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LA OLA DE LA EFICACIAManual visual
para aumentar la eficacia
de las empresas y las instituciones
Albert CalderóTexto y dibujos
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Este libro no podrá ser reproducido, ni total ni
parcialmente, sin el previo permiso escrito del
editor y del autor.
Todos los derechos reservados.
Colección Manuales Visuales de Gestión. Nº1.
Diciembre de 2006.
de la edición: Estrategia Local, S.A. del texto e ilustraciones: Albert Calderó iCabré
Diseño y maquetación: Frederic Wolf Montes
Impreso en: Alsograf, S.A.
Depósito Legal: B-39.240-2006
ISBN-13: 978-84-611-3831-9
Estrategia Local, S.A.
Pl. de Castilla, 3, 1º
08001 Barcelona
http://www.estrategialocal.com
901 100 032
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LA CURVA
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Mirad qué curva tan bonita.
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Parece una ola en un mar tranquilo.
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Primero sube y luego baja.
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Esta bonita curva se llama Campana deGauss, la inventó Karl Friedrich Gauss,
un matemático alemán que nació en1777.
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Sirve para representar muchosfenómenos naturales y sociales; estacurva representa gráficamente unadistribución de probabilidades muy
frecuente, y enseguida lo veremos conalgunos ejemplos.
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En un grupo de personas adultaspodemos hacer una estadística de laestatura física de las personas. Un resultado bastante probable seríaalgo así:
Estatura en metros Nº de personas
Menos de 1,50 0
1,50 a 1,55 3
1,55 a 1,60 8
1,60 a 1,65 10
1,65 a 1,70 13
1,70 a 1,75 12
1,75 a 1,80 9
1,80 a 1,85 6
1,85 a 1,90 3
Más de 1,90 0
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Si ahora representamos estos resultadosde manera gráfica, nos queda algo así:
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Cuantas más personas haya en el grupomás probable es que la curva seregularice, y que se parezca a unaCampana de Gauss.
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En un grupo enorme con muchísimaspersonas esta sería una representaciónde la frecuencia en la que se dan lasdistintas estaturas de las personas. Estaes la razón de ser de la Campana deGauss, y a todos los fenómenos quepueden representarse con la Campanade Gauss los matemáticos y losestadísticos les llaman fenómenos dedistribución normal.
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Si en lugar de estudiar la estatura de laspersonas estudiáramos su pesocorporal, el resultado sería también unadistribución normal, y en un grupo muygrande de personas su representaciónsería otra Campana de Gauss.Encontraríamos que un número reducidode personas tendría muy poco peso, unnúmero considerable tendría un pesomedio y habría también pocas personasque serían muy pesadas, algo así:
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Si en una organización estudiamos elcoeficiente de inteligencia de sustrabajadores, también encontraremosuna distribución normal, que podemosrepresentar con una Campana deGauss:
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La Campana de Gauss nos dice,podemos concluir, que en muchosfenómenos naturales y sociales seproduce a menudo y para muchasvariables el hecho de que, una vezestudiado un número alto de casos, ladistribución de las consecuencias sigueel diseño de la dichosa Campana.
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LA OLA DE LA COMPETENCIA
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Representar un fenómeno mediante ungráfico sirve para ilustrarlo, perotambién ayuda a pensar. Esta curva delseñor Gauss nos ayudará a pensar envarios fenómenos que les suceden a lasorganizaciones, y a las personas dentrode las organizaciones, y a pensar cómose puede actuar para ser más eficaces.
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Por ejemplo, esta curva sirve tambiénpara ver la competitividad entre distintasempresas, organizaciones oinstituciones. Entre todas las empresasque fabrican un producto idéntico, hayuna Campana de Gauss de costes: unaspocas empresas tienen costes muyaltos, la mayoría de las empresas tienenunos costes medios, y unas pocasempresas, afortunadas ellas, tienencostes bajos:
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Esta es por tanto una representacióngráfica de la competitividad relativa deestas empresas: cuanto más a laderecha del gráfico se sitúe unaempresa más competitiva será.
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Esta es una curva que debería importara todas las empresas que fabrican unproducto idéntico, porque es evidenteque, al mismo nivel de producción ysimilar distribución de costes, las quefabrican a costes más altos tendránproblemas, las que tienen costes mediostendrán una vida regular peleando entreellas, ...
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...mientras que las que tienen los costesmás bajos les irá muy bien y creceráncada vez más.
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Hay quien cree que lo más importanteen una empresa es tener costes másbajos que la competencia, y es verdadque es importante, pero sólo tienesentido y es fundamental entreempresas que fabriquen productosidénticos en idénticas condiciones, yesto casi nunca sucede.
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La realidad es que las empresascompiten no sólo en precios, sinotambién, y sobre todo, en el acierto desus productos, en innovación, encapacidad de solucionar los problemaso de satisfacer las expectativas de lagente. De nada sirve hacer algo un 5%más barato si la competencia de prontoinventa algo que soluciona la cuestióndiez veces más rápido, o cien vecesmejor que nosotros.
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Por tanto lo esencial en una empresa esla eficacia, la capacidad de producircosas y prestar servicios que solucionanmás problemas de más gente, másrápido y mejor.
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Es esencial desarrollar en cada empresala cultura de la eficacia. Cómo podemoshacer cada día mejores cosas másrápido y mejor. Sólo debemospreocuparnos de ser más baratos si entodo lo demás otras empresas nosigualan y no podemos hacer nada paradiferenciar nuestro productomejorándolo. Pero la pelea por ahorrarcostes es una pelea por los céntimosque hoy vas ganando pero mañanapuedes perder.
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Si en cambio inventamos algo quesoluciona más problemas más rápido ymejor, de pronto seremos mucho máseficaces que toda la competencia,seremos los líderes, y nos escaparemosdel eje de la Campana de Gauss,mientras todos los competidores siguenamontonados en la dichosa Campana.
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El líder es el que va delante, todos lemiran y le envidian, todos quieren sercomo él y lo intentan de muchas formas,por esto el líder debe estar atento, noconformarse ni recrearse por ser el líder,que tiene que buscar formas de seguirsiéndolo, y aumentar si es posible suventaja.
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Detrás del líder va el gran pelotón, todoslos que trabajan con las tecnologíasconocidas haciendo productosnormalizados y que producen resultadosmuy similares y que pelean entre ellospor los céntimos.
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En el pelotón se está muy apretado en laCampana, a unos les va mejor, a otrosles va normal y a otros les va peor. Losque son algo más eficaces que lamayoría están felices, se comparan conlos que vienen detrás y se felicitan porsu suerte; el resto vive tranquilo, y engeneral no se fijan mucho en loslíderes...
La mayoría está tranquila y contentamirando los problemas que tienen los dedetrás, algo preocupados por no quedarrezagados.
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Detrás del pelotón están los rezagados,las organizaciones que estándesfasadas, que trabajan contecnologías obsoletas, los que estánperdiendo la partida. Entre éstos quequedan atrás hay algunos que no seenteran de nada, éstos tendrán unamuerte súbita, comidos por uncompetidor o por la quiebra...
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...otros se preocupan e intentan haceralgo, como venderse a un competidor ocambiar sus productos o su modo detrabajar o lo que sea, casi siempre lessaldrá mal porque cuando quedas en laparte de atrás de la Campana pierdesposibilidades y capacidad de reacción acada día que pasa y esto los demástambién lo ven.
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De modo que todos los días muerenempresas poco eficaces. Hay gente quecree que los empresarios son todos muybuenos, porque no se ven muchosempresarios malos, pero no es así lacosa en realidad. Hay buenos y haymalos empresarios, pero ocurre que alos malos se los come enseguida elcomecocos, desaparecen, y por esto nose ven.
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LA OLA DE LA EFICACIA PERSONAL
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Dentro de cada organización, encualquier organización, podemosrepresentar también mediante unaCampana de Gauss los distintos nivelesde eficacia de las personas. Todaorganización pretende algún resultado,persigue algún propósito, y podemosestablecer el grado de eficacia de laspersonas que la integran contribuyendoa este propósito o resultado. Casisiempre en toda organización algunaspersonas son poco eficaces, bastantestienen un nivel de eficacia medio y unaspocas son muy eficaces.
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¿Cómo conseguir que una organizaciónsea más eficaz? Entre otras medidas,esto se puede conseguir aumentando laeficacia de las personas que la integran.Pero, ¿cómo debería producirse esteaumento? ¿Sería posible, por ejemplo,hacer que todas las personas de laorganización, de algún modo, sevolvieran muy eficaces? No parecefactible ni realista.
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Entonces, ¿cómo aumentar su eficacia?Parece lógico pensar que, siconseguimos incrementar algo, unpoquito, la eficacia de la mayoría de laspersonas de la organización, esto nomodificará el hecho de que unas pocaspersonas seguirán siendo, en relación alpromedio, poco eficaces, muchas seránbastante eficaces y otra minoría seguirásiendo muy eficaz. Es decir, parecelógico que el aumento de eficacia hagaque toda la curva se desplace hacia laderecha. Como una ola que se desplazahacia la derecha.
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Esto podríamos conseguirlo mediante políticasde gestión de las personas que deberán teneren cuenta el nivel de eficacia inicial de cadauna de ellas. No se puede aumentar de lamisma manera la eficacia de las personas queya son muy eficaces que la de las personasmenos eficaces. Para hacerlo bien hay quesegmentar a las personas y segmentar tambiénlas políticas, empezando por los más eficaces.Conseguir que los más eficaces aumenten aúnmás su eficacia requiere sobre todo estímulosde tipo intelectual y emotivo: hay que darlesoportunidades de ampliar su formación, susrecursos técnicos, mejorar su confianza yautoestima, premiándoles con incentivosmateriales y, sobre todo, no materiales.
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También conseguiremos aumentar la eficaciade la gente más eficaz si fichamos para laorganización a estrellas de eficacia, a personassupereficaces. Esto motivará además al restode personas más eficaces. A veces esto no esdifícil porque los que mandan en otrasorganizaciones parecidas a la nuestra no hanleído este libro y no saben apreciar como esdebido a sus personas más eficaces.¡Podemos robarles a su gente más eficaz!
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También podemos criar personassupereficaces fichando gente muy jovensin experiencia pero muy inteligente ybien dispuesta y entrenándola a lasórdenes de algunas personas de lasmás eficaces de nuestra organización.
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Conseguir que las personas de eficaciamedia, las más numerosas, aumenten sueficacia requiere más formación ymotivación, pero sobre todo requiereestímulos materiales ligados a laeficacia de cada cual: en estaspersonas la retribución a laproductividad, en función de resultados,funcionará como un incentivo poderoso.
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Las personas menos eficaces son lasmás difíciles de motivar; algunas deellas mejorarán su eficacia tambiénmediante la retribución a laproductividad, buscando evitar serpenalizadas por sus malos resultados.Que los menos eficaces seanpenalizados económicamente tambiénmotiva a los de eficacia media dándolesargumentos para mejorar.
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El sistema más seguro de incrementar laeficacia gestionando a la gente menoseficaz es prescindir de ella. Lasorganizaciones eficaces tieneninstalados comecocos que todo eltiempo van comiendo en el extremo dela Campana de Gauss, de este modo,eliminando constantemente a los menoseficaces la organización mejora sueficacia constantemente.
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Los menos eficaces se quedan sintrabajo, pero por poco tiempo, porquelos fichan otras organizaciones dirigidaspor gente que no ha leído este libro, yno se dan cuenta de que fichando gentepoco eficaz pierden en lugar de ganar.Así es como estas organizaciones sehacen menos eficaces, fichando gentepoco eficaz.
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Despedir a los menos eficaces, oconseguir que se vayan, es también muyútil porque motiva a todos los demás; alos de eficacia media porque tienenmiedo de que les toque a ellos, ytambién motiva a los muy eficacesporque a ellos les fastidia y les da rabiay les quita las ganas de trabajar elconvivir en la misma organización congente poco eficaz.
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Como para sobrevivir en un mundocompetitivo hay que aumentar laproductividad y la eficacia sin parar,cada vez hace falta menos gente parahacer la misma cantidad de trabajo; lasorganizaciones inteligentes reducenconstantemente el número de personasdespidiendo a los menos eficaces.
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Hay organizaciones que nunca despidena los menos eficaces, porque piensanque no es caritativo. Estasorganizaciones son cada vez menoseficaces, debido a que todo el mundopierde motivación para mejorar, para sereficaz. Todos se vuelven menos eficacesporque total qué mas da, y total quémas da, y total qué mas da.
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Así la organización va para atrás en vezde para adelante y cada vez es menoseficaz y entonces, si la organización esuna empresa, a toda la empresa se lacome el comecocos de empresas pocoeficaces que ya hemos visto en lapágina 33.
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Aunque no se trate de una empresa, sipensamos en una organizacióncompetitiva, por ejemplo, una ONG,también desaparecerá porque se lacomerá el comecocos de ONGs, porquehoy en día las ONGs constituyen unmercado ya casi tan competitivo como elde las empresas, y tienen sus propioscomecocos.
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Así es como mejora la humanidad: en unmundo competitivo, las organizacionestienden a mejorar su eficacia (conseguirmejores resultados) y su productividad(hacer más con menos gente) parasobrevivir, para evitar el comecocos;dentro de las organizaciones, la gentetiende a ser cada vez más eficaz yproductiva, para evitar el comecocos; deeste modo las personas se hacen cadadía más eficaces, y las organizacionestambién, y la sociedad progresa.
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LA OLA DE LOS SALARIOS
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Hemos visto que los salarios son unaherramienta importante para conseguirorganizaciones más eficaces: si se pagamás a los más eficaces y menos a losmenos eficaces todo el mundo tienemotivación para mejorar su eficacia.
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Los salarios retribuyen el grado decualificación profesional. Por esto,dentro de cada profesión o especialidadprofesional, se produce una Campanade Gauss de los salarios que tienerelación con el nivel profesional de cadapersona.
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Unas pocas personas cobran pocoporque están aprendiendo el oficio; lamayoría tiene un salario medio, porqueestán en una fase de madurezprofesional; y unos pocos tienen salariosmuy altos porque son muy cualificadosprofesionalmente, y hacen los trabajosmás complejos o ejercen cargos deresponsabilidad.
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La forma de la curva depende de lasituación en el mercado de trabajo deesa profesión. Una profesión emergente,que esté ganando mercado de trabajo,tiene una curva muy plana y muy alta enel gráfico: tiene muchos aprendices y ala vez tiene muchos profesionales consalarios altos porque están muysolicitados.
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En cambio una profesión que estáperdiendo mercado de trabajo tiene muypocos aprendices, muchos profesionalesen una etapa de madurez con unabanico salarial corto, porque hay pocatensión en el mercado de trabajo, y denuevo pocos profesionales conretribuciones altas. Tenemos unaCampana estrecha y alta.
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La forma de la curva depende también delas características técnicas de cadaprofesión. Así, una profesión pococualificada nos da una curva muy corta y devértice muy alto: pocos aprendices porqueel aprendizaje es corto, muchosprofesionales maduros, muy pocosprofesionales en el nivel de excelencia, ypoca distancia entre los salarios más bajos ylos más altos. Esta curva es típica deltrabajo industrial de baja tecnología ycualificación, el de las industrias de lospaíses avanzados de hace un siglo y hoy elde las industrias de los países emergentes.
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Una profesión muy compleja y cualificada,con mucho trabajo intelectual y creativo, nosda muchos salarios bajos porque elaprendizaje es largo, y mucho recorridoprofesional entre salarios bajos y salariosaltos, con una curva muy plana, porque losprofesionales más cualificados resuelvenproblemas muy complejos, son muyeficaces, y por tanto su trabajo se pagamuchísimo. Esta curva es típica de lasindustrias y organizaciones de servicios delos países avanzados.
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Hace veinte o treinta años, en lasprofesiones que exigían estudiosuniversitarios, bastaba terminar lacarrera para tener asegurado un empleocon un salario alto; ahora ya no. Ahorahay miles de personas estudiando, ymiles de recién titulados compitiendopor las ofertas de puestos que norequieren experiencia. Además, en lasprofesiones cualificadas, se requiere unaprendizaje largo que sólo es posible enlas empresas y organizacionesempleadoras.
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Cada vez hay más estudiantesuniversitarios en todo el mundo y cadavez es mayor la movilidad internacionalde los licenciados. Esto quiere decir quela competencia por los puestos detrabajo técnico que no requierenexperiencia es cada vez mayor, y sussalarios son cada vez más bajos, inclusoen términos reales.
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Al mismo tiempo las exigenciastecnológicas, creativas y directivas enlas organizaciones importantes crecencada vez más; los salarios de laspersonas más cualificadas aumentan sincesar. En resumen, los salarios bajos semantienen bajos si no disminuyen algo,mientras los salarios más altosaumentan. La distancia entre salariosbajos y altos es cada vez mayor.
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Cuanto más avanzado es un país máscomplejidad, tecnología y capacidadesdirectivas se requiere en susorganizaciones, y lógicamente estorepercute en un aplanamiento yalargamiento de la Campana de Gaussde los salarios y retribuciones. Estarealidad se hace compatible con unmayor bienestar general mediantepolíticas redistributivas del estado, quecobra impuestos sobre todo a los másricos y presta servicios a todos y sobretodo a los más pobres.
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La Campana de Gauss de los salariosde mercado de cada sector económico yde cada profesión es una curva que vaevolucionando y que todas las empresasu organizaciones de ese sector y oficiodeben conocer para desarrollar suspolíticas salariales en relación con ella,de modo que les permita contar con laspersonas adecuadas para ser máseficaces.
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Si, por ejemplo, en mi empresa pagamossalarios más altos que el mercado,tenemos el problema de que nuestroscostes son más altos que los de lacompetencia, pero si podemoscompensar esto con otras ventajas quenos hagan competitivos, nos irá bienporque todo el mundo del sector querrávenir a trabajar con nosotros.
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De este modo podremos elegir a los máseficaces y ganar más competitividad. Ano ser que otros factores de nuestraempresa sean negativos; la gente nosólo mira el dinero.
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Si nuestros salarios bajos son más altosque en el mercado la gente sinexperiencia preferirá venir a trabajar connosotros, pero esto no nos dará muchaventaja, porque la gente sin experienciaaporta poco valor añadido a losresultados.
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Si nuestros salarios más altos sonmejores que los del mercado laspersonas más cualificadas querrán venira trabajar con nosotros y esto sí nosdará mucha ventaja.
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Como las empresas más importantespelean por los mejores profesionales, yel dinero es el estímulo principal, lossalarios más altos son cada día másaltos; esto vale para los futbolistas, valepara los directivos, y es válido tambiénpara los mejores de cualquier oficiocualificado.
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Los salarios pueden también retribuir elrendimiento. Cada vez hay másorganizaciones que tienen sistemas desalarios complejos: además de un salariofijo por categoría profesional, tienen unsalario variable, en función de laproductividad y grado de consecución deresultados del trabajador o del equipo detrabajo. Se produce una Campana deGauss del nivel de consecución deresultados, y una Campana de Gauss de laretribución por resultados.
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Los salarios en función de resultadosaumentan la eficacia del trabajador porquecompensan la especial atención y esfuerzoque requiere la persecución constante delresultado en cada acción y tarea. Laretribución por resultados tiene tambiénlógica económica, porque normalmentecuando se consiguen buenos resultadoses cuando los beneficios son altos, y portanto es asumible un incremento de loscostes salariales.
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LA OLA DE LA EFICACIA EN LASINSTITUCIONES PÚBLICAS
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Las instituciones públicas son más omenos eficaces, y también se puededibujar la Campana de Gauss de laeficacia de las instituciones públicas deun país.
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Medir la eficacia de las instituciones esdifícil, los parámetros no son tansencillos como en las empresas, aunquees posible hacerlo. Pero sobre todo esdifícil porque los gobiernos tienden aocultar y a veces no quieren siquierasaber los niveles de eficacia de susinstituciones.
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Cuando un gobierno no quiereimplicarse en el grado de eficacia desus instituciones no establece sistemaspara medir su eficacia, no creasituaciones de competitividad entreinstituciones y, sobre todo, no pone enmarcha el comecocos de instituciones.Hace que todas sus instituciones seaneternas, que no puedan quebrar ni serabsorbidas por otras instituciones, y queno sea posible el veredicto de la opiniónpública sobre el grado de eficacia decada institución.
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De este modo las instituciones públicasmenos eficaces no tienen el dulceconsuelo de la muerte que tienen lasempresas menos eficaces; lasinstituciones públicas poco eficacestienden a serlo cada vez menos, vansiempre a peor, y cuando parece que yano es posible ir peor, siguen yendo peor,y sobreviven eternamente degradándosey degenerando cada vez más, cayendosin cesar en un agujero negro de horrorinstitucional.
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A base de perder eficacia lasinstituciones llegan a la eficacia nula yde ahí ya no pueden empeorar más,pero organizativamente siguenconsiguiendo empeorar, agravando elsufrimiento de las personas de lainstitución y de sus usuarios.
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Por esto la forma de la Campana deGauss de la eficacia institucionaldepende de hasta qué punto losgobiernos de ese estado establecensistemas de medición de eficacia,establecen sistemas de competitividadentre instituciones, liquidan a lasinstituciones menos eficaces ypromueven la transparencia de losresultados de las instituciones. Cuandoen un estado no se acepta ninguna deestas premisas la Campana de Gauss dela eficacia institucional es muyaplanada, los grados de eficacia detodas las instituciones se dispersandesde una eficacia nula hasta unaeficacia alta.
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Incluso cuando un estado no persigue laeficacia de las instituciones suele haberalgunas instituciones eficaces, inclusomuy eficaces, porque funcionan desdelos valores del servicio a la ciudadanía ya la democracia, buscando yconsiguiendo aislarse de la malainfluencia del resto de instituciones.
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Algunas instituciones consiguen sereficaces en medio de la ineficaciageneral; suelen ser instituciones no muygrandes, que pasen bastantedesapercibidas, que sean capaces deaislarse, que no se hagan notar. Si lasdemás instituciones ven que unainstitución alardea de lo eficaz que es ypone en evidencia a las demás esposible que le busquen las cosquillas yla pongan en dificultades para que dejede incordiar.
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Cuando un estado hace todo lo posiblepara dificultar la eficacia de lasinstituciones resulta que, a pesar detodo, existen instituciones eficaces, perocomo tienen que disimular, la gente nolo sabe; la gente está convencida deque, en general, las instituciones sonmuy poco eficaces, y que esto esinevitable, y que no se puede cambiar, ypaciencia.
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Pero en realidad no es difícil invertir latendencia, hacer crecer la ola de laeficacia institucional, y que la olaavance hacia la derecha del gráfico, yque todo el mundo se quede maravilladode lo eficaces que pueden ser lasinstituciones públicas. Basta que losresponsables de los gobiernos de lasinstituciones lo deseen y que siganleyendo este libro.
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Para mejorar su eficacia las institucionespúblicas deben poner en marchasistemas para medir su eficacia: debenmedir los resultados de lo que hacen,deben contar los problemas queresuelven, calcular cuánto dinero cuestaconseguir esos resultados, y debenhacer públicos los resultados de estasmediciones.
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También hay que crear sistemas quepermitan la competitividad entreinstituciones, que permitan comparar losniveles de eficacia de cada una yfavorecer y dar ventajas a las máscompetitivas. No hay mercado entreinstituciones, pero se pueden crearsistemas para que compitan entre ellaspor los recursos y también por puravoluntad de emulación.
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Para mejorar la eficacia de lasinstituciones también hay que poner enmarcha el comecocos de institucionespoco eficaces. Disolver una instituciónes casi tan fácil como crearla, y disolverlas peores crearía un estímulo fuerte alas no tan malas para progresar.
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Un sistema directo para mejorar laeficacia de cada institución es hacermás eficaces a sus funcionarios yfuncionarias. Casi todas las institucionesson organizaciones de servicios, y unaorganización de servicios vale lo quevale su personal. Si su personal no eseficaz, la institución tampoco lo será.
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LA OLA DE LA EFICACIA DE LOSFUNCIONARIOS
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Podemos medir la eficacia de losfuncionarios de una institución, y si lohacemos podremos dibujar la Campanade Gauss de la eficacia de losfuncionarios.
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Los funcionarios no tienen unaestructura cromosomática distinta de lasotras personas, y por tanto se podríapensar que son igual de eficaces, peroen la práctica resulta que no.
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Los funcionarios son seleccionadosmediante oposiciones, un sistema queconsiste en que deben estudiarmuchísimos temas durante meses oaños, y luego les examinan unos señoresque no han estudiado esos temas, demodo que valoran el desparpajo y lasoltura mucho más que el contenido delas respuestas, y así no ganan lasoposiciones los que más saben; lasganan los más dicharacheros y quemejor saben aparentar que saben.
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Al día siguiente de ganar lasoposiciones los funcionarios ganan casilo mismo que los que llevan veinte añosde experiencia, porque no hayaprendizaje, se considera que si hanaprobado la oposición ya saben tantoque no necesitan aprender nada más.
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Además, al día siguiente de ganar lasoposiciones los funcionarios saben queson vitalicios, es decir que nunca lesvan a despedir ni por crisis, ni porreestructuración, ni siquiera por bajonivel de eficacia, no hay comecocos defuncionarios, y esto relaja mucho y haceperder mucha eficacia.
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En teoría, si un funcionario hace unatrastada, se le puede sancionar, y si haceuna trastada muy gorda, se le puedesancionar con el despido. Pero es difícil,porque las leyes están hechas de modoque sea difícil, y así evitar que despidan afuncionarios de modo injusto. Laconsecuencia es que los procedimientospara sancionar se ponen en marcha muy detarde en tarde, y por falta de práctica casisiempre se hacen mal, y entonces losjueces acaban dando la razón alfuncionario, y le quitan la sanción más quemerecida. Y con esto desaparecen laspocas ganas que podía haber de sancionar.
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Por tanto, en la práctica, no hay ni siquieracomecocos de funcionarios sinvergüenzasy gandules solemnes. Los funcionariossinvergüenzas y gandules viven tan bien sinhacer nada, y encima tocando las narices,que la cosa crea afición. Muchosfuncionarios que eran eficaces se vandesmoralizando, y dejan de serlo; así laCampana de Gauss de la eficacia de losfuncionarios es muy alargada, desde laeficacia cero de los sinvergüenzas ygandules profundos, hasta niveles altos deeficacia.
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Hay funcionarios eficaces, incluso muyeficaces, porque creen y quieren creeren el servicio público, y hacen lo quepueden por ser eficaces, a pesar de lodifícil e ingrato que es, y a pesar de quemuchos funcionarios les llaman idiotas, yotras palabrotas.
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Muchos funcionarios se han apuntado alos sindicatos, y hoy en día hay másafiliados a los sindicatos en lasinstituciones públicas que en el metal oen la construcción, y cada vez hay máshuelgas y conflictos sindicales,organizados por sindicalistasprofesionales, que dedican todo eltiempo a reclamar más mejoras para losfuncionarios, con sus sueldos a cargode la institución, y gracias a ello cadavez más funcionarios se apuntan a lossindicatos.
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Y los políticos, de todos los colores,tienen mucho miedo de los conflictossindicales, y siempre acaban cediendo alas peticiones de los sindicalistas, asaber, más salario para los nivelessalariales más bajos, que son los queestán afiliados a los sindicatos, y menoshoras de trabajo, y más días devacaciones, y nada de sanciones, ynada de retribuciones por resultadosporque dicen que es arbitrario.
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De este modo cada vez los salarios delos funcionarios poco cualificados sonmás altos, y al mismo tiempo, lossalarios de los funcionarios máscualificados son muy bajos y no suben,porque esto haría enfadar mucho a lossindicatos, que dicen que hay que subiral máximo a los menos cualificados acosta de los demás.
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De modo que mientras en todas lasorganizaciones del mundo los salariosbajos bajan y los salarios altos suben, enlas instituciones que tienen funcionariosvitalicios es al revés, los salarios bajos soncada vez más altos y los altos cada vezmás bajos. Por esto hay miles decandidatos para cubrir puestos deconserje o de sepulturero, mientras faltancada vez más médicos o ingenieros conexperiencia, y los profesionales máscualificados se van al sector privado, salvounos pocos idealistas que siguencreyendo en el sector público.
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La solución a todo esto es bastantecomplicada, y se necesitarán varioslibros para aclararla. Pero se puede daruna pista. ¿Qué es esto?¿Es unaCampana de Gauss de incógnito?
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¿Es un sombrero?
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No. Es una serpiente que se ha comidoun elefante. No lo digo yo, lo dijoAntoine de Saint-Exupéry, para hacernosver que todo puede tener solución, sisabemos mirarlo de un modo distinto.
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FIN
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ÍNDICE:
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página
La curva ..................................... 3
La ola de la competencia ......... 17
La ola de la ef icacia personal . 37
La ola de los salar ios ............... 55
La ola de la ef icacia en lasinst i tuciones públ icas ............... 77
La ola de la ef icacia de losfuncionar ios ............................... 93
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