La innovación enla agenda gerencial

E l Financiero publicó, haceun año, su primera revis-ta sobre innovación em-presarial. Este primer

acercamiento con el tema nospermitió detectar lo lejos que es-tán nuestras empresas –inclusolas grandes– de conocerlo en suverdadera dimensión.

La innovación es una filosofíade trabajo a todo nivel. Con elpropósito de fomentar más su co-nocimiento en el empresariado, yen alianza con Proinnova de laUniversidad de Costa Rica, elabo-

ramos esta segunda revista y nuevamente destacamos ungrupo de ideas innovadoras durante el 2005.

Siguiendo el orden de la revista, primero podrá enten-der, con una guía práctica elaborada por Proinnova, lospasos que debe seguir en su negocio para promover la in-novación. También entenderá cómo eliminar las barreraspara que ese proceso permanezca en su empresa. Peroesto pasa por conocer las condiciones y el entorno quepermiten que las innovaciones generadas se transformenen productos y servicios exitosos para la empresa.

Finalmente, no deje pasar la oportunidad de que puedacomparar lo que su empresa hace respecto a otros nego-cios en el país. Encuentre la información en www.capital-financiero.com o en www.proinnova.ucr.ac.cr

Bienvenidos sus comentarios.

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Yanancy NogueraD i re c t o ray n o g u e r a @ f i n a n c i e r o. c o. c r

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Publicación especial para suscriptores de El Financiero.Disponible en www.capitalfinanciero.com

Directora: Yanancy Noguera Calderón, ynoguera@financiero.co.cr / Editora: Kattia Ber-múdez, kbermudez@financiero.co.cr / Periodistas: Daniela Correa y Evelyn GranadosDiseño de portada: GN / Diseño de páginas internas: Silvia Solano Meléndez / Correcciónde estilo: Ana Isabel Sáenz Torres Publicidad: GN Comercial. publicidad@financiero.co.cr/Gerencia: Griselda Lara, glara@financiero.co.cr / Servicio al cliente: T. 247-5547 @ finan-c i e r o @ f i n a n c i e r o. c o. c rPrensa Económica S. A. / Derechos reservados. Impreso en Grupo Nación GN S.A., 2006

Manual del surfeador innovador ................. 6

Ahora, rompa los mitos ............................. 11

Lo que todo gerente debe sabersobre propiedad intelectual ........................12

¿Qué saben los ticos sobre innovar?..........17

Nueva fórmula: Cienciay Tecnología + Innovación...........................18

Innovación de valor: hagairrelevante a su competencia............. 19

¿Quiere intentar? Busque asesoría...21

Póngase Dpie ante la innovación....21

Los 20 innovadores del 2005 ......22

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CÓMO INNOVAR EN UN PARAÍSO TROPICAL

Manual del surfista innovadorLuis Alonso Jiménez SilvaDirector Proinnova

I nnovar no es fácil. Si lofuera, todos seríamos in-novadores y muchos ten-

dríamos productos estrella.La innovación es en sí mismaexcluyente. Para que tengavalor, una innovación debedarle a su autor una ventajacompetitiva absoluta o al me-nos significativa, en un mer-cado dado y por un periodor a z o n a b l e.

Si usted desarrolla su ne-gocio en un paraíso tropicalcomo Costa Rica, las cosas sele ponen aún más cuesta arri-ba, porque en estos países nopodemos decir que exista unverdadero Sistema Nacionalde Innovación (SIN) que apo-ye su gestión.

En Costa Rica, como en lamayoría de naciones latinoa-mericanas, el SNI es solo unaforma elegante de calificar aun grupo de instancias que,más que trabajar en conjun-to, se atropellan o se ignoranunas a otras, creyendo quepor sí solas pueden resolverla ecuación I + D + i = Pn (in-vestigación más desarrollo

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tecnológico más innovacióngeneran prosperidad para lasm ay o r í a s ) .

Además, la innovación demayor valor es la que se fun-damenta en nuevos conoci-mientos científicos y tecnoló-gicos, porque estos, a pesarde ser difíciles de obtener ycontrolar, son los que más fá-cilmente generan la exclusivi-dad total o parcial de una ovarias ventajas competitivas;esa característica, tan impor-

tante como difícil de lograr,que todos buscan.

Así las cosas, si en el futu-ro desea ser parte de los 20proyectos más innovadoresen Costa Rica solo tiene dosalternativas, dejarlo a lasuerte o luchar por ello siste-m á t i c a m e n t e. . .

Si es esto último lo quebusca, le propongo a conti-nuación una guía de trabajoque espero sea útil, ademásde simpática.

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Las oportunidades para innovar basadasen el conocimiento científico y tecnológicose presentan como olas para ser surfeadas.

Este tipo de oportunidades se mueven enel tiempo a tremenda velocidad y son unaúnica oportunidad en un momento dado... Sinuestro competidor se va con la ola correctay en el momento adecuado es posible que yaesté en la playa celebrando su éxito, y a us-ted solo le quedará la alternativa de imitarloo resignarse a ser ese tercero que ya nadierecuerda. Por eso, si quiere innovar con éxito,aprenda a surfear antes de que esa ola lleguey así será usted quien domine ese nuevo co-nocimiento o tecnología.

Empiece a estudiar.... la teoría

Primero que todo debe comprender la teoría del de-sarrollo tecnológico, la innovación, los sistemas nacio-nales y la protección de la propiedad intelectual; soloasí podrá definir por sí mismo qué le resulta útil y quéno, en lugar de que se lo diga alguien que solo conoceparte de su situación y que, por lo general, le dice loque ya sabía y, además le cobra.

Busque con avidez capacitación, información, estu-dios nacionales e internacionales y sobre todo las his-torias de éxito y fracaso de otros surfos; no se limite alo relacionado con su negocio, cuanto más ale-jado esté de lo que usted hace, más pro-bable será que le aporten algo quesus competidores desconocen.Pues, si bien ser creativo es verlo que todo mundo ha visto ypensar en lo que nadie hapensado, siempre es más fá-cil si ve muchas cosas y lue-go las conecta de formacreativa a su situación.

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Innovar es como surfear

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Una vez tenga una idea más clara gracias alestudio de la teoría, estará listo para reunir suscapacidades claves hacia la innovación, los wa-r e.

Para el empresario la tabla de surf estaráconstruida por: la infraestructura y equipos desu negocio (hardware), sus metodologías y tec-nologías (software).

No olvide el leash, el deck, la cera, el bloquea-dor que funcionan como sus socios estratégicosy que incluyen: proveedores, universidades, ex-pertos en propiedad intelectual y clientes, ellosse constituyen en el complemento necesario pa-ra que ponga sus capacidades clave en la direc-ción correcta.

Finalmente, púlase usted y a todo su recursohumano (brainware) para generar una culturaorientada hacia la innovación; así el ingredientemás importante, el surfo, estará listo para en-frentar las olas con éxito o al menos con decoro.

Haga inteligencia.... la playa

Cuando sienta que la emoción hace que esavenita le palpite en el rostro, estará listo paraobservar más-si aún no está listo para surfear-.

Por ahí dicen que no hay nada peor que un"tonto con iniciativa", por eso es crucial queantes de echarse al agua haga inteligenciacompetitiva evaluando con sus nuevos ojos (losdel empresario innovador), la playa constituidapor las necesidades y deseos de sus clientes(inteligencia de mercado), las olas que son lasoportunidades de innovación tecnológica (inte-ligencia tecnológica) y el desempeño relativode los otros surfos, sus competidores (ben-chmarking).

Si hizo bien su primera tarea con la teoría,podrá encontrar fácilmente la información quele será útil antes de que vaya por su ola y queademás, como veremos adelante, será crucialcuando la enfrente.

CORTESÍA PROINNOVA

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Prepare los ware ... los ingredientes

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Con toda la información a mano y la in-tención al máximo, podrá entonces echarseal agua y definir los posibles proyectos pa-ra la innovación en proceso y producto. Pro-cure que su creatividad y la de su recursohumano permanezca enfocada en el merca-do, los clientes y las oportunidades que lepodrían dar los nuevos conocimientos queaportará la ola por venir.

Es importante que en la definición y eva-luación de propuestas se asegure de valo-rar qué tanto cada una se alinea y comple-menta con las capacidades propias y cómopodría proteger aquello que gane con la in-novación, utilizando para ello formas deprotección de la propiedad intelectual talescomo: patentes, secretos industriales, mar-cas, diseños industriales, etc.

Manos a la obra... sobre la ola

Una vez priorizada y organizada la cartera de proyectos,podrá empezar a surfear la ola de su elección.

Esta etapa es muy importante, pues el momento de to-mar la ola resulta crítico con respecto a los resultados porobtener, en especial si se percata que muy probablementeno será el único surfista interesado en esa ola específica.

Una vez sobre la ola deberá hacer ajustes según lo indi-que el adecuado monitoreo con expertos y beneficiarios.

Un buen monitoreo le permitirá realizar una mejora diná-mica del proyecto en ejecución, de forma que le sea posiblevalorar alternativas ante las primeras señales de dificultado desvío de lo previsto.

Es en este punto que la información de la inteligenciacompetitiva puede constituirse en un verdadero chalecosalvavidas para el proyecto; en especial, aquella relativa alos derechos de propiedad intelectual de latecnología utilizada o los que su mismoproyecto pueda generar.

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Elija sus oportunidades... al agua

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Una vez que su proyecto esté implementa-do y genere resultados en el mercado es elmomento de medir, evaluar y, si es necesario,mejorar.

En este aspecto es crucial saber cómo loven desde la playa mediante una valoracióncon los beneficiarios de la innovación. Aquíherramientas como la de grupos focales resul-tan de gran utilidad, bajo costo y resultadosrápidos. Crucial resulta también monitorear lareacción de los otros surfos, esta le dará unamuy buena pista de la magnitud de su éxito ydel peligro potencial de la reacción de susc o m p e t i d o r es .

Si falla y al final la ola lo vota de forma po-co elegante no se amilane, vuelva a la teoríamediante una continua revisión del estado delarte, en especial, las bases de datos de paten-tes, la teoría y práctica de la gestión de inno-vación, la dinámica del mercado y el desarro-llo tecnológico, pues a pesar de todo siemprehabrá una próxima ola, que, si bien, no le brin-dará las mismas oportunidades, podrá, gra-cias a su aprendizaje, ser mejor aprovechada.

La innovación:factor que le dará ese primer lugar

Si no lo logra a la primera, antes de intentar la se-gunda ola, no olvide que todo surfista de nivel interna-cional tiene a su entrenador.

Ese socio estratégico bien puede enseñarle una nue-va técnica y la mejor hora para generar una innovación.Pero muchas veces ese entrenador es un poco despista-do, todo le interesa, desvaría a ratos y se desconcentrafácilmente. Así es que, el reto del surfista es sacarle elconocimiento a su entrenador, logrando que se intereseen sus necesidades, que invite a otros entrenadores aopinar.

Las universidades y las unidades de investigaciónson la mejor fuente de conocimientos, pero no de la in-novación en sí misma, pues esta debe nacer de la inte-racción con el surfista y eso es algo que muchas veceso l v i d a m os .

Los consejos, las tácticas y las herramientas son im-portantes, pero de poco sirven si no son usadas allí,donde rompen las olas. Pero el surfista debe querersurfear y lo debe querer con ganas, pues el aprendizajeresultará doloroso al principio e incluso después.

Por eso es importante que interiorice que está en unmercado competitivo que buscará hacerle perder caer ala primera oportunidad; si no es un competidor que lequita la ola, será la ola tratando de botarle.

la próxima ola

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Aprenda continuamente...

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Ahora, rompalos mitos...

Guillermo VelásquezEspecialista enEstrategia e Innovación

U no de los retos decompetitividad queenfrentan las em-

presas costarricenses esel de ofrecer en el merca-do productos o procesosempresariales diferencia-dos e innovadores antesus clientes, que tengan,además, un valor o bene-f i c i o.

Lamentablemente hayalgunos aspectos que li-mitan su logro, menciona-ré algunos de ellos:

Cuando hablamos dela palabra “innovación”,consideramos que es unprivilegio de una minoríade empresas grandes ytransnacionales, o de per-sonas con alta capacidadcientífica.

Las PYME no cuentancon recursos, pues sonescasos y necesitan ven-der en lugar de innovar.

Las PYME no cuentancon la capacidad en re-curso humano para inno-var productos que tenganéxito en los mercados in-t e r n a c i o n a l es .

La innovación es ries-gosa y mientras espera-mos vender productosnuevos, la empresa haq u e b r ad o.

“Mi producto es elmejor porque siempre sevende”, expresión quemuestra una barrera paracambiar los productos.

Los competidores nomerecen la atención yaque hay un sentido de su-perioridad no fundamen-tado, por lo que los ge-rentes los menospreciany no se interesan por co-

nocerlos con mayor pro-f u nd i d ad .

Sin límitesEn este especial de El

Financiero, ustedes po-drán leer casos de empre-sas que han roto con es-tos mitos y hacen nego-cios exitosos con apoyode la innovación, de lacual han obtenido benefi-cios tales como:

Productos y serviciosmás diferenciados en elmercado, con valor paralos clientes y con mayorrentabilidad para los so-cios de la empresa.

Romper con algunasreglas establecidas en el

mercado, haciendo a lacompetencia irrelevante.

Crear una cultura enla empresa para tenermayor disponibilidad alc a m b i o.

Incorporar tecnolo-gías y conocimientos enlos productos y serviciosque ofrece la empresa,creando barreras a me-diano y largo plazo.

Fortalecer los conoci-mientos y las habilidadesen las personas para for-talecer capacidades cen-trales del negocio.

Se requiere despojarsede formas tradicionalesde hacer los negocios pa-ra crear nuevos recursos.

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PROPIEDAD INTELECTUAL

Luis Alonso Jiménez SilvaDirector Proinnova

L a propiedad intelec-tual (PI) se ha con-vertido en uno de los

temas más controvertidosen países en vías de desa-rrollo como el nuestro, yaque se cree que solo bene-ficia a empresas transna-cionales en contra de losintereses de diversos sec-tores nacionales.

Esta manera de ver la PIdescarta de forma antici-pada nuestras posibilida-des de usarla tal y como lohacen los países más desa-rrollados, donde la PI in-centiva a los inventores ocreadores a compartir susconocimientos u obras conla sociedad.

Es una especie de con-trato entre el Estado y el

Sobre Costa Rica...

Instituciones líderes en publicación científica decalidad originada en Centroamérica son:

Universidad de Costa Rica, 22,9%El Smithsonian Tropical Research Instituteen Panamá, 19, 1%La Universidad Nacional de Costa Rica (UCR),4, 1%La Universidad de Panamá, 3,8%Stanford University, 3,3%.

Fuente: Estudio sobre publicación científica en elWeb of Science (ISI-Thompson) 1999-2005,Proinnova, 2005.

Te nd e n c i a s

Lo que todo gerente debe sabercreador, donde el primeroda una serie de privilegioso ventajas al segundo paraque este acceda, de algunaforma, a compartir su co-nocimiento o su obra conla sociedad.

Este artículo pretendeponer el tema al servicio deuna gestión gerencial mo-derna, orientada hacia lacreatividad y la innovación,como estrategia para lo-grar la diferenciación y laconstrucción de ventajascompetitivas sostenibles.

Realidades de la PI

En la actualidad el éxitode las empresas dependecada vez más de su capaci-dad para administrar y pro-teger su capital intelectual.

¿Cuántos entienden es-

Resultados de esa en-cuesta indican que las em-presas europeas negociansu PI de formas tan diver-sas como: licencias a ter-ceros 88%, alianzas y so-ciedades 61%, joint ventu-res 56%, venta 38%,creación de nuevas unida-des 24%, venta de nuevasunidades 21%, atracciónde inversionistas externos17% y franquicias 16%. In-cluso las formas que bus-can nuevos negocios sonlas más exitosas: franqui-cias 8,3 de 10, creación deunidades específicas 7,2,joint venture 6,9, alianzasy sociedades 6,8, atracciónde inversionistas 6,8, li-cenciamiento a terceros6,7, venta de nuevas unida-des 6,2 y venta de la PI5, 8 .

ta afirmación? ¿Cuántoshacen algo al respecto?¿Cuántos se han dadocuenta de que la protec-ción de la PI es una etapade toda innovación? Porejemplo, en Europa sepreocupan porque una re-ciente encuesta realizadaa 300 grandes empresasmostró que “solo” el 50%de ellas tienen su estrate-gia de PI documentada yque son pocas las empre-sas que incorporan a susaltos directivos en estostemas (Italia y España14%, Francia 22%, Alema-nia 46%).

Una empresa de clasemundial protege la PI quegenera, tanto para limitara la competencia, como pa-ra propiciar nuevos nego-c i os .

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Líderes en publicación científica de calidad ori-ginada en Costa Rica son:

Las Universidad de Costa Ricacon 850 registros ( 49, 2 % )La Universidad Nacional con 198 ( 10 , 9 % )El Catie con 83 ( 4, 8 % )Texas A&M University con 79 ( 4,6 % )El InBio con 47 ( 2 ,7 % )

Fuente: Estudio sobre publicación científica enel Web of Science (ISI-Thompson) 1999-2005,Proinnova, 2005.

7 de cada 10 investigadores de la UCRconsidera que una de las metas de la inves-tigación debe ser la generación de innova-ciones tecnológicas y sociales en el sectorproductivo nacional.

8 de cada 10 investigadores de la UCRconsidera que la institución debe protegerla propiedad intelectual del conocimientoque generan.

Fuente: Encuesta a investigadores UCR,Proinnova, 2005.

go que ya existe, pues laconstrucción del conoci-miento humano en realidades una actividad colectivay colaborativa. El sistemade protección de la PI debesimplificarlo hasta un gra-do manejable, pero siem-pre hay que recordar quedetrás de cada inventor o

autor hay un grupo de co-l a b o r ad o r es .

Cuando una empresausa, adapta o mejora cono-cimientos existentes paragenerar una nueva innova-ción, puede a su vez prote-ger el nuevo conocimientoen virtud de sus aportes.En ocasiones el conoci-

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La generación de conoci-miento es un proceso colec-tivo y colaborativo, por esola mayoría de oportunida-des para innovar están fue-ra de la empresa.

Muchas de las mejoresideas son una imitación oadaptación creativa de al-

miento existente está pro-tegido, y la empresa solopodrá usarlo si su propie-tario lo cede a cambio dea l go.

La forma más conocidade PI son los derechos deautor, que se dan, de formaautomática, a los autoresde una obra.

El derecho de PI más co-nocido muchas veces es elmenos usado para fines in-dustriales, aunque sí lo espara fines comerciales.

Este derecho se da enforma automática y no re-quiere ser registrado, esosí, se otorga al autor de laobra (obras literarias, pro-gramas informáticos, ba-ses de datos, películas,composiciones musicales ycoreografías; obras artísti-cas, obras arquitectónicas,

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567 nuevos productos basa -dos en resultados de investiga-ción de las universidades nor-teamericanas se introdujerondurante el año fiscal 2004, pa-ra más de 3.100 productosdesde 1998.

Fuente: Licensing survey,AUTM (Asociación internacio-nal de gestores de tecnologíade universidades), 2005.

Sobre Estados Unidos...

4.543 nuevas empresas basadas en licencias otorgadaspor universidades, hospitales y centros de investigación sehan creado en EE. UU. desde 1980. Hoy, dos de cada trespermanece en el mercado.

La transferencia de tecnología desde las universidadeses un boom para la PYME. En el 2004 el 66% de las licen-cias y opciones fueron para empresas de menos de 500e m p l ead os .

Fuente: Licensing survey, AUTM (Asociación internacionalde gestores de tecnología de universidades), 2005.

perdió.En Costa Rica esta for-

ma de propiedad intelec-tual está protegida pormedio de la Ley sobre In-formación No Divulgada ylo protege ante el robo ouso fraudulento de la in-formación que su empresaha manejado como confi-dencial, siempre que pue-

da demostrar que hanmantenido los cuidadosmínimos (acuerdos de con-fidencialidad, restriccio-nes de manejo y reproduc-ción, identificación del ca-rácter confidencial, etc.).

Siempre se corre elriesgo de que la competen-cia descubra cómo hacer-lo, de forma lícita, investi-

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publicidad, mapas y dibu-jos técnicos), siempre ycuando su identidad se ha-ga evidente en ella.

Si además no se deseaque sean reproducidos, lomás recomendable es in-cluir una leyenda al res-pecto, más el símbolo quesignifica reproducción pro-tegida por derechos de au-tor (copyright) o bien eltexto DERECHOS RESER-VADOS o INFORMACIÓNCO N FI D E N C I AL.

La estrategia de protec-ción de la PI industrial debeempezar por el secreto oinformación no divulgada,pero no siempre debe que-dar ahí.

La estrategia de gestiónde innovación de toda em-presa debe establecer quela información nueva semantendrá en secreto has-ta que se establezca unamedida diferente, ya seaporque se procede a regis-trarla como otra forma depropiedad intelectual obien porque el secreto se

gando o haciendo ingenie-ría reversa, lo que ledejaría sin ningún derecho.Para los casos en que esdifícil mantener el secretose han creado otras for-mas de protección.

Las patentes y las mar-cas son las formas de pro-tección más homogéneas anivel internacional, pero NOtienen carácter mundial,solo territorial.

Las formas de protec-ción de la PI industrialmás utilizadas en el mun-do son las patentes y lasmarcas, porque cuentancon sistemas bastante si-milares de país en país, loque facilita su registro envarios territorios; con lasalvedad de que la protec-ción se da solo en esos te-r r i t o r i os .

Por ello, si una patenteo marca no se ha registra-do en Costa Rica puede serutilizada para fines comer-ciales sin ningún problemalegal, con dos excepciones.En el caso de las patentes

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Principales fuentes de la ven-taja competitiva son: las mar-cas, los productos, el conoci-miento técnico, el know howy la imagen, según una en-cuesta realizada a 300 gran-des empresas europeas en el2002.

Fuente: European IntellectualProperty Survey, KPMG,2002.

Más en costos que en ga-nancias es el enfoque pre-dominante en las empresaseuropeas sobre la protec-ción de la PI, ya que pre-tenden proteger sus intan-gibles (64%) y limitar a loscompetidores (40%).

Fuente: European Intellec-tual Property Survey, KP-MG, 2002.

Principales violaciones a losderechos de propiedad inte-lectual, según grandes em-presas europeas son: dere-cho de marcas 32%, falsifica-ciones 19%, productosimitadores 13%, derecho depatentes 12% y diseños 5%.

Fuente: European IntellectualProperty Survey, KPMG,2002.

Sobre Europa...

no podrá usarel conocimiento

para exportar apaíses donde la patenteestá registrada, y en el ca-so de las marcas no podráusar las conocidas a nivelinternacional aunque noestén registradas en elpaís.

Las patentes protegenlos conocimientos novedo-sos a escalal mundial (na-da igual debe aparecer en

r ev i s t a scientíficas,

Internet u otraspatentes ), que no

resulten obvios pa-ra un conocedor del

tema y que tengan unuso industrial por mediode un aparato o procesoes p e c í f i c o.

Las marcas protegen laforma gráfica distintiva yespecífica que indica queciertos bienes o serviciosfueron producidos o pro-porcionados por la perso-na o empresa que la regis-tra.

En ambos casos el re-gistro evita que tercerospuedan usar el conoci-miento sin el permiso res-

de patente.La más completa de es-

tas bases (http://ep.espa-cenet.com) contiene infor-mación de más de 45 mi-llones de patentes; lamayoría con un resumendel estado de la técnica re-lativo al conocimiento,además de una descrip-ción lo suficientementecompleta de la invencióncomo para superar el exa-men de fondo que hace unexperto sobre los tres cri-terios de patentabilidad(novedad, calidad inventi-va y uso industrial).

Así las cosas, si usteddispone de una patente atexto completo, relativa alquehacer de su empresa,tendrá información útil ybastante detallada que lepermitiría reproducir la in-vención, teóricamente,pues los redactores de lapatente intentan manteneralgo en secreto o agreganalgo para despistar.

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pectivo del propietario, elcual se da por medio de li-cencias de uso.

Pocas empresas handescubierto el tesoro querepresenta, para la gestiónde la innovación, la infor-mación contenida en laspa t e n t es .

Según la Oficina de Pa-tentes Europea, el 70% delconocimiento técnicomundial está contenido enlas patentes existentes yun 80% de esa informa-ción nunca ha sido publi-cada de otra forma, o bien,la primera vez que se hizofue a través de una paten-te, si juntamos esas doscifras podríamos decir queun 50% de todo el conoci-miento técnico que seaplica en el mundo solopuede ser encontrado enlas bases de datos quecontienen los documentos

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72% de las juntas di-rectivas de las grandesempresas europeas asu-men un papel en la ad-ministración de la pro-piedad intelectual, perosolo un tercio participaen su definición.

Fuente: European Inte-llectual Property Survey,KPMG, 2002.

Sobre sistemas nacionales de innovación

Te nd e n c i a s

Costa Rica, Irlanda, Singapur y Nueva Zelanda son países con unapoblación similar, un poco más de cuatro millones. Eso es lo únicoque tienen en común.

las patentes son muy inte-resantes desde el punto devista económico y de ima-gen, están lejos de sus po-sibilidades económicas yde gestión, ya que se re-quieren más de US$3.000por país para registrar ca-da patente y que en casode que deba defenderla elasunto supera por mucholos US$10.000. Sin embar-go, descubrirá tambiénque una vez que inicie elproceso, podrían aparecersocios muy interesantes,en cuanto esa patente seao t o r gad a .

Además, descubrirá queexisten otras formas deprotección, sobre las quedebe aprender, pues le per-miten protección sobre al-go que no se pudo patentarporque no tenía calidad in-ventiva suficiente o no eratan novedoso (modelo deutilidad), o bien por la for-ma o estética novedosa desus productos o empaques(diseño industrial), o por sutrabajo como fitomejorador(protección de variedades

vegetales), o porque suproducto está determinadofuertemente por algunacondición geográfica (de-nominación de origen).

Comprenderá entonces

por qué todo empresarioinnovador, que desee se-guir siéndolo debe saberde protección de la propie-dad intelectual (tanto co-mo su propio abogado).

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Si a lo anterior suma-mos el hecho de que enCosta Rica hay menos de5.000 patentes registra-das, incluyendo las paten-tes que ya han superadosu periodo de protección(todas las registradas an-tes de 1986), eso le deja laposibilidad de utilizar, pa-ra fines comerciales den-tro del país, la informaciónque contienen más de¡44.995.000 patentes!

Los derechos de autor,los secretos, las patentes ylas marcas NO son las úni-cas alternativas de protec-ción de la PI.

Una vez que el empresa-rio de nuestros paísescomprenda y use la PI, sedará cuenta que el secretoes la alternativa más sen-cilla y barata, pero la másriesgosa; encontrará que elregistro de marcas es me-nos complicado de lo queimaginó y que puede serpara siempre.

Descubrirá que, si bien,

"...puesto que su finalidad es crear clientela,un negocio tiene dos, y solamente dos,funciones: comercializar e innovar. La

comercialización y la innovación producenresultados; todo lo demás son costes."

Peter F. Drucker,"Innovation and Entrepreneurship".

Cos t aR i ca

S i n ga p u r N u ev aZe l a nd a

I r l a nd a

Posición en el IDH 47 25 19 8I nv es t i gad o r es /millón de hab. 533 4. 3 5 2 2 . 593 2.315Gasto en I+D (% del PIB) 0 ,4 2,2 1,2 1,1PIB per cápita (US$) 9. 6 0 6 2 4. 4 8 1 22.582 37.738Balanza comercial (EXP-IMP) -1 . 6 5 8 1 8. 8 0 0 80 4 3 . 14 6

Fuente: Índice de Desarrollo Humano.

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¿Qué saben los ticos sobre innovación?Juan C. Bermúdez MoraI nv est i ga d o r

L a innovación en lasorganizaciones públi-cas o privadas deter-

mina el desarrollo tecnoló-gico de un país como fuen-te de competitividad yriqueza. En Costa Rica, sugestión parece ocurrir conapatía.

Según el más recienteestudio sobre innovaciónrealizado por el Idespo-(UNA), el 47% de las per-sonas consultadas entien-den que innovación es lacreación e implementaciónde un nuevo desarrollo téc-nico o tecnológico; un 37%concibe el término como lapuesta en marcha de unamodificación o cambio pa-ra mejorar; y un 11% comola aplicación diferente delos conocimientos actualesen la solución de proble-mas (véase gráfico).

La encuesta se realizó elaño pasado entre 300 per-sonas mayores de 18 años,residentes en el territorionacional, con trabajo y es-tudios universitarios; conun 90% de confianza y unerror máximo de muestreodel 5%.

El 84% de las personasconsultadas coinciden enque la innovación en susorganizaciones se da cuan-do se desarrollan produc-tos -bienes o servicios- yprocesos nuevos, cuyas ca-racterísticas tecnológicasdifieren en forma significa-tiva de los anteriores. Es-tos pueden implicar tecno-logías radicalmente nuevas

o la combinación de tecno-logías existentes con nue-vos usos, así como tam-bién, derivarse del uso deun conocimiento nuevo.

El 81% de las personasopinan que la innovaciónocurre cuando se mejoranlos productos y procesosmediante el uso de recur-sos humanos, materiales,financieros y de gestiónadministrativa de mejordesempeño, o por un bieno servicio complejo com-puesto de un conjunto desubsistemas técnicos quepudo haber sido mejoradoa través de cambios par-c i a l es .

El 66% está a favor deque la innovación se dacuando se adoptan méto-dos tecnológicos nuevos om e j o r ad os .

Prácticas y experienciasLa participación de las

personas en la innovaciónse da por igual entre hom-bres y mujeres.

En materia de gestión,las organizaciones adaptannuevas tecnologías a lasnecesidades de la organi-zación. Sin embargo, loque siempre se hace en lasorganizaciones son estra-tegias de trabajo nuevas omuy cambiadas; cambios

¿Qué significa innovación?

Opiniones a favor de innovación en la empresa

Razones de participaciónen proyectos innovadores

en la apariencia o imagenen sus productos o servi-cios; en sus estrategiaspara comercializar produc-tos o servicios; técnicas deadministración avanzadas;y estructuras organizati-vas nuevas.

El estudio demostró quela innovación genera mayo-res beneficios a las organi-zaciones, las hace máscompetitivas y asegura lacalidad de sus resultados oservicios a las partes inte-r es ad a s .

El reto es evitar que selimite la transferencia delconocimiento hacia la so-ciedad, restrinja o distor-sione la sana competenciao bloquee el desarrollo.

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Ciencia yTe c n o l o g í a+ InnovaciónGuillermo VelásquezEspecialista enEstrategia e Innovación

C on motivo de la ini-ciativa EstrategiaSiglo XXI, que desea

delinear un plan de largoplazo en Ciencia y Tecnolo-gía, manifesté la necesidadde articular estos dos ele-mentos con innovación.

La Organización para laCooperación y DesarrolloEconómico (OECD) informaque la innovación ha sidouna de las áreas que ha co-brado mucho impulso enlas políticas de desarrollode los países miembros.

Pero es necesario quelos países articulen de ma-nera explícita los esfuerzosen Ciencia, Tecnología e In-novación, para lo cual serequiere:

La elaboración de pla-nes estratégicos de inno-

vación para convertir esteesfuerzo en una prioridaden las agendas nacionales.

El fortalecimiento denuevas estructuras parapolíticas de innovación,mediante el incremento dela eficiencia de los actoresinstitucionales y guberna-m e n t a l es .

Incrementar la inver-sión en Investigación y De-sarrollo (I&D), donde a pe-sar de las restriccionespresupuestarias, el gastoen I&D debería crecer.

Fomentar la coopera-ción y competencia en lasinstituciones públicas dei nv es t i ga c i ó n .

Fortalecer la investiga-ción y el desarrollo (I&D)Aplicada e Innovación, me-diante instrumentos talescomo fondos públicos paraI&D aplicada e innovación(no reembolsables y crédi-tos), incentivos fiscalespara I&D.

Apoyar las actividadesde I&D en pequeñas y me-dianas empresas.

Aumentar la vincula-ción industria-ciencia.

Aumentar el recursohumano para ciencia y tec-nología. Los países han es-tablecido programas de re-torno para investigadores,así como para la migra-ción de investigadores ex-t r a n j e r os .

Espejos externosPaíses como Australia,

Canadá, Dinamarca, Norue-ga, Hungría, Holanda e Ir-landa han colocado en unlugar prominente la cien-cia, tecnología y la innova-ción en la estrategia de de-s a r r o l l o.

Para la Costa Rica delsiglo XXI es importante lacapacidad para definir polí-ticas modernas en lo rela-cionado con Ciencia, Tec-nología e Innovación, lascuales no dependan de losciclos de gobierno.

Es necesario promoveren las empresas locales eldesarrollo de productos yservicios innovadores, ba-

sados en la aplicación detecnología y conocimien-tos, los cuales tengan elpotencial de ser comercia-lizados en el exterior.

Para ello, hay que facili-tar el acceso a los recursosde apoyo a la innovación eI&D y maximizar el uso delos activos científicos ytecnológicos nacionales enbeneficio de la empresa lo-cal, en especial de la PY-ME.

Esto conlleva incremen-tar la cantidad, la eficien-cia y la calidad de los ser-vicios científicos y tecno-lógicos, y a su vezincrementar la inversión deI&D e Innovación en el sec-tor empresarial, especial-mente en tecnologíase m e r ge n t es .

Esta interacción haríaque los conocimientos yhabilidades científicas ytecnológicas respondan alas necesidades del sectorproductivo nacional.

Otro aspecto fundamen-tal para la Estrategia de In-novación es la promociónde empresas innovadorasnacionales basadas en tec-nología y conocimiento, yaque se requiere aumentareste tipo de negocios, loscuales tienen mayor valoragregado en el mercado lo-cal e internacional.

La propuesta “Estrate-gia siglo XXI” liderada porFranklin Chang, AlejandroCruz y Gabriel Macaya, esuna plataforma para el for-talecimiento de los pilaresde desarrollo de Costa Ri-ca, por lo que debería serconsiderada como parte dela agenda del próximo go-b i e r n o.

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No compita con sus rivales...¡Hágalos irrelevantes!

Mario Morales RodríguezDirector de Innovacióny Desarrollo de AuraInteractiva y fundadorde Innovare

C uando uno piensaen innovar, lo pri-mero que se le vie-

ne a la mente es la innova-ción de productos, la inno-vación de procesos o lainnovación tecnológica.Sin embargo, un nuevo en-foque estratégico, desa-rrollado en la Escuela deNegocios de Insead enFrancia, puede orientar alas empresas hacia la in-novación de valor.

Este enfoque está basa-do en principios poco con-vencionales como olvidar-se de la competencia o noescuchar al cliente.

La innovación de valorpretende hacer a la com-petencia irrelevante, alcrear un salto significati-vo en el valor que se leofrece al cliente.

Esta estrategia poneigual énfasis en el valor yen la innovación, ya queenfocarse solo en mejorarel valor sin innovar produ-ce mejoras incrementalesen los productos o servi-cios, mientras que enfo-carse solo en la innova-ción sin valor, produce in-novaciones tecnológicas ofuturistas que no estánalineadas con lo que losclientes necesitan y estándispuestos a pagar.

Uno de los paradigmasque rompe la innovaciónde valor es la importanciaque le damos a la compe-tencia cuando desarrolla-mos una innovación.

Océano rojo, océano azulTradicionalmente, la

competencia ocupa el cen-tro del pensamiento estra-tégico de las empresas ycuando se ejecutan pro-yectos de innovación el

objetivo de estos es ven-cer a la competencia. Sinembargo, en muchas in-dustrias la competencia estan sangrienta que secrea, como se ha venido allamar, un “océano rojo”de rivales peleando a mo-rir por un mismo mercado,lo que provoca que las uti-lidades sean menores parat od os .

Un estudio realizado enla universidad de Insead,

que analizó más de 150 es-trategias de innovación devalor en 30 industrias di-ferentes alrededor delmundo, demostró que lascompañías que han sidomás exitosas no se han en-focado en batallar contrasus competidores, sinoque han creado “océanosazules”; es decir, nuevosespacios de mercado, li-bres de competencia, queles han permitido crecerrentablemente. Por estarazón, se conoce a la inno-vación de valor como “Es-trategia de Océano Azul”.

Olvide la competenciaLa primera lección que

pueden aprender los em-presarios costarricensesde la innovación de valores el salirse de la trampade compararse con la com-petencia, ya que cuantomás se compara más ter-mina pareciéndose a ella.

Esto fue lo que sucedióen las industrias de losmicroondas y los VHS, endonde los competidores secomparaban tanto unos

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Los consumidores nousaban la mayoría de lascaracterísticas y las con-sideraban confusas eirritantes. Al final, en vezde innovación, lo que hi-zo la mayoría empresasfue imitación y perdieronla oportunidad de ven-derle a la mayoría de losconsumidores productosque fueran fáciles deusar y a precios accesi-b l es .

No escuche al clienteUn ejemplo de innova-

ción de valor es la estra-tegia que siguió la em-presa productora de pa-los de Golf Callaway.

Mientras que todossus competidores se en-

focaron básicamente enhacer un mejor palo degolf que le permitiera alos golfistas hacer llegarla bola más lejos, Calla-way redefinió el proble-ma y se preguntó porqué hay muchas perso-nas que no juegan Golf.

Al enfocarse en los“no consumidores”, Ca-llaway descubrió que mu-chas personas prefierenel tennis u otros depor-tes debido a que es muydifícil pegarle a una bolade golf. Callaway enton-ces creó el palo “Big Ber-ta”, un palo más grandeque se enfoca en satisfa-cer la necesidad de pe-garle a la bola más fácil-m e n t e.

Al solucionar un pro-blema diferente, el palo“Big Berta” expandió elmercado total atrayendonuevos clientes que nun-ca habían jugado golf; esdecir, la empresa creó un“océano azul”.

La reflexión para losempresarios costarricen-ses que desean desarro-llar una innovación es:

¿Está usted innovandoel valor para sus clienteso imitando a la compe-tencia? ¿Por qué haypersonas que necesitansu producto pero no locompran? ¿Qué necesitausted hacer para que los“no consumidores” em-piecen a demandar sup r od u c t o?

con otros que terminaroncopiando y ofreciendocualquier innovación quese introdujera al merca-d o.

Esto provocó que des-de el punto de vista delcliente, los productos detodas las empresas fue-ran iguales, estuvieransobre diseñados y tuvie-ran un precio excesivo.

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Si busca quesu empresa seamás innovadora,le invitamos a que se ponga...

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i n n ova d o re sdel 2005

¿Quién dijo que todo está inventado?De lo que ya existe podemos generarideas propias, o ir más allá y crear pro-ductos, servicios o procesos totalmen-te nuevos.

Esas son las dos opciones de los em-prendedores: ver lo que otros no hanvisto y desarrollar una idea original; obien, arrancar sobre lo que ya existe através de la imitación creativa.

En las siguientes páginas encontrará20 casos de ideas emprendedoras quehacen gala de un buen olfato paraidentificar las necesidades del merca-d o.

Esperamos que estos ejemplos lecontagien la inquietud por innovar.¡ Ad e l a n t e !

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1Categoría: Cultura de innovación.Empresa: Café BrittAño en el que se fundó la empresa: 1985Cantidad de productos: 31Responsables: Gerencia general y Gerencia de comerciali-zación de Café Britt.

Daniela CorreaPara El Financiero

E l concepto de em-presa que Steven J.Aronson ideó para

Café Britt en 1985 evolu-cionó hasta convertirseen toda una marca “tica”que vende desde camise-tas con mensajes como“Pura Vida” hasta jaleade guayaba cubierta dechocolate. Productos queno solo gustan a los ex-tranjeros, sino tambiénlos nacionales.

La diversificación enlos productos de CaféBritt ha logrado posicio-nar la marca como unsímbolo de calidad costa-rricense, cuya garantíaradica en su proceso deinnovación como eje desu cultura organizacio-nal.

Antes de Britt no sepodía tomar café de cali-dad de exportación enCosta Rica. Hoy esta es laúnica empresa tostadoradel país que produce elcafé gourmet, y una delas pocas en el mundoque puede controlar todoel proceso.

El café pasó de ser unproducto de consumo dia-rio a un commodity, yaque la elaboración delproducto busca una cali-dad superior significaba,una cucharada de valora g r e gad o.

Las innovaciones enBritt son vistas como unproceso para educar alconsumidor. Prueba de

esto es que aventuraronen la apertura de la fábri-ca e instalaciones centra-les, como centro de cono-cimiento y entretenimien-to en café.

Su muy reconocidoCoffeeTour -espectáculoen el cual se representancostumbres y la vida ca-fetalera de la Costa Ricade antaño- ha sido vistopor casi medio millón depersonas, nacionales yextranjeros, en sus 14años de existencia.

La creatividad sobre-pasa los cafetales y seextiende también a susestrategias de mercadeo,que denominan multica-nal.

Venden café, chocola-tes y demás artículos através de múltiples cana-les de venta, como inter-net, hoteles, restauran-tes, oficinas, supermerca-dos y tiendas deconveniencia, con una vi-sión certera de su públicometa.

Además del café y pro-ductos relacionados, dis-tribuyen en sus puestossouvenirs de terceros co-mo collares, pulseras, va-sos y peluches.

Hoy Britt ha logradollevar sus productos a Pe-rú, en donde estratégica-mente buscan adaptarseal mercado. Utilizan café100% peruano y ya cu-brieron de chocolate lalúcuma, fruta típica dePe r ú .

En la actualidad cuen-tan con tiendas en aero-

puertos, hoteles, restau-rantes y supermercadosexclusivos en Lima y pre-tenden, mediante esta ex-pansión, contribuir acambiar la cultura de to-mar café, para que el con-sumidor aprecie el pro-ducto gourmet.

Por último, su progra-ma de responsabilidadsocial corporativa dispo-ne de un presupuestoanual de unosUS $ 6 0 . 0 0 0 .

Café concreativ idad

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2Categoría: Cultura de innovaciónEmpresa: A m a n coAño de fundada: 1996Cantidad de productos: 20 en distintas familias de tubo-sistemas y sistemas de construcciónResponsable de la implementación: Centro Plycem.

C o n st r uy e n d ocon innovación A

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Daniela CorreaPara El Financiero

E n Amaco la tecnolo-gía se aplica confor-me a las necesida-

des y requerimientos delmercado, pero no solo enla innovación y desarrollode soluciones para siste-mas de construcción livia-nos y tubosistemas, sinotambién en métodos demercadeo y responsabili-dad social, es decir todasu política organizacionales innovadora.

Su principal aliado tec-nológico es el Centro Ply-cem. Entre profesionales ytécnicos, ocho funciona-rios se dedican a desarro-llar y verificar que los pro-ductos que se implemen-tan en las 13 empresas de

Amanco en Latinoaméri-ca, sean viables técni-

ca, económica y co-m e r c i a l m e n t e.

Una de sustecnologías conmás aplicacio-nes es el fibro-cemento (siste-ma de construc-

ción liviano con fibras yaditivos orgánicos). Estosmateriales se destacanpor ser resistentes a lossismos, humedad, plagas,fuego, rápida ejecución ymás amigables con el am-b i e n t e.

Con esta tecnología sehan desarrollado materia-les para techos, cielo ra-so, paredes interiores, lí-neas decorativas (moldu-ras, rodapiés, cornisas), ye n t r e p i s os .

Su última aplicaciónfue en la Fachada Tek -conla cual se puede ahorrarentre un 10% y un 20%-utilizada en el edificio deHolterman y Cia, Comuni-cación Corporativa y enlas suites del Hotel FourSeasons en la penínsulade Papagayo.

Pero no todo son pega-mentos incoloros para tu-berías (únicos en CostaRica), o trampas de grasade PVC, utilizadas en fre-gaderos. Dentro de sugestión en responsabili-dad social cuentan con unprograma llamado “Asu-me tu papel” en el cual in-

centivan el reciclaje, me-diante la recolección depapel que es canjeado pormateriales que la escuelao colegio necesite.

Las ventas superiores alos US$500 millones anua-les respaldan la calidad,versatilidad y mercadeo delos productos. A pesar deesto, son la responsabili-dad social corporativa y lagestión ambiental los va-lores a los cuales Amancose apega para que una me-jor imagen de marca im-pacte en la generación demayores ingresos, produc-tividad, innovación y me-nores riesgos.

El año pasado desarro-llaron una revista regio-nal: “Aqua Vital”. Estapretende establecer unatribuna y dar seguimientoal discurso global, acuer-dos internacionales, im-plementación de los mis-mos y principalmentecrear conciencia acercade la importancia del de-safío latinoamericanofrente a la gestión del re-curso hídrico, dentro delcontexto mundial.

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3Nombre del proyecto: Mis e-mailsEmpresa: Integracom S. A.Año en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2004Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Jorge Hernández, pre-sidente de la empresa.

Guarda documentoson lineEvelyn GranadosPara El Financiero

H ace un tiempo unaclienta de la em-presa Integracom

S. A., experta en el desa-rrollo de aplicaciones pa-ra la administración elec-trónica de documentos yel almacenamiento decontenido digital, pregun-tó si con los productosexistentes en el mercadose podrían administrar yalmacenar correos elec-t r ó n i c os .

El proveedor investigóy determinó que existenentre 20 y 25 empresasen Estados Unidos queofrecen la administraciónde la mensajería electró-nica. Sin embargo, loscostarricenses no consi-deraron que los produc-tos del mercado satisfa-cían las necesidades queplateaban, ya no un solocliente sino varios.

La investigación y eldesarrollo de nuevos mo-delos permitió que enocho meses Integracomdesarrollara el softwareMis e-mails.

“Ya no será necesarioborrar los correos”, argu-menta orgulloso JorgeHernández, presidente dela empresa. Este nuevoproducto almacena deforma ilimitada y admi-nistra los correos electró-nicos empresariales.

Hernández recuerdaque en países como Esta-dos Unidos, correos elec-trónicos se han utilizado

como pruebas en juiciosmillonarios. Por eso noconviene desechar esa in-fo r m a c i ó n .

El 90% de las empre-sas se ven obligadas a al-macenar sus correoselectrónicos de una for-ma distribuida en lascomputadoras de losusuarios creando un ver-dadero caos administrati-vo y serios defectos en laseguridad informática.

Pero, ¿de qué vale alos encargados de IT y Ad-ministradores de los ser-vidores estar 100% cons-cientes de esta situación,si la mayoría de los ge-rentes y ejecutivos falsa-mente creen que sus co-rreos están a salvo?

Aquí es donde Integra-com se gana la preseacon su nuevo complemen-to para servidor de correoelectrónico. Resuelve deforma práctica el proble-ma de almacenamiento ybúsqueda en línea de losmiles de mensajes de to-dos los usuarios no im-porta el tamaño de la em-presa o institución. “Estádiseñado para almacenary administrar miles de Gi-gabytes de correos elec-trónicos con sus adjuntosen línea”, explicó.

El productoMis e-mails está dise-

ñado como un plug-in pa-ra el Microsoft Outlook2000 o superior y es to-talmente independientedel servidor de correosque se tenga y la ubica-

ción de este. Este puedeser Exchange, Linux, Lo-tus Notes o cualquierotro, y puede encontrasedentro de la empresa oinclusive en otro país.

Una vez almacenadosen el servidor de Mis e-mails, el usuario puedebuscarlos por diferentescombinaciones de crite-rios como fecha, hora,destinatario copiado, des-tinatario, remitente,asunto, palabras en elcontenido y hasta por ho-ra posible de envío o reci-b i m i e n t o.

Es muy útil para reali-zar auditoría de usuariosy visualizar ágilmente es-tadísticas. El software es-tá en etapa de comerciali-zación.

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Nombre del proyecto: Primer laboratorio de Bioequivalen-cia.Empresa: Ce t r a t e c -A l faAño en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2005Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005-2006Responsable de la implementación: Juliana Redondo yGabriela Zabaleta.

Bioequ ivalenciamade in Costa Rica

Evelyn GranadosPara El Financiero

" Si tiene una idea quepuede beneficiar aotros, hay que rom-

per paradigmas y trabajarpara lograr llevarla a ca-bo”. Es la premisa de dosmujeres farmacéuticasque al conocer la nuevanormativa para pruebasde bioequivalencia deci-dieron desarrollar un la-boratorio de primera pararealizar este tipo de diag-nóstico en el país.

Juliana Redondo y Ga-briela Zabaleta se unieronpara conformar un labo-ratorio analítico acredita-do que realice la faseanalítica de las pruebas

de bioequivalencia, seanestas de cuantificación invitro (utilizando equiposdisolutores) o in vivo(cuantificación de drogaen sangre).

Ambas pretenden queel laboratorio cuente conla acreditación por partedel EC y se regirá por lanormativa ISO 17025

Al principio solo pres-tará servicios en la cuan-tificación de medicamen-tos en Costa Rica, másadelante irá a Centroamé-rica y luego al Caribe.

A p o r t esEn un principio se ha-

rán análisis in vitro y enuna segunda etapa se ha-rán análisis in vivo, espe-cíficamente pruebas debioequivalencia.

En este momento es-tán en el proceso de com-pra de equipos y prepa-rando el área donde tra-bajarán. Al principioofrecerán servicios deanálisis microbiológicos apartir del 15 de marzo; losanálisis físico-químicos

iniciarán el 15 de mayo.Las profesionales con-

sideran que disponer demedicamentos genéricosa un menor precio de loque le costaría un pro-ducto innovador es indis-pensable para sostener elsistema de seguridad so-cial costarricense.

Al contar con un labo-ratorio que realice laspruebas de bioequivalen-cia en Costa Rica, los cos-tos para introducir un ge-nérico se reducirían, locual representa un bene-ficio para el sistema.

Además se garantizaque el usuario tendrá elmismo efecto con el me-dicamento genérico quecon el original.

Las nuevas empresa-rias obtuvieron el primerlugar del VIII ConcursoNacional de Emprendedo-res Centro de Incubaciónde Empresas del InstitutoTecnológico de Costa Rica( C I E- ITCR ) .

Parte del premio con-siste en la posibilidad deutilizar un área del CIE

para echar a andar el pro-y e c t o.

Alta calidadCetratec - Alfa está in-

tegrada por otros farma-céuticos. Su propósito essuplir la necesidad delsector por un laboratoriode alta calidad.

Tanto Redondo comoZabaleta se sienten orgu-llosas del aporte al país,pues no solo se prestaráun servicio inexistentehasta ahora, sino que lohará en un tiempo ade-cuado para las necesida-des de los clientes y a unprecio razonable.

Además ofrecerán ga-rantía en el cumplimientode la legislación vigente,alternativa nacional conconocimiento en el mer-cado, profesionales conex p e r i e n c i a .

“Con su implementa-ción se lograrán evacuarlas dudas con alternati-vas de terapia en materiade medicamentos efica-ces, seguros y accesiblesa la población”, dijeron

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Casas tetrabrikEvelyn GranadosPara El Financiero

H ace algunos añosdon Juan AntonioPiedra estaba sen-

tado en su casa observan-do un documental de ori-gen chileno, en el que seproponía el uso de enva-ses tetrabrik desechados,para fabricar algún tipode panel que sirviera paraconstruir viviendas.

Eso fue en el 2001 y lepareció tan aprovechablela idea que desde ese mo-mento inició su propia in-vestigación. Se imaginóentonces paredes, cielorasos, muebles de cocina,armarios, en fin, casas yoficinas confeccionadaspor completo a partir demateriales de construc-ción cuya materia primasean desechos.

Los envases desecha-dos de cartón de este ti-po se utilizan para fabri-car láminas de aglomera-do con resistencia a lahumedad y el fuego. Algomuy similar a lo que enCosta Rica conocemoscomo Durpanel.

Aunque la idea solo es-tá en el papel, obtuvo unpremio el pasado noviem-bre en el VIII ConcursoNacional Emprendedor or-ganizado por el Centro deIncubación de Empresas(CIE) del Instituto Tecno-lógico de Costa Rica. Sele otorgó el primer lugaren la categoría de Pro-ductos Eco Amigables.

Gracias a este premio,la idea ingresará al CIEeste año para ser desa-r r o l l ad a .

Su desarrollo estará acargo de Juan AntonioPiedra, ingeniero químicoy administrador de nego-cios. Lo mueve la búsque-da de opciones barataspara satisfacer la deman-da de viviendas de interéssocial.

Este empresario concasi 30 años de experien-cia en adhesivos indus-triales y producción in-dustrial trabaja en Tecno-logía Dinámica de CostaRica S. A. (Tecnodin), em-presa que realiza consul-toría industrial y distribu-ción de algunos produc-tos. Tecnodin será laplataforma para confor-mar este nuevo negocio.

Menos contaminaciónUtilizar desechos como

materia prima para fabri-car paneles para la cons-trucción de casas y mue-bles de cocina y oficinacontribuirá a reducir lacontaminación.

En palabras de su pre-cursor, esta idea “dismi-nuirá así los desechos en-viados a los botaderos debasura ayudando al me-dio ambiente y disminuirla importación de panelesde aglomerados usadosen construcción y mue-blería”.

El proceso de fabrica-ción no parece complica-do. Los envases desecha-dos se trituran y se ca-lientan. El polietileno quecontienen se funde yunen todos los compo-nentes como si fuera go-ma. Luego se extiende yse prensa sobre planchaspara formar placas pare-

cidas a las de aglomera-dos de madera.

En Europa, Asia y Amé-rica del Sur ya se estándesarrollando productossimilares al que proponeP i ed r a .

“Pero ya es hora deque en nuestro país, quese producen envases deeste tipo para lácteos yjugos, sin mencionar losde de vinos y salsas im-portadas, tengan un finalmás feliz”, dijo Piedra.

Se está en conversa-ciones con una empresaque cuenta con el equipoadecuado, para producirinicialmente prototiposde los productos tradicio-nales y versiones origina-les incorporando otrosmateriales de desecho

disponibles en el país.Para Piedra, no hay du-

da del gran potencial pa-ra establecer empresasen Costa Rica, pero mu-chas de ellas requierenuna inversión relativa-mente baja en equipo,tecnología y capital, yuna política bancaria fle-x i b l e.

Nombre del proyecto: Uso de material de desecho para fa-bricar paneles para construcción de viviendas y muebles.Empresa: Te c n od i nAño el que se comenzó a gestar el proyecto: 2001Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005-2006Responsable de la implementación: Juan Antonio Piedra.

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Nombre del proyecto: Biosolución X-05Empresa: B i os o l u c i ó nAño en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2005Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005 y 2006Responsable de la implementación: Xinia Quirós Quesada

Bioproductos paracontrolar plagas

Evelyn GranadosPara El Financiero

¿ En Costa Rica po-drían desarrollarsebioproductos que

den un valor agregado ala producción nacional?

Esta interrogante mo-vió a la Biotecnóloga Xi-nia Quirós mientras revi-saba bibliografía para elcurso de Gerencia de Pro-yectos en el Instituto Tec-nológico de Costa Rica( ITCR ) .

La respuesta fue desa-rrollada por ella misma.Fue así como creó Bioso-lución X-05. Una soluciónnatural para la fertiliza-ción y el control de pla-ga s .

Para Quirós, su interés

es “encontrar un produc-to que aliara la biotecno-logía con el ambiente, laagricultura y la salud delas personas”.

Posterior al proceso derevisión bibliográfica y dedocumentación en Inter-net, Quirós confirmó laposibilidad de usar mi-croorganismos en la agri-cultura en forma de bio-fertilizantes y biocontro-ladores de plagas.

Ya en el país existenotras experiencias exito-sas en el uso de biofertili-zantes como es el casodel CIA en la Universidadde Costa Rica y el Catie.

Utilizar bioproductosno compromete la saludde las personas ni la sos-tenibilidad de la agricul-tura como lo hace el usode agroquímicos sintéti-cos no biodegradables.Quirós inició el procesode desarrollo de esta ideaen junio del 2005.

Gracias a esta investi-gación, obtuvo un premioen el VIII Concurso deEmprendedores del Cen-tro de Incubación de Em-

presas del Instituto Tec-nológico de Costa Rica(CIE-ITCR), que le otorgóun espacio en el CIE paradesarrollar el BiosoluciónX- 0 5.

“Está hecho pensandoen los productores de me-lón de Costa Rica porconsiderarse muy impor-tante para la economíanacional", explica Quirós.

Sin embargo, se puededesarrollar en otros culti-v os .

Por ahora el productose encuentra en su prime-ra fase. Ya cuenta con suestudio de prefactibilidad(planes técnico, de mer-cadeo, financiero y legal)y todo un plan desarrolla-do en el curso de Geren-cia de Proyectos del ITCRen el cual se especificacómo administrar el pro-y e c t o.

“Lamentablemente eldinero en este precisomomento es una limitan-te”, confiesa Quirós,quien se lanzó a la cazade inversionistas, inde-pendientemente de si re-quiere un biocontrolador

de plagas o biofertilizan-te especifico para un cul-tivo agrícola o ambos.

“Es sabido que lasasociaciones planta-mi-croorganismo son unaconstante en la agricul-tura y lo que haría Bioso-lución X-05 es potenciarestas asociaciones enpro de una agriculturamas sostenible”, agregó.

Productos como estereducirían el uso deagroquímicos sintéticosy sus serios efectos en lasalud humana y en elsuelo con el aumento desales o metales. Las dio-xinas, por ejemplo, soncompuestos derivadosdel uso de plaguicidassintéticos y son cancerí-ge n os .

Biosolución X-05 esuna solución para fertili-zar y controlar plagas, detal manera que no secompromete la salud nial ambiente.

También es un insumoque apoya a los produc-tores del segmento agri-cultura orgánica, por ser100% natural.

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Puntos de ventaPYME eficientesEvelyn GranadosPara El Financiero

M arco RedondoQuirós tiene másde 12 años de la-

borar en diferentes pues-tos administrativos inten-tando una forma de inte-grar administración,informática y contaduríaen procesos y sistemasmás eficientes.

Desde el 2002, Redon-do pretende crear un sis-tema informático y deasesoría al cliente dirigi-do a pequeñas y media-nas empresas (PYME) co-merciales. El producto fi-nal se llama Macront.

El año pasado, el Cen-tro de Incubación de Em-presas del Instituto Tec-nológico de Costa Rica(CIE-ITCR) reconoció sulabor otorgándole un pre-mio en la categoría Com-putación-Electrónica enel VIII Concurso NacionalEm p r e nd ed o r .

“Cuando en mi últimotrabajo como asalariadose me dio la oportunidadde asumir la Gerencia Fi-nanciera, fue el detonan-te para arriesgar mi esta-bilidad y posición finan-ciera y social, a cambiode abrazar un sueño llenode incertidumbre e idea-lismo”, dijo Redondo.

Con el apoyo del CIE-ITCR la empresa Macro-sys S. A. constituida haceunos diez años, planeamasificar el producto ydistribuirlo en todo elpaís este año.

Por ahora trabaja endarle más independenciaal sistema y convertirloen una aplicación autosu-f i c i e n t e.

Redondo reconoce quelas PYME comerciales, enespecial el comercio de-tallista, necesita sustituirsu facturación en puntode venta basada en cajasregistradoras por siste-mas informáticos quebrindan mayor informa-ción y garantizan un ma-yor control interno.

Las soluciones queofrece el mercado son ca-ras. Además, la gran ma-yoría de los sistemas sevenden con un contratode mantenimiento adjun-to incrementando el cos-to de operación.

La dependencia entreel suplidor del sistema yel usuario se transformaen un gasto adicional queno se contempló antes.Eso sin mencionar el cos-to de los equipos nuevosque a menudo es inacce-sible para las PYME.

Sa l v a c i ó nMacront se ofrecerá

como sistema indepen-diente que combina bajocosto de equipo, progra-ma y mantenimiento, conconfianza y soluciones.

El empresario sustitui-rá el costo de manteni-miento tradicional por in-versiones que coadyuvenal desarrollo de sus nego-cios, como el control con-table, la gestión de inven-tarios, estrategias de

mercadeo, entre otros.“El sistema ha dado re-

sultados, por lo menospara sobrevivir mientrasse iba desarrollando”,bromeó su realizador.

La expectativa paraempezar a ver utilidadesestá puesta en este año,pues hasta ahora el siste-ma se ha implementadosolo en algunos clientesen forma experimental.

Ya se inició el procesode distribución a travésde D&M Consultores S. A.bajo la responsabilidadde Dylana Alvarado y Ól-ger Castro en las zona deCartago y el este de SanJosé. También a través deGuillermo Chacón Alfaro,estudiante de Ingenieríaen Sistemas Computacio-nales de la Universidad

Interamericana, en la zo-na oeste del Valle Centralpartiendo de Alajuela.

En la actualidad el sis-tema funciona en unos 30puntos de venta variadoscomo ferreterías, lubri-centros, ópticas, estacio-nes de servicio, centrosde pintura, minimerca-dos, tiendas con alto vo-lumen de crédito o deapartados y macrobióti-cas.

Nombre del proyecto: Microsoft, sistema informático paraatención de puntos de venta las PYME.Empresa: Macrosys S. A.Año en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2002Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Marco Redondo Qui-rós.

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Una nueva formade comer linaza

Evelyn GranadosPara El Financiero

L o que inició comoproyecto para apro-bar un curso univer-

sitario, hoy es una empre-sa conformada que prepa-ra el lanzamiento de unproducto prometedor. Ba-rras, turrones y galletasde linaza pronto entrarána competir en el mercadode los alimentos funcio-n a l es .

Por iniciativa de unode sus profesores, parti-ciparon en el ConcursoNacional de Emprendedo-res del Instituto Tecnoló-gico de Costa Rica (ITCR)en su versión 2005. Obtu-vieron el segundo lugaren su categoría.

Esta es una buena ideade dos mujeres empren-dedoras. Una de 24 años,con poca experiencia peromucho conocimiento téc-nico y la otra de 40, conmucha experiencia en lagestión empresarial y co-propietaria de una empre-sa distribuidora de artícu-los deportivos.

Laura Brenes e IreneLizano decidieron desa-rrollar un producto quetuviera tanto un aporte ala salud como al medioa m b i e n t e.

“Iniciamos pruebascon alimentos a base delinaza y con ingredientesque normalmente se con-sideran un desecho parala industria nacional”, ex-plica Brenes, la menor deeste binomio.

La idea nació en juliodel año pasado nombran-do a los productos Lino-va. Sin embargo, este añoconformaron la empresa ycambiaron su nombre aAlimentos Funcionales deCosta Rica S. A., para nolimitar su campo de ac-ción. Por ahora se trabajaen el nombre de marca.

Las empresarias pre-tenden desarrollar pro-ductos alimentarios, co-mo turrones, barras y ga-lletas a base de linaza uotros ingredientes funcio-nales, que sean innovado-res y que a la vez se ca-ractericen por un buensabor.

Buscan incentivar elconsumo de alimentosfuncionales; es decir, ali-mentos que además deaportar nutrientes alcuerpo brinden salud ybienestar general al orga-n i s m o.

Este tipo de productosson completamente ami-gos del medio ambienteporque para su prepara-

ción se utilizan ingredien-tes considerados comodesecho en la industrianacional y otros ingre-dientes con menor gradode procesamiento indus-trial.

Se esperan resultadospara mayo del 2006 puesaun no concluye el proce-so de investigación tec-nológica y de mercado.

El proyecto se desarro-lla con el aporte de Proin-nova y la Escuela de Tec-nología de Alimentos porparte de la UCR y del Ins-tituto Tecnológico deCosta Rica

Estas dos profesiona-les egresadas de la Es-cuela de Tecnología deAlimentos de la UCR es-tán ilusionadas así comoconscientes de que suproyecto generará unapequeña fuente de em-pleo, un aporte al medioambiente y un incremen-to en la salud de los con-

s u m i d o r es .“La sociedad consu-

mista ignora posibilida-des de negocios pues al-gunas presunciones tradi-cionales se dan porsentadas”, denuncia Bre-nes. Este es el caso de lasmaterias primas que sepueden encontrar en pro-ductos de desecho.

La innovación de Bre-nes y Lizano está en ha-ber identificado las virtu-des de productos alimen-ticios como la linaza.Ambas opinan que no hayque ir muy lejos para lo-grar el cambio.

Y para terminar unmensaje de estas empre-sarias para quienes de-seen innovar. “Animarsea sobrepasar la inquietudde cuestionar el seguir vi-viendo de nuestra socie-dad, que por su mismotrajín y rápida mutación,amordaza el desarrollo dep r o c es os ” .

Nombre del proyecto: Productos alimenticios confecciona-dos a base de linaza y otros ingredientes funcionales.Empresa: Alimentos Funcionales de Costa Rica S. A.Año en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2005Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Laura Brenes Peraltae Irene Lizano.

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Aprend izajei n t e r a c t ivo Nombre del proyecto: Shift

Empresa: Aura Interactiva.Año en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2004Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005-2006Responsable de la implementación: Departamentos de Mercadeo, Gerencia eInvestigación y Desarrollo de Aura Interactiva.

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Daniela CorreaPara El Financiero

H ace 10 años una em-presa se propuso de-sarrollar un sistema

para facilitar la capacita-ción de personal con de unamanera económica y efecti-va, mediante el uso de nue-vas tecnologías.

En el 2002 Aura Interac-tiva ya había desarrolladouna herramienta denomina-da Aura CourseBuilder, queal igual que muchas otrassimilares alrededor delmundo, no satisfacían com-pletamente las necesidadesde los clientes.

Algunas herramientasproducían cursos atractivospero en plazos poco razona-bles o peor aún, cursos conlos cuales no se aprendenada. Otras automatizansolamente una parte delproceso de producción, ono permiten hacer juegosinteractivos y animacionespara un aprendizaje entre-tenido. Más prohibitivo aúnpuede llegar a ser su altoc os t o.

Después de una extensainvestigación de mercado, sedecidió que las necesidadesde los clientes de Aura Inte-ractiva serían un requisitopara el departamento de in-vestigación y desarrollo.

Así, la primera etapa dela herramienta Shift (cur-sos de aprendizaje interac-tivo) se terminó el año pa-sado, después de más de90.000 horas de investiga-ción, desarrollo y merca-deo. La empresa se propone

aumentar estas horas detrabajo durante este año.

Antes de Aura Interacti-va nadie ofrecía en el paísla posibilidad de capacitar-se por medio de una com-putadora. Hoy el InstitutoNacional de Aprendizajepuede llevar un curso a unapersona de Guanacaste y elInstituto Nacional de Segu-ros capacita, de esta mane-ra, a todo su personal delsistema de seguros. Estaempresa brinda serviciostambién a México.

La tecnología está basa-da en teorías de aprendiza-je y educación para adultos,en un sistema rápido quecombina creativamente lamultimedia para activar los

sentidos del usuario y re-crear situaciones cotidia-nas libres de riesgos.

Este tipo de aprendizajeno solo reduce brechas enuna empresa, sino que sepresta para ser utilizadopara diversos de temas,desde buenas prácticas demanufactura, hasta habili-dades de liderazgo.

La ventaja de la herra-mienta Shift es su conve-niencia y la posibilidad delmonitoreo de sus resulta-dos. Además, con sistemasde medición especiales, Au-ra Interactiva puede deter-minar si la brecha que setrataba de cerrar en la em-presa se disminuye con ele-learning.

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M at e m á t i c a scontra fraudesEvelyn GranadosPara El Financiero

L as matemáticas sa-len al rescate de losusuarios de tarjetas

de crédito víctimas defraudes. Se trata del sof-tware Pointer concebidopor Oldemar Rodríguez ydesarrollado por un equi-po interdisciplinario decientíficos de la empresaPr ed i s of t .

Debido a complejosmodelos científicos y laintegración de tecnologíamatemática única, Poin-ter unifica el conocimien-to sobre los patrones delfraude, la conducta deltarjetahabiente y el cono-cimiento experto, inte-grándolos en un módulo

capaz de autoaprender demanera sistemática.

Se trata del vector per-sonal, un algoritmo quesurgió “cuando estába-mos desarrollando un sis-tema para la detección defraudes en tarjetas decrédito. Resulta que esta-mos intentando, al igualque se hace en muchaspartes del mundo, encon-trar el patrón del fraude”,explica Rodríguez.

Se utilizaron muchasmetodologías como redesneuronales y análisis dis-criminante, entre otras,pero ninguna funcionó.Entonces, surgió la ideade buscar aquellas tran-sacciones que el clientejamás haría con su tarjetade crédito; es decir, lastransacciones atípicas alperfil del cliente.

Cuando los delincuen-tes utilizan una tarjeta decrédito robada o clonada,es casi imposible que lohagan con el mismo pa-trón de compras que eldel dueño de la tarjeta.

El gran reto de Predi-soft fue almacenar estaespecie de ADN del clien-

te en un espacio muy re-ducido de memoria quepermitiera determinar enmilésimas de segundo, siun cliente se está salien-do de su patrón.

Los investigadores en-contraron que la formamás eficiente para alma-cenar esta información esun vector simbólico, node números, le llamaronVector Personal.

Esta tecnología permi-te almacenar todo el pa-trón de compras de uncliente en tan solo 28kbytes de memoria.

Además de reducir eltrabajo asociado a la in-vestigación de alertas yconcentrar fraudes realesen una cantidad mínimade alertas falsas, Pointerlogra anticiparse al frau-de pues incrementa elsaldo disponible salvado

y a la vez minimiza la po-sibilidad de fraudes pos-t e r i o r es .

Aunque la idea surgióen el 2004, se desarrollóy comercializó en el2 0 0 5.

Por esta innovación, laempresa recibió la Meda-lla de Oro de la Organiza-ción Mundial de la Propie-dad Intelectual (OMPI) alinventor destacado del2 0 0 4.

Instituciones financie-ras de Latinoamérica po-seen el software que hanutilizado para detectarmás del 90% de los frau-des en un 2% de alertas.

ATH y los bancos Cona-vi, BanColombia, BancoAV Villas, todos de Co-lombia son algunas de lasempresas que confían enel programa con selloc os t a r r i c e n s e.

Nombre del proyecto: Vector Simbólico, apoyo en la detec-ción de fraudes en tarjetas de crédito.Empresa: Pr ed i s of tAño en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2004Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Oldemar Rodríguez

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Mig racióntecnológ icaDaniela CorreaEl Financiero

A rtinsoft es una em-presa nacional de-sarrolladora de

tecnología a nivel mun-dial, fundada en 1993,que tiene como eje la in-novación. Esto le ha per-mitido establecer relacio-nes comerciales con com-pañías como Microsoft,Hewlett-Packard, Boeinge Intel, entre otras.

En Costa Rica, Artin-soft contribuyó duranteel 2005 a reducir el altocosto que paga el Estadopor las tecnologías pro-pietarias.

En una competenciacon multinacionales, Ar-tinsoft ganó una licita-ción en el Instituto Cos-tarricense de Electricidad(ICE) para la migraciónautomática de sus siste-mas, que reportará aho-rros cercanos al millón dedólares mensuales.

Esta tecnología permi-te el traspaso automáticode un software escrito enuna plataforma propieta-ria (o cerrada) a una pla-taforma tecnológicaabierta. La calidad de es-te tipo de tecnología semide por la exactitud dela traducción del código.

En el 2002, después de20 años, y bajo el proyec-to Evolución, la Direcciónde Alta Tecnología el ICEdecidió renovar sus siste-mas SIMO y GITEL.

Estos dos programassirven como soporte para

los procesos de comercia-lización, trámite, aten-ción de fallas, procesosde facturación, entreo t r os .

Analizadas las necesi-dades del ICE, se decidióque el mejor proceso se-ría una migración de lossistemas, en lugar de re-hacerlos, pues esto últi-mo implicaba una largareescritura total de losc ó d i gos .

Los beneficios supera-ban las expectativas. Elalto costo de manteni-miento de los sistemasen las instituciones gu-bernamentales es un te-ma que afecta a todos loscostarricenses. Por mediode tecnologías como lasde Artinsoft podían bajar-los en forma significativa.Una reescritura manualdel sistema podría ascen-der los US$30 millones,mientras que la migra-ción resultaba en US$6,5m i l l o n es .

La migración permitetambién el traspaso auto-mático de la informaciónsin tener que dejar de uti-lizar los programas, locual no atrasaría las fun-ciones del ICE.

Además, brinda la posi-bilidad de descubrir yarreglar cualquier falladel sistema en el proceso,en lugar de esperar a queel sistema esté termina-d o.

Los sistemas serán mi-grados a Java (J2EE), unaplataforma de programa-ción abierta y moderna

que permitirá a la institu-ción escoger a sus pro-veedores con más facili-dad, debido a su flexibili-dad. Así será más fácilajustar a las nuevas nece-sidades del mercado yofrecer nuevos servicios.

El proyecto se encuen-tra en su etapa inicial yse prevé su conclusión enmayo del 2007.

La tecnología de mi-gración automática deArtinSoft es utilizada porcompañías a nivel mun-dial como Microsoft y He-wlett-Packard y naciona-les como el Banco Centrale Intel.

Nombre del proyecto: SIMO y GITEL (ICE)Empresa: A r t i n Sof tAño en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2002 yen actual ejecución.Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Roberto Leitón, direc-tor de proyectos de ArtinSoft y un equipo de 40 personas.

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Aduanas deúltima generación

Nombre del proyecto: Tecnología de Información para elControl Aduanero (TICA)Empresa: Ministerio de Hacienda.Año en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2003Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Ministerio de Hacien-da, por medio de la Dirección General de Aduanas y la Di-rección General de Informática

Daniela CorreaPara El Financiero

E l desarrollo e im-plantación del sis-tema TICA requirió

una inversión de US$4,5m i l l o n es .

El TICA es un plan paramodernizar la gestiónaduanera nacional e in-ternacional, mediante eluso intensivo de la tecno-logía para agilizar los pro-cesos, reforzar los con-troles, aumentar la trans-parencia y eliminar lostrámites en papel por me-dio de Internet.

Ante la obsolescenciadel Sistema de Informa-

ción Aduanero, desarrolla-do en la década del 90,las autoridades solicita-ron al Gobierno de Uru-guay su software aduane-ro llamado: Sistema deGestión Integral Aduane-ra GIA / Lucía.

En julio del 2003 el Mi-nisterio de Hacienda ini-cia el proyecto de adapta-ción y mejoramiento delsoftware GIA/Lucía a larealidad costarricense.

Este sistema permitía,entre otras funciones, laautomatización de proce-sos aduaneros como re-cepción, validación, pagoen línea de los tributos,aceptación de declaracio-nes, aplicación de crite-rios de selectividad ya l e a t o r i ed ad .

Además, el sistemacentralizado facilitabauna sola base de datos endonde se registran todaslas operaciones que seefectúan en las aduanas,la eliminación de la pre-sentación de papeles y

operación las 24 horaslos 365 días del año.

En proceso de imple-mentación de TICA estáninvolucrados los 550 fun-cionarios de las aduanas y1.000 auxiliares de la fun-ción pública (agenciasaduaneras, depósitosaduaneros, transportistasnavieros, aéreos y terres-tres, empresas de courier,e t c. ) .

TICA inició funcionesen julio del 2005 en laAduana de Caldera y enoctubre en la Aduana Cen-tral.

En seis meses, se re-gistró un aumento en larecaudación de impuestosde un 30,5% en Caldera;es decir, unos ¢11.500 mi-llones. En la Aduana Cen-

tral, el incremento fue deun 21% en cuatro mesesde operación, equivalen-tes a ¢7.000 millones.

Durante los próximosmeses se implementaráde manera gradual en lascuatro aduanas restanteshasta lograr que todo elSistema Aduanero quedeintegrado al TICA y losprocedimientos esténcompletamente automati-z ad os .

El calendario estableci-do durante el 2006 parael resto de las aduanas es,febrero la Aduana Santa-maría (incluye Tobías Bo-laños), abril Peñas Blan-cas (incluye Liberia), ma-yo en Paso Canoas(incluye Golfito) y julio enLimón (incluye Sixaola).

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P i n ta n d oi n n ova c i ó nEvelyn GranadosPara El Financiero

L os muralistas cos-tarricenses tienenun nuevo crayón

con excelentes cualida-des y de precio accesible.

El pintor Limberth Ro-jas sintió en carne propiala necesidad de los estu-diantes de cualquier uni-versidad del mundo. Seenfrentó al problema deno poder adquirir mate-riales de alta calidad de-bido a su alto costo.

Entonces empeñó todasu creatividad para desa-rrollar un crayón que lepermitiera trazar líneasmuy anchas sin que seextinguiera antes de con-seguir el trazo completo.Al final logró superar acualquier competencia,pues el resto de crayonesdel mercado no cumpleneste requisito.

Los crayones son muysimilares a los que se co-nocen, en el medio de lasartes plásticas, como oilsticks. Por eso lo que ini-ció como una investiga-ción para la tesis de li-cenciatura en Pintura, dela Escuela de Artes Plás-ticas de la Universidad deCosta Rica (UCR), hoy de-finitivamente podría con-vertirse en una insipienteempresa especializada.

La oferta del mercadoes pobre por no decir queinexistente, dice el artis-ta, por eso la idea nace apartir de su propia nece-sidad como profesional

en el campo del muralis-mo y la pintura de granfo r m a t o.

“Los crayones que sevenden son de malísimacalidad, además de lasproporciones de pigmen-tos y aglutinantes; en elcaso del crayón tienenmucha cera y poco pig-mento”, explicó.

Por eso los artistas se-rios y comprometidos conla durabilidad de susobras los ven con recelo.

El producto ideado porRojas es efectivo y de pri-mera calidad como lo hanexpresado artistas tan re-nombrados como JoaquínRodríguez del Paso y Ro-lando Garita.

Este producto fue de-sarrollado el año pasadocon el apoyo del Centrode Gestión y Transferen-cia del Conocimiento dela UCR conocido comoPr o i n n ov a .

La Directora de la Es-cuela de Artes Plásticas,Floria Barrionuevo opinaque proyectos innovado-res como este puedenpermitir mayor acceso aimplementos artísticos,favoreciendo el interéspor estimular la produc-ción artística local.

Trazos fuertes¿Quién dijo que la in-

vestigación y el desarro-llo se restringen a lasciencias básicas o la in-geniería? La idea surgióen el 2004 con tímidosensayos de crayones queen ocasiones no produ-

cían trazo alguno o eranexcesivamente duros.

Fue hasta el año pasa-do que Rojas logró dar elpunto exacto y las pro-porciones adecuadas odeseables en un crayónceroso. Esa fue una buenanoticia para los muralis-tas ya que la mayor partede los productos de usoartístico son importadosy de muy alto costo poreso hay buenas oportuni-dades de competir con ar-tículos tan novedosos co-mo este.

De acuerdo con Rojas,el crayón ceroso logradoen las pruebas, no solotiene la cantidad adecua-da de pigmento y agluti-nante, sino que dando un

paso más, se incluyeronaceites secantes prove-nientes de semillas.

Con ellos se varió ladureza del crayón permi-tiendo así varias presen-taciones según una esca-la de dureza, similar a lade los lápices, que va des-de el 2B crayón blando,hasta el 7B crayón extrab l a nd o.

Nombre del proyecto: Crayones para pintura muralista yde gran formato.Empresa: (No existe empresa, es un proyecto personal).Año en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2005Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Limberth Rojas.

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Nombre del proyecto: Cero grasas transEmpresa: M a fa mAño en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2004Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Carmen Soto, MariaJosé Soto, Vanesa Gamboa, Betty Araya, Harold Ortiz, IlseHoffmaister, Cristian Varela

DeliciassaludablesDaniela CorreaPara El Financiero

D etrás de los bisco-chos lite, galletasexóticas y palitos

de ajonjolí (todos sin pre-servantes artificiales),existe un equipo de traba-jo conformado por tecnó-logos de alimentos, nutri-cionistas y mercadólogos,que intentan satisfacerlos paladares saludablesmás exigentes.

Industrias Mafam na-ció en enero de 1990 paracrear y desarrollar snacksdulces y salados. En el1995 lanzó al mercado unproducto único: Biscolite,bizcocho tradicional con

50% menos de grasa.En el 2002, Industrias

Mafam dejó de comercia-lizar sus productos bajola marca Mafam y redise-ña su nombre y empa-ques, utilizando comomarca Nutrisnacks Ma-fa m .

El análisis de las ten-dencias del mercado in-ternacional y nacional, yespecialmente las necesi-dades de los consumido-res son la base para la ge-neración de los novedo-sos productos, que sonreexaminados año conaño en factibilidad econó-mica, posibilidades deproducción e investiga-ción y desarrollo.

A partir de este bisco-cho lite, Industrias Ma-fam, inicia un nuevo enfo-que de negocio desarro-llando snacks saludablespara todas las generacio-nes, al recatar el sabortradicional de sus produc-tos, con recetas mejora-das: altas en fibra, bajasen grasa, fortificadas con

hierro y soya, elaboradasa partir de materias pri-mas integrales, sin pre-servantes ni colorantesartificiales; lo cual signi-ficó un gran cambio parala empresa.

El año pasado elimina-ron las grasas trans desus productos (grasas ve-getales parcialmente hi-drogenadas), que se utili-zan para prolongar la vidaútil, pero que alteran losniveles de colesterol ypropician las enfermeda-des cardiovasculares.

Hoy, la empresa ofrecemás de 17 opciones desnacks en 36 presenta-ciones diferentes. El 50%de su producción se ex-porta a Puerto Rico yCentroamérica. Durante

el 2005 se amplió la ca-pacidad de producción yempaque en un 50 %, conla compra de dos hornosy una empacadora adicio-nal.

La innovación en In-dustrias Mafam no solotiene que ver con produc-tos nuevos, también seenfoca en su mejoramien-to, ya sea eliminando oagregando elementos queenriquezcan la calidad ali-menticia de sus snacks.

Los empaques tambiéncumplen las regulacionesde etiquetado nacionalese internacionales, con lastablas nutricionales se-gún el FDA y las tablas deintercambios según la So-ciedad Americana de Dia-b é t i c os .

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Med icionesdel aire

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ONombre del proyecto: Acreditación de la Norma ISO 17025:2000 de ensayos pa-ra medición de aire.Empresa: Laboratorio de Análisis Ambiental de la Escuela de Ciencias Ambienta-les de la Universidad Nacional.Año en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2003Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Susana Rodríguez Román y Jorge HerreraM u r i l l o.

Evelyn GranadosPara El Financiero

A rduo trabajo, técnicay determinación sonlas cualidades para

lograr el éxito. Esa es lafórmula que usaron loscientíficos del Laboratoriode Análisis Ambiental de laEscuela de Ciencias Am-bientales de la UniversidadNacional (UNA) para lograrla acreditación de 25 ensa-yos, por la norma ISO17 0 2 5 : 2 0 0 0 .

Dos de esos ensayos co-rresponden a medicionesde contaminación del aire,lo que los convierte en elúnico laboratorio en Cen-troamérica en tener dichaspruebas acreditadas.

Desde sus inicios el La-boratorio tuvo claro que sumisión era la de generar in-dicadores de calidad am-biental en forma sistemáti-ca, que permitieran tomardecisiones oportunas yc o nv e n i e n t es .

Fueron dos años de ar-duo trabajo asegura JorgeHerrera Murillo, uno de losencargados del proyecto.

“Ante este reto tenía-mos la responsabilidad degarantizar que los datosque suministrábamos tu-vieran validez técnica yque fueran lo más exactosposible y eso lo lográba-mos a través de la acredi-tación”, agregó Herrera.

Las mediciones de aireacreditadas son herramien-tas indispensables paramejorar la gestión ambien-tal de las empresas y tam-

bién evaluar la efectividadde las políticas en esa ma-teria.

Con la validez técnicadel Laboratorio desde no-viembre del 2005 podrádar servicios especializa-dos no solo al Estado, sinotambién al sector privadoque así lo requiera.

La idea surgió hace dosaños y desde entonces esliderada por Herrera y Su-sana Rodríguez, funciona-rios del Laboratorio.

De acuerdo con los en-cargados esta herramientabrindará mediciones preci-sas y exactas de los nivelesde contaminación princi-

palmente en el Gran ÁreaMetropolitana.

Lo que empezó comouna necesidad se transfor-mó en un reto para estoscientíficos. Ambos asegu-ran que trazar objetivosclaros y empezar a planifi-car en función de esos ob-jetivos, les permitió alcan-zar este exitoso adelantopara nuestro país.

Además de realizar diag-nósticos sobre la concen-tración de contaminantesen el aire, también lo haceen aguas, suelos y sedi-mentos, tanto para empre-sas públicas como priva-das.

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Arqu itecturacon bambú

Nombre del proyecto: Timarai Bambú Resort.Año en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2003Año en que se concluyó el diseño: en proceso.Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Arquitecta EsperanzaG a l l e go.

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Daniela CorreaPara El Financiero

L ocalizado frente a la playade Palo Seco, Quepos, elhotel de bambú se mezcla

con los manglares. La construc-ción es amigable con el ambien-te: no contamina al prescindir demezclas, no se desperdicia mate-rial y el bambú es un recurso na-tural renovable, de rápido creci-m i e n t o.

El hotel Timarai fue inaugura-do en noviembre del año pasadoy cuenta con una capacidad para67 personas, entre bungalows yhabitaciones individuales.

¿De quién fue esta idea? Hacetres años la familia Gallego, deColombia y la Escaler, de Españavinieron a Costa Rica a realizar

un estudio, Parrita los en-cantó y atrapó irre-

m ed i a b l e m e n t e.Su plan ini-

cial era lo-

calizar el sitio ideal para unascabañas en las cuales sus ami-gos suramericanos y europeospudiesen vacacionar.

La experiencia de EsperanzaGallego con la construcción conbambú, sumada a la de Juan Car-los Gallego, miembro en Colom-bia del Bamboo Team (empresaespecializada en construccióncon esta madera, muy utilizadaen el país suramericano), repre-sentaba la solución a las necesi-dades de construcción livianaimpuestas por el suelo de la zo-na. Además el bambú es fresco,resistente a los climas tropicaleshúmedos fuertes y se mimetizacon el verde del entorno.

Para la construcción del Tima-rai fue necesaria la capacitaciónde unas 280 personas, debido alos inusuales, -pero disponiblesen el país,- materiales de cons-trucción. Para las paredes exter-nas se reforzó con calfitice, unamezcla de cal, cemento de cenizavolcánica y tierra, entres otros.

En los 1.500 metros de pro-yecto hay un restaurante, bar,piscina y una tienda de souve-nirs, colombianos, ticos y espa-ñ o l es .

En la actualidad laboran 16personas de la localidad en elmantenimiento del hotel. Desdecamareras, hasta las personasque se dedican a revestir el bam-bú con una mezcla de cera deabejas y linaza, para mantenerlolibre de plagas y darle un aspec-to fresco.

La inversión en el Resort fuede casi US$3 millones, que pudohaber sido un 30% mayor de nohaberse utilizado los materialesm e n c i o n ad os .

Haciendo completo uso de sunombre -Timarai significa "Tie-rra, mar y aire"-, uno de losatractivos del hotel es la posibili-dad de practicar el parapending.Uno de los planes futuros es elestablecimiento de una escuelapara este deporte. Y los planesno terminan ahí, durante esteaño se realizará la construcciónde un nuevo edificio de habita-c i o n es .

Este proyecto ganó durante el2005 el premio a la ExcelenciaInmobiliaria René Frank, en lacategoría Turismo, otorgado porla Cámara Costarricense de Co-rredores de Bienes Raíces (CC-CBR).

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Un museode sillasDaniela CorreaPara El Financiero

T rono, bancos o cu-rul romano. En la si-lla descansa la his-

toria del diseño y, porqué no, reposa gran partede lo que representa lacomodidad para el ser hu-m a n o.

Más de 61 sillas con-forman El Museo del Dise-ño de Euromobilia. Algotan cotidiano como lo queutilizamos para sentar-n os .

Este museo es únicoen Centroamérica, y re-sultado de una tendenciade finales del siglo XX enla cual colecciones de ar-te eran convertidas enmuseos, como el MOMA yel Getty.

Además, en otras par-tes del mundo, -principal-mente Europa y EstadosUnidos, es común queempresas de diseño ten-

gan su propio museo, pa-ra educar respecto a laimportancia e historia deeste. Tal es el caso de em-presas inmobiliarias co-mo Vitra y Knoll (recono-cidas en el mundo, y re-presentadas en CostaRica exclusivamente porEu r o m o b i l i a .

Un promedio de 600personas asistieron allanzamiento, entre loscuales se encuentran di-señadores, arquitectos y,en general, los que apre-cian el arte en el diseño.

Una de las particulari-dades del Museo es quealgunas de sus obras es-tán a la venta. Estamoshablando de sillas diseña-das por artistas comoJean Pouvré, cuyos dise-ños han alcanzado la su-ma de US$136.800 en su-bastas de Sotheby's.

Las sillas son propie-dad de la compañía, lacual se encarga de aseso-

rar, diseñar, fabricar einstalar mobiliario, sien-do la primera empresa deeste tipo en el país con20 años de experiencia,que cumplirán este año.

En el museo tambiénse realizan exposicionesde fotografía.

El año pasado exhibióuna colección de Chris-tian Coigny, fotógrafosuizo de personalidadescomo Spike Lee (directorde cine), Frank Gehry (ar-quitecto), David Cooper-field (mago), Sting (can-tante) y Francis Ford Cop-pola (director de cine),sentados en sillas queellos mismos selecciona-ron según sus personali-d ad es .

Este museo pretendefomentar la investiga-ción, colección y promo-ción del diseño.

Además, sus 242 m2son de consulta para es-tudiantes, arquitectos ydiseñadores en temas co-mo historia de los mue-bles y el diseño.

Este aporte a la cultu-ra se materializa al poneral alcance obras de reco-nocidos artistas interna-cionales y además dar aconocer las obras de na-cionales como Fabio He-rrera, Guillermo Conte,Alejandro Villalobos.

Nombre del proyecto: Museo del Diseño de EuromobiliaEmpresa: Eu r o m o b i l i aAño en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2002Año en que se concluyó el diseño: 2003Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Judko Rosenstock, Vi-cepresidente de Euromobilia.

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Call center méd icopara PYMEDaniela CorreaPara El Financiero

L as enfermedades noconocen horas nidías de la semana, y

a pesar de que parece al-go muy lógico nadie habíadesarrollado un sistemacomo MedicAll.

Cuando Medceutical seaventuró en el campo delos clubes de inversión ensalud, a principios del2004, se encontró con unnicho sumamente satura-do y evidentemente conuna fuerte competencia.

MedicAll es un callcenter de atención médi-ca a domicilio para em-

presas. Es uno de los ser-vicios que brinda la em-presa Medceutical.

Este servicio permite alos empleados tener unmédico disponible cual-quier día de la semana, acualquier hora. Ya sea enla empresa o casa de ha-bitación, con acceso di-recto, sin tener que espe-ra una cita.

El negocio fue ideadoespecialmente para lasPYME, para las cuales eramuy difícil contar con unmédico constante en lasi n s t a l a c i o n es .

MedicAll cubre medici-na general. En caso de en-fermedad el trabajadorllama a un número gratui-to especial y el despacha-dor ingresa los datos enun sistema llamado AL-PHA que permite la iden-tificación y localizacióndel paciente. Después eldespachador se comuni-can con algun médicos,quien asiste al enfermo.

En atención a la ley N.°

7600 para igualdad deoportunidades, las perso-nas que atienden en el ca-ll center son personas dela comunidad con algunad i s c a p a c i d ad .

Cumplido el servicio seregistra la visita en el sis-tema. Al final, el despa-chador llama al pacientepara verificar la consultay la calidad de esta.

Para el patrono, una delas ventajas de este siste-ma es que reduce el nú-mero de incapacidades,debido a la rápida aten-ción y tratamiento deltrabajador enfermo. Ade-más, no solo una personaenferma puede llamar yaque las consultas tam-bién pueden ser preventi-vas.

Para Medceutial sucontribución a la saludestá directamente rela-

cionada con el desarrollodel país, ya que las em-presas situadas por deba-jo del umbral de empleode 100 trabajadores re-presentan un 98% del to-tal de las empresas delpaís; es decir, gran partede la base porductiva.

MedicAll cobra un feemensual a las empresaspor una cantidad determi-nada de pacientes, laGold (visita a la empresa)y la Platinum (visita a lacasa). Los empleadospueden hacer uso del mé-dico la cantidad e vecesque crean necesario.

Con este sistema ga-nan todos: los empleados,los patronos y los médi-cos, quienes llegan a ga-nar dos veces más de lamediana del mercado, conun costo tres veces infe-rior para los clientes.

Nombre del proyecto: Med i c A l l .Empresa: Med ce u t i ca l .Año en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2004Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Roberto Saad, Presi-dente de MedicAll.

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Nombre del proyecto: Licenciamiento para la comercializa-ción del producto frituras de piña.Empresa: Proinnova, Centro Nacional de Ciencia y Tecnolo-gía de Alimentos (Cita) y Caminos del Sol.Año en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2005Año en que se concluyó el diseño: 2005Año de implementación: 2005-2006

Frituras consabor a piña

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Evelyn GranadosPara El Financiero

L os investigadores costarricen-ses tienen los ojos muy abier-tos y su mente trabajando en

aprovecharlo todo. El Centro Nacio-nal de Ciencia y Tecnología de Ali-mentos (Cita) desarrolló un nuevoprocedimiento basado en tecnologíaf r a n c es a .

Esta tecnología permite hacer fri-turas a partir de frutas tropicales co-mo la piña. La nueva versión de fritu-ras absorbe un 40% menos grasaque una papa tostada.

El producto será producido para laventa por la empresa de capital na-cional Caminos del Sol. El Centro deGestión y Transferencia del Conoci-miento, Proinnova de la Universidadde Costa Rica (UCR) apoya el procesode comercialización.

De acuerdo con los involucrados"esta nueva modalidad de relaciónentre las universidades y las empre-sas puede aumentar la capacidad deinnovación del sector productivo na-cional".

Además dotará de más armas a losproductores y comercializadores na-cionales para afrontar el reto de lacompetitividad global.

Se espera que el producto estédisponible a más tardar el próximoaño y que se coloque con éxito tantoen el mercado local como en Cen-troamérica, pues los bocadillos sonuna línea de alto consumo.

Una ventaja con respecto a otrasfrituras es que el proceso requiere eluso de componentes con mayor gra-do de azúcar lo que permite freírlasin que se caramelice. Serán crujien-tes aunque el porcentaje de aceiteutilizado es muy bajo.

El producto está en fase experi-mental pues aún se realizan análisisde costos y mercado por parte de Ca-

minos del Sol. Sin embargo, la expec-tativa es grande y la empresa semuestra muy positiva sobre los re-sultados de la comercialización.

El beneficio no solo es para quie-nes promueven la investigación local,también los horticultores del país po-drán darle un valor agregado a sup r od u c c i ó n .

Caminos del Sol desarrollará em-paques y logos. Mientras tanto los in-vestigadores continúan haciendopruebas con otras frutas como elmango y la papaya para ampliar laoferta y extender los beneficios aotros productores.

Si las hojuelas de piña resultanrentables, la empresa deberá pagarlea la UCR un costo fijo por unidad pro-ducida como compensación por la ex-plotación del procedimiento.

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Nombre del proyecto: Lov e m a r ksEmpresa: Tribu Nazca Saatchi & SaatchiAño en el que se comenzó a gestar el proyecto: 2000Año en que se concluyó el diseño: Teoría en evoluciónco n s t a n t e.Año de implementación: 2005Responsable de la implementación: Jorge Oller,presidente de Tribu.

Amor porlas marcasDaniela CorreaPara El Financiero

" Definimos un Love-mark como una mar-ca que inspira leal-

tad más allá de la razón.Marcas que han migradodel mercado, al corazónde una cultura", afirmaJorge Oller, presidente dela agencia de publicidadTr i b u .

Hace cinco años, enNueva Zelanda, Kevin Ro-berts, CEO Mundial deSaatchi & Saatchi, acuñóel término después de unaexperiencia personal, que

pasó de su corazón a sucerebro, para transformar-se en una propuesta denegocios tan poderosa quele dio la vuelta al mundohasta llegar al país.

La idea es única e inte-gral. Incentiva la sobrevi-vencia de las empresasmediante la lealtad a unamarca, en una época en lacual se pensaba que estase encontraba en extin-ción. Al mismo tiempo,inspira a las empresas atransformarse. Desde suliderazgo, gerencias y re-cursos humanos hasta eldiseño de los productos,ya que una marca no pue-de llegar a ser buena sitodo lo que la rodea no loes también.

Tribu es fruto de estateoría que adaptó des-pués de una serie de es-tudios para ser creada enCosta Rica. Esta adapta-ción cultural no siguió latípica tendencia de bus-car diferencias, sino simi-

litudes, ya que Lovemar-ks está basado en lossentimientos, y no existenada más universal en elm u nd o.

El consumidor compray la gente vive. El consu-midor realiza transaccio-nes y las personas esta-blecen relaciones. Me-diante los Lovemarks sepuede hacer que el con-sumidor establezca unarelación con el productoy su marca. Es el ser hu-mano el centro de los ne-gocios, y no simplementeel consumidor.

Inspirados por la teo-ría, desde una perspecti-va empresarial, en Dema-sa se redefinió la misióna "Alimentar la vida", ya

que no solo es necesariobrindar un producto debuena calidad, sino queestos pueden mejorar lacalidad de vida de laspersonas.

Las compañías quehoy se visualizan comoLovemarks lo hacen conla responsabilidad de serintegrales y hacerlo des-de las raíces de sus em-presas; es decir, las per-sonas que las confor-man.

Credomatic, BAC SanJosé, Nissan, Ulatina,Rostipollos, HB Fuller,Epson, Audi, Pipasa yWhirlpool, pueden dartestimonio de los benefi-cios de trasladar el amora los negocios.

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