COMPITIENDO POR EL FUTUROGARY HAMEL, C. K. PRAHALAD

CAPITULO I

SALIR DE LA RUTINA

La regla 40/30/20 dice que los altos directivos solo dedican el 40 % de su tiempo a analizar cuestiones externas de la empresa. De ese tiempo, solo el 30 % lo usan para imaginar cómo será el mundo dentro de cinco años. Y, a su vez, de este tiempo, solo el 20 % lo dedican a crear una visión colectiva del futuro. Esto se debe a que en las empresas, lo urgente excluye a lo importante, y entonces el futuro apenas se explora.

Para ser líderes en el futuro, es necesario hacerse cargo del proceso de transformación del sector: 

- Cambiar en algunos aspectos fundamentales las reglas de entrada en un viejo sector (establecer barreras a la entrada completamente nuevas)

- Redefinir las fronteras entre los sectores (expandir el mercado)

- Crear sectores enteramente nuevos (inventar un nuevo producto/servicio)Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe cómo controlar el destino de su sector industrial. La transformación organizativa es un reto secundario, el reto principal es convertirse en el autor de la transformación del sector. Si esto no sucede, entonces la empresa se verá obligada a imitar a los competidores, y esa transformación será espasmódica y brutal, en vez de continua y pacífica. Ser el primero significa aprovechar los beneficios mucho antes que los competidores, porque estos aún estarán transformándose para adaptarse.

REORGANIZACION• Significa volver a empezar arrancando de

nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

REINGENIERIA • Cambio de la manera en que está

estructurada u organizada cierta cosa.

CAPITULO II

Es improbable que una sola empresa de un solo país controle todas las tecnologías y cualificaciones necesarias para convertir las oportunidades en realidad. Cualquier empresa que espere conseguir el liderazgo tendrá que colaborar con los clientes, los proveedores de tecnología y los suministradores que están en la vanguardia, y aprender de ellos.

EN QUE SE DIFERENCIA LA COMPETENCIA POR EL FUTURO

CAPITULO III

Para llegar al futuro, una empresa debe estar dispuesta a echar por la borda su pasado, al menos en parte. ¿Qué impide a las empresas a partir de la creación del futuro se base instalada de pensar - los convenios incuestionable, miope vista de las oportunidades y amenazas, y la sin precedentes que conforman el actual marco de gestión. Los administradores se encuentran en el malestar cuando se enfrentan con el hecho de que el capital intelectual acumulado a lo largo de una vida profesional puede ser de poco valor en una industria cambiando radicalmente el medio ambiente. 

APRENDER A OLVIDAR

CAPITULO IV

Competir para prever el futuro de la industriaPensar como niños.

 Los niños son ingenuos y no saben lo que es posible y qué no y, por tanto, pedir a inocentes preguntas como, "¿Por qué no puedo tocar las estrellas?" Tal pensamiento ingenuo y el cuestionamiento puede dar lugar a respuestas a muchos de una empresa " s preguntas. Las empresas que crean el futuro son rebeldes. Ellos tienden a romper las reglas. Ellos están llenos de personas que toman el otro lado de una cuestión sólo de provocar un debate. Previsión a menudo no se forma un mejor pronosticador, pero que se forma menos ocultar determinada. Hay tres tipos de empresas. Las empresas que intentan llevar a los clientes que no quieren ir, las empresas que escuchar a los clientes y, a continuación, responder a las necesidades de su articulado y las empresas que llevan a los clientes que quieren ir, pero no lo saben todavía. Las empresas que crean el futuro hacer algo más que satisfacer a los clientes, que constantemente les sorprenderá. 

CAPITULO ix

Una competencia básica es un conjunto de conocimientos y tecnologías que permite a una empresa para proporcionar un beneficio a los clientes. Competencia para la competencia no es producto frente a producto, o incluso frente a las empresas de negocios. Es empresa versus sociedad. 

Competencias básicas más allá de cualquier producto o servicio en particular y, de hecho, puede trascender una sola unidad de negocio dentro de la sociedad. Las competencias básicas son también de larga duración que cualquier producto o servicio. 

Ganar o perder la batalla por la competencia de liderazgo puede tener un profundo impacto en la empresa del potencial de crecimiento y la diferenciación competitiva, un mucho mayor impacto que el éxito o el fracaso de un solo producto. 

Construcción de pasarelas para el futuro

CAPITULO X

Colocando las perspectiva de competencias básicas

Los riesgos de ignorar las competencias básicas:

•Oportunidades para el crecimiento se trunca innecesariamente. •Si las competencias que se necesitan para responder a esa oportunidad que se encuentra en otra unidad de negocio, puede haber ninguna manera de redistribuir las personas que ejercen las competencias en el nuevo escenario de oportunidades. •Como una empresa más pequeña divisionales en las unidades de negocio, las competencias pueden ser fragmentado y debilitado. • La falta de una perspectiva de competencias básicas pueden también la sensibilidad de una empresa a su creciente dependencia de proveedores externos de productos básicos. • Una empresa se centró sólo en los productos finales pueden no invertir adecuadamente en las nuevas competencias básicas que pueden impulsar el crecimiento en el futuro. 

CAPITULO XI

Cuando el objetivo es crear nuevos espacios competitivos, generalmente es imposible saber de antemano lo que acaba de configuración de los productos o características de servicio, que ofrece a qué precio y el punto a través de qué canales, será necesaria para desbloquear el potencial de mercado. 

El problema práctico de marketing expedicionario es cómo reducir el tiempo y el costo del producto iteración. Velocidad de la iteración se refiere a el tiempo que tarda una empresa para desarrollar y lanzar un producto o servicio, se acumulan ideas forma el mercado, y recalibrar y relanzar. 

Asegurar el futuro

CAPITULO XII

PENSAR DIFERENTE

Si el objetivo es el liderazgo de la industria, la reestructuración y la reingeniería no son suficientes. Para construir el liderazgo, la empresa debe capaz de reinventar su industria, para reconstruir el liderazgo, una empresa debe ser capaz de regenerar sus estrategias básicas. No es suficiente para obtener pequeños y betted, una empresa debe tener también la capacidad de ser diferentes. Para tener una cuota en el futuro, la empresa debe aprender a pensar de forma diferente acerca de tres cosas: el sentido de la competitividad, el significado de la estrategia, y el significado de las organizaciones.