la operacionalizacion de los lineamientos de gestion
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LA OPERACIONALIZACION DE LOS LINEAMIENTOS DE GESTION SOCIAL
DE LA INDUSTRIA PETROLERA EN COLOMBIA Y SU ALINEAMIENTO CON
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
JACKELINE FRYSZ
PROYECTO DE GRADO PARA OBTENER EL TITULO DE
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
ASESOR: ROBERTO GUTIERREZ
CO-ASESORA: DIANA TRUJILLO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACION
BOGOTA- NOVIEMBRE 2005
2
INDICE
1. Introducción …………………………………………………………………………7
2. Metodología …………………………………………………………………………10
3. El concepto de Responsabilidad Social Empresarial ………………………12
3.1. Historia del concepto de Responsabilidad Social Empresarial…………..12
3.2. El concepto de “Stakeholder” (grupo de interés)………..…………………15
3.3. El concepto de Gestión Social………………………………………………16
4. La Gestión Social dentro del marco de la Estrategia Empresarial ……….17
4.1. El concepto de estrategia…………………………………………………….17
4.2. La gestión Social en alineamiento con la estrategia empresarial...…......19
5. La Gestión social de la industria Petrolera …………………………………...28
5.1. Antecedentes: Problemas que debe enfrentar el sector
de hidrocarburos……………………………………………………………….…..28
5.2. Objetivos de la gestión social de la industria petrolera…………………...30
5.3. Declaración de los principios éticos de la Industria……………………….33
5.4. Lineamientos para la Gestión Social de la Industria Petrolera…………..34
5.4.1. Metodología de Gestión Social…………………………………..34
5.4.2. Áreas estratégicas…………………………………………………36
3
6. Operacionalización de los lineamientos para
la gestión social en los campos productores ………………….…………….39
6.1. Descripción de las empresas de estudio…………………………………..39
6.2. La Metodología de gestión social…………………………………………...44
6.2.1. El Esquema tripartito……………………………………………...44
6.2.2. Talleres de comunicación y
Proceso de información a la comunidad………………………..53
6.3. Las áreas estratégicas………………………………………………………..57
6.3.1. Fortalecimiento Institucional………………………………………58
6.3.2. Educación…………………………………………………………..59
6.3.3. Medio Ambiente……………………………………………………62
6.3.4. Desarrollo económico…………………………………...………...68
6.3.5. Fortalecimiento Comunitario……………………………………...71
6.3.6. Desarrollo Cultural…………………………………………………74
6.4. Examen de las prácticas de gestión social de las empresas…………….75
6.4.1. Confrontación de las prácticas con los lineamientos
de Gestión Social de la industria ……………………………….75
6.4.2. Comparación en la aplicación del esquema Tripartito…………80
6.4.3. Inversión en cada una de las áreas ……………………………83
7. Alineamiento de la gestión social a la estrategia de cada empresa………91
7.1. Hocol……………………………………………………………………………92
7.2. ECOPETROL……………………………………………………………….....98
7.3. Petrominerales……………………………………………………………….104
4
7.4. BP……………………………………………………………………………..107
7.5. Comparación entre las empresas en cuanto al alineamiento
de la GS con la estrategia empresarial…………………………….……..110
8. Conclusiones ……………………………………………………………………..116
9. Limitaciones ………………………………………………………………………120
10. Anexos …………………………………………………………………………….121
ANEXO 1: Figura 5: Ubicación de las empresas
de estudio en el Mapa de Colombia………………………………...121
ANEXO 2: Cuadro 21: ¿Quien es un Stakeholder? Una Cronología ………..122
ANEXO 3: Figura 6: Detonantes de la Gestión Social ………………………...124
ANEXO 4: Figura 7: La Matriz Virtuosa de Roger L. Martin…..………………125
ANEXO 5: Lista de presiones ejercidas al sector de
hidrocarburos en Colombia………………………………………….126
ANEXO 6: Postura Política de Hocol…………………………………………….130
ANEXO 7: Figura 8: Especificación del Organigrama de Hocol……………...131
ANEXO 8: Figura 9: Organigrama de Dirección de Responsabilidad
Integral ECP…………………………………………………………..132
ANEXO 9: Política de Gestión Social de Petrominerales……………………...133
ANEXO 10: Figura 10: Organigrama HSE - Petrominerales..........................134
ANEXO 11: Guia de entrevista a las petroleras………………………………...135 11.Bibliografía ………………………………………………………………………...147
5
Índice de Cuadros
Cuadro 1: Declaración de los principios éticos de la Industria……………………..33
Cuadro 2: Porcentaje de proyectos bajo
El esquema tripartito……………………………………………………….49
Cuadro 3: Esquema tripartito en el análisis del sector y de la situación………….51
Cuadro 4: Esquema tripartito en la planeación de
Talleres de comunicación e información a la comunidad……………...51
Cuadro 5: Esquema tripartito en la identificación de problemas…………………..51
Cuadro 6: Esquema tripartito en la priorización de los problemas………………..52
Cuadro 7: Esquema tripartito en la definición de áreas estratégicas …………….52
Cuadro 8: Esquema tripartito en la planeación de programas sociales…………..52
Cuadro 9: Esquema tripartito en el desarrollo de los programas.…………………52
Cuadro 10: Esquema tripartito en el monitoreo de los programas.………………..53
Cuadro 11: Frecuencia de los talleres de información……………………………...54
Cuadro 12: Distintos enfoques de Fortalecimiento Institucional…………………...58
Cuadro 13: Instituciones que fortalece cada empresa……………………………...59
Cuadro 14: Procedimientos y actores para el manejo
de la calidad de la educación……………………………………………..60
Cuadro 15: Cobertura de la educación………………………………………………61
Cuadro 16: Tipo de educación que se busca apoyar……………………………….61
Cuadro 17: Contribución al POT y sus actores………………………………………63
Cuadro 18: Etapas y actores del PMA………………………………………………..65
Cuadro 19: Capacitación en temas ambientales…………………………………….67
6
Cuadro 20: Porcentaje de contratación local...………………………………………69
Cuadro 21: Capacitación en Participación Comunitaria…………………………….72
Cuadro 22: Mejoramiento de la infraestructura básica……………………………...73
Cuadro 23: Principales diferencias entre las empresas
En la materialización de la GS……………………………………………88
Cuadro 24: Incidentes de entorno social de ECP…………...……………………..100
Índice de Figuras:
Figura 1: Organigrama Hocol................................................................................97
Figura 2: Organigrama ECOPETROL……………………………………………….102
Figura 3: Organigrama Primer Nivel BP…………………………………………….109
Figura 4: Introducción de las empresas dentro
de la Matriz virtuosa de Martin……………………………………………112
Índice de Gráficos:
Gráfico 1: Cantidad de medios de comunicación utilizados………………………..56
Gráfico 2: Los medios de comunicación más utilizados…………………………...57
Gráfico 3: Participación de los actores en las fases del proyecto…………………80
Gráfico 4: Indice de Inversión Social 2004…………………………………………...84
Grafico 5: Porcentajes de inversión de las empresas
en cada una de las áreas…………………………………………………..84
7
1. INTRODUCCION
En Julio del 2003 comencé mi práctica empresarial con la petrolera Occidental de
Colombia en Arauca. Una de mis labores fue ser la directora del programa de
Convivencia Ciudadana, el cual buscaba que los mismos trabajadores de la
empresa contribuyeran al desarrollo sostenible en la región. Para lo cual se
promocionaban programas sociales y se realizaban bastantes proyectos con las
escuelas de las veredas contiguas al campo.
Pude observar allí las precarias condiciones de vida de la población aledaña,
comparada la de la población colombiana que vive en las ciudades en condiciones
muy superiores. Esta experiencia hizo que me interesara por el tema social y que
quisiera desarrollarlo más a fondo en las empresas petroleras que fue donde tuve
mi práctica. Por lo tanto, en este proyecto de grado quise explorar cómo se
desarrollaban las acciones sociales en las empresas petroleras, que generalmente
cuentan con bastantes recursos para apoyar a la comunidad y saber el destino del
rubro reservado para la gestión social (GS).
En Mayo del 2005 realice, para la Asociación Colombiana de Petróleos (ACP), una
investigación sobre la gestión social de las empresas petroleras de Colombia y
encontré que habían muchos aspectos en común en las empresas en cuanto a las
prácticas sociales. Fue entonces cuando me interesé por dar a conocer los
lineamientos de gestión social de la industria petrolera colombiana y analizar su
8
diferencia en algunas empresas.
Al estudiar la teoría de GS, pude identificar que para realizar una gestión que le
reporte beneficios tanto a la comunidad como a la empresa, es importantísimo el
alineamiento de esa gestión con la estrategia empresarial y por eso decidí incluir
este aspecto en mi estudio.
En este trabajo se describirán los lineamientos de GS de la industria petrolera
9
diferentes que les permiten o no realizar ciertas acciones que sí pueden realizar
en forma autónoma las empresas privadas; por ejemplo, el libre desarrollo de
mercadeo y publicidad, inversiones, contratación de personal, etc. No obstante,
esas diferencias se tomarán en cuanta en el trabajo.
La información que se encuentra a continuación proviene de las mismas empresas
y por lo tanto estoy conciente del sesgo que tiene este trabajo, al no haber podido
conseguir información directa de las comunidades (debido a problemas de
seguridad) para confrontarla con la de las empresas.
10
2. METODOLOGIA
La Metodología desarrollada para este trabajo es la siguiente:
Metodología de Investigación:
1. Investigación de los lineamientos generales actuales de gestión social
(GS) de la industria petrolera colombiana. Esto se hizo con la ayuda de
la Asociación Colombiana de Petróleos (ACP) e investigaciones previas
en diferentes empresas1.
2. Entrevistas a profundidad en las empresas de estudio, en cuanto a la
forma como realizan la gestión social actualmente y acerca de su
estrategia empresarial (Ver ANEXO 10). En cada empresa se
entrevistaron 2 niveles de jerarquía organizacional distintos: el más alto
(JA) para responder las preguntas relacionadas con la estrategia
empresarial y uno más bajo (JB), que estuviera en contacto estrecho
con la GS, para responder las preguntas sobre la operacionalización de
los lineamientos de la GS de la industria. En algunas compañías se
entrevistaron más de 2 funcionarios. A continuación se presenta el
número de entrevistados por empresa.2
1 Investigación realizada para la ACP en Mayo del 2005 en Hocol, Petrominerales, BP, Nexen, Ocensa y
Emerald
2 En la Bibliografía se encuentran los nombres y cargos de los encuestados.
11
BP: 2 JA:1, JB:1 Hocol: 3 JA :1, JB: 2 Petrominerales: 3 JA: 1, JB: 2 ECOPETROL: 2 JA: 1, JB: 1
Metodología de desarrollo:
1. Confrontación de resultados de las entrevistas en las empresas y demás
investigaciones, contra los lineamientos definidos por la industria.
2. Análisis de la GS de cada empresa en cuanto a su alineamiento con la
estrategia.
12
3. EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
3.1 Historia del Concepto de Responsabilidad Social Empresarial
Carroll (1999) en su libro “Corporate Social Responsibility: Evolution of a
definitional construct” realiza un recuento del concepto de Responsabilidad social
empresarial desde los años 50s hasta la década de los 90s. Sostiene que la
primera literatura que se conoce sobre el tema es la de Howard Bowen "Social
Responsibility of the bussinessman” publicada en 1953. En ella, Bowen sostiene
que las acciones de la empresa tocan a los ciudadanos en muchos aspectos y que
es una obligación de los hombres de negocio3 cumplir con las políticas y tomar
decisiones que beneficien a la sociedad.
Carroll recurre a Keith Davis (1960) para explicar que las ganancias de la empresa
también son un factor importante y son parte de la responsabilidad social para con
los accionistas.
En 1971, El Comité de Desarrollo Económico (CED) de USA, introduce una
definición de RSE referente a las funciones de los negocios. Sostiene que éstas
deben servir constructivamente a las necesidades de la sociedad, y que para
3 Durante esa época, las personas encargadas de los negocios eran del género Masculino y por eso la mayoría
de la literatura se refiere a la responsabilidad de los “businessmen” (hombres de negocio).
13
lograrlo es indispensable una respuesta gerencial efectiva a las expectativas
cambiantes del público. Carroll la describe bajo la existencia de 3 círculos de
Responsabilidad con la sociedad:
Círculo Interno: Responsabilidades básicas, ejecución eficiente: productos,
trabajos y crecimiento económico
Círculo Intermedio: Conciencia acerca del cambio constante de los valores
sociales y las prioridades, por ejemplo conservación del ambiente,
contratación de personal, relaciones con los empleados y expectativas más
rigurosas de los clientes sobre la información.
Círculo externo: envolvimiento en el mejoramiento del ambiente social por
ejemplo pobreza, deterioro urbano, etc.
En 1979 Carroll propone la siguiente definición: “La responsabilidad social de las
empresas comprende las expectativas económicas, legales, éticas y
discrecionales4 que la sociedad tiene sobre las organizaciones en un momento del
tiempo dado” (Carroll, 1979). Carroll argumenta que los negocios tienen una
responsabilidad que es económica en su naturaleza, lo cual converge con la idea
de “Milton Friedman, quien sostiene que debido a que los gerentes son agentes de
los dueños de la compañía, su única responsabilidad moral es maximizar los
4 Las discrecionales se refieren a los papeles voluntarios que la empresa asume, pero sobre los cuales la
sociedad no tiene expectativas, como los asuntos éticos. Ej.: contribuciones filantrópicas, programas contra
drogas, centros de cuidado, etc.
14
Aproximación Autor
“Compromiso de las empresas de contribuir al desarrollo económico sostenible,trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad engeneral para mejorar su calidad de vida”“El negocio no está divorciado del resto de la sociedad, Los dos soninterdependientes y debe ser asegurado mediante un entendimiento mutuo y uncomportamiento responsable…”
Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible
“La Responsabilidad Social Corporativa debe incrementar la contribución de lasempresas multinacionales al desarrollo sustentable y asegurar coherencia entre losobjetivos ambientales, económicos y sociales.”
Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico, OCDE
La Responsabilidad Social de la Empresa es, además del cumplimiento estricto delas obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión,en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales,laborales, medio ambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen dela relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés,responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan de susacciones. “
Foro de expertos Pacto Mundial – 2005
(Dentro del marco europeo)
Es la forma de gestionar una organización mediante la interacción y relaciónarmónica con sus diferentes grupos de interés dando respuesta a sus expectativasfinancieras, sociales y ambientales de manera que se contribuya al desarrollosostenible y a la creación de valor en todo el sistema
Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial
ingresos de los dueños” (Rodin 2005).
Dentro del estado del arte de la RSE, se pueden encontrar las siguientes
aproximaciones:
Con base en la historia del concepto de RSE y sus aproximaciones actuales, se
puede definir entonces la RSE como el deber que tienen las empresas de cumplir
con las expectativas de sus accionistas y grupos de interés (stakeholders) en
cuanto a las responsabilidades financieras, legales, ambientales y sociales, para la
generación de valor agregado de la sociedad en convergencia con su
sostenibilidad.
15
3.2 El Concepto de “Stakeholder”5
Al identificar que las empresas tienen otras responsabilidades aparte de las
financieras, se debe entonces vincular a los demás grupos que van a influir en las
decisiones de las empresas en cuanto a las responsabilidades legales,
ambientales y sociales. Estos grupos afectados, o de interés, son los stakeholders
16
Mitchell (1997) se refiere a la “definición estrecha” que hacen algunos autores
sobre los stakeholders y el atributo de legitimidad: consideran stakeholders los que
ponen en riesgo algo frente a la empresa.
Para las empresas petroleras el tema de la legitimidad es muy serio. No obstante
verse afectadas por los grupos subversivos – que las ponen de alguna manera en
riesgo - no los consideran parte de su stakeholder comunidad por actuar al
margen de la ley.
- Urgencia: Se refiere a la importancia de un stakeholder en cuanto al tiempo en
que la empresa responda a sus demandas.
Según Mitchell (1997) estos 3 atributos (poder, legitimidad y urgencia) no son
estacionarios. Los stakeholders pueden cambiar y su grado de importancia para la
empresa también, por lo que se hace necesario un plan de análisis de
stakeholders para el desarrollo del plan estratégico de la empresa.
3.3 El concepto de Gestión Social
La Gestión Social (GS) es el conjunto de acciones que lleva a cabo la empresa
para poner en práctica la responsabilidad social que tiene con sus stakeholders.
Para este estudio la GS estará enfocada hacia 2 stakeholders: la comunidad y el
medio ambiente.
17
4. LA GESTIÓN SOCIAL DENTRO DEL MARCO DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
4.1 El concepto de Estrategia
La palabra Estrategia tiene su origen en el ámbito militar; viene de la palabra
griega Strategos, jefes de ejército. A lo largo de los años se ha ampliado su
significado hacia varios campos distintos como el campo de la administración. Una
aproximación a la definición de Estrategia es: “La dirección y alcance a largo plazo
de una organización donde se obtienen ventajas por medio de la configuración de
recursos dentro de un medio ambiente cambiante y para satisfacer las
expectativas de los stakeholders” (Johnson, 1999, p.10). Sin embargo, no se
pueden encontrar definiciones exactas de estrategia ya que muy pocos autores
coinciden en un mismo significado de la palabra.
Estas son algunas definiciones
DEFINICIÓN AUTOR
Estrategia es lo que hace que algo sea único, es lo que da una ventaja
competitiva distintiva, provee dirección, construye reputación de marca, establece
los objetivos correctos, añade mejores funcionamientos, define una posición en el
mercado, y crea una propuesta única de valor.
Michael Porter6
6 Porter, (2005). Leadership Excellence, Jun2005, Vol. 22 Issue 6, p14-14, 1/4p. Recuperado el 26 de
Octubre de 2005 de la base de Datos EBSCO
18
La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que
definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y que clase de
empresa es o quiere ser.
Kenneth Andrews7
Identifica cinco definiciones de estrategia:
1. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de acción que funciona como
guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla
de manera consciente.
2. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra
para ganar a un oponente.
3. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de
acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe
ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.
4. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: La estrategia es una posición con
respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la
organización y su medio ambiente.
5. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva
corresponde a una visión más amplia, implica que no sólo es una posición, sino,
que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto,
una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva
es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus
intenciones y acciones.
Henry Mintzberg8
Porter(1999), en su libro “Ser Competitivo: Nuevas aportaciones y conclusiones”,
muestra una clara diferencia entre la estrategia competitiva y la estrategia
empresarial: “La estrategia competitiva se refiere a cómo conseguir ventajas
competitivas en cada una de las áreas de actividad en que compite la empresa” y
7 De su libro The Concept of Corporate Strategy, 2da Adición (1980), citado por Fred Nickols 2003 8 De su libro “The Rise and Fall of Strategic Planning”1994, citado por Fred Nickols 2003
19
“La estrategia empresarial se refiere a 2 cuestiones distintas: la primera es sobre
la escogencia de las áreas de actividad en donde debe operar la empresa y la
segunda sobre cómo deben dirigir sus mayores responsables el conjunto de las
unidades de negocio”. “La estrategia empresarial es lo que hace que todo el
conjunto de la empresa represente más que la suma de sus partes: las distintas
unidades de negocio.”
Para este estudio la más relevante es la estrategia empresarial, puesto que la idea
es observar de qué manera se alinea la gestión social con la estrategia
empresarial del negocio. Se reconoce que cada unidad de negocio desarrolla una
estrategia en particular, pero éstas responden a una estrategia global que define el
curso de la empresa representado en acciones de todas las unidades de negocio.
Por lo tanto es importante conocer la estrategia empresarial de cada empresa para
estudiar si efectivamente su GS responde a esta estrategia global.
4.2 La gestión Social en alineamiento con la estrategia empresarial
La gestión social (GS) dentro de las empresas ha pasado por varias etapas, una
de ellas es la filantropía, la cual es utilizada, según Porter, como una forma de
crear relaciones públicas o publicidad para mejorar la reputación e imagen de la
empresa. Pero la GS puede ayudar a generar ventajas competitivas para las
empresas si está bien enfocada y alineada con la estrategia empresarial. Porter,
Kramer (2002), en su articulo “The Competitive Advantage of Corporate
Philantropy” sostienen que las corporaciones pueden utilizar sus esfuerzos de
20
caridad para mejorar su contexto competitivo, es decir, la calidad del entorno
donde el negocio opera. “Utilizar la filantropía estratégica para mejorar el contexto,
argumentan, alinea los objetivos sociales y económicos y mejora los prospectos
de largo plazo de la empresa”.
Otros autores como Steven Rochlin y Janet Bouguslaw, de la Universidad de
Boston, confluyen con la idea de alinear la GS a la estrategia. Sostienen que la
filantropía estratégica es una condición, pero no suficiente, para el alineamiento,
ya que proponen además una integración con la comunidad que relacione a todas
las unidades de negocio y convierta a la comunidad en benefactora de la GS y en
cliente potencial de la organización. Este enfoque lo llaman “Desarrollo de la
empresa y comunidad” (Business and community development; BCD) en su libro:
“Business and Community Development: Aligning Corporate Performance with
Community Economic Development to Achive win-win impacts (2001). Este
enfoque propone 3 etapas de reracionamiento, siendo la última la más alineada
con el negocio, así:
1) Alerta de conocimiento
En esta etapa el involucramiento con las comunidades es la tradicional filantropía
desarrollada para el beneficio de la comunidad, hasta aquí se desarrolla
únicamente la responsabilidad corporativa y el mejoramiento de la reputación. Las
iniciativas sociales están aisladas del negocio y son comunes los programas de
voluntariado de los empleados.
21
Esta etapa sirve para conocer las necesidades y los activos de las comunidades
para poder identificar la intersección de los intereses de la comunidad y de la
empresa.
2) Experiencia
En esta etapa se desarrollan iniciativas o programas específicos para producir un
beneficio claro para la empresa y la comunidad mediante la creación de un
“Departamento de comunidades”. Aparece la filantropía estratégica y el
involucramiento corporativo se limita a una o dos unidades de negocio.
En esta etapa los beneficios corporativos pueden seguir siendo intangibles, como
reputación, imagen, mayor satisfacción de los empleados, desarrollo de nuevas
relaciones importantes, y la preservación de la licencia para operar.
3) Integración
Esta es la etapa donde hay una completa integración de la empresa con la
comunidad, existe un alineamiento con las estructuras y los sistemas
organizacionales de apoyo, es decir con los departamentos y las líneas de
negocio. Utiliza una amplia variedad de recursos comunitarios y corporativos. Se
puede observar un valor agregado claro para la comunidad y la empresa.
El desarrollo estratégico de empresa y comunidad BCD, difiere de cualquier
estrategia de negocio o de relaciones con la comunidad, dicen los autores, ya que
22
emplea los recursos corporativos que sirven a los objetivos del negocio y a los de
la comunidad, y se apoya significativamente en alianzas tanto internas entre las
unidades de negocio, como externas entre la empresa y las comunidades.
El enfoque BCD tiene dificultades para adaptarse al negocio de las empresas
petroleras, debido a que el petróleo es un recurso no renovable y las empresas en
algún momento del tiempo tienen que abandonar la región. Por consiguiente, una
completa integración con el entorno podría ser contraproducente para la empresa
como para las comunidades al generarse una dependencia indeseada. El ideal
para éste caso es adoptar la filantropía estratégica que propone Porter y Kramer y
que se encuentra también en el enfoque BCD en la segunda etapa.
Es importante entender por qué las empresas entran al campo de la gestión social.
Las empresas necesitan una especie de motivación o necesidad para involucrarse
en programas sociales con las comunidades y es bastante claro que los negocios
están motivados por las utilidades, de modo que las relaciones con las
comunidades deben generar un beneficio para las empresas.
Existen entonces ciertos detonantes que impulsan a las empresas a realizar la GS.
Según el enfoque BCD, éstos hacen parte de dos tipos de factores, los de
mercado y los sociales. (Ver ANEXO 3 Figura 6). Los de mercado son los que
implican inversiones estrictamente para el negocio. Entre los sociales se
encuentran: Los detonantes de valor; que indican que la gestión social es lo que
23
deben hacer porque es lo correcto; intentan satisfacer las necesidades
insatisfechas de la comunidad y sus acciones por ende son filantrópicas. Los
detonantes de Conformidad: son los que implican hacer las cosas porque la ley lo
exige y por expectativas del gobierno; permiten, según el enfoque BCD, mitigar la
publicidad negativa. Y por último están los detonantes intangibles, que involucran
factores como reputación, identidad de marca, good will, relaciones y confianza,
los cuales son diferenciadores importantes. Son los factores intangibles, junto con
los de mercado, los que según BCD van a permitir la plena alienación de la
gestión social con el negocio de la empresa. Sin embargo, los factores de
mercado (proveedores, clientes, localización, trabajo, etc.), en el caso de las
empresas petroleras, no son factores detonantes, debido a que si una empresa
petrolera pudiera escoger dónde operar, probablemente no escogería zonas
lejanas con poca presencia del Estado o zonas bajo conflictos socio-políticos
(mayor explicación en el capítulo 4), como son las zonas donde se encuentra la
mayor parte de los pozos petroleros.
Por lo anterior, se puede decir entonces que los detonantes intangibles, dentro de
los factores sociales, son los que contribuyen al alineamiento de la GS con la
estrategia empresarial para este caso.
Cuando las empresas entonces deciden, voluntariamente o necesariamente,
relacionarse con las comunidades por cualquiera que sea el detonante, deben
pensar en el fomento del desarrollo sostenible de las comunidades. En este caso,
24
las empresas pueden adoptar, lo que llaman Placet, Anderson y Fowler (2005),
“Estrategia enfocada en la sostenibilidad”, la cual busca el cumplimiento de 3
objetivos:
• Administración ambiental
• Responsabilidad Social
• Prosperidad económica
Estos 3 elementos están interrelacionados, pues para alcanzar prosperidad
económica es necesario desarrollar una administración ambiental adecuada y ser
responsable socialmente; no obstante, para realizar las 2 últimas se necesita de
ingresos suficientes.
En su artículo “Estrategias para la Sostenibilidad”, Placet (2005), proponen la
innovación y la “hechura a la medida” como estrategias para la sostenibilidad y
para satisfacer las competencias base de la empresa.
Las estrategias de sostenibilidad deben ser únicas y hechas a la medida para
cada empresa. No pueden haber estándares ya que las condiciones de cada una
son distintas: localización, cultura, presiones sociales y ambientales propias, y la
innovación responde a las especificidades de cada empresa. Los autores
mencionan que una de las barreras más frecuentes en las empresas, es la Inercia;
25
“la tendencia de las compañías de seguir operando como siempre lo han hecho en
el pasado, la resistencia al cambio y el escepticismo sobre las nuevas ideas, son
típicos en industrias maduras” Placet (2005).9
Martin (2002) mezcla de cierta forma los temas desarrollados tanto por BCD sobre
las motivaciones y detonantes para la realización de la GS respecto a la adopción
de una conducta socialmente responsable, como los temas desarrollados por
Placet (2005) en cuanto a la necesidad de innovar en la GS. Martin crea la “Matriz
Virtuosa” (Ver ANEXO 4 Figura 7).
Esta matriz se encuentra bastante relacionada con los detonantes que expone el
enfoque BCD. La matriz supone 4 cuadrantes: los de la parte inferior, los llama
Martin, la Fundación Civil, en donde las empresas realizan acciones por
escogencia (porque es lo que está bien o por que las demás empresas lo hacen) o
por conformidad (por que la ley lo exige). Estas motivaciones son equivalentes a
los detonantes de valor y de conformidad que expone BCD respectivamente.
Según Martin, estos cuadrantes o detonantes aportan a la creación de valor de los
accionistas, puesto que adoptan una conducta socialmente responsable. Sin
embargo son acciones que se deben hacer por ley, de modo que no son factores
diferenciadores.
9 Adaptado al español.
26
Los cuadrantes de la parte superior, Martin los llama las Fronteras. Aquí están las
motivaciones estratégicas y las estructurales. Las estratégicas son similares a los
detonantes intangibles en tanto aportan a la creación de valor de los accionistas.
En cambio, las estructurales únicamente aportan a la creación de valor de las
comunidades (lo cuál es similar al asistencialismo o filantropía). Martin sostiene
que las motivaciones de los cuadrantes superiores son intrínsecas debido a que el
valor generado para los accionistas no es del todo visible, pues las acciones que
responden a motivaciones estructurales generan beneficio únicamente a las
comunidades y las que responden a motivaciones estratégicas, normalmente son
bastante riesgosas y “generan valor (para la empresa) cuándo hay respuestas
positivas por parte de clientes, empleados o autoridades legales”(Martin 2002, p.
7)10, cosa que no siempre se da. Para ello Martin propone la innovación para así
generar un valor real para la empresa y las comunidades con un elemento
diferenciador clave. Sin embargo, argumenta que la innovación en las inversiones
estratégicas puede emerger a los cuadrantes inferiores, en tanto que si la
innovación es adoptada por otras empresas, ésta puede volverse una norma o ley,
y las empresas pueden quedarse ahí, creyendo que son innovadoras, y aunque en
primera instancia lo son, posteriormente no, y deben, para volver al cuadrante de
la estrategia, generar valor e innovar de nuevo.
Las empresas petroleras generalmente están motivadas por el detonante
10 Adaptado al Español
27
intangible, ya que la reputación e imagen para ellas, muy común entre las
grandes, es un aspecto muy serio que afecta las operaciones. Estas empresas
son las que normalmente realizan innovaciones y efectivamente piensan en el
beneficio que eso les puede generar; por lo tanto, se encuentran en el cuadrante
superior con motivaciones estratégicas. Hay otras empresas que están motivadas
por el detonante de conformidad y hacen estrictamente lo que exige la ley y a
veces desarrollan programas de filantropía que contribuyen únicamente al
beneficio de las comunidades, ubicándose así en los cuadrantes inferiores,
llamados fundación civil según Martin.
28
5. LA GESTIÓN SOCIAL DE LA INDUSTRIA PETROLERA
En este capítulo se explicarán los lineamientos generales de GS, pero antes es
conveniente conocer los antecedentes que explican la definición de los
lineamientos.
5.1 Antecedentes: Problemas que debe enfrentar el sector de
hidrocarburos11
Generalmente, las empresas petroleras, y sobretodo si son empresas
multinacionales, se ven enfrentadas a una serie de presiones con las cuales
deben lidiar para poder operar. Estas presiones pueden ser ejercidas por actores
como la población, el Estado, ONG’s, o por acontecimientos como el conflicto
armado del país o impactos generados por el proyecto.
Normalmente, las zonas donde se encuentra el petróleo son bastante lejanas de
centros urbanos “desarrollados” o en vía de desarrollo; por ende las condiciones
económicas y sociales son bastante deficientes y las políticas inadecuadas, lo que
hace que sea más difícil la adaptabilidad de la empresa al entorno. Entre estas
condiciones se encuentran altos índices de desempleo, bajos niveles de
capacitación de la población demandante de empleo, altos índices de necesidades
11 Estos problemas se tomaron de la “GUÍA DE GESTIÓN SOCIAL PARA EL SECTOR DE HIDROCARBUROS”. (2001) Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín. [versión electrónica] material entregado por la Asociación Colombiana de Petróleos.
29
básicas insatisfechas, déficit de infraestructura y servicios, baja presencia del
Estado o manejo político inadecuado para los intereses comunes, y debilidad
comunitaria en cuanto a su organización y aceptación de las diferencias.
Adicionalmente, el conflicto armado genera presiones, sobre todo de seguridad,
para los empleados de la empresa y para la empresa misma. Debido a la lucha
por el territorio y el control de la zona, y por tratarse de la producción de bienes de
carácter público, el sector de hidrocarburos se ha convertido en objetivo militar.
Existen además bajos niveles de tolerancia, de respeto y de valores que
conduzcan a la convivencia pacífica.
Otras presiones que se ejercen contra las petroleras tienen que ver con su imagen
de salarios altos y con la percepción de tener la suficiente capacidad económica
para resolver problemas sociales.
Las operaciones de las petroleras generalmente tienen impactos socio-
ambientales enormes, por lo cual están en la mira de las autoridades ambientales,
ONGs y la comunidad misma. Entre los impactos están: “cambios en el uso del
suelo, alteración de las vías de comunicación existentes, desplazamiento de
población, daños y perjuicios durante la construcción de los proyectos,
modificaciones ambientales por las obras, cambios en la infraestructura regional y
contaminación ambiental”12.
(Ver lista detallada de presiones en ANEXO 5)
12 “GUÍA DE GESTIÓN SOCIAL PARA EL SECTOR DE HIDROCARBUROS”
30
Con base en la experiencia de las empresas, en los talleres realizados por la
ACP13 y la AFP14, y en las presiones ejercidas que se acaban de mencionar, se
han definido unos objetivos, principios éticos y lineamientos de gestión social de la
industria petrolera en Colombia.
5.2 Objetivo de la gestión social
El objetivo principal es el de Asegurar la viabilidad de la operación:
En la definición de RSE que hemos escogido para este trabajo, está incluida la
responsabilidad económica, es decir, la responsabilidad que tiene la gerencia de
cumplir con los objetivos de sus accionistas de generar ingresos para la empresa y
contribuir a la sostenibilidad de la misma. El aseguramiento de la viabilidad de la
operación es entonces el objetivo principal de la gestión social de la industria
petrolera. La importancia de éste aspecto se debe a que la mayoría de los campos
petroleros del país se encuentran ubicados en un entorno difícil con problemas de
insurgencia, pobreza y poca presencia del Estado, donde se ejercen presiones
muy grandes sobre las empresas y se ponen el riesgo las operaciones cotidianas
de las mismas.
Para cumplir con el objetivo de asegurar la viabilidad de la operación y realizar una
gestión social que reduzca al máximo los riesgos que implica gestionar proyectos
sociales, la industria ha adoptado 3 estrategias fundamentales:
13 Asociación Colombiana de Petróleos 14 Alianza de Fundaciones Petroleras.
31
1. Compromiso con las soluciones
Los conflictos aparecen debido a las presiones que ejercen los distintos grupos de
interés. Las empresas, para mitigarlas, deben hacer todo lo posible por
solucionarlos de una forma socialmente responsable para así asegurar la
viabilidad de la operación. Para ello está la implementación de programas
sociales que se desarrollan de manera participativa. Comprometerse con
soluciones y no cumplir posteriormente genera problemas graves de credibilidad
que pueden poner en riesgo la seguridad de la empresa; además, genera mala
reputación entre las comunidades, que es contraproducente para las empresas.
2. Manejar el Dialogo: comunicación y participación ciudadana
Es muy importante actuar junto con las comunidades, pues son ellas mismas las
que conocen su entorno y pueden ayudar a crear proyectos realmente relevantes
que los beneficien. “Se ha trabajado con el Ministerio de Medios Ambiente,
Vivienda y Desarrollo Territorial, así como con los Ministerios del Interior y de
Minas y Energía, tanto en aspectos reglamentarios como estratégicos y operativos
en materia de participación comunitaria en estudios ambientales, y en el
mejoramiento continuo de procesos de consulta previa con comunidades étnicas
tradicionales que permiten asegurar la inclusión del pensamiento local y la
incorporación del patrimonio cultural en las consideraciones de planificación de
32
proyectos petroleros.15”
3. Evitar el Paternalismo
La presencia del Estado en las regiones donde se radican las empresas petroleras
suele ser muy escasa, por lo que la gestión social de las mismas tiende a suplir al
Estado en aspectos básicos como la educación y la salud. No obstante, esto es
precisamente lo que se debe evitar, pues las empresas no deben asumir
responsabilidades del Estado; sin embargo, pueden contribuir al mejoramiento de
los servicios públicos, ya sea en calidad, cobertura o infraestructura en algunos
casos. Por eso, en todo momento buscan dejarles claro a las comunidades que el
Estado es el responsable y que ellas tan sólo son una ayuda. Las empresas
contribuyen al desarrollo sostenible de la región, brindan capacitación y aportan
recursos financieros. Ellas saben que inevitablemente abandonaran la región
debido al agotamiento del petróleo en el área y por eso buscan generar en la
comunidad la menor dependencia posible de la empresa; trabajan teniendo como
lema el antiguo proverbio chino que dice: “para que un hombre sobreviva, no le
entregues el pescado sino enséñale a pescar”.
15 ACP: Asociación Colombiana de Petróleos: Petróleo y Sociedad. Nov 2004. (Textual)
33
Estado Medio Ambiente Comunidad Contratistas y Empleados
Contribuir y coadyuvar, tanto a través de sus actividades empresariales como mediante acciones específicamente destinadas a tales fines, al desarrollo económico, tecnológico y social del país.
Cumplir con la constitución y las leyes del país, y conducir sus actividades de una manera que sea consistente con los más altos principios de ética y moral.
Respetar, apoyar y colaborar con las instituciones y autoridades legítimamente constituidas.
Respetar y promover el respeto por los derechos humanos y por el derecho internacional humanitario.
Exponer abierta, clara y ampliamente su posición ética, técnica y/o científica, frente a temas de interés.
Centrar las acciones de la industria en la conservación y respeto al medio ambiente, propendiendo por el autocontrol y la autorregulación, en beneficio del país.
Promover la educación y conciencia ambiental de los funcionarios de la industria y la comunidad en donde desarrolla sus actividades.
Responder a las contingencias adecuadamente, con planes de prevención, mitigación, reparación y compensación.
Desarrollar su actividad dando una alta prioridad al desarrollo sostenible y una adecuada atención al medio ambiente.
Cumplir como mínimo con los estándares ambientales exigidos por la legislación vigente. Propender por el mejoramiento continuo del conocimiento y desempeño en el manejo ambiental.
Cooperar en la consecución y utilización de información de carácter ambiental, en beneficio de la industria y del Estado Colombiano.
El compromiso más importante es realizar sus actividades básicas tan eficazmente como sea posible, asumiendo un interés constructivo en asuntos sociales con el ánimo de facilitar un mayor bienestar de las comunidades donde la industria realiza sus operaciones.
Reconocer y respetar los usos, tradiciones y costumbres del país y de sus diferentes comunidades.
Mantener comunicación abierta, constante y directa con la comunidad donde desarrolla su actividad.
Plantear y procesar de acuerdo con pautas de respeto mutuo y búsqueda constructiva de soluciones, cualquier discrepancia que pueda llegar a presentarse con las comunidades de las zonas donde la industria realiza sus actividades.
Divulgar y velar por el cumplimiento del presente Código de Ética.
Promover el mejor uso del talento humano.
Respetar la libre asociación de sus funcionarios.
Promover un ambiente de trabajo seguro y sano
COMPROMISOS HACIA LOS STAKEHOLDERS
Transparencia. Efectividad. PRINCIPIOS
Apertura al diálogoSatisfacción de necesidades humanas
Promoción de la dignidad humanaLegitimidad social
VALORESRespeto.Equidad
Integridad
Cuadro 1:
5.3 Declaración de los principios éticos de la Industria16
16 Estos Principios son el resultado del consenso de 8 empresas petroleras (Hocol, BP, Petrotesting, Petrobras, Oxy, Talismán, Emerald, Exxon-Mobil), la ACP (Asociación Colombiana de Petróleo), la AFP (Asociación de Fundaciones Petroleras) y la ANH (Asociación Nacional de Hidrocarburos), que asistieron al V Taller de Responsabilidad Empresarial que tuvo lugar en Paipa – Colombia los días 24,25 y 26 de Octubre del 2005. Los principios se adaptaron a esta tabla por obra de Frysz Jackeline.
34
El conocimiento de la declaración de principios éticos de la industria en cuanto a
sus compromisos y valores es relevante para el entendimiento general del
funcionamiento de la industria en el entorno. Para este trabajo lo más relevante
son los principios relacionados con los compromisos hacia la comunidad, para así
poder verificar si las empresas de estudio cumplen efectivamente con estos
compromisos.
5.4 Lineamientos para la Gestión Social de la Industria Petrolera
5.4.1 Metodología de Gestión Social
La metodología que utilizan las empresas es el Esquema Tripartito. Este consiste
en la actuación participativa de tres actores en los proyectos de gestión social, que
son El Estado, La comunidad y La empresa.
“Con la reglamentación de los planes de ordenamiento territorial y el control
estatal sobre la participación ciudadana en la elaboración de los planes de
desarrollo departamental y municipal, las empresas iniciaron procesos de
formulación de programas sociales en los cuales hubiese participación tanto de la
comunidad organizada como de entidades del Estado que pudiesen hacer
compromisos a nivel local por medio de convenios inter-administrativos. Este
esquema ha permitido contextualizar los programas sociales adelantados por las
empresas dentro de los planes locales de desarrollo, asegurar la participación del
35
Estado y comprometer a la comunidad.”17
Algunos proyectos se realizan de manera conjunta entre las empresas, debido a la
intensidad de la actividad petrolera. Esta estrategia se llama regionalización de la
Responsabilidad Social Empresarial, de esta forma, se sacan adelante programas
sociales conjuntos de alto impacto. Esto hace que se puedan compartir
experiencias entre las empresas, para así dar un sentido de contexto a las
relaciones con la región
Para el desarrollo de los proyectos se lleva a cabo una metodología específica:
1. Análisis del sector y de la situación
2. Talleres de comunicación e información a la comunidad
3. Identificación de problemas
4. Priorización de los problemas
5. Definición de áreas estratégicas
6. Planeación de programas sociales
7. Desarrollo de los programas
8. Monitoreo de los programas
9. Cierre de proyecto (según el caso)
17 ACP: Asociación Colombiana de Petróleos: Petróleo y Sociedad. Nov 2004. (Textual)
36
5.4.2 Áreas estratégicas
Para la realización de los proyectos, las empresas definen en qué áreas van a
trabajar y qué peso, en cuanto a inversiones y tiempo, le van a dedicar a cada
área según las prioridades que salgan de los estudios de la región. Las áreas
estratégicas que se describen a continuación son las que definió la Asociación
Colombiana de Petróleo (ACP) en su reporte de Noviembre del 2004 “Petróleo y
Sociedad”.
Fortalecimiento institucional
El Fortalecimiento Institucional se refiere al apoyo que las empresas le brindan a
las instituciones públicas debido a que éstas generalmente son débiles como se
pudo observar en los antecedentes. Estas instituciones públicas son normalmente
las administraciones locales, municipales y departamentales. Ese apoyo que
brindan las empresas se puede ver reflejado en asesoría y capacitación en
proyectos regionales que aporten al mejoramiento social, económico, ambiental y
político de la región. Adicionalmente, se puede ver como asesoría en temas
administrativos y apoyo en investigación y transferencia de tecnología.
Desarrollo Ambiental
Aparte de cumplir con todos los requerimientos estipulados por la ley en cuanto a
cuestiones ambientales para la obtención de la licencia para operar, las empresas
37
buscan contribuir al desarrollo sostenible de la región realizando actividades que
preserven el medio ambiente, concientizando y sensibilizando a la población local
para lograr una buena interacción con el medio ambiente a través de
capacitaciones e inclusión de la población en dichas actividades.
Desarrollo económico:
La industria petrolera pretende apoyar la generación de ingresos de la población
local mediante la creación de proyectos productivos. Para ello las empresas
petroleras contribuyen a la creación de empresas y brindan asesoría en
formulación de proyectos, inversión y ejecución con un buen manejo de los
recursos.
Educación
Bajo ésta área, se busca contribuir a la productividad de la región mediante la
formación de capital humano. Mediante varios canales, ya sea pasantías en
conjunto con el SENA, estudios de investigación para el mejoramiento de la
calidad del estudio o financiación para la educación en forma de becas;
mejoramiento de los establecimientos educativos mediante dotación de escuelas,
ampliación de las mismas o dotación de materiales didácticos.
38
Fortalecimiento Comunitario
Como su nombre lo dice, ésta área busca fortalecer a las comunidades en varios
aspectos. Las empresas respetan y reconocen su identidad, costumbres y
creencias y con base en ello contribuyen en el mejoramiento de la calidad de vida.
Para ello se pretende promover la autogestión mediante la formación de
organizaciones y líderes.
Al formas estructuras asociativas, el desarrollo de los programas sociales se hace
más fácil y efectivo al poder conocer las necesidades de la región y contribuir así
al bienestar de la comunidad.
Desarrollo Cultural:´
Bajo ésta área, las empresas realizan actividades culturales y deportivas que
pretenden preservar la cultura y tradiciones de las comunidades y generar
espacios de integración para la promoción de valores, solidaridad y pertenencia.
39
6. OPERACIONALIZACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS PARA LA GESTIÓN
SOCIAL DE LA INDUSTRIA PETROLERA COLOMBIANA EN LOS CAMPOS
PRODUCTORES
Para este estudio se tomaron 4 empresas: British Petroleum (BP), Petrominerales,
Hocol y ECOPETROL. Las razones por la cuales se escogieron fueron: tamaño
(en cuanto a producción diaria en barriles), ubicación geográfica y accesibilidad a
la información. ECOPETROL se escogió por ser la empresa estatal. Tiene
diferencias importantes con las demás por tener que cumplir normas específicas
de las empresas oficiales en Colombia; en todo caso, estas diferencias se tendrán
en cuenta a lo largo del trabajo.
6.1 Descripción de las empresas de estudio
British Petroleum:
BP es una empresa petrolera de origen británico, que opera en 80 países en todos
los continentes y tiene operaciones tanto en upstream18, siendo la actividad
principal, como en downstream19 Además tienen presencia en generación de
energía solar.
18 Exploración, producción y transporte de petróleo crudo y gas natural. 19 Refinación, mercadeo, provisión y transporte de productos derivados como aceites lubricantes, grasas y
demás petroquímicos.
40
En Colombia BP opera desde 1987, siendo upstream el negocio central. Están
ubicados en el departamento de Casanare, en el municipio del Cesar con 2 de los
campos de mayor producción de crudo del país: Cusiana y Cupiagua. También
tienen una operación pequeña en el Piedemonte llanero con los campos Pauto y
Floreña.
Su producción diaria en Colombia es de 200.000 barriles de crudo, que equivale al
40% de la producción nacional, siendo además el productor más grande del país.
Petrominerales:
Es una empresa afiliada a la empresa Canadiense llamada Petrobank, la cual
tiene operaciones únicamente en Calgary (Canadá) y en Colombia.
Petrominerales se dedica a la exploración y producción de gas y crudo.
(Upstream)
En Colombia opera en Neiva-Huila, Orito-Putumayo y los Llanos. En Neiva y Orito
cuenta con 2 contratos de producción Incremental20 con ECOPETROL.
Adicionalmente está negociando bloques para exploración.
Misión: “Actuar de forma segura y rentable con responsabilidad social y
20 Campos que ya están en la etapa de producción
41
ambiental, en la industria petrolera en Colombia, esforzándonos para alcanzar la
excelencia empresarial y la satisfacción de los intereses de nuestros accionista,
asociados y clientes, contribuyendo al desarrollo de las áreas de las cuales
trabajamos.”
Visión 2010: “Petrominerales será reconocida como una de las compañías líderes
en la industria petrolera Colombiana, por su desempeño, eficiencia y confiabilidad,
así como su responsabilidad social en la conducción de sus negocios”.
HOCOL:
Hocol, fue fundada en 1956 para la exploración y producción de hidrocarburos en
Colombia y hoy todavía se dedica únicamente al upstream. Inicialmente era una
empresa privada de capital colombiano, luego tuvo varios dueños extranjeros,
siendo una empresa colombiana con capital extranjero. En el 2004 fue adquirida
por inversionistas británicos (Knightsbridge Investments Limited).
Hocol opera en Colombia en el magdalena medio y alto y en los llanos. Y en
Venezuela en el lago Maracaibo.
Promesa Audaz (Visión): “Para el 2015, Hocol es la compañía independiente de
exploración y producción de las Américas, habiendo alcanzado un valor en el
mercado no menor de US$ 2000 millones, siendo fiel a los principios éticos, la
intención estratégica y el propósito estratégico”
42
ECOPETROL:
Es la empresa estatal de Colombia dedicada a las actividades de upstream y
downstream; “opera cerca de 100 áreas de producción de petróleo y gas de
manera directa y otras 120 en asociación con 35 compañías”21.
Socios de ECOPETROL S.A22.
• La Nación -Ministerio de Hacienda Y Crédito Público
• Fiduciaria La Previsora S.A.
• Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo- Fonade
• Financiera de Desarrollo Territorial- Findeter
• La Previsora Compañía de Seguros S.A.
• Fondo Nacional de Garantías S.A.
Misión
“Maximizar el valor a los accionistas en forma sostenible mediante la gestión
eficiente, rentable y segura de la cadena productiva del petróleo, gas, sus
derivados y combustibles alternativos, en Colombia y Latinoamérica, asegurando
una propuesta competitiva al cliente y a sus socios, brindando oportunidades
21 www.ecopetrol.com.co 22 www.ecopetrol.com.co
43
atractivas de desarrollo a nuestro personal, y actuando con responsabilidad social
y ambiental”.
Visión
“ECOPETROL S.A. será reconocida como la empresa líder en Colombia y
Latinoamérica en el negocio integrado del petróleo, gas, sus derivados y
combustibles alternativos, apoyada principalmente en la capacidad y compromiso
de su equipo humano”.
La producción diaria en barriles para cada una de las empresas en el 2004 fue23:
ECOPETROL BP HOCOL PETROMINERALES
123.000: Operación directa
306.000: Directa y en asociación 200.000 30.000 1.400
La información que se presenta a continuación es el resultado de varias
entrevistas a las empresas. Los entrevistados son:
o BP:
Octavio Duque: Coordinador de comunicaciones
23 Estas cifras se obtuvieron de las páginas Web de cada una de las empresas, excepto Petrominerales, de la cual se obtuvieron los datos de la entrevista realizada a Mauricio Ibáñez. ECP: http://www.ecopetrol.com.co/especiales/informe_anual2004/Informe2004_web.pdf Hocol: http://www.hocol.com.co/html_ingles/company/bussiness.htm#histo BP: http://www.bp.com/sectiongenericarticle.do?categoryId=454&contentId=2000603
44
o Petrominerales:
Jorge Alarcón: Coordinador de Responsabilidad Social
Emilio Montealegre: Coordinador de Gestión Ambiental
o Hocol:
Ramiro Santa: Líder de asuntos de gobierno, comunidades y
protección industrial
Rafael Ulloa: Encargado de contratos y compras
o ECOPETROL:
Silvia Covelli: Líder social
6.2 La Metodología de gestión social
6.2.1 El Esquema Tripartito
Según el modelo que se describió anteriormente, la industria realiza su gestión
social mediante un esquema tripartito24, el cual supone la interacción de 3 actores:
empresa, comunidad y Estado.
El alcance que puede tener esta metodología varía según la empresa y depende
de varios elementos, como las entidades o instituciones contenidas dentro de cada
actor, la cantidad de proyectos y sus fases manejadas con la alianza tripartita y el
aporte de cada actor en los proyectos.
24 Oficialmente es Tripartito, pero ya existen algunas empresas que avanzaron al modelo Multi-partito, en
donde entran más de 3 actores en el desarrollo de los proyectos. Estos actores adicionales pueden ser ONGs,
Técnicos, Fundaciones, etc.…
45
A continuación se presentará una comparación de la aplicación de la alianza
tripartita entre las empresas:
Actores Involucrados en la alianza:
Estado:
Para BP y ECOPETROL, el actor “Estado” llega hasta el nivel nacional, pues
cobija tanto las entidades gubernamentales departamentales y municipales como
entidades centrales como el Departamento Nacional de Planeación y el Ministerio
de Justicia. BP, contempla adicionalmente las entidades de gobiernos
internacionales como el USAID25. ECOPETROL evidentemente trabaja bastante
con el estado al ser una empresa estatal, lo que hace que las relaciones no sólo
se den de manera más fácil sino que en realidad el Estado sea un actor que está
siempre latente en las acciones de ECOPETROL.
Hocol, considera al actor Estado dentro de un marco un poco más limitado,
interactuando con las entidades del entorno departamental y municipal, como las
alcaldías y la gobernación. Sin embargo Hocol considera al Estado cómo su único
cliente, lo que hace que en sus acciones siempre esté presente.
25 USAID es una agencia federal gubernamental e independiente que fomenta proyectos extranjeros de
desarrollo sostenible apoyando el crecimiento económico, la agricultura y comercio, la salud mundial, la
democracia, la prevención de conflictos y la asistencia humanitaria.
46
Y en un estado más limitado está la concepción de Petrominerales, quien sostiene
que su actor Estado son específicamente las entidades gubernamentales
municipales.
Empresa
La Empresa para todos es claramente su propia organización, sin embargo
algunas empresas han creado unas fundaciones que se dedican a una parte de la
gestión social ideada por la organización.
Dentro de las empresas analizadas, 3 cuentan con fundaciones y estas son BP
con la Fundación Amanecer, Hocol con la Fundación Hocol, y ECOPETROL con 6
fundaciones, unas en conjunto con otras empresas petroleras. Algunas de estas
empresas, además de patrocinar a su propia fundación, patrocinan fundaciones de
otras empresas o realizan proyectos conjuntos. Las labores que tiene cada
fundación son distintas, es decir, Hocol desarrolla la mayoría de sus proyectos a
través de la fundación y la empresa como tal se dedica a los proyectos de
contratación de mano de obra local y compras locales. ECOPETROL realiza
directamente el 70% de los proyectos sociales y el 30% restante lo realiza las
fundaciones.
Comunidad:
Hay un criterio común a todas las empresas y es que la comunidad o
47
comunidades a las que dirigen su gestión social son aquellas afectadas de manera
directa o indirecta por la operación. Esto implica que pueden variar entre
comunidades rurales y urbanas, siendo más comunes las rurales ya que son, en la
mayoría de los casos, las más próximas a los campos petroleros.
El medio más común de comunicación con las comunidades son las Juntas de
Acción Comunal; cuando las comunidades están organizadas. Cuando no lo
están, se dificulta el proceso de comunicación y por ende para el desarrollo de los
proyectos; en este caso, las empresas realizan programas de fortalecimiento
comunitario.
Muchas veces interactúan con organizaciones nacionales, entrando éstas dentro
del “actor comunidad”, como es el caso de Petrominerales con la Organización
Nacional de Indígenas.
Para Petrominerales las comunidades son en su mayoría indígenas que se
organizan dentro de comunidades.
Aporte de cada actor en los proyectos:
Permite visualizar el grado de involucramiento de los actores dentro de los
proyectos y su grado de compromiso.
48
Estado:
La mayoría de las empresas concuerdan con que el Estado aporta capital
económico para los proyectos.
Para BP, aparte de la contribución de capital económico, el Estado aporta gestión,
ya sea del propio proyecto o para que se aprueben ciertos proyectos o programas
en la región bajo el respaldo Nacional; adicionalmente aporta el marco para el
desarrollo de las actividades.
En el caso de ECP, el Estado, también realiza aportes en especie, proporciona los
expertos para el proyecto y provee la logística.
Empresa:
De nuevo hay consenso sobre el aporte de capital económico que dan las
empresas para el desarrollo de programas y proyectos26. Generalmente van
acompañados de otros aportes, como la asistencia técnica, la cual no sólo
transfiere conocimiento sino también tecnología. BP va un poco más allá y
también gestiona ante los ministerios para que se tenga en cuenta la región en los
proyectos Nacionales.
Comunidad:
La mayor contribución de la comunidad es la mano de obra, la cual es visible en
26 Dentro de los aportes de capital se encuentran aportes de materiales
49
todas las empresas de este estudio. No obstante, en proyectos productivos, en el
caso de BP y Hocol, aportan a veces un pequeño porcentaje del capital. Hay
veces en que la comunidad da los aportes en especie, como materiales (Hocol) o
alimentos y jornales (Petrominerales).
Hasta ahora únicamente ECP ha implementado una política de porcentaje a los
aportes de capital para los 3 actores. BP y Hocol tienen un ideal de co-
financiación que no siempre se logra obtener. BP busca una co-financiación del
75% del valor de los proyectos y Hocol busca un apalancamiento de 1.6, es decir
que por cada peso que aporta Hocol busca que otros aporten 1.6 pesos.
En el caso de ECP, sí se ve una política clara que se cumple en la totalidad de los
programas, y es que la empresa financia máximo 50% del valor del proyecto, los
gobiernos locales financian mínimo el 50% y el saldo, si lo hay, le corresponde a
otra entidad (ONG, privados, fundaciones, la comunidad etc.).
Un aspecto muy importante para poder determinar la diferencia en el alcance del
esquema tripartito entre las empresas, es el porcentaje de proyectos en los cuales
se da efectivamente la alianza completa. De las entrevistas se obtuvieron las
siguientes respuestas:
50
Cuadro 2:
Porcentaje de proyectos bajo el esquema tripartito:
BP PETROMINERALES HOCOL ECOPETROL
50% 5% 100% 100%
FUENTE: Respuesta de los entrevistados con base en la experiencia
En el cuadro 2 se puede visualizar claramente, que en algunas empresas la
alianza tripartita es bastante inconstante, como lo es en Petrominerales.
Adicionalmente, se puede afirmar que la metodología de gestión social a través
del esquema tripartito, no se puede generalizar a toda la gestión social, sino
únicamente a algunos proyectos, a excepción de Hocol y ECP en los cuales sí
realizan la totalidad de sus proyectos bajo esta alianza y a veces con el
involucramiento de más actores como ONGs, Fundaciones, Universidades,
asesores, etc., avanzando al esquema multipartito.
Para la realización de proyectos sociales las empresas siguen 8 fases generales a
saber:
1. Análisis del sector y de la situación
2. Planeación de Talleres de comunicación e información a la comunidad
3. Identificación de problemas
4. Priorización de los problemas
5. Definición de áreas estratégicas
51
6. Planeación de programas sociales
7. Desarrollo de los programas
8. Monitoreo de los programas
En cada una de estas fases participan distintos actores del tripartito. A
continuación se presentan, en cada una de las empresas de estudio y para cada
una de las fases, los actores involucrados.
Los Actores son: Estado, Comunidad, Empresa y Tercero27.
Cuadro 3:
1. Esquema tripartito en el análisis del sector y de la situación
Estado Comunidad Empresa Tercero
BP X X X X
PETROMINERALES X X X X
HOCOL X X X X
ECOPETROL X X X X
Cuadro 4:
2. Esquema tripartito en la planeación de Talleres de comunicación e
información a la comunidad
Estado Comunidad Empresa Tercero
BP X
PETROMINERALES X
HOCOL X X X
ECOPETROL X X X
27 En este análisis se incluyó la figura de “Tercero” ya que la mayoría de las empresas actúan con ayuda de otras organizaciones para la realización de proyectos, ya sean ONGs, técnicos, asesores, etc.… dando paso al esquema multipartito.
52
Cuadro 5:
3. Esquema tripartito en la identificación de problemas Estado Comunidad Empresa Tercero
BP X X X
PETROMINERALES X X
HOCOL X X X X
ECOPETROL X X X
Cuadro 6:
4. Esquema tripartito en la priorización de los problemas Estado Comunidad Empresa Tercero
BP X X
PETROMINERALES X X
HOCOL X X X X
ECOPETROL X X X
Cuadro 7:
5. Esquema tripartito en la definición de áreas estratégicas Estado Comunidad Empresa Tercero
BP X X
PETROMINERALES X
HOCOL X X X X
ECOPETROL X
Cuadro 8:
6. Esquema tripartito en la planeación de programas sociales
Estado Comunidad Empresa Tercero
BP X X X
PETROMINERALES X X
HOCOL X X X X
ECOPETROL X X X
53
Cuadro 9:
7. Esquema tripartito en el desarrollo de los programas
Estado Comunidad Empresa Tercero
BP X X
PETROMINERALES X X X X
HOCOL X X X X
ECOPETROL X X X X
Cuadro 10:
8. Esquema tripartito en el monitoreo de los programas
Estado Comunidad Empresa Tercero
BP X X X
PETROMINERALES X X
HOCOL X X X X
ECOPETROL X X
En la sección 6.4.2 se hará el análisis referente a los cuadros 2-9.
6.2.2 Talleres de comunicación y proceso de información a la comunidad
Todas las empresas petroleras, cuando desean entrar a operar en una comunidad,
o cuando requieren hacer un proyecto adicional, como puede ser una línea de
flujo, la perforación de un pozo nuevo o la construcción de una vía de acceso al
campo, deben realizar talleres para informar a las comunidades acerca del trabajo
que van a ejecutar. Aparte de dichos talleres, las empresas, para la realización de
los programas sociales, también llevan a cabo talleres para informar a la
comunidad e integrarla a los mismos.
54
Las empresas están de acuerdo en cuanto a la elaboración de los talleres tanto en
la fase de exploración como en la de producción. Los talleres los hacen en todas
las comunidades que se encuentran en el área de influencia, es decir, en todas las
que son impactadas por el proyecto.
Los destinatarios de los talleres son, en BP y Petrominerales, las juntas de acción
comunal; en Hocol y ECP la población perteneciente a la comunidad, es decir, los
hacen de manera abierta.
La frecuencia de los talleres es un elemento clave para mitigar la discrepancia
entre lo que se quiere comunicar y lo que efectivamente es entendido por los
receptores. Adicionalmente, los talleres son un mecanismo de monitoreo a
programas y responsabilidades, por lo que es probable que se obtengan mejores
resultados cuando su frecuencia es mayor. Sin embargo, este no es el único
factor, ni mucho menos el determinante del éxito de los proyectos.
A continuación se presenta la tabla de frecuencias para cada una de las
empresas:
Cuadro 11: Frecuencia de los talleres de información
BP PETROMINERALES HOCOL ECP
a. Semanal X X: Exploración
b. Quincenal X X
c. Mensual X
55
d. Trimestral
e. Semestral
En el cuadro 11 se puede observar que ninguna excede un mes sin realizar un
taller para el área de influencia directa, ya sea de la operación regular o de los
proyectos temporales.
Un aspecto importante que influye en la calidad y el éxito, ya sea de los proyectos
sociales o de algún proyecto temporal propio de la operación, es la adecuada
realización del proceso de comunicación, dentro del cual se incluyen, según la
GUIA SOCIO-AMBIENTAL PARA EL SECTOR DE HIDROCARBUROS del 2001:
la difusión de los mensajes28; el control de la difusión29; y el control de los
impactos30.
Estas 3 características fundamentales se analizaron en cada una de las empresas,
obteniendo resultados bastante positivos:
a. Difusión de los mensajes:
BP PETROMINERALES HOCOL ECOPETROL
SI SI SI SI
28 La cual se refiere a la “definición de acciones de difusión, contacto con los medios, conocimiento de las características particulares de la población objetivo” 29 La cual incluye el “seguimiento al proceso de difusión, observando envíos, apariciones en los medios, frecuencias, etc.”
30 El cual implica “observaciones parciales del impacto en el receptor, de los mensajes emitidos, brindando señales oportunas de retroalimentación y corrección de desviaciones”.
56
b. Control de la difusión:
BP PETROMINERALES HOCOL ECOPETROL
SI SI SI NO
c. Control de los impactos:
BP PETROMINERALES HOCOL ECOPETROL
SI SI SI SI
ECP no realiza el control de la difusión, pues al ser una empresa estatal este
control no es permitido. Las imágenes a color son prohibidas y las apariciones en
los medios deben ser únicamente para campañas sociales, principalmente
educativas.
Los medios de comunicación utilizados también son una herramienta clave dentro
de la relación con las comunidades. La cantidad de medios utilizados no refleja la
calidad de la comunicación pero si puede, en ciertos casos, mejorar su cobertura.
Los medios de comunicación que se utilizaron para establecer la diferencia en las
empresas son: radio, carteleras, cara a cara (reuniones), televisión regional,
teléfono y periódico local.
Gráfico 1: Cantidad de medios de comunicación utilizados
0
2
4
6
ECOPETROL Hocol BP Pet rominerales
57
00,5
11,5
22,5
33,5
4
Cantidad de empresas
Radio Carteleras Cara aCara
TVregional
Teléfono
Medios
Gráfico 2: Los medios de comunicación más utilizados
La calidad de los mensajes emitidos y el impacto de la utilización de estos medios,
es otro aspecto importante en el análisis del proceso de comunicación; sin
embargo, no será tema de análisis de este estudio por la extensión del tema.
6.3 Las áreas estratégicas31
En este campo ya se hace formal la gestión social mediante la definición y
aplicación de los proyectos dentro del marco de cada una de las áreas
estratégicas. No todas las empresas realizan sus proyectos en todas las áreas,
pero las definidas por cada una si están contenidas en las áreas definidas por los
lineamientos de GS para la industria petrolera. A veces el nombre varía, pero en la
práctica es lo mismo.
31 Las áreas están relacionadas entre si, por ejemplo dentro del mejoramiento de la calidad de vida, el cual se
refiere sobre todo al mejoramiento de la infraestructura, se puede identificar mejoramiento a la infraestructura
de los colegios, lo cual está incluido en el área de la educación.
58
6.3.1 Fortalecimiento Institucional
Cuadro 12: Distintos enfoques de Fortalecimiento Institucional
Según el cuadro 12, los enfoques de fortalecimiento institucional más parecidos
son los de ECP y Hocol. Estas 2 empresas fortalecen a la administración pública
para que ésta realice una labor más eficaz y eficiente en el desarrollo de proyectos
regionales. Al mismo tiempo, las empresas buscan su fortalecimiento para el
desarrollo de proyectos en conjunto.
BP realiza el fortalecimiento a la administración pública en el tema de la justicia
para que haya mayor transparencia en la ejecución de dineros públicos. Ya sea en
el recaudo de impuestos como en la recepción de regalías provenientes de la
operación petrolera.
Petrominerales, realiza el fortalecimiento institucional en asuntos técnicos.
BP PETRO MINERALES
HOCOL ECOPETROL
• Acceso a la
justicia
• Gobernabilidad
• Transparencia en
ejecución de
dineros públicos
• Manejo Gerencial
• Asistencia técnica para
manejo de equipos de
computación
• Brindar estudios hechos
por la compañía para el
apoyo a proyectos.
• Fortalecer a la
administración
pública en temas
presupuéstales,
constitucionales y
gerenciales
• Aumentar la
capacidad de gestión
para fomentar,
ejecutar y sostener
programas y
proyectos.
Optimizar el manejo
de sus recursos
Formar líderes
institucionales
59
Adicionalmente brinda estudios realizados por la empresa, los cuales sirven de
base a la administración local para el desarrollo de proyectos regionales. Los
estudios son en su mayoría ambientales.
Cuadro 13: Instituciones que fortalece cada empresa
BP PETROMINERALES HOCOL ECOPETROL
• Aparato
judicial
• Veedurías
ciudadanas
• Alcaldía
municipal
• Secretaría de
planeación
• Alcaldías
• Gobernación
• Cancillerías
(ocasionalmente)
• Alcaldías
• Ministerios: para el
conocimiento y
manejo de indígenas
6.3.2 Educación
Dentro de ésta área estratégica, se analizaron las siguientes características para
la determinación de proyectos:
o Calidad
o Cobertura
o Tipo de educación
• El mejoramiento de la calidad de la Educación: Es uno de los temas que
cubren algunas empresas: BP, Hocol y ECP. Petrominerales sostiene que la
educación es una responsabilidad del Estado y no la tiene dentro de sus áreas
estratégicas; sin embargo, realiza donaciones a escuelas de materiales
sobrantes de la operación.
60
Dentro de esta área, la GUIA DE GESTION SOCIAL PARA EL SECTOR DE
HIDROCARBUROS identifica 3 procedimientos básicos para el mejoramiento
de la calidad de la educación:
Cuadro 14: Procedimientos y actores para el manejo de la calidad de la educación
BP HOCOL ECP
Acción
Diagnóstico de las condiciones actuales a través de
indicadores cuantitativos y cualitativos, y del PEI y de
los PRAES
SI SI SI
Comunidad X X X Actores
Educadores X X X
Adm. Local X X X
Asesores X X
Acción Formulación de propuestas de mejoramiento y
ejecución de las mismas SI SI NO
Comunidad X X Actores
Educadores X X
Adm. Local o Estado central X X
Asesores X X
Acción Evaluación y seguimiento SI SI NO
Comunidad
Educadores X
Adm. Local Actores
Asesores X
61
Cuadro 15: Cobertura de la educación:
BP
PETRO
MINERALES32 HOCOL ECP
Mejoramiento de la cobertura de la educación NO NO SI SI
Construcción de escuelas X
Ampliación de escuelas o donación de materiales X X X
Financiación para el estudio X
Cuadro 16: Tipo de educación que se busca apoyar:
BP HOCOL ECP
a. Primaria X X X
b. Bachillerato X X X
c. Universitaria X
d. Técnica X
Para ECP las becas son otra forma de apoyar la educación y lo hacen a través del
programa Bachilleres por Colombia.
Los cuadros 14 y 15 muestran que Hocol apoya tanto la calidad de la educación
(en todos sus procedimientos) como su cobertura. ECP también apoya la calidad
pero enfatiza más en la cobertura de la educación.
6.3.3 Medio Ambiente
Esta es un área muy importante dentro de las empresas, pues es necesaria para
poder obtener la “licencia para operar”. Algunas van más allá de las exigencias
32 Únicamente donan materiales que les sobra, pero no tienen como objetivo mejorar la cobertura de la
Educación
62
legales, pues tienen la convicción de que son necesarias para al mejoramiento del
medio ambiente. Hay empresas que la manejan por medio de departamentos
diferentes al de gestión social como en BP. Petrominerales hace gran énfasis en la
gestión ambiental ya que está completamente inmersa a su gestión social, siendo
la capacitación ambiental el núcleo de la misma.
Para este estudio, se utilizó de nuevo la “GUÍA DE GESTIÓN SOCIAL PARA EL
SECTOR DE HIDROCARBUROS”, incluyendo los siguientes 5 temas con
procedimientos y actores específicos en cada uno:
• Consulta previa con los grupos étnicos
• Participación en el proceso de ordenamiento territorial
• Plan de manejo ambiental
• Capacitación
• Restauración o recuperación ambiental
En cuanto a la consulta previa con los grupos étnicos, se observa que BP no la
realiza debido a que dentro de sus comunidades no se encuentra ningún tipo de
comunidad étnica. En cambio, Hocol, Petrominerales y ECP si interactúan con
grupos étnicos y efectivamente realizan consultas previas con ellos, y llevan a
cabo el proceso de información, consulta y concertación con los todos los
diferentes actores que propone la guía: Grupos étnicos, Ministerio del interior,
Ministerio de medio ambiente, Defensoría del Pueblo, administración municipal y
63
departamental y concejos municipales.
La elaboración de los POTs (Planes de ordenamiento territorial), es algo que le
compete al Estado, sin embargo, las empresas, contribuyen al proceso de distintas
formas33:
Petrominerales contribuye con la entrega de estudios ambientales realizados por
la empresa en conjunto con la comunidad.
Cuadro 17: Contribución al POT y sus actores:
BP HOCOL ECP
Acción Diagnóstico SI SI SI
Actores locales X X X
Comunidad X X X
Empresa X X X Actores
Terceros X X X
Acción Construcción de la imagen objetivo SI NO SI
Actores locales X
Comunidad X
Empresa X X Actores
Terceros X
Acción Formulación de políticas, programas y proyectos SI NO SI
Actores Actores locales X
33 Las 3 formas de contribución y sus actores, son parte de la guía socio- ambiental para el sector de
hidrocarburos.
64
Comunidad X
Empresa X X
Terceros X
El plan de manejo ambiental (PMA34) lo deben hacer todas las empresas para
obtener la “licencia para operar”. Las empresas formulan un PMA y están sujetas a
la aceptación del mismo por parte del Ministerio de Medio Ambiente y por ende la
licencia para operar. Se debe cumplir lo que esté estipulado en el plan.
El aspecto social del PMA es la participación ciudadana en su construcción y por
eso es importante incluirla en este estudio. La elaboración del PMA requiere de 5
etapas básicas dentro de las cuales es posible involucrar a distintos actores; estas
son:
a) Diagnóstico en el marco de los demás planes existentes
b) Diseño
c) Formulación de programas y proyectos
d) Ejecución
e) Seguimiento y control.
A continuación se presenta un cuadro que muestra la participación de actores
34 El Plan de Manejo Ambiental es aquel plan que establece las acciones que se requieren para prevenir,
mitigar, controlar, compensar y corregir los posibles impactos ambientales negativos que puedan ocurrir en
desarrollo de un proyecto, obra o actividad e incluye adicionalmente los planes de seguimiento, evaluación y
monitoreo del cumplimiento de las acciones referidas y los de contingencia.( Resolución numero 0222 del 28
de febrero de 2000; Ministerio del Medio Ambiente)
65
dentro de las etapas del PMA para cada una de las empresas.
Cuadro 18: Etapas y actores del PMA
BP
PETRO
MINERALES HOCOL ECP
Acción Diagnóstico en el marco de los demás
planes existentes SI SI SI SI
Adm. Local X X X X
Comunidad X X X X
Empresa X X X X
Terceros X X X X
Actores
Veedurías X
Acción Diseño SI SI SI SI
Adm. Local X X
Comunidad X X
Empresa X X X X
Terceros X X X
Actores
Veedurías X
Acción Formulación de los programas y
proyectos SI SI SI SI
Adm. Local X X X
Comunidad X X X X
Empresa X X X X
Terceros X X
Actores
Veedurías X
Acción Ejecución SI SI SI SI
Adm. local X X X
Comunidad X X X
Empresa X X X X
Actores
Terceros X X
66
Veedurías X
Acción Seguimiento y control SI SI SI SI
Actores locales X X X X
Comunidad X X X X
Empresa X X X X
Terceros X X X
Actores
Veedurías X X
La Reforestación y protección ambiental deben estar contenidas en el PMA y por
ende todas las empresas lo realizan. BP y Petrominerales lo hacen en conjunto
con las comunidades y las autoridades ambientales, ECP adicionalmente involucra
a la administración local y Hocol, además de todo esto, lo hace muchas veces
junto con ONGs.
En cuanto a capacitación en temas ambientales, los temas sugeridos por la guía
son: legislación ambiental, formulación de proyectos y veedurías ambientales. BP
realiza capacitación en protección de ríos y cuidado ambiental. La efectuada por
las otras compañías, con los actores involucrados en cada capacitación, se
muestra en detalle en el cuadro a continuación.
Cuadro 19: Capacitación en temas ambientales
PETROMINERALES HOCOL ECP
Acción Capacitación en legislación ambiental relacionada
con los temas a tratar y los proyectos a formular SI SI SI
Actores Técnicos X X
67
Comunidad X X X
Adm. Local X X X
Autoridades ambientales X X X
Acción Capacitación en formulación de proyectos
ambientales, en todas sus etapas SI SI NO
Técnicos X
Comunidad X X
Adm. Local X Actores
Autoridades ambientales X X
Acción Capacitación en veedurías ambientales NO SI NO
Técnicos X
Comunidad X
Adm. Local X Actores
Autoridades ambientales X
La restauración y recuperación ambiental se concibe como un “apoyo de la
empresa para realizar proyectos tendientes a recuperar ecosistemas, o cuencas y
micro cuencas, con especial énfasis en los recursos hídricos y en el bosque”35.
Este proyecto incluye evidentemente la restauración de ecosistemas deteriorados,
la cual realizan todas las empresas. Sin embargo, se puede observar claramente
la diferencia de actores en cada una: BP y Petrominerales actúan con la
comunidad y los Asesores técnicos, y Hocol y ECP involucran además a la
municipalidad. Esto es un reflejo de la respuesta acerca de la totalidad de los
proyectos bajo la alianza tripartita, donde Hocol y ECP eran las únicas empresas
35 Guía de gestión Social para el sector de Hidrocarburos.
68
con el 100% de los proyectos bajo la alianza.
Adicionalmente, Hocol contribuye a la generación posterior de recursos a partir de
la explotación sostenible de ecosistemas o cuencas.
6.3.4 Desarrollo económico
El desarrollo económico se puede promover mediante:
• Contratación de mano de obra local
• Apoyo a las actividades locales que puedan prestar servicios a las
empresas
• Apoyo a la producción local
• Investigación para el desarrollo económico de la zona
La contratación de mano de obra local es parte de las políticas de las empresas
para contribuir al desarrollo de la región. ECP tiene limitaciones en éste aspecto
por ser una empresa estatal. Está sujeta a la ley 80 de 1993, que establece las
reglas y principios que rigen la contratación de las entidades oficiales. Esta norma
le impone procedimientos que la obligan a ofrecerle a los colombianos de todas
las regiones del país las oportunidades de trabajo existentes en la empresa.
Petrominerales y ECP dan capacitación para el trabajo en las empresas del sector;
ECP se apoya en la administración local para hacerlo. BP y Hocol no lo hacen
para no generar dependencia del sector petrolero por el carácter no renovable del
petróleo.
69
Para la organización de la comunidad para el trabajo en la empresa de acuerdo
con las condiciones locales, las empresas desarrollan sistemas distintos. Hocol y
ECP realizan la organización de la comunidad junto con la administración local.
Petrominerales la hace sola y le da libertad a la comunidad de que ella misma
decida el porcentaje de mano de obra a contratar en cada una de las veredas o
asociaciones para que no se presenten problemas de preferencias.
El apoyo a las actividades que puedan prestar servicios a las empresas se refiere
básicamente a los contratistas locales de la empresa.
Cuadro 20: porcentajes de contratistas locales sobre el total de contratistas en las
empresas
BP PETROMINERALES HOCOL ECP
40% 73%36 90% 30%
Fuente: Datos obtenidos de las entrevistas
Aparte de la contratación de Mano de Obra Local, las petroleras pueden apoyar el
desarrollo empresarial y comercial de las empresas con actividades de
capacitación, motivación, asesoría y promoción, transferencia de tecnología y
asistencia técnica.
36 De los contratistas grandes el 30% son locales (mientras tengan la capacidad instalada), de los medianos, el
90% son locales y de los pequeños, el 100%. Cifra aproximada obtenida de la siguiente manera:
La suma de esos porcentajes es 220% sobre 300% da 73.3%.
70
El desarrollo empresarial lo implementan todas. BP y Petrominerales se apoyan en
las comunidades y los técnicos, y Hocol y ECP lo hacen además con la
administración local. Dentro de este desarrollo, Petrominerales además les brinda
capacitación en reglamentación y pago de impuestos. BP apoya a las
asociaciones locales para la provisión de servicios a la empresa, pero busca la no
dependencia de la región en la industria petrolera.
Para fomentar la autogestión y el desarrollo sostenible, hay empresas que brindan
apoyo a la producción local artesanal, ganadera, agrícola, etc., como lo hacen BP
Hocol y ECP. BP contribuye de forma multipartita con financiación o asesoría con
transferencia de tecnología. ECP apoya de la misma forma y además contribuye a
la búsqueda de mercados y capacita para el mercadeo de los productos. Hocol
primero identifica la producción para ayudar al mejoramiento de su calidad, luego
contribuye a su mejoramiento y producción, y finalmente ayuda a las comunidades
en la búsqueda de mercados; estos 3 procesos los realiza de forma multipartita.
Excepto en Petrominerales, las empresas han financiado varios estudios sobre la
situación económica y social de las regiones. En todos los casos estos fueron
realizados por personal externo, generalmente Universidades.
71
6.3.5 Fortalecimiento Comunitario
Los temas a tratar al respecto propuestos por la guía son:
• Fortalecimiento de las organizaciones de base37
• Capacitación en participación comunitaria y ciudadana
• Capacitación en desarrollo local y comunitario
• Formación de líderes
El fortalecimiento de las organizaciones de base lo efectúan todas las empresas.
BP y Hocol de manera multipartita y Petrominerales de manera tripartita, pero en
vez del Estado actúan los técnicos. ECP también lo hace pero sólo si las
comunidades se lo solicitan.
Todas las empresas excepto BP capacitan en participación comunitaria y
ciudadana acerca de la constitución y las leyes y forjan ejercicios de participación
articulados a la formulación de proyectos. Nuevamente la diferencia radica en los
actores que participan:
Cuadro 21: Capacitación en Participación Comunitaria
PETRO
MINERALES HOCOL ECP
Acción Información acerca de la Constitución y las leyes SI SI SI
37 Se realiza a través del reconocimiento y del apoyo a algunos proyectos existentes, mediante la identificación de proyectos formulados o en proceso de ejecución, que pueden contribuir a mejorar las condiciones de vida en la región y apoyo a esos proyectos y articulación con los demás
72
Comunidad X X X
Asesores X X X Actores
Actores Locales X X
Acción Ejercicios de participación articulados a la formulación
de proyectos SI SI SI
Comunidad X X X
Asesores X X Actores
Actores Locales X
ECP hace énfasis en los derechos y deberes de la comunidad en el tema de las
regalías, buscando el fortalecimiento de las veedurías ciudadanas para el control
de lo público.
Muchas veces las comunidades no conocen los programas y proyectos que se
llevan a cabo en la región concernientes al POT y a otros planes municipales y
departamentales. Por lo tanto, Petrominerales, Hocol y ECP, ofrecen capacitación
sobre ellos y llevan a cabo ejercicios de participación articulados a los proyectos.
ECP ofrece la capacitación junto con los actores locales, Petrominerales junto con
la comunidad y los asesores y Hocol con los 3.
La formación de líderes es uno de los aspectos más importantes para el desarrollo
de la región y las empresas contribuyen a ello. BP es la única que no lo hace.
Hocol analiza el papel de los líderes en la gestión comunitaria y Petrominerales
además identifica nuevos líderes y hace el respectivo seguimiento a su labor.
73
Dentro de ésta área, adicionalmente se identifican aspectos referentes al
mejoramiento de la infraestructura, cómo:
• Mejoramiento de la calidad de servicios comunitarios como la educación y/o
la salud
• Dotación o mejoramiento de la infraestructura básica
Petrominerales es la única empresa que no realiza estas actividades; únicamente
donan materiales sobrantes para la construcción de infraestructura.
El mejoramiento de la calidad de la educación y la salud lo realizan BP, Hocol y
ECP mediante capacitación ofrecida a maestros y médicos, dotación de escuelas
y centros médicos, y programas de motivación en educación y de promoción y
prevención en salud. Adicionalmente, sólo Hocol y ECP ofrecen capacitación a la
población local respecto a dichos temas.
Cuadro 22: Mejoramiento de la infraestructura básica
BP HOCOL ECP
Acción Mejoramiento de acueductos NO SI SI
Comunidad X X
Municipalidades X X Actores
Veedurías X
Acción Protección de los nacimientos y los
cursos de agua SI SI SI
Comunidad X X
Municipalidades X X X Actores
Veedurías X
74
Acción Ampliación de la cobertura y
mejoramiento de la calidad del agua NO SI SI
Comunidad X
Municipalidades X X Actores
Veedurías X
Acción Seguimiento y control NO SI SI
Comunidad X
Municipalidades X Actores
Veedurías X X
6.3.6 Desarrollo Cultural
Existen actividades para fortalecer los valores culturales propios de la región38,
como:
• Apoyo a actividades recreativas y culturales
• Apoyo a la producción artesanal
• Arqueología de rescate39
Dentro del apoyo a actividades recreativas y culturales para la promoción de
valores locales se pueden identificar 2 empresas: Hocol y ECP, las cuales
formulan y ejecutan proyectos relacionados con la música, el baile, el cuento, los
deportes clásicos y tradicionales y los juegos. Sin embargo, para el 2006 ECP va a
erradicar este programa de su plan de gestión social ya que prefieren invertir en el
38 Actividades propuestas por la guía de gestión social para el sector de hidrocarburos 39 Consiste en la búsqueda de elementos representativos de las comunidades asentadas en la región, para su preservación con la posterior entrega de de la información a la comunidad para el fortalecimiento de su identidad; esta labor la hace.
75
cubrimiento de Necesidades básicas insatisfechas.
El apoyo a la producción artesanal, considerado también para la generación de
ingresos, lo efectúan de nuevo únicamente Hocol y ECP mediante la identificación
de la producción artesanal, el mejoramiento de los diseños y la capacitación. El
rescate de elementos arqueológicos lo hace únicamente Petrominerales y Hocol
6.4 Examen de las prácticas de gestión social de las empresas
6.4.1 Confrontación de las prácticas con los lineamientos de Gestión
Social de la industria petrolera colombiana
Hasta ahora se han dado a conocer los lineamientos de gestión social de la
industria petrolera y su operacionalización en 4 empresas. A continuación se
analiza si efectivamente esas prácticas responden o no a los lineamientos que
propone la industria.
Con base en la información proporcionada por las empresas, pude identificar que
la mayoría de los lineamientos que propone la industria se cumplen efectivamente.
Estrategias
Sobre las estrategias propuestas para desarrollar el objetivo principal de la GS,
76
que es “asegurar la viabilidad de la operación”, hay varios aspectos a resaltar. El
primero es que en este trabajo, por contener información proveniente únicamente
de las empresas y no de las comunidades, no se pudo analizar la estrategia de
“compromiso con las soluciones”, pues el análisis de ésta requería información de
las comunidades en cuánto al cumplimiento de las empresas.
En relación con la estrategia de “Manejar el Dialogo: comunicación y participación
ciudadana”, se concluye que todas las empresas basan su gestión social en ello,
incluyendo a la comunidad dentro del proceso de decisión y participación de
proyectos sociales. Se pudo observar que todas las empresas incluyen a las
comunidades en la identificación y priorización de los problemas; sin embargo, en
la definición de áreas estratégicas, se puede observar según el cuadro 7 de la
sección 6.2.1, que únicamente Hocol incluye a las comunidades. Esto demuestra
que existen diferencias en la aplicación del esquema tripartito entre las empresas,
y que eso puede influir en el desarrollo de los proyectos y en la relación que se
genera con los diferentes stakeholders.
Sobre la comunicación, aunque una mensual parezca frecuente, creo que debe
incrementarse durante el desarrollo de un proyecto para: mantener informada a la
comunidad, evitar retrasos y reducir el riesgo de posibles errores en su ejecución.
Por lo anterior creo que ECP (que realiza talleres cada mes) maneja una
comunicación deficiente. BP y Petrominerales lo hacen de manera quincenal,
pero lo más apropiado, en mi opinión, es realizarla de manera semanal como lo
77
hace Hocol. De esta forma se reduce el riesgo de divergencia de intereses con la
comunidad.
La participación comunitaria en estudios ambientales es efectivamente visible en
las prácticas de ECP, Hocol y Petrominerales, siendo ésta última una de las
empresas que más énfasis hace en éste punto. BP es la única que no lo realiza
dentro de su GS debido a que el departamento de medio ambiente está separado
del de GS.
Evitar el paternalismo es algo que las empresas petroleras han aprendido a hacer.
Hace algunas décadas practicaban el enfoque asistencialista (mucho
paternalismo), el cuál mostró ser contraproducente tanto para ellas cómo para las
comunidades. Los datos muestran que la mayoría de las empresas enfocan ahora
sus proyectos a la autogestión; no obstante, creo que todavía existen muchos
proyectos en donde esto no pasa, cómo los de infraestructura. ECP es el que
menos ha evolucionado en este aspecto, pues al ser una empresa estatal genera
la imagen de sustituto del Estado que crea bastantes presiones por parte de la
población solicitando su ayuda. Como ECP maneja una matriz de análisis de
riesgo, llamada Matriz RAM, que se describirá mejor más adelante, que prioriza
los problemas según el nivel de riesgo que estos representen para la empresa, es
posible que caiga en el paternalismo debido a que generalmente los problemas
que representan mayor riesgo son los que tienen que ver con las necesidades
básicas insatisfechas de la comunidad. Para eliminar el paternalismo se requiere
78
de varios años de trabajo, pues las empresas, al haber sido asistencialistas
durante mucho tiempo en el pasado, crearon dependencia por parte de la
población. De modo, que es a partir de las nuevas generaciones que se podrá
eliminar el paternalismo con ayuda tanto de la empresa como de la administración
local.
Principios Éticos:
En cuanto a los compromisos con los stakeholders, en especial con las
comunidades, siendo nuestro caso de estudio, se puede observar que las 4
empresas de análisis cumplen con dichos principios. Estas buscan brindar
bienestar40 a las comunidades mediante los programas sociales descritos
anteriormente. En cuanto al respeto por las costumbres y tradiciones de las
comunidades, algunas empresas han desarrollado programas culturales para ello
y la misma consulta con los grupos étnicos refleja el cumplimiento de tal
compromiso.
40 El bienestar es relativo y en este punto podría generarse un debate en cuanto al bienestar de las
comunidades, el desplazamiento de las mismas en algunos casos, así sea con reubicación por parte de la
empresa, a veces representa mayores daños que beneficios, y la armonía social puede distorsionarse al llegar
una empresa como lo son las petroleras a regiones comúnmente pobres y con tradiciones distintas a las
tradiciones empresariales de una petrolera. Adicionalmente habría que estudiar, aunque no es este el caso, las
consecuencias del abandono de las empresas ante el agotamiento de los recursos naturales y las secuelas que
puede dejar esto en alguna región, por ejemplo desempleo. Sin embargo, como se ha explicado a lo largo de la
tesis, las empresas buscan minimizar estos daños evitando el paternalismo y fomentando proyectos de
autogestión.
79
Metodología:
La metodología aplicada se basa principalmente en el esquema tripartito y se
puede visualizar claramente dentro de los proyectos de las empresas. Sin
embargo, también es visible que la mayoría de las empresas de estudio ya
avanzaron al esquema multipartito al involucrar actores como ONGs, fundaciones
y otros distintos a la comunidad y el Estado.
Más adelante se analizará la diferencia del enfoque en cada una de las empresas.
Áreas estratégicas:
Recordemos nuevamente las áreas estratégicas definidas en los lineamientos de
la GS de la industria petrolera:
o Fortalecimiento Institucional
o Educación
o Medio Ambiente
o Desarrollo económico
o Fortalecimiento Comunitario
o Desarrollo Cultural
Al leer inicialmente los lineamientos del capítulo 4, se creería que todas las
empresas de la industria trabajan en todas las áreas estratégicas. Según la
descripción de la GS de las empresas se puede concluir que esto no es así y que
ellas no siempre trabajan en todas las áreas estratégicas y que además enfatizan
en algunas más que en otras. En todo caso todos los proyectos realizados por las
empresas se encuentran bajo éstas áreas. Más adelante se hará énfasis en la
diferencia entre las empresas en éste aspecto.
80
0
1
2
3
4
Análisis delsector y de la
situación
Planeación detalleres
comunicacióne información
a lacomunidad
Identificaciónde problemas
Priorización delos problemas
Definición deáreas
estratégicas
Planeación deprogramas
sociales
Desarrollo delos programas
Monitoreo delos programas
BP Hocol Petrominerales ECP
6.4.2 Comparación en la aplicación del esquema Tripartito
A continuación se presenta un gráfico que muestra la aplicación del esquema
tripartito y multipartito en el desarrollo de un proyecto para las empresas de
estudio.
Gráfico 3: Participación de actores en cada una de las fases de un proyecto
El gráfico 3 muestra para cada una de las empresas, representadas por colores, la
participación de actores en cada una de las fases de un proyecto. En el eje Y se
encuentran los actores, siendo 1 el menor representado por la empresa, y 4, el
mayor, constituyendo el esquema multipartito. En el eje X se muestran las 8 fases
de un proyecto.
Este gráfico refleja y explica de cierta forma las respuestas dadas por las
empresas a la pregunta del numeral 6.2.1, acerca del porcentaje de proyectos en
81
los que se da la alianza tripartita completa: Hocol y ECP respondieron que en el
100%, BP en el 50% y Petrominerales en el 5%.
Según los datos obtenidos se puede ver que Hocol es la empresa con mayor
participación de actores en el desarrollo de un proyecto; a veces lo realiza con 3
actores pero nunca lo realiza solo ni con la ayuda de un solo actor.
ECP trabajara principalmente bajo el esquema tripartito. Es visible en el gráfico 3
que en algunas fases involucra a terceros. Sin embargo, esperaría de ECP que
tuviera más alto el esquema multipartito, creo que siendo una empresa estatal
debería, no sólo asesorarse mejor con terceros sino mantener lazos con otras
entidades.
Petrominerales rara vez maneja el esquema tripartito, eso se puede ver tanto en la
gráfica como en los datos, siendo la elaboración del PMA el único proyecto donde
aplica el esquema tripartito; de resto, el esquema más visible es el bipartito siendo
los actores evidentemente la empresa y la comunidad. La cantidad de fases de un
proyecto realizadas bajo el esquema multipartito es igual a las realizadas
únicamente por la empresa. Esto implica que Petrominerales no es la más
avanzada en el tema de participación y que además muchos de los proyectos los
hacen sin el apoyo del Estado, acción que por un lado contribuye a la unión de
lazos con la comunidad, pero que por el otro les hace perder bastante
apalancamiento financiero para el desarrollo de los proyectos.
82
BP realiza la mayoría de las fases con el esquema tripartito y bipartito; el
multipartito casi no lo utiliza. Ellos involucran generalmente a un tercero en el
desarrollo de los proyectos; de hecho, la fase de “Desarrollo de los programas” la
trabaja únicamente la comunidad con un tercero que es el ejecutor. En la única
fase en la que trabaja la empresa sola es en la planeación de los talleres. Yo veo
una dificultad con respecto a la ejecución de los proyectos por cuanto la empresa
no se involucra. Si bien el outsourcing es importante, en este caso en el que la GS
es un tema fundamental para la empresa y lleva consigo la reputación e imagen
de la misma, creo que la Compañía debe aparecer como ejecutora en algún
momento, ya sea mediante un auditor o representante y no dejar que únicamente
terceros desarrollen los proyectos así sea BP la que los financia.
El esquema multipartito completo sólo se ve en todas las empresas en una sola
fase que es la primera “el análisis de la situación”.
La diferencia en la participación de actores en las empresas no radica en su
tamaño, pues ECP y BP son las más grandes y ninguna trabaja bajo el esquema
multipartito. Hocol, siendo una de las pequeñas, sí lo hace; sin embargo, también
podría pensarse que la utilización del esquema multipartito se realiza para
apalancar los costos. En este sentido sí se puede sospechar que al realizar
proyectos con la participación de varios actores, es posible realizar más proyectos
en más áreas estratégicas que si esa participación no se da. Un ejemplo de ello
83
es Hocol, quien es la que realiza proyectos en todas las áreas y es al mismo
tiempo la que involucra la mayor cantidad de actores. Por el contrario,
Petrominerales realiza proyectos básicamente en un área y es la que menos
actores involucra.
6.4.3 Inversión en cada una de las áreas
Ya conociendo las practicas de gestión social de cada una de las empresas, se
puede hablar con más claridad acerca de las diferencias en las áreas estratégicas
y conocer cuales son las áreas dominantes para cada empresa.
Un factor importante a tener en cuenta son los porcentajes de inversión por parte
de la empresa en cada una de las áreas. Me gustaría mostrar antes el índice de
inversión social de las empresas.
Grafico 4: Indice de Inversión Social 200441
FUENTE: “Procesos de Gestión Social en ECOPETROL S.A”, Dirección de Responsabilidad Integral,
Octubre 19,2005. (Documento Interno)
41 El índice de Inversión Social de Petrominerales no fue posible obtenerlo.
27%
41%44%
0%5%
10%15%20%25%
30%35%40%
45%50%
BP HOCOL ECOPETROL
EMPRESA
Inv.Social / EBITDA
84
Gráfico 5: Porcentajes de inversión de las empresas en cada una de las áreas
Fuente: realizado con base en entrevistas y documentos internos de las empresas.
En este gráfico se aprecia la diferencia en la inversión de cada empresa:
Dentro del monto de “otros” en Hocol se encuentra: gastos administrativos, comité
de contribuciones y planeación. Hocol tiene su mayor inversión en Fortalecimiento
Comunitario (44%), dentro del cuál está contenida la salud y el desarrollo cultural;
ECP también tiene su mayor inversión social en Fortalecimiento comunitario
(38%). En cambio BP destina la gran mayoría de sus inversiones al desarrollo
económico (46%) por medio de proyectos productivos.
En todas las empresas la calidad de vida está inmersa en todas las áreas, puesto
que contribuyen al bienestar de la comunidad. BP lo tiene como otro ítem a tener
en cuenta dentro de su plan de inversión, dentro del cual estaría el fortalecimiento
comunitario y la salud.
En cuanto al medio ambiente, en BP hace parte de otra unidad de negocio y
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Educación FortalecimientoiInstitucional
Medio Ambiente DesarrolloEconómico
FortalecimientoComunitario
DesarrolloCultural
Salud Calidad de vida Otros Comunicaciones
BP Hocol ECOPETROL Petrominerales
85
maneja sus propios rubros, y por eso éste no se incluye dentro de las inversiones
sociales. Aunque BP le de gran importancia al medio ambiente con su estrategia
verde, explicada más adelante en el capítulo 7, no hace énfasis en su
involucramiento dentro de su GS, con lo cuál se puede identificar una dificultad en
el desarrollo de su estrategia.
Petrominerales, en el área que más invierte es el Medio Ambiente (40%) en
cuanto a la inclusión de la comunidad en los estudios ambientales y capacitación.
No tiene inversión en educación como tal puesto que la educación que brindan no
se refiere a escolaridad sino a educación en medio ambiente.
Se puede afirmar entonces que las áreas más comunes dentro de las cuales más
aportan las empresas para la realización de sus proyectos son Fortalecimiento
Comunitario y Desarrollo Económico.
En todo caso, se observan grandes diferencias entre una empresa y otra a pesar
de que todas se rigen bajo los mismos lineamientos de GS de la industria; sin
embargo, ya vimos que no todos se cumplen como se describen.
A manera de resumen cabe resaltar las diferencias más importantes entre las
empresas en cuanto a su operacionalización de los lineamientos de GS de la
industria:
86
Hocol es la que involucra la mayoría de los actores bajo el esquema
multipartito y busca una cofinanciación de 1.6 con los diferentes actores42.
Realiza proyectos de inversión en todas las áreas estratégicas propuestas por
los lineamientos de GS de la industria, siendo el Fortalecimiento Comunitario el
área de mayor inversión. Su enfoque de fortalecimiento institucional se centra
en el fortalecimiento de la administración pública en varios aspectos en torno al
mejoramiento de la eficiencia y eficacia de las instituciones públicas.
Hocol es la única empresa que además de realizar proyectos en todas las
áreas, acompaña a la comunidad en todas las fases de los proyectos hasta por
ejemplo contribuir a la búsqueda de mercados para la producción local.
ECP es la que más trabaja bajo el esquema tripartito y tiene apalancamiento
financiero del Estado de mínimo 50% del valor de los proyectos. Al igual que
Hocol, también realiza inversión en todas las áreas estratégicas. Su enfoque
institucional es parecido al de Hocol, pues es posible intuir en su respuesta (en
la Pág. 58) que lo que está detrás de todo eso es el mejoramiento de la
eficiencia y eficacia de las instituciones en cuanto al desarrollo de proyectos
locales; adicionalmente contribuye a la formación de líderes institucionales.
BP no tiene tan interiorizado el esquema multipartito y todavía se rige por el
tripartito y a veces bipartito y busca un apalancamiento de financiación del 75%
42 Si la empresa invierte 1 peso, busca que otros actores inviertan 1.6 pesos.
87
del valor de los proyectos con los diferentes actores del tripartito. En cuanto a
las áreas estratégicas, invierte en casi todas haciendo énfasis en el desarrollo
económico. El tema del medio ambiente no lo tiene como un área formal dentro
del departamento de gestión social de la empresa. BP tiene un enfoque acerca
del fortalecimiento institucional diferente a Hocol y ECP, pues éste se centra en
el tema de la transparencia de los dineros públicos mediante casas de justicia,
fortaleciendo el aparato judicial; esto principalmente para fortalecer el control
de las regalías provenientes de la operación.
Petrominerales es la empresa que realiza sus proyectos de manera menos
participativa en tanto que el esquema más utilizado es el bipartito. Realiza sus
proyectos principalmente en el área de medio ambiente. Su enfoque en el
fortalecimiento institucional es parecido al del ECP y Hocol al fortalecer la
administración local en temas gerenciales.
Dentro de las diferencias en el desarrollo económico se puede mencionar la
contratación local, siendo Hocol la de mayor porcentaje, seguida por
Petrominerales, BP y por último ECP, que cómo se dijo antes, no puede formalizar
una política de contratación local por ser una, empresa Estatal. La diferencia
puede deberse al tamaño de las empresas. Entre mayor producción, mayor trabajo
requerido y muchas veces las empresas locales no tienen la capacidad instalada
suficiente para cubrirlo.
88
A continuación se presenta un cuadro con las principales diferencias
Cuadro 23:
Principales diferencias entre las empresas en la materialización de la GS
En cuanto a la relación entre las principales diferencias encontradas, se puede
identificar únicamente una relación, que es positiva, entre la participación de
actores y el desarrollo de proyectos en las áreas estratégicas, pues Hocol siendo
la que más aplica el esquema multipartito realiza proyectos en todas las áreas
mientras que Petrominerales que es la que menos actores involucra es al mismo
tiempo la que realiza proyectos en la menor cantidad de áreas estratégicas.
La tenencia de fundaciones es una justificación de la inversión en diferentes áreas
estratégicas. Las empresas pueden canalizar sus acciones más fácilmente por
% Alianza% AlianzaTripartitaTripartita 100%100% 100%100%50%50% 5%5%
EsquemaEsquemammáás utilizados utilizado
MultipartitoMultipartitoTripartitoTripartitoTripartitoTripartito BipartitoBipartito
AreaArea estratestratéégica gica dominantedominante
Desarrollo Desarrollo EconEconóómicomico
Fortalecimiento Fortalecimiento ComunitarioComunitario
Fortalecimiento Fortalecimiento ComunitarioComunitario
Medio Medio AmbienteAmbiente
Enfoque deEnfoque deFortalecimFortalecim..InstitucionalInstitucional
Eficiencia y Eficiencia y EficaciaEficacia
Eficiencia y Eficiencia y EficaciaEficacia
Transparencia Transparencia en dineros en dineros ppúúblicosblicos
Temas Temas GerencialesGerenciales
CofinanciaciCofinanciacióónn 75%75% MinMin 50%50% 1.61.6 NoNo
ContrataciContratacióón localn local 40%40% 30%30% 90%90% 73%73%
89
medio de las fundaciones, de modo que sea posible la consecución de recursos
distintos al los que la empresa destina para la GS. El tener una fundación que se
ocupe de la GS, le permite además a la empresa ocuparse de las operaciones
propias del negocio. Dado esto se podría especular por qué Petrominerales, que
carece de fundación, no invierte en todas las áreas estratégicas.
Dentro del desarrollo económico también está el apoyo a la producción local. Lo
brindan todas las empresas del estudio excepto Petrominerales, lo que podría
justificarse por la razón expuesta en el párrafo anterior sobre el tema de las
fundaciones.
La diferencia en cuanto a las áreas de inversión y los porcentajes de inversión
podría justificarse, en cierta medida, en el origen del capital. ECP, que es la
empresa pública, invierte en todas las áreas y en mi opinión lo hace como un
compromiso del estado (aunque no tenga ningún deber de hacerlo), resultado de
las presiones enunciadas en el numeral 5.1. Sin embargo, no se puede afirmar del
todo que la diferencia se deba al origen del capital, ya que Hocol, que es privada,
también invierte en todas las áreas estratégicas.
Las diferencias no pueden justificarse por el tamaño ya que BP, que es la más
grande, no invierte en todas las áreas estratégicas mientras que Hocol, siendo una
de las más pequeñas si lo hace.
90
Las diferencias en la operacionalización de los lineamientos también pueden estar
sujetas a los propios intereses de la empresa, que es lo que está por descubrirse
en los capítulos siguientes donde se estudian la estrategia de cada empresa y el
alineamiento de la GS con la misma.
91
7. ALINEAMIENTO DE LA GESTIÓN SOCIAL A LA ESTRATEGIA DE
CADA EMPRESA
Al tener un espectro más grande sobre la GS de las empresas, ya se puede mirar
si esta GS está alineada con la estrategia empresarial.
De la investigación realizada en las empresas mediante entrevistas y lectura de
documentos internos, he encontrado que existe una dificultad muy grande en
algunas empresas a la hora de definir su estrategia, pues no es muy claro
encontrar “La estrategia empresarial” de cada empresa, lo cual era el objetivo
inicial de este trabajo, adicionalmente, existe una confusión en las empresas en
cuánto a la estrategia empresarial y la estrategia de gestión social; sin embargo la
estrategia empresarial se puede tratar de deducir de la información recolectada,
por ende las estrategias de algunas empresas que se presentarán a continuación
son mi interpretación de los datos.
Los entrevistados para esta sección son:
o Hocol:
Ramiro Santa: Líder de asuntos de gobierno, comunidades y
protección industrial
Ana Pastora Agudelo: Coordinadora de comunicaciones
o ECOPETROL:
Héctor Manosalva: Líder de Responsabilidad Integral
o Petrominerales:
Mauricio Ibáñez: Gerente HSE y Comunidades
92
o BP:
Andrés Valencia: Gerente de planeación estratégica
7.1 HOCOL
Hocol es una empresa que tiene muy claro a dónde quiere llegar y de qué manera,
su slogan es “Una compañía que comparte la historia de los países donde
opera”43. Hocol busca proporcionar valor a cada uno de sus stakeholders y atraer
a la vez todas sus contribuciones, sean capital, conocimiento, habilidades,
experiencia, organización o tecnología, para así poder asegurar la satisfacción de
su cliente (El Estado) y la viabilidad a largo plazo de la compañía. Todo esto se
deriva de su intento estratégico de generar “Crecimiento y Prosperidad para todos
más allá de la imaginación”44, lo cual motiva a Hocol a fortalecer sus actuales y
futuras alianzas.
Los principios por medio de los cuales se rige Hocol son: Responsabilidad,
Confianza, Compromiso e Integridad.
Con base en lo anterior y en la postura política de Hocol (Ver ANEXO 7) se puede
entender que su estrategia para poder crecer, es ser el mejor operador con la
mejor reputación e imagen por su manejo del entorno social para atraer la
inversión de otras empresas para el desarrollo de proyectos. La política de Hocol
43 Informe Social Hocol 2004 44 Creating Partnerships for Sustainable Growth in the Americas, Hocol 2003. Pág 7.
93
es tener por lo menos un aliado para los proyectos de inversión en exploración,
dice Ana Pastora Agudelo, encargada de las comunicaciones. Por lo tanto, todos
los proyectos sociales hacen parte de su estrategia, pues para ellos es
fundamental el conocimiento de la comunidad, dice Ramiro Santa, para así reducir
la incertidumbre y abaratar los costos de transacción.
Dado todo esto, al analizar el alineamiento de la gestión social con la estrategia,
se puede ver claramente que Hocol tiene inmersa la responsabilidad social dentro
de todas sus acciones y por ende en todos sus procesos operativos, incluyendo a
todas las unidades de negocio; “no hacemos mercadeo social” comenta Ramiro
Santa, argumentando que ellos buscan compartir conocimientos y recursos para
así poder crecer. Para Hocol la clave del éxito y del crecimiento es operar en un
entorno sano y la realización de proyectos sociales que genere sostenibilidad a
largo plazo contribuye a ello.
Hocol se encuentra entonces en la etapas 2 y 3 en su relación con las
comunidades según BCD, que son experiencia e integración, donde se alinean los
intereses de la comunidad y de la empresa mediante la filantropía estratégica, con
recursos tanto corporativos como de las comunidades. Además de ser la gestión
social misma una estrategia, su forma de hacerlo contribuye a su estrategia. El
involucramiento de los diferentes actores mediante el esquema multi-partito y la
participación ciudadana, hacen que las actividades y proyectos se realicen de una
manera conjunta y concertada.
94
Un ejemplo es el proyecto de Mayordomía, el cual consiste en la contratación de
observadores ambientales pertenecientes a la comunidad. Todos los días estas
personas pasan por los campos para detectar daños o anomalías y han generado
ahorros en el control de incidente de derrames. Adicionalmente han informado
sobre otros daños mecánicos, ambientales y de seguridad, que los han llevado a
crear un frente de seguridad para ellos mismos en Peñas Blancas, para así cuidar
a sus propias familias. Sin embargo, es recomendable analizar muy bien este tipo
de proyectos, pues cuestiona la capacidad del Estado para proveer seguridad y
puede generar efectos contraproducentes en relación con el conflicto armado, ya
que estas acciones, aunque pueden parecer beneficiosas para los dos, pueden
resultar peligrosas si se les da un manejo inadecuado.
Sin embargo hay beneficios claros para la empresa: ahorros en costos de
mantenimiento, un mejor control de derrames, un monitoreo diario del entorno
tanto social, como ambiental y una corrección pronta de fallas, que al final se
traducen en ahorros de costos y en la generación de confianza por parte de las
comunidades al ser ellos mismos los que vigilan el entorno.
La gestión social les ha representado beneficios en cuánto a las operaciones,
reflejados en el Balance Score Card, en donde miden básicamente 3 indicadores:
1. Crecimiento:
Hocol busca crecimiento mediante nuevos contratos de exploración. Uno de los
95
bloque de mayor prospectividad lo ganó Hocol, junto con las empresas Total
(francesa) y Talismán (canadiense), por ser buen operador.
2. Costos:
Se refiere a los costos de transacción y los mismos costos de la operación.
Estos costos se reflejan en ahorro de tiempo y dinero, que se dan, dice Ramiro
Santa, gracias a la confianza. Pues en tiempo, se han demorado hasta 6
semanas en la iniciación de un proyecto en el cual otras empresas se han
demorado 14 meses45.
3. NQE (No Quality Events: Eventos de no calidad):
Los eventos de no calidad son los incidentes que en HSE (Health, Safety and
Environment), se dan por acción u omisión de la empresa. Los eventos se
pueden dar en el área social, ambiental, de seguridad industrial y salud
ocupacional. Hocol casi no tiene incidentes, no obstante ser de la región el
72% de los trabajadores directos y el 100% de la mano de obra no calificada.
Otros indicadores utilizados son los OSHA, los cuales miden las horas de
incapacidad por cada millón de horas hombre trabajadas. En el mundo el
indicador está en 0.8, en Latinoamérica en 2.8 y Hocol lo tiene en 0.4.
45 Entrevista con Ramiro Santa: Líder en asuntos de gobierno, comunidades y protección industrial.
96
Los indicadores utilizados para medir la gestión social como tal, estuvieron
basados anteriormente en los indicadores del GRI (Global Reporting Initiatives) y
ahora están basados en los GINI, los cuales se refieren a la calidad de vida.
Hocol ha desarrollado satisfactoriamente los objetivos que propone la estrategia
enfocada a la sostenibilidad de Placet, Anderson y Fowler, que son administración
ambiental, responsabilidad social y prosperidad económica, al tener alineada
favorablemente la estrategia empresarial con la gestión social y al desarrollar
innovación constantemente. El proyecto de la Mayordomía es producto de una
innovación en gestión social que hicieron el año pasado; Hocol tiene como meta
realizar 3 innovaciones al año que queden inmersas en las operaciones de la
empresa.
El organigrama de la empresa es una forma para determinar en dónde y como
opera el área de gestión social en la empresa e indica qué tan inmersa está entre
el negocio mismo.
El organigrama de Hocol es de forma circular (para detalles ver ANEXO 8 Figura
8). El exterior es el equipo estratégico, el cual toma las decisiones sobre el rumbo
de la empresa, en el centro desde dónde se dan las acciones es el Equipo de
soporte dentro del cuál se encuentra el departamento encargado de las
comunidades que es el de “Asuntos de gobierno y comunidades / protección
industrial”; éste se encuentra al mismo nivel que los demás equipos (Finanzas,
legal, Recursos Humanos, etc.). Los activos de producción, que son los campos,
97
Equipos de Soporte
Activos de Producción
Equipos de Red
Equipo Estratégico
giran entorno del equipo de soporte, lo cual implica la influencia de todos los
actores del equipo de soporte dentro de los activos de producción.
Figura 1:
98
empresa.
Se puede decir entonces que Hocol se encuentra dentro del cuadrante superior
izquierdo de la matriz de Martin ya que tiene motivaciones de GS estratégicas y
realiza una innovación constante.
7.2 ECOPETROL
Objetivos Estratégicos46
o “Cumplir con la meta de aportes directos acordada con el Gobierno
Nacional y con las metas de generación de valor de la empresa”.
o “Maximizar la incorporación de reservas y la producción de petróleo y gas
de ECOPETROL y del país, en términos comerciales, dentro de un criterio
de competitividad”.
o “Alcanzar y mantener altos índices de competitividad de la cadena
productiva del “downstream”.
o “Promover y participar en nuevos negocios de alto valor agregado”.
o “Asegurar una gestión comercial en todas las áreas de la empresa que le
permita mantener su participación en el mercado nacional de combustibles”.
o “Mejorar la viabilidad operacional y la eficiencia administrativa y operativa
de la empresa”
46 Tomados de la página Web de ECOPETROL: www.ecopetrol.com.co : Marco Estratégico
99
o “Adelantar el Plan Maestro de la Refinería de Cartagena: Actualizar
tecnológicamente y ampliar la capacidad de la Refinería de Cartagena de
70 KBDC a 140 KBDC, mediante la adición de nuevos procesos y la
modernización de las facilidades existentes”.
o “Optimizar el Negocio de Refinación: Este programa busca incrementar las
utilidades anuales de la empresa hasta en US$110 millones en los
próximos años”.
Estos objetivos son precisamente los que la empresa se propone para cumplir con
la visión de ser una empresa líder en Colombia y Latinoamérica; sin embargo, la
estrategia para lograrlos, no es del todo clara. Héctor Manosalva, director de
Responsabilidad Integral de ECP, sostiene que la estrategia es “ser la tercera47
empresa más grande de Latinoamérica en cuánto a la propiedad de reservas”. El
sostiene que la gestión social permite el reconocimiento por parte de las
comunidades lo cuál genera aceptación y por ende una permeabilidad para hacer
programas de inversión. Esto, según él, es un “blindaje social” para las
operaciones que permite mayor facilidad de penetración en las regiones. Esto está
inmerso en el objetivo de gestión social de la industria de “asegurar la viabilidad de
la operación” y por lo tanto es algo que todas las empresas saben.
Todo lo anterior me indica que hay una dificultad en la definición de la estrategia
empresarial. Héctor Manosalva sostiene que en éste momento se encuentran en
47 Debido a que Pedeveza de Venezuela y Petrobras de Brasil, son más grandes.
100
INCIDENTES DE ENTORNO SOCIAL
INCIDENTE DE ENTORNO SOCIAL:
Toda acción de la comunidad, instituciones u otro grupo de interés que tenga afectación sobre la normalidad operacional
CLASIFICACIÓN DE INCIDENTES SOCIALES:
- Alarmas de entorno social
- Eventos de entorno social sin afectación a la operación
- Eventos de entorno social con afectación a la operación
LA AFECTACIÓN A LA EMPRESA SE MIDE EN:
- Afectación a la imagen
- Afectación al medio ambiente
- Afectación a personas
- Afectación económica (sobre costos, gastos de manejo, y perdidas)
La afectación de un evento se mide realizando un análisis de consecuencia y probabilidad en la matriz RAM para identificar su nivel de afectación
INDICADORES DE GESTIÓN
la reconstrucción del marco estratégico y que el anterior no contiene componentes
de responsabilidad social en los planes de la cadena de valor, únicamente estaban
contenidos los componentes operativos.
En todo caso, pude identificar cierta relación de la gestión social con los objetivos
estratégicos en cuanto al análisis de riesgo que hace ECP mediante la matriz que
ellos llaman RAM, la cual ayuda a establecer los niveles de impacto de riesgo, por
ejemplo, la presión de empleo. Esta matriz define el plan de intervención según el
nivel riesgo que representen ciertos factores para la empresa. De este modo, si
identifican que la falta de educación es un riesgo por su relación con la violencia,
entonces se encaminaran a desarrollar programas de educación.
A continuación se presentan los incidentes sociales que analiza la matriz RAM
Cuadro 24: Incidentes de entorno social de ECOPETROL.
101
Tienen indicadores para medir la afectación de los proyectos en la operación, pero
tienen pocos indicadores de impacto, ya que pocas regiones cuentan con una
línea de base social.
ECP se encuentra entonces en la etapa 2 según el enfoque BCD, pues ha
identificado la GS como necesaria para cumplir con los intereses de la empresa.
Tiene programas de filantropía estratégica y de voluntariado, y desarrolla
proyectos con base en la matriz de análisis de riesgo RAM; sin embargo, Héctor
Manosalva sostiene que la estrategia implementada es correctiva y no preventiva,
de modo que actúan en la marcha y no desde la planeación estratégica.
En cuanto a su ubicación en la matriz virtuosa de Martin, ECP se encuentra en los
cuadrantes superiores, entre la frontera estratégica y la estructural. En la
estratégica por su utilización de la matriz RAM para la medición de riesgos
sociales. En la estructural porque brinda beneficios a la comunidad, pero los
beneficios para la empresa no se pueden ver claramente debido a la inexistencia
de indicadores que relacionen la GS con el desempeño de la operación o con el
conocimiento de eventos positivos que se atribuyan a la GS. Del cuadro 22 se
deduce que la GS se concibe como una acción para mitigar los incidentes y no
como una oportunidad para generar valor agregado.
102
Figura 2
ORGANIGRAMA ECOPETROL
Fuente: Entregado por Silvia Covelli, Líder social del ECP.
Según el organigrama de ECP, se puede observar que la GS, que está contenida
dentro de la “Dirección de Responsabilidad Integral”, no está contenida ni
conectada directamente dentro de la “Dirección General de Planeación y Riesgos”,
algo que me parece una inconsistencia dada la evaluación de riesgos sociales que
103
hace ECP mediante la matriz RAM. Esto me hace sospechar acerca de la
inclusión del análisis de dichos riesgos a la planeación estratégica de la empresa
debido a la falta de conexión entre las unidades. Por lo tanto, se podrían concluir
dos cosas: o la planeación estratégica no va hacia donde debe ser al no tener en
cuenta de manera directa la unidad de responsabilidad integral en cuanto a su
análisis de riesgo; o que según el camino propuesto por planeación estratégica, la
dirección de responsabilidad Integral esté evaluando los riesgos que no son y
tomando determinaciones que precisamente no son las más adecuadas para
cumplir con los objetivos de la empresa.
No obstante, hay una conexión importante y es que la dirección de
responsabilidad integral se encuentra en un nivel más alto que las unidades del
negocio en temas operativos. Por lo tanto, se puede concluir que en las
operaciones mismas (exploración, producción y demás) se contempla el tema de
gestión social, a diferencia de Hocol, donde los “Asuntos de gobierno y
comunidades / protección industrial”, que es donde se encuentra la GS, se
encuentran en el mismo nivel que las demás unidades de negocio, donde es
posible, pero no muy claro, que la GS esté inmersa en las demás unidades de
negocio.
(Ver Organigrama de Dirección de Responsabilidad Integral de ECP en
ANEXO 9 Figura 9)
104
7.3 PETROMINERALES:
La estrategia de entrada de Petrominerales fue la búsqueda de campos que se
encontraran en la fase de producción y de esa forma convertirse en socio en los
contratos de producción incremental; así las inversiones generaban una
rentabilidad instantánea por la existencia previa de la infraestructura productiva.
Los contratos se hicieron con ECOPETROL, lo cual les permitió el paso al negocio
de exploración en 2 sentidos:
1. Contribución a evaluaciones técnicas de prospectividad (TEA - Tecnical
Evaluation Assesment). Consisten en examinar la información geológica
para establecer si es suficiente para determinar la prospectividad de un
campo.
2. Contratos de exploración para la producción.
Petrominerales busca actualmente crecer en Colombia mediante contratos de
exploración y producción. Para ello las estrategias son:
1. Darle acciones a todos sus empleados y por ende procurar aumentar el
valor accionario de la compañía
2. Generar confianza en las comunidades e instituciones locales
3. Darle al tema ambiental un manejo muy serio mediante la construcción de
un PMA completo y participativo
4. Mantener un Bajo Perfil
Al conocer las prácticas de GS de Petrominerales (que en realidad es gestión
105
socio-ambiental) y su política de GS (Ver ANEXO 10), se puede observar que sí
hay un alineamiento con las estrategias empresariales ya que la GS está inmersa
en las estrategias de la empresa. La GS como tal es la estrategia para crecer,
pues según Mauricio Ibáñez, Gerente de HSE48 y comunidades, su gestión socio-
ambiental les ha traído beneficios para el crecimiento. Él asegura que en el
momento de asignar un bloque en el cual sus habitantes son indígenas, la ANH
(Asociación Nacional de Hidrocarburos) lo asignaría a Petrominerales por su buen
manejo con indígenas en cuanto al proceso de consulta previa. Las modificaciones
del plan de licencia ambiental en Petrominerales duran máximo 15 días, mientras
que en otros casos pueden durar hasta 6 meses.
Otro caso muy interesante, es el de una inversión que realizó Petrominerales de
70 millones de pesos en la fase de exploración para financiar una propuesta de los
indígenas de realizar una ceremonia para los jaides (hogares de los espíritus) con
el fin de garantizar que la sísmica fuera un éxito. Mauricio Ibáñez asegura que
realmente fue bueno y que no han tenido accidente alguno. No es posible
comprobar que esto fuera cierto, pero al realizar este tipo de acciones, la empresa
genera confianza en la comunidad y hace que ella valore su respeto y
compartimiento hacia la cultura. Esto sólo ya genera beneficios a la empresa.
Petrominerales se encuentra entre la etapa 2 y 3 del enfoque BCD, en la 2 porque
48 Health, Safety and Environment (Salud, Seguridad y Ambiente)
106
utiliza la filantropía estratégica que genera beneficios claros; la 3, de integración,
no es la indicada para estas empresas. Petrominerales se acerca, no en cuanto a
la integración de la comunidad con el negocio propio a largo plazo, sino en cuanto
a la participación seria en los estudios ambientales, lo que les genera confianza
con la comunidad. A la comunidad le genera beneficios, no precisamente por la
obtención de ingresos, sino por el conocimiento adquirido y por la generación de
lazos entre las mismas comunidades y las autoridades locales. Estos beneficios
que obtienen las comunidades no requieren de la presencia posterior de la
empresa, ya que son sobre conocimientos iniciales y generación de lazos. Por lo
tanto, no se genera dependencia, que es precisamente lo que se pretende evitar.
Lo ideal es que esos lazos se mantengan sin la presencia de la empresa.
En cuanto a su ubicación dentro de la matriz virtuosa de Martin (2002), se puede
concluir que Petrominerales se encuentra en el cuadrante superior izquierdo, que
es el de la frontera estratégica. Su GS está alineada con su estrategia empresarial
al desarrollar como área principal el medio ambiente. Los beneficios para la
empresa son claros, ya que las autoridades los reconocen como buenos
operadores en cuanto al medio ambiente y relaciones con grupos étnicos, y como
se mencionó antes, les asignan bloques de éstas características. Otro beneficio
es que Petrominerales no se ha visto afectado por las presiones de seguridad
ejercidas por los grupos al margen de la ley.
No fue posible la obtención del Organigrama de Petrominerales, pero se muestra
107
el organigrama de HSE en el Anexo 11 Figura 10.
7.4 BP
Desde 1998 BP le dio un giro a la estrategia para ser la compañía número 1 a
nivel mundial. No querían ser reconocidos únicamente cómo productores de
petróleo, sino como una compañía que se dedica a mucho más que eso y
decidieron entonces dedicarse también al desarrollo de fuentes de energía
alternativa. En este contexto generaron los valores de marca que están contenidos
dentro de lo que representa el color que los identifica, que es el verde que sugiere
medio ambiente, y se enfocaron en 3 estrategias para el reconocimiento de la
empresa:
Investigación y desarrollo: Aportar al desarrollo del área dónde opera
mediante las buenas relaciones con el gobierno.
Altos estándares: Operar con los estándares más altos en todos los campos:
seguridad industrial, medio ambiente y legal. Esto implica que si en el país
de operación los estándares son más bajos que los de BP, BP opera con los
que tiene, no los va a bajar. Pero si en el lugar de operación los estándares
son más altos, BP los sube al nivel del lugar.
Aporte al medio ambiente: BP busca conservar el medio ambiente y
minimizar los riesgos de contaminación mediante nuevas fuentes de energía
y proyectos destinados a la preservación del medio ambiente de las
regiones donde opera.
Al analizar el alineamiento de la GS de BP con su estrategia, se puede decir que
está alineada en cuanto a la investigación y desarrollo, pues BP en los Llanos
108
realiza la investigación con Fedesarrollo para el desarrollo propio de la región y
con base en eso define sus proyectos. Se puede ver que la mayoría de los
proyectos de BP están enfocados al desarrollo económico de la región, siendo
esta área la de mayor porcentaje de inversión con respecto a las demás. Sin
embargo, creo que BP no tiene claridad específica en cuanto a los beneficios que
la GS les reporta concretamente, pues no tienen indicadores de GS que
vislumbren la afectación de la GS en la operación misma, como indicadores de
ahorro en costos o tiempos. De modo que los proyectos sociales los definen
únicamente con base a las necesidades de la comunidad y no incluyen los
beneficios potenciales que pueden traer para la empresa, dichos proyectos. BP
además tiene el índice de inversión social más bajo (27%), lo cual muestra que BP
no invierte mucho en GS comparado con ECP y Hocol los cuales tienen unos
índices de 44% y 41% respectivamente. Lo cual indica que la GS social para BP
no es prioritaria y que las estrategias para lograr con sus objetivos están
enfocadas en otras áreas.
109
Figura 3:
Organigrama Primer Nivel BP
La GS dentro del organigrama de BP está contenida en los “Asuntos Corporativos”
y la planeación estratégica en “Comercial”.
Este organigrama indica que la Gestión social no está contenida en la planeación
estratégica y se encuentra al mismo nivel que el resto de las unidades de
negocio, lo que sugiere que las demás unidades de negocio no participan
directamente en la GS.
Todo lo anterior muestra que BP podría ubicarse en los dos cuadrantes superiores
de la Matriz Virtuosa de Martin, que es dónde están las motivaciones estructurales
y estratégicas. La GS no es del todo estratégica, porque los beneficios reportados
a la empresa no son claros ni específicos; no parten de innovaciones continuas en
la GS y tampoco es del todo estructural porque las acciones sociales no se basan
Líder de unidad de Negocio(Colombia)
HSE
NuevosProyectosLegal Control
FinancieroProducción Comercial
Recursos HumanosAsuntosCorporativos Gas
Líder de unidad de Negocio(Colombia)
HSE
NuevosProyectosLegal Control
FinancieroProducción Comercial
Recursos Humanos
110
únicamente en la filantropía ni el asistencialismo, ya que sus programas no son de
donación sino de promover la autogestión sobre todo en proyectos productivos.
En cuanto a la etapa según el enfoque BCD, BP se encuentra en la etapa 2 que es
la de experiencia mediante la realización de filantropía estratégica.
7.5 Comparación entre las empresas en cuanto al alineamiento de la GS
con la estrategia empresarial:
A manera de resumen se presenta a continuación los diferentes enfoques de
estrategia de cada una de las empresas:
A continuación se presentan las diferencias en cuanto al alineamiento de la GS a
la estrategia empresarial:
•• Buen Manejo del entorno socialBuen Manejo del entorno social•• Tener la mejor reputaciTener la mejor reputacióón e imagen por su manejo del entorno socialn e imagen por su manejo del entorno social•• Generar valor para todos sus grupos de interGenerar valor para todos sus grupos de interéés. s. •• Atraer la inversiAtraer la inversióón de otras empresas para el desarrollo de proyectosn de otras empresas para el desarrollo de proyectos
Ser la tercera empresa mSer la tercera empresa máás grande de Latinoams grande de Latinoaméérica en curica en cuáánto a la nto a la propiedad de reservas propiedad de reservas
Inicialmente: CPIInicialmente: CPIActualmente:Actualmente:•• Acciones para todos sus empleados Acciones para todos sus empleados •• Generar confianzaGenerar confianza•• Manejo del tema ambiental muy serio Manejo del tema ambiental muy serio •• Mantener un Bajo PerfilMantener un Bajo Perfil
•• InvestigaciInvestigacióón y desarrollo n y desarrollo •• Altos estAltos estáándaresndares•• Aporte al medio ambiente Aporte al medio ambiente
111
Hocol al trabajar en todas las áreas estratégicas bajo el esquema tripartito,
y manteniendo una contratación local del 90%, responde a su estrategia de
generar valor para todos sus grupos de interés y atraer inversionistas (por
su reconocimiento en GS) para desarrollar alianzas. Al intentar obtener una
cofinanciacion de 1.6 atraen efectivamente inversión de agentes externos
para el desarrollo de los proyectos.
ECP al no tener clara cuál es la estrategia para lograr los objetivos
estratégicos, no puede definir claramente su inversión dentro de las áreas
estratégicas para que ésta genere valor a la empresa. Adicionalmente se
puede observar que los objetivos estratégicos se componen en gran
medida por la actividad del downstream, la cual no se relaciona
directamente con la GS estudiada en este trabajo.
BP: Hace énfasis en el tema del medio ambiente por medio de su imagen
representada en el color verde; sin embargo, en la GS no se puede
observar claramente el tema del medio ambiente. La estrategia de
Investigación y desarrollo sí es visible dentro de la GS. BP ha aportado
bastantes estudios para contribuir con el desarrollo económico de la región
donde opera y apoya los proyectos productivos. De modo que se puede
decir que BP tiene alineada su GS con un componente de su estrategia
empresarial.
112
Petrominerales al enfatizar su GS en el medio ambiente y comunicación
con grupos étnicos, sí contribuye a su estrategia de acceder a bloques que
requieran esta atención especial, pues Petrominerales se especializó en
ello y por ende es una empresa preferible donde esos temas son
importantes. Además converge con su idea de no suplir al Estado ni
generar dependencia.
Figura 4:
Introducción de las empresas dentro de la Matriz virtuosa de Martin
Esta figura permite visualizar que las empresas que tienen alineada
completamente su gestión social con la estrategia empresarial son Petrominerales
y Hocol, pues se encuentran en el cuadrante superior izquierdo en la matriz
virtuosa de Martin. Esto indica que tienen motivaciones intangibles, que son las
PETROMIN Etapa 2 y 3
HOCOLEt 2 y 3
ECPEt 2
BP Et 2
113
referentes a la imagen, la reputación y respuestas a su estrategia. Hocol, además
reduce el riesgo de la migración a los cuadrantes inferiores, que son los de la
fundación civil, por su política de 3 innovaciones al año. ECP y BP son las que
menos alineadas tienen su GS a la estrategia empresarial; se puede ver en la
figura 4 que se encuentran en los cuadrantes superiores entre la frontera
estratégica y la estructural, pues sus acciones sociales no son del todo
estratégicas como se mencionó en los numerales anteriores, pero tampoco son
del todo estructurales (valor generado únicamente a la comunidad).
A ECP le falta incluir algunos indicadores que muestren la relación entre su GS y
el desempeño de la empresa, ya que la matriz RAM es una aproximación a la
estrategia de la empresa. La GS de BP es la que está más alejada de la
estrategia empresarial, sin decir que no se acerca, ya que aunque reconozcan la
necesidad de la realización de GS para la viabilidad de la operación. Creo que
podrían, por ejemplo, darle más importancia al medio ambiente en cuanto a su
aporte al bienestar social49, para la convergencia de su estrategia.
Una posible causa de las diferencias en el alineamiento es el tamaño. Aquí si es
muy claro que las 2 empresas más pequeñas (Hocol y Petrominerales) son las
empresas que más alineada tienen su GS con su estrategia empresarial y las más
49 Al esforzarse por la preservación del medio ambiente, se está contribuyendo al bienestar social, sin
embargo me refiero a la inmersión de la sociedad en los procesos de preservación ambiental y por ende su
inclusión dentro de los rubros de GS.
114
grandes (BP y ECP) son las menos alineadas. Es posible que entre más pequeña
sea la empresa, sea más fácil tener claridad sobre su estrategia y de esa forma
planear la GS con respecto a ella.
Los diferentes enfoques en cuanto al fortalecimiento institucional también
contribuyen al alineamiento de la GS con la estrategia; Hocol, Petrominerales y
ECP son las que tienen el mismo enfoque en cuanto al apoyo para el buen
desarrollo de proyectos. La gestión social de ECP no está tan alineada a su
estrategia, pero si está más cerca que BP, que es la que tiene un enfoque distinto
(transparencia de dineros públicos). El enfoque optado por Hocol y
Petrominerales fomenta la participación de la empresa en proyectos locales y la
participación de actores locales en proyectos sociales de la empresa; esto hace
que gracias al fortalecimiento los proyectos se agilicen y sean más eficaces.
El porcentaje de contratación local (ver numeral 6.3.4) puede ser también un
factor, pues Hocol y Petrominerales son las que tienen el mayor porcentaje (90% y
73% respectivamente), mientras que BP y ECP50 tienen el 40% y 30%
respectivamente. Este aspecto contribuye al aumento de valor para las empresas
Hocol y Petrominerales, en cuanto a la facilidad de penetración en las
comunidades y por consiguiente tiene efectos positivos en el ahorro de tiempo y
en la imagen de la empresa.
50 Como ECP se rige bajo normas especiales, no puede discriminar en la contratación por ser una empresa
estatal que debe ser congruente con el derecho constitucional del trabajo para todos.
115
Otra posible causa de la diferencia es la actividad misma de la empresa. Hocol y
Petrominerales se dedican únicamente al upstream mientras que BP y ECP no
sólo se dedican al upstream sino también al downstream. Esto podría hacer creer
que la GS dentro de la estrategia de BP y ECP no sea de mayor importancia en
comparación con las actividades de downstream que requieren otro tipo de
planeación en GS. La generación de valor para estas últimas empresas, dentro de
su cadena de valor, posiblemente se da más en el proceso de downstream y por lo
tanto se observa una falta de alineamiento de su GS con la estrategia empresarial.
116
8. CONCLUSIONES
Este trabajo me ha permitido concluir que aunque existan unos lineamientos de
gestión social de la industria petrolera colombiana, éstos no se operacionalizan de
la misma forma dentro de las empresas, pues cada una tiene ciertas
especificidades que hace que su GS sea distinta.
Las diferencias encontradas no las puedo atribuir del todo a su ubicación
geográfica, pues ECP tiene la misma metodología en sus diferentes campos
ubicados en varias partes del país. Sin embargo, se pueden identificar algunas
diferencias referentes al tipo de habitantes en sus áreas de operación.
Petrominerales, por ejemplo, al estar en el Putumayo, necesita desarrollar una
estrategia de comunicación apropiada para grupos étnicos, la cual se ha
convertido en un valor agregado para la empresa. Por su parte, BP al estar en los
llanos y no contar con la presencia de grupos étnicos, no ha tenido la necesidad
de generar el tipo de estrategias.
Los intereses de las empresas también contribuyen a la definición de la
operacionalización de los lineamientos, siempre y cuando ésta responda a la
estrategia empresarial. Se pudo observar que las empresas que lo hacen de una
forma clara son Hocol y Petrominerales.
117
Las diferencias tampoco pueden atribuirse del todo al origen de su capital, pues
aunque se vieron algunas diferencias entre las empresas privadas y la estatal, en
cuanto a los talleres de información y contratación, también se observaron
similitudes como en las áreas estratégicas, los principios y la metodología.
El tamaño de la empresa (en producción en barriles), aunque es un factor
importante, no es determinante en las diferencias. Se pudo observar que BP,
siendo la más grande de las privadas, no es la que invierte en la mayoría de las
áreas estratégicas, que era lo esperado, mientras que, Hocol que es casi 6 veces
más pequeña, si lo hace. Sin embargo, se puede percibir que la definición de los
proyectos sociales responde a la cantidad de recursos que tenga la empresa para
estos proyectos, lo cual depende, en gran medida, del tamaño de la empresa.
ECP, que es la más grande, invierte en todas las áreas del país en donde actúa
como operador. BP, aunque no invierte en todas las áreas, en la que más invierte
es el desarrollo económico, que es una de las que más recursos requiere por la
financiación, asesoría y transferencia de tecnología. Hocol también invierte en
todas las áreas, pero en la que más invierte es en la de fortalecimiento
comunitario, la cual se puede desarrollar sin la necesidad de invertir montos muy
grandes, como si lo requiere el desarrollo económico. Petrominerales, que es la
más pequeña y la que tiene menos recursos, dedica sus esfuerzos a la gestión
socio-ambiental y participa en menos áreas que las demás empresas.
Estas características no son condición de una GS exitosa, pues los impactos,
118
tanto para las comunidades como para las empresas, no dependen del grado de
inversión que se haga ni de la cantidad de áreas estratégicas en las que se
trabaje, sino de la forma como se desarrolle. Un ejemplo de eso es
Petrominerales, que con pocos recursos logra impactos importantes en la
comunidad y en la empresa, logrando un alineamiento de su GS con la estrategia
empresarial.
Una conclusión muy importante es que el Esquema tripartito ya debe cambiar por
el esquema multipartito, pues la inclusión de otros actores distintos al Estado, la
comunidad y la empresa, es evidente en todas las empresas. Sobre éste
esquema también se puede concluir que no es absoluto, dado que no sólo no se
presenta en la totalidad de los proyectos, sobretodo en BP y Petrominerales, sino
que muchas veces no participan los actores que se supone deben participar según
los lineamientos de GS de la industria. Por lo tanto se debe fortalecer el concepto
(cambiado al multipartito) en las empresas que lo tienen debilitado, en lo referente
a la actuación de Estado o comunidad.
Sobre el alineamiento de la GS a la estrategia empresarial, se puede concluir que
las empresas que tienen su GS más alineada a la estrategia empresarial son
Hocol y Petrominerales. Existen 3 posibles razones que explican las diferencias:
el tamaño, el porcentaje de contratación local y las actividades de la empresa
(upstream y downstream).
119
Se puede concluir también que la cantidad de áreas estratégicas o actores
involucrados en el proceso, no son factores determinantes del alineamiento.
Hocol realiza inversión en todas las áreas bajo el esquema multipartito, mientras
que Petrominerales invierte principalmente en un área y trabaja bajo el esquema
bipartito y las 2 empresas son las que están alineadas. Sin embargo, la definición
de estos factores sí responde a la planeación estratégica de la empresa.
Finalmente, se puede concluir que ninguna de las empresas petroleras tiene su
GS completamente desarticulada de su estrategia empresarial, pues como se
mencionó en los antecedentes (capítulo 5), la GS es una condición para la
viabilidad de las operaciones y por consiguiente, es preciso realizarla. Mientras
ésta se realice adecuadamente y conforme a los intereses de la empresa, ésta no
sólo permitirá la viabilidad de las operaciones, sino que generará mayores
beneficios para la empresa, al tiempo que brinda bienestar a las comunidades. Si
el enfoque de GS es inadecuado, los resultados podrían ser catastróficos para la
comunidad y por ende para la empresa.
120
9. LÍMITACIONES
Las limitaciones que he tenido para el desarrollo de mi proyecto de grado son:
1) Falta de claridad inicial en cuanto al enfoque del proyecto. Esto me hizo
perder mucho tiempo, pues cuando encontré el tema indicado, el tiempo
disponible para desarrollarlo se había reducido.
2) Tuve problemas para estructurar bien el proyecto desde el comienzo, lo
cual dificultó el desarrollo de los temas; esto fue superado luego.
3) No poder conseguir información proveniente de las comunidades, lo cual
hubiera enriquecido mucho el trabajo.
4) Dificultad en conseguir la misma clase de información de 4 empresas
distintas. Además fue un poco complicado estandarizar algunas
definiciones y aspectos propios de la GS de cada una.
5) Confidencialidad en las empresas: debido a ello no pude obtener datos que
hubieran hecho más valioso el análisis del alineamiento. Esos datos son
indicadores e información sobre costos, tiempos y demás atributos de la
operación. Quise incluir el costo promedio por barril de cada empresa en el
análisis del alineamiento de la GS con la estrategia, que a mi parecer era
importante; 2 de las 4 empresas no lo quisieron dar por confidencialidad y
por eso no pude incluirlo.
121
10. ANEXOS
ANEXO 1. Figura 5: Ubicación de las empresas de estudio en el Mapa de Colombia:
122
ANEXO 2: Cuadro 21: ¿Quien es un Stakeholder? Una Cronología:
123
Fuente: Ronald Mitchell, Bradley R. Agle, Donna J. Wood, “Toward a Theory of
Stakeholder Identification and Salience: Defining the principle of who and what
really counts”. Pág 858, 1997 Academy of Management Review. Vol 2 No 4.
124
ANEXO 3
Figura 6: Detonantes de la Gestión Social
Fuente: Steven Rochlin, Janet Boguslaw, “Business and Community Development:
Aligning Corporate Performance with Community Economic Development to Achive win-
win impacts. (2001), The center for corporate Citizenship at Boston College
125
ANEXO 4 Figura 7: La Matriz Virtuosa de Roger L Martin
Fuente: Roger L Martin, THE VIRTUE MATRIX: CALCULATING THE RETURN ON
CORPORATE RESPONSIBILITY, Harvard Business Review Marzo 2002, Pág 9
126
ANEXO 5
Lista de presiones ejercidas al sector de hidrocarburos en Colombia
A continuación se presenta la lista completa de los problemas a los que se ven
enfrentadas las empresas petroleras en su operación.
Fuente: “Guía de Gestión Social para el Sector de Hidrocarburos”, Instituto de
Estudios Ambientales de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín, en
estrechas relaciones con ECOPETROL, ECOGAS y la Asociación Colombiana del
Petróleo. (Copia Textual)
Presiones ejercidas por el conflicto armado del país
• Lucha por el territorio y el control del territorio.
• Escasa presencia del Estado
• Presencia de actores armados en todo el país, afectando la seguridad
del personal y de la industria.
• Identificación del sector de hidrocarburos como "objetivo militar"
• Altos índices de desempleo
• Altos niveles de necesidades básicas insatisfechas
• Poca claridad en torno a la inversión social del sector de hidrocarburos
• Bajos niveles de tolerancia, de respeto y de valores tendientes a la
127
convivencia pacífica y a la cultura ciudadana.
• Incertidumbre en torno a la gestión futura del conflicto por parte de los
diferentes actores, y frecuente desarticulación de la empresa y las
instituciones.
Presiones de la población
• Altos índices de desempleo en el país y cada una de las regiones
• Crisis en amplios sectores de la economía.
• Altos niveles de los salarios petroleros
• Bajos niveles de capacitación de la población demandante de empleo.
• Percepción de las empresas del sector de hidrocarburos como empresas
con capacidad económica para resolver problemas sociales
• Tradición de relaciones de dependencia
• Altos índices de necesidades básicas insatisfechas y déficit de
infraestructura y servicios
• Altos niveles de violencia
• Manejo político de varias entidades del Estado a nivel nacional,
departamental, regional y municipal, y por lo tanto, mayor preocupación por
los beneficios particulares que por el interés general.
• Limitaciones de los recursos del Estado.
• Poca capacidad de gestión de las entidades estatales, y a veces, manejo
128
poco ético de la gestión pública.
• Poca capacidad de gestión de las comunidades y/o dificultades de unificar
criterios en razón de las diferencias.
• Percepción de los riesgos potenciales generados por las actividades del
sector de hidrocarburos
• Temor por la contaminación ambiental, y especialmente la de las fuentes de
agua
Presiones ejercidas por el Estado
• Escasez de recursos
• Poca presencia institucional en la región
• Poca credibilidad y gobernabilidad
• Poca capacidad de gestión comunitaria e institucional y a veces poco
interés
• Presencia de fuerzas que impiden la gestión estatal
• Intervenciones descoordinadas y a veces contradictorias
Problemas relacionados con los impactos de los proyectos.
• Cambios en el uso del suelo
• Demanda de mano de obra
129
• Alteración de las vías de comunicación existentes
• Desplazamiento de población
• Daños y perjuicios durante la construcción de los proyectos
• Modificaciones ambientales por las obras
• Alteración en las relaciones
• Cambios en la infraestructura regional
Presiones ejercidas por las ONGs
• Percepción del deterioro ambiental generado por el sector de hidrocarburos
y no atendido en el pasado (pasivo ambiental)
• Percepción del deterioro ambiental actual.
• Percepción del deterioro social pasado y potencial, especialmente en
regiones habitadas por "minorías étnicas".
130
ANEXO 6
POSTURA POLÍTICA HOCOL
“Reconocemos a la Nación como nuestro cliente principal, representada legítimamente por el Estado. Nuestra primera responsabilidad con la nación es desarrollar en forma eficaz la operación petrolera para aportar reservas de hidrocarburos e información estratégica (social, biótica, abiótica del subsuelo)”
“Reconocemos que los hidrocarburos (petróleo y gas) son bienes públicos y recursos estratégicos de la sociedad. Promovemos el cuidado de los bienes que favorecen a todos.”
“Somos una empresa ciudadana y por lo tanto asumimos los derechos y deberes constitucionales como ciudadanos del país.”
“Nuestro propósito es formar parte del país, permanecer y compartir un negocio de largo plazo que genere riqueza y oportunidades para todos, en el marco de la constitución política, y teniendo como norte de nuestras actuaciones los derechos humanos y la vida digna. “ “Reconocemos las tradiciones y costumbres de país y compartimos las nuestras de tal manera que podamos convivir por mucho tiempo, que el país nos acoja y nos incluyamos mutuamente. Nos comprometemos a Construir y compartir la riqueza en forma ética y sostenible. Queremos crecer juntos con equidad de oportunidades; que las organizaciones y las instituciones se fortalezcan, que el conocimiento avance, y que las personas y el país progresen. Comunicamos con transparencia quiénes somos, qué hacemos y cómo actuamos. Nuestros procesos son auditables y abiertos a la sociedad civil y a la opinión pública. Compartimos la vida de Colombia y siempre trabajaremos para construir entre todos, un futuro compón en un entrono compartido.
131
ANEXO 7
Figura 8:
Especificación del Organigrama de Hocol.
Equipo Estratégico
Exploración y nuevos negocios
Activos de Producción, Perforación,
Administración de proyectosY operación de campo
Finanzas, contratación,Efectividad humana
Y organizacional
Activos deProducción
NuevosNegocios No explorados La HochaTelloPalermoExploraciónPiedemonte
Llanero
Equipos de Soporte
Perforacióny
workover
OperacionesDe campo ProyectosRecursos
HumanosLegal
Asuntos de Gobierno y
Comunidades/Protecciónindustrial
FinanzasInformación
ytecnología
Contratación
132
ANEXO 8
Figura 9:
ORGANIGRAMA DE DIRECCIÓN DE RESPONSABILIDAD INTEGRAL ECP
Fuente: Presentación PPT(documento interno), “Procesos de Gestión Social en
ECOPETROL” S.A: Dirección de Responsabilidad Integral, Octubre 19,2005
DIRECCIÓN DE RESPONSABILIDAD INTEGRAL
Coordinación Administrativa
Unidad de Responsabilidad Norte
Unidad de Responsabilidad Sur Unidad de Seguridad Física
Regional Caribe
Regional Magdalena Medio
Regional Central
Regional Sur Occidente
Regional Oriente
Coordinación de Seguridad de Infraestructura
Coordinación de Seguridad de Funcionarios22
10
4
12
17
13
9
9
40
5
Líderes Temáticos
Coordinación de Proyectos
4 3
Oficina de Participación Ciudadana3
4
DIRECCIÓN DE RESPONSABILIDAD INTEGRAL
Coordinación Administrativa
Unidad de Responsabilidad Norte
Unidad de Responsabilidad Sur Unidad de Seguridad Física
Regional Caribe
Regional Magdalena Medio
Regional Central
Regional Sur Occidente
Regional Oriente
Coordinación de Seguridad de Infraestructura
Coordinación de Seguridad de Funcionarios22
10
4
12
17
13
9
9
40
5
Líderes Temáticos
Coordinación de Proyectos
4 3
Oficina de Participación Ciudadana3
4
133
ANEXO 9
POLITICA DE GESTION SOCIAL DE PETROMINERALES
PETROMINERALES COLOMBIA LTD. Tiene el compromiso de adelantar sus actividades en forma tal que garantice la permanencia y sostenibilidad de sus intereses dentro del entorno social local y regional de sus proyectos y operaciones, procurando lograr un clima de convivencia y armonía con las comunidades de su zona de influencia. Para cumplir con este compromiso, la compañía tiene tres principios básicos que regulan su comportamiento con las comunidades locales: Claridad: La Compañía será clara y veraz en la información a las autoridades locales y comunidades sobre sus proyectos, actividades, oferta laboral y programas de gestión ambiental y social. Las comunidades podrán participar en la elaboración de los estudios ambientales y serán informadas apropiadamente sobre los riesgos asociados a las actividades que se llevarán a cabo en su zona de influencia. Bajo Perfil: En respeto del principio de autoridad, la Compañía estará sujeta a las políticas y normas de la administración Nacional en materia de política petrolera (Ministerio de Minas y Energía, ECOPETROL), y en otras materias a la autoridad regional (Gobernación Departamental), autoridades municipales (Alcaldías), ambientales (MinAmbiente, Corporaciones Regionales) y demás que impliquen la aplicación del principio de autoridad sobre sus actividades y operaciones. La Compañía procurará mantener bajo perfil, observar las normas y prácticas locales en materia de distribución de oferta de empleo y parámetros salariales legales, sujetarse a las normas de uso del suelo y evitar en todo momento asumir posiciones protagónicas que sustituyan el papel del estado legítimo en la región o amenacen la gobernabilidad local. Responsabilidad: La Compañía contribuirá al mejoramiento del capital social local, en materia de fortalecimiento de la capacidad de las instituciones locales para asumir su papel de estado (institucionalidad) y de las comunidades para ejercer control social sobre la gestión pública, de manera que no genere dependencia hacia sus operaciones o actividades, ni produzca costos sociales asociados a la ejecución de tareas que correspondan al Estado. Estos principios deben ser aplicados a través de estrategias y prácticas cuya orientación estará dada por los resultados de los estudios de línea base social y ambiental que deberán realizarse en cada región donde la Compañía pretenda realizar proyectos, de manera que se adapten a sus condiciones particulares, sociales, políticas y culturales.
134
ANEXO 10 Figura 10:
ORGANIGRAMA HSE - PETROMINERALES
HSE & COMUNIDADES
COORDINADORSEGURIDADINDUSTRIAL
Fabián Contreras
COORDINADORGESTION
AMBIENTALEmilio Montealegre
COORDINADORRESPONSABILIDAD
SOCIALJorge A. Alarcón
COORDINADORGESTION DE
CALIDADAngela L. Barón
ADMINISTRADORADE RIESGOS
PROFESIONALESSURATEP
INTERVENTORARP
AON COLOMBIAADMINISTRACION
Y ARCHIVOCONTRATISTA
ESTUDIANTESEN PRACTICA
VICEPRESIDENTE INTERNACIONALGERENTE GENERAL PCL
Steven J. Benedetti
GERENTE HSE & CMauricio Ibáñez G.
INTERVENTORIAR. SOCIAL EN CAMPO
CONTRATISTA
TIERRASCONTRATISTA
ESTUDIOS EINTERVENTORIAHSE EN CAMPOCONTRATISTA
ASESOR LEGAL HSECCONTRATISTA
135
ANEXO 11
GUIA DE ENTREVISTA A LAS PETROLERAS EMPRESA:
Lugar de Operación:
Producción en barriles diaria:
Cantidad de contratistas
% de contratistas locales
Cual es el peso en % que se da a la gestión rural, urbana y externa.
2. FORMA (METODOLOGÍA) DE GESTIÓN SOCIAL:
1. Esquema Tripartito 1. ¿Cuales son los 3 actores?
1. Empresa
2. Estado:
3. Comunidad: Juntas de acción comunal
2. ¿Cual es el aporte de cada uno?
3. ¿En que porcentaje de la totalidad de los proyectos se da esta alianza?
4. ¿Tienen alguna política de porcentaje de aporte de capital para cada actor en los
proyectos?
2. Talleres de comunicación e información a la comunidad 1. ¿Cuándo se hacen estos talleres?
a. Exploración: sísmica
b. Producción
136
2. ¿Los talleres se hacen para todas las personas o para los directores de las juntas
comunales?
3. ¿Qué tipo de información proporcionan? Marque con una X al lado de la
información que si suministran.
a. Sobre la operación de la empresa
b. Posibles daños ambientales de la empresa
c. Mitigación de los daños ambientales
d. Duración del proyecto
e. Expectativas de la empresa
f. Oportunidades para la comunidad
g. Proyectos sociales
h. Alcances de esos proyectos
i. Políticas de la empresa
4. Frecuencia de los talleres:
a. Semanal
b. Quincenal
c. Mensual
d. Trimestral
e. Semestral
f. Anual
5. Realización del proceso de comunicación
d. Difusión de los mensajes: Definición de acciones de difusión, contacto con los medios, conocimiento de las características particulares de la población objetivo.
e. Control de la difusión: Seguimiento al proceso de difusión, observando envíos, apariciones en los medios, frecuencias, etc.
SI NO
SI NO
137
f. Control de los impactos: Implica observaciones parciales del impacto en el receptor, de los mensajes emitidos, brindando señales oportunas de retroalimentación y corrección de desviaciones
g. Medios de comunicación utilizados:
• Radio • Carteleras • Cara a Cara • TV regional • Teléfono
i. Participación ciudadana en el proceso 1. ¿Quiénes participan? Marque con una X los que participan
i. Instituciones regionales
• Gobernaciones • Secretarías • Entidades regionales de planificación.
ii. Administración pública local • Alcaldías, Concejos municipales, personerías, autoridades policiales y
militares, notarías, oficinas de registro • Entidades responsables de la protección de recursos naturales • Gremios, ONG'S, asociaciones vecinales
iii. Núcleos poblados y organizaciones sociales de las comunidades afectadas
3. ¿Tienen algún rol en especial en el proceso?
4. ¿En qué fases del proyecto participan los actores del esquema tripartito?
Estado Comunidad Empresa Tercero
Análisis del sector y de la situación
Planeación de talleres de comunicación e información a la comunidad
Identificación de problemas
Priorización de los problemas
Definición de áreas estratégicas
Planeación de programas sociales
SI NO
138
Acciones Comunidad Educadores Adm. Local AsesoresDiagnóstico de las condiciones actuales a través de indicadores cuantitativos y cualitativos, y del PEI y de los PRAESFormulación de propuestas de mejoramiento y ejecución de las mismasEvaluación y seguimiento
Actores
Desarrollo de los programas
Monitoreo de los programas 3. ÁREAS ESTRATÉGICAS ¿Cuales son los porcentajes de inversión en cada área?
Fortalecimiento Institucional
2. ¿Cuál es su enfoque de fortalecimiento institucional?
3. ¿Cuales son las instituciones que fortalece?
Educación: Marque con una X en caso afirmativo:
1. Mejoramiento de la calidad de la educación:
2. Mejoramiento de la cobertura de la educación :
a. Construcción de escuelas
b. Ampliación de escuelas
c. Financiación para el estudio
3. Que tipo de educación apoya:
a. Primaria
139
b. Bachillerato
c. Universitaria
d. Técnica
e. Adultos
4. ¿Con qué instituciones trabaja para fomentar la educación? ¿Alguna otra?
a. Secretaría de educación
b. SENA
c. Corpoica
d. Prohaciendo
5. ¿Existen planes a futuro después de lograr cierto nivel de educación? Por ejemplo:
ayuda en la consecución de trabajo.
6. ¿Tienen pasantes del SENA?
7. ¿Dan Becas? ¿Qué tipo de becas?
Medio Ambiente: Marque con una X en caso afirmativo
1. Consulta previa con los grupos étnicos:
Acciones Grupos Etnicos Min. Int Min. Medio Ambiente
Defensoríadel pueblo
Adm. Municip y Deptales
Concejosmunicipales
Proceso de información, consulta y concertación
140
2. Participación en el proceso de ordenamiento territorial51:
3. Elaboración del Plan de Manejo Ambiental, PMA52:
¨
51 La participación de todos los actores en los diagnósticos y la formulación de los planes o esquemas de
ordenamiento territorial es fundamental en la medida en que refuerza los vínculos con el territorio, genera
sentido de pertenencia, fomenta la articulación entre los actores locales y regionales, propicia la
apropiación de los proyectos, y por lo tanto, la participación en la gestión y la concebir una intervención
nueva en un proceso amplio. (Guía de Gestión Social para el sector de hidrocarburos: realizada por
Instituto de Estudios Ambientales de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín) 52 El Plan de Manejo Ambiental es aquel plan que establece las acciones que se requieren para prevenir,
mitigar, controlar, compensar y corregir los posibles impactos ambientales negativos que puedan ocurrir
en desarrollo de un proyecto, obra o actividad e incluye adicionalmente los planes de seguimiento,
evaluación y monitoreo del cumplimiento de las acciones referidas y los de contingencia.( Resolución
numero 0222 del 28 de febrero de 2000; Ministerio del Medio Ambiente)
Acciones Actores locales Comunidad Empresa TercerosDiagnóstico por dimensiones y diagnóstico integradoConstrucción de la imagen objetivoFormulación de políticas, programas y proyectos
Actores
Acciones Actores Locales Comunidad Empresa Terceros VeeduríasDiagnóstico en el marco de los demás planes existentes
DiseñoFormulación de los programas y proyectosEjecuciónSeguimiento y control
Actores
141
4. Capacitación en temas ambientales:
5. Restauración o recuperación ambiental: Se concibe como un apoyo de la empresa para realizar proyectos tendientes a recuperar ecosistemas, o cuencas y micro cuencas, con especial énfasis en los recursos hídricos y en el bosque.
6. Reforestación y protección ambiental
Acciones Municipalidad Comunidad Asesoría TecnicaRestauración o recuperación de ecosistemas deteriorados, o de cuencasGeneración posterior de recursos a partir de la explotación sostenible del mismo ecosistema, o de la cuenca
Actores
Acciones Técnicos Comuniadad Adm. Local Autoridadesambientales
Capacitación en legislación ambiental relacionada con los temas a tratar y los proyectos a formularCapacitación en formulación de proyectos ambientales, en todas sus etapasCapacitación en veedurías
Actores
Acciones Comunidad Autoridadesambientales Adm. Local ONGs
Diseño participativo del programa, destinado a la protección ambiental o como compensación por el impacto de una actividad o por la pérdida de biodiversidad, en un contexto regional y localEvaluación de las posibilidades de explotación económica del bosque
Actores
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Acciones Comunidad Adm. Local TécnicosDesarrollo empresarial, con actividades de capacitación, motivación, asesoría y promoción; además con transferencia de tecnología y asistencia técnica.
Desarrollo comercial, con actividades de capacitación, motivación, asesoría y promoción; además con transferencia de tecnología y asistencia técnica.
Actores
Desarrollo económico
1. Contratación de mano de obra local:
2. Apoyo a las actividades locales que pueden prestar servicios a las empresas:
3. Apoyo a la producción local (artesanal, agrícola, etc.) (actividades locales) 53:
53 También contribuye al fortalecimiento de la identidad cultural ya que busca fomentar la calidad y ayuda a
la consecución de mercados, tanto locales, regionales y nacionales como internacionales.
Acciones Adm. Local EmpresaCapacitación para el trabajo en las empresas del sector, pero sin generar expectativas que no serán satisfechas.Organización de la comunidad para el trabajo en la empresa de acuerdo con las condiciones locales, sin que haya regla alguna para garantizar el éxito de la gestión
Actores
Acciones Adm Local Ministerios Comunidad AsesoresIdentificación de la producción y mejoramiento de la calidadContribución a la Producción: Financiación o AsesoríaBúsqueda de mercados y capacitación para el mercadeo de los productos
Actores
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4. Investigación para el desarrollo a. Estudios Propios b. Financiación a otras entidades para la realización de estudios
Fortalecimiento Comunitario
1. Fortalecimiento de las organizaciones de base: a través del reconocimiento y del apoyo a algunos proyectos existentes.
2. Capacitación en participación comunitaria y ciudadana
3. Capacitación en desarrollo local y comunitario
Acciones Comunidad ICBF Secretarías de desarrollo comunitario Técnicos
Identificación de proyectos formulados o en proceso de ejecución, que pueden contribuir a mejorar las condiciones de vida en la región.Apoyo a estos proyectos y articulación con los demás
Actores
Acciones Comunidad Asesores Actores LocalesInformación acerca de la Constitución y las leyesEjercicios de participación articulados a la formulación de proyectos
Actores
Acciones Comunidad Asesores Actores LocalesInformación acerca del ordenamiento territorial y del desarrollo local expresado en los planes municipales y departamentales
Ejercicios de participación articulados a la formulación de proyectos
Actores
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Acciones Comunidad Municipalidades VeeduríasMejoramiento de acueductosProtección de los nacimientos y los cursos de aguaAmpliación de la cobertura y mejoramiento de la calidad del aguaY otros proyectos similaresSeguimiento y control
Actores
4. Formación de líderes: a través de la atención prestada a su gestión comunitaria y local, de la reafirmación de sus valores y del reconocimiento de su papel
a. Análisis del papel de los líderes en la gestión comunitaria y local b. Identificación de nuevos líderes y multiplicación c. Seguimiento de la labor de los líderes identificados
5. Mejoramiento de la calidad de servicios comunitarios como la educación y la salud: a. La capacitación ofrecida a los responsables de estos servicios (maestros,
médicos, enfermeras...) b. Aportes a la dotación de centros educativos o de atención en salud c. Capacitación a la población local d. Programas de motivación en educación, y de promoción y prevención en salud,
sin desconocer las especificidades de la región y las particularidades culturales
6. Dotación o mejoramiento de la infraestructura básica
Desarrollo Cultural:
1. Apoyo a actividades recreativas y culturales: como promoción de valores locales ligadas al desarrollo integral de la población.
a. Formulación de proyectos relacionados con la música, el baile, el cuento, los deportes clásicos y tradicionales, los juegos...
b. Ejecución de los mismos
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2. Apoyo a la producción artesanal: este proyecto está también considerado para la generación de ingresos, como actividad tradicional a nivel regional, y como expresión cultural que debe reivindicarse.
a. Identificación de la producción artesanal tradicional b. Mejoramiento de la calidad y de los diseños c. Capacitación
3. Arqueología de rescate
GUIA DE ENCUESTA SOBRE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
• Organigrama de toda la empresa (En Colombia) • Misión y Visión
• ¿Cuál es la estrategia de la empresa? Los objetivos, la política estratégica, en cuanto a la
forma como pretenden cumplir sus objetivos, ya sea en negocios de exploración o mediante alianzas, etc.
• Indicadores de la operación como Balanced Score Card, y demás, (si se pueden
mostrar.) • Cuáles son los beneficios que les trae hacer Gestión Social, reducción en costos, tiempo,
etc. • ¿Cuál es costo promedio por barril? • ¿Realizan innovación en gestión social?
Acciones Arqueólogos Comunidad Adm LocalBúsqueda de elementos representativos de las comunidades asentadas en la región, para su preservación.
Entrega de la información a la comunidad local con el fin de fortalecer su identidad
Actores
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11. BIBLIOGRAFIA Austin James, Herrero Gustavo, Reficco Ezequiel (2004). La Nueva Ruta: Alianzas
sociales estratégicas. Harvard Business Review.
Asociación Colombiana de Petróleos. (2004). Petróleo y sociedad. Texto impreso
Barrera, Ana María (1999). La responsabilidad social de la gerencia. Monografías de
administración (54). Universidad de los Andes Bogota, Colombia.
Carroll (1999). Corporate Social Responsibility: Evolution of a definitional construct.
[version electrónica] University of Georgia, Business and Society, Vol. 38 No 3, 269-
295.
Johnson Gerry, (1999) ,Exploring Corporate Strategy, sexta edición.
Martin Roger (2002) The Virtue Matrix: Calculating the return on Corporate
Responsibility, Harvard Business Review, medio electrónico.
Mitchell, Agle y Wood (1997). “Toward a Theory of Stakeholder Identification and
Salience: Defining the principle of who and what really counts”. Academy of
Management Review. Vol 2 No 4.
Nickols Fred (2003), “Strategy: Definitions and meanings”, recuperado el 25 de
Octubre, 2005 de http://home.att.net/~discon/strategy_definitions.pdf
Placet, Anderson y Fowler (2005) “Estrategias para la Sostenibilidad”, Publicado por
Industrial Reaserch Institute. Base de datos EBSCO.
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Porter Michael, Kramer Mark (2002). The competitive Advantage of Corporate
Philanthropy [Versión electrónica], Harvard Business Review.
Porter, (2005). Leadership Excellence, Jun2005, Vol. 22 Issue 6, p14-14, 1/4p.
Recuperado el 26 de Octubre de 2005 de la base de Datos EBSCO
Porter (1999), “Ser Competitivo: Nuevas aportaciones y conclusiones”. Ediciones
Deusto.
Rochlin Steven, Boguslaw Janet (2001). Business and Community Development. The
center for Corporate Citizenship at Boston College.
Rodin David (2005). “The ownership model of business ethics”. Publicado por
Blackwell Publishing. Ltd. Base de datos EBSCO.
“GUÍA DE GESTIÓN SOCIAL PARA EL SECTOR DE HIDROCARBUROS” (2001)
Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín. [versión electrónica] material
entregado por la ACP.
V Taller de Responsabilidad Empresarial. Paipa –Octubre 2005. Empresas
asistentes: (Hocol, BP, Petrotesting, Petrobras, Oxy, Talismán, Emerald, Exxon-
Mobil), la ACP (Asociación Colombiana de Petróleo), la AFP( Asociación de
Fundaciones Petroleras) y la ANH (Asociación Nacional de Hidrocarburos).
Entrevistas:
o ECOPETROL:
Héctor Manosalva: Líder de Responsabilidad Integral
Silvia Covelli: Líder social
o BP:
Octavio Duque: Coordinador de comunicaciones
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Andrés Valencia: Gerente de planeación estratégica
o Hocol:
Ramiro Santa: Líder de asuntos de gobierno, comunidades y protección
industrial
Ana Pastora Agudelo: Coordinadora de comunicaciones
Rafael Ulloa: Encargado de contratos y compras
o Petrominerales:
Mauricio Ibáñez: Gerente HSE y Comunidades
Jorge Alarcón: Coordinador de Responsabilidad Social
Emilio Montealegre: Coordinador de Gestión Ambiental
Documentos Internos:
o Equipo de asuntos de gobierno y comunidades de Hocol, (2005) Hocol:
Informe Social 2004
o Hocol, Creating Pertnerships for Sustainable Growth in the Americas.
o Ecopetrol, Annual Report (2005)
o Ecopetrol, Leader in Colombia (2005)
o Petrominerales (2004), Contrato de Producción Incremental Orito; Informe de
Gestión Social - Fase de Inversión, [Archivo electrónico]
o Petrominerales (2004), Sistema de Gestión de HSE y Comunidades para PMA
, [Archivo electrónico]
o Duque Octavio (2004), BP en Colombia: Proyecto Exploratorio Niscota, Caso
de Estudio. [Archivo electrónico]
Páginas Web de las empresas:
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o http://www.ecopetrol.com.co
o http://www.bp.com
o http://www.hocol.com.co
o http://www. petrobank.com