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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO
Y RELACIONES LABORALES
CAMPUS- LA MORITA
ESTRATEGIAS GERENCIALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO QUE
PROMUEVAN EL MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO QUE
REALIZA FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LA UNIVERSIDAD DE
CARABOBO
Tutor(a): Msc. Franklin González Autor(a): Lcda Zobeida Aguilarte.
La Morita, abril 2015.
ii
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO
Y RELACIONES LABORALES
CAMPUS- LA MORITA
ESTRATEGIAS GERENCIALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO QUE
PROMUEVAN EL MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO QUE
REALIZA FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LA UNIVERSIDAD DE
CARABOBO
Línea de investigación: Relaciones de Trabajo
Tutor(a): Msc. Franklin González Autor(a): Lcda Zobeida Aguilarte.
La Morita, abril 2015.
iii
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL
TRABAJO Y RELACIONES LABORALES CAMPUS LA MORITA
Veredicto
Nosotros miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de Grado
titulado “ESTRATEGIAS GERENCIALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
QUE PROMUEVAN EL MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO QUE
REALIZA FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LA UNIVERSIDAD DE
CARABOBO”, presentado por: Aguilarte, Zobeida, cédula de identidad 16.205.057,
para optar al título de: Magister en Administración del Trabajo y Relaciones Laborales,
estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado como: APROBADO
a los 13 días del mes de julio del año 2015
Nombre y Apellido C.I Firma
iv
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso: Por darme la fuerza y la fortaleza necesaria
para la realización de esta investigación y poder alcanzar esta meta.
A mis padres: Que me dieron la vida, especialmente a mi madre que
gracias a ella soy quien soy hoy en día, ya que me ha apoyado en todo
momento y nunca ha dejado de ayudarme
A mi Hija: Mi razón de ser, mi motivación e inspiración para seguir
adelante.
Zobeida Aguilarte
v
AGRADECIMIENTO
A Dios, por darme la fortaleza en todo momento... ¡Gracias mi Padre
Amado!
A mi hermosa familia, por todo el apoyo y amor brindado
A la Universidad de Carabobo Núcleo Aragua, por permitirme desarrollar
esta investigación en sus instalaciones, especialmente al grupo de trabajo para esta
investigación por su tiempo y dedicación.
A mi tía Carmen, Compañera de estudio gracias por todo el apoyo
incondicional
Al profesor y mi Tutor Franklin González, por su inmenso apoyo y
orientación en la realización de esta investigación. A usted profesor muchísimas
gracias por todo cuanto me ayudo!
A mis amigos, compañeros de estudios y de trabajo, por todos sus aportes
y conocimientos ofrecidos.
A los profesores de mi querida Universidad de Carabobo por todas sus
enseñanzas, dedicación y vocación de servicios.
Zobeida Aguilarte
vi
ÍNDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA……………………………………………………………………
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………...
ii
iii
INDICE GENERAL………………………………………………………………. iv
LISTA DE CUADROS........................................................................................... vii
LISTA DE GRAFICOS………………………………………………………….. viii
RESUMEN............................................................................................................. ix
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………… 11
CAPITULO
I EL PROBLEMA 14
Planteamiento del Problema...................................................................... 14
Objetivos de la Investigación.................................................................... 20
Justificación de la Investigación……………............................................. 21
II MARCO TEÓRICO 24
Antecedentes de la Investigación………………….................................. 24
Antecedentes de la Universidad de Carabobo……………………..…….. 31
Bases Teóricas.......................................................................................... 32
Administración……………………………………………………… 33
Clima Organizacional……………………………………………… 36
Gestión………………………………………………….…………. 41
Productividad………………………………………………………. 43
Talento Humano……………………………………………………. 46
Evaluación…………………………………………………………. 52
Gerencia…………………………………………………………… 62
vii
Planificación………………………………………………………. 69
Bases Legales…………………………………………………………... 77
Definición de Términos Básicos……………………………………….. 81
III MARCO METODOLOGICO 84
Diseño de la Investigación...................................................................... 84
Nivel de Investigación………………………………………………….. 85
Nivel Descriptivo………………………………………………………. 85
Modalidad de la Investigación………………………….…………….. 85
Naturaleza de la Investigación…………………………………………. 86
Población y Muestra................................................................................. 88
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos................................... 89
Validez y Confiabilidad del Instrumento……………………………….. 91
Técnicas de Análisis y Presentación de los Resultados……………….. 93
Estrategia metodológica………………….……………………………. 94
IV DIAGNOSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA 95
Análisis y Presentación de los Resultados………………………………. 95
V LA PROPUESTA 110
Presentación………………………………………………………………. 111
Fundamentación Teórica…………………………………………………. 113
Objetivos de la Propuesta………………………………………………… 114
Presupuesto de la Propuesta……………………………………………... 125
Factibilidad de la Propuesta……………………………………………….. 125
Administración de la Propuesta………………………………………….. 126
VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 127
Conclusiones………………………………………………………………. 127
viii
Recomendaciones…………………………………………………………. 130
REFERENCIAS……………………………………………………..…………. 132
ANEXOS…………………………………………………………………………... 136
ix
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1. Distribución de la Población…………………………………………………. 89
2. Escala de Confiabilidad……………………………………………………… 93
3. Diagnostico de la situación actual…………………………………………….. 96
4. Dimensión: desempeño gerencial……………………………………………. 100
5. Dimensión: desempeño profesional………………………………………….. 101
6. Dimensión: capital humano………………………………………………….. 102
7. Dimensión: capital intelectual……………………………………………….. 103
8. Dimensión: variables ambientales……………………………………………… 104
9. Dimensión: variables sociales………………………………………………… 105
10. Dimensión: variables estructurales…………………………………..……….. 106
11. Dimensión: variables personales…………………………………………….. 107
12. Dimensión: factores que evalúan el desempeño……………………………… 108
13. Dimensión: tipos de métodos………………………………………………… 109
14. Formulación de Estrategias, Acciones y Beneficios………………………….. 124
15. Operacionalización de Variables……………………………………………………… 138
16. Guía de Observación…………………………………………………..……… 151
x
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS pp.
1. Dimensión: desempeño gerencial………………………………………. 100
2. Dimensión: desempeño profesional…………………………………….. 101
3. Dimensión: capital humano…………………………………………….. 102
4. Dimensión: capital intelectual………………………………………….. 103
5. Dimensión: variables ambientales……………………………………… 104
6. Dimensión: variables sociales…………………………………………… 105
7. Dimensión: variables estructurales……………………………..……….. 106
8. Dimensión: variables personales……………………………………….. 107
9. Dimensión: factores que evalúan el desempeño………………………… 108
10. Dimensión: tipos de métodos…………………………………………… 109
xi
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO
Y RELACIONES LABORALES
CAMPUS- LA MORITA
ESTRATEGIAS GERENCIALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO QUE
PROMUEVAN EL MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO QUE
REALIZA FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LA UNIVERSIDAD DE
CARABOBO
Autor(a): Lcda Zobeida Aguilarte.
Tutor(a): Msc. Franklin González
Año: abril 2015
RESUMEN
La estructura organizacional, en la que el factor humano resulta clave, crea las
posibilidades de divergencia y diferenciación en el aprendizaje y, por ende, entre las
organizaciones y regiones. Es por ello, que el talento humano plantea cómo se enlazan
los procesos de innovación y formación de manera efectiva para incrementar la
productividad y la competitividad sostenibles en las organizaciones. En este sentido, el
tipo de investigación según su metodología, fue desarrollada bajo la modalidad de
proyecto factible, apoyada en una investigación de campo de tipo bibliográfica,
descriptiva y documental, esto permitió mediante la recolección de datos utilizar
técnicas como la observación directa y la encuesta estructurada e instrumentos como la
guía de observación y el cuestionario con preguntas dicotómica SI-NO, dicho
instrumento se presentó en cuadros y gráficos de pastel, con un análisis cualitativo y
cuantitativo. Una vez aplicado el instrumento se analizaron los datos, en atención a la
frecuencia y a los porcentajes. La población estuvo conformada por (25) empleados,
(05) directivos, no hubo muestra ya que la población fue pequeña, la validez de
contenido se estableció mediante el juicio de expertos (2 de contenido y 1 metodólogo)
y para el caso de la confiabilidad de los resultados mediante el índice en escala de
Kuder Richarson, obteniéndose un alfa de 0.98, lo que representó altamente confiable.
De este modo, el análisis de la investigación, condujo a la creación de espacios de
reflexión y consolidación al aplicar estrategias gerenciales de evaluación de desempeño
que promuevan el mejoramiento del talento humano que realiza funciones
administrativas en la Universidad de Carabobo. Con esta propuesta se pretendió
incorporar lineamientos estratégicos que mejoren el clima organizacional dentro de las
áreas de Facultad De Ciencias Económicas y Sociales Campus La Morita, para el mejor
desempeño tanto de los directivos como el de los empleados.
Descriptores: Gerencia, Evaluación, Desempeño y Estrategia.
xii
CARABOBO UNIVERSITY
FACULTY OF ECONOMIC AND SOCIAL SCIENCES
MASTERY: ABOUR ADMINISTRATION
AND RELATIONS LABOR
CAMPUS- LA MORITA
MANAGEMENT PERFORMANCE ASSESSMENT STRATEGIES THAT
PROMOTE THE IMPROVEMENT OF HUMAN TALENT PERFORMING
ADMINISTRATIVE FUNCTIONS IN THE UNIVERSITY OF CARABOBO
Author(a): Lcda Zobeida Aguilarte.
Tutor(a): Msc. Franklin González
Año: april 2015
ABSTRACT
The organizational structure, in which the human factor is key, creates the
possibility of divergence and differentiation in learning and therefore between
organizations and regions. It is for this reason that human talent discusses how
innovation processes and training are linked effectively to increase productivity and
sustainable competitiveness in organizations. In this sense, the kind of research as their
methodology, was developed under the modality of feasible project, based on field
research of literature, descriptive and documentary, this allowed by collecting data
using techniques such as direct observation and survey structured and instruments such
as the observation guide and questionnaire with dichotomous yes-no questions, such
instrument is presented in tables and pie charts, with a qualitative and quantitative
analysis. Once applied the instrument data were analyzed, considering the frequency
and percentages. The population consisted of (25) employees, (05) directors, no shows
because the population was small, the content validity was established through expert
judgment (2 content, 1 methodologist) and in the case of reliability of the results by the
index scale Kuder Richardson, yielding an alpha of 0.98, representing highly reliable.
Thus, the analysis of research led to the creation of spaces for reflection and
consolidation strategies to implement management performance evaluation to promote
the improvement of human talent that performs administrative functions at the
University of Carabobo. This proposal was intended to incorporate strategic guidelines
to improve the organizational climate within the areas of Faculty of Economics and
Social Sciences Campus La Morita, for the best performance of both managers and the
employees.
Descriptors: Management, Evaluation, Performance and Strategy.
13
INTRODUCCIÓN
La tarea de la gerencia consiste el crear y conservar un clima organizacional
adecuado de trabajo para que equipos de personas puedan trabajar eficientemente,
haciéndolo formar parte de la toma de decisiones, para involucrarlos en el logro de
los objetivos que se persiguen dentro de la organización.
Es por ello, que en la Era actual del conocimiento y la información, el factor
estratégico de competitividad sostenible de las organizaciones es el capital intelectual,
y el capital humano el cual se diferencia de otros tipos de capital que intervienen en
los procesos productivos, porque es intangible, presenta rendimientos crecientes a
escala y no se compra, sólo se puede cultivar a través de organizaciones inteligentes;
es decir, de aprendizaje continuo e innovadoras. Los conocimientos de las personas
clave de las organizaciones, la satisfacción de las personas, etc., son activos que
explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y
que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.
En este orden de ideas, existe un capital que pocos se preocupan por medir y
del que casi nadie informa dentro de las instituciones, pero que sin lugar a dudas tiene
un valor real. Identificar y medir el talento humano tiene como objeto hacer visible el
activo que genera valor en la organización, según Chruden y Sherman, (2002:78),
expresa que el talento humano es la “inteligencia, capacidad intelectual de una
persona. Aptitud o capacidad para el ejercicio de una ocupación o dotes intelectuales
que dan valor a un individuo”; es decir, es el conjunto de estos valores constituye lo
que tradicionalmente se conoce como el capital humano de una organización. Como
se sabe, el peso del mismo sobre el valor de mercado de una organización es creciente
y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y gestionarlo.
14
De manera pues, que el capital intelectual y el capital humano puede tener dos
enfoques complementarios: uno, como factor de producción para la obtención de
conocimiento productivo o innovación, aspecto en el cual desempeñan un papel
determinante las estrategias de formación del talento humano de la organización; y el
otro, que ya se definió como activo de valor. De allí pues, que la finalidad de los
lineamientos estratégicos para mejorar el desempeño de los empleados de FACES
está sujeta a una formación gerencial y a un patrón de criterios en donde se tenga una
filosofía clara del concepto de administración y una ideología del trabajo.
En tal sentido, la autora consideró importante realizar la presente investigación
cuyo objetivo general es proponer Estrategias Gerenciales de evaluación de
desempeño que promuevan el mejoramiento del Talento Humano que realiza
funciones administrativas en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la
Universidad de Carabobo Campus La Morita. Quedando estructurado dicho estudio
en seis (6) capítulos enunciados a continuación:
Capítulo I: Enfoca el problema y dentro del contexto de éste, el planteamiento
del mismo, las interrogantes de la investigación que representan los objetivos
específicos, la justificación de la misma.
Capítulo II: Conformado por el marco teórico, antecedentes de investigación,
las bases legales y las bases teorías relacionados con los siguientes temas como serian
gerencia, administración, talento humano, estrategias, entre otros.
Capítulo III: Referido a la metodología y comprensión del diseño y tipo de
investigación, procedimientos e instrumentos, análisis e interpretación de los datos.
Capítulo IV: Expresa, el diagnóstico que sustentó la propuesta, en el cual se
procedió a la tabulación, análisis e interpretación de los resultados con el auxilio de la
15
estadística descriptiva, que para la mejor comprensión, fue presentada en diversos
cuadros y gráficos.
Capítulo V: Se presentaron la estructura de la propuesta, allí se desglosan los
lineamientos estratégicos, correspondiente a la investigación.
Capítulo VI: Conformado por las conclusiones para dar respuestas a los
objetivos de la investigación, así como las recomendaciones dirigidas a la
Universidad de Carabobo Campus La Morita para la implementación de las
estrategias gerenciales de evaluación de desempeño que promuevan el mejoramiento
del talento humano que realiza funciones administrativas en la institución. Por último
se incluyeron, las referencias bibliográficas consultadas y los anexos de la
investigación.
16
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En el ámbito mundial muchas organizaciones ignoran que para ser competitivas
y enfrentarse con éxito al cambio que nos empuja inexorablemente al mercado, han
de saber motivar a su equipo humano. Por tanto no se debería empezar a construir la
casa por el tejado, sino por el contrario, hacer que la comunicación interna deje de ser
la asignatura pendiente de nuestra institución, ya que constituye una herramienta
clave para alcanzar los objetivos estratégicos. Además ayudar a crear cultura
organizacional, de tal manera que contribuya a evitar el rumor, propiciando un clima
de confianza y motivación haciendo que la organización sea más competitiva y
rentable.
De allí pues, que la clave de la gestión del talento humano, es la comunicación
interna y la motivación que permite que la gente sienta que puede expresarse y que
sus ideas sean escuchadas y valoradas haciendo que se sientan a gusto en su lugar de
trabajo generando una mayor fidelización de los empleados hacia la organización y
esto se convertiría en una de la estrategias de Recursos Humanos.
Debe señalarse, que para toda organización es importante contar con el logro
de sus objetivos, siendo el talento humano uno de los pilares fundamentales dentro de
ella, esto le garantizaría la mayor productividad siempre y cuando contenga las
capacidades necesarias para cumplir con las funciones que le sean encomendadas.
Es por ello, que en Venezuela, al igual que la mayoría de los países
de estructura y corte democrático liberal, no tienen una concepción unitaria del mundo
del trabajo ni del propio trabajador; de allí pues, que el desarrollo de toda
17
organización exige la elaboración de sistemas, procedimientos y herramientas, que
posibiliten la evaluación de la efectividad organizacional en el logro de los objetivos
pre-establecidos. Dentro de los sistemas de gestión del talento humano, ocupa un
papel importante, aquellos destinados a evaluar el desempeño individual y grupal,
según Chiavenato (2004:36), expone que: “una organización solo existe cuando dos o
más personas se juntan para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes que no
pueden lograrse mediante iniciativa individual”. De esta manera, se debe destacar que
el logro de los objetivos comunes, solo pueden concentrarse si las personas que
interactúan en las organizaciones, establecen un convenio, lo suficientemente fuerte
que le permitan desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con las
normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos, creencias, lenguajes y
símbolos de la organización.
Sucede pues, que en las organizaciones, el trabajo en equipo es un pilar
fundamental a través de la expansión de ideas, actividades u objetivos dentro de una
estructura ya sea, privada o pública, siendo así, el logro de los objetivos debe partir
del epicentro de cada institución y su repercusión debe estar dirigida al cumplimiento
y éxito de las funciones, considerando los objetivos en común. Por esta razón, es
mucha la importancia que se le da al capital humano por ser clave primordial para el
logro y éxito de la organización. Por tal razón es significativo que la gerencia general
conjuntamente con el departamento de recursos humanos establezca estrategias que
motiven a los trabajadores en el desempeño de sus labores, para obtener altos índices
de producción y calidad de servicio.
Visto de esta forma, es importante destacar que el departamento de recursos
humanos es responsable de promover anualmente la realización a cada trabajador dos
evaluaciones por su desempeño en el cargo que esté desempeñando, ya que esto va a
permitir identificar cuáles son los aspectos más específicos como el conocimiento, la
conducta, las actitudes, motivaciones y destrezas involucradas directamente en las
funciones y tareas que realice el individuo en su trabajo. Al respecto, Rojas
18
(2007:12), manifiesta que: “La conducta de las personas se orienta hacia la
satisfacción de sus necesidades que se traducen en configuración de objetivos. Los
satisfactores de esas necesidades se encuentran en el medio externo, especialmente en
el medio laboral”. En este sentido, se puede señalar que, el estudio de conducta que
tiene las personas dentro de una institución es un reto para los gerentes y hoy
constituye una de las tareas más importantes, la organización debe buscar adaptarse a
la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de
la posibilidad de alcanzar los logros de la misma.
De hecho, hay que tomar en cuenta que el análisis de la evaluación de
desempeño posee entre sus principales objetivos el desarrollo personal y/o
profesional de los trabajadores y la mejora permanente de los resultados de la
organización; para ello debe existir entre el supervisor y el supervisado una mutua
comprensión y adecuado dialogo en cuanto a lo que se espera de cada uno para lograr
satisfacer las expectativas. De lo anterior, Terry. (2004: 20), expresa que “la
evaluación de desempeño es una formidable herramienta que permite fijar objetivos y
competencias logrando constituir el camino o vía para un cambio cultural de la
organización…”, es decir, ella se encuentra integrada en los distintos procesos de los
recursos humanos, fundamentalmente ligada al desarrollo de los empleados.
En este orden de ideas, la evaluación de desempeño es un instrumento
dinámico, ya que lo empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea
formal o informalmente en las organizaciones, además, la misma constituye una
técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio
a través del cual es posible localizar problemas de supervisión del personal, de
integración del empleado a la organización, esto puede ayudar a determinar la falta de
desarrollo de una política de recursos humanos, adecuada a las necesidades de la
organización.
19
Por consiguiente, en las instituciones universitarias como es el caso de la
Educación Superior, una de las metas es el área de la Gerencia, en donde se ayuda a
crecer, con la incorporación de destrezas, conocimientos y normas que contribuyen a
configurar al hombre, y transformarlo a la vez en creador y productor de su talento
humano. Por lo tanto, el recurso humano, que crea talento, es el individuo que se
forma de una manera integral, desarrollando sus potencialidades y capacidades en el
orden cognoscitivo, intelectual y lógico, incluyendo el aspecto de los afectos,
sentimientos y preferencias que le ayuden a convertir el desempeño personal en una
acción agradable y eficiente.
Por lo tanto, en las universidades del país, específicamente en la Universidad de
Carabobo, Campus La Morita ubicada en el sector la Morita II, final avenida Ruiz
Pineda, se considera que el individuo que tiene cargo de directivo en la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales, debe asumir retos y realizar propuestas
organizacionales como medio para construir paradigmas sociales donde todos tengan
oportunidad de asumir derechos y responsabilidades en la promoción de una vida
digna para todos los grupos que la conforman.
Evidentemente, los procesos organizacionales y la sustentación de la gerencia
van íntimamente ligados, ya que las organizaciones tanto públicas como privadas, son
las que en gran medida definen en si el sentido de pertenencia en la cual el gerente se
define día a día con el medio en el que se desenvuelve, en este caso la gerencia que
conforman los directores de FACES con el personal administrativo a su cargo. En
este sentido, dicha gerencia debe desarrollar una conciencia crítica en su personal que
dirige el cual le permita crear una visión global e integradora que lleve a tener una
perspectiva en el área de talento humano, para así desarrollarlo en su ámbito laboral;
tomando en consideración sus convicciones, roles, valores y normas del ambiente de
la cual se vive y se van internalizando poco a poco en el sentido de mejorar la toma
de decisiones al realizar la evaluación de desempeño en su labor como gerente.
20
Desde esta perspectiva, los directores de FACES, en sus diferentes áreas como:
Dirección de Escuela, Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Asuntos
Profesorales, Dirección de Gestión y Servicios y Dirección de Extensión, debe asumir
un liderazgo y enfocarse en los resultados que desea alcanzar a través de la
evaluación de su personal. Pues bien es cierto, que algunos factores impiden que se
participe activamente en la planeación, es ahí donde juega un papel protagónico, para
dilucidar cualquier obstáculo que se presente en el camino.
Ahora bien, entre los factores que impiden o dificulta la participación, según la
observación directa del investigador en FACES, se detectó que:
El director no fomenta el diálogo donde el personal a su cargo no se siente
cómodo para expresar su punto de vista.
Las personas adscritas a las diversas áreas de trabajo no se sienten valoradas
en muchos aspectos de su vida personal.
Falta de motivación por parte de los directores a través de elogios e
incentivos
El director debe hacer un seguimiento al personal administrativo a su cargo
para definir las metas y planes de acción del área donde se trabaja.
Se ha observado incumplimiento de horario por parte del personal
administrativo.
No se califica al personal adscrito a las dependencias de acuerdo a los cargos
que ocupan
No existe una comunicación interna efectiva
Inexistencia de un sistema objetivo y realista de evaluación donde se
demuestre la transparencia en el clima laboral
Se debe entregar los resultados de las evaluaciones cuando se realizan ya que
son la clave para la buena gestión del talento humano adscritos a las direcciones.
En este orden de ideas, todos estos aspectos traen como consecuencia el
establecimiento de un estilo de dirección común utilizando un sistema de evaluación
21
estándar para toda la institución universitaria; es decir, la metodología podría
conllevar a resultados no deseados e interpretaciones erróneas en la evaluación de su
desempeño en donde se reflejarían criterios poco claros en las escalas en relación a la
competencia, acciones concretas, responsabilidades, rasgos de un determinado
puesto, entre otros.
Es conveniente destacar, que la sumatoria de esta circunstancia, en la mayoría
de los casos, lleva sentimiento de frustración o falta de apoyo por parte del director,
invadido por el sentimiento de desánimo y apatía, y no por culpa o falta de
disposición del mismo sino de carencia y desconocimiento en la toma de decisión de
la gerencia y la planificación en la gestión del talento humano.
En atención a la problemática antes mencionada, la mejor manera de solucionar
estos problemas es a través del establecimiento de estrategias gerenciales de evaluación
de desempeño que promuevan el mejoramiento del talento humano que realiza
funciones administrativas en la Universidad de Carabobo. Es por ello, que se le da
respuesta mediante las siguientes interrogantes:
¿Cómo es actualmente el desempeño del director y del personal
administrativo que cumple funciones en la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad de Carabobo Campus La Morita, en relación al talento
humano?
¿Será factible estimar los elementos que caracterizan el comportamiento
organizacional del personal que realiza actividades administrativas dentro de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales?
¿A través de qué mecanismos se podrán identificar los métodos existentes en
la evaluación de desempeño del personal que realiza actividades administrativas
dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales?
Por lo antes planteado, y en búsqueda de dar respuestas a estas interrogantes se
realizó una investigación en cinco Direcciones de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales, a fin de implantar estrategias gerenciales de evaluación de desempeño que
22
promuevan el mejoramiento del talento humano que realiza funciones administrativas
en la Universidad de Carabobo, campus La Morita.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer Estrategias Gerenciales de evaluación de desempeño que promuevan
el mejoramiento del Talento Humano que realiza funciones administrativas en la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo Campus
La Morita.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual del desempeño del director y personal
administrativo que cumple funciones en la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad de Carabobo Campus La Morita, en relación al talento
humano.
2. Estimar los elementos que caracterizan el comportamiento organizacional
del personal que realiza actividades administrativas dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales.
3. Identificar los métodos existentes en la evaluación de desempeño del
personal que realiza actividades administrativas dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales.
4. Diseñar estrategias gerenciales de evaluación de desempeño que promuevan
el mejoramiento del Talento Humano que realiza funciones administrativas en la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo Campus
La Morita.
23
Justificación de la Investigación
La fortaleza del proyecto de investigación se concretó en las actividades
promovidas para conocer y transformar la realidad gerencial aplicando estrategias y
herramientas orientadoras que ayudarán al personal directivo de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales en la evaluación de su desempeño.
Dentro de este marco, en la actualidad se han desarrollado una serie de planes
de acción que van encaminados a solventar algunas problemáticas que las
organizaciones han venido arrastrando en materia de la gerencia de recursos
humanos, en tal sentido con la realización del presente estudio, el cual consistirá en
estrategias gerenciales de evaluación de desempeño que promuevan el mejoramiento
del talento humano que realiza funciones administrativas en la Universidad de
Carabobo, se consideró importante a causa de que el sector de recursos humanos, a
medida que pasa el tiempo se les presentan gran cantidad de necesidades que son
cada vez más elevadas, producto de una realidad cambiante; mediante la ejecución de
diversos procesos vitales operativos claves y el cumplimiento de una o varias
funciones cuyos resultados determinaron el éxito o fracaso de sus más importantes
objetivos, como ventaja competitiva de acuerdo a los parámetros del buen
funcionamiento organizacional.
Cabe considerar, por otra parte, que la presente investigación benefició a los
directores y personal administrativo de la institución universitaria, ya que representó
un aporte a la necesidad imperiosa de cambios y avances que exigen la institución
pública con una capacidad de ajuste e innovación permanente de forma honesta y
correcta, brindando una imagen diferente al servicio que prestan las mismas, a través
de procesos formalizados y documentados que evaluados con indicadores permitan el
cumplimiento de su misión y así obtener grandes beneficios.
24
En esta perspectiva, esta investigación, sirvió de utilidad ya que una buena
evaluación de desempeño contribuyó al desarrollo efectivo organizacional,
permitiendo con ello esquematizar cada factor que influya positivamente para que la
organización pueda optimizar sus funciones y procesos. Lo que se quiere afirmar con
esto, es que la investigación busca apoyar al talento humano de las instituciones
educativas, con un instrumento de gestión de proceso útil y aplicable a la realidad.
Desde el punto de vista académico, la presente investigación sirvió de
antecedente para futuras investigaciones similares relacionadas con gestión del
talento humano, así mismo ayudó a ampliar conocimientos teóricos actualizados y a
sincerar el correcto funcionamiento de la comunicación interna, ya que el mismo
expondrá las debilidades existentes. Debe señalarse que la investigación está
esbozada en las diferentes leyes que regula el ámbito de la Gerencia de los Recursos
Humanos en la Administración Pública, es decir, el marco legal que regula al talento
humano.
En conclusión, se puede decir que la relevancia del tema radica en los nuevos
enfoques de gestión del talento humano, la cual permitió a las organizaciones
educativas tanto privadas como públicas, alcanzar sus objetivos, ya que las mismas
son tan eficientes como lo son sus procesos y van hacia una sociedad donde la
comunicación, la motivación y la gerencia van a jugar un papel de competitividad de
primer orden, donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la
administración del conocimiento, a través de la formación y sobre todo de las
experiencias vividas, es una de las variables del éxito organizacional, relacionadas
con la línea de investigación relaciones de trabajo.
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico o referencial tiene la finalidad de suministrar un sistema
coordinado y coherente de conceptos y supuestos que permitan abordar el problema
objeto de estudio. Para tal fin, es necesario desarrollar el contenido teórico de cada
una de las variables que van a permitir el logro de los objetivos.
Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista. (2003: 90); señalan que: “una
teoría es útil porque describe, explica y predice el fenómeno, contexto, evento o
hecho al que se refiere; además de que organiza el conocimiento al respecto y orienta
la investigación que se lleva a cabo sobre éste”. De esta forma se puede indicar que el
marco referencia consiste en sustentar teóricamente el estudio, ello implica exponer
teorías consideradas importantes y validas para la presente investigación.
Por su parte, el Manual de Trabajos de Grado de Especialización Maestría y
Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL
(2012: 27), plantea que el marco teórico, también llamado marco referencial “puede
comprender aspectos teóricos, conceptuales, legales, situaciones de la realidad objeto
de la investigación”. De esta forma se puede indicar que en este apartado se sustenta
teóricamente el estudio, ello implicó la exposición de teorías consideradas
importantes y válidas para el estudio, haciendo referencia a las bases documentales y
electrónicas, inherentes al tema de estudio.
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de la investigación están referidos a la revisión de estudios,
que directa e indirectamente guardan relación con la presente investigación. Esto es
avalado por Tamayo y Tamayo. (2004:146), quienes afirman que: “los antecedentes
consisten en todo hecho anterior a la formulación del problema que sirve para aclarar,
juzgar e interpretar el problema planteado”. De este modo, los antecedentes de la
26
investigación son todos aquellos trabajos realizados que guardan relación con los
tópicos de este trabajo y sirvieron como punto de referencia para aclarar las dudas de
la investigadora en cuanto al camino que debe seguir el estudio. Al respecto, Manual
de Trabajos de Grado de Especialización Maestría y Tesis Doctorales de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2012:27), lo define como:
“una revisión de los trabajos previos realizado sobre el problema en estudio y (o) de
la realidad contextual en que se ubica”. En tal sentido, a continuación se mencionan
los estudios que sirvieron de sustento a esta investigación.
A continuación se presenta las diversas investigaciones consultadas
desarrolladas teniendo como tema principal el proceso de toma de decisiones con
base a la evaluación del desempeño:
Al respecto, Pérez, A. (2012); en su Trabajo de Grado, titulado: Modelo
Funcional Basado en Estrategias Gerenciales para Mejorar el Desempeño
Académico de los Institutos Técnicos Universitarios del Estado Carabobo,
presentado ante el área de Postgrado de la Universidad de Carabobo, para optar al
título de Magister en Administración de Empresas Mención Gerencia. La presente
investigación tuvo como propósito diseñar un modelo funcional basado en Estrategias
Gerenciales para el mejoramiento y optimización de los procesos administrativos
académicos en los Institutos Técnicos Universitarios del estado Carabobo. La
metodología fue la modalidad de proyecto factible con un soporte documental,
ubicándose en un diseño de campo desarrollado a través de cinco fases; la población
y muestra estuvo representada por nueve (9) institutos y colegios técnicos
universitarios ubicados en Valencia, estado Carabobo, con un muestreo probabilístico
al azar simple; en cuanto a las técnicas de recolección de datos se manejó la
observación indirecta no participativa, observación documental y entrevista semi-
estructurada contentiva de 13 preguntas abiertas aplicadas a los coordinadores o jefes
de departamento del área administrativa-académica, la validez fue a través de juicios
de experto y las técnicas de análisis mediante la estadística inferencial; la información
27
recabada fue analizada y representados los datos utilizando tablas y gráficas, que
dieron paso a la propuesta que tuvo como objetivo proponer un modelo de gestión
funcional integrado para mejorar las prácticas académicas administrativas de los
Institutos Técnicos Universitarios del estado Carabobo, dando paso a las conclusiones
donde se constató que los institutos técnicos y colegios universitarios, mantienen en
su estructura las unidades que tienen competencia para los procesos administrativos
académicos en correspondencia con el área de docencia. En estas dependencias, se
captaron debilidades desde el diseño de las funciones académicas, cantidad de
personal, poca comprensión de las directrices para el funcionamiento,
desconocimiento de modelos de gestión y factores claves de éxito, que se traduce en
su mayoría en falta de eficiencia administrativa.
Esta investigación es un aporte al presente estudio, ya que ambas abordan el
estudio del desempeño a través de estrategias gerenciales, para lo cual son de gran
importancia porque permiten conocer sus debilidades, amenazas, oportunidades y
fortalezas que puedan ayudar al mejoramiento del individuo u organización.
Por otra parte, Boffil, G. (2011), en su Trabajo de Grado, titulado: La Mejora
del Talento Humano a través de las nuevas tendencias- competencias y
evaluación de desempeño en la Empresa DIRECO C.A, presentado ante el área de
estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo, para optar al título de Magister
en Administración del Trabajo y Relaciones Laborales. En la actualidad, la gestión
del talento humano ocupa un lugar muy importante en las organizaciones, por ser el
componente clave y estratégico en ellas. Aunado a esto, se hace necesario e
indispensable la preparación del personal en base a la necesidad de establecer dos
dimensiones: la primera, la relacionada con la búsqueda y el logro de los objetivos de
la empresa y la segunda se trata de la necesidad de establecer el compromiso por
parte de las personas que laboran en el logro de estos propósitos. Ante esto, el
desempeño de la gente juega un papel fundamental dado que permite a través de los
diversos planes existentes en el proceso de formación de las personas desarrollar las
28
competencias, logrando con ello que las personas demuestren en su trabajo mejoras,
alcanzando un desempeño exitoso en su actividad laboral. El propósito de esta
investigación, es el de analizar los componentes claves de la evaluación de
desempeño, con el fin de conocer las competencias necesarias para la mejora
continuo del personal que labora en la empresa Direco, C.A. La investigación se
enmarca en la modalidad No experimental transeccional-descriptiva, apoyada en una
revisión documental con la aplicación de un cuestionario. Se desarrollaron tres fases
para el logro de esta investigación. En la primera fase de la investigación se logró
describir el proceso de evaluación de desempeño, en la segunda fase a través de las
opiniones de un grupo de experto de las diferentes área de la empresa se definieron
las competencias claves que determinan el desempeño de los trabajadores de dicha
empresa, y por último se analiza la evaluación basada en competencias como una
estrategia de mejora que permita garantizar el desempeño efectivo del personal la
empresa objeto de estudio. Una vez recopilado los datos y analizado los resultados se
concluye que para el óptimo desempeño del personal de la empresa Direco C.A, se
hace evidente la necesidad de realzar las competencias propias de los diferentes
niveles (operativo, táctico y estratégico) en su labor diaria, dado a que estas son
indispensables para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
El aporte de esta investigación con respecto a este estudio, es la importancia
demostrada que posee la herramienta de evaluación del desempeño para el
profesional de recursos humanos, tomando en cuenta los participantes, su
comunicación y el logro de los objetivos propuestos por la organización y el sistema
como tal.
De igual manera, Requena, C. (2011), en su Trabajo de Grado, titulado:
Evaluación del desempeño al personal administrativo de la dirección de control
de estudios de la facultad de ciencias de la educación de la Universidad de
Carabobo, presentado ante el área de Postgrado del Instituto Politécnico Nacional de
México D.F, para optar al título de Magister en Ciencia de la Administración. La
29
presente investigación tiene como objetivo general evaluar el proceso de gestión del
desempeño del personal administrativo que labora en la dirección de control de
estudios de la Facultad de Ciencias de la Educación, de la Universidad de Carabobo.
Es una investigación enmarcada en un diseño de campo, de tipo descriptivo y
evaluativo. La población está constituida por el personal administrativo de la
dirección de control de estudios que en su totalidad son quince (15), por consiguiente
la muestra es la totalidad de la población. El estudio se apoyo en algunas teorías
como la de las relaciones humanas y comunicación de Elton Mayo, teoría de la
motivación de Kinicki y teoría de las necesidades humanas del psicólogo Abrahan
Maslow, entre otras. Como técnica de recolección de datos se utilizó como
instrumento el cuestionario, el cual para obtener su validez fue sometido a juicio de
expertos y la confiabilidad a través del coeficiente Kuder Richadson, el cual dio como
resultado el (0,93) lo que constituye alta confiabilidad. La información recabada fue
interpretada y presentada a través de tablas de frecuencia y gráficos, se concluye, que
en la Dirección de Control de Estudios, existe poca comunicación entre el personal
que allí labora, el personal no se siente motivado, no se utilizan manuales de normas
y procedimientos y las condiciones de trabajo no son las más adecuadas.
El aporte que hace esta investigación con respecto a este estudio es la
importancia que tiene la evaluación del desempeño laboral a través de procedimientos
estructurales que permiten medir e influir sobre los atributos y comportamientos
relacionados con el trabajador, con el fin de descubrir en qué medida es productivo y
así mejorar su rendimiento efectivo.
Asimismo, se tiene a León, C. (2008), en su Trabajo de Grado, titulado:
“Estrategias Gerenciales para evaluar el desempeño del personal que labora en
el Departamento de Administración de la Empresa Delsimor”. Presentado en la
Universidad Experimental de Simón Rodríguez. El tipo de investigación según su
metodología, fue desarrollada bajo la modalidad de proyecto factible, apoyada en una
investigación de campo de tipo bibliográfica, descriptiva y documental, esto permitió
30
mediante la recolección de datos utilizar técnicas como la observación directa y la
encuesta estructurada e instrumentos como la guía de observación y el cuestionario
con preguntas de selección múltiple, en escala de Lickert, dicho instrumento se
presentó en cuadros y gráficos de pastel, con un análisis cualitativo y cuantitativo.
Una vez aplicado el instrumento se analizaron los datos, en atención a la frecuencia y
a los porcentajes. La población estuvo conformada por (5) empleados y (1) directivo,
la población se hace igual a la muestra; la validez de contenido se estableció mediante
el juicio de expertos y la confiabilidad de los resultados mediante el índice del alfa de
Crombach, obteniéndose un alfa de 0.80. De este modo, el análisis de la
investigación, condujo a la creación de espacios de reflexión y consolidación al
aplicar estrategias gerenciales, que permitan propiciar acuerdos y criterios de calidad
para el fortalecimiento del departamento de la Empresa Delsimor.
Dicho trabajo guarda relación con la presente investigación, ya que el mismo
proporciona a la empresa una serie de lineamientos estratégicos, que se pueden poner
en práctica a corto plazo con adaptaciones a la institución objeto de estudio.
Por su parte, Rumbos, R. (2010); en su Trabajo de Grado, titulado:
Estrategias gerenciales para el mejoramiento de la gerencia de recursos
humanos de Mc Donald's del Centro Comercial Las Américas, ubicado en
Maracay – estado Aragua. Presentado en el área de postgrado de la Universidad
Nacional Experimental de la Fuerzas Armadas Bolivariana. El tipo de investigación
según su metodología, fue desarrollada bajo la modalidad de proyecto factible,
apoyada en una investigación de campo de tipo bibliográfica, descriptiva y
documental, esta permitió mediante la recolección de datos utilizar técnicas como la
observación directa y la encuesta e instrumentos como la guía de observación y el
cuestionario con preguntas de selección múltiple, en escala de Lickert, los resultados
se presentaron en cuadros y gráficos de pastel, con un análisis cualitativo y
cuantitativo. Una vez aplicado el instrumento se analizaron los datos, en atención a la
frecuencia y a los porcentajes. La población estuvo conformada por (40) empleados,
(10) gerentes, para la selección de la muestra se tomó un 30% que correspondió a los
31
empleados y 15% de gerentes con un muestreo probabilístico de tipo estratificado. La
validez de contenido se estableció mediante el juicio de expertos y la confiabilidad de
los resultados mediante el índice del Alfa de Crombach. De este modo, el análisis de
la investigación, condujo a la creación de estrategias gerenciales para el
mejoramiento de la gerencia de recursos humanos de Mc Donald's del Centro
Comercial Las Américas, ubicado en Maracay – estado Aragua.
La relación que tiene este trabajo con la presente investigación es que se
desarrollaron exitosamente estrategias gerenciales para el talento humano de la
empresa Mc Donalds, la cuales servirán de a poyo a dicha problemática.
En los trabajos antes destacados se observó una amplia tendencia por aportar
soluciones al problema de la evaluación de desempeño del área administrativo de
FACES. Así, en relación con la propuesta de estrategias gerenciales promueven el
mejoramiento del talento humano que realiza funciones administrativas en la
Universidad de Carabobo, Campus La Morita, es importante destacar que en dichas
investigaciones se comparte la concepción de que la motivación, la comunicación
interna, el talento humano, mejora la actitud del empleado que trabaja en FACES.
Bases Teóricas
Las bases teóricas son aquellas que permitieron desarrollar los aspectos
conceptuales del tema objeto de estudio, al respecto Palella y Martins. (2012: 62)
señalan que, “van a permitir presentar una serie de aspectos que constituyen un
cuerpo unitario por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre sí los
fenómenos particulares estudiados”. Partiendo de la cita anterior, se hace evidente la
necesidad de efectuar la revisión de teorías, paradigmas, estudios, entre otros,
vinculados al tema para posteriormente construir una posición frente a la
problemática que se pretende abordar.
32
A tal efecto, Arias, (2001: 40), define las bases teóricas como “un conjunto de
conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista al enfoque determinado
dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado”. Por lo tanto, las bases teóricas
constituyen los fundamentos y conceptos que sirvieron de apoyo al desarrollo de la
investigación. Y está estructurado de acuerdo al conjunto de variables, del enfoque de
la investigación, del enunciado del problema y de los objetivos de investigación. La
fundamentación teórica en esta investigación es producto de la revisión bibliográfica
necesaria relacionada con la problemática planteada. Como lo señala Ob.cit.
(2001:42), afirma que las bases teóricas:
Comprende un conjunto de conceptos y proposiciones que
contribuyen en el punto de vista o enfoque determinado,
dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado. Esta
sección puede dividirse en función de los tópicos que integran
la temática tratada o de las variables que serán actualizadas.
Por lo que, el presente estudio parte de una serie de teorías y conceptos que van
dar sustentación a la investigación referida a la evaluación del desempeño.
Gerencia
Según Arriens. (2006:34); la gerencia “es responsable del éxito o fracaso de la
gestión de las instituciones, y resulta indispensable para dirigir los asuntos de la
misma” de tal forma, que siempre que exista un grupo de individuos que persigan un
objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo.
Por otra parte, los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto,
sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderazgo para la acción del grupo. Al analizar las funciones gerenciales se encuentra
respuesta a la pregunta ¿qué hace la gerencia?
En lo esencial, cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica, es
necesario considerarla como un proceso que puede ser descrito y analizado en
33
términos de la gestión que se desarrolle, ya que al describir y estudiar cada función
del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial consta una serie
de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento
aparte.
Sin embargo, un análisis más profundo permite determinar que esto no es así.
Aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada
parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las cuatro funciones antes citadas: planeamiento,
organización, dirección y control como partes de la gestión.
Evidentemente, cuando la gerencia es vista como gestión, según Strauss y
Saylless,. (2006:44); en su ponencia, “la planificación es la primera función que se
ejecuta”. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios
para lograr esos objetivos son presentados como planes. Dichos planes determinan el
curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable
en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organización, la cual señale
una estructura de funciones y una división del trabajo.
Es conveniente resaltar, que la función de la gerencia es determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados.
La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que
los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función gerencial es
la dirección, considerada como una actividad que tiene que ver con los factores
humanos de la organización, la cual envuelve los conceptos de liderazgo, toma de
decisiones, motivación y comunicación. La última fase del proceso gerencial es el
control, la cual tiene como propósito inmediato, medir cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como
34
resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas
que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.
Claves Gerenciales
La eficacia en la gestión, lleva a la observancia de una serie de claves
orientadas a garantizar el óptimo uso de los “escasos recursos disponibles,
maximizando los resultados obtenidos”; éstos son:
Orientación hacia el usuario. Significa igualar o superar las expectativas del
usuario con respecto al desempeño de los servicios que se proveen. La orientación al
usuario cambia el énfasis de una organización, de la preocupación por los problemas
internos a una más amplia atención. Se responde a la pregunta, ¿cómo afectará esto a
los usuarios?
Comunicar al personal general. Para mantener al equipo trabajando con ahínco,
es indispensable mantenerlos informados. La comunicación abierta ayuda a promover
la lealtad y hace que los empleados se sientan orgullosos de lo que hacen,
ayudándolos a comprender cómo su labor contribuye al éxito de la organización. Es
importante establecer mecanismos de información adecuados y actualizados, que
informe a los empleados acerca de los nuevos desarrollos del negocio y que responda
a sus preguntas
Involucrar a la fuerza laboral en la toma de decisiones. En el desarrollo de la
gestión se debe compartir la carga de trabajo con los trabajadores que constituyen el
equipo. Las actividades deben ser delegadas, basado en las fortalezas y debilidades de
los miembros del equipo, permitiéndoles desarrollar sus propios buenos hábitos de
trabajo y destrezas de liderazgo. Un control estricto resulta usualmente contradictorio
con lo antes citado. El logro de las metas debe ser el resultado de un esfuerzo
cooperativo, solventando así las limitaciones individuales. Debe darse cabida abierta
a críticas, ideas y opiniones.
35
Ayudar a que los miembros del equipo establezcan sus objetivos. El
establecimiento de fechas de entrega y objetivos ayuda a mantener a los trabajadores
focalizados, ocupados y motivados hacia la ejecución de su trabajo. Es importante
hablar con cada uno de ellos acerca de las metas de la organización y trabajar con
ellos en el establecimiento de metas que estén directamente ligadas a la misión del
negocio. Es conveniente asegurarse de que cada empleado conozca su plan de carrera
dentro de la organización, ya sea pública o privada.
Reconocimiento de problemas. Resulta imposible enterarse acerca de conflictos
personales que afecten la productividad, si la gerencia se mantiene alejada. Es
indispensable mantenerse sintonizado con los miembros del equipo de tal manera que
los problemas y situaciones sean resueltos proactivamente, antes de ser escalados. La
presencia de cambios en los hábitos de trabajo y actitudes de los trabajadores, son
señal inequívoca de la presencia de un problema que debe ser resuelto desde su raíz.
Recompense a los trabajadores. Todas las personas aprecian las bonificaciones
y aumentos de sueldo, pero los premios monetarios no son la única manera de
agradecer a los empleados por un trabajo bien realizado. De hecho, un simple gracias
por el trabajo bien hecho, es muchas veces más deseado. Ya sea que el
reconocimiento se haga con palabras, dinero, programa empleado del mes u otros
incentivos, conviene asegurarse de que los empleados perciben el valor de sus
esfuerzos y contribuciones, y, la función social que realizan.
Mentoría. Uno de los mayores beneficios que la gerencia puede dar a su equipo
de trabajo, es compartir sus conocimientos y experiencia. Mostrar a los empleados
cómo se cierra un trato o cómo se hace un pronóstico de ventas es mucho más
efectivo que simplemente hablarles acerca del procedimiento.
Retroinformación de los trabajadores. Los miembros del equipo necesitan
retroinformación acerca de su rendimiento para mejorar sus destrezas y crecer
profesionalmente. Conviene establecer un programa formal de revisión de
36
rendimiento una o dos veces al año. Si se analizan rendimiento y metas en la misma
reunión, conviene darle la misma importancia al rendimiento pasado que a las metas
futuras
Consideración personal. Las emergencias familiares, enfermedades y otros
eventos no planificados son cosas que suceden. Conviene que el gerente muestre
comprensión y flexibilidad ante tales situaciones.
Liderazgo. En tiempo de alta ocupación cuando el trabajo se acumula, es
importante no olvidar el rol de líder. Los miembros del equipo dependen de la
fortaleza y guía de su líder, especialmente cuando están bajo mucho estrés o
enfrentando nuevas tareas que requieren del tiempo y guía por parte del gerente.
Disciplina. Este es otro aspecto conveniente para el manejo de una
organización. Esta tiene dos componentes. El primero se refiere a la obediencia de los
subordinados hacia sus supervisores. Sin embargo, es el segundo componente el más
importante en términos de eficiencia: el inicio de las acciones apropiadas en ausencia
de órdenes.
Aunque las guías citadas anteriormente pretenden cubrir todos los aspectos que
un gerente debe observar para conseguir efectividad en su trabajo, existe un aspecto
que por su importancia requiere tratamiento particular: la comunicación. A
continuación se presentan los siete elementos constituyentes de una efectiva
comunicación gerencial.
Credibilidad. Cuando el gerente se comunica con su equipo de trabajo o con
otras personas, su audiencia debe estar dispuesta a creerle. La recurrencia en errores
en hecho o información al tratar de persuadir o informar a otros, ocasionará que los
escuchas cuestionen cada afirmación que plantee el gerente.
37
Contexto. El gerente debe respaldar cada palabra con acciones y liderizar con
base en el ejemplo. Los empleados desafiarán políticas que consistentemente sean
ignoradas por lo líderes.
Contenido. Los gerentes no deben asumir que la audiencia está al tanto del
significado e importancia del mensaje; es necesario explicar lo que es importante. Es
importante aclarar cómo las iniciativas propuestas, impactan a la organización.
Continuidad. Una regla fundamental en la comunicación es que el mensaje debe
pasar a través de al menos tres canales para ser efectivo. La repetición contribuye a
que sea entendido, retenido, aprendido y aceptado.
Consistencia. La repetición con ligeras variaciones es necesaria, pero los hechos
y la historia deben guardar consistencia en cada mensaje. Si los hechos cambian, se
deteriora la credibilidad.
Canales. La comunicación en el actual ambiente tecnológico, tiene más
oportunidad de ser exitosa de lo que lo era en el pasado. Los mensajes pueden viajar
vía correo electrónico, cartas y memorando. El reto está en comprender que los
diferentes canales tienen efectos distintos en diferentes audiencias.
Claridad. El mensaje debe estar expresado en términos sencillos. Las palabras
deben ser significar lo mismo para todos los involucrados. Los aspectos complicados
deben ser introducidos con simpleza y claridad.
Estrategia: Habilidad, Destreza, Maniobra, Pericia. Plan general de acción para
conseguir un objetivo. Conjunto de acciones Idóneas y precisas para la consecución
de un objetivo. La definición de estrategia describe cómo se va a alcanzar, en teoría,
un objetivo, ofreciendo líneas directrices y temáticas para el programa global. Se
puede destacar una estrategia general, o bien el programa puede tener varias
estrategias, en función de los objetivos y los públicos seleccionados.
38
Tácticas: Esta es la parte central del plan en la que se describen, en forma
secuencial, las distintas actividades que se van a utilizar para llevar a la práctica las
estrategias, y conseguir alcanzar los objetivos definidos. Las tácticas suelen implicar
la utilización de herramientas de comunicación para llegar a los públicos primarios y
secundarios con los mensajes calves.
Planeación Estratégica
Alvarado. (2007; 39), plantea que cabe definir a la administración estratégica
como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar su objetivo. Esta definición
implica que la administración estratégica pretende integrar la administración, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la
investigación y desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener
el éxito de la organización.
Para el autor, el proceso de la administración estratégica consta de tres (3)
etapas: formulación de estrategia, implementación y ejecución.
1. Formulación de Estrategias.
2. Implementación de Estrategias.
3. Evaluación de la Estrategia.
Estrategias Gerenciales
Cuando se habla de estrategias gerenciales, se está refiriendo a la gerencia la
cual a su vez está íntimamente vinculada con las proposiciones de los grandes
teóricos de la administración. En consecuencia uno de los enfoques más nuevos de la
teoría administrativa es el de los papeles (roles) administrativos, que popularizó el
profesor Henry Mintzberg de la Universidad Mc Gill. En esencia, este enfoque
consiste en atender a lo que en realidad hacen los gerentes y a partir de esas
observaciones sacar conclusiones sobre cuáles son sus actividades (o papeles), por
39
cuanto son ellos los últimos y principales responsables de las estrategias a
implementar para el óptimo funcionamiento de las empresas. Goodham (2003:16)
expone que, la base de toda estrategia es: “Propiciar el cambio, y motivar al capital
humano para dar ese cambio trasformador, organizando todos los elementos de
dirección, en lo teórico y práctico, la planificación de los objetivos son los que
direccionan las estrategias a seguir en la gerencia estratégica.
Por su parte, Alvarado (2007:64), expresa:
Para qué una organización sea exitosa, sus gerentes o líder deben
dirigir a su gente para que: hagan las cosas correctamente, entra en el
campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera,
hacer las cosas correctas es la estrategia gerencial.
Por lo ante planteado, las estrategias gerenciales son importantes para el buen
funcionamiento y eficacia en una organizaciones educativas, ya que permite que se dé
un proceso de reciprocidad, ya que ambas partes necesitan cubrir sus necesidades.
Comportamiento Organizacional de las Instituciones Educativas La cultura
organizacional está influenciada por el clima organizacional y a su vez, por el
comportamiento que se produce en una cerrada simbiosis que poco permite ver
cuándo empieza una y termina la otra; sin embrago, es posible determinar algunos
aspectos que Chiavenato, (2004:352) caracteriza como:
La cultura organizacional es un conjunto de valores,
creencias, tradiciones y modo de ejecutar las tareas que de
manera consciente o inconscientemente, cada organización
adapta y acumula con el tiempo, condiciona permanentemente
el pensamiento y el comportamiento de los grupos de
personas.
Es así, como todos los miembros de una organización necesitan tener habilidad
tecnológicas y capacidad para innovar soluciones dentro de un ambiente decreciente
conflictividad como el que se caracteriza en los tiempos actuales creando un clima
40
organizacional donde las cosas funcionan bien y esto sea percibido dentro y fuera del
lugar de trabajo. Por ende, este debe propiciar un ciclo dinámico donde los visiones
se trasformen en propuestas y objetivos hilvanados de información, entusiasmo,
decisión, constancia y disposición para vencer dificultades.
De acuerdo a lo antes mencionado, se hace referencia a Maza (2004;24), quien
considera que “es responsabilidad del gerente, desarrollar una organización orientada
al cumplimento de tareas específicas y armoniosa que corresponda a cada persona en
estrecha relación con los fines trazados, logrando así la eficiencia “Esto significa que
un gerente identificado con su rol debe orientar a los integrante de la organización, así
la búsqueda de la cooperación y participación de grupo como un equipo de trabajo en
donde todos conozcan de sus labores responsabilidades y derechos que le
corresponden con miembros de equipo sin dejar a un lado los intereses de los
trabajadores, los recursos disponible y las estrategias como elementos esenciales para
el funcionamiento eficiente de organización.
En relación a la cultura, esta tiene de común con el clima que incluye las
percepciones que construyen los miembros de la organización acerca de su vida
organizacional. Por ello, Dively. (2008:15), determina que:
La cultura es el proceso producto de construcción socio
histórica (bajo la influencia del entorno, los líderes de la
organización y otros factores de contingencia) del sistema de
significados (expresado y aprendido simbólicamente, y
compartido en mayor o menor grado por los miembros de la
organización) que configura la vida cotidiana de la
organización (y le confiere una identidad que la distingue de
otras).
Los investigadores de la cultura, apelan a cuantiosas notas de campo, más
propias de la descripción densa (Antropólogo) tratando de entender los valores y las
hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones
41
incorporaban al sistema social del cual forman parte y la importancia que el sentido
de las mismas tiene para el funcionamiento organizacional.
La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo condicionando muchas veces el propio clima, que es
más inestable que la cultura y menos profundo. Para explicar con mayor claridad esta
diferencia es que se incluye la definición de conceptos como valores, actitudes y
comportamientos, que desde el punto de vista de las personalidades permite
especificar la esfera de influencia tanto del clima como de la cultura.
Estrategias Comunicacionales
Según Stone, (2003: 209) define estrategias como: “el programa general de
definir y alcanzar los objetivos de la organización a su entorno en el transcurso del
tiempo”. El termino estrategia indica casi siempre un programa general de acciones y
parámetros a seguir, un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar metas y
objetivos
La estrategia se inscribe en el marco de un sistema de objetivos y criterios de
acción que orientarán la acción de la empresa, en este caso se puede decir que una
estrategia es el mapa general de lineamientos y acciones a seguir, desde una
perspectiva general de lo que se requiere hacer para lograr el objetivo que se persigue.
Las ocho <<C>> para triunfar en la estrategia de Relaciones Públicas
Dively. (2008) en su obra “comunicación y Relaciones Públicas de los orígenes
históricos al nuevo enfoque de planificación estratégica” expresa que: Las Relaciones
Públicas, con la información, persuadirán a la opinión pública, donde crearan
corrientes de opiniones favorables. Para ello se requiere una estrategia planificada,
42
que en ocasiones resulta difícil de organizar por su ineludible punto de partida y estas
ocho (8) <C> son claves importantes de persuasión.
1. Credibilidad: La comunicación estratégica que desarrollan las Relaciones Públicas ha
de empezar en una atmósfera de credibilidad, y ésta depende de la fuente informativa
que habrá de manifestar el firme propósito de ser útil al receptor y estar francamente
estudiado y contrastado.
2. Confianza: El receptor ha de tener confianza en el informador, considerándolo como
persona especializada en el tema; no siempre necesariamente ha de ser la propia
empresa, puede ser un tercero que no tenga nada que ver con la misma pero ser una
autoridad en la materia.
3. Contexto: El programa ha de adaptarse a las realidades del entorno local. Para poder
persuadir el contexto, debe permitir la participación y el diálogo entre la organización
y sus públicos.
4. Contenido: El mensaje debe tener significados para el receptor y constituir una
revelación para éste. En general, suelen seleccionarse los temas informativos que se
consideran más prometedores para el mismo.
5. Claridad: El mensaje ha de redactarse con sencillez y claridad ya que el significado
tendrá que ser igual de nítido para el receptor que para el transmisor.
6. Continuidad y consistencia: La comunicación requiere un proceso reiterativo. Para
lograr una completa aceptación, y por consiguiente, persuasión, se tiene que repetir
continuamente los mensajes que se desean inculcar sin excedernos y sin aburrir, es
decir, cambiando las formas pero no el contenido.
7. Canales de comunicación: Deberán emplearse los habituales canales de comunicación
que el receptor utilice, logrando de este modo una plena eficacia en la comunicación.
43
Aunque el modelo básico de motivación será el mismo para todas las personas
el resto podrá variar indefinidamente pues depende de la manera como se recibe el
estímulo, que varía según la persona de los conocimientos y necesidades que posee
cada individuo. Motivación, causa del comportamiento de un organismo, o razón por
la que una persona lleva a cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes. Las teorías de la misma, en psicología, establecen un nivel de
actuación primaria, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales,
como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades
sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar
satisfecho antes de plantearse los secundarios.
Talento Humano
El talento humano en las organizaciones Para una aproximación apropiada
hacia la comprensión de lo que entraña el concepto de talento humano en las
organizaciones, se puede partir de la definición simple de talento según Chruden y
Sherman, (2002:78), expresan que es la “inteligencia, capacidad intelectual de una
persona. Aptitud o capacidad para el ejercicio de una ocupación o dotes intelectuales
que dan valor a un individuo”; es decir, es el conjunto de estos valores constituye lo
que tradicionalmente se conoce como el capital humano de una organización.
Se debe añadir que no se trata sólo de talento; interesa también el desarrollo
de liderazgo gerencial en las personas de la organización, y este se basa en la
confianza que ellas despiertan, además del talento, su capacidad de innovación y su
posibilidad de resolver problemas complejos; todo esto acompañado de la
consistencia ética que perciben los demás. El talento y los valores morales sustentan
un liderazgo más sólido y trascendente. Como todos los valores, el capital humano,
considerado como un activo intangible, puede medirse hallando la diferencia entre el
valor bursátil de la empresa y su valor en libros. Ahora, asumiendo estos conceptos
44
como válidos, principalmente en los contextos económicos y políticos, es importante
dar una mirada más cuidadosa al significado de capital humano.
En este sentido y tratando de dar otra dimensión al concepto, este ya no se
define exactamente como una simple mejora incremental en la calificación
ocupacional de los individuos, sino como un exigente proceso de acumulación de
conocimientos (gestión de conocimientos y aprendizaje organizacional) como se
expresa en la noción actual de competencia, la cual se aborda posteriormente.
Sin embargo, se debe advertir que dicha noción ha ganado mucho terreno en
los discursos económicos, sociales y hasta académicos, asumiendo quizá sin
demasiada prevención, por su excesiva materialización, la cosificación de lo humano.
Y es a partir de esa prevención que se puede construir el concepto de talento humano,
el cual hace más justicia a nivel del ser humano, en tanto que involucra el desarrollo
humano, adicionalmente a todo lo relacionado con la productividad y la
competitividad de las organizaciones, aspecto que se trata a continuación.
Sub-sistema del Talento Humano
Se puede expresar que el talento humano se clasifica en capital humano y
capital intelectual
Capital Humano
Según López, (2006:45), expresa que el “concepto de talento humano conduce
necesariamente al del capital humano, el patrimonio invaluable que una organización
puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito”. El capital humano está
compuesto por dos aspectos principales:
Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son
reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Sin embargo,
no se puede abordar el talento de forma aislada como un sistema cerrado. Solo
45
no llega lejos, pues debe existir y coexistir con un contexto que le permita
libertad, autonomía y cobertura para poder expandirse.
Contexto. Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y
crezcan, sin él los talentos se marchitan o mueren.
Capital Humano y Educación
En este escrito, el concepto capital, es aplicado en su acepción más
fundamental: el ser humano; primordial en cuanto componente esencial de la
sociedad. Aclarado lo anterior, es necesario recordar que la educación es el proceso
mediante el cual los seres humanos se capacitan, forman y desarrollan capacidades,
haciéndolos más productivos, creativos, capaces para cambiar su entorno y, realizar
cambios en la economía y la comunidad.
Actualmente, hablar de educación y capital humano, es considerar un nuevo
planteamiento denominado economía del conocimiento; es replantear no sólo el
crecimiento económico, sino el desarrollo mismo de la sociedad sobre el fundamento
básico de la educación. Así, según algunos autores, nos encontramos en los albores de
una nueva era; la de las sociedades del conocimiento. En efecto, los cambios
profundos que se han dado durante las últimas décadas, han originado una revolución
industrial donde se incluyen las nuevas tecnologías y son principalmente
intelectuales.
Dicha revolución va acompañada de un nuevo avance en la
internacionalización y ha planteado las bases de una economía del conocimiento
donde el saber viene a desempeñar un papel clave en la actividad humana del
desarrollo y las transformaciones sociales. Fenómenos como éste, nos obligan a tener
que revisar y tener una nueva perspectiva, diferente, de cómo hasta hoy nos ha
servido para decidir y pensar sobre todo lo que atañe al ámbito educativo, es decir;
implementar las mejores estrategias para avanzar en los propósitos de mejoramiento
en la calidad, eficiencia y equidad educativa.
46
En este planteamiento de desarrollo educativo, es necesario recordar que no es
lo mismo información que conocimiento, podríamos decir que la información sólo
cobra sentido si propicia la creación de las sociedades del conocimiento, pero una
sociedad denominada así, deberá de ser inclusiva, plural y fundamentalmente
participativa; esto es, que su proceso de aprendizaje sepa integrar a todos los sectores
sociales en vez de excluirlos. Estamos haciendo hincapié que desde el inicio de este
siglo XXI, el conocimiento pueda ser el primer bien compartido de la humanidad, la
palanca principal que se use, además de contra la ignorancia y los fanatismos, contra
la carencia de los bienes materiales e intelectuales necesarios para una vida sana y
feliz.
Hay que destacar, que la combinación educación y capital humano, es la
indispensable plataforma para el desarrollo de los pueblos, por ello, es imprescindible
hacer vigente y efectivo el derecho a la educación, porque ser compartidos en el
conocimiento, es asumir que este hecho nos conducirá a luchar eficazmente contra la
pobreza, prevenir enfermedades, evitar pérdidas humanas ante las envestidas de la
naturaleza y promover un desarrollo humano sostenible.
Se trata que ahora tengamos a nuestro alcance, nuevos preceptos de desarrollo
basados en la inteligencia, la capacidad de la ciencia y tecnología, esto es, nuevas
formas para prevenir y resolver problemas, con la adición del intelecto y la expansión
de las capacidades en prácticamente todos los sectores de la economía.
Capital Intelectual
Dively. (2008:105), define: El Capital Intelectual como material intelectual,
conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse
para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de
distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor
afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la
47
información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía
y sus productos más importantes.
De manera, pues que el Capital Intelectual lo podemos definir como el
conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados
en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial
de generarlo en el futuro.
Siendo las cosas así, los conocimientos de las personas clave de la
organización, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la
satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración
que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en
el valor contable de la misma. Está claro que existe un capital que nadie se preocupa
por medir y del que nadie informa dentro de la organización, pero que sin lugar a
dudas tiene un valor real.
Es por ello, que identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles)
tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización.
Como sabemos el peso del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una
organización es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a
gestionarlo.
Aporte
El capital intelectual es prácticamente lo más fundamental para el
desenvolvimiento, crecimiento y desarrollo de las organizaciones e instituciones,
constituye la parte medular, para obtener resultados satisfactorios y por ende
propender al crecimiento de éstas. En el caso de las instituciones educativas contar
con un personal bien capacitado, bien motivado con una alta autoestima será
indispensable para mejorar la calidad de la educación. No así si el talento humano
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está desmotivado con baja autoestima desactualizado, no cumplirán a cabalidad con
los compromisos.
Gestión del Talento Humano
En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano,
que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de Recursos
Humanos se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se
convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas
administrativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de
subcontratación.
Debe señalarse, que los equipos de gestión de talento humano se libran de las
actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área
asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y el
destino de la organización y sus miembros. Las personas dejan de ser agentes pasivos
a quienes se administra, y se convierten en agentes activos e inteligentes que ayudan
administrar los demás recursos de la organización.
Sucede pues, que el viraje es enorme a las personas ahora se les considera
asociados de la organización que toman decisiones en sus actividades, cumplen metas
y alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al cliente con miras a
satisfacer sus necesidades y expectativas.
En la era del conocimiento, lidiar con las personas dejó de ser un problema y
se convirtió en una solución para las organizaciones, dejó de ser un desafío y se
convirtió en una ventaja competitiva para las organizaciones con éxito.
Pero ¿Qué sucede con la administración de recursos humanos? En realidad, la
administración de recursos humanos se adapta rápidamente a los nuevos tiempos.
¿Cómo? De una manera e irreversible deja de ser la administración de recursos
humanos para transformarse en Gestión del Talento Humano. Ha dejado de ser el área
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cerrada, hermética, monopólica y centralizadora que la caracterizó en el pasado y se
convierte en un área abierta, amigable, compartidora, transparente y descentralizadora
Funciones de la Gestión del Talento Humano.
Mintzberg, y Brian. (2004:88), comentan que, para crear valor y lograr
resultados, un área de recursos humanos debe ubicar no solo las actividades del
trabajo a realizar, sino también las metas y resultados que le permiten designar las
funciones y actividades a las personas de la organización. Es decir, define las metas
junto con las cuatro funciones principales del área. Los ejes vertical y horizontal
representan el enfoque en las actividades de recursos humanos. Este enfoque va desde
lo estratégico a largo plazo a lo operativo de corto plazo.
Los profesionales de recursos humanos deben aprender a ser tanto estratégicos
como operativos y, simultáneamente, enfocarse en el largo y corto plazo. Las
actividades se extienden de la administración de procesos (Herramientas y sistemas
de recursos humanos) a la administración del capital humano.
Evaluación
Los procesos deben realizarse conforme a una planificación que distribuye las
actividades a seguir en función de los contenidos, del tiempo y de los recursos que se
van a utilizar en su desarrollo. No obstante, dichos procedimientos son susceptibles
de ser evaluados para confirmar o denegar que se ha cumplido lo planificado. Según
Ob.cit. (2004:90) hace referencia a la evaluación, cuando “se plantea medir la
eficiencia de un proceso en términos de indicadores previamente definidos”
Evaluación del Desempeño.
Según Chiavenato (2004:357), “La evaluación del desempeño es un sistema de
apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las
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cualidades o el status de algún objeto o persona”, mas aun referida al campo de la
administración, el mismo autor indica:
Es un medio a través del cual se pueden encontrar problemas de
supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa
o al cargo que ocupa actualmente, del no aprovechamiento de
empleados con un potencial más elevado que aquel que es exigido
para el cargo, de motivación, etc. (p. 302).
De lo anterior se desprende, que la evaluación de desempeño es un
procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado y a si mejorar su rendimiento futuro. La evaluación de desempeño permite
implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar
decisiones de ascenso y de ubicación.
El evaluador del desempeño: Se puede tratar de una o más personas quienes
tendrán la responsabilidad de evaluar al recurso humano. Cada organización debe
decidir quién o quiénes se encargaran de aplicar la evaluación del desempeño a los
trabajadores. El órgano de Recursos humanos, asume totalmente la responsabilidad
de la evaluación de desempeño de todas las personas de la organización.
Cada organización debe decidir con criterio propio, de acuerdo con sus
características particulares y la situación en que se encuentre, quién(es) evaluará(n) el
desempeño de sus trabajadores; no hay una regla infalible para esto, por lo cual lo
importante es que cada organización lleve a cabo este paso tomando en consideración
todos los aspectos involucrados y buscando el punto de vista que le pueda
proporcionar la mayor cantidad de información útil para la toma de decisiones
efectivas. En relación a este punto, Sayles (2002: 102), señala las siguientes ventajas:
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
51
Políticas de Compensación: puede ayudar a determinar quienes merecen
recibir aumentos.
Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones
se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidad de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial aprovechado.
Errores en el diseño del Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la Concepción del puesto.
Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un
periodo determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja
considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y
está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el
evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto,
generalmente el jefe directo.
Pasos de la Evaluación del Desempeño
Según Chiavenato (2000:24) especifica que para los pasos de la evaluación de
desempeño se deben considerar los siguientes aspectos:
1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido: Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
3. Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.
4. Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento,
técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para
verificar que exista unicidad de criterio.
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8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones de los
factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que
no existan inconvenientes.
9. Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y
tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la
organización.
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la
evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
Siendo así que el autor Villegas, (2001: 330), menciona tres pasos para la
evaluación los cuales son:
Definir el Puesto:
Evaluar el Desempeño
Retroalimentación
Según Chiavenato (2004), “Cuando un programa de evaluación del desempeño
está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado,
el jefe, la empresa y la comunidad”. Para efectos de este trabajo especial de grado se
han tomado en cuenta tres tendencias las cuales se destacan a continuación:
360º Feedback.
Evaluación de 180 grados.
Assessmont Center.
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos
y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también
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estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características
de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de
vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los
resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y
se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques
cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas:
Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de
verificación, escalas de calificación conductual, etc.).
Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u obligatoria).
Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de
investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categorías observables, etc.).
Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método
de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total
del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
La evaluación de Desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que
pueden variar notablemente, no solo de una empresa a otra, sino dentro de una misma
empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.
Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de
evaluación más comunes son:
1.- Método de Escala Grafica: Es el más utilizado y divulgado de los métodos.
Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados
con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían
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causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de
acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y
principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos
antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden
personal de los evaluadores. Características de este método son:
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que
las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para
evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que
van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más
conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semi-continuas, y Escala
gráfica discontinuas.
En cuanto a las Ventajas se tienen las siguientes: brinda a los evaluadores un
instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación; posibilita una
visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas; exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación,
ya que lo simplifica enormemente.
Y las desventajas de ese método son: no permite al evaluador tener mucha
flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no esté a las características del
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evaluado; está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los
factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera;
tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones; requiere
procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para
todos sus subordinados.
2. Método de Elección Forzada:
Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito
deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre
cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su
desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus
amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método
de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y
válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
Características:
Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas
de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más
se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
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Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.
Ventajas:
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas:
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento
muy cuidadoso y demorado.
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin
dar mayor información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto
a sus subordinados.
3. Método de investigación de campo:
Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y
evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y
57
los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un
método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del
empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en
el cargo y en la organización. Características:
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor
(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeño de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en
uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño
satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de
cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
través de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción,
que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario,
entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da
cada funcionario.
Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de
cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los
58
cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades
y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien
presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la
evaluación de personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcionar mejoramiento del desempeño.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal.
Es el método de evaluación más completo.
Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en
evaluación.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
4. Método comparación por pares:
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la
columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este
método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del
formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
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Características:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede
sumar, para que constituya un índice.
Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad.
Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas:
Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Administración
Constituye un proceso cuyo marco está signado por las fases del proceso
administrativo, el sentido correcto que se le atribuye según Kloter. (2006:18) “es la
acción y efecto de administrar, diligenciar lo conducente para lograr las metas
planificadas”, es decir, se define como la acción y efecto de administrar la gerencia.
En éstas definiciones se destacan dos grandes elementos como son los medios de
producción y los trabajadores, en tal sentido el proceso que se desarrolla para
optimizar los medios de producción y fuerza de trabajo es lo que se denomina
administración o gestión.
De este modo, la administración, permite manejar los recursos
de manera eficaz y efectiva según la planificación de las actividades a cumplir en
función de gerencia en todo nivel: social, político o económico, según el objetivo de
60
la Empresa u Organización en donde se esté implementando. Se puede decir, que
diariamente se utiliza la Administración, tanto en lo personal como para la Empresa,
ya que, el individuo al levantarse está realizando mentalmente un plan de actividades,
determinando el tiempo que se debe realizar cada tarea que se hace durante el día para
cumplir con las labores de trabajo, estudio, el hogar y el entorno que nos rodea. Es
decir, que se organiza, dirige, maneja, coordina, entre otros los recursos tanto
personal como institucional y de forma individual o grupal para lograr metas u
objetivos.
Asimismo, Stanton. (2009:22), resalta ciertas características que posee la
administración: “universalidad, valor instrumental, unidad temporal, amplitud de
ejercicio, especificidad, interdisciplinariedad, flexibilidad y planificación”; aquí se
pueden establecer diferencias entre la administración con otras disciplinas. En pocas
palabras; la administración busca la perfección en cualquier organización, tomando
en cuentas sus principios e importancia en el entorno.
Administración de Recursos Humanos (ARH)
El elemento fundamental de toda organización, son el recurso humano ya que
en ellos se acumulan todos los conocimientos sobre el manejo y funcionamiento de la
misma. A partir de esto nos damos cuenta que el personal debe poseer una formación
integral y continua, a través de planes bien organizados.
Al respecto, Chiavenato. (2004:102), indica que:
Las personas constituyen el recurso más valioso de la
empresa. Trata a las personas como personas (dotadas de
características propias de personalidad, motivaciones, valores
personales, etc.) o como recursos (dotadas de habilidades,
capacidad y conocimientos, etc.) es el dilema de la ARH.
En tal sentido, la Administración de Recursos Humanos (ARH), es un proceso
muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y
61
control, desempeñados para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso
de seres humanos y otros recursos, de este modo el autor establece la importancia de
RRHH como el pilar fundamental para cumplir con lo objetivos , partiendo de una
planeación y control de los recursos humanos que laboran en una organización, y
también tomando en cuenta con los recursos existente para llevar a cabo la actividad.
Por su parte, Ob.cit. (2004:46); indica que la ARH “es un área en la que
confluyen varias disciplinas, incluye concepto de psicología industrial y
organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral,
ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, cibernética, etc.”, de
esta manera, los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organización
entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y
distribución de algún producto, o de algún servicio.
En este orden de ideas, la ARH consiste en la planeación,organización,
desarrollo, coordinación y control de técnicas, capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, donde la organización representa el medio que permite a
aquellos que laboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directos
o indirectamente con el trabajo. La Administración de los Recursos Humanos,
representa todas aquellas cosas no solo grandiosas que provocan euforia y
entusiasmo, sino también aquellas muy pequeñas y numerosas que frustran e
impacientan, o que alegran y satisfacen, pero que hacen que las personas deseen
permanecer en la organización.
En ese mismo sentido, todas las organizaciones están en la obligación de
reclutar personal con una capacidad profesional que le permita darle un
adiestramiento menor, permitiendo así ocupar algún cargo dentro de la misma.
Siendo las cosas así, se tiene que la administración de Recursos Humanos es
el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos
en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección,
62
la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño. Es así, como es el
área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que
cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental
de su capital intelectual y se basa de su éxito.
Gestión
Una gestión eficiente beneficia no sólo a la organización sino que favorece a
quien la ejerce así como a los miembros de su equipo. Además, es aplicable a
cualquier rama del quehacer humano, especialmente a aquellas que revisten un mayor
nivel de complejidad, en particular aquellos procesos en que el factor humano es
solamente quien ejecuta las acciones gerenciales sino que representa el problema en
sí. Tal es el caso de las instituciones que realizan la gestión pública, donde la
participación popular requiere de un proceso gerencial realmente efectivo, y que
trascienda de su particularidad.
Por otra parte, Becerra. (2002:85), señalan que la Gestión es “el proceso
emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras,
con la finalidad de lograr resultados de alta calidad” es decir, la gestión está referida a
diligencias conducentes a la obtención de logros, propuestas o establecidas
públicamente en un programa de trabajo, personal o colectivo, el cual comprende
básicamente: metas, planificación, programación, administración, funcionamiento
productivo, planes de acción y actuación.
Evidentemente, dicho autor plantea que la gestión se entiende como el campo
del hacer que se ocupa de la percepción, organización, producción, difusión, manejo
y aprovechamiento de la actividad práctico y operacional en el marco de
organizaciones que tienen la tendencia a funcionar inteligentemente.
De allí pues, que cuando se estudia la gestión como proceso se pretende
capturar los, conceptos y teorías para aprender la manera de aplicarlos en el proceso
63
de la gestión organizacional. Otra perspectiva conceptual con este proceso está
asociado a mirar cómo la gestión y las personas se interrelacionan es decir, a los
individuos que guían, dirigen y de este modo, gestionan organizaciones.
Por consiguiente, la palabra gestión, usada en este sentido, según Ob.cit.
(2002:75), se refiere a “la gestión de las personas (gestores) que tienen a su cargo el
proceso de forma que, son las personas que asumen la responsabilidad principal por
la realización del trabajo en una organización”. También existe otra dimensión de la
gestión referida al proceso emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar.
Ahora bien, se puede expresar que el término gestión es el proceso que
implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización
(humanos, físicos, tecnológicos y financieros), para que a través de los procesos de
planificación, organización, dirección y control, se logren los objetivos previamente
establecidos. De esta manera, se puede distinguir tres aspectos claves al definir la
gestión como proceso: la coordinación de recursos de la organización; la ejecución de
funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la
coordinación y, establecer el propósito del proceso gerencial que se traduce en a
dónde se quiere llegar o qué es lo que se desea lograr.
Bases Legales
En Venezuela existen unas series de Leyes, Reglamentos, Decretos y Estatutos
que fundamentan la aplicación de la Evaluación de Desempeño tanto en instituciones
públicas como en las instituciones privadas a continuación se presentan las más
importantes por orden de jerarquía:
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Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)
En su artículo 89. El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del
Estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales,
morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de
esta obligación del Estado se establecen los siguientes principios:
1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la
intangibilidad y progresividad de los derechos y beneficios laborales. En
las relaciones laborales prevalece la realidad sobre las formas o
apariencias.
2. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo
o convenio que implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo
es posible la transacción y convenimiento al término de la relación
laboral, de conformidad con los requisitos que establezca la ley.
3. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias
normas, o en la interpretación de una determinada norma, se aplicará la
más favorable al trabajador o trabajadora. La norma adoptada se aplicará
en su integridad.
4. Toda medida o acto del patrono o patrona contrario a esta Constitución
es nulo y no genera efecto alguno.
5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad,
raza, sexo o credo o por cualquier otra condición.
6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su
desarrollo integral. El Estado los protegerá contra cualquier explotación
económica y social.
Establece en el título IV, sección tercera: de la función pública sobre:
Artículo 141. La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y
ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad,
eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el
ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho.
Artículo 144. La ley establecerá el Estatuto de la función pública mediante
normas sobre el ingreso, ascenso, traslado, suspensión y retiro de los funcionarios o
funcionarias de la Administración Pública, y proveerá su incorporación a la
65
seguridad social. La ley determinará las funciones y requisitos que deben cumplir los
funcionarios públicos y funcionarias públicas para ejercer sus cargos.
Ley Orgánica del Estatuto de la Función Pública (Gaceta Oficial Nº
37522 de fecha 06 de septiembre de 2002.
Artículo 10. Serán atribuciones de las oficinas de recursos humanos de los
órganos y entes de la Administración Pública Nacional:
1. Ejecutar las decisiones que dicten los funcionarios o funcionarias
encargados de la gestión de la función pública.
2. Elaborar el plan de personal de conformidad con esta Ley, sus
reglamentos y las normas y directrices que emanen del Ministerio de
Planificación y Desarrollo, así como dirigir, coordinar, evaluar y controlar
su ejecución.
3. Remitir al Ministerio de Planificación y Desarrollo, en la oportunidad
que se establezca en los reglamentos de esta Ley, los informes
relacionados con la ejecución del Plan de Personal y cualquier otra
información que le fuere solicitada.
4. Dirigir la aplicación de las normas y de los procedimientos que en
materia de administración de personal señale la presente Ley y sus
reglamentos.
5. Dirigir y coordinar los programas de desarrollo y capacitación del
personal, de conformidad con las políticas que establezca el Ministerio de
Planificación y Desarrollo.
6. Dirigir y coordinar los procesos para la evaluación del personal.
7. Organizar y realizar los concursos que se requieran para el ingreso o
ascenso de los funcionarios o funcionarias de carrera, según las bases y
baremos aprobados por el Ministerio de Planificación y Desarrollo.
8. Proponer ante el Ministerio de Planificación y Desarrollo los
movimientos de personal a que hubiere lugar, a los fines de su
aprobación.
9. Instruir los expedientes en caso de hechos que pudieren dar lugar a la
aplicación de las sanciones previstas en esta Ley.
10. Actuar como enlace entre el órgano o ente respectivo y el Ministerio
de Planificación y Desarrollo.
11. Las demás que se establezcan en la presente Ley y su Reglamento.
Parágrafo Único: Las oficinas de recursos humanos de los estados y
municipios tendrán las mismas competencias respecto al órgano o ente
encargado de la planificación y desarrollo en su territorio.
66
Artículo. 58 La evaluación deberá ser realizada dos veces por año sobre
la base de los registros continuos de actuación que debe llevar cada
supervisor. En el proceso de evaluación, el funcionario deberá conocer los
objetivos del desempeño a evaluar, los cuales serán acordes con las
funciones inherentes al cargo.
Artículo. 60. La evaluación de los funcionarios y funcionarias públicos será
obligatoria, y su incumplimiento por parte del supervisor o supervisora será
sancionado conforme a las previsiones de esta Ley.
Artículo 62. Para que los resultados de la evaluación sean válidos, los
instrumentos respectivos deberán ser suscritos por el supervisor o supervisora
inmediato o funcionario o funcionaria evaluador y por el funcionario o funcionaria
evaluado. Este último podrá hacer las observaciones escritas que considere pertinente.
Los resultados de la evaluación deberán ser notificados al funcionario evaluado, quien
podrá solicitar por escrito la reconsideración de los mismos dentro de los cinco días
hábiles siguientes a su notificación. La decisión sobre el recurso ejercido deberá
notificarse por escrito al evaluado. En caso de que esta decisión incida
económicamente en el ejercicio fiscal respectivo, el organismo correspondiente deberá
notificarlo al Ministerio de Planificación y Desarrollo.
VIII Convenio de Trabajo entre La Universidad de Carabobo y La
Asociación de Empleados de la U.C., Capítulo III Movimiento del Personal
Clausula No 29 Relación de los Trabajadores.
- Clausula Nº 34 (Evaluación de Eficiencia): La universidad se compromete a
realizar semestralmente evaluaciones, para medir el nivel de eficiencia en el
desempeño de las tareas y funciones que se le asigne a cada trabajador, al efecto se
implantará el manual de evaluación de desempeño de la universidad de Carabobo.
67
Las normativas antes señaladas sirvieron de base, para contextualizar las
estrategias gerenciales de evaluación de desempeño que promuevan el mejoramiento del
talento humano que realiza funciones administrativas en la Universidad de Carabobo.
Definición de Términos Básicos
Actitudes: Creatividad actitudes son un tipo de diferencias individuales que
afectan el comportamiento de los individuos.
Administración de personal: es una responsabilidad de línea, pero también es
una función de staff privadas.
Administración: es el proceso de diseñar y mantener un ambiente con el
propósito de lograr, en forma eficiente, metas seleccionadas.
Autoestima: es un sentimiento de valoración y aceptación de la propia manera
de ser que se desarrolla desde la infancia, a partir de las experiencias del niño y de su
interacción con los demás.
Capacitación: es una herramienta fundamental para la Administración de
Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que busca
modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal
nuevo o actual.
Calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa
que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
Compromiso: Una persona comprometida es aquella que cumple con sus
obligaciones haciendo un poco más de lo esperado al grado de sorprendernos, porque
vive, piensa y sueña con sacar adelante a su familia, su trabajo, su estudio y todo
aquello en lo que ha empeñado su palabra.
Comunicación: se ha definido como "el intercambio de sentimientos,
opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo
de señales".
68
Control: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Dirección: consiste en influir sobre las personas para la obtención de las metas
de la organización y del grupo; se refiere a los aspectos interpersonales de la
administración.
Efectividad: Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el
tiempo.
Eficacia: es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos,
metas u otros efectos que se había propuesto.
Eficiencia: es lograr que las normas de consumo y de trabajo sean correctas y
que la producción y los servicios se ajusten a las mismas.
Ética: Es un elemento básico de la gestión institucional, expresada en la moral
y conducta individual y grupal.
Evaluación de desempeño: constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado.
Evaluación: puede conceptualizarse como un proceso dinámico, continuo y
sistemático, enfocado hacia los cambios de las conductas y rendimientos.
Gestión: es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtención de
recursos y empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos.
Incentivos: Se dice que dicho término más poderoso que pueden utilizar los
gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.
Innovación: es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y
prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.
Liderazgo: es una preocupación constante para aquellas personas que necesitan
motivar, guiar e inspirar en el ejercicio de las funciones directivas que tienen
asignadas.
Motivación: “Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las
metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual”.
69
Personal: Conjunto de personas que pertenecen a determinada clase,
corporación o dependencia.
Puestos: Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. "El trabajo total
asignado a un trabajador individual, constituido por un conjunto específico de deberes
y responsabilidades.
Recompensa: Favor o premio que se otorga a uno para agradecerle los
servicios prestados, una buena acción, etc.
Recursos humanos: En la administración de empresas, se denomina recursos
humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa
organización
Relaciones humanas: son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basadas en ciertas reglas
aceptadas por todos.
Rendimiento: Es la gestión gerencial o desempeño en busca de a eficiencia con
eficacia más economía.
Resultados: Es la relación con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido
sobre la base del análisis de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
usuarios.
Reclutamiento: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes.
Selección: Proceso a través del cual se elige, de entre todos los candidatos
reclutados, el más adecuado
Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo.
Valores: son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en
función de realizarnos como personas.
Cuadro 15. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
Objetivo general: Proponer Estrategias Gerenciales de evaluación de desempeño que promuevan el mejoramiento del Talento
Humano que realiza funciones administrativas en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo
70
Objetivo Especifico Variable Real Variable Nominal Dimensiones Indicadores Items Técnicas e
Instrumentos
Fuente
Diagnosticar la situación actual
del desempeño del directivo y
personal administrativo que
cumple funciones en la
Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la
Universidad de Carabobo
Campus La Morita, en relación
al talento humano.
La situación actual del desempeño
del directivo y personal
administrativo que cumple
funciones en la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de
la Universidad de Carabobo
Campus La Morita, en relación al
talento humano.
Directivo: Es toda persona que presta
su servicio a cambio de una
compensación económica, tienen un
grado de responsabilidad, variable
según el cargo que ocupe.
Talento Humano: conjunto de valores
que constituye la inteligencia y el
capital humano de una organización.
- Desempeño gerencial. - Planificar
- Liderazgo
- Motivador
1-6
Obse
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Guía
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- Desempeño
profesional.
- Comunicador
- Evaluador
- Toma de decisiones
- Capital Humano. - Social
- Personal 7-10
- Capital Intelectual. - Valores
- Autoestima
Estimar los elementos que
caracterizan el comportamiento
organizacional del personal
que realiza actividades
administrativas dentro de la
Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales.
Los elementos que caracterizan el
comportamiento organizacional del
personal que realiza actividades
administrativas dentro de la
Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales.
Clima Organizacional: Es la
compensación de las variables
ambientales, sociales, estructurales que
afectan el comportamiento de un
individuo en una organización.
- Ambientales - Espacio físico
- Condiciones de calor y
ruido
11-18
- Sociales - Pertenencia.
- Conflicto.
- Estructurales - Estilo de dirección.
- Trabajo en equipo
- Personales
- Actitud
- Reconocimiento
Identificar los métodos
existentes en la evaluación de
desempeño del personal que
realiza actividades
administrativas dentro de la
Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales.
Los métodos existentes en la
evaluación de desempeño del
personal que realiza actividades
administrativas dentro de la
Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales.
Evaluación de desempeño: es un
sistema de apreciación del desempeño
del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo.
Factores que evalúan el
desempeño
- Conocimiento
- Calidad en el trabajo
- Relación inter-personal
- Estabilidad emotiva
19-22
Método: es un proceso para estimar o
juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades o el status de una persona
- Tipos de métodos - Escala gráfica
- Elección forzada
- 360 feeck back
23-25
70
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Según Ballestrini. (2006:126), el marco metodológico es “donde se sitúa el
lenguaje de la investigación, los métodos e instrumentos que se emplearon en la
investigación” (p. 126). De esta manera se proporciona al lector una información
detallada acerca de cómo se realizó la investigación, que se plantea, desde la
ubicación acerca del tipo de estudio y el diseño de investigación; su universo o
población; su muestra; los instrumentos y técnica de recolección de datos; la
medición; hasta la codificación, análisis y presentación de los datos.
En otras palabras, el marco metodológico comprende una serie de pasos que
rigen la actuación del investigador, con el fin de lograr los objetivos de la misma,
donde se establecen los procedimientos que se siguieron en la elaboración del estudio,
así como las técnicas que se aplicaron para la recolección de la información. De allí
que, el estudio está enmarcado en un enfoque cuantitativo. Al respecto, Palella y
Martins. (2012:84); establecen que el paradigma con enfoque cuantitativo se
fundamenta en el positivismo, el cual percibe la uniformidad de los fenómenos, aplica
la concepción hipotética deductiva como una forma de acotación y predica que la
materialización del dato es el resultado de procesos derivados de la experiencia.
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación se refiere a la estrategia que adopta el
investigador para responder al problema, dificultad o inconveniente en el estudio, es
por ello que el presente estudio se enmarca en un diseño no experimental, ya que la
investigación es obtenida a través de una fuente directa como es el caso de las áreas
que evalúan el desempeño de su personal (Dirección de Escuela, Dirección de
Recursos Humanos, Dirección de Asuntos Profesorales, Dirección de Gestión y
Servicios y Dirección de Extensión en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
71
Campus La Morita), al respecto Ob.Cit. (2012:87); expresan que el diseño no
experimental “es aquel que no se construye como una situación específica sino que se
observa las que existen sin manipular en forma deliberada ninguna variable”.
Nivel de Investigación
Para Arias (2005:47), el nivel de investigación es “el grado de profundidad
con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio”. En atención a esto, el nivel de
investigación seleccionado para realizar el presente estudio es el de tipo descriptivo,
es decir, el nivel descriptivo, hace énfasis sobre conclusiones dominantes o sobre
como una persona, grupo o cosa, se conduce en el presente. En el presente estudio se
establecieron los rasgos fundamentales del comportamiento de los directores al
realizar la evaluación de desempeño a su personal subordinado.
Ahora bien, a través de la investigación descriptiva se logró describir, medir,
analizar y diagnosticar los elementos que configuran la necesidad de crear estrategias
gerenciales de evaluación de desempeño que promuevan el mejoramiento del talento
humano que realiza funciones administrativas en la Universidad de Carabobo Campus
La Morita, contribuyendo al fortalecimiento de la misma.
Modalidad de la Investigación
En este orden de ideas, la modalidad de la investigación que se adecua y el
más apropiado en relación a los objetivos propuesto para este trabajo de Investigación
según el Manual de Trabajo de Grado de Maestría y Tesis Doctorales, Vicerrectorado
de Investigación y Postgrado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(2012:07) es el de proyecto factible, definido como “la elaboración de una propuesta
de un modelo operativo viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico
para satisfacer necesidades de una institución o grupo social”.
72
Siendo las cosas así, el presente trabajo de investigación, se enmarcó dentro
de la modalidad de proyecto factible, porque presenta una propuesta como solución
posible a un problema de tipo práctico, en donde se logró satisfacer las necesidades
de una organización o grupo, apoyado en una investigación de campo de carácter
descriptivo, de tipo documental y bibliográfico, a través del cual se logra ampliar y
profundizar el conocimiento de su naturaleza, considerando todos los aspectos
relacionados con el problema a estudiar.
Naturaleza de la Investigación
Desde el punto de vista de la clasificación del diseño de la investigación la
misma se ubicó en la investigación de campo, apoyada en una revisión documental
debido a la indagación exhaustiva, sistemática y rigurosa, utilizando técnicas muy
precisas de fuentes secundarias sobre la temática, algunas de las cuales podrían ser
informes técnicos, tesis, Internet, bibliografías, revistas.
Investigación de Campo
Por otra parte, este trabajo se sustentó en una investigación de campo, y según
Ibídem (2012:88) esta se define como:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el
propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo.
De este modo, la investigación de campo consistió en la recolección de datos
directamente de la realidad donde ocurrirán los hechos sin manipular o controlar
variable alguna. Este tipo de diseño permitió recoger la información directamente de
la realidad en estudio, es decir, en el lugar de los hechos, apoyada en una revisión
documental
73
Ahora bien, según Palella y Martins. (2012:90); define Investigación
Documental como “...el estudio de problemas con el propósito de ampliar y
profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos
previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o
electrónicos.”; es decir, la originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios,
conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y en general, en el
pensamiento del autor.
Investigación Bibliográfica
Además se sustenta con una revisión bibliográfica, donde Tamayo y Tamayo.
(2004:76); establece que “las fuentes adquieren importancia y su consulta es
absolutamente necesaria, aún más de la consulta de una fuentes auténticas y
confiables dependen del rigor científico del trabajo”. El estudio del material
bibliográfico resulta ser una actividad fundamental en el desarrollo del marco
referencial de la investigación, ya que permite sentar las bases del proyecto y conocer
los estudios anteriores relacionados con el mismo. A través de esta técnica se
conocieron los estudios anteriores que están relacionados de una forma u otra con esta
investigación, además, permitió ampliar y reforzar los conocimientos necesarios para
el desarrollo del proyecto planteado.
Desde esta perspectiva, se puede hacer la acotación de que en dicha
investigación se utilizó para discriminar las diferentes fuentes bibliográficas, el cual
aportó información relevante y necesaria para sustentar la factibilidad teórica del
problema.
Población y Muestra
La población según Tamayo y Tamayo, (2004:90). Consiste en “la totalidad
del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica
común. La cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”
74
En este sentido la población representó el conjunto de individuos que
interactúan en el ambiente general en el que se ha de efectuar la investigación. La
población estuvo conformada por cinco (05) directores y veinticinco (25) empleados
de las áreas de (Dirección de Escuela, Dirección de Recursos Humanos, Dirección de
Asuntos Profesorales, Dirección de Gestión y Servicios y Dirección de Extensión) en
la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Campus La Morita.
Una vez situada la población de estudio y con ello el campo de la
investigación, se procedió a seleccionar la muestra, en relación a ella, Ballestrini,
(2006:128). Afirma, que “Una muestra es una parte representativa de una población,
cuyas características deben reproducirse en ella, lo más exactamente posible” .Es
decir, una muestra nos refleja en sus unidades lo que ocurre en el universo por lo que
podemos llamarla una muestra representativa.
De este modo, la selección de la muestra fue de tipo censal según Palella y
Martins. (2012:105), es cuando se abarca la totalidad de la población, es decir, donde
la población se hace igual a la muestra, por ser una población pequeña, representada
por cinco (05) directores y veinticinco (25) empleados de las áreas de (Dirección de
Escuela, Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Asuntos Profesorales,
Dirección de Gestión y Servicios y Dirección de Extensión) en la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales Campus La Morita.
Cuadro. 1
Distribución de la población
Categoría Cantidad Porcentaje
Directores 5 16.6
Personal Administrativo 25 83.3
Total 30 100
75
Elaborado por: Aguilarte. (2015)
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica de recolección es la forma de obtener la información necesaria para la
investigación, del mismo modo el autor Ruiz. (2006: 113), señala que la técnica: “es el
proceso estrechamente relacionado con el análisis de la recolección de los datos, esta
fase implica dos importantes actividades elegir o desarrollar un instrumento de
medición y aplicarlo” Como lo señala el autor la técnica no es más que la forma de
obtener la información requerida para llevar a cabo la investigación.
Para la obtención de los datos, se empleó la técnica de la observación directa y la
encuesta, según Ibídem. (2006:109), expresa que la observación directa “es la técnica
más importante de la investigación científica, por cuanto conecta al investigador con la
realidad, es decir, al sujeto con el objeto del problema” y con relación a la encuesta
según Arias (2007:72) afirma que la técnica que pretende obtener información que
suministra un grupo o muestra de sujeto acerca de si mismo en relación a un tema en
particular”. Como señalan los autores, estas técnicas son aplicadas para recolectar
información necesaria para dar cumplimiento a la propuesta de crear estrategias
gerenciales de evaluación de desempeño que promuevan el mejoramiento del talento
humano que realiza funciones administrativas en la Universidad de Carabobo.
Para el caso de los instrumentos, el proceso de recolección de datos según
Ob.Cit. (2006:110) “son los materiales para recoger y almacenar información”; es
decir, que los instrumentos son todos los recursos de que se vale el investigador para
tener acceso a los hechos o fenómenos que dieron la información.
Asimismo, el instrumento que se aplicó para la observación directa es la guía
de observación a los cinco (05) directores de las diferentes áreas, dicho por Ibidem.
(2006:108) “se refiere a la presencia o ausencia de una determinada característica o
conducta en el evaluado”, según el autores entendido básicamente como un
76
instrumento de verificación, es decir, actúa como un mecanismo de revisión durante
el proceso de enseñanza-aprendizaje de cierto indicadores prefijados y la revisión de
su logro o de la ausencia del mismo.
Por otra parte, se utilizó para la encuesta otro instrumento como el
cuestionario aplicado a los veinticinco (25) empleados que trabajan en las áreas antes
citadas, dicho por Hernández, Fernández y Baptista. (2006:310), que tal vez sea el
instrumento más utilizado para recolectar los datos, consiste en un conjunto de
preguntas respecto de una o más variables a medir”. Este cuestionario es de tipo
cerrado, y siguiendo con el mismo autor quien dice que este tipo de cuestionario
“contiene categorías u opciones de respuesta que han sido previamente delimitada. Es
decir, se presenta a los participantes las posibilidades de respuesta, quienes deben
acotarse a esta” Este instrumento es un medio de comunicación escrita y básica, entre
encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las variables de una
investigación a través de una serie de preguntas.
En relación al diseño del cuestionario, se formularon veinticinco (25)
preguntas redactadas con respuestas dicotómicas. Según Palella y Martins (2012:131)
este tipo de cuestionario “es el que ofrece preguntas con dos opciones para las
respuestas referente a cada una de las variables especificas a considerar”. Con el
objeto de obtener las respuestas de los encuestados en forma precisa, se establecieron
dos alternativas lo que caracterizo al instrumento como dicotómico porque sólo
presentaron dos (02) opciones de respuesta SI o NO.
Validez y Confiabilidad del Instrumento
La validez según Hernández, Fernández y Baptista. (2006:278), “es el grado
en el que un instrumento de verdad mide las variables que se busca medir”. La
literatura positivista tradicional define diferentes tipos de validez, (validez de
construcción, validez interna, validez externa); pero todas tratan de verificar si en
realidad se mide lo que se propone medir.
77
En este caso se aplicó al instrumento una validez de contenido. La validez de
contenido según Ob.Cit. (2006:278) “se refiere al grado en que el instrumento refleja
dominio especifico de contenido de lo que se mide”. Este tipo de validez se aplicó
porque se hizo necesario indagar hasta la opinión de las unidades de estudio para
conocer su dominio de la teoría investigada.
Para, la validez de contenido, se obtuvo a través de opiniones de los
especialistas validadores del instrumento, es decir, a través de juicios de experto, un
metodólogo y dos especialistas en el área de gerencia y de talento humanos,
analizando la congruencia ente las interrogantes y las variables en estudio, que debe
dar como resultado un promedio que demuestre que el instrumento tiene validez de
contenido y concordancia entre los jueces.
En este orden de ideas, la confiabilidad según Hurtado de Barrera. (2000:420)
“es el grado en que un instrumento produce resultados consistes y coherentes”. En
este orden de ideas, el cuestionario se extrajo mediante la implementación de la
prueba piloto, la cual según Pérez. (2009:81); “se aplica (…) a una porción de la
población distinta a la muestra en estudio”, esta prueba piloto es un proceso de
ensayo en la aplicación de la técnica seleccionada para la recolección de datos y su
administración respectiva, que permite evaluar su eficiencia en función del problema
motivo de investigación”. Este proceso se lleva a cabo previo a la aplicación
definitiva de la técnica a la realización del trabajo de campo propiamente dicho.
Es cierto, que para la confiabilidad y establecer validez, fue necesario tomar
en el lugar de los hechos una muestra de veinticinco (25) personas y aplicarle el
instrumento el cual comprende preguntas dicotómicas con respuestas cerradas con
opciones “SI o NO”, donde el NO representa (0) y el SI (01), mediante ciertos
procedimientos de recolección de datos, denominada prueba piloto, la cual debe ser
introducida en el marco del proceso de toda investigación, en la medida que permite
someterlos a ciertos correctivos, refinarlos y validarlos. Para el cálculo de la
confiabilidad de la prueba piloto se utilizó la prueba de Kuder Richardson 20 (KR20).
78
KR20= n Vt - pi * qi =
n-1 Vt
Donde:
n: Número de Ítem
qi: Respuesta Positiva
qi: Respuesta Negativa
Vt: Varianza de las puntuaciones
Para la interpretación de los resultados y toma de decisiones de toma la
siguiente escala de confiabilidad con sus respectivos parámetros: (Ver Anexo)
Cuadro 2.
Rango Magnitud
0,81 a 0.99 Muy Alta
0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,202 Muy Baja
Una vez aplicado el coeficiente de Kudder-Richardson, a los veinticinco (25)
ítems del cuestionario para la recolección de datos de la investigación, el resultado se
situó en cero coma noventa y ocho (0.98) estableciendo la confiabilidad de dicho
instrumento en una escala muy alta.
Técnicas de Análisis y Presentación de los Resultados
Las Técnicas de Análisis de Datos representa la forma de cómo es procesada
la información recolectada. En el caso de esta información se utilizó la estadística
descriptiva, específicamente la obtención de frecuencias y porcentajes para cada ítem.
Según Ob.Cit (2006:33); la estadística descriptiva “es una parte de la estadística que
se dedica a analizar y representar los datos”. Para los análisis en lo cuantitativo
Tamayo y Tamayo. (2004: 10), lo define como “cuando se obtienen los datos de una
investigación, es necesario considerar estos datos, resumirlos a través de uno o varios
79
valores que determinan, los principios, caracteres del fenómeno que se estudia”. En
continuidad con el autor, lo cuantitativo es una operación que se efectúa con toda la
información numérica resultante de la investigación.
Con respecto a lo cualitativo, en el Manual de Trabajo de Grado de Maestría y
Tesis Doctorales, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2012:56), expresa que el análisis cualitativo “es
una técnica que indaga para conseguir información de sujetos, comunidades,
contextos, variable o ambientes en profundidad, asumiendo una actitud absorta y
previniendo a toda costa no involucrar sus afirmaciones o practicas. En definitiva el
análisis cualitativo consiste en definir, clasificar e interpretar las representaciones
visualizadas a través de lecturas y apuntes de los procedimientos.
En relación con lo antes mencionado, se realizó el análisis de los resultados de
manera cualitativa y cuantitativa, el análisis cuantitativo se realizó mediante métodos
estadísticos que se aplicaron a los resultados obtenidos después de la aplicación de la
encuesta, luego se colocaron en una tabla de registro para ser manejada de manera
porcentual y reflejada de manera de grafica en diagramas de tipo pastel o torta.
Según Ruiz, (2006:122); las tablas “permiten al lector comprender e interpretar
rápidamente volúmenes de datos, y aprehender con una sola miradas importantes
detalles y relaciones”, y con respecto al grafico se utilizó el circular o pastel,
continuando con el mismos autor los describe como “aquel que tiene múltiples
aplicaciones, principalmente cuando se trate de presentar porcentajes y
proporciones”. En relación al estudio cualitativo, se realizó de acuerdo a los
resultados obtenidos y por medio de la observación directa.
Estrategia metodológica
Para llevar a cabo el presente estudio llamado trabajo de grado se
desarrollarán las siguientes fases: Fase I: Se diagnosticó la situación actual de las
cinco áreas de FACES. Con el fin de verificar los requerimientos, mediante una
80
observación directa en las instalaciones de la Universidad de Carabobo Campus la
Morita. Fase II: Luego de determinar el objeto de estudio final, en la facultad de
ciencias económicas y sociales, específicamente en el área administrativa, se procedió
a visualizar los puestos de trabajo, que cumplirán con la evaluación de desempeño en
su ámbito laboral. Fase III: Fomentar una mejor relación laboral con el propósito de
reforzar las debilidades existentes y aprovechar en su totalidad las fortalezas.
81
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA
Cada investigación, es una unidad coherente desde el punto de vista lógico y
metodológico, en ella existe un diseño, pero no como aplicación de tal o cual modelo
abstracto sino como resultado de su propia estructura interior, de sus propuestas
teóricas, y de sus dificultades empíricas. Es por ello, que en este capítulo se incluye la
presentación, análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la observación
directa y la encuesta aplicada. Por otro lado, se organizó la información y los gráficos
circulares obtenidos en función de dar respuesta a los objetivos y las variables
planteada en el estudio, mediante el criterio estadístico basado en las frecuencias
absolutas y relativas de respuestas desfavorables y favorables, dadas en cada uno de
los ítems del instrumento.
En relación a la información recabada a través de la aplicación del dicho
instrumento, es de gran trascendencia social por lo que se explica los compromisos que
solicitan el directivo y el empleado en el campo educativo. De este modo el diseño de la
investigación mencionó como un modelo estrategias gerenciales de evaluación de
desempeño que promuevan el mejoramiento del talento humano que realiza funciones
administrativas en la Universidad de Carabobo
Es por ello, que en este capítulo se desarrolló la presentación de los resultados
obtenidos, de recolección de datos a través de la guía de observación y del
cuestionario. Al respecto Tamayo y Tamayo. (2004:126) opina que una vez
recopilado los datos por los instrumentos diseñados para este fin, es necesario
procesarlos, ya que la cuantificación y su tratamiento estadístico permite llegar a
conclusiones con la hipótesis planteada”. A continuación se presentan los resultados
de la guía de observación directa, la cual permitió desarrollar los objetivos específicos
de una manera explícita:
82
1. Diagnosticar la situación actual del desempeño del directivo y personal
administrativo que cumple funciones en la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad de Carabobo Campus La Morita, en relación al talento
humano:
En este objetivo, se desarrolló un análisis situacional como una herramienta
de análisis permitiendo generar conciencia del estado actual de las diferentes áreas
administrativas de FACES para determinar el desempeño del directivo y personal
administrativo que labora en la institución. De esta forma el diagnostico de la
situación actual fue realizado para crear estrategias gerenciales de evaluación de
desempeño que promuevan el mejoramiento del talento humano que realiza funciones
administrativas en la Universidad de Carabobo.
Diagnóstico de la situación actual
Cuadro 3.
Debilidades Fortalezas
El directivo no fomenta el dialogo donde el
personal subordinado no se siente cómodo para
expresar su punto de vista.
Las personas adscritas a los departamentos no
se sienten valoradas en muchos aspectos de su
vida personal.
Falta de motivación por parte de los directores
a través de elogios e incentivos.
El directivo debe hacer un seguimiento a sus
subordinados para definir las metas y planes de
acción del área donde se trabaja.
Se ha observado incumplimiento de horario.
No se califican al personal adscrito a los
departamentos de acuerdo a los puestos de
trabajo que ocupen.
No existe una comunicación interna efectiva.
Inexistencia de un sistema objetivo y realista
de evaluación donde se demuestre la
transparencia en el clima laboral.
Se debe entregar los resultados de las
evaluaciones cuando se realizan ya que son las
claves para todos los procesos de los recursos
Responsabilidades en el cumplimiento de
las acciones personales y profesionales.
Ética: actuación de acuerdo a los
principios morales universalmente
reconocidos.
Excelencia académica: desarrollo del
proceso educativo con el más alto nivel.
Perseverancia: capacidad para concluir
las acciones emprendidas.
Civismo: cumplimiento de los deberes y
derechos.
83
humanos adscritos a los departamentos.
Elaborado por: Aguilarte. (2015)
2. Estimar los elementos que caracterizan el comportamiento organizacional del
personal que realiza actividades administrativas dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales.
La especial importancia de este segundo objetivo reside en el hecho de que
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la institución. De ahí que el Clima Organizacional refleje
la interacción entre características personales y organizacionales
En este orden de ideas, los factores de liderazgo y prácticas de dirección
(tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Están relacionados con el
sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). De allí pues, que las
consecuencias del comportamiento del trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social,
interacción con los demás miembros, etc.).Dan lugar a un determinado clima,
en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce a
determinados comportamientos en los individuos. Así mismo, el clima se refiere a
las características del medio ambiente de trabajo, dichas características son percibidas
directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en la siguiente
aéreas(Dirección de Escuela, Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Asuntos
Profesorales, Dirección de Gestión y Servicios y Dirección de Extensión),es decir
tiene repercusiones en el comportamiento laboral, y a su vez es una variable
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
84
Es por ello, que estas características son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de
una misma organización. Evidentemente, dicho comportamiento de los trabajadores
de FACES junto con las estructuras y características organizacionales que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico; la cual
representa la percepción que tiene los miembros de la institución educativa acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la institución pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
3. Identificar los métodos existentes en la evaluación de desempeño del
personal que realiza actividades administrativas dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales:
En este objetivo, se pudo determinar que la gerencia y la evaluación de
desempeño son consecuencia de un modelo de gestión que asumen una cantidad de
supuestos en todo lo relativo a la forma de administrar los recursos humanos se quiere
dejar establecido que a través de estos métodos de evaluación no se está dando una
nueva receta para gerencial el recurso humano si no una nueva manera de administrar
institución para mejorar el desempeño laboral de sus trabajadores.
Dicho de otro modo entre los objetivo centrales del sistema de evaluación se
encuentra el de poder suministrar información al trabajador de FACES en relación a
la forma en que este se desempeña en su puesto de trabajo y apreciar su potenciar de
desarrollo.
En efecto, la evaluación de desempeño como un medio proporciona
información que tiene múltiples propósitos, desarrollo de carrera entrenamiento y
retroalimentación del trabajador. El análisis de los datos que arroja cualquier método
de evaluación que se aplique a los trabajadores de FACES debe ser utilizado de una
85
manera radicalmente distinta a la actual; es decir debe servir para proporcionar
información a los demás sistemas y lograr la integración que hoy no existe, de esta
manera estaría en capacidad el directivo de cumplir con los objetivos de acuerdo al
método que se proponga a diseñar.
ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO APLICADO A LOS EMPLEADOS DE LAS
ÁREAS DE FACES ADSCRITO A LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
El instrumento nos permitirá no solo buscar lo suficiente sino la efectividad
para enfocar el problema a través de las siguientes dimensiones:
Cuadro 4. DIMENSIÓN: DESEMPEÑO GERENCIAL
Frecuencia y Porcentaje
Descripción Categoría de
Respuesta
Ítems SI % NO % Total de
Frecuencia
%
1
Planificar
¿El directivo debe planificar y establecer
los objetivos, y que sean los subordinados
los que se repartan los trabajos y
determinen la forma de llevarlos a cabo?.
25 100 0 0 25 100
2
Liderizar
¿El directivo debe mantener a su personal
informado sobre cualquier decisión que le
afecte, ejerciendo su papel de líder en el
ejercicio de sus funciones?
23 92 2 8 25 100
3
Motivar
¿El directivo estimula al personal
administrativo para que se capaciten a
través de cursos y talleres?.
20 80 5 20 25 100
Promedio
Porcentual
90.7 9.3 100
Fuente: Cuestionario. (2015). Elaborado por: La investigadora (2015)
Gráfico 1. Elaborado con datos Tomados del Cuadro 4.
Análisis: Con relación a los resultados observados, en el ítem de respuestas
favorables se observó un 91 % en relación a las respuestas desfavorables de un 9% lo
que indica que la gran mayoría de los empleados está de acuerdo en que el directivo
SI
91%
NO
9%
86
de ser un líder democrático, lo cual implica que el director o gerente educativo debe
cumplir con sus funciones administrativas y docentes convirtiendo en un impulsor de
gestiones, lo cual debe estar orientado hacia el entendimiento, la participación activa
y la integración entre los grupos de trabajo.
Cuadro 5. DIMENSIÓN: DESEMPEÑO PROFESIONAL
Frecuencia y Porcentaje
Descripción Categoría de
Respuesta
Ítems SI % NO % Total de
Frecuencia
%
3
Comunicar
¿La información que recibo
siempre es a través de rumores o
canales informales de
comunicación?
22 88 3 12 25 100
4
Evaluar
¿El directivo selecciona los
criterios adecuados para la
evaluación del rendimiento del
trabajador?
19 76 6 24 25 100
5
Toma de
Decisiones
¿El directivo busca alternativas en
las toma de decisión para la
solución de un problema?.
20 80 5 20 25 100
Promedio
Porcentual
81.3 18.7 100
Fuente: Cuestionario. (2015) Elaborado por: La investigadora. (2015)
Gráfico 2. Elaborado con datos Tomados del Cuadro 5.
Análisis: En referencia al ítems que representa la dimensión del desempeño
profesional, se observó un 81.3% de respuestas favorables y un 18.7% de respuestas
desfavorables, lo que evidencia el favoritismo entre los empleados en referencia a los
atributos que tiene el director en referencia a estos indicadores como es comunicar,
SI
81%
NO
19%
87
evaluar y tomar decisiones, ya que son plenamente ejecutados y estimulados por la
figura del mismo para desempeñar su trabajo en el área objeto de estudio.
Cuadro 6. DIMESIÓN: CAPITAL HUMANO
Frecuencia y Porcentaje
Descripción Categoría de
Respuesta
Ítems SI % NO % Total de
Frecuencia
%
5
Social
¿Que la remuneración que le otorga
la institución está por encima de la
media de su entorno social?
18 72 7 28 25 100
6
Personal
¿Que la institución realiza
actividades (capacitación,
reconocimiento e integración) para
elevar el talento humano?
15 60 10 40 25 100
Promedio
Porcentual
66 34 100
Fuente: Cuestionario. (2015) Elaborado por: La investigadora. (2015)
Gráfico 3. Elaborado con datos Tomados del Cuadro 6.
Análisis: En cuanto a la dimensión del capital humano, en referencia a la
remuneración que le otorga la institución, los empleados consideran que si está por
encima de su entorno social, asimismo, los empleados consideran que la institución le
ofrece actividades de capacitación para elevar su gestión como talento humano, ya
que se ve reflejado un 66% de respuestas favorables a un 34% de respuestas
desfavorables.
SI
66%
NO
34%
88
Cuadro 7. DIMENSIÓN: CAPITAL INTELECTUAL
Frecuencia y Porcentaje
Descripción Categoría de
Respuesta
Ítems SI % NO % Total de
Frecuencia
%
7
Valores
¿Los directores reconocen el nivel
de compromiso para apoyar el
trabajo que realiza en su ambiente
laboral?
17 68 8 32 25 100
8
Autoestima
¿Los directores invierten tiempo en
incentivarlo en ascenso profesional
para su autorrealización?
7 28 18 72 25 100
Promedio
Porcentual
48 52 100
Fuente: Cuestionario. (2015) Elaborado por: La investigadora. (2015)
Gráfico 4. Elaborado con datos Tomados del Cuadro 7.
Análisis: En cuanto a la dimensión del capital intelectual se ve reflejado un 52% de
respuestas desfavorables a un 48% de respuestas favorables, en lo que se puede
determinar que los directores no invierten tiempo en incentivar a sus empleados para
ascensos profesionales para su auto-realización y no sienten apoyo en su trabajo, lo
que es contradictorio con la dimensión antes mencionada, es decir, la del capital
humano, por lo que se puede deducir que el comportamiento del directivo debe ser
eficaz caracterizado por un acto grado tanto de iniciación de estructura como de
consideración.
SI
48%
NO
52%
89
Cuadro 8. DIMENSIÓN: VARIABLES AMBIENTALES
Frecuencia y Porcentaje
Descripción Categoría de
Respuesta
Ítems SI % NO % Total de
Frecuencia
%
11
Espacio Físico
¿El directivo se preocupa por
mantener su espacio físico en las
mejores condiciones?
11 44 14 56 25 100
12
Condiciones
¿El personal directivo se toma el
tiempo para detectar los factores
ambientales (ruido, calor,
iluminación) que inciden en su área
de trabajo?
10 40 15 60 25 100
Promedio
Porcentual
42 58 100
Fuente: Cuestionario. (2015) Elaborado por: La investigadora. (2015)
Gráfico 5. Elaborado con datos Tomados del Cuadro 8.
Análisis: Con relación a la dimensión de variables ambientales se pudo observar un
58% de repuestas desfavorables y un 42% de respuestas favorables, de allí que no
existe una preocupación tanto por el directivo y de la institución para mantener las
mejores condiciones en su área de trabajo, esto se considera que el directivo debe
dirigir su acción gerencial a la prevención y planificación de los elementos
indispensables para el funcionamiento adecuado de las áreas donde se desempeña su
personal, centrándose en indicadores que valoren su trabajo.
Cuadro 9. DIMENSIÓN: VARIABLES SOCIALES.
SI
42%
NO
58%
90
Frecuencia y Porcentaje
Descripción Categoría de
Respuesta
Ítems SI % NO % Total de
Frecuencia
%
13
Pertenencia
¿Su directivo promueve actividades
que lo integran e incluyen en su
equipo de trabajo?
10 40 15 60 25 100
14
Conflicto
¿El jefe del área deja que los otros
asuman la responsabilidad de
resolver el conflicto?
18 72 7 28 25 100
Promedio
Porcentual
56 44 100
Fuente: Cuestionario. (2015) Elaborado por: La investigadora. (2015)
Gráfico 6. Elaborado con datos Tomados del Cuadro 9.
Análisis: En relación a la dimensión de variables sociales, se refleja de preguntas
favorables un 56% y un 44% de respuestas desfavorables, lo que expresan los
empleados, es que el directivo promueve actividades que integran el equipo de
trabajo, tratando de que cada uno asuma su responsabilidad en sus distintas
posiciones, lo que se puede expresar que la vinculación del individuo al cargo puede
mejorar las relaciones humanas entre el superior y los subordinados estimulándolos
de una forma u otra a la mayor productividad y dándole la oportunidad de tener
conocimientos sobre los patrones de desempeño de la institución.
SI
56%
NO
44%
91
Cuadro 10. DIMENSIÓN: VARIABLES ESTRUCTURALES.
Frecuencia y Porcentaje
Descripción Categoría de
Respuesta
Ítems SI % NO % Total de
Frecuencia
%
15
Estilo de
Dirección
¿La gestión del directivo está
alineada con la misión visión y
objetivos del área en donde trabaja?
25 100 0 0 25 100
16
Trabajo en
equipo
¿El directivo tiene una
comunicación efectiva con el grupo
de trabajo?
19 76 6 24 25 100
Promedio
Porcentual
88 12 100
Fuente: Cuestionario. (2015) Elaborado por: La investigadora. (2015)
Gráfico 6. Elaborado con datos Tomados del Cuadro 10.
Análisis: En relación a la dimensión de variables estructurales, se refleja de preguntas
favorables un 88% y un 12% de respuestas desfavorables, de lo cual se evidencia que
el comportamiento directivo se caracteriza por un acto grado de iniciación de
estructura donde él reconoce la visión y misión de la institución, dándole una
comunicación normal a su grupo de trabajo, lo que en la práctica es el perfil real
operativo del gerente, es decir, lo que realiza, cómo lo hace y cuándo lo hace.
SI
88%
NO
12%
92
Cuadro 11. DIMENSIÓN: VARIABLES PERSONALES
Frecuencia y Porcentaje
Descripción Categoría de
Respuesta
Ítems SI % NO % Total de
Frecuencia
%
17
Actitud
¿Su directivo inmediato tiene una
actitud abierta respecto a su punto
de vista y escucha sus opiniones
en cuanto a cómo llevar a cabo sus
funciones?
25 100 0 0 25 100
18
Reconocimiento
¿Que recibe por parte de la
institución una justa remuneración
económica por las labores
desempeñadas en su área?
5 20 20 80 25 100
Promedio
Porcentual
60 40 100
Fuente: Cuestionario. (2015) Elaborado por: La investigadora. (2015)
Gráfico 7. Elaborado con datos Tomados del Cuadro 11.
Análisis: Para la dimensión de variables personales hubo un 60% de respuestas
favorables y un 40% de respuestas desfavorables, lo que los empleados consideraron
que el directivo tiene una actitud abierta respecto a su punto de vista, escuchando las
opiniones de los demás, considerando que los mismo, deben de tener un
reconocimiento idóneo por las labores desempeñadas en su área, reconociendo los
esfuerzos de una forma u otra, requiriendo de estímulos, motivación y comprensión
dentro de la institución a la cual pertenecen.
SI
60%
NO
40%
93
Cuadro 12. DIMENSIÓN: FACTORES QUE EVALÚAN EL DESEMPEÑO.
Frecuencia y Porcentaje
Descripción Categoría de
Respuesta
Ítems SI % NO % Total de
Frecuencia
%
19
Conocimiento
del Trabajo
¿Existen oportunidades para dar a conocer
mis ideas y compartir las mejores prácticas
de conocimientos dentro de mi área de
trabajo?
13 52 12 48 25 100
20
Calidad
¿Su jefe de área posee los conocimientos
necesarios para medir la calidad de su
trabajo?
25 100 0 0 25 100
21
Relación
inter-personal
¿Hay apoyo, seguridad y confianza en los
miembros del grupo?
19 76 6 24 25 100
22
Estabilidad
emotiva
¿Dentro del área de trabajo los prejuicios
personales se manifiestan, evitando un mejor
desarrollo en las áreas de trabajo?
23 92 2 8 25 100
Promedio
Porcentual
80 20 100
Fuente: Cuestionario. (2015) Elaborado por: La investigadora. (2015)
Gráfico 8. Elaborado con datos Tomados del Cuadro 12.
Análisis: En relación a los factores que evalúan el desempeño, se observa un 80% de
respuestas favorables y un 20% de respuestas desfavorables, por lo que se requiere
que los estándares que utiliza el directivo son los principios fundamentales de la
administración, que su acción gerencial está dirigida para la prevención y
planificación de sus empleados dándole la satisfacción a los mismos, ya que comparte
las mejores prácticas de conocimiento dentro de su área de trabajo.
SI
80%
NO
20%
94
Cuadro 13. DIMENSIÓN: TIPOS DE MÉTODOS.
Frecuencia y Porcentaje
Descripción Categoría de
Respuesta
Ítems SI % NO % Total de
Frecuencia
%
23
Escala
Grafica
¿El método que se aplica para evaluar
su desempeño le otorga la apreciación
de la persona que ocupa su puesto de
trabajo?
16 64 9 36 25 100
24
Elección
Forzada
¿El directivo aplica los métodos
tradicionales de evaluación?
14 56 11 44 25 100
25
Feeck
back
¿El método feeck back le da una mejor
apreciación al directivo de su
desempeño laboral?
16 64 9 36 25 100
Promedio
Porcentual
61.3 38.7 100
Fuente: Cuestionario. (2015) Elaborado por: La investigadora. (2015)
Gráfico 9. Elaborado con datos Tomados del Cuadro 13.
Análisis: En relación a la dimensión de los tipos de métodos, se puede observar un
61% de respuestas favorables y un 39% de respuestas desfavorables, en donde se
puede considerar que la evaluación puede tener un carácter formal realizada a través
de un método representativo en donde los empleados se sientan identificados, como
lo es el caso de la escala gráfica y del feeck back., lo que les permitiría discutir el rol
evaluador- evaluado por medio de una retroalimentación, vinculando al individuo al
cargo, entrenamiento, incentivo salarial, entre otras.
SI
61%
NO
39%
95
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
Cuadro 15. OPERACIONALIZACION DE VARIABLESObjetivo
general: Proponer Estrategias Gerenciales de evaluación de
desempeño que promuevan el mejoramiento del Talento Humano
que realiza funciones administrativas en la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo
AUTORA: LCDA. ZOBEIDA
AGUILARTE
TUTOR: FRANKLIN
GONZÁLEZ
REVISADO: COMISIÓN DE
GRADO
96
Presentación
La administración del talento humano se basa en algunos aspectos
fundamentales; es por ello, que las personas como seres humanos, dotados de
personalidad propia y fundamentalmente diferentes entre sí, con un historial personal
particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias
indispensables para la debida administración de los demás recursos de la institución.
En este orden de ideas, las personas como activadores de los recursos de la
institución son capaces de dotarlas de talento indispensable para su constante
renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las mismas
son fuente de impulso propio que dinamiza a la organización y no como agentes
pasivos, inertes y estáticos.
Evidentemente, para realizar las actividades administrativas el hombre se rige
por principios, que son las que dan unidad a las prácticas y procedimientos para evitar
la pérdida de tiempo y recursos. En el área educativa, en lo administrativo, los
principios que han servido de guía son los expuestos por Fayol con las
modificaciones propias de acuerdo a los organismos y funcionarios respectivos, de
este modo en educación la gerencia es un amplio campo de conocimientos que hace
uso inteligente de las técnicas, recursos, de los procesos administrativos, métodos y la
preparación adecuada del gerente educativo, con el manejo eficaz de la
administración.
De allí pues, que la evaluación del desempeño que realiza el gerente educativo
sea parte integral del programa y debe ser un servicio cooperativo del trabajo en
equipo.
97
Es por ello, que el nuevo papel del gerente educativo, es el de establecer y
administrar programas de selección y capacitación donde faciliten las mejoras para el
logro de la actualización en las áreas encomendadas.
En este sentido, la evaluación de desempeño proporciona una base sólida para
identificar fallas en el rendimiento de los empleados y establece las necesidades de
desarrollo dentro de la organización educativa que en la actualidad representa un
enfoque central, ya que constituye una herramienta básica para el logro de los
objetivos organizacionales. Además, se utiliza la evaluación como un instrumento
clave para medir las tareas de los empleados de FACES. Las personas que se
encuentran al mando de las organizaciones tienen la necesidad de evaluar los más
diferentes desempeños: financieros, operacional puesto que son las personas quienes
dan vida a la organización y constituyen la piedra angular de la dinámica
organizacional.
Fundamentación Teórica
La Propuesta está fundamentada desde el punto de vista teórico, a través de la
revisión bibliográfica, así como el estudio y análisis de la situación y aspectos de la
misma. Es por ello, que para las bases teóricas se tomaron en cuenta varios autores
que expresan los siguientes conceptos:
Estrategia: Mintzberg y Brian. (2008:45), es la habilidad, destreza,
maniobra, pericia, plan general de acción para conseguir un objetivo. Conjunto de
acciones idóneas y precisas para la conjunción de un objetivo.
Evaluación de desempeño: Chiavenato. (2004:357), es un sistema de
apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo
Gestión: Becerra. (2002:85), es un proceso mediante el cual la entidad
asegura la obtención de recursos y empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de
sus objetivos.
98
Talento Humano: Schlemenson. (2002:78), es la inteligencia, capacidad
intelectual de una persona. Aptitud o capacidad para el ejercicio de una ocupación o
dotes intelectuales que dan valor a un individuo.
Objetivos de la Propuesta
Organizar los diferentes pasos a través de la metodología para evaluar el
desempeño del personal administrativo.
Agilizar la evaluación del desempeño gerencial por medio de las estrategias
sugeridas.
Implementar las estrategias necesarias para motivar a los directores a que
ejecuten una mejor gestión del talento humano.
Diagnóstico de la Situación
Debilidades
El directivo no fomenta el dialogo donde el personal subordinado no se siente
cómodo para expresar su punto de vista.
Las personas adscritas a los departamentos no se sienten valoradas en muchos
aspectos de su vida personal.
Falta de motivación por parte de los directivos a través de elogios e
incentivos.
El directivo debe hacer un seguimiento a sus subordinados para definir las
metas y planes de acción del área donde se trabaja.
Se ha observado incumplimiento de horario.
No se califican al personal adscrito a los departamentos de acuerdo a los
puestos de trabajo que ocupen.
99
No existe una comunicación interna efectiva.
Inexistencia de un sistema objetivo y realista de evaluación donde se
demuestre la transparencia en el clima laboral.
Se debe entregar los resultados de las evaluaciones cuando se realizan ya que
son las claves para todos los procesos de los recursos humanos adscritos a los
departamentos.
Fortalezas
Responsabilidades en el cumplimiento de las acciones personales y
profesionales.
Ética: actuación de acuerdo a los principios morales universalmente
reconocidos.
Excelencia académica: desarrollo del proceso educativo con el más alto nivel.
Perseverancia: capacidad para concluir las acciones emprendidas.
Civismo: cumplimiento de los deberes y derechos.
Misión
Capacitar y formar integralmente el recurso humano que labora dentro de la
institución.
Promover su actualización y mejoramiento a fines de que sean capaces de
integrarse en forma proactiva en su ámbito laboral.
Liderar procesos de transformación política y social que persigue el bienestar
del ser humano.
Difundir el conocimiento.
Articular la acción académica con los sectores productivos y de servicio.
100
Visión
Hacer de FACES una institución en la formación de administradores en
recurso humano de más alto nivel, de acuerdo a las necesidades que plantee la
problemática del desarrollo.
Proceso de Evaluación de Desempeño
¿Quién debe evaluar?:
La persona encargada de la evaluación dependerá de las características de la
institución, en general se aconseja utilizar más de un evaluador para tener un
resultado más objetivo y realista. La evaluación de 360 grados se recomienda para
grandes instituciones educativas o donde el trato supervisor-supervisado es muy
impersonal; un factor fundamental, es capacitar a los evaluadores escogidos para que
entiendan bien los sistemas a utilizar y eviten los problemas tipos, que se generan
durante el proceso.
La evaluación, es la etapa fundamental dentro del proceso de desempeño, por
muy adecuado que sea la metodología y los evaluadores seleccionados, si el
rendimiento no es aprovechado a través de una entrevista de desempeño bien
estructurada, no se lograran los resultados deseados.
Los pasos para obtener una buena evaluación de desempeño:
Preparar la evaluación de desempeño del subalterno.
Comunicarle a su supervisado los resultados de dicha evaluación.
Preparación del plan de acción como un trabajo dual y no unilateral.
Implementación y ejecución de la plantación establecida, monitoreando el
desempeño, ofreciendo asistencia oportuna, apoyo y retroalimentación, con la
finalidad de que el reforzamiento sea positivo.
101
Aspectos Relevantes de la Entrevista de Evaluación del Desempeño
La entrevista de evaluación de desempeño tiene como principal objetivo
lograr un feedback entre supervisor-evaluado, ver las maneras de mejorar el
desempeño del empleado en los escenarios en los que se encuentra más débil y
analizar la posibilidad de promociones y desarrollo. También busca fomentar las
buenas conductas y elaborar un plan de mejoras a futuro.
Existen aspectos muy importantes que nos permitirán obtener una mejor
entrevista de evaluación tales como:
Auto-evaluación: Antes de comenzar, pedir una auto evaluación por parte del
evaluado, de esta manera los empleados sienten que han aportado dentro del
proceso y además el evaluador sabe la predisposición que tiene la persona.
Fomentar el diálogo: ya que la idea es que la entrevista sea una interacción
entre ambas partes, donde el evaluado se sienta con el derecho de participar y
expresar sus puntos de vista.
Motivación: Comenzar por lo bueno, a las personas les gusta ser valoradas y
recibir elogios, por lo que se aconseja empezar por las fortalezas para que el
empleado este menos a la defensiva.
Minimizar la crítica: en general a ninguna persona le gusta escuchar que han
realizado mal algunos aspectos de su labor; es importante que el evaluador
sepa distinguir los aspectos deficientes que realmente impactan el desempeño
del evaluado y que sean un problema recurrente; además se debe tener
cuidado con exagerar enfocando las críticas a acciones determinadas que sean
sencillas de entender; por último toda crítica debe ir con un apoyo y un plan
para solucionarla.
102
Cambiar la conducta y no a la persona: no debe entrar en características
personales y se debe fomentar el cambio de comportamientos y hechos
concretos.
Enfocarse en la solución de problemas: ya que muchas veces la entrevista
se convierte en una discusión sobre quién es el responsable de determinadas
conductas sin llegar a la manera de mejorar los comportamientos no deseados.
Establecer metas: se debe enfocar la visión del evaluado en el futuro, las
metas deben estar delineadas en base a las fortalezas del individuo y dentro de
un lapso razonable.
Dar seguimiento en forma cotidiana: es aconsejable tener
consecuentemente conversaciones informales para tener un seguimiento de las
metas y planes de acción propuestos durante la entrevista.
Entrega de resultados: Una buena evaluación de desempeño entrega
resultados que son claves para todos los procesos de Recursos Humanos,
además beneficia tanto a la institución como a los directivos y los trabajadores
ya que permite la comunicación entre ellos, de los cuales se mencionan
aspectos que verán sobre la triada organización - evaluadores - evaluados:
Metodología de Trabajo
El diseño y aplicación de las encuestas y posterior elaboración del plan de
acción del proceso de medición del desempeño laboral en las áreas estudiadas,
requiere del compromiso de los directivos de la institución, para que de esta manera,
el estudio no quede simplemente en un documento, sino que logren realizarse las
metas y objetivos planteados. Se debe tener en cuenta que el hecho de haber realizado
la encuesta de evaluación de desempeño ya crea en los empleados de FACES ciertas
expectativas de mejoras laborales. Es por ello que se requieren los siguientes etapas:
103
Etapa I
Capacitación
Esta primera etapa, se incluir al personal directivo y personal
administrativo de las áreas estudiadas. Es necesario realizar un pequeño taller de
capacitación, cuyo objetivo es mostrar los temas que intervienen en la problemática
del comportamiento organizacional, es decir: la diferencia de la satisfacción y
motivación del personal, las implicaciones de la aplicación de las encuestas, las
expectativas que genera en los empleados, la necesidad de llevar a cabo los planes de
acción, entre otros. La importancia de este taller se centra también en solicitar el
apoyo y compromiso de todo el personal a lo largo del proceso completo.
Etapa II
Adecuaciones al Clima Laboral
En esta etapa se debe contar con el equipo responsable de hacer
la medición del desempeño laboral en la institución. Evidentemente, el equipo de
trabajo debe tener un conocimiento previo y acumulado de los principales temas que
aquejan al personal. Es decir, se debe hacer la adecuación de la encuesta en el Clima
Laboral, para lo cual es necesario tomar un modelo de encuesta según los diferentes
métodos que aborden los principales aspectos a evaluar como son remuneraciones,
ambiente de trabajo, carga laboral, relación con los jefes, compañeros, etc. En base a
este modelo de encuesta, el equipo de la organización debe adecuar las preguntas de
acuerdo a las particularidades de la institución y sobre todo asegurarse que estén
incluidos todos los aspectos de los que con mayor frecuencia se realizaron las quejas
en el pasado. Dos preguntas clave que deben incluirse son: ¿cómo calificaría su nivel
de satisfacción por pertenecer a la institución? y ¿Cómo calificaría su nivel de
satisfacción con el trabajo que realiza en FACES?, en base a estas dos preguntas se
evalúa de manera integral la satisfacción con la institución. Se debe de tener en
104
cuenta que las preguntas que se realicen no creen expectativas sobre aspectos que no
se está dispuesto a cambiar se puede tomar un Modelo de encuesta genérico. Una vez
desarrollada la encuesta debe probarse el entendimiento de las preguntas con el
personal, para lo cual se puede aplicar la encuesta en una pequeña muestra. La
encuesta debe estar en términos claros y sencillos pues finalmente ésta encuesta será
aplicada a todo el personal.
Etapa III
Aplicación de la encuesta de desempeño laboral
En esta etapa se involucra como responsable al equipo encargado de la medición
como seria los directivos de cada área, pero además participan todo el personal
administrativo de FACES. Para ello se debe tener en cuenta lo siguiente:
La encuesta deberá ser anónima para asegurar la confiabilidad de los
resultados, para ello se requiere de un mecanismo para asegurar tal anonimato,
por ejemplo la elaboración de cajas para depositar las encuestas.
Se debe contar con un ambiente agradable y tranquilo para la realización de la
encuesta.
Debe realizarse en una fecha en la que no haya alguna variable que pueda
intervenir en los resultados, por ejemplo si se realiza la encuesta después de
alguna fiesta realizada por la institución o luego de un recorte de personal, ya
que los resultados se verían sesgados por estos eventos.
Adicionalmente a los resultados generales de la organización en cada uno de
los aspectos evaluados, se puede medir específicamente cómo es el desempeño
laboral por área, colocando una caja por cada área administrativa de tal manera que
al final se tenga resultados globales y por áreas. Esta precisión de hallar el clima
laboral por área permitirá realizar planes de acción más específicos.
105
Etapa IV
Resultados
La etapa cuatro requiere la actuación exclusiva del equipo encargado de la
medición, es decir los directivos de FACES. Una vez realizada la encuesta se deberá
procesar los resultados a nivel de la institución y por áreas. El ingreso de datos en una
hoja Excel permitirá un manejo amplio de la información recogida. Para el
procesamiento de las encuestas es recomendable hacerlo con la técnica de
referenciamiento a un valor mayor. De esta manera se logrará resultados
representativos a nivel de toda la institución, así como por cada criterio de
evaluación. Aquí es importante señalar que, las preguntas que mostrarán el nivel de
rendimiento general son: ¿cómo calificaría su rendimiento por pertenecer a la
institución? y ¿Cómo calificaría su nivel de rendimiento con el trabajo que realiza en
la organización?, en base a estas dos preguntas se evalúa de manera integral el
desempeño laboral en la institución. En este sentido, las demás preguntas permitirán
medir los demás factores que se están evaluando de manera específica.
Etapa V
Priorización
Esta última etapa, consiste en priorizar y establecer planes de acción, para ello
es necesario involucrar a todos los niveles administrativos de la institución. Para
establecer y priorizar planes de acción no basta con los resultados de dicha encuesta,
puesto que la encuesta no define los aspectos que el personal considera más relevante,
por lo que, luego de la encuesta y antes de realizar los planes de acción se debe
profundizar respecto a ello. Entonces se procederá a identificar cuáles serían los
aspectos sobre los que se va a realizar los planes de acción mediante dos tipos de
metodología: las entrevistas y reuniones de grupos focales
106
En dichas entrevistas se les solicitará que cuenten problemas reales, quejas
frecuentemente escuchadas, entre otras. En base a la información relevada se
procederá a contabilizar la frecuencia de cada uno de los aspectos y de ésta manera
priorizar sobre que aspectos se realizará el plan de acción. Es importante recordar que
las encuestas de desempeño laboral solo miden el grado de rendimiento laboral en
cada aspecto, más no el grado de importancia de uno u otro aspecto.
Formulación de Estrategias, Acciones y Beneficios.
Cuadro 14.
Estrategias Acciones Beneficios Tiempo
Comunicacional Orientar el entendimiento en el mundo
social de la institución
Mensajes completos y explícitos
Mensajes precisos y directos
R
E
Q
U
E
R
I
D
O
Utilización de canales múltiples de
comunicación ya que el uso de un solo
canal no garantiza que se ha recibido el
mensaje
Se constata la correcta recepción del
mensaje
Clara diferenciación entre el mensaje
contenido y de relación
Motivacional Activación motivacional mediante la
preocupación del ser humano
Motivación al logro, el reconocimiento, la
fama, el deseo de reputación y prestigio.
Motivar la participación en grupos de
organización satisfactoria
Desarrollar en el individuo su potencial
como ser humano.
Facilitador Enfatizar las normas en vez de la
habilidad
Cumplimiento de las normas con
efectividad en cada área
Capacitarse para ser autoridad en su
campo.
Será el candidato adecuado para la gestión,
ya que acudirán a usted en busca de
consejo.
Evaluador Darle al subordinado el justo
reconocimiento por las tareas que realiza
Responsabilidad y utilidad para las tareas
que ejecuta
Evaluar el propio desempeño apegado a
la calidad, eficiencia y eficacia para dar
un paso importante hacia la evaluación
de usted y su desempeño.
Aprender a ser sincero consigo mismo.
Toma de
decisión
Definir la gravedad del problema y las
consecuencias del mismo.
Mejorar los procesos en post de decisiones
correctas en tiempo y forma enmarcada en
el principio ideal institucional. Evaluar la diversidad de las alternativas
posible que respondan mejor a la
solución.
Decidir la acción más apropiada.
Hacer que la decisión sea efectiva sobre
107
aquellas personas que pueden cumplir lo
decidido.
Presupuesto
Para llevar a cabo las estrategias anteriores, es necesario tomar en cuenta los
objetivos, la misión y la visión propuesta para FACES campus la Morita, para poder
programar un presupuesto donde se proyecte por un lado la ganancia y por el otro los
gastos en que incurrirá dichas estrategias gerenciales.
Factibilidad
Las estrategias gerenciales será una guía práctica de trabajo, que estará
siempre apoyando la evaluación de desempeño que le realiza el directivo a sus
subordinados, dando lugar a una correcta implementación de lo planificado con
calidad. En este sentido, se considerará factible debido a que la Universidad de
Carabobo en FACES campus La Morita, contará con los recursos económicos,
financieros, materiales, técnicos y humanos en donde existe la necesidad inmediata
por parte de la Administración del recurso humano de aplicar dicha propuesta.
Asimismo, la supervisión como proceso gerencial, toma en cuenta todos los
elementos que han sido mencionados en la propuesta y que de otro modo no podrían
lograrse los objetivos y metas planteados.
Ahora bien, se expresará que la propuesta presenta una factibilidad
económica ya que la institución universitaria cuenta con todos los recursos necesarios
para la implementación de la misma, una factibilidad humana viene dada por la
disposición de los directores de las diferentes áreas (Dirección de Escuela, Dirección
de gestión y servicio, Dirección de Extensión y Biblioteca) de FACES para poner en
práctica una propuesta de esta naturaleza. Una factibilidad operativa, la institución
educativa cuenta con una estructura física idónea y un personal que tiene a
disposición la aplicación de esta propuesta.
108
Administración
Para la presente propuesta todas las actividades de ejecución, supervisión,
control y evaluación del desempeño deben ser ejecutadas para el mejoramiento del
desempeño ocupacional y profesional del director de cada área como las personas que
están a su cargo, ya que es el encargado de poner en práctica y evaluar el desempeño
recomendados por el investigador a través de las estrategias gerenciales.
109
ANEXOS
110
ANEXO A
CARTA DE VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
111
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO
Y RELACIONES LABORALES
CAMPUS- LA MORITA
A expertos
Por medio de la presente solicito ante usted, posibilidad de validar el
instrumento de recolección de datos, como juicio de expertos que será utilizado para
determinar el trabajo Especial de grado que lleva por nombre “Estrategias gerenciales
de evaluación de desempeño que promuevan el mejoramiento del talento humano que
realiza funciones administrativas en la Universidad de Carabobo” el cual, permitirá
recabar información relacionada con la investigación a realizar.
Agradeciendo todas las observaciones y correcciones necesarias para ampliar
los objetivos de la investigación.
Le anexo a la presente, la carta que debe firmar como constancia de haber
validado dicho instrumento. Sin más que hacer referencia y agradeciendo su valiosa
colaboración se despide de usted.
Atentamente
Lcda. Zobeida Aguilarte
Febrero 2015.
112
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO
Y RELACIONES LABORALES
CAMPUS- LA MORITA
Fecha: ___/___/____
VALIDACION DE LOS INSTRUMENTOS
Yo, _________________________________________, titular de la cedula de
identidad número________________, profesor activo de la Maestría Administración
del Trabajo y Relaciones Laborales hago constar por medio de la presente que los
instrumentos de recolección de datos (cuestionario y guía observación) elaboradas
para desarrollar el Trabajo Especial de Grado que lleva por nombre “Estrategias
gerenciales de evaluación de desempeño que promuevan el mejoramiento del
talento humano que realiza funciones administrativas en la Universidad de
Carabobo” presentado por: Lcda. Zobeida Aguilarte
Cumple con los requisitos para cubrir los objetivos de la investigación que
pretenden desarrollar.
Aprobado por:
_____________________________
113
FORMATO PARA REVISAR LOS ITEMS Y VALIDAR EL
INSTRUMENTO
Instrucciones: marque con una (x) el renglón cualitativo que usted considere
reúne este instrumento para cada uno de los criterios antes señalado.
Cuadro 16
N° Ítems redacción claridad pertinencia Sugerencia
Exc. Def. Exc. Def. Exc. Def. Exc. Def.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
114
ANEXO B
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
115
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO
Y RELACIONES LABORALES
CAMPUS- LA MORITA
CUESTIONARIO
Estimado(a) compañero(a):
Reciba usted un cordial saludo al mismo tiempo solicito su colaboración para
responder el presente cuestionario, sus resultados serán utilizados únicamente para
fines académicos.
Este instrumento constituye una de las actividades programadas por la
investigadora con el firme propósito de recolectar datos que permitan formular
criterios con respecto a la evaluación del desempeño de los directivos y empleados de
las áreas de Dirección de Escuela, Dirección de Recursos Humanos, Dirección de
Asuntos Profesorales, Dirección de Gestión y Servicios y Dirección de Extensión de
FACES Campus La Morita .
La información que suministre será absolutamente confidencial y anónima
para ser empleada solo con el propósito de la investigación. Su opinión constituye
una valiosa contribución a la universidad y por ende al mejoramiento sistema
educativo. Por tal motivo agradecemos altamente su sinceridad al contestar cada ítem.
Atentamente
Lcda. Zobeida Aguilarte
Tutor: Franklin Gonzalez
116
CUESTIONARIO
Fecha: ___________________ Cargo: _____________________________________
Tiempo que trabajas en la institución: ______________________________________
Área de trabajo:________________________________________________________
Instrucciones
A continuación encontramos una lista de afirmaciones relacionadas con la
evaluación de desempeño de los empleados de 5 áreas de FACES el campus la
Morita.
a) Responda a cada planteamiento en atención a lo siguiente Si/ No
b) Al responder marque con una (X) la alternativa de respuesta que mejor
exprese su opinión
c) Justifique su respuesta
d) Por favor no deje en blanco ningún ítem.
117
Considera usted:
Dimensión: Desempeño Gerencial
Indicador:
Planificador
1. El directivo debe planificar y establecer los objetivos, y que sean los
subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a
cabo. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Liderazgo
2. El directivo debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión
que le afecte, ejerciendo su papel de líder en el ejercicio de sus funciones. SI__NO__
Justifique_______________________________________________________
Motivador
3. El directivo estimula al personal administrativo para que se capaciten a través
de cursos y talleres. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Dimensión: Desempeño profesional.
Indicador:
Comunicador
4. La información que recibo siempre es a través de rumores o canales
informales de comunicación SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Evaluador
5. El directivo selecciona los criterios adecuados para la evaluación del
rendimiento del empleado. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Toma de decisiones
118
6. El directivo busca alternativas en las toma de decisión para la solución de un
problema. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Dimensión: Capital humano
Indicador:
Social
7. Que la remuneración que le otorga la institución está por encime de la media
de su entorno social SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Personal
8. Que la institución realiza actividades (capacitación, reconocimiento e
integración) para elevar el talento humano SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Dimensión: capital intelectual
Indicador:
Valores
9. Los directivos reconocen el nivel de compromiso para apoyar el trabajo que
realiza en su ambiente laboral. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Autoestima
10. Los directivos invierten tiempo en incentivarlo en ascenso profesional para su
autorrealización SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Dimensión: Variables Ambientales
Indicador:
119
Espacio físico
11. El directivo se preocupa por mantener su espacio físico en las mejores
condiciones SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Condiciones de calor y ruido 12. El personal directivo se toma el tiempo para detectar los factores ambientales
(ruido, calor, iluminación) que inciden en su área de trabajo. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Dimensión: Variables Sociales
Indicador:
Pertenencia
13. Su directivo promueve actividades que lo integran e incluyen en su equipo de
trabajo. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Conflicto
14. El jefe del área deja que los otros asuman la responsabilidad de resolver el
conflicto. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Dimensión: Variables Estructurales
Indicador:
Estilo de dirección
15. La gestión del directivo está alineada con la misión visión y objetivos del área
en donde trabaja. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Trabajo en equipo
16. El directivo tiene una comunicación efectiva con el grupo de trabajo
SI__NO__
120
Justifique_____________________________________________________________
Dimensión: Variables Personales
Indicador:
Actitud
17. Su directivo inmediato tiene una actitud abierta respecto a su punto de vista y
escucha sus opiniones en cuanto a cómo llevar a cabo sus funciones. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Reconocimiento
18. Que recibe por parte de la institución una justa remuneración económica por
las labores desempeñadas en su área. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Dimensión: Factores que evalúan el desempeño
Indicador:
Conocimiento del trabajo
19. Existen oportunidades para dar a conocer mis ideas y compartir las mejores
prácticas de conocimientos dentro de mi área de trabajo SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Calidad
20. Su jefe de área posee los conocimientos necesarios para medir la calidad de su
trabajo. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Relación inter-personal
21. Hay apoyo, seguridad y confianza en los miembros del grupo. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Estabilidad emotiva
22. Dentro del área de trabajo los prejuicios personales se manifiestan, evitando
un mejor desarrollo en las áreas de trabajo. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Dimensión: Tipos de métodos
121
Indicador:
Escala gráfica
23. El método que se aplica para evaluar su desempeño le otorga la apreciación de
la persona que ocupa su puesto de trabajo. SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Elección forzada
24. El directivo aplica los métodos tradicionales de evaluación (escala grafica,,
elección forzada, Investigación de campo, Comparación de pares y 360 feeck back)
SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
Feeck back
25. El método feeck back le da una mejor apreciación al directivo de su desempeño
laboral SI__NO__
Justifique_____________________________________________________________
122
GUÍA DE OBSERVACIÓN DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS DE LAS CINCO
AREAS DE FACES OBJETO DE ESTUDIO
Cuadro 17.
Ítem Usted como directivo: SI NO
1. Planifica y establece los objetivos, y permite que sean los
subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de
llevarlos a cabo.
2. Mantiene a su personal informado sobre cualquier decisión que le
afecte, ejerciendo su papel de líder en el ejercicio de sus funciones
3. Estimula al personal administrativo para que se capaciten a través de
cursos y talleres
4. Se canaliza a través de rumores o canales informales de comunicación
5. Selecciona los criterios adecuados para la evaluación del rendimiento
del empleado
6. Busca alternativas en las toma de decisión para la solución de un
problema.
7. Considera que la remuneración que le otorga la institución está por
encime de la media de su entorno social
8. Le ofrece a los empleados actividades (capacitación, reconocimiento e
integración) para elevar la gestión del talento humano
9. Reconoce el nivel de compromiso para apoyar el trabajo que realiza en
su ambiente laboral
10. Incentiva a sus empleados con ascensos profesionales para su
autorrealización
11. Le preocupa el mantenimiento de su área de trabajo o de su espacio
físico
12. Se toma el tiempo para detectar los factores ambientales (ruido, calor,
iluminación) que inciden en su área de trabajo
13. Promueve actividades que lo integran e incluyen en su equipo de
trabajo
123
14. Deja que los otros asuman la responsabilidad de resolver el conflicto
15. Está alineado con la misión visión y objetivos del área en donde
trabaja
16. Tiene una comunicación efectiva con el grupo de trabajo
17. Tiene una actitud abierta respecto a su punto de vista y escucha las
opiniones de sus subordinados en cuanto a cómo llevar a cabo sus
funciones
18. Recibe por parte de la institución una justa remuneración económica
por las labores desempeñadas en su área
19. Tiene oportunidades para dar a conocer sus ideas y compartir las
mejores prácticas de conocimientos dentro del área de trabajo
20. Posee los conocimientos necesarios para medir la calidad de su
trabajo.
21. Apoya la seguridad y la confianza en los miembros del grupo
22. Considera los prejuicios personales los cuales se manifiestan, evitando
un mejor desarrollo en las áreas de trabajo
23. Evalúa el desempeño de sus empleados otorgando una justa
apreciación en su puesto de trabajo
24. Aplica los métodos tradicionales de evaluación (escala grafica,,
elección forzada, Investigación de campo, Comparación de pares y
360 feeck back)
25. Considera que el método feeck back le da una mejor apreciación al
empleado en su desempeño laboral
124
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO
125
sujetos /items 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 X,XI
(X-XI)
(X-Xi)2
1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 20 -5 25
2 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 18 -7 49
3 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 17 -8 64
4 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 19 -6 36
5 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 19 -6 36
6 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 16 -9 81
7 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 18 -7 49
8 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 16 -9 81
9 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 21 -4 16
10 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 20 -5 25
11 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 14 -
11 121
12 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 18 -7 49
13 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 17 -8 64
14 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 17 -8 64
15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 18 -7 49
16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 17 -8 64
17 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 20 -5 25
18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 20 -5 25
19 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 17 -8 64
20 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 17 -8 64
21 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 17 -8 64
22 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0
0 0 14 -
11 121
23 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 14 - 121
126
11
24 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 17 -8 64
25 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0
1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 12 -
13 169
25 25 23 20 22 19 20 18 15 17 7 11 10 10 18 25 19 25 5 13 25 19 23 16 14 16 435 1421
SI 1 0,9 0,8 0,9 0,8 0,8 0,72 0,6 0,7 0 0,4 0,4 0,4 0,7 1 0,76 1 0,2 0,5 1 0,76 0,92 0,64 0,56 0,6 SI (q) 0 0,1 0,2 0,1 0,2 0,2 0,28 0,4 0,3 1 0,6 0,6 0,6 0,3 0 0,24 0 0,8 0,5 0 0,24 0,08 0,36 0,44 0,4 NO (p) 0 0,1 0,16 0,1 0,2 0,2 0,202 0,2 0,2 0 0,2 0,24 0,2 0,2 0 0,18 0 0,16 0,2 0 0,18 0,07 0,23 0,25 0,2 4,0256
p.q
0,06798852
0,93201148
xi=20
0,98793217
ST2=1421/25-1
98,7932174
59,2
30/29=1,06
1,06