Objetivos y

planes

Puede integrar muchos asuntos no

rutinarios, que no logran los

procedimientos ni las reglas.

Costo alto, en especial en tiempo y

esfuerzo.

Distribución física

o arquitectura

En ciertas circunstancias, puede ser una

solución barata.

Puede ser onerosa. Puede minar la

competencia especializada.


4. El Diseño Organizacional, sus Elementos y factores para su

implementación.

4.1. Departamentalización:

Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son

similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde

mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la

organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de

química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las

decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que

han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos “parecidos” como

pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las

organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes

a las de otras.

CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Clases de

departamen-

talización

Agrupación por ventajas desventajas

Funcional Actividades o funciones.

División del trabajo por

especialización orientada

hacia el interior de la

organización.

Mayor especialización de

personas y recursos.

Ideal para actividades

rutinarias y estables.

Poca cooperación

interdepartamental.

Contraindicada para

ambientes cambiantes e

imprevisibles.

Productos o

servicios

Resultados en cuanto a

productos o servicios.

División del trabajo por los

productos o servicios.

Orientación hacia los

resultados.

Impone responsabilidad

por productos, facilita la

evaluación de resultados.

Flexibilidad e innovación.

Debilita la especialización.

Costo alto. Duplicación.

Hace énfasis en la

coordinación, en

detrimento de la

especialización.

Base territorial Localización geográfica.

Énfasis en la cobertura

Ajuste a las condiciones

locales. Fija

Debilita la coordinación de

la administración en


territorial. Orientación hacia

el mercado. Sensible al

entorno.

responsabilidad por

región, facilita la

evaluación.

conjunto. Debilita la

especialización.

Clientela Tipo o tamaño del cliente.

Énfasis en el cliente.

Orientación hacia el cliente.

Sensible al entorno.

Predispone a la

satisfacción de las

exigencias del cliente. Fija

la responsabilidad por

clientes.

Sacrifica los objetivos de

la organización y vuelve

secundarias las demás

actividades.

Procesos Fases del proceso,

producto u operación.

Énfasis en la tecnología.

Introversión.

Mejor distribución física y

disposición de los

recursos y de la

tecnología estable.

Poca flexibilidad y

adaptación a los cambios

y la innovación

tecnológica.

proyecto Salidas o resultados

respecto del proyecto.

Énfasis en el proyecto.

Flexibilidad organizacional

para ajustarse a cada

proyecto.

Mucha concentración de

recursos, con plazos

definidos, orientado hacia

resultados concretos.

Complejidad.

Discontinuidad e

imprevisibilidad respecto a

la permanencia de las

personas y los recursos.

Angustia.

5. Cadena de Mando

Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones que el

que tenía hace unos 20 ó 25 años. Pero aún debe ser considerado por los gerentes

de la actualidad.

Cadena de mando se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la parte

superior de la organización hasta la última posición, además esclarece quién reporta

a quién.

Para comprender mejor este concepto se debe además hablar de:

5.1. Autoridad

Se refiere a las facultades inherentes de una posición superior para dar órdenes y

esperar que éstas sean cumplidas.


5.2. Unidad de mando

Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de una línea continua de

autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es

directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnología estos

conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes poseían. Un empleado

que se encuentre en un nivel bajo de la organización puede acceder en el mínimo

tiempo a la información que antes sólo se consideraba exclusiva para la alta

gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar más

efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la organización. A

pesar de todo esto aún existen organizaciones que opinan que el único modo de salir

adelante es con el empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa

menor cantidad de ellas.

6. La Delegación (Empowerment)

Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso,

es necesario que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos

de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.

La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación

abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad

para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega

no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el

cumplimiento de las obligaciones.

La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin

embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas.

Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus

deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino

por ignorar cuál es la mejor manera de realizarlos.

Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una

de las características de la delegación es que el poseedor original no se desprende

del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si así fuese, existiría una


alteración fundamental de la autoridad en la organización cada vez que aquélla se

delegue, lo cual afectaría no sólo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos.

La reorganización y redelegación originan siempre una recuperación de la autoridad.

Por ejemplo, cuando cierta reorganización quita el control de calidad al gerente de la

fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente

que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de la fábrica y

la transfirió a otro ejecutivo.

6.1. Empowerment

En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones

del empowerment. Significa que los empleados, administradores o equipos de todos

los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que

requerir la autorización de sus superiores. La idea en la se basa el empowerment es

que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más

indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que el sustento

histórico de la idea de empowerment radica en funciones y participación de los

empleados.

Tanto la delegación como el empowermwnt son cuestión de grado. Implican

asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y

tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una

conducta autócrata por parte del superior, a quien son se hace responsable de

sus acciones.

Se la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la

frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para

desempeñar las tareas de que son responsables.

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan

fuertemente la delegación:


Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una

disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El

administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y

vender o sugerir sus ideas a los demás.

Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega

autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus

subordinados. Un administrador aumentará su contribución a la empresa si

puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la

consecución de los objetivos de la organización, y distribuir los demás entre

sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor él mismo.

Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos

pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un

subordinado. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e

inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador

para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.

Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación implica

un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que

confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los

subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni

sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.

Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el

administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no

debe delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios

suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para

alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del

departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y

confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear,

establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de

aquéllos.


7. La Autoridad

La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por tanto de

la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que

afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder

en el marco de una organización.

8. La Responsabilidad

Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio

de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados

esperados.

9. Amplitud de Control

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero

en efectivo, procedimientos de oficina, moral de los empleados, calidad del producto

o cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el

objetivo del control, el proceso básico de control implica tres pasos:

Establecimiento de normas.

Medición del desempeño con base en esas normas

Corrección de las variaciones respecto de normas y planes.

10. Centralización y Descentralización

10.1. Centralización

El término “centralización” tiene varios significados:

a) La centralización del desempeño corresponde a la concentración geográfica;

es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.

b) La centralización se refiere a la concentración de actividades especializadas,

generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por

ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

c) La centralización como aspecto de la administración es la tendencia a

restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los

administradores de los niveles más altos de la jerarquía organizacional

ostentan un alto grado de autoridad.


10.2. Descentralización

Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura

organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegación; en la medida en que

no se delega autoridad, se le centraliza. ¿Cuánta autoridad debe concentrarse o

distribuirse en una organización? Bien podría darse la centralización absoluta de la

autoridad en una sola persona, lo que implicaría, sin embargo, la inexistencia de

administradores subordinados y, por lo tanto, de una organización estructurada. En

todas las organizaciones existe cierto grado de descentralización. Por otra parte, no

puede hacer descentralización absoluta, ya que si los administradores delegaran

toda su autoridad, perderían su condición como tales, sus puestos serian eliminados

y, también en este caso, la organización desaparecería.

11. La Formalización

Formalización es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué

elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas,

instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas

por la organización son parte de la llamada formalización. Se trata de un

determinante clave de la estructura para el individuo, debido a que su

comportamiento se verá pautado y directamente afectado por la intensidad o grado

de dicha formalización.

Su definición depende en cada caso de:

las tareas que se realicen y de su grado de rutinización o estandarización

posible

los conocimientos y habilidades que requiere la ejecución de las tareas

la tecnología utilizada

y el comportamiento esperado del personal

El grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están

homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado

de definición previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para


decidir tienen tareas con un menor grado de formalización. En cambio, si las tareas

requieren procedimientos que guíen el comportamiento de los trabajadores la

formalización será alta y posibilidad de decidir se verá mas limitada. O sea que la

afectación de la formalización a los puestos de trabajos difiere según el nivel

jerárquico y la capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que

necesariamente deben estar altamente normatizadas, sean estas productivas o

administrativas, pero hay otras que requieren la aplicación de criterios de decisión.

Podemos hablar de dos tipos de formalización: máxima y mínima. Las prescripciones

de cómo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles hasta ser laxas.

Estas variaciones están en un rango de comportamientos cubiertos por las normas

organizacionales.

Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una producción en

serie o una cadena de montaje, son necesariamente altamente formalizados. Una

pieza de material se mueve en la misma dirección, se le hace siempre el mismo

trabajo, de la misma manera, se acopla a otros elementos en la forma prevista, y se

obtienen productos estandarizados. Otro ejemplo pueden ser las cajeras de un

supermercado que no cargan los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen

ajustarse a los procedimientos previamente definidos. Sus acciones serán distintas si

el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crédito o débito, si el pago será en cuotas

o no, etc. pero siempre siguiendo los instructivos de trabajo. Esto es lo que se llama

formalización máxima porque el empleado no puede apartarse de lo previsto, sin

causar un problema o generar un error.

En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos únicos para los cuales no

existen procedimientos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar su

discrecionalidad para decidir que hacer y como hacerlo. Esto se llama formalización

mínima.

En ciertos casos se requieren conocimientos específicos para resolver un tema y es

necesario aplicar criterios de resolución propios con ciertos límites marcados por las

propias normas. Por tal motivo, existe un margen de maniobra previsto, que tiene un


límite, como puede ser una autorización para realizar compras directas hasta cierto

monto, o hasta un tope presupuestario. Estos puestos de trabajo tienen formalización

media.

Una situación única se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia, permitiendo el

desarrollo de procedimientos formalizados para resolverla. Las organizaciones poco

formalizadas son aquellas que enfrentan constantemente situaciones nuevas sobre

las que no tiene antecedentes.

Cabe aclarar que todas las organizaciones de cualquier tamaño y forma, tienen cierto

grado de formalización, que puede generarse a través de obligaciones impuestas por

el ambiente externo (inscripción de la sociedad, Nº de CUIT, forma de liquidar los

sueldos, de eliminar los residuos líquidos o gaseosos, de emitir las facturas) o por

generación interna. Además, los usos y costumbres pueden definir formas de trabajo

altamente formalizadas, que a pesar de no estar escritos obligan tanto o más que un

procedimiento definido.

El grado de formalización se mide por la variación tolerada dentro de las normas de

trabajo. A mayor proporción de puestos de trabajo codificados (claramente definidos)

y de procedimientos establecidos será mayor la formalización de la organización.

La formalización representa la existencia de normas en una organización. Su

cumplimiento u observancia es una medida de su empleo. De todas maneras si

existen normas es para cumplirlas y si no se cumplen deberían modificarse o

eliminarse, de lo contrario se genera una ambigüedad inconveniente para la

organización y para el trabajador.

La formalización es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso de

coordinación. La forma de mantener centralizada la toma de decisiones en

organizaciones grandes, con gran variedad de actividades y tareas, es justamente a

través de un alto grado de estandarización y formalización. De esta manera las

decisiones se adoptan y programan en los niveles más altos, asegurándose la

conducción de la organización un desempeño adecuado por parte de los

trabajadores. Se pueden incluir objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y

controles para cada una de las fases operativas de los procesos. Las organizaciones


con actividades rutinarias son más propensas a tener una formalización mayor como

el Correo, los bancos y las cadenas de montaje.

12. Estructuras Mecanicistas y Orgánicas

Para concebir la función de organización como un proceso es preciso considerar

varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de

objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo,

también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa.

La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para

ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, esta sujeta a cambios.

En tercer lugar y cono sucede con cualquier plan, la estructura de una organización

debe responder a las premisas de una estructura organizacional pueden ser de

orden económico, tecnológico, político, social o ético. Esta debe diseñarse a favor del

trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer

posible que las personas cumplan eficientemente los objetivos trazados en un futuro

podrá ser estática. No existe una estructura organizacional única para todas las

situaciones, y una que sea afectiva depende de la situación prevaleciente.

13. Innovaciones en las Estructuras Organizacionales (Estructura de Equipos,

Redes, etc.)

Más que nunca enfrentamos dos retos principales: cómo adaptarnos exitosamente a

los cambios y cómo llevar a cabo cambios en aquellos ambientes que no

conducen a la efectividad y el bienestar.

Existe evidencia de que aquellas personas que tienen oportunidad para manejar o

manipular sus ambientes de trabajo, y de ser más creativos en dicho trabajo, están

más satisfechos y mejor ajustados que aquéllos con oportunidades menores.

(Broadbent, 1994,1996).

Pero más allá de estas razones de carácter psicológico existen otras más amplias

para ocuparnos de la creatividad y la innovación.

"La innovación y la creatividad se asocian frecuentemente, no sólo con la

prosperidad económica sino con avances específicos en el conocimiento y la


consiguiente mejoría de la salud y el bienestar de nuestras personas. Los avances,

éticamente orientados en medicina, educación, ciencias y psicología son ejemplos de

ello" (West and Farr,1990; West, 1996). El interés por la innovación viene

desplazándose de las ciencias administrativas, las comunicaciones y otros

relacionados, hacia el campo de la sociología y la psicología. El estudio de la

innovación se había considerado más en el marco de la dirección de los negocios y

la producción más bien que en el campo de la conducta humana.

La presentación y análisis que se presentará a continuación se centra, sobre todo, en

los últimos diez años, si bien algunos datos y experiencias pueden ser comparadas

con otras realizadas en períodos anteriores, incluídos los de la autora del presente

trabajo.

Resulta casi inevitable hacer referencia a R. Kanter, una de las autoridades mejor

consideradas en lo que a la innovación en las organizaciones respecta.

De acuerdo con Kanter, las innovaciones deben verse como un proceso antes que

como resultados o antecedentes. En este proceso las innovaciones pasan por un

estadío de generación de ideas, en el cuál pueden introducirse variantes por parte de

agentes internos o externos, para luego pasar a un estadio de construcción, movida

por una coalición en la cuál el poder es necesario para mover la idea hacia delante,

hasta un estado de implementación en el cuál se desarrollan prototipos y

eventualmente se desarrolla y pone en práctica la producción o el servicio en

cuestión.

Véase, pués, como la innovación es mucho más que la sumatoria de la creatividad

de individuos retocando la organización. Cuestiones tales como la estructura de la

organización, el poder y su uso, la comunicación intra y extra organizacional, así

como las condiciones económicas externas, son sólo unas pocas a mencionar en

tanto factores situacionales que afectan la innovación a lo largo del tiempo, como un

proceso de variación en movimiento.

Definición de innovación.-


El término "innovación se usa de manera diferente de acuerdo al nivel de análisis

empleado. En un nivel más "macro", por ejemplo el social y cultural, el término se

emplea de manera más confusa. Las distinciones más útiles son las que establecen

los tipos de innovación como técnicas, administrativas y organizacionales-

ambientales.

Damampour (1987), Damampour y Evans (l998), se refieren a las innovaciones

técnicas como aquéllas que ocurren en los sistemas técnicos de una organización y

que están directamente relacionados con la actividad primaria de trabajo de dicha

organización. Una innovación técnica puede ser la implementación de una idea para

un nuevo producto o un nuevo servicio, o la introducción de elementos nuevos en las

operaciones de producción o servicios de una organización.

Las innovaciones administrativas son definidas como aquéllas que ocurren en el

sistema social de una organización, la implementación de una nueva manera de

reclutar personal, distribuir recursos o estructurar tareas, autoridad y recompensas.

Comprenden innovaciones en la estructura organizacional y en la dirección de las

personas.

Un cierto número de definiciones sugieren que el valor de la innovación radica en su

contribución a los beneficios. Esto representa, tanto un juicio de valor (el que la

búsqueda de beneficios es el interés de todos los que participan en la innovación)

como también representa un error, puesto que las innovaciones no son siempre

evaluables económicamente para las organizaciones. (Kimberley, 1981; Mac Guire

1996, l999).

El análisis de las definiciones también revela sin embargo aspectos comunes

tomados en cuenta, tales como la novedad (tanto absoluta o simplemente el hecho

de que sea nueva para la unidad de adopción o de innovación); un componente de

aplicación o aplicabilidad (por ejemplo, no solo las ideas, sino la aplicación de las

ideas); la intencionalidad de beneficio (que distingue la innovación de los cambios

espontáneos o incluso de los sabotajes deliberados), y por último, alguna referencia

al proceso de innovación.


Aquí será asumido el concepto de innovación de West y Farr (1990), que resume

algunos de los puntos anteriormente tratados, como: "La introducción y la aplicación

o procedimientos, dentro de un rol, un grupo o una organización, siempre que sea

nueva para la unidad de adopción y diseñada para beneficiar significativamente al

individuo, al grupo, a la organización o a la sociedad en general".

Diversos aspectos de esta definición deben ser resaltados: En primer lugar, la

innovación es restringida a intentos deliberados de derivar beneficios anticipados del

cambio. En segundo lugar, se adopta una perspectiva más amplia de los beneficios

anticipados, en lugar de usar el solo criterio de beneficios económicos. De este

modo, otros beneficios posibles son el crecimiento personal, el incremento de la

satisfacción, el mejoramiento de la cohesión grupal y mejor comunicación

interpersonal; al mismo tiempo que las mediciones de mejoría en la productividad y

ganancia económica usualmente invocados. La definición también permite la

introducción de una idea nueva diseñada, no para beneficiar un rol, grupo y

organización, sino para beneficiar a la sociedad en un sentido más amplio. Además

la definición no está restringida al cambio tecnológico, sino que subsume a las

nuevas ideas o procesos en administración o en dirección de los recursos humanos.

En realidad se ha declarado que la innovación ocurre frecuentemente en cambios de

los métodos de dirección y las prácticas organizacionales, tanto como en el dominio

tecnológico. (Damanpour y Evans, 1984, Evans y Charles, l998).

La definición también reclama el componente de aplicación, un elemento social

crucial del proceso de innovación. Finalmente, la definición aclara que no se requiere

la novedad absoluta de una idea sino que la idea sea nueva, para la unidad que la

adopta. Así, si un individuo trae una idea nueva a una organización, proveniente de

su trabajo anterior, sería considerado innovación dentro de los términos de la

definición.

Generalmente se reconoce que, aunque la innovación organizacional es, sin dudas,

mucho más que las partes individuales, ella -la innovación- tiene lugar con las

aportaciones individuales. Términos como intrapreneurs, generadores de ideas,

campeones de ideas creativas, y otros, testimonian el reconocimiento de que es el


individuo o grupo de ellos, quiénes ocasionalmente traen a la arena nuevos enfoques

para las organizaciones. Raramente es la organización, y su sabiduría colectiva, la

que decide que el status quo es inaceptable. La innovación, por ejemplo, no procede

de la cotidianeidad administrativa y el reforzamiento de los procesos en marcha.

( Scott, 1993).

Considero que la innovación es algo distinto de los esfuerzos naturales de los

sistemas de limitar la incertidumbre y poner orden en el comportamiento de sus

diversos participantes. También es importante resaltar que la innovación no emerge

de forma natural de los individuos en diferentes situaciones. En la mayoría de las

organizaciones, la manera en que el ambiente es interpretado, y la producción es

organizada e implementada, las hace objeto de acuerdos de consenso. (Staw,

1999).

Estas convenciones o consensos pueden, entre otros agentes, formar las bases de

las expectativas compartidas y las normas; pero, además, pueden ser codificadas

como reglas y regulaciones de gobierno o mando.

Diversos estudios (Jason y Campbell, 1961; Weick, 1971; Zucker 1997) muestran

que los marcos de referencia comunes llegan a convertirse en formas de

interpretación y acción institucionalizada a lo largo del tiempo. Aún cuando tienen

poca base en los hechos, las normas de comportamiento pueden llegar a

legitimizarse y ser apoyadas por la estructura de poder.

Datos recientes (Staw y Vandercast, 1999) ilustran cuán difícil es para la gente

mostrar desacuerdo, públicamente, con los procedimientos existentes en la

organización en que trabajan. En experimentos de los citados autores, se puso de

manifiesto que muy pocas personas estaban dispuestas a violar prescripciones en su

rol, aún para mejorar tareas realizadas erróneamente, a menos que se le ordenase

específicamente hacerlo. Esta falta de iniciativa aparecía aún más cuando los

individuos en cuestión ocupaban posiciones subordinadas y eran evaluados de

acuerdo a sus acciones. Se encontró que la iniciativa era mayor cuando los

individuos eran colocados en roles supervisores y se les hacía responsables por los

resultados de mayores unidades o secciones en la organización.


Lo que lo anterior nos está indicando claramente es que quizás se necesite mayor

emponderamiento, o sea, dar mayores facultades en la toma de decisión y ejecución,

a las personas, en lugar del usual sistema vertical (de arriba hacia abajo)

prevaleciente, para así lograr que los individuos reconozcan los problemas existentes

e inicien los pasos de innovación requeridos. La innovación no va a ser emprendida

de manera espontánea por la mayoría de las personas en las organizaciones.

De ahí que sea tan importante especificar más cuáles aspectos, por ejemplo de la

estructura organizacional o de la práctica organizacional, estimulan o inhiben la

contribución creativa de los individuos y la innovación consiguiente.

Damanpour (op. cit.) presenta una clasificación de las innovaciones que nos

será útil para comenzar nuestro examen:

• Innovaciones "tecnológicas" que traen cambios en la tecnología. Ocurren

como resultado de una nueva herramienta, técnica o sistema y produce

cambios en productos o servicios.

• Innovaciones administrativas, son las que producen cambios en la

estructura de la organización o en sus procesos administrativos. Están más

relacionadas con la dirección. Ejemplos de innovación administrativa lo son

"la implementación de una idea para una nueva política de reclutamiento

de personal, la distribución de recursos, la estructuración de tareas, de

autoridad o de recompensas" (Evans y Chaeles, 1998).

• Por último las innovaciones hacia el ambiente, ligan a la organización con

el ambiente y van más allá de las funciones primarias de la organización.

Por ejemplo los programas de educación suplementaria, o cualquier

programa de servicios tutoriales, programas deportivos, etc.

De entre los tres tipos mencionados antes, son las innovaciones tecnológicas las que

más se discuten en todos los campos, quizás porque se las percibe como más

esenciales en la efectividad organizacional. También debido a la tendencia a

depender en exceso de la innovación tecnológica como forma de resolver los

problemas de la organización.


Por otra parte, las innovaciones administrativas son consideradas menos efectivas

porque son menos observables, más complejas de implementar y relativamente

menos ventajosas (Damampour y Evans, 1984; Evans y Charles, 1998). De ahí que

las innovaciones tecnológicas sean percibidas como más efectivas que las

administrativas o las de vínculo con el ambiente. También podría desprenderse de lo

anterior que los ejecutivos tienen a percibir en mayor grado las tecnológicas y por

ello a adoptarlas más.

Sin embargo, lo anterior no necesariamente conduce a una implementación exitosa

de la innovación. Para ello es necesario que el directivo comunique sus expectativas

a aquellos miembros de la organización cuya aceptación y cooperación son

necesarias para hacer la innovación efectiva para la organización. La habilidad de los

ejecutivos para comunicar sus propias expectativas sobre una innovación a otros

miembros de la organización crea una expectativa mutua de alto desempeño y

estimula grandemente la creatividad (King, 1974; Kotler, 2000).

Investigaciones pasadas han mostrado que la comunicación tanto interna (entre los

miembros o unidades dentro de la organización) como externa (entre la organización

y su ambiente) facilita la adopción de innovaciones en la organización; al parecer, la

comunicación interna y externa sostienen e inician los mecanismos requeridos para

que la organización sea más innovadora.

De acuerdo con Ross (1974) y estudios posteriores (Higgins 1995; Harvey y Brown,

2000), la adopción exitosa de innovaciones en las organizaciones es un resultado

conjunto de la presencia de tres mecanismos: 1) Un mecanismo innovador, que lleva

nuevas ideas a la organización. 2) Un mecanismo de sustentación, que crea un clima

interno favorable para la adopción de innovaciones; y 3) Un mecanismo de feed-back

que evalúa las consecuencias de la innovación y provee información para la

retención, modificación o abandono de la innovación.

El desempeño en la organización puede, en ocasiones, verse impactado por la

innovación en un plazo de tiempo más bien lejano. La razón es, probablemente, que

la adopción de la innovación crea cambios en una parte de la organización, la cual,

por su lado, inicia cambios en otros sectores de la misma. Los diferentes roles de los


tres tipos de innovaciones también han sido estructurados en relación con el

desempeño de la organización.

Contrariamente a lo asumido espontáneamente por muchos, se ha encontrado que

las innovaciones administrativas tienen un mayor correlato con el desempeño

organizacional que las innovaciones tecnológicas, según el tipo de organización

(Hertog, 1994, 1999). Esto puede deberse a los ambientes particulares o

subambientes con los que se relacionan los diferentes subsistemas de la

organización.

Cuando estos subsistemas cambian en grado desigual, los requerimientos de

adopción de innovaciones difieren. Por ejemplo, cuando el subambiente

administrativo cambia más rápidamente, las organizaciones necesitan adoptar

innovaciones administrativas para adaptarse a los cambios ambientales. La adopción

de los tipos apropiados de innovación de acuerdo con el subambiente dominante de

la organización, mejora el desempeño.

Por todo lo anterior, no puede afirmarse la supremacía absoluta de un tipo de

innovación sobre otra en la organización; ello depende del tipo de organización. Así

pues, aquéllas en las que el subambiente técnico es más dinámico que el

administrativo, muestran mayor correlación entre las innovaciones tecnológicas y el

desempeño organizacional.

En realidad el desempeño organizacional es una resultante de los tres tipos de

innovaciones, en sucesión conjunta, más que de cada tipo de innovación por

separado. En igual sentido deben ser tratadas las diferentes combinaciones de tipos

de innovación, las cuales resultan en más alto desempeño en un contexto dado.

Lo que debe subrayarse es que el desempeño organizacional sería un resultado de

la innovación, en general, no simplemente adoptando la administrativa, o la

tecnológica, por separado.

Red de área local

«LAN» redirige aquí. Para otras acepciones, véase LAN (desambiguación).


Una red de área local, red local o LAN (del inglés local area network) es la

interconexión de varias computadoras y periféricos. Su extensión está limitada

físicamente a un edificio o a un entorno de 200 metros, o con repetidores podría

llegar a la distancia de un campo de 1 kilómetro. Su aplicación más extendida es la

interconexión de computadoras personales y estaciones de trabajo en oficinas,

fábricas, etc.

El término red local incluye tanto el hardware como el software necesario para la

interconexión de los distintos dispositivos y el tratamiento de la información.

• 1 Evolución

• 2 Ventajas

• 3 Características importantes

• 4 Topología de la red

• 5 Tipos

13.1. Comparativa de los tipos de redes

• 6 Componentes

• 7 Descripción de la figura

• 8 Enlaces externos

a) Evolución

Las primeras redes fueron de tiempo compartido las mismas que utilizaban

mainframes y terminales conectadas.

Dichos entornos se implementaban con la SNA (Arquitectura de Sistemas de

Redes) de IBM (international bussines machines) y la arquitectura de red Digital.

Las LANs (Redes de Área Local) surgieron a partir de la revolución de la PC. Las

LANs permitieron que usuarios ubicados en un área geográfica relativamente

pequeña pudieran intercambiar mensajes y archivos, y tener acceso a recursos

compartidos de toda la Red, tales como Servidores de Archivos o de aplicaciones.

Con la aparición de Netware surgió una nueva solución, la cual ofrecía: soporte

imparcial para los más de cuarenta tipos existentes de tarjetas, cables y sistemas

operativos mucho más sofisticados que los que ofrecían la mayoría de los


competidores. Netware dominaba el campo de las Lan de los ordenadores

personales desde antes de su introducción en 1983 hasta mediados de los años

1990, cuando Microsoft introdujo Windows NT Advance Server y Windows for

Workgroups.

De todos los competidores de Netware, sólo Banyan VINES tenía poder técnico

comparable, pero Banyan ganó una base segura. Microsoft y 3Com trabajaron

juntos para crear un sistema operativo de red simple el cual estaba formado por la

base de 3Com's 3+Share, el Gestor de redes Lan de Microsoft y el Servidor del

IBM. Ninguno de estos proyectos fue muy satisfactorio.

b) Ventajas

En una empresa suelen existir muchos ordenadores, los cuales necesitan de su

propia impresora para imprimir informes (redundancia de hardware), los datos

almacenados en uno de los equipos es muy probable que sean necesarios en

otro de los equipos de la empresa, por lo que será necesario copiarlos en este,

pudiéndose producir desfases entre los datos de dos usuarios, la ocupación de

los recursos de almacenamiento en disco se multiplican (redundancia de datos),

los ordenadores que trabajen con los mismos datos tendrán que tener los mismos

programas para manejar dichos datos (redundancia de software), etc.

La solución a estos problemas se llama red de área local, esta permite compartir

bases de datos (se elimina la redundancia de datos), programas (se elimina la

redundancia de software) y periféricos como puede ser un módem, una tarjeta

RDSI, una impresora, etc. (se elimina la redundancia de hardware); poniendo a

nuestra disposición otros medios de comunicación como pueden ser el correo

electrónico y el Chat. Nos permite realizar un proceso distribuido, es decir, las

tareas se pueden repartir en distintos nodos y nos permite la integración de los

procesos y datos de cada uno de los usuarios en un sistema de trabajo

corporativo. Tener la posibilidad de centralizar información o procedimientos

facilita la administración y la gestión de los equipos.

Además una red de área local conlleva un importante ahorro, tanto de tiempo, ya

que se logra gestión de la información y del trabajo, como de dinero, ya que no es


preciso comprar muchos periféricos, se consume menos papel, y en una conexión

a Internet se puede utilizar una única conexión telefónica o de banda ancha

compartida por varios ordenadores conectados en red.

c) Características importantes

• Tecnología broadcast (difusión) con el medio de transmisión

compartido.

• Capacidad de transmisión comprendida entre 1 Mbps y 1 Gbps.

• Extensión máxima no superior a 3 km (una FDDI puede llegar a 200

km)

• Uso de un medio de comunicación privado

• La simplicidad del medio de transmisión que utiliza (cable coaxial,

cables telefónicos y fibra óptica)

• La facilidad con que se pueden efectuar cambios en el hardware y el

software

• Gran variedad y número de dispositivos conectados

• Posibilidad de conexión con otras redes

• Limitante de 100 m, puede llegar a mas si se usan repetidores.

14. Diseño Laboral

El diseño organizacional constituye el medio como la empresa pretende estructurarse

y comportarse para alcanzar sus objetivos. En consecuencia, las características

principales del diseño organizacional son la diferenciación, la formalización, la

centralización y la integración. Estas características constituyen el amoldamiento a

una enorme variedad de factores externos e internos, como los objetivos

empresariales, la tecnología utilizada, el ambiente y la estrategia empresarial. La

manera como estos factores son integrados en el conjunto depende, en cierta

manera, del tamaño organizacional de la empresa, de la amplitud de control más

adecuada para sus operaciones, e incluye áreas indirectamente relacionadas con los

objetivos empresariales (unidad de línea) y las áreas de apoyo y soporte técnico

(unidades de staff).

15. Herramientas de la Organización


Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una

organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los

diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de

una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking

internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.

Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son

reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de

realizar mejoras organizacionales.

Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en

las mejores prácticas de la industria.

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes

en la industria.(David T. Kearns, Xerox

Tipos de Benchmarking

Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias

entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y

eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.

Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos

de la empresa y los compara con los propios.

Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no

necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de

Marketing, Producción, Recursos Humanos o

Finanzas.

Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con

independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de

pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden

descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del

investigador.


Fases:

Según Spendolini.

Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades

de información, definición de los factores críticos de éxito...

Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o

interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de

Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos....

Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones

relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas.....

Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como

entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la

información, analizar la información...

Aplicación.

Obstáculos:

• Objetivos de Benchmarking demasiado amplios

• Calendarios poco prácticos

• Mala composición del equipo.

Éxito del Benchmarking:

• Búsqueda del cambio

• Orientación a la acción

• Apertura frente a nuevas ideas

16. La Obtención de los Recursos

La obtención de recursos es una necesidad no sólo cuando se empieza la actividad,

sino que suele ser una necesidad continua. Así debemos distinguir entre la

financiación por deuda, en la que el empresario se compromete a devolver la

cantidad adeudada más los intereses estipulados, y la financiación por recursos


propios, en la que se reciben aportaciones de fondos, cediéndose una parte del

accionariado de la compañía, con la posible pérdida de control que ello puede

suponer. Además no debemos olvidarnos de las Ayudas Públicas.

16.1. Financiación por Deuda

La Banca Comercial.- La Banca comercial ha desarrollado en los últimos años un

buen número de productos financieros destinados a la financiación de proyectos de

inversión de las PYMES: créditos, préstamos, líneas de crédito y descuento

comercial. Para proyectos empresariales de mayor volumen, la banca comercial

cuenta con otra serie de recursos destinados a facilitar el acceso al mercado de

capitales: pagarés, obligaciones, salidas a Bolsa, socios inversores, etc. En este

sentido debe resaltarse que una gran parte de la banca comercial viene suscribiendo

con las distintas Administraciones una serie de Convenios de Colaboración con el fin

de establecer líneas de crédito blando a las inversiones empresariales.

La Banca Pública.- En España, la Administración, a través del Instituto de Crédito

Oficial (ICO), el Banco Europeo de Inversiones (BEI) y la banca pública (Argentaria),

ha puesto en marcha una serie de medidas de apoyo financiero a las Pymes

consistentes, fundamentalmente, en la instrumentación de líneas de préstamo

preferente y subsidiación de tipos de interés para acometer inversiones productivas.

El ICO (Instituto de Crédito Oficial) dispone de diversas Líneas de Financiación para

el año 2010, cuya finalidad es impulsar y apoyar las inversiones de las empresas

españolas (emprendedores, autónomos y PYMES). Se solicitan en las Entidades

Bancarias, que son las encargadas de analizar el proyecto y aprobar la concesión de

los préstamos.

Las entidades de financiación.- Suelen operar como entidades de crédito, aunque se

suelen utilizar para financiar el consumo. Aunque sus tipos suelen ser superiores a

los de los bancos, tienen como ventaja la negociación individualizada para cada

supuesto planteado, así como menores requisitos, garantías y tiempo de concesión.

El Leasing.-Es todo contrato de arrendamiento financiero que permita disponer de un

bien mueble o inmueble mediante su alquiler, con una opción de compra al finalizar


el período fijado. Resulta muy atractivo por su favorable tratamiento fiscal, pero tiene

un mayor coste financiero.

El Factoring.- Es un sistema poco usado en España y restringido generalmente a

grandes empresas. Consiste, esencialmente, en la cesión o venta a un prestamista o

factor (generalmente una entidad financiera) de las cuentas pendientes de cobrar por

parte de la empresa. La cesión consiste en dar en prenda las cuentas a cobrar como

garantía de un préstamo concedido al empresario por la sociedad de factoring,

préstamo que a su vez conllevará el pago de intereses y comisión correspondientes.

Mientras que la venta, consiste en vender al prestamista o factor las cuentas de

clientes a cobrar, asumiendo éste la responsabilidad del cobro de las mismas, a

cambio del cargo e intereses estipulados por el servicio prestado.

El Confirming.- Es un servicio que consiste en gestionar los pagos de una empresa

cliente a sus proveedores, ofreciendo a éstos la posibilidad de cobrar sus facturas

con anterioridad a la fecha de vencimiento (financiar).

El fortaiting.- Es una figura que supone la compra de letras de cambio aceptadas,

créditos documentarios o cualquier otra forma de promesa de pago, instrumentadas

en divisas, contra las cuales se ha abierto una carta de crédito. A diferencia del

confirming, se utiliza a medio plazo (de uno a siete años).

Las Sociedades de Garantía Recíproca.- Se trata de entidades sin ánimo de lucro

que no son una fuente de financiación directa, sino que facilitan la obtención de

fondos de las entidades financieras al prestar el aval necesario. Sus funciones

fundamentales son:

a) Conceder avales que permiten a las Pymes acceder a la financiación

bancaria.

b) Facilitar el acceso de las empresas avaladas a líneas de financiación

privilegiada.

c) Poner en marcha servicios de información y asesoramiento a empresarios.


A través de la Confederación Española de Sociedades de Garantía Recíproca

(CESGAR) podeis localizar las que existen en vuestra Comunidad Autónoma (en el

apartado "consigue tu financiación").

La emisión de deuda mediante títulos.- Se realiza mediante bonos u obligaciones y

pagarés. Pueden utilizarlo las Pymes pero sus enormes costes y la dificultad de

encontrar suscriptores lo hacen enormemente dificultoso.

16.2. Financiación por Recursos Propios

Es aquel capital que está invertido permanentemente en la empresa.

Los inversores o socios.- Nuestros socios reciben una remuneración en nuestra

sociedad que puede consistir en ingresos por reparto de beneficios, plusvalías

materializadas mediante la venta de sus acciones o participaciones a otros socios, o

las plusvalías de la venta de la empresa. Los inversores o socios constituyen la

fuente de financiación más importante para poner en marcha una empresa.

El capital riesgo.- Se trata de una inversión, con carácter temporal en el capital de

Pymes, con el fin de garantizar la sucesión empresarial.

La salida a Bolsa.- Se trata de una medida adoptada generalmente por grandes

empresas (la sociedad deberá tener un capital mínimo de 1,2 millones de euros). La

admisión a cotización puede suponer una importante vía de obtención de recursos

para la empresa, si se opta por una ampliación de capital con desembolso, o puede

suponer un medio ideal para desinvertir y facilitar liquidez a los antiguos accionistas

de la empresa, si se opta por una oferta pública de venta.

16.3. Las Ayudas Públicas

Las ayudas de los organismos públicos son muy variadas:

• Ayudas directas a la contratación de trabajadores

• Bonificaciones de las cuotas a la Seguridad Social

• Incentivos fiscales

• Ayudas financieras

• Asesoramiento empresarial

• Ayudas a la inversión


• Ayudas al fomento de la innovación

• Ayudas para mejora de la competitividad

• Ayudas a la Investigación y Desarrollo (I+D)...

No obstante, es importante ser realista en este asunto y tener en cuenta estos

aspectos:

• La subvención es un incentivo económico y, en ningún caso, puede

considerarse como una fuente básica de financiación. En caso de

concederse, en pocas ocasiones financia el 100% del proyecto, por lo que

gran parte de la financiación recaerá directamente sobre la persona que la

solicita.

• Es posible que tenga que realizar la inversión y solicitar con posterioridad

la ayuda, por lo que debe valorar el riesgo de su no concesión.

• Es habitual que entre la solicitud, el estudio, la concesión y el ingreso

definitivo del dinero pase un largo período de tiempo.

• Debe estudiar detenidamente las bases y los requisitos de la ayuda. En

ocasiones se exigen tanto en el momento de la solicitud como con

posterioridad. Su incumplimiento puede conllevar la devolución de lo

cobrado.

En definitiva, no debe condicionarse el éxito de una aventura empresarial a la

obtención de una subvención o ayuda.

A este respecto conviene informarse en todas las administraciones antes y después

de montar nuestra empresa, tanto europeas, estatales, locales o autonómicas. Todas

las características de nuestra empresa influirán para la obtención de las ayudas (tipo

de forma jurídica, edad y sexo de los socios, contratos formalizados, actividad a

realizar, etc.)

la organizaciÓn

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