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LA INNOVACIÓN EN LAS

PYMES

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LA INNOVACIÓN EN LAS PYMES

OBJETIVOS GENERALES ..................................................................................... 03

UNIDAD 1. EL CONTEXTO DE LA EMPRESA Y LA INNOVACIÓN ........................... 04

0. OBJETIVOS ................................................................................................. 04

1. NUESTRO TEJIDO EMPRESARIAL ..................................................................... 05

2. INNOVACIÓN RADICAL VERSUS INNOVACIÓN CONTINUA ................................. .07

3. EXIGENCIAS DE LA INNOVACIÓN ................................................................... 12

UNIDAD 2. FACTORES DE CONDICIÓN PARA LA ESTRATEGIA EN LAS PYMES .... 19

0. OBJETIVOS ................................................................................................. 19

1. CONTEXTO ................................................................................................... 20

2. LA CULTURA DE LA EMPRESA ......................................................................... 24

3. LIDERAZGO ................................................................................................ 35

4. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN ........................................................................ 42

5. LA FORMA ORGANIZATIVA ............................................................................ 47

UNIDAD 3. LAS DIFERENTES DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN ...................... 57

0. OBJETIVOS ................................................................................................. 57

1. LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN .......................................................... 58

2. INNOVACIÓN EN EL PRODUCTO SERVICIOS ..................................................... 60

3. INNOVACIÓN EN LOS CLIENTES .................................................................... 62

4. INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS ................................................................... 65

5. INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN .............................................................. 68

6. INNOVACIÓN EN LA MARCA ......................................................................... 70

7. INNOVACIÓN EN LA CADENA SUMINISTROS ................................................... 72

8. INNOVACIÓN EN PRESENCIA ......................................................................... 74

UNIDAD 4. EL PROCESO DE LA INNOVACIÓN..................................................... 77

0. OBJETIVOS ..................................................................................................... 77

1. LA INNOVACIÓN COMO MIX DE FORMAS DE PENSAR ........................................... 78

2. PROCESO DE LA INNOVACIÓN ........................................................................... 86

RESUMEN .......................................................................................................... 93

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 95

INDICE

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Descubrir que la composición de nuestro tejido estructural actúa como

freno a la innovación. No tiene dimensión.

Reconocer que la innovación es el principal factor para mantener y crecer

en capacidad para competir y añadir valor para los clientes, los

empleados, los proveedores, los accionistas.

Comprender que existen unos factores de condición que determinan la

forma en cómo se diseña y desarrolla una estrategia orientada a la

innovación.

Entender cuáles son los las diferentes dimensiones que existen en la

empresa en la que podemos actuar con un criterio y orientación de

innovación.

Conocer como se articula un proceso de innovación en al empresa y

cuáles son los elementos destacados del mismo.

OBJETIVOS GENERALES

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Entender como la composición de nuestro tejido empresarial actúa de

freno a la innovación.

Diferenciar entre innovación radical e innovación continua.

Asumir que la i+d+i no es la única innovación posible. Hay otras

dimensiones de la innovación.

Comprender la necesidad de la innovación como instrumento de

desarrollo y crecimiento.

OBJETIVOS

UNIDAD 1. EL CONTEXTO DE LA EMPRESA Y LA INNOVACIÓN

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El

El sustantivo innovación se ha puesto de moda en los últimos años. Es la palabra

mágica que todo lo soluciona. Parece que es suficiente con decir innovación para

que acto seguido las cosas estén ya claras y sea suficiente.

La innovación empresarial, para ser efectiva requiere de una serie de

condiciones, las cuales veremos a lo largo de esta unidad.

Nuestro tejido empresarial, por su estructura, composición, no parece el más

acto para generar innovación. La siguiente tabla1 muestra la composición de

nuestro tejido empresarial atendiendo al número de empleados:

Número empresas Porcentaje

Sin asalariados 1.754.374 51,27

De 1 a 2 asalariados 958.711 28,01




De 20 o más asalariados 92.477 2,70

Total 3.422.239 100

El 97,30% de nuestras empresas son pequeñas, con un tamaño, por número de

empleados muy reducido o sin empleados, el 51,27. “Nuestro principal problema

es que tenemos una economía hilada por [pequeñas y medianas empresas]

pymes, que tienen poco acceso al conocimiento”2 Las Pymes en España

concentran el 82,2% del empleo total, siendo la media en la UE del 73,3% y en

USA del 50%. Nuestro tejido empresarial está demasiado atomizado y sin

dimensión. No es de esperar que estas empresas, las Pymes, tengan la

vocación, la cultura y los recursos necesarios como para orientar sus

1 Fuente Instituto Nacional de Estadística 4.08.2008

2 Mulet, Juan. Director General de Cotec. Innovar por orden del Rey. El País, domingo 1 de noviembre de 2009

1. NUESTRO TEJIDO EMPRESARIAL

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acciones hacia la innovación. Los orientaran más bien hacia la venta y la

supervivencia.

Tal sospecha la pone en evidencia el hecho de que en el Índice Sintético de

Innovación de la UE3 España, que es la octava potencia industrial, aparece

clasificada en el puesto 17. Hay por lo tanto una notable diferencia entre la

cantidad de lo producido (PIB) y la calidad o valor de lo producido. No es de

extrañar por lo tanto que cuando la economía se tuerce, las consecuencias para

el empleo son terroríficas, como en la actualidad.

Así mismo, según un estudio del Centro de Investigaciones Sociológicas4 más del

70% de las pymes reconoce que la innovación no forma parte de su estrategia

actual. No obstante según Cotec5 indica que en estos últimos 10 años la

innovación se ha instalado tímidamente en España y hay unas 12.000 empresas

que basan su actividad en la tecnología y la innovación, es decir: son

competitivas.

3 Fuente: Sartorius, Nicolas. Un nuevo modelo exigiría un cambio histórico. El País, miércoles 28 de octubre

2009. Páginas de opinión 4 Vilaseca, Borja. Innovación, un sueño que cuesta hacer realidad.El País 27 de mayo de 2007

5 Garcia, Bernat. Innovar por orden del Rey. El País domingo 1 de noviembre de 2009

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El

Si bien el concepto y definición de innovación ha sido tratado en la unidad

primera, creo en conciencia que debo marcar mi postura desde la que se

desarrolla esta unidad.

1. La innovación como cambio radical

La propuesta de la innovación como cambio radical surge del economista austro

norteamericano Joseph A. Schumpeter (1883-1950) en su obra fundamental, de

1912, y en las obras subsiguientes de 1939 y 19426.

Schumpeter propone que la innovación es la introducción de combinaciones

nuevas de los factores de producción que pone en práctica el empresario y

modifica profundamente el sistema productivo anterior. Esto lleva consigo la

ruptura del estado estacionario y el inicio de un proceso de desarrollo. Estas

innovaciones son consideradas como cambios históricos e irreversibles en

los procedimientos productivos. Propone los siguientes focos de actuación:

Fabricación de nuevos bienes, o de una nueva calidad de un bien

ya existente.

Introducción de un nuevo método de producción, derivado o no de

un descubrimiento técnico.

Apertura de un nuevo mercado, independientemente de que

exista o no con anterioridad.

Conquista de una nueva oferta de materias primas o productos

semielaborados.

Realización y establecimiento de una nueva forma de organización

de la producción.

6 Ver Schumpeter, Josep A. Theory of Ecomomic Development (1934) y Business Cycles (1939)

2. INNOVACIÓN RADICAL VERSUS INNOVACIÓN CONTINUA CCCCONTINUAEMPRESARIAL

8

8


Aquí la ventaja competitiva duradera surge de la visión y de la anticipación. Es

necesario visionar el futuro7

antes que otros y anticiparse

en la acción y colocarse en la

fase inicial del ciclo de la

innovación. Está muy

relacionada con la invención

del futuro.

Esta forma de actuar tiene mucho de esfuerzo interno, esfuerzo individual, gran

capacidad de visión e investigación. Así surgieron la mayoría de las innovaciones

relevantes que han cambiado el curso del devenir económico. Tales como: la

máquina de vapor, la luz eléctrica, la bombilla, el ferrocarril, el telégrafo, el

teléfono, el automóvil, el aeroplano, el ordenador, el CD, Internet. Todas estas

innovaciones radicales han cambiado el mundo y han supuesto un salto

cualitativo importante en el desarrollo de las sociedades y en la generación de

riqueza.

A su vez todas estas innovaciones se han hecho normalmente por personas

individuales con un enorme esfuerzo de observación e investigación, o en

pequeños grupos, y después han sido empresas, normalmente grandes, las que

le han dado un sentido industrial y de aplicación al mercado. Hoy nos parece algo

habitual Internet, pero ¿quien recuerda que su invento, innovación, surgió hace

40 años de la mano de Leonard Kleinroch, profesor de UCLA.

Así mismo estas innovaciones se han hecho de espaldas a los clientes.

Ningún cliente las pidió. La incapacidad de los clientes por predecir el futuro es

notable. Como dijo Akio Morita, líder visionario de Sony (Hamel y Prahalad,

1995: 139) “nuestro plan es guiar al público con nuevos productos más que

preguntarle que tipo de productos desea. El público no sabe qué es posible, pero

nosotros sí. Por lo tanto, en lugar de hacer una gran cantidad de investigación de

mercado, perfeccionamos nuestras ideas sobre un producto y su utilización y

7 Ver Hamel, Gary; Prahalad. C.K. Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del

mañana. Ariel Sociedad Económica 1995

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tratamos de crear un mercado para él educando al público y comunicándonos

con él”.

Resulta obvio decir que el escenario descrito no es el más propicio para la Pyme.

El escenario descrito es propio para la gran organización que es la que marca

tendencias, lo que no descarta del todo que en alguna ocasión alguna Pyme

pueda dar con alguna innovación radical. El escenario cotidiano de la pyme será

el de la innovación continua, más próximo a la mejora continuada. La mejora

continuada no debe ser en absoluto descartada ni desechada. Véase la Formula 1

que partiendo de innovaciones periódicas aplica mejorar continuadas con

notables resultados.

2. Innovación continua

Aquí estamos en otro escenario en el que la observación y el cliente sí que

cuentan. Las innovaciones continuadas pueden ser desarrolladas por meras

modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por intercambios y

combinaciones de experiencia profesional que tienden a mejorar la

prestación de productos y servicios a los clientes.

Convendremos en aceptar, a efectos de la Pyme y del tratamiento de esta

unidad, que innovación “es la creación de un nuevo valor sustancial para

los clientes y la empresa mediante la modificación creativa de una o más

dimensiones del sistema empresarial”8 Entendiendo aquí dimensión como las

diferentes partes críticas de la empresa: producto/servicio, presencia (canales de

venta), procesos y clientes. Veremos más adelante, por cuanto se desarrollará

en detalle, que hay alguna dimensión más.

Las implicaciones que se derivan de esta definición es que:

La innovación debe ser sancionada por los clientes. Son ellos quienes

deben aceptarla y pagar por ello.

8 Sawhney, Mohanbir; Wolcott C, Robert; Arroniz, Iñigo. Las 12 formas de innovar en las empresas. Harvard

Deusto Business Review. Enero 2007, número 153, páginas 24-32

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La fuente de la innovación pueden ser los propios clientes (pregúnteles) y

las propias personas de la empresa (escúchelas).

Una innovación afectará a diferentes partes de la empresa. Podemos

mejorar nuestro producto pero si nuestra logística es mala el cliente no

aceptará el producto.

Según un trabajo de análisis realizado por IBM Global Services9 se destaca como

fuente de la innovación: el 44% a los empleados y el 33% a los clientes y socios

externos (consultoras, universidad).

Tenemos pues tres importantes pistas, que serán desarrolladas más adelante, de

la forma de introducir una cultura de la innovación en la pyme.

1. Los empleados. Ello conviven, conocen el día a día de la empresa.

Seguro que saben lo que funciona bien, lo que funciona mal y es

mejorable. Implantar un hábito de escucha y participación.

2. Los clientes. Ellos son los destinatarios de los productos y servicios.

Seguro que tienen ideas para introducir mejoras. Implante la costumbre

de escucharles.

3. Los socios externos (consultoras, universidad). Ellos viven otros

escenarios y situaciones. Seguro que pueden aportarle vivencias y

experiencias que mejoren la forma de hacer de su empresa

Por lo tanto convenimos en no centrar la innovación solo en el i+d+i. Es una

parte y en ocasiones no siempre la más exitosa. El focalizar la innovación solo en

i+d+i y hacerlo de espaldas al cliente puede representar un enorme fracaso o

consumir mucho tiempo hasta el éxito. La historia está llena de casos. Solo dos

ejemplos:

9 Encuesta global a Consejeros Delegados y Alta Dirección. 2006

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El ordenador NeXT Cube creado por la empresa de Steve Jobs. Era una

maravilla tecnológica pero había pocas aplicaciones compatibles con el

mismo. Los clientes rechazaron el producto.

La aventura de Nespresso. En los años setenta, el departamento de

investigación y desarrollo de Nestle perfeccionó una idea debida a Luigi

Bezzera. La máquina y las capsulas terminaron de desarrollarla a

mediados de los años ochenta. En 1986 se fundó Nespresso y se lanzó el

sistema del mismo nombre. La innovación radical, basada en i+d+i tardó

veinte años en tener éxito.

Los recursos de las Pymes son siempre muy escasos y no se pueden permitir el

lujo de fracasos. Por lo tanto es bueno y aconsejable centrarse en

innovaciones más continuas centradas en producto, procesos, clientes o

canales de venta. Lo cual no quiere decir que alguna mejora significativa en

alguna de estas dimensiones esté basada en i+d+i, caso de la innovación

sustentada por la tecnología de la información y la comunicación.

Tampoco se debe olvidar que investigar es aplicar recursos para obtener

conocimientos e innovación es aplicar conocimientos para obtener

beneficios.

Y por último conviene recordar que las cosas que esperamos que sucedan

siempre ocurren más lentamente (Naisbitt: 2007). Los cambios tienden a ser

evolutivos y no revolucionarios. El espacio de tiempo que media entre alguien

que tiene una idea y la misma se convierte en una realidad aplicable lleva

tiempo, generalmente más de lo que esperamos. En el tema de innovaciones

solemos subestimar el tiempo que se requiere para pasar de la idea a la

plena realización.

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1. Contexto general

No gastaré mucho tiempo justificando la exigencia de la innovación. Hoy hacer

empresa ya no es fabricar y vender. Entre otras cosas por el hecho de que

fabricar ha pasado a ser algo banal, algo cuyo conocimiento está al alcance de

muchos. Y vender es algo complejo, hay muchas ofertas similares y de igual

calidad. La competencia es elevada y tiene una alta movilidad.

Por lo tanto hacer empresa en el contexto globalizado actual es algo más. Es

conseguir posicionarse en la mente del cliente, al objeto de que cuando

tenga una necesidad acuda a tu empresa en busca de soluciones y no acuda a

otra.

Para ello hay que cumplir una serie de premisas básicas, que podemos resumir

en las siguientes:

Producto/servicio de calidad de acuerdo con la consideración que tiene

el cliente de la calidad. No sea que te ocurra como aquel fabricante de

moquetas que creía fabricarlas muy buenas y un día se topo con una

queja del cliente. Resulta que el cliente estaba descontento con la

moqueta, ya que se le rompía rápidamente. Claro el cliente

acostumbraba a hablar de pie y hacia girar la silla sobre una rueda

continuamente.

Precio acorde con la calidad del producto/servicio. Utiliza el precio

como un instrumento, bien sea de fidelización, de penetración, de

estabilización.

Llegar justo a tiempo. No retrasarse en la entregas. Cumplir con los

plazos de entrega y los plazos de ejecución.

3. EXIGENCIA DE LA INNOVACIÓN

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Escuchar al cliente. Estar atento a lo que el cliente manifiesta. Cuáles

son sus deseos, sus quejas o sus parabienes.

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa,

1997, p. 19). Innovación y competitividad van de la mano, pero no

necesariamente una existe sin la otra. Además, la innovación está ligada a todas

las dimensiones de competitividad de la empresa y se puede aplicar en

cualquiera de las mismas.

Bien supongamos que es una empresa que ya está ahí, que ya lo ha

conseguido. Cumple las premisas básicas. Pues bien no puede dormirse, ya que

puede venir un competidor y arrebatarle el sitio. Por lo tanto necesitará innovar,

necesitara seguir mejorado continuamente. No conformarse en cómo se están

haciendo las cosas.

Igualmente si es una empresa que todavía no está ahí necesitará encontrar un

hueco de excelencia para posicionarse en una senda de crecimiento económico

sostenido. Por lo tanto tendrá la misma necesidad de innovar de seguir

mejorando continuamente.

A la postre la innovación es un permanente no estar conforme en cómo se

hacen las cosas en la empresa, o como son atendidos los clientes y los

mercados. De ese inconformismo permanente surge un sentido de mejora

continuada. Este sentido de mejora continuada hace que la empresa esté

atenta a como se hacen las cosas en la propia empresa (procesos), a como son

las relaciones, no solo las comerciales, con los clientes, los canales de venta y los

mercados y trate continuamente de hacerlo mejor.

Esta es la única forma que un mundo global y altamente competitivo tus clientes

sigan contigo y sigan creciendo, ejerciendo así un reconocimiento de empresa

eficaz y eficiente y en especial respetuosa con las necesidades de los clientes.

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2. Reinventando nuestras organizaciones

Hay que desterrar el inmovilismo y la rutina. El hacer las cosas así por el hecho

de que siempre se han hecho así. Hay que instalar una cultura basada en el

¡podemos mejorar! Y hacer realidad esta exclamación en el quehacer diario de

la empresa. Entre otras cosas por el hecho de que nuestro entorno se mueve.

Los competidores no se están quietos, tratan de mejorar y los clientes también

exploran nuevas oportunidades de compra.

No olvidemos que a la gente por inercia no le gusta el cambio, suele estar

cómodamente instalada en la rutina. Por lo tanto la empresa, ante un

movimiento de ruptura de la inercia se va a encontrar con:

Aliados. Personas de la empresa que están por la labor de hacer realidad

la exclamación ¡podemos mejorar! Entre ellos posiblemente habrá

personas capacitadas o eternos inconformistas capacitados. Estas

personas son de gran ayuda ya que podrán actuar como prescriptores del

cambio.

Opositores. Personas contrarias a todo cambio. Les gusta que las cosas

sigan como están. Aquí nos podemos encontrar con los eternos incrédulos,

los contrarios pasivos o activos. A la postre estos van a tratar de torpear

el ¡podemos mejorar!

¿Qué podemos hacer para hacer realidad la exclamación podemos mejorar? Sin

ánimo de ser exhaustivos, si bien más adelante entraremos en los diferentes

ámbitos de la empresa, podemos atender a una serie de cosas sobre las que se

puede actuar (Gil Estallo, M. Angeles; Giner, Fernando, 2007: 78-80).

En primer lugar podemos atender a una serie de premisas que siguen las

empresas grandes, a efectos de ver si en nuestro ámbito de Pyme pueden ser

de aplicación.

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Reggy de Fénix sugiere una serie de acciones que las grandes empresas

emprenden para estar por delante del mercado.

Diseñar una cultura de empresa orientada a la reinvención del negocio.

Una cultura que permita tomar decisiones arriesgadas e inciertas, cometer

errores, potenciar la creatividad, estimular y premiar la innovación, vivir

en cierto caos y cambiar. A este punto le dedicaremos algo más de tiempo

más adelante, ya que es crucial para asentar el sentido de la exclamación

¡podemos mejorar!

Crear tendencias de consumo. Analizar los últimos 5 o 10 años y

plantear hipótesis de tendencias para el futuro que son analizadas entre la

empresa y los clientes más dispuestos a los cambios.

Ir más allá de la investigación de mercados tradicional. Visitar

países y empresas que marcan tendencias. O simplemente observar los

productos y servicios de los que somos usuarios y visualizar oportunidades

de cambio y mejora en ellos.

Buscar inspiración fuera de nuestro mercado y entorno. Intentar

que personas (consultores, universidades) ajenas a nuestra empresa nos

ayuden a repensar la forma de trabajar y estudiar la tendencia en otros

mercados.

A partir de estas premisas podemos considerar las siguientes políticas

innovadoras de las que se puede derivar la implementación de acciones en este

sentido:

1. Convertir las amenazas en oportunidades. Analizar las amenazas que nos

acechan y tratar de descubrir puntos débiles en las mismas desde las que

crear una nueva estrategia.

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2. Acceder a la investigación. Hoy existen instrumentos para transferir la

información y el conocimiento a las empresas como las OTRIS. Son

oficinas de transferencia de resultados de la investigación en

universidades. Las redes nacionales como la APTE (Asociación de Parques

Tecnológicos de España) o la europea IRC (Innovation Relay Centres) que

permiten acceder de forma gratuita a sus ofertas y demandas de

tecnología. También cabe la opción de contratar a becarios de diferentes

disciplinas y ocuparlos en realizar estudios sobre las aplicaciones de las

nuevas tecnologías a nuestros procesos.

3. Pasar de fabricante a distribuidor aprovechando el conocimiento del

mercado.

4. Pasar de empresa de servicios a fabricante. Integrar verticalmente a partir

de la cadena de valor inicial, desde el recurso básico para nuestra

actividad hasta el servicio al consumidor.

5. Redefinir el servicio al cliente. Generar un mayor valor para el cliente vía

prestaciones, funciones, accesibilidad o precios.

6. Buscar nuevos canales de comunicación con el cliente, tales como los

blogs o las redes sociales en los que sondear tendencias, posibles

sugerencias y preocupaciones.

7. Cambiar los plazos de ejecución y de entrega. Mejorar sensiblemente los

tiempos de respuestas en relación al mercado.

8. Buscar actividades complementarias o nuevas relacionadas con la

complementariedad del negocio principal.

9. Re-segmentar el mercado. Crear grupos de clientes de interés más

pequeños y más concretos, tales como las mujeres, los mayores de 50

años, los jubilados, los adolescentes. etc., a fin de vender series menores

pero diversas.

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10.Introducirse en el mercado virtual (Web site) como un espacio de

comunicación, relación y negocio, tal como ha hecho Amazón o el

llamativo caso de la Pyme la Bruixa D’or10.

11.Aplicar el conocimiento adquirido a fin de crear o desarrollar otros

mercados o servicios.

12. Reinventar nuestros productos o servicios tales como el pan Bimbo sin

corteza o mini de BMW.

13.Desarrollar negocios híbridos. La librería café, el restaurante concierto.

14.Buscar alianzas con otros para pe. ampliar el mercado o las

funcionalidades de nuestros productos o servicios.

15.Comunicar darse a conocer. El mercado debe saber que existes

16.Adelantarse a las tendencias que provocan los cambios sociales

En fin y así podríamos seguir. Como se observa el enunciado y desarrollo de

políticas innovadoras tiene un campo muy amplio y casi inagotable. Es

cuestión de tener una mente creativa y no sujeta a convencionalismos.

RESUMEN

La problemática de la innovación en las pymes españolas reside en un no

aprovechamiento de la formación residente en sus empleados, en una mejora

continuada de la misma y en una debilidad alta de la capacidad del equipo

directivo. Ello debido a la fragilidad extrema de la composición de nuestro

tejido empresarial. Es esencial que se gane en tamaño y amplitud de

mercados, en concretos los internacionales, aproximándose al menos a la

media europea.

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http://www.labruixador.es/site/es/index.php

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Las pymes no deben obsesionarse con la innovación centrada en la i+d+i.

Existen otras dimensiones empresariales en la que es posible aplicar

innovación sin ser exhaustivos en el terreno de la investigación y la búsqueda

de lo esencialmente nuevo.

La innovación es una exigencia del entorno económico global. Para estar

presente en las mentes de los clientes es necesario realizar propuestas

innovadoras de forma continuada. Ello eleva el valor para los clientes y para

la empresa.

UNIDA UNIDAD 1. EL CONTEXTO DE LA EMPRESA Y UNIDAD 1. EL

CONTE

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Entender que las acciones de innovación en la empresa están

condicionadas por una serie de factores que articulan un espacio de

acción propicio para la innovación.

Comprender lo que cada factor de condición significa para poder

articular en la empresa un espacio de innovación.

Reconocer posibles acciones para modificar los factores de condición

a favor de un espacio de innovación.

OBJETIVOS

UNIDAD 2. FACTORES DE CONDICIÓN PARA LA ESTRATEGIA EN LAS PYMES

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La estrategia de la empresa tiene por objeto generar ventajas competitivas

duraderas, es decir, no sencillas de copiar por los competidores actuales y

potenciales. Su misión es posicionar a la empresa en el mercado para responder

a las necesidades de los consumidores de forma superior a cómo lo hacen sus

rivales. En todo este proceso, la actuación de la dirección resulta crítica, pues a

ella le corresponde primero, determinar los negocios que hay que desarrollar y la

forma de competir en los mercados y segundo, organizar el conjunto de

actividades que van desde la idea inicial hasta el cliente, de forma que se

incremente el valor de la empresa en el mercado o, en su caso, se sobreviva.

En término más sencillos convenimos que la estrategia es una manifestación y

deseo a futuro, desde el presente, que implica generar un mayor valor para la

empresa y para los steckholders (accionistas, clientes, empleados, proveedores)

estableciendo diferencias significativas con la competencia. Por lo tanto la

estrategia implica el firme deseo de alcanzar un escenario futuro partiendo desde

el presente. Por lo tanto hay que gestionar un proceso que nos lleve desde el

presente a ese escenario previamente diseñado.

Así, si una empresa establece una estrategia de mercado internacional que

implica el querer estar presente en el mercado francés en dos años, tendrá que

empezar a hacer cosas desde el momento presente que la permitan cumplir ese

objetivo estratégico propuesto. Es muy importante saber gestionar ese camino

que lleva desde el presente al futuro diseñado, y saber adaptarse o sobreponerse

a los imprevistos y reacciones del entorno.

En la estrategia, en su desarrollo intervienen tres elementos importantes:

1. CONTEXTO

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Enunciado preciso y visionado de la estrategia. La estrategia hay que

escribirla, detallarla, traduciendo sus 3 o 5 objetivos estratégicos críticos.

Esta primera fase traduce a

términos tangibles el escenario

futuro que se desea alcanzar. No

basta con decir que se quiere

estar en el mercado francés. Hay

que visionar como se va a estar.

Con que productos, en que zonas,

a que clientes.

Desarrollar, dibujar

(planificar) un camino que conduzca a la empresa desde la situación

actual a la futura. Por lo tanto los cambios para alcanzar el futuro

empiezan en el presente.

Gestionar, supervisar el camino diseñado. Ello implica estar dispuesto a

hacer modificaciones y cambios en la propia estrategia.

En la gestión de ese camino, proceso, no solo es importante gestionar los

elementos materiales, sino en especial y de forma muy precisa los aspectos

actitudinales y la posición mental y cultural de la que se parte. Es decir

¿cuál es el sentido y el espíritu del que se parte? Se parte de una actitud

entusiasta y creativa-innovadora, o por el contrario se parte de una actitud

derrotista y con mentalidad conservadora y tradicional. El tomar uno de estos

dos enfoques va a ser crucial y determinante, tanto para el diseño de la

estrategia como para su desarrollo.

En otras palabras existen unos factores de condición de partida que van a

marcar tanto el enunciado estratégico como su desarrollo. Estos factores de

condición que son la cultura de la empresa, el liderazgo, los estilos de

dirección y la forma organizativa o división del trabajo pueden actuar a

modo de freno o constituir factores positivos de empuje, focalizados en la

innovación.

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En este caso cuando los factores mencionados se posicionan en torno a la

innovación las estrategias de la empresa contendrán elementos de

innovación.

Por lo tanto la orientación a la innovación, que no la estrategia de innovación, se

asienta en una cultura de empresa que tiene la innovación y el cambio como

valor. En la que se da un liderazgo efectivo y no conformista. No se administra

como eje central, se piensa siempre en la mejora. Y este el motor que empuja la

conducta de las personas. Existe un estilo de dirección que permite que los

empleados piensen y corran riesgos. Y por último la división del trabajo

favorece la comunicación, el compartir y el trabajo en equipo. Crea un clima

abierto y de colaboración en el que florece la exclamación ¡podemos mejorar!

En sentido estricto no podemos hablar de estrategias de innovación. No

debería haber estrategias que no contuvieran aspectos de innovación. Las

estrategias pueden ser muy variadas. Las tenemos de todas las clases: de

cliente, de mercados, de productos, ofensivas, defensivas etc.

En toda estrategia debe estar presente el caldo de cultivo de la innovación y por

lo tanto la exclamación ¡podemos mejorar! No tiene sentido:

1. Diseñar estrategias iguales a la de los competidores. No producimos

ningún hecho diferencial. No aportamos ningún valor adicional bien a los

clientes o al mercado. Por lo tanto difícilmente será aceptada con éxito por

éstos.

2. Diseñar estrategias que no conducen a que alguna de las dimensiones de

la empresa mejore aportando mayor valor para los steckholders. No

estamos generando nada nuevo en el planteamiento estratégico. Nos

sentimos acomodaticios al principio de hacemos las cosas como se han

hecho siempre.

Para que en la estrategia este presente el sentido de la innovación como un valor

es necesario que los cuatro factores mencionados se orienten hacia la innovación

creando en la empresa una cultura y un clima de innovación.

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No olvidemos que el cambio, y las estrategias implican cambios, no es una

cuestión de aspectos materiales y de órdenes e instrucciones. Podemos ser

magníficos planificando, proveyendo de medios materiales y generando

instrucciones y ordenes magníficas. Y obtener unos resultados muy pobres o

desastrosos. El cambio es fundamentalmente una cuestión de personas. El

cambio en la empresa se consigue cuando se consigue cambiar y mejorar la

forma de pensar y actuar de las personas. “Siendo el factor humano un

condicionante e impulsor de la competitividad empresarial, sólo si conseguimos

un alineamiento de los intereses de ese factor con los de la empresa en su

conjunto, se potenciarán las capacidades productivas y de aportación de

iniciativas de cambio y mejora” (Goñi, J. Jose, 199: 15).

Por lo tanto para pasar de una actuación empresarial en la que la innovación no

es contemplada a otra en la que la innovación preside todas las acciones es

necesario actuar sobre la personas, generando procesos de cambio en sus

aptitudes y actitudes. Y para ello es necesario actuar sobre los 4 factores que

hemos mencionado y que centran el desarrollo de este apartado.

Por último cabe aquí recordar la frase de Albert Einstein “se necesitan nuevas

formas de pensar para resolver los problemas generados por las viejas

formas de pensar”.

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O

2. LA CULTURA DE LA EMPRESA

1. La cultura de la empresa y su impacto

La cultura de la empresa existe en todas las empresas, y aún es más, todas las

manifestaciones y relaciones sociales se sustentan sobre un poso cultural. La

cultura de la empresa existe bien de una forma manifiesta, explicitada o bien de

una forma implícita latente. Lo que es seguro, que cualquiera de los casos la

cultura de la empresa se siente e impregna las actuaciones y

comportamientos de los directivos y del personal de la empresa.

“La cultura empresarial viene además caracterizada por la propia estructura de la

empresa, su evolución, su historia, los líderes que han arrastrado a esa empresa,

su producto y también sus mercados. Pero se puede decir que el entorno

constituye el principal elemento que define el grado, velocidad y necesidad o

no de un cambio cultural en la empresa” (Pümpin, Cuno; García Echevarría, S;

1988: 6)”.

El entorno en el que se desenvuelve la actividad de la empresa actúa como

fuente de información para el empresario o el directivo haciéndole percibir que

tal vez su forma de pensar, su filosofía de empresa y sus valores no son los más

adecuados, y por lo tanto en comportamiento que impregna a sus decisiones y

acciones.

Los responsables de las empresas, en su mayoría, siguen atados a creencias y

valores que determinan una división del trabajo y relaciones humanas que

tuvieron validez en el pasado.

Se puede llamar y definir cultura empresarial “a un modelo de presunciones

básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir

aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e

integración interna – que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser

25

25


consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros

como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.”(Schein, H.

Edgar, 1988:25).

“Bajo el concepto de cultura empresarial entendemos el conjunto de normas,

valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en

todos los niveles de la empresa, así como en la propia imagen de la empresa”

(Pümpin, Cuno; García Echevarría, S; 1988: 20)”.

En otras palabras podemos definir de una forma más sencilla que la cultura de la

empresa es la particular forma de ver y entender la realidad por parte de la

empresa. La cultura de la empresa se ha nutrido, se ha formado, a través del

tiempo y sus fuentes son las vivencias, pensamientos y creencias de sus

directivos, así como el conjunto de mitos y ritos heredados.

El núcleo directivo de una empresa, así como las personas que la componen

proceden de un contexto social. En ese contexto social las personas han

aprendido (niñez, escuela, universidad, amigos, trabajo) a percibir la realidad de

una forma y resolver de una forma particular y específica los problemas a los que

se enfrentan. Además la cultura del núcleo dominante –en este caso- el directivo

se traslada, cual mancha de aceite a toda la empresa. Así es habitual que la

empresa tenga una cultura representada por la cultura del núcleo dominante y

que en conjunto la empresa se comporte de similar manera. El resto de

empleados admite y acepta dicha cultura, dicha forma de pensar. Ya que por ello

la cultura de la empresa actúa como elemento de coordinación entre las

personas. Es más fácil mantener relaciones con personas que piensan de forma

similar que con personas que piensan y entienden la realidad de forma muy

divergente.

Los siguientes aspectos de la cultura de la empresa son a destacar:

Aprendizaje. A través de las experiencias vividas, el estudio, las

relaciones humanas.

26

26


Se comparte con los afines. Compañeros de trabajo, familia, amigos.

Se trasmite de generación en generación. A través de la educación y el

adoctrinamiento.

Influye en las personas. A través de las directrices y órdenes que se

imparten. Ejerce de instrumento de coordinación.

Es modificable. Mediante el ejercicio de un nuevo aprendizaje, tal como el

contacto con otros entornos o culturas.

La cultura de la empresa influye de forma decisiva en el ambiente o clima, crea

un proceso de ritos y comportamientos y sirve para crear reglas de juego que

guían la conducta.

La figura 3 expone el ciclo de generación de la cultura y su impacto. La cultura

arranca de lo más profundo de las personas, de sus creencias ya sean estas

vividas o aprendidas. Esto genera una posición ante la vida, una forma de

entender la realidad y sus posibles soluciones. Esta visión genera y conforma

unos valores en la persona, es decir unos principios rectores de su conducta. Por

lo tanto la cultura se traslada hacia el exterior a través de los comportamientos.

Los comportamientos

humanos son la parte

visible de la cultura, están

impregnados de la misma.

Estas conductas cuando se

ocupan cargos de

responsabilidad en la

empresa se trasladan a

otros, se imponen a otros,

al resto de los empleados, a

modo de reglas y normas

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que cumplir. La cultura no solo impregna el comportamiento de la empresa sino

también su pensamiento. Por lo tanto la cultura de la empresa tiene una

incidencia directa e impacto en la estrategia de la empresa.

Siguiendo a C.Pümpin y S.G. Echevarria (1988) podemos decir que la cultura de

la empresa.

Se expresa o tiene como factores fundamentales a:

o Perfiles de personalidad de los directivos. Se forma mediante la

agregación de:

La experiencia profesional vivida y se plasma en su CV.

Valores y mentalidades de las que son portadores. Estos se

forman a través de los ideales, sentidos para los problemas

de futuro, visiones, disposiciones a la innovación, resistencia

a las modificaciones, capacidad de realización y de

insistencia, aguante, disposición al aprendizaje, tolerancia a

la frustración, posicionamiento ante el riesgo.etc.

o Rituales y símbolos, los cuales toman cuerpo a través de:

Comportamiento ritual del directivo. Se manifiesta en las

reuniones, en la toma de decisiones, en las relaciones con

otras personas, en la selección de personas.etc.

Comportamiento ritual del colaborador. Se manifiesta en el

comportamiento de los colaboradores.

Símbolos espaciales y de configuración. Se manifiesta en lo

externo, forma de vestir, dotación de despachos y

oficinas.etc.

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Rituales institucionales y convenciones. Se manifiesta en los

actos institucionales que tiene la empresa, tales como fiestas,

celebraciones.

o Comunicación. Tiene su expresión en:

Estilos de comunicación. Se manifiesta en la forma y modos

de comunicar así como en los medios de comunicación que se

utilizan.

Comunicación hacia adentro y fuera de la empresa. La

encontramos en los canales y medios de comunicación que se

establecen hacia adentro y hacia afuera.

Vemos por lo tanto que la cultura de la empresa impregna todo el quehacer de la

empresa. Alcanza a comportamientos, situaciones, decisiones.etc. Tal como

quedará de manifiesto a continuación.

La influencia de la cultura de la empresa alcanza:

o Estrategia. Este alcance queda reflejado en:

Documentos estratégicos. Grado de alcance, claridad,

concretización.etc.

Directrices estratégicas. Ruta a seguir, exposición de los

puntos fuertes y débiles, análisis correspondientes de todo

tipo.etc.

Capacidad para implantar la estrategia. Capacidad para

asignar los recursos, ejecutar los planes y llevar a cabo la

supervisión y corrección.

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o Estructuras y procesos. Queda reflejada en las siguientes

actuaciones:

Documentos de la organización. Grado de formalización y

burocracia así como los documentos que la soportan.

Filosofía de la organización. Campo de libertad para la

acción, forma de configurar los puestos de trabajo, grado

de centralización o descentralización.etc.

Estructuras informales y procesos. Red informal de

contactos y comunicaciones en la empresa, líderes

informales.etc.

o Sistemas de dirección. Su incidencia se puede observar en:

Sistemas. Diferentes tipos y clases de sistemas de

dirección, configuración y dimensión de los mismos.etc.

Redundancia. Identificable por la reiteración o repetición

de sistemas, su concentración.etc.

Se concluye este apartado con un ejemplo representado por la figura 4, el de la

empresa lince (innovadora) y la empresa tortuga (no innovadora) al efecto de

mejor comprender lo hasta aquí explicado.

Como se comprenderá por lo que antecede el hecho de que la empresa innove

no depende de que sea diestra en técnicas, estas se aprenden o se compran.

Depende únicamente y fundamentalmente de que exista una cultura

empresarial que propicie y fomente la innovación.

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30


2. El cambio de la cultura de la empresa

Vaya por delante que cambiar la cultura de la empresa es cambiar la mentalidad

de las personas y esto no es una tarea fácil. Se necesita paciencia, firme decisión

de cambio y metodologías adecuadas.

Formular una estrategia nueva, en especial cuando se quiere pasar de contextos

poco o nada innovadores a contexto de innovación requiere rupturas

culturales en la empresa. Debiendo generar una cultura nueva desde creencias

y valores nuevos que impregne un comportamiento distinto en la empresa.

Cambiar la cultura requiere un fuerte proceso de voluntad directiva, de

compromiso y de capacidad de liderazgo.

Peters y Waterman (1982) creen que la cultura debe ser cambiada desarrollando

una nueva serie de valores o filosofía de dirección, los cuales hay que inculcar a

los empleados y miembros de la organización; el proceso de cambio cultural

31

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implica, por tanto, el desarrollo de nuevos ideales y creencias de la organización

y la socialización de los miembros de la misma en estos nuevos valores y

creencias.

Un cambio de conducta sin el respaldo en el cambio de actitudes, creencias y

valores, será un cambio cultural aparente, no real, inútil y condenado al fracaso

(Fonville: 1984).

La empresa suele percatarse de la necesidad de un cambio cultural cuando el

modelo cultural dominante no es capaz de afrontar las crisis y ya no es capaz de

responder a las exigencias del entorno y lograr nuevos objetivos.

Para que se de un cambio cultura deben darse un conjunto de circunstancias que

no siempre acontecen y son (Leal: 1991):

Que la crisis sea advertida a tiempo.

Que la organización o los nuevos líderes detecten dónde falla el modelo

cultural predominante.

Que los nuevos líderes consigan resolver la crisis y que los defensores del

modelo cultural predominante acepten ceder la iniciativa a los nuevos

líderes.

Que los nuevos líderes sean capaces de instaurar la nueva cultura en la

organización.

Modificar la cultura requiere actuar simultáneamente sobre diferentes parcelas, a

saber:

Un principal y crítica es cambiar la mentalidad (creencias) del núcleo

dominante (normalmente el directivo), a fin de que cambie su percepción

sobre las realidades y la forma de enfrentarlas. Para esto no hay recetas

milagrosas. Ayuda la asistencia a seminarios, cursos, conferencias, viajar

a otros entornos. Es decir tomar conciencia de que las cosas se hacen de

otra forma. En ocasiones no queda más remedio que sustituir al núcleo

dominante.

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Actuar sobre el conjunto se signos, logos, ritos, mensajes que existen

en la empresa. Lo que se llama en management simbólico. Se trata de

generar nuevos ritos, mensajes y signos que condicionan un cambio de

comportamiento. Así pe. se estimula la creación de equipos, las

celebraciones de los éxitos, se premian iniciativas, se estimula la

aportación de ideas.etc.

Proceder a cambiar la división del trabajo (las normas, la división

organizativa, los sistemas de decisión). Así el nuevo conjunto de normas y

procedimientos que configuran los procesos empresariales deben

reforzarlos elementos que contiene la nueva cultura, tales como:

creatividad, innovación, participación, equipo, tolerancia a los errores,

colaboración, comunicación, participación en las decisiones.etc.

Generar procesos de aprendizaje para el resto del personal. Se

reorienta el comportamiento del personal mediante técnicas de refuerzo

que fortalezcan e inculquen los nuevos valores que la nueva cultura

promueve. Así, se pueden crear en la empresa grupos de referencia por su

comportamiento, reforzar lo que son recompensas y elogios o generar

instrucciones directas mediante el contacto entre personas, algunas de las

cuales actuarán como formadores o dirigentes de opinión.

La figura 5 ofrece una metodología para poder gestionar el proceso de cambio de

la cultura de la empresa. Brevemente comentaremos el significado de cada fase:

Fase 1. Aspectos claves a reforzar. Cada estrategia requiere centrar los

comportamientos del conjunto de personas que trabajan en la empresa en

puntos concretos. Así si la estrategia se focaliza en la innovación será necesario

reforzar, pe mediante formación, aspectos tales como: la importancia de la

33

33


innovación, efecto de la innovación en la empresa, necesidad de la colaboración

e integración, preferencia por el cliente.etc.

Fase 2. Mentalización y experiencias piloto. Se debe producir un proceso de

inmersión del personal en relación a la necesidad de cambio y la generación de la

nueva cultura. Ello se puede llevar a cabo mediante seminarios internos,

sesiones informativas, elección de líderes, que los nuevos líderes apliquen su

saber hacer en núcleos experimentales al objeto de contemplar los resultados.

Esto último puede generar un efecto imitación importante para el resto de la

empresa.

Fase 3. Actuación sobre signos externos e internos (efecto escaparate). Estos

efectos van encaminados a crear un nuevo clima en la empresa. Aquí entran

desde el cambio de hábitos en reuniones y relacione con el personal, hasta el

cambio del logo, pasando por una nueva distribución del espacio o la

indumentaria.

Fase 4. Actuación sobre los ritos, ceremonias (management simbólico). Va

encaminado a exteriorizar que tipos de conductas y actuaciones se premian. Al

tiempo se generan actos que fomenten la confianza, la amabilidad, la atención y

la participación. Se pueden hacer cosas sencillas tales como que los directivos

dejen las puertas de sus despachos abiertas o premiar la mejor idea del

semestre o crear una revista de empresa, en la que participan los empleados.

Fase 5. Formar equipos de trabajo liderados por moderadores que enfrenten

las reformas de estructuras y procesos. Cuando ya se ha actuado sobre la

mentalidad y el clima es el momento de pasar a los cambios tangibles y

materiales. El cambio en las formas de trabajar, es el momento de cambiar la

organización. Para ello ser ira paso a paso cambiando la totalidad de procesos de

la empresa así como su organización. Pe se eliminaran niveles de la estructura

organizativa en aras de una mayor participación y más cercanía a la dirección, se

buscará aplicar innovaciones en los procesos y se procurará integrar estos al

máximo.

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Fase 6 Socialización, aprendizaje e integración. Se fomenta y se premian las

buenas prácticas en la organización y se ponen como ejemplo para el conjunto

de la empresa. Se deben modificar los esquemas de recompensa y

reconocimiento, premiando a todos aquellos que han modificado su conducta y

están orientados con la nueva estrategia y castigando a los que siguen atados a

la antigua cultura.

En resumen, el modo en que las cosas se hacen en la empresa no tiene nada

que ver con las técnicas aprendidas ni los medios disponibles. Tiene que ver con

la cultura de las personas y en concreto con la cultura de la empresa. Una

empresa que esté anclada en culturas que destierran la innovación y la

orientación hacia el cliente no generan ningún cambio por mucho dinero que

gasten en nuevas técnicas, procesos y cuantos otros elementos materiales se les

ocurra. Deberán generar una cultura de la empresa que tenga como propia y

haga extensible a toda la empresa los valores de innovación y orientación al

cliente. Que vea los problemas de la realidad y su solución bajo ese prisma.

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3. EL LIDERAZGO

1. El Liderazgo y sus efectos en la empresa

Las familias, las sociedades y como no las empresas necesitan de líderes. Ante

todo el líder es una persona visionaria, le preocupa el futuro, inconformista y de

empuje. ¿Su empresa cuenta personas de este perfil? Si no es así puede que la

empresa esté situada en una rutina e instalada en una zona de confort que le

hace ver los problemas con ojos del pasado.

Podemos definir al “Líder como la persona que establece la dirección y metas

para un grupo de individuos, consigue el compromiso de los miembros del grupo

hacia esas metas y motiva e inspira a los miembros del grupo para alcanzar las

metas establecidas” (Bonche,J; Cabrera, A; 2002: 62).

El líder es la persona que mueve a la empresa y la impulsa a caminar hacia un

futuro, es el que promueve procesos de cambio y aúna voluntades en torno a los

procesos de cambio. El líder es el instrumento. El resultado es el liderazgo.

Son los líderes los que generan liderazgo. “Liderazgo se ha definido como un

rasgo de la personalidad, una habilidad para inducir a la obediencia, el ejercicio

de la influencia, una forma de persuasión, una relación de poder o simplemente

una percepción de los subordinados”. (Bonche,J; Cabrera, A; 2002: 62).

Es el arte de gestionar voluntades combinando “seducción”,

“convicción” y “movilización”11.

Siguiendo a Kooter (1990) el liderazgo presenta tres dimensiones:

Fijar el rumbo hacia el que se debe mover la organización. Es una

persona visionaría. Tiene fuerte intuición para intuir escenarios favorables.

11

Tomado de Goñi, Juanjo. Cultura y liderazgo en la empresa innovadora. Documento interno

36

36


Alinear a los subordinados en la dirección establecida. Es capaz de

convencer a los subordinados para que orienten su comportamiento según

las directrices marcas por el líder.

Motivar e inspirar a los subordinados. Genera confianza y motivación

en los subordinados. Lo ven como un ejemplo a seguir.

A estas dimensiones o características podemos agregar otras tales como:

Persona un marcado carácter desestabilizador. Cuestiona las cosas que se

hacen en la empresa. Hace suya la exclamación ¡podemos mejorar¡

Es un claro ejemplo para los de su entorno. Los que están a su alrededor

pueden aprender de su forma de pensar, tomar decisiones, actuar.

Hace aflorar lo mejor de cada subordinado. Dado que el líder es una

persona que cree firmemente en sus posibilidades y en sus convicciones

no tiene reparos ni miedo de rodearse de gente de valía y en generar

procesos de aprendizaje para sus subordinados.

No se debe cometer el error de identificar líder con el jefe o el directivo. El líder

no nace al amparo de un cargo. Se pueden encontrar líderes en los rincones de

la empresa, es cuestión de darles una oportunidad.

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37


La figura 6 ilustra de las principales diferencias que existen entre un estilo gestor

(directivo) y el líder12. En esencia el directivo: administra lo que tiene, propone

objetivos (aún cuando no los entienda o comparta), promueve acciones, pone

orden y diseña estructuras. Ejerce la autoridad que emana del puesto. Suele

bajar a los detalles y planifica. El líder por el contrario quiere cambios, actúa sin

coacción sobre conductas, tiene una visión, tolera el caos. El poder y la autoridad

se lo toma y emana de su fuerza, de su creencia e sí mismo y su visión. No baja

a detalles, improvisa, confía en su poder y en la visión.

Los líderes ejercen una mezcla de actuación y práctica. En cuanto a la actuación:

Actúan sobre uno mismo. Se suelen conocer muy bien. Saben

perfectamente cuáles son sus fortalezas y debilidades.

Actúan sobre los otros. Generan compromiso y motivación en las

personas con las que colaboran.

Generan equipos de trabajo a los que lidera y les deja campo de

actuación.

No esconde la cabeza bajo los problemas. Los enfrenta con decisión y

determinación.

Sabe marcar objetivos y como motivar para su logro. Actúa siempre con

la vista puesta en alcanzar una meta.

No escatima esfuerzos en modificar procesos que atiendan mejor los

objetivos propuestos.

En cuanto a la práctica suelen poner en juego unos cuantos recursos, todos ellos

encaminados hacia el compromiso de las personas:

12

Tomado de HayGroup. Manual Práctico de Dirección y Motivación en la Empresa. Colección Cinco Días

38

38


La palabra. Suelen ser buenos oradores y utilizan la palabra como

instrumento para el convencimiento de los otros.

La conversación. No regatean la confrontación de ideas. Promueve la

participación y discusión con el equipo.

La relación. Suelen aprovechar cualquier excusa, pe el logro de un hito

en un objetivo, para fomentar un pequeño festejo que refuerce las

relaciones de grupo.

Los logros. Fomenta la cultura del logro. Que los esfuerzos que se aplican

se encaminen a la consecución de los objetivos marcados.

Orgullo de pertenencia. La forma en que trabajan, se relacionan,

establecen equipo, fomenta en los miembros un orgullo de pertenencia.

2. Clases de liderazgo

Existen diferentes formas de clasificar el liderazgo y por lo tanto de clases de

liderazgo, a continuación ofrecemos una forma de clasificación basada en la

orientación principal que toma el líder en relación a la tarea y a los subordinados.

A los líderes se les reconoce no por lo que son sino por lo que hacen. Según la

Teoría de la Conducta (Universidades de Ohio en 1940 y Michigan en 1940)

tendremos líderes más orientados a las relaciones (al aspecto más humano)

y líderes más orientados a las tareas o los procesos.

En el liderazgo orientado a las relaciones se reconoce por parte del líder una

preocupación por el bienestar de sus seguidores o subordinados. Este tipo de

líder se preocupa por sus subordinados, les ofrece su apoyo y colabora en su

desarrollo. Las conductas más relevantes asociadas a este tipo de liderazgo son

(Bonache, J; Cabrera, Angel; 2002):

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39


Motivar. Mediante técnicas que apelan a la emoción o a la lógica, al

objeto de generar compromiso y motivación hacia el trabajo. Así como

encaminadas a generar un clima favorable y de cooperación.

Consultar. Consulta con las personas antes de hacer los cambios que les

afectan y alienta a la participación en la toma de decisiones. Suele aceptar

la incorporación de las ideas de los otros.

Delegar. Permite a los subordinados tener responsabilidad y libertad en la

forma en cómo llevar a cabo su tarea. Ello les permite solucionar

problemas y tomar decisiones relevantes.

Apoyar. Actuar de forma amable y considerada, ser paciente y estar

dispuesto siempre a ayudar. Sabe escuchar las quejas y velar por los

intereses de los demás.

Desarrollar. Facilita el aprendizaje y desarrollo de sus subordinados así

como su avance profesional.

Gestionar conflictos y desarrollar equipos de trabajo. Facilita la

resolución constructiva de los conflictos y anima a la cooperación y trabajo

en equipo.

Integrar socialmente. Socialización informal de los subordinados,

desarrollar los contactos con las personas que son una fuente de

información y apoyo.

Reconocimiento. Ofrecer elogios y reconocimiento ante un desempeño

efectivo, los logros significativos y las contribuciones especiales. Expresar

aprecio hacia las aportaciones y los esfuerzos especiales de las personas.

Recompensar. Proveer o recomendar las recompensas tangibles, como

un incremento de paga o la promoción por un desempeño efectivo, los

logros significativos y la competencia desarrollada.

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En el liderazgo orientado a las tareas o los proceso se reconoce en el líder

una preocupación y cuidado por las actividades y la organización del trabajo cara

al logro de los objetivos definidos. Las conductas más relevantes de este tipo de

liderazgo son (Bonache, J; Cabrera, Angel; 2002):

Planificar y organizar. Determinar objetivos y estrategias a largo plazo.

Distribuir los recursos de acuerdo con las prioridades, determinar cómo

usar el personal y los recursos para llevar a cabo las tareas y determinar

la coordinación, productividad y efectividad de la unidad organizacional.

Solucionar problemas. Identificar y analizar los problemas habidos en

la actividad laboral y actuar de forma importante a fin de solucionarlos.

Clarificar roles y objetivos. Asignar tareas, dirigir sobre cómo hacer el

trabajo y comunicar un claro entendimiento de las responsabilidades

laborales, los objetivos de la tarea, los plazos y las expectativas del

desempeño.

Informar. Difundir la información relevante sobre planes, acciones y

decisiones, a las personas que necesitan tener dicha información al efecto

de poder realizar su trabajo.

Supervisar. Reunir información sobre las actividades laborales y las

condiciones externas que afectan al trabajo, comprobar el progreso y la

calidad del trabajo, evaluar el desempeño y analizar tendencias.

Las orientaciones a las relaciones y las orientaciones a la tarea por parte de los

líderes son independientes. Así, un líder:

Puede estar fuerte en las dos dimensiones. Este tipo de líderes animan a

las personas al compromiso y al logro de objetivos, al tiempo que

establecen metas y retos de cierta dificultad, consultando con los

subordinados aspectos vinculados al desarrollo del trabajo y sus

soluciones.

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Fuerte en la orientación a la tarea y débil en la orientación a las relaciones

suele descuidar más el aspecto humano y suele poner presión para el

logro de los objetivos.

Fuerte en la orientación a las relaciones y débil en la orientación a la tarea

podría establecer procesos consultivos continuados con sus subordinados y

dejaría de una forma menos clara el establecimiento de metas y objetivos

o sería bastante tolerante con su no logro. Le preocupa por encima de

todo el desarrollo personal de los subordinados.

Un líder débil en las dos orientaciones actuará de forma indiferente hacia

sus subordinados y tenderá a ignorar los problemas de rendimiento.

En resumen, hemos visto que por la capacidad de visión que le permiten fijar

metas y objetivos, la capacidad de empuje y el sentido de no conformismo, los

líderes son necesarios en las empresas al objeto de promover y poner en marcha

procesos de cambio. Esta figura, la de los líderes, es fundamental para las

empresas cuando las mismas deciden orientarse a procesos de innovación. Como

ya hemos analizado la innovación es un proceso continuo de mejora, desde la

posición de la pyme, rol que asume perfectamente el líder. Este puede ser capaz

de crear un clima de cambio en la organización y puede contagiar de entusiasmo

y ganas de hacer lo nuevo en sus subordinados. Puede sacar de la apatía y el

continuismo a la organización.

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42


4. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

Otro factor que incide en la empresa hacia su orientación y estrategia, en este

caso hacia el asentamiento de un pensamiento y visión innovadora son los estilos

de dirección.

¿Qué hacen los directivos? Llevan a cabo múltiples actividades, pero las más

destacas son: la fijación de objetivos, la planificación, la coordinación, la

supervisión y control y la comunicación.

En este conjunto de actividades diversas los directivos se relacionan con los

subordinados. Tienen múltiples contactos con ellos. Pues bien el estilo de

dirección es la particular forma que tiene el directivo de tratar y relacionarse

con los subordinados. El estilo adoptado, si es el adecuado, incrementará la

motivación y el rendimiento del personal, de lo contrario se provocarán

desafectos, deserciones, desinterés y descuido por el trabajo.

Clasificaciones de estilos de dirección hay muchos, entre todas mencionaremos

dos. Una la representada por la figura 6 que data de 1958. Es una clasificación

clásica y universalmente admitida.

En esta clasificación observamos las parcelas de actuación que se reserva el

superior y las parcelas de actuación que se reserva para los colaboradores.

Cuanto más a la

derecha se encuentre

el comportamiento del

directivo con sus

subordinados mayor

participación hay por

parte de los

subordinados. La

teoría nos enseña que

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43


una participación de los subordinados en los análisis de los problemas y en la

toma de decisiones genera en éstos:

Mayor integración

Un mayor compromiso

Un superior entusiasmo y dedicación a la actividad

Una mayor realización a través del trabajo

Un sentido de aprendizaje

Tannebaum determino que la aplicación del estilo de dirección puede depender

fundamentalmente de: la personalidad del sujeto que manda, la situación en la

que se encuentra, especialmente el tiempo disponible. Por lo tanto la aplicación

de cada estilo depende de una serie de factores que rodean al sujeto que toma

decisiones.

Es importante tener en consideración esto último. Por un lado los estilos de

dirección pueden alterarse o modificarse en situaciones concretas. Por ejemplo

una persona que aplica un estilo abierto y democrático puede mostrarse

autoritaria ante situaciones de toma de decisiones críticas. Pe no hay tiempo

para efectuar una consulta. Por otro lado el estilo de dirección de uno (del

directivo) en su aplicación puede modificarse o cambiarse en función de cómo

sea el otro, el subordinado. Pe ejemplo habitualmente practicamos un estilo

abierto y participativo, pero en esta ocasión nos encontramos con empleados de

baja formación y dificultad comprensiva. Será habitual que en esas

circunstancias el estilo gire más hacia tonos autoritarios.

La clasificación que presenta la figura 7 es más moderna y se debe a Daniel

Goleman13.

13

Goleman, Daniel. Trabajo de investigación sobre la base de 3.871 ejecutivos seleccionados de la base de datos

de Hay/MacBer. Publicado en Harvard Business Review. Marzo-Abril 2000

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Coercitivo. Es el ordeno y mando, haz las cosas como yo te digo. No da

pie a adquirir responsabilidades, ni a que las personas se desarrollen.

Orientativo. El jefe tiene una visión y desea hacerla participe. Tiene un

proyecto y llama a sus colaboradores para que determinen como

desarrollarlo. No es bueno si el equipo lo componen personas más

capacitadas que el jefe, con visiones mejores.

Afilitativo. Las personas son lo primero. Basado en crear vínculos

emocionales y de lealtad. Se focaliza en compartir ideas. El superior se

esfuerza por destacar lo positivo de las personas. No conviene hacer el

estilo único, podría llevar a la indolencia de los colaboradores.

Participativo. El superior busca en los inferiores, ideas, planteamientos,

sugerencias, proyectos. Todos participan desde la definición del proyecto

hasta su solución. Bueno cuando los colaboradores son altamente

cualificados. No es bueno hacer el único estilo. Los inferiores podrían llegar

a pensar para que está el jefe. De vez en cuando hay que dar directrices,

normas, fijar caminos.

45

45


Imitativo. Hay las cosas como yo las hago. Los inferiores tienden a imitar

la conducta del jefe. Bueno cuando hay colaboradores capacitados

(científicos, abogado.etc). El jefe ha ascendido no por ser un director de

hombres, sino por ser un buen técnico, profesional. Por sus conocimientos

en las materias.

Capacitador. Desarrolla personas. Da responsabilidades. Invierte tiempo

en explicarles las cosas que hacen bien y en donde necesitan mejorar.

No debemos olvidar que a través del estilo de dirección se instala un clima en la

organización. Y recordar que los directivos no utilizan un solo estilo, combinan

unos con otros dependiendo de situaciones y del tipo de personas con las que se

relacionan.

La figura 8 relaciona los diferentes estilos enunciados con diferentes factores de

incidencia.

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Por último destacar (no se profundiza más, ya que será tocado en otras

unidades) el jefe tóxico. Es aquel que aplica un estilo de dirección que provoca

la destrucción, la desunión, el rencor y el mal clima laboral.

Un jefe malo es aquel que no tiene en cuenta las opiniones de sus

colaboradores, que no dirige y orienta a los demás, que no es organizado y

traslada una gestión caótica a los miembros de su equipo. Ocupa un puesto que

no le corresponde.

La figura 9 atiende a las características y efectos que tienen los jefes tóxicos14.

Hay que tener en consideración que los jefes tóxicos existen, quizás en demasía.

Para Juan Carlos Cubeiro El 36% de los jefes en España son tóxicos y la calidad

directiva explica el 60% de la productividad (Carlos, J)15.

En resumen el estilo de dirección es otro factor clave cuando se trata de

generar estrategias de innovación. La empresa deberá desarrollar y favorecer

aquellos estilos de dirección que tengan connotaciones democráticas y

consultivas, car a provocar en los empleados un entusiasmo y compromiso así

como una dedicación en el trabajo.

Si el estilo directivo imperante es autoritario y poco consultivo los empleados no

se creerán los mensajes que sobre cambio la empresa pueda lanzar. Los verán

como un intento de engaño y no se engancharan al carro del cambio.

14

Manuel Chamorro, Jose. Director de Psicólogos empresariales. Equipos y Talento, sept. 2009 15

Cubeiro, Juan Carlos. Un jefe tóxico pesadilla para sus empleados. Revista Equipos y Talento. Sep 2009

47

47


5. LA FORMA ORGANIZATIVA

1. La estructura organizativa

En este punto nos vamos a referir a la división del trabajo, o a lo que Mintzberg

(1984) denomina la estructura de una organización. La estructura de una

organización puede “definirse simplemente como el conjunto de todas las formas

en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la

coordinación de las mismas” (Mintzberg, 1984: 26).

Si atendemos a Bueno Campos (1996) se aporta una definición más precisa. La

estructura de la organización es una red de comunicación o de relaciones, o un

sistema de flujos entre un conjunto de unidades en las que se transmiten

información. Se compone de:

Un conjunto de procesos. Una división del trabajo (objetivos-actividad).

Un flujo de autoridad que ordena un conjunto de actividades en un

esquema jerárquico, delimitando responsabilidades y contenido de las

tareas (poder).

Una línea de decisión, que permite a las personas tomar decisiones,

según la función y autoridad reconocida (decisión-coordinación y

superiores-inferiores).

Un sistema de información que proporciona información para el

conocimiento y la coordinación.

Volviendo a Mintzberg(1984) una división del trabajo en la empresa queda

establecida mediante:

Diseño de los puestos de trabajo

Diseño de la superestructura

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48


Diseño de los sistemas de enlace

Diseño de los sistemas de decisión

A estos parámetros de diseño hay que añadir en la actualidad la información y

los sistemas de información.

La combinación de estos parámetros de diseño en su aplicación a crear y

configurar divisiones del trabajo da lugar a 5 modelos de organización

empresarial: organización simple, organización maquinal, organización

profesional, organización divisional y organización adhocrática. De estos cinco

modelos el profesional y el adhocrático son más propicios para la innovación toda

vez que tienen una división del trabajo más flexible y construido en base a

equipos de colaboración.

En cualquier caso tenemos dos referencias básicas de organización o de división

del trabajo. Los modelos burocráticos, rígidos, fuertemente jerarquizados y los

modelos orgánicos, más abiertos, flexibles y colaborativos. La figura 10 sintetiza

las características de ambos modelos.

49

49


La figura 11 informa de la respuesta que ambos modelos dan atendiendo a

objetivos, coordinación y estructura.

El modelo burocrático mecanicista: tiene una extensa departamentalización,

crece desde el interior, mucha formalización, una red limitada de información

(centralizada y con comunicación básicamente de arriba abajo) y poca

participación de los niveles inferiores en las decisiones. Es como si te dicen, mira

ahí está el campo, pero harás lo que yo (tu jefe) te diga.

El modelo orgánico: se caracteriza por su flexibilidad y adaptación. Crece hacia

el exterior. Hay poca normalización siendo los equipos el eje central. Es como si

te dicen, mira ahí está el campo, a ver qué puedes y saber hacer. Son propicios

para la poder implantar la innovación empresarial.

2. Impacto de la estructura organizativa en la innovación

La creatividad fuente de la innovación no florece en espacios de trabajo cerrados

y rígidos. En espacios de trabajo en los que al empleado se le diga te pagan por

trabajar y no por pensar.

La creatividad para poder surgir requiere de espacios de trabajo de libertad, de

comprensión, de entusiasmo y confianza. Sin estas características es muy difícil

que surja la innovación, por no decir que imposible. La creatividad y por lo tanto

la innovación para florecer requiere del encuentro con los otros, con el equipo.

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Por lo tanto se hace necesario volver sobre los parámetros de diseño:

Diseño de los puestos de trabajo

Diseño de la superestructura

Diseño de los sistemas de enlace

Diseño de los sistemas de decisión

Diseño de los sistemas de información

Y llevar a cabo unas cuantas preguntas sobre ellos.

Diseño de los puestos de trabajo. Un puesto de trabajo queda definido

entre otras cosas por la amplitud y la profundidad. La amplitud hacer

referencia a las tareas diversas y complejas que contiene y la amplitud al

nivel de dependencia que tiene respecto a otros puestos y a la capacidad

de decisión que conlleva.

Cuanto más amplio y profundo sea un puesto más rico, más

retador y más autónomo es el puesto de trabajo. ¿Cuántos puestos

de trabajo? de esta naturaleza tiene en su empresa. Muy pocos, solo los

directivos. El resto son meros ejecutores, sujetos obedientes. Hay poca

comunicación entre los puestos.

Entonces no espera innovación, su división del trabajo no fomenta el reto

en el trabajo, la aplicación de habilidades creativas y la comunicación

entre puestos.

Un primer ejercicio de análisis importante a realizar es analizar

precisamente como son los contenidos, en amplitud y profundidad de los

puestos de trabajo en su empresa. Pregúntese si:

Es posible crear puestos de trabajo con contenido en tareas

más rico y más retador. Que obliguen a que los empleados

tengan que utilizar buenos conocimientos.

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Es posible dotar de más autonomía y capacidad decisoria los

puestos de trabajo.

Es posible reducir niveles en la jerarquía, aproximando así los

núcleos operativos con los núcleos directivos.

Puedo dar más importancia a los equipos y menos a las

funciones.

Estas son unas buenas preguntas para empezar un proceso de ir

implantando sistemas que favorezcan la creatividad y la innovación en la

empresa.

Otra cuestión relacionada con los contenidos de los puestos de trabajo es

la formación. ¿Qué nivel de formación exijo? ¿Utilizo realmente la

formación que exijo deben tener mis empleados? ¿O por el contrario

contrato gente preparada y luego la pongo a realizar tareas totalmente

rutinarias?.

Esta es una cuestión que deberá analizar, ya que suele ocurrir en

ocasiones que tenemos un exceso de titulaciones en la empresa no

utilizado ni aprovechado.

Diseño de la superestructura. Los puestos de trabajo no están aislados

en la organización, solemos agruparlos por su naturaleza homogénea o de

similar actividad. Es decir se suele poner un conjunto de puestos de

trabajo que realizan similar cometido bajo un puesto de trabajo de mayor

jerarquía, a fin de que actúe como puesto de coordinación y dirección.

¿Qué criterio se usa en su empresa para llevar a cabo esta agrupación? La

clásica por funciones (ventas, compras, finanzas.etc.) Esto es muy poco

innovador, poco creativo. Deberá crear puestos de agrupación orientados

al cliente o el producto. Deberá crear puestos de trabajo en el que los

operativos se verán obligados a estar en contacto con los clientes, a fin de

entender sus necesidades.

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Esta forma de crear puestos de trabajo de índole superior orientados a los

procesos de clientes tiene una doble ventaja:

Aglutina fuerzas de conocimientos diversos en la

organización, dando lugar a equipos de trabajo. Con ello se

favorece el intercambio de ideas. Un problema, p.e. con el

cliente puede ser analizado por gente de ventas, de

producción y servicio técnico. De esta colaboración múltiple

suelen surgir mejores ideas. Dicen que un éxito de Zara es

que las decisiones de lo que se pone en las tiendas se toma

de forma multidisciplinar, intervienen: jefes de tienda,

comerciales, producción, diseño.

Se está más próximo al cliente. Los problemas del cliente se

interiorizan más en la empresa. Forman parte de la posible

solución por parte de la empresa.

Los sistemas enlace. Para que los objetivos estratégicos se conviertan

en operativos utilizamos sistemas de planificación y presupuestación y

para asegurar que aquellos se cumplen se suelen emplear comités de

supervisión y coordinación.

¿Qué utilidad dan en su empresa a los procesos de planificación y

presupuestación? ¿Utilizan estos procesos para establecer verdaderos

procesos de reflexión, o por el contrario son simples hojas a

cumplimentar? Si el proceso de planificación no se convierte en un proceso

de reflexión sobre el futuro, si solo se centra en cumplimentar hojas por

qué alguien lo dice, es bastante difícil que surjan ideas nuevas. Se ha

convertido la planificación no en un pensamiento creativo si no en un

instrumento burocrático que tiene como sentido justificar la

cumplimentación de una serie de documentos.

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¿Cuenta su empresa con alguna comisión o comité de coordinación? En el

comité de coordinación es en dónde se pueden poner de manifiesto puntos

de vista de áreas de competencias diferentes (ventas, producción,

compras.etc) sobre problemas comunes que afectan a la empresa. Estos

comités actúan como integradores de formas de pensar y

comportamientos.

Los sistemas de decisión. ¿Cómo se toman las decisiones en su

empresa? El sistema de decisiones está muy centralizado o por el

contrario existen un conjunto de decisiones que están en manos de los

operativos. Piense que si las decisiones están muy centralizadas se está

entorpeciendo la capacidad de reacción. Por ejemplo un problema con

un cliente, la decisión debería poder tomarla el comercial o lo sumo el jefe

de equipo. Si hacemos escalar demasiado hacia arriba la decisión se está

perdiendo tiempo en la decisión. El cliente puede impacientarse y quedar

descontento.

Así mismo las decisiones sobre cosas nuevas, productos, servicios,

clientes. ¿Quién las toma? Algún órgano colegiado o bien una sola

persona. Si te toman por parte de algún órgano colegiado, con

colaboración de los operativos que sugieren la idea se está provocando la

participación y el compromiso de las personas.

Los sistemas de información. Aquí conviene hacer una doble reflexión:

1. Qué importancia se da a la información. Sin información no es

posible tener conocimiento. Tiene la empresa unos sistemas de

información desarrollados que le permitan conocer cosas tan obvias

como: compras por clientes, crecimiento de clientes, variabilidad de

productos/servicios, penetración mercado, situación del clima

laboral, estado de satisfacción de los clientes.etc.

Unas de las claves del éxito de ZARA es su desarrollado sistema de

información que le permite tener en Arteixo todos los días una

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información relacionada, respecto a todas las tiendas del mundo, de

sus estados de venta, rotación stock y permanencia del mismo. Eso

le da agilidad para enviar el stock de una tienda a otra y estar

sobreaviso de las demandas que cursan los clientes.

2. Como de desarrolladas son las tecnologías de la información.

Pueden sus clientes realizar compras efectivas por Internet, tiene el

suficiente grado de automatización sus operaciones como para

liberar personas y dedicarlas a pensar y crear, pueden los

proveedores interconectarse con sus sistemas de producción.

Un empleo eficaz de las tecnologías de la información no solo

aumenta las ganancias de tiempo y reduce los costes, sino que

libera recursos humanos para poder dedicarlos a trabajos de mayor

responsabilidad y creatividad.

La figura 12 ofrece las características, desde el punto de vista de organización

del trabajo de una empresa con capacidad de innovar (la lince) frente a una

empresa con nula o muy escasa capacidad de innovar (la tortuga).

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En resumen la división del trabajo, por cuanto determina lo que hacemos en

nuestro puesto de trabajo, como lo hacemos y con qué capacidad de decisión,

ejerce una fuerte condición en la capacidad de le empresa para innovar o

no innovar.

RESUMEN

Innovar no basta con quererlo, ni si quiera con contar con fondos para

poder hacerlo. Para que la empresa genere innovación se requiere un

modelo de empresa diferente de aquel que se limita a producir y vender.

La innovación se asienta en una serie de pilares fundamentales que

cambian el modelo de empresa. A saber:

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o La cultura de la empresa. Qué visión tiene del mercado, los clientes,

la economía, la competencia. Y como enfrenta, con qué valores,

aporta nuevas soluciones.

o El liderazgo. Qué tipos de personas ejercen como motor en la

organización. Son personas con visión y con amor al riesgo. O por el

contrario son personas asentadas en la rutina y en administrar lo

que hay.

o Los estilos de dirección. Cómo se dirige en la empresa. A golpe de

ordeno y mando. Hay mal clima laboral. O por el contrario se

fomenta el equipo si impulsa la creatividad y se tolera el error.

o La división del trabajo. Hay una división del trabajo que propicia el

cada uno a lo suyo, la no comunicación o por el contrario se

fomenta le interrelación, la comunicación y el equipo.

No hay una estrategia de innovación. Hay estrategias que contienen

principios innovadores y estrategias que no las contienen. Estas últimas

están llamadas a ser efímeras, a no tener éxito.

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UNIDAD 3. LAS DIFERENTES DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN

Entender que existes diferentes campos de aplicación par la innovación

en la empresa.

Comprender que cada campo de aplicación de la innovación puede

reportar ventajas competitivas para la empresa.

Reconocer la necesidad de desarrollar instrumentos de medida que

determinen la situación de la innovación en la empresa.

OBJETIVOS

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1. LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN

En la unidad 1 en su punto 2 al hablar de innovación continua ya hicimos

referencia a las dimensiones de la innovación. Decíamos en aquel punto que se

entendía como dimensión a las diferentes partes críticas de la empresa:

producto/servicio, presencia (canales de venta), procesos y clientes. Vamos

ahora a entrar más en detalle y a extendernos sobre ello.

Los ámbitos de innovación o zonas en las que la pyme pude aplicar una

innovación son múltiples y diferentes y no todas pasan necesariamente por

utilizar tecnologías de la información, si bien esta última puede resultar bastante

eficaz en algunas zonas de innovación, tales como las de procesos o relaciones

con los clientes.

La empresa puede innovar en los siguientes 7 ámbitos o zonas:

Productos o servicios

Clientes

Procesos

Organización

Marca

Suministros (proveedores y logística)

Presencia (canales de venta)

Por lo tanto los campos o zonas en los que se puede aplicar la innovación por

parte de la empresa no son pocos. Podemos decir que la innovación puede

aplicarse a toda la empresa y las relaciones que la empresa mantiene con sus

clientes y proveedores.

A la empresa para poder incorporar el elemento innovación a sus estrategias y

por lo tanto elegir sobre qué zonas o ámbitos va a focalizar la innovación no le

basta con saber que existen dichas zonas. Necesita poder desarrollar un

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instrumento de medida del estado de la innovación en su empresa. El

instrumento de medida del estado de la innovación, a modo de radar de la

innovación16 le permitirá entre otras cosas:

Conocer el estado de la innovación, la puntación de la innovación, en

cada una de las zonas o ámbitos.

Poder compararse con otras empresas, si tiene ocasión de acceder a

esos datos, o aplicar sobre ella una metodología de medida parecida.

Diseñar zonas de mejora y por lo tanto incorporar a la estrategia

elementos de innovación.

Controlar la evolución de la innovación.

Mediante la utilización de un sistema de media, en concreto el radar de la

innovación, Apple17 aplicó innovaciones además de en la oferta y plataforma, en

la cadena de suministro (propietarios de contenidos), presencia (portabilidad de

toda la colección de música, fotos y videos de un cliente), conexión (conectando

ordenadores Mac o Windows), obtención de valor (iTunes), experiencia de cliente

(la experiencia de iPod) y marca (ampliando la marca de Apple).

Por lo tanto convendremos que si bien es esencial conocer los ámbitos de la

innovación también resulta crucial tener instrumentos de medida que

informen el estado de la innovación en la empresa en los diferentes ámbitos

posibles. Solo así es posible practicar una política y estrategia coherente que

tenga cierta posibilidad de éxito.

16

Ver Sawhney, Mohanbir; Wolcott, Robert C; Arroniz, Iñigo. Las doce formas de innovar para las empresas.

Harvard Deusto Business Review, número 153, enero 2007 17

Ver Sawhney, Mohanbir; Wolcott, Robert C; Arroniz, Iñigo. Ob cit.

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2. INNOVACIÓN EN EL PRODUCTO O SERVICIOS

La innovación en los productos o servicios supone puede hacerse mediante tres

vías:

Ofertar un nuevo producto o servicio que venga a cubrir necesidades

no satisfechas por el cliente. Supone por lo tanto sacar algo nuevo al

mercado. Cuando menos requiere un esfuerzo de investigación relacionado

con:

o Qué funcionalidades tienen ahora nuestros productos y servicios.

o Qué necesidades están cubriendo.

o Qué necesidades realmente nuevas estamos observando o

descubriendo en nuestros clientes. En este caso se requiere una

conversación y un espacio de relación continuado con nuestros

clientes.

Establecer modificaciones en relación a las funcionalidades de un

producto o servicio existente. En este caso no se trata de poner en el

mercado algo nuevo, se trata se trata de mejorar en las prestaciones

relacionadas con un producto existente. Se trata de ampliar el campo

de acción que alcanza nuestro producto o servicio, dando con ello

mejores prestaciones a los clientes en relación a los productos o servicios

ya existentes.

Así pe. un taller de reparaciones de automóviles puede poner en

marcha una funcionalidad añadida al servicio de reparación de

automóviles, cual es el retirar y entregar el vehículo a reparar en el punto

que le indique el cliente. Así con un pequeño coste adicional, puede

fidelizar mejor a los clientes y lo habrá hecho mediante la ampliación de

las prestaciones de un servicio que ya venía ofreciendo.

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Integrar servicios o productos. Aquí se trata de empaquetar un

conjunto se servicios o prestaciones, que bien no se daban o se daban por

separado. Estamos ofreciendo al cliente una oferta integral que antes no

teníamos. El cliente puede verse gratamente sorprendido por la

integración de los servicios y por lo tanto acudir de forma más asidua al

consumo del servicio.

Así, pe, una peluquería de caballeros puede integrar los servicios,

mediante un paquete todo junto, de cortado, afeitado y manicura.

Posiblemente un ligero aumento en el precio, obviamente debe ser más

barato que todos separados, a la vez que en el coste, hará que los clientes

consuman de forma conjunta el servicio.

También pe. una asesoría contable y fiscal puede integrar el servicio de

contabilización con el de información final al cliente. Además de

contabilizarle las factura, le puede facilitar todos los meses un pequeño

informe sobre la situación económico financiera de la empresa. Aquí sí que

posiblemente necesite tecnología de la información para poder integrar

dicho servicio.

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3. INNOVACIÓN EN LOS CLIENTES

Los clientes son los que compran los productos y servicios de la empresa. A

cambio de un precio adquieren productos y servicios. Esto muchas veces se le

olvida a la empresa. Son los clientes los que sancionan con la compra lo

conformes que están con la oferta que se les está haciendo llegar.

Puede que los clientes no sepan nada sobre innovaciones radicales, sobre cosas

nuevas en el futuro, pero desde luego sí que saben sobre mejoras continuadas.

Por lo tanto es necesario escucharles.

La figura 13 presenta las diferentes palancas de la fidelización con clientes.

Estas 4 palancas nos pueden ser útiles para poder descubrir elementos de

innovación para nuestros clientes contando con la colaboración de los clientes.

Veamos:

o Compromiso con el

ciclo de vida del

cliente. Los clientes

por cuestiones

económicas, de edad,

familiares tienen

diferentes necesidades

a lo largo de su vida.

Puede resultar

interesante estar muy atento a los cambios que en la senda de la

vida del cliente surjan. Ello puede provocar que podamos hacerlo

una propuesta de nuevos productos o servicios. Así pe una

compañía de seguros puede modificar la oferta al cliente debido a

que este se ha casado y ha tenido un niño. Es posible que su

necesidad de seguros haya cambiado. Por lo tanto este seguimiento,

que resulta relativamente sencillo, es cuestión de tener una buena

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base de datos de nuestros clientes, nos permite avanzar en la

innovación mediante la variación de las necesidades del

cliente provocadas por cambios en su senda vital.

o Gestionar la voz del cliente. Muy importante que la voz del

cliente se escuche en la empresa. No basta con un mero buzón de

sugerencias. Hay que articular espacios, y hoy es fácil hacerlo a

través de las tecnologías de Internet, en los que el cliente por su

libre voluntad pueda comunicarnos lo que considere oportuno. De

esas comunicaciones, que muchas veces son quejas, pueden salir

oportunidades de mejora en los productos o servicios. La queja, la

reclamación del cliente siempre tiene un sentido. Conviene

analizarla y no despacharla sin más. Del análisis de la voz del

cliente pueden surgir propuestas de mejora tanto en los servicios

como en las relaciones con el cliente.

Un ejemplo pone de manifiesto lo dicho. Una empresa vasca que

fabrica los envoltorios plastificados en los que se conservan los

alimentos frescos en los estantes en los supermercados escucho a

su cliente. Fruto de tal escucha fue poder fabricar un plástico que

permitía incrementar el tiempo en el que el alimento se mantenía

fresco. Resultado la empresa innovó y el cliente gano en

funcionalidad y prestaciones.

o Recuperar clientes insatisfechos. Identificar cuando un cliente

está a punto de dejar de serlo o cuando ya se ha ido y ponerse en

contacto con él. De ese contacto van a surgir dos cosas seguras:

Un reconocimiento del cliente que tal vez le haga

recapacitar y volver a ser cliente de nuestra empresa.

Los motivos de su marcha seguro que son cosas que se

pueden mejorar. Ahí está la oportunidad de una innovación.

o Implantar barreras de salida. Estas en sí mismas no son una

fuente de innovación, pero hacen que el cliente se sienta más

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satisfecho y le cueste abandonar el ser cliente nuestro. En los dos

ejemplos que he puesto en el punto anterior, el de la peluquería y el

taller de reparación de coches, convergen aspecto que tienen que

ver con las barreras de salida.

Además de utilizar las palancas de la fidelización las empresas pueden hacer dos

cosas más, a fin de innovar con los clientes:

o Crear espacios de colaboración activa con los clientes. Para

ello puede crear una Extranet en la que invitará a clientes a

participar en test de productos y servicios e incluso a colaborar en

los procesos de diseño y fabricación. Esta colaboración activa puede

resultar gratificante para los clientes y fructífera para la empresa.

La empresa cuenta con la voz activa de sus clientes

potenciales antes del lanzamiento de un producto o servicio. Esto

puede aportar sugerencias interesantes y novedosas provenientes

de los clientes, las cuales pueden acabar convirtiéndose en

innovaciones continuadas.

o Microsegmentar la base de clientes. En la actualidad ya no

sirven las segmentaciones grandes. Hay que ir a microsegmentos.

No sirve una segmentación de jóvenes de 15 a 30 años. Hay que

hilar más fino, pe de 15 a 20, de 20 a 25 y de 25 a 30.

Descubriremos necesidades que se nos habían pasado

desapercibidas con la primera segmentación más gruesa. Esta

segmentación más fina es fuente de innovación continuada toda vez

que se focaliza en atender necesidades no satisfechas de clientes.

Observamos que son múltiples las posibilidades de innovación que se pueden

llevar a cabo en clientes (junto con los clientes). Claro ello requiere una firme

voluntad por parte de la empresa de establecer lazos de relación de,

colaboración y escucha activa de los clientes y en creerse de verdad que sin

clientes no hay empresa.

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4. INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS

Esta es una de las fuentes más relevantes de innovación en la empresa. Para ello

deberá establecer mecanismos de:

Análisis de los procesos. Deberá enfrentar con voluntad decida

encontrar cosas que no funcionan en los procesos y son manifiestamente

mejorables. La mejora de procesos se centra fundamentalmente en

acortar tiempo, reducir el tiempo de hacer las cosas y disminuir el

consumo de recursos o esfuerzos para hacerlos.

Rediseñar de nuevo los procesos, fundamentalmente aplicando

tecnologías de la información. Estas son tremendamente útiles para

automatizar y redefinir enteramente los procesos. Mediante la aplicación

de TIC podrá reducir tiempos de un proceso, asegurar su ejecución,

y mejorar el consumo de recursos.

Para acometer este trabajo, el de analizar y rediseñar los procesos, deberá la

empresa ponerse a la tarea de dibujar al mayor detalle posible la cadena de

valor de la empresa.

La Figura 14 ilustra las grandes fases de una posible cadena de valor. Para

atacar la mejora e innovación este nivel de detalle no es suficiente. Deberá

descender a detallar las actividades y las tareas principales. Solo así tendrá un

mapa de procesos completo.

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A continuación deberá proponerse objetivos de mejora, tales como los

mencionados de reducción de tiempos de respuesta y disminución de recursos.

Con esos objetivos deberá proceder a analizar dónde se están consumiendo los

mayores tiempos de respuesta y dónde los mayores recursos. A continuación ver

la posibilidad, posiblemente mediante la aplicación de TIC,s de construir un

nuevo proceso consiguiendo índices de mejora significativos en esos objetivos.

La mejora en procesos tiene una repercusión en clientes. La disminución de

tiempos y recursos podemos trasladarla a los clientes, haciendo entrega antes de

los productos e incorporando nuevas funcionalidades a los mismos, fruto de la

rebaja de costes.

Otra de las razones del éxito de Zara está en la disminución de tiempos. Es

capaz de en 14 días fabricar desde cero la oferta nueva de sus tiendas.

Otro objetivo del análisis de procesos es preguntarse de verdad cuáles tienen

valor, cuáles aportan un valor a un cliente externo o interno y cuáles de verdad

debe seguir realizando la empresa. Respecto a lo primero diremos que toda

actividad que se realiza en la empresa debería aportar alguna utilidad. Si no la

aporta suprímase, es un trabajo superfluo, que aporta coste y no reporta

beneficio alguno para nadie. Y en relación a lo segundo, la empresa puede

trasladar al exterior, bien vía deslocalización bien vía outsourcing actividades no

críticas de su cadena de valor.

Es obvio que la empresa tiene que hacer cantidad de actividades operativas de

bajo valor o no críticas, tales como llevar los seguros sociales, aspectos fiscales,

contables.etc. Esta actividades las puede ceder perfectamente a terceros,

cambiando coste interno por alquiler.

Así mismo es muy posible que haya otras actividades que estén

sobredimensionadas, tales como la financiera o la de recursos humanos. Cuantas

políticas financieras aplica la empresa o cuantos programas de formación y de

política de recursos humanos realiza. Medítelo y medite cuantas personas tiene

en esta área. Posiblemente podría encargar esos trabajos también al exterior.

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Todo esto también son innovaciones en los procesos. El que la empresa aligere

su peso, su estructura y sus procesos es una innovación en sí misma. Le permite

centrarse en lo que es crítico y vital en la empresa. Centrar todos sus recursos

en ello.

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4 INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS.

3. 5. INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Ya hemos hablado en el apartado anterior de la importancia o el impacto de

organización en la innovación. No vamos a añadir mucho más ni a repetirnos.

La innovación en la organización tiene por objetivos:

Reducir las líneas que separar la cúspide de la organización de la

línea operativa. Para ello hay que aplanar la organización. Suprimir o

redefinir puesto de trabajo, eliminando puestos superfluos y puesto que

solo ejecutan un control que no añaden valor.

Reubicar a las personas más competentes. Asignar a las personas de

mayor formación, conocimientos y experiencia en puestos en los que se

requiere un empuje y dosis de innovación. Crear actividades retadoras

para las personas.

Redefinir la división del trabajo. Analizar en profundidad hacia que

foco se dirige el esfuerzo del trabajo del conjunto de los empleados.

Quizás al cumplimiento de un aspecto funcional. Tal vez sería mejor darle

un enfoque de mejor orientación hacia el cliente o hacia el producto. Crear

unidades de trabajo que se especialicen en el contacto y en la relación con

el cliente. Que no solo se esfuercen por vender. Vender es importante,

pero la venta duradera y repetitiva es aquella que se sustenta e una

relación confianza entre el cliente y la empresa.

Dar más capacidad de decisión a los operativos. En la actualidad es

necesario generar un fuerte proceso de descentralización de la toma de

decisiones. Quienes más saben de cómo se hacen las cosas en la empresa,

y de los clientes son los que ejecutan todos los días el trabajo operativo.

Hay que crear espacios de confianza para esas personas, en las que

puedan desarrollar su capacidad, aporte inteligente y capacidad de

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decisión. Estos tres factores son imprescindibles para innovar en

procesos, productos y clientes.

Incorporar tecnologías de la información. Hay que perseverar en el

empleo intensivo de las tecnologías de la información como herramientas

eficaces en la organización del trabajo. Mediante las TIC podemos

automatizar procesos, podemos gestionar equipos y podemos establecer

núcleos de relación con clientes y proveedores. Los elementos

mencionados con innovaciones relevantes en el proceso organizacional.

Desarrollar sistemas de información que proporcionen información de

valor. La empresa no se puede conformar simplemente con la información

financiera. Debe crear información de valor, de la naturaleza de sistemas

de gestión para la toma de decisiones o cuadros de mando, ya sean

departamentales como corporativos.

La figura 14b propone un nuevo esquema de organización o de división del

trabajo, configurando los elementos que soportan la misma hacia una orientación

a la innovación.

Vemos también que hay un amplio campo a la innovación en materia de

organización, los objetivos son extensos.

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6. INNOVACIÓN EN LA MARCA

La marca es un conjunto de cosas que transmite sensaciones y hechos al público.

La marca es el conjunto de símbolos, mensajes, o distintivos mediante los cuales

la empresa comunica una promesa al mercado y a sus clientes.

¿Qué cosas comunican sus embalajes, etiquetas, mensajes, logo al mercado?

Piense detenidamente si al observar esos elementos le dicen algo, le generan

alguna sensación.

Por el hecho de cambiar el logo o las etiquetas no se crearan nuevas sensaciones

ni mensajes al mercado. Primero deberá pensar y meditar que es lo que quiere

comunicar al mercado, cual es la percepción que quiere que de la empresa tenga

el cliente al consumir su producto o al ver su logo. Por lo tanto no construya la

casa por el tejado. No se apresure a cambiar los colores de su empresa, su logo,

etiquetas, embalajes, tarjetas de visita y mensajes. Primero medite

concienzudamente que es lo que quiere comunicar al mercado. Esa es la clave.

Quiere comunicar seriedad, compromiso, confianza, durabilidad, compresión,

seguridad, rapidez, eficacia.etc. Piense en muy pocas cosas, no se pueden

comunicar cosas contradictorias y tampoco demasiadas. Piense en como

transmitir esa idea elegida mediante sus logos, mensajes, etiquetas, tarjetas de

visita.etc.

Cuando el Banco Santander allí por los años 80 empezó su cambio quería

comunicar al mercado “dinamismo” y “crecimiento”. Para ello eligió el color rojo

(símbolo de dinamismo, fuerza) y las tres llamas de su logo. La más pequeña es

el pasado, la de en medio el presente (más grande que la anterior) y la última el

futuro (todavía más grande).

La innovación en la imagen de marca es una de las más decisivas y una de las

mejores inversiones. Se consigue colocar en la mente de los clientes. Y una vez

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ha entrado en la mente de los clientes es difícil que salga, a no ser que los

defraude. Por lo tanto la imagen de marca debe mantenerse viva día a día con el

trabajo diario y el compromiso continuado con los clientes.

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7. INNOVACIÓN EN LA CADENA SUMINISTROS

La cadena de suministros es aquella parte de la cadena de valor que va desde el

aprovisionamiento o adquisición de bienes hasta la propia entrega de los

mismos. Por lo tanto hay un trasiego de materiales y productos terminados en

los que se comprometen recursos de los proveedores de aprovisionamiento, de la

propia empresa y de los proveedores de entrega o transportistas.

La forma de generar innovación en la cadena de suministros es actuar en tres

frentes simultáneamente y utilizar para ello tecnologías de la información:

En el de los proveedores. Dejarles compartir información de nuestro

proceso de producción, al objeto de que estén al tanto de cuándo deben

cumplir los compromisos de entrega, tanto en lugar, cantidad y calidad.

Esta conectividad, que se logra mediante Extranet (desarrollo de espacios

virtuales reservados a la colaboración empresas-empresas) permite una

gestión eficiente de los procesos. Las TIC actúan como elemento de

coordinación.

Fábrica. Aquí es relevante como ya hemos indicado la conexión en tiempo

real con los proveedores. Además incidirán el grado de automatización de

las plantas de producción y la ubicación de las mismas. Lo próximas o

alejadas que se encuentren de los mercados y los clientes.

En el de los almacenistas de productos terminados. Caso de que los

haya será bueno y conveniente que automaticen por completo todo el

sistema de carga y descarga. Hoy mediante tecnologías de radiofrecuencia

es posible descargar camiones, recoger los palets, ubicar la mercancía en

almacén. Todo ello de forma automatiza, lo que facilita el desplazamiento

y el registro de la mercancía almacenada.

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Las flotas de transporte. Aquí igualmente y principalmente mediante

sistemas GPS es posible gestionar la ruta de los camiones de transporte

de forma automatizada. Esta automatización, con la información que

rinde, se puede crear un espacio de consulta para nuestros clientes, de tal

forma que los clientes finales pueden seguir en todo momento el estado

de entrega de sus pedidos.

Además mediante los GPS incorporados a las flotas de camiones es posible

seguir la ruta de los mismos, optimizando los tiempos de ruta, los de

carga y descarga.

Si en su empresa la cadena de suministros o logística es crítica necesariamente

deberá iniciar un proceso innovador en los tres frentes descritos. Ello es muy

importante a la hora de optimizar recursos, mejorar tiempos y ganar en

respuesta frente a los clientes.

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8. INNOVACIÓN EN PRESENCIA (Canales de Venta)

Esta innovación hace referencia a los puntos de distribución o venta de los

productos finales o los servicios. Ya no es suficiente con vender en un punto

físico, es necesario aprovechar los otros canales, tales como Internet, para

aproximar la oferta al mercado y a los clientes. Ya comentamos en su momento,

al inicio, el éxito de la comercializadora de loterías la Bruxa, que gracias a la

innovación de venta por Internet está vendiendo lotería en todo el mundo.

Será necesario explorar y tomar aprendizaje sobre los nuevos canales de

comercialización, en especial Internet. No basta con colocar algo estático, es

necesario que se pueda llevar una venta activa y cobro a través de Internet.

Además el canal de Internet puede reforzar la información a suministrar al

cliente. Hoy los clientes suelen utilizar Internet no solo para comprar sino para

informarse antes de tomar la decisión de compra. Si cuando un cliente cliquea en

Google una palabra pe vajillas y su empresa aparece entre las primeras, la

misma empieza a convertirse en un punto de referencia. Empieza a ocurrir eso

que hemos llamado posicionamiento.

Un ejemplo de lo dicho, de la innovación en canales. Son las dos innovaciones

que El País recientemente ha acometido. Un la de distribuir el periódico a través

del libro electrónico (el Kindle de Amazón) y la otra el nacimiento de El País Plus

que consiste en poner El País en el móvil de los clientes.

Llama enormemente la poca atención que las Pymes prestan a este canal. En el

Periódico El País18, aparte de un llamativo título de Internet desperdicia

clientes, aparecían las siguientes reseñas dignas de mención:

18

Internet Desperdicia Clientes. Miércoles 7 de octubre de 2009

75

75


Sólo el 6% de las firmas medianas y el 1,5 de las pequeñas venden on

line.

La Red está en España llena de compradores potenciales pero falta oferta.

El negocio se estanca porque las empresas no acaban de embarcarse en el

comercio electrónico.

Sólo el 3% de las pequeñas empresas dispone de Intranet.

Sólo el 2,1% de las pequeñas empresas dispone de Extranet.

Sólo el 18,1 de las empresas pequeñas tiene acceso a reservas o pedido

on line.

Sólo el 4,4% de las pequeñas empresas recibe pagos on line.

Por lo datos ofrecidos se puede observar que los nuevos canales no merecen la

atención de las Pymes y en especial de las pequeñas empresas. Hay un recorrido

importante que hacer aquí. Este recorrido solo requiere de voluntad y de ciertas

inversiones, no demasiado importantes.

La utilización de los nuevos canales, en especial Internet suponen una innovación

en los servicios prestados a los clientes. Aproximan la facilidad de selección,

información y compra a los clientes.

Por último, no quisiera acabar este apartado sin significar que hay un

importante recorrido para la innovación, pero también destacar que la Pyme no

podrá abordar los ámbitos de la innovación aquí descritos, posiblemente por falta

de conocimientos y metodologías. Por lo tanto tendrá que recurrir al ámbito del

asesoramiento externo. En este sentido las universidades pueden jugar un

importante papel de apoyo

RESUMEN

Los ámbitos de la innovación son:

o Productos o servicios

o Clientes

o Procesos

76

76


o Organización

o Marca

o Suministros (proveedores y logística)

o Presencia (canales de venta)

La empresa deberá seleccionar una o varias zonas de innovación sobre la

que centrar su esfuerzo y realizar propuestas creativas en torno a las

mismas. La innovación así planteada, por zonas o ámbitos puede generar

ventaja competitiva en las empresas y marcar diferencias en unas

empresas respecto a otras.

Las pymes no podrán enfrentar solas los procesos de innovación, deberán

acudir a asesoramiento externo y aquí las universidades pueden jugar un

papel importante de ayuda y acompañamiento.

77

77


Conocer que en el proceso de innovación deben concurrir necesariamente

diferentes perfiles de personas. Personas creativas, con fuertes dosis de

imaginación y personas analíticas, con fuertes dosis de razonamiento lógico

formal.

Entender que la innovación, sus éxitos en la empresa, se deben a la

implantación de un procedimiento reglado con amplios márgenes de libertad al

inicio de dicho proceso.

Aprender a diferenciar las fases que intervienen en un proceso de innovación

y a actuar bajo el componente de cartera de proyectos.

OBJETIVOS

UNIDAD 4. EL PROCESO DE INNOVACIÓN

78

78


1. Planteamiento

Como ya hemos comentado en puntos anteriores en el florecimiento de la

innovación en la empresa concurren múltiples factores. Si bien la innovación, su

arranque viene determinada por un proceso creativo, la empresa como gestora

de recursos escasos debe arbitrar un procedimiento, una metodología y forma

organizativa, en el que encuadrar el proceso de innovación.

El capital humano debe constituir una ventaja competitiva para las empresas.

La verdadera diferencia entre unas empresas y otras no reside en sus

inversiones materiales, reside en la capacidad de aprovechar al máximo el

capital humano. De obtener lo mejor de cada persona, de acuerdo a sus

capacidades y actitudes.

En las empresas es habitual que exista capacidad no utilizada de las personas.

Por lo tanto hay un desperdicio de los potenciales, posiblemente por mala

gestión y por incapacidad para identificar perfiles de personas y asignar

responsabilidades. Por lo tanto no suele ser la falta de ideas lo que no hace

progresar a la empresa sino la capacidad de no saber ponerlas en práctica o el

hábito sistemático de rechazarlas con la excusa de que aquí las cosas se hacen

así.

Tal como pone de manifiesto la

figura 14 el proceso de

innovación tiene una forma de

tubo o de embudo. En el origen

están las ideas y son las

personas las que son portadoras

de las ideas. No hay

innovación sin ideas. Pero no

1. LA INNOVACIÓN COMO MIX DE FORMAS DE PENSAR

79

79


hay progreso sin propuestas concretas. Por lo tanto las ideas tienen que

concretarse, tienen que detallarse el modo y la forma en cómo se llevarán a la

prácticas. Por lo tanto se necesita de una metodología para pasar de la idea a la

propuesta y de esta a constituir un posible proyecto. Como se observará los

resultados efectivos, los que se hacen realidad, son mucho menores que las

ideas. Por lo tanto será necesario barajar, desarrollar muchas ideas para

conseguir algún proyecto y al final conseguir un resultado.

Para desarrollar ideas en la empresa es necesaria la concurrencia de diferentes

formas de pensar. Lo que se llama la combinación del pensamiento creativo con

el pensamiento analítico. A ello dedicamos el próximo punto.

2. El Pensamiento Creativo

“La creatividad es la capacidad de encontrar una relación entre elementos

diferentes que antes no tenía y que se evidencia en forma de un nuevo

esquema de pensamiento, que genera un nuevo elemento, una nueva

experiencia, una nueva idea o un nuevo producto”19.

La creatividad depende de nuestro pensamiento. El pensamiento es la

construcción de razonamientos. La forma en como construimos el proceso de

identificación de un problema, su análisis, valoración de alternativas y toma de

solución.

19

Resbier i Grabulos, E y Rodríguez Batalle, JM (1987). La creativitat, una eina al servei de la innovació. Ed

Tecno 2000, número 5, diciembre.pag 7

80

80


Tal como muestra la figura 15 existe dos tipos de razonamiento o pensamiento,

que residen en personas con perfiles diferentes:

El pensamiento analítico. Sigue siempre una secuencia lógica,

estructurada para enfrentarse a los problemas. Es sistemático y

ordenado. Esta forma de pensar o actuar conduce al tipo de

pensamiento convergente. Ante varias alternativas, se desechan las

que a priori parecen ilógicas o fantasiosas.

Normalmente el sujeto parte de una situación predeterminada o seudo

solución inicial y se sujeta a ella. Sobre la misma construye su

razonamiento.

Pensamiento creativo. No estructurado, más imaginativo e

indisciplinado. Se propone explorar lo desconocido, lo aparentemente

ilógico con el propósito de proporcionar soluciones novedosas. Conduce

a un pensamiento divergente. Ante varias alternativas tienden a

explorarse todas, hasta las más ilógicas, estableciendo relaciones entre

posibles soluciones lógicas y otras ilógicas, hasta encontrar una

solución “diferente, nueva”.

No se parte de una posición determinada o de una seudo solución. Se

tiene la mente muy abierta y en principio se acepta lo ilógico o lo no

posible.

81

81


E. de Bono (1994) hace referencia al pensamiento convergente denominándolo

pensamiento vertical. Con el “pensamiento vertical uno toma posición y

después trata de construir sobre esa base. El paso siguiente depende del lugar

donde uno esté en ese momento. La decisión posterior está vinculada al lugar

donde uno se encuentra y desde el punto de vista lógico tiene que depender de

ese dato (Bono, E; 1994:96).

Y al pensamiento divergente, al pensamiento creativo, pensamiento lateral. “El

pensamiento lateral, en cambio, nos desplazamos hacia los lados, para

probar diferentes percepciones, diferentes conceptos, diferentes puntos de

entrada. Podemos utilizar diferentes métodos, incluidas las provocaciones, para

salir de la línea habitual de pensamiento ((Bono, E; 1994:96). “El pensamiento

lateral es el que se ocupa de cambiar directamente los conceptos y las

percepciones (Bono, E; 1994:99)”.

Convendremos en que ambos tipos de pensamiento, el analítico o vertical y el

creativo o lateral, son necesarios en las empresas. Uno, el segundo empuja

hacia la innovación, genera procesos en ocasiones caóticos, del que surgen

ideas, el primero es que se encarga de estructurar, formalizar y planificar para

que las ideas se hagan realidad.

No hay innovación sin creatividad, pero puede haber creatividad y no obtenerse

innovación. La creatividad es la materia prima de la innovación.

Conviene desmentir algunos mitos relacionados con la creatividad. Para ello

seguiremos básicamente a E. Bono (1994).

La creatividad es un talento natural y no puede ser enseñada.

Obviamente que existen los talentos naturales. Pero también las

personas pueden ser entrenadas en el desarrollo de la creatividad.

Escenarios de empresa que fomenten el debate, la discusión, el trabajo

en equipo son más creativos que aquellos que no lo practican. La

creatividad es entrenable.

82

82


La creatividad proviene de los rebeldes. A las personas de orden

también les gusta participar. En cuanto se les de la oportunidad de

participar, pe en proyectos, en equipos interdisciplinares, ellas también

pueden volverse creativas.

El arte, los artistas y la creatividad. Es erróneo pensar que ellos

son los mejores maestros. En los artistas no siempre existe la

flexibilidad que exige el pensamiento creativo.

La liberación. No basta con que se nos otorgue en el trabajo la

libertad de pensar y contemos con espacio para ello. Es necesario que

surja la provocación y el reto. Las ideas no surgen por el simple

hecho de que tengamos libertad para generarlas.

La intuición. Resulta peligros pensar que la creatividad surge como un

chispazo, como una corazonada. Surge del esfuerzo, al que obviamente

puede contribuir la intuición.

Pensamiento creativo individual o de grupo. Para el pensamiento

creativo deliberado los grupos no son necesarios. Los individuos que

trabajan solos suelen producir más ideas que los que trabajan en

grupo. El trabajo individual es mucho mejor para generar ideas y

nuevas orientaciones. Una vez generadas un grupo puede

desarrollarlas y llevarlas por rumbos que el creador no había

imaginado.

Inteligencia y creatividad. Una persona inteligente puede ser un mal

pensador si no ha adquirido las técnicas necesarias para pensar bien. Y

una persona menos inteligente puede tener mejores habilidades de

pensamiento. Una persona inteligente que no ha aprendido las técnicas

del pensamiento creativo puede resultar menos creativa que otra, no

tan inteligente, sobre todo si las técnicas del pensamiento en las que

fue educada actúan en contra del comportamiento creativo.

83

83


Por último, la figura 1620 ofrece una representación de las características que se

corresponden con perfiles creativos-emprendedores y perfiles no creativos-no

emprendedores.

3. Las Fuentes de la creatividad

¿Dónde podemos encontrar creatividad? A ello dedicaremos este punto, también

siguiendo principalmente a E. Bono (1994). Podemos encontrar creatividad en

las siguientes fuentes:

La Inocencia. Invite a un ignorante a su mesa. Es bueno que cuando

la empresa se plantea hacer algo diferente invite a personas que no

conocen el procedimiento, ni el producto, ni las posibles soluciones.

Ellos pueden aportarle una visión totalmente nueva y diferente de la

del experto.

La experiencia. Esta fuente de creatividad es totalmente la contraria

de la anterior. La creatividad de la experiencia es una creatividad de

20

Fuente: Franc Ponti. Director Académico del Programa de Innovación de EADA. E-Deusto. Número 44

octubre 2005

84

84


bajo riesgo y se utiliza para aplicar pequeños retoques a aquello que ya

funciona. El experto asesorará y aconsejará sobre lo que ya conoce.

La motivación. Tener motivación significa seguir buscando nuevas

alternativas de solución cuando todos los demás se conforman con las

conocidas. Tener motivación significa probar y estudiar, siempre en

busca de nuevas ideas.

El juicio acertado. Las personas de juicio acertado no producen ideas

pero saben reconocerlas. La capacidad de darse cuenta del valor de

una idea es en sí mismo un acto creativo. Si la idea es nueva, hay que

visualizar su poder.

Azar, accidente, error y locura. La historia está llena de ideas que

surgieron por azar, accidente, error o locura. A. Fleming no buscaba la

penicilina y la encontró por azar. Cristóbal Colón planifico el viaje para

llegar a las Indias y descubrió un continente.

Los errores, las anomalías, el azar, nos desconciertan y aquello que

parece que no va a funcionar desencadena una nueva idea. Esto

sucede porque lo inesperado nos aparta de los límites de lo razonable,

dentro de los que habitualmente estamos obligados a trabajar.

La aparente locura es una fuente de creatividad cuando alguien

produce una idea que no encaja dentro de los paradigmas vigentes.

Casi siempre resulta una idea fuertemente cuestionada.

Es conveniente por lo tanto prestar atención a las cosas cuando no

salen como debieran o dan un resultado inesperado. Es también muy

útil para provocar una cierta locura utilizar las técnicas de la

provocación.

El estilo. Cultivar un estilo de hacer suele en ocasiones dar resultado.

Imprime un sello personal que el mercado reconoce.

85

85


La liberación. Un cambio de cultura en una organización puede

producir efectos valiosos sobre la creatividad. Si los empleados

perciben que la creatividad es un juego permitido e incluso

valorado por la dirección de la empresa, empiezan a ser más creativos.

Arriesgan más en sus propuestas de solución.

El pensamiento lateral. Las técnicas creativas sistemáticas del

pensamiento lateral pueden usarse formal y deliberadamente como

generadoras de nuevas ideas y modificaciones de las percepciones. Es

perfectamente posible aprender y aplicar estas técnicas.

86

86


Partimos de la base que la empresa ha resuelto sobre los factores que frenan la

innovación y que ya se expusieron en apartado anterior.

Se deberá tener en cuenta lo siguiente:

Las ideas requieren un espacio social de innovación. Para que las ideas

surjan es necesario dejar espacio a la creatividad e impulsar y estimular

su desarrollo. No basta solo con el espacio.

Una percepción general de la necesidad de cambiar. Será necesario

atender a los factores de condición ya mencionados.

La calidad de las ideas depende de la cantidad. Para obtener resultados

hay que producir muchas ideas, no basta con alguna.

La creatividad se aprende y se practica. Para ello se utilizan técnicas

específicas.

No se deben “prejuzgar” las ideas. Por muy extrañas o locas que

parezcan no deben ridiculizarse.

Sólo las personas imaginan, los equipos enriquecen. La creatividad surge

de la persona individual. Los equipos pueden perfeccionar las ideas y

profundizarlas.

Existen distintos niveles de pensamiento innovador. La innovación puede

surgir de la creatividad de cualquier persona en la organización.

La figura 17 expone el proceso de creatividad e innovación. Como se observa el

proceso está mediatizado, influenciado, por factores de la persona (tipo de

2. EL PROCESO DE INNOVACIÓN

87

87


pensamiento, capacidad creativa) y por factores de la empresa (cultura de la

empresa, organización, estilo dirección.etc).

Tal como se observa en la figura el proceso de innovación en un proceso más

formal y viene precedido por un proceso creativo. Expondremos a continuación

cada una de las fases contempladas en la figura 17.

La fuente de ideas. Ella es el origen o punto de partida. Esta genera una

inquietud, un deseo de saber y resolver un problema. La fuente puede

ser diversa:

La propia persona. Provocada por su propia inquietud e

innovación. Llevada por un espíritu de podemos mejoras.

El exterior: los clientes, los proveedores, estos con sus

manifestaciones o sugerencias, o la propia competencia con

sus avances.

Las ideas progresarán si cumplen los siguientes requisitos:

Conecta con objetivos importantes y reales. Tiene

posibilidades de generar beneficios para el cliente.

Tiene visos de viabilidad técnica, económica y organizativa.

88

88


Es compartida en la organización.

Recoge apoyo internos para su desarrollo.

Tiene competencia interna con otros proyectos. Esto significa

esfuerzo.

Proceso de creatividad. Se compone de dos partes, la primera de ellas

netamente creativa, la segunda de formalización de la solución:

o Fase creativa. En esta tendrán lugar las siguientes actividades

principales:

Identificación del problema. ¿Se puede satisfacer una

necesidad de otra forma? ¿Se podría reorganizar la función

comercial de formas más eficiente? Nos preguntamos si hay

otras soluciones.

Preparación. Tomamos una primera conciencia de posibles

soluciones. Elaboramos modelos vagos, relacionamos

información de forma inconexa, dibujamos posibles

soluciones sin prestar demasiada atención a las relaciones

entre las variables y a las dificultades. Hervimos en deseos

contradictorios de abandonar y continuar.

Incubación. Nos relajamos, dejamos que el subconsciente

trabaje. En la mente bullen nuevas relaciones. El

subconsciente intenta encontrar soluciones lógicas. Pasamos

ratos que parece que no hagamos nada. Estamos tratando

de construir ideas válidas, mezclando lógica e imaginación.

Es una fase netamente de inspiración.

Iluminación. De repente llega una idea nueva, la luz a la

integración de variables en un modelo.

Evaluación y verificación. Consiste en probar que la idea es

posible, se puede realizar. Se puede convertir en solución.

Hay que probar las hipótesis del modelo elegido. Se debe

evaluar la originalidad, la novedad y la utilidad.

89

89


o Propuesta de innovación. Todo ello deberá tomar cuerpo en un

documento lo suficientemente completo como para que “otros” no

versados en la materia sean capaces de evaluarlo en términos

económicos. Este documento es una propuesta técnica de

innovación.

La propuesta de innovación describirá con detalle cosas como:

El problema analizado.

Las soluciones contempladas.

La solución elegida y sus razones.

Impacto de la innovación en originalidad, frente al cliente y

el mercado.

Viabilidad técnica (de puesta en práctica) de la solución.

Descripción detallada de la solución en su aplicación práctica.

La propuesta técnica será sometida a un comité, que puede estar

compuesto por personas internas y externas de la empresa. Ellos

juzgarán dicha propuesta. Si es aceptada se abrirá el proceso formal

de innovación.

Proceso de innovación. Conforma un proceso más formal y reglado, en él

podemos destacar:

o Valoración en términos inversión beneficio. La propuesta

técnica deberá ser analiza en su contexto de viabilidad

económica. Será por lo tanto necesario estimar: costes de su

desarrollo e implantación e ingresos. Ello decidirá la continuidad o

no.

o Proyecto de innovación. Si se ha decidido la continuidad el

proyecto pasará a formar parte de la cartera de proyectos de la

empresas y por lo tanto se le deberá asignar nivel de prioridad y

recursos.

90

90


o Acopio de recursos. Organización del proceso de construcción. El

proyecto deberá ser asignado a un equipo encargado de hacer realidad

la innovación. El responsable del proyecto deberá gestionar los

objetivos, los tiempos y los recursos financieros. Así mismo se deberá

contemplar la actividad de campaña de lanzamiento al mercado.

Concluimos este punto dedicando un espacio a la exposición de las técnicas que

existen para generar creatividad e innovación (Aguirre, Castillo, Tous:2003).

Brainstorming. Es una técnica que se aplica sobre un grupo y trata de

hacer concurrente el pensamiento, para que colaboración de todos surjan

ideas. Se parte de que el grupo debe ser capaz de: descubrir problemas,

descubrir ideas y descubrir soluciones. Debe existir un conductor de

grupo, ajeno al problema, que dirija las sesiones de trabajo, sin participar

ni coaccionar al grupo.

Check – list. También es una técnica que se aplica en grupo. En este caso

se confecciona una batería de preguntas, a modo de lista, y se lanzan al

grupo. Se hacen preguntan que sean imaginativas y provocadoras con el

fin de romper el esquema lógico y pulverizar el problema. Se parte de:

comprensión del problema, buscar la relación entre lo que sabemos y no

sabemos, generar una o varias ideas de solución, evaluar la solución.

Análisis morfológico. Se parte del estudio de la estructura del problema,

a fin de encontrar variables significativas. A continuación se sitúa cada

variable en los ejes de una matriz. Por último se analiza cada casilla, por

lo tanto la combinación de variables, en busca de ideas creativas. Pueden

resultar algunas combinaciones absurdas o ilógicas al principio que

convendrá explorar.

Método Delphi. Es un método que se aplica para previsiones a largo

plazo y análisis estratégico. Consiste en recoger de forma sistemática y en

etapas, las opiniones individuales de un grupo de expertos.

91

91


La circumrelación. Resolución de problemas en grupos. Se busca que el

grupo de comprometa, que sus miembros se familiaricen con técnicas

participativas, hacer patentes los logros alcanzados y entrenar a los

miembros en el uso de técnicas individuales para la solución creativa de

problemas.

Círculos de creatividad. Grupo de personas reunidas en torno a un

animador. El grupo tiene como misión aportar nuevas ideas para afrontar

los problemas que puedan surgir en la empresa.

Por último hacer una breve referencia a la técnica propuesta por E. Bono (1994)

la provocación. La provocación a diferencia de la hipótesis es una propuesta

“irracional” a fin de sacar a nuestro pensamiento de sus canales habituales. Para

su mejor compresión nos remitimos a un ejemplo propuesto por el propio E.

Bono.

Supongamos que estamos trabajando ideas de cómo mejorar el atractivo de

nuestro restaurante. Una provocación puede ser “los restaurantes no tienen

comida”. Imaginemos ahora nuestro restaurante lleno de gente y sin comida.

¿Qué hacer? A partir de aquí pueden surgir ideas de cómo “utilizar” por parte de

los clientes ese espacio. Pe podemos dedicarlo unos días pic-nics. Los clientes

vienen con sus comidas y pagan por el servicio.

Por lo tanto el fin de la provocación es sacar a nuestra mente del pensamiento

estructurado y racional, con el fin de que al enfrentarse a lo inesperado, a lo

absurdo se genere un proceso de creativo como respuesta. Obviamente para

poder establecer provocaciones interesantes ante un problema es necesario que

la persona vea la realidad con otros ojos, de otra forma diferente a la habitual.

En líneas generales la inmensa mayoría de las personas traducen su

pensamiento desde una mente estructurada (la educación nos estructura la

mente). Hace falta mucho entrenamiento para poder generar provocaciones

interesantes.

92

92


RESUMEN

Para obtener resultados en la innovación es necesario generar muchas

ideas. El proceso de innovación es un embudo. En la parte ancha del

embudo se encuentran las ideas y en la parte estrecha los resultados.

La innovación es un proceso más formal, más reglado. Pero a este le

precede el proceso de creatividad. Este es un proceso más informal

menos reglado. En este proceso, el de la creatividad es dónde concurren

las ideas y en el que se desarrolla el proceso de plasmación de ideas en

algo posiblemente concreto.

Se necesita de un pensamiento creativo para poder generar innovación.

Existen dos tipos de pensamientos. Uno analítico, estructurado o vertical

como lo denomina E. Bono. Este pensamiento no es creativo es

resolutivo. El otro pensamiento el desestructurado, creativo o lateral es

el que contiene la imaginación es el que es capaz, por la fuerza de ver la

realidad de otra forma, de poner generar ideas.

En la empresa deben de convivir los dos tipos de pensamiento. La

empresa necesita de ideas, pero también de orden y de procedimientos,

capaces de articular dichas ideas en proyectos y hacerlos realidad.

Conviene desterrar algunos mitos relacionados con la creatividad, tales

como que la creatividad solo depende del talento. La creatividad de

puede aprender, se puede entrenar. Hay técnicas para ello.

93

93


1. La composición estructural de nuestro tejido empresarial es débil. El

97,3% de empresas son Pymes, dando empleo al 82,21% de la

población. Hay un 51,27% de Pymes que declaran no tener ningún

empleado. Muy alejados de países como Francia, Alemania o USA.

Ocupamos el puesto 17 en el Índice Sintético de la innovación, siendo la

octava potencia industrial.

En el 70% de las Pymes no entran planes ni planteamientos de

innovación.

2. Dentro de los dos tipos de innovación, la radical y la continua, las Pymes

deberían focalizarse en la mejora continuada, por razones obvias, y hacer

suyo el lema de podemos mejorar.

3. Es necesario escuchar al cliente. El cliente no va a aportar ninguna

innovación radical, pero si que puede ser fuente de ideas de innovaciones

continuadas. La empresa debería articular espacios de colaboración con

los clientes.

4. Para poner en marcha la innovación no basta con decirlo, ni siquiera con

tener voluntad de ello. Es necesario analizar en profundidad como

afectan (frenan o empujan) los siguientes factores: cultura de la

empresa, liderazgo, estilos de dirección y la propia forma de división del

trabajo.

5. Se puede encontrar indicios de innovación, sugerencias sobre ello en

múltiples elementos. Podemos inspirarnos en diferentes zonas o ámbitos

de mejora, tales como: los productos, los servicios, los clientes, los

94

94


procesos, la propia organización, la imagen de marca, los canales de

venta o la cadena de suministros.

6. Hay que saber que la innovación no es solo cuestión de tecnologías de la

información. Se pueden poner en marcha innovaciones que no dependan

o se realicen mediante tecnologías de la información. Si bien justo es

reconocerlo que las TIC,s son un instrumento de primer orden para

provocar cambios continuados en las empresas, en especial a lo que se

refiere a los procesos de la empresa, a crear espacios de relación con los

clientes y los proveedores y a compartir conocimientos.

7. La innovación es un mix de pensamientos. Es una mezcla de

pensamiento creativo o lateral y pensamiento vertical o analítico. El

primero es fuente de ideas, el segundo es fuente de normas y

procedimientos. Esto segundo es necesario para poder pasar de la idea al

proyecto y de este al resultado.

8. El proceso de innovación se compone de un proceso creativo y de un

proceso de innovación propiamente dicho. El primer proceso es el vivero

de las ideas. Para ello la empresa deberá articular dos cosas: espacios de

libertad en los que la creatividad se reconozca y se premie, además de

generar retos. El segundo es un proceso más reglado, más documentado

y formal, que analiza las posibilidades de que la creatividad se convierta

en un resultado tangible.

9. Hay que desterrar la idea de que la creatividad es innata. La creatividad

se puede aprender y ejercitar, existen técnicas para ello.

10. Hay una serie de mitos sobre la innovación que conviene revisar y

desterrar. Pe que los entendidos pueden aportar ideas. Posiblemente si

invitamos a una persona a sesiones de trabajo, sin conocimientos

específicos de lo que allí se trata, podrá hacer aportaciones creativas, de

las que pueden surgir ideas.

95

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